estudio técnico compañía aeropapel

ESTUDIO TÉCNICO COMPAÑÍA AEROPAPEL

DORA ELENA AGREDO ANACONA JENNIFFER IVONNE GONZÁLEZ

IVÁN MAURICIO JURADO JOBHANA ANDREA MUÑOZ

MARÍA ALEJANDRA MARTÍNEZ DANY FABIÁN ORDÓÑEZ

PRESENTADO A: JORGE ARBEY TOBAR

UNIVERSIDAD DEL CAUCA FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS POPAYÁN

2012

CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN………………………………………………………………..... 1

OBJETIVOS………………………………………………………………………. 2

IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA…………………………………………. 3

CAPÍTULO I: ESTUDIO DE MERCADO………………………………………. 4

CAPÍTULO II: ESTUDIO TÉCNICO…………………………………………….

Tamaño del proyecto 1 Variables determinantes del proyecto 2 Capacidad instalada 3 Capacidad utilizada 4 Programación de la producción

Localización 1 Macrolocalización 2 Microlocalización

Ingeniería del proyecto 1. Producto 2. Proceso 3. Materiales e insumos 4. Equipos 5. Herramientas u otros elementos afines 6. Personal 7. Edificio 8. Distribución de planta

Programa para la ejecución del proyecto 1 Actividades 2 Programación de la fase de inversión 3 Gastos de la ejecución del proyecto

Conclusiones del Estudio Técnico

8

8 8 8 9 9

13 13 14

20 20 21 27 29 29 30 33 33

35 35 37 41

42

CAPÍTULO III: ANÁLISIS Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS…………..

Productividad y Capacidad: Estaciones en Serie 1 Productividad estándar para cada estación 2 Teóricamente para la situación actual (con Cinco operarios) 3 Experimentalmente para la situación actual (con 5 operarios) 4 Teoría vs. Práctica

Productividad y Capacidad: Estaciones en Serie y en Paralelo

Mejoramiento Radical del Proceso

43

43 43 43 46 49

51

53

CAPÍTULO IV: CONTROL DE CALIDAD………………………………………

Características de Calidad

Aplicación de las Herramientas de Control de Calidad 1. Histograma 2. Diagrama de Dispersión 3. Diagrama de Pareto

55

55

56 56 59 60

CAPÍTULO V: CONTROL DE INVENTARIOS…………………………………

Punto de Reorden

Lote económico

62

62 63

BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………… 66

1

INTRODUCCIÓN En el diseño del presente estudio de factibilidad de la Compañía Aeropapel, se plantearon y se evaluaron criterios fundamentados en el proceso de fabricación de aviones de papel, con el fin de establecer la viabilidad para la creación de la Empresa en la ciudad de Popayán. Se realizó un estudio de mercadeo para determinar la mezcla de marketing (producto, precio, plaza y promoción), asimismo un estudio técnico con el fin de pronosticar la demanda, volumen de producción, el lugar de ubicación tanto a nivel general como específico, y la ingeniería del proyecto donde se describen los procesos, productos y materiales necesarios para la ejecución del mismo. Con todo lo anterior, lo que se desea lograr es la verificación de la transferencia de los conocimientos adquiridos en el área de producción a la práctica.

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OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Determinar la viabilidad de crear en la ciudad de Popayán una empresa que se dedique a la producción de aviones de papel desde el punto de vista del aspecto técnico. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Determinar el tamaño del proyecto (capacidad de producción). Establecer el lugar donde se ubicará el proyecto. Identificar los materiales, equipos y personal a utilizar en la Compañía Aeropapel. Diseñar la distribución de la planta de producción de la empresa. Estipular los costos de inversión que se requieren para la ejecución del proyecto.

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IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA

Razón Social:

Logotipo:

Objeto Social:

La Organización se dedica a la producción y comercialización de aviones de papel con fines recreativos. Nuestra meta es ofrecer a nuestros clientes en Popayán los mejores productos para la diversión de sus hijos. Misión

La Compañía Aeropapel es una organización dedicada al negocio del entretenimiento, para lo que cuenta con personal capacitado y procesos estandarizados, que permiten generar nuevas formas de juego en la comunidad infantil. Visión

La Compañía Aeropapel tiene proyectado para el año 2020 ser una organización líder en el sector del entretenimiento infantil alternativo en la ciudad de Popayán.

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CAPÍTULO I: ESTUDIO DE MERCADO

PRODUCTO

El producto que la Compañía Aeropapel ofrecerá son cajas de aviones de papel, los cuales constarán de 12 unidades. Se tomó la decisión de entregarlo de esta manera por tres razones:

1. Es mucho más cómodo para los consumidores el comprar los aviones en cajas. 2. Hace más fácil el proceso de almacenamiento para los trabajadores. 3. Se reduce el riesgo de dañar los aviones de papel en el momento en que se

encuentran en la bodega o cuando se colocan en los vehículos que los transportarán hasta los clientes que los compran en grandes volúmenes.

Nota: En este punto es importante advertir que para todos los cálculos realizados respecto al Tamaño del proyecto, no se toma en cuenta la fase empaque (no existe una estación u operario que se encargue de ese procedimiento), pero para efectos de determinar la Ingeniería del proyecto si se aborda este tema.

PRECIO

La forma que se utilizó para establecer el precio de venta del producto que ofrece la compañía consistió en calcularle el 180% al costo variable de cada caja de aviones por doce unidades, para ello a continuación se presentarán las tablas que resumen el costeo realizado.

Tabla No. 1: Costos Variables Unitarios

Descripción Cantidad requerida por

producto Costo por producto

Hojas de papel tipo bond 12 $334,2

Cajas de cartón 1 $300

Mano de obra variable $2500

Total Costo Variable por Producto $3134,2

Fuente: Elaboración propia

Tabla No. 2: Costos Fijos

Descripción Cantidad Costo mensual

Personal de Administración y Ventas 1 $650.000

Servicios públicos - $200.000

Alquiler del local 1 $500.000

Total Costos Fijos al Mes $1’350.000

Total Costos Fijos al Año $16’200.000


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DEMANDA

Según las proyecciones realizadas para este Estudio Técnico, la demanda crecerá a un ritmo del 1% anual hasta el año cuatro, y para el quinto año se utilizó la Técnica de Regresión Lineal para pronosticarla. Se decidió usar este método debido a que disponemos de datos “históricos” de las variables dependiente (Demanda) e independiente (Precio y Gastos de Publicidad, respectivamente). Con el objetivo de determinar si existe o no relación entre los factores mencionados anteriormente, ingresamos los datos en el sistema POM, obteniendo los siguientes resultados: 1. Demanda vs. Precio

Tabla No. 3: Precio vs Demanda

Año Precio Demanda

1 $5641,56 9000

2 $5810,81 9090

3 $5985,126 9181

4 $6164,67 9273

5 $6349,62 9370


Figura No. 1: Pronósticos de la de Demanda para el quinto año a partir de los

Precios


Año 5: 9370

8950

9000

9050

9100

9150

9200

9250

9300

9350

9400

De

man

da

Precio

El precio efectivamente está afectando la Demanda del producto que ofrece la Compañía Aeropapel, puesto que el Coeficiente de Correlación (r = 1) lo confirma. Además se debe decir que su relación –aunque teóricamente debería ser inversamente proporcional- es directa, es decir que a pesar de que se aumente el precio, la demanda del producto incrementa año con año.

El Precio de Venta corresponde al 139% de los costos variables

del producto. Los gastos de publicidad para el primer año serán de $3’733.000 y crecerán al 3% anualmente.

Demanda = 6057,7611 + 6349,62Precio =6140 + 1,12(6349,62) = 9370 cajas de aviones/año

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2. Demanda vs. Gastos de Publicidad Tabla No. 4: Publicidad vs Demanda

Al igual que el precio, los Gastos de Publicidad si determinan la Demanda del producto que ofrece la Compañía Aeropapel, ya que el Coeficiente de Correlación de 0,9999 lo demuestra. A continuación se puede ver que casi todos los puntos de la gráfica pasan por la recta que se obtuvo en el sistema POM.


Figura No. 2: Pronósticos de la de Demanda para el quinto año a partir de los

Precios


Entonces, podemos concluir que dado que la variable que más influye en el comportamiento de las ventas, o la que mayor fuerza tiene en la determinación de la demanda es los Precio (con un ajuste perfecto), el número de cajas de aviones de papel (por doce unidades) que demandará el segmento de mercado que atienda la Compañía en la localidad patoja será de 9370 para el año cinco.

$3’733.000

$3’844.990

$3’960.399,7

$4’079.149,891

$4’201.524,388

0 1 2 3 4 5 6

De

man

da

anu

al

Número de años (Gastos en publicidad)

Año 5: 9418

Año Gastos de Publicidad

Demanda

1 $3’733.000 9000

2 $3’844.990 9090

3 $3’960.399,7 9181

4 $4’079.149,891 9273

5 $4’201.524,388 9418

Demanda = 6057,0985 + 0,0008Publicidad = 6057,0985 + 0,0008(4’201.524,388) =9418 cajas de aviones/año

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OFERTA

Las acciones de marketing se deben orientar a posicionar nuestro producto en la mente del comprador, ya que en sexto semestre del programa de Administración de Empresas existen aproximadamente otras siete empresas que se dedicarán a la producción de aviones de papel, y a pesar de que los modelos ofrecidos son diferentes al de la Compañía Aeropapel, no se puede olvidar, que dichas organizaciones son nuestra competencia y que sus productos son sustitutos al nuestro, por lo que se deben buscar formas de diferenciarnos de ellas para llegar a ser los proveedores preferidos por los clientes. COMERCIALIZACIÓN

El producto que fabrica y comercializa la Organización se expenderá de forma directa, por ello se ubicará en un local comercial ubicado en el Barrio El Centro, el cual cumple los requerimientos de ubicación ideal dispuestos por los socios de la empresa. Se eligió este método de Venta directa porque consideramos que nos sería apropiado utilizar intermediarios para llegar al cliente final sino hacerlo directamente, disminuyendo así los costos que pudiesen surgir como efecto de la utilización de distribuidores o agentes intermedios. PROMOCIÓN

Para la promoción del producto se contará con una inversión de publicidad para el primer año de $3’733.000, la cual constará de:

- Dos pasacalles por valor de $75.000 cada uno por seis meses, más $15.000 del diseño de dichos pasacalles.

- Mil volantes por un costo de $220.000 cancelables cada tres meses.

- Un aviso por cuatro días en el periódico El Tiempo equivalentes a $28.000.

Finalmente, es importante mencionar que los gastos de publicidad aumentarán aproximadamente a razón del 3% anualmente.

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CAPÍTULO II: ESTUDIO TÉCNICO

TAMAÑO DEL PROYECTO

Determinaremos el tamaño del proyecto teniendo en cuenta el análisis a realizar de las variables que influyen en la consecución del proyecto e identificando aquellas que limiten la capacidad de producción y por ende el tamaño del proyecto. La unidad de medida a utilizar para determinar la capacidad de producción es cajas de aviones por año.

1. Variables determinantes del proyecto

Con el fin de determinar el tamaño del proyecto, a continuación se analizan cada una de las siguientes variables:

Dimensión y características del mercado

Para el presente estudio técnico es de vital importancia el estudio de la demanda como variable que limita la capacidad de producción, puesto que ésta nos determina en gran medida lo que podemos producir y vender.

Costos de inversión y operación / Financiamiento del Proyecto

Para este proyecto los costos de inversión y operación son relativamente económicos alrededor de $48.073.400 para el primer año. Esto se debe a que las herramientas y los materiales son de fácil adquisición. Pero es considerado un factor limitante para el desarrollo del proyecto ya que no se cuenta con el presupuesto requerido y tal vez podríamos encontrar dificultades para la financiación del proyecto.

Tecnología del proceso productivo.

- Know how: Como los productos son elaborados a mano, la experiencia y habilidad que desarrollen las personas, se convierte en un activo intangible y su productividad determina el tamaño del proyecto.

2. Capacidad instalada

Debido a que los productos que se van a elaborar serán hechos a mano, la capacidad instalada dependerá de la productividad de la persona que está a cargo de cada estación. Se debe anotar que se espera que la capacidad instada con cambie en los primeros cinco años de vida de la Compañía, puesto que no se contratará más personal.

Nota: Para efectos de todos los cálculos vamos a tomar la Capacidad Instalada y Productividad hallados de manera experimental –cinco operarios, uno en cada estación-, porque ésta es mucho más exacta y cercana a la realidad. Y, los turnos de trabajo serán de 8 horas diarias de lunes a viernes y 4 horas los sábados, los domingos no se trabajará. (Ver Tabla No. 22: Productividad Experimental, Pág. 46).

9

Tabla No. 5: Capacidad Instalada

Cajas de

Aviones / mes Cajas de

Aviones / año

Capacidad de Diseño 960 11.520

Capacidad Efectiva 840 10.080

Capacidad Real 819 9.828


3. Capacidad utilizada

La capacidad utilizada de la Compañía Aeropapel está determinada por el número de productos que se deberán elaborar y se esperan vender en cada uno de los años (Ver Tabla No. 7: Planeación Agregada, Pág. 12), éstas se relacionan a continuación:

Tabla No. 6: Capacidad Utilizada y Eficiencia del Sistema

Año Capacidad Utilizada Capacidad Instalada Eficiencia del Sistema

1 7593 / 11.520 = 65,91%

2 9090 / 11.520 = 78,91%

3 9181 / 11.520 = 79,69%

4 9273 / 11.520 = 80,49%

5 9370 / 11.520 = 81,3%


Para el primer año tan sólo se utilizó el 65, 91% de la capacidad instalada de diseño total que tiene la Compañía y, año con año este porcentaje va en incremento hasta que la eficiencia del sistema alcanza el 81,3% en el quinto año, con lo cual la capacidad ociosa o no utilizada disminuyó considerablemente respecto al año inicial.

4. Programación de la producción

Con el fin de programar la producción para los próximos cinco años, hemos decidido realizar la Planeación Agregada anual utilizando la técnica de Programación Lineal, y tomando como base la demanda pronosticada (Ver Pág. 5) y el Plan de Capacidad (Ver Pág. 9) de cada período de tiempo. A continuación presentamos los enunciados que representarán las restricciones de la programación lineal:

1) La demanda anual de los productos de la Compañía Aeropapel será de: - 9000 cajas de aviones de papel para el Año 1 - 9090 cajas de aviones de papel para el Año 2 - 9181 cajas de aviones de papel para el Año 3 - 9273 cajas de aviones de papel para el Año 4 - 9418 cajas de aviones de papel para el Año 5

2) Cada año como mínimo se deben producir 5000 cajas de aviones

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3) Como la organización se dedica a producir un solo tipo de avión, puede producir hasta cinco cajas de aviones por hora (11.520 al año)

4) El presupuesto para la producción de cajas de aviones de papel en el primer año será de $40’000.000, y para los siguientes años será tomado el saldo final obtenido del Flujo de Caja que se presentará en la Tabla No. 8.

Como ya tenemos las restricciones, ahora se expondrán los modelos matemáticos que al ser resueltos nos dirán cuánto se debe producir en el año, es decir que de ahí se obtendrán las cifras de la Planeación Agregada:

Año 1

Máx UT = 5641,56A - 3134,2A - 16’200.000

2517,36A - 16’200.000

Sujeto a:

1. A ≤ 9000

2. A ≥ 5000

3. A ≤ 11.520

4. 3134,2A + 16’200.000 ≤ 40’000.000

3134,2A ≤ 23’800.000

5. A ≥ 0 y Z

Año 2

Máx UT = 5810,81A - 3228,23A - 16’686.000 2582,58A - 16’686.000

Sujeto a: 1. A ≤ 9090

2. A ≥ 5000

3. A ≤ 11.520

4. 2582,58A + 16’686.000 ≤ 51’275.007,59 2582,58A ≤ 34’589.007,59

5. A ≥ 0 y Z

Precio de Venta Unitario

A ≤ 23’800.000

3134,2

Solución: 3134,2A ≤ 23’800.000

A = 7593 cajas de aviones

A ≤ 34’589.007,59

2582,58A

Solución: 2582,58A ≤ 34’589.007,59

A = 13.393 cajas de aviones

Costo Variable Unitario

Costo Fijo Anual

Demanda anual

Requerimiento de Producción Anual

Capacidad Instalada anual

Presupuesto Año 1

11

Año 3

Máx UT = 5985,126A - 3325,07A – 17’186.580 2660,056A - 17’186.580

Sujeto a: 1. A ≤ 9181

2. A ≥ 5000

3. A ≤ 11.520

4. 2660,056A + 17’186.580 ≤ 58’192.177,67 2660,056A ≤ 41’005.597,67

5. A ≥ 0 y Z Año 4

Máx UT = 6164,67A - 3424,82A – 17’702.177,4 2739,85A - 17’702.177,4

Sujeto a: 1. A ≤ 9273

2. A ≥ 5000

3. A ≤ 11.520

4. 3424,82A + 17’702.177,4 ≤ 65’568.949,70 3424,82A ≤ 47’866.772,3

5. A ≥ 0 y Z

Año 5

Máx UT = 6349,62A - 3527,57A – 18’233.242,72 2822,05A - 18’233.242,72

Sujeto a: 1. A ≤ 9370

2. A ≥ 5000

3. A ≤ 11.520

4. 2822,05A + 18’233.242,72 ≤ 73’440.494,21 2822,05A ≤ 55’207.251,49

5. A ≥ 0 y Z Con el fin de realizar el Flujo de caja, para el primer año los socios realizaron unos aportes por total de $45’000.000, de los cuales $40’000.000 se tienen como presupuesto para elaborar los productos que ofrece la Compañía Aeropapel. Para calcular este saldo inicial tomamos como referencia la cifra de la Inversión total (Ver Gastos de ejecución del proyecto, Pág. 40) y entre los egresos se descuenta el valor de los equipos y herramientas que se utilizarán en la organización en el año inicial, correspondientes al rubro de los otros egresos no operativos.

A ≤ 41’005.597,67

2660,056

Solución: 2660,056A ≤ 41’005.597,67


A ≤ 47’866.772,3

3424,82

Solución: 3424,82A ≤ 47’866.772,3


A ≤ 55’207.251,49

2822,05

Solución: 2064,41 A ≤ 55’207.251,49


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Tabla No. 7: Planeación Agregada

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Cajas de Aviones

7593 9090 9181 9273 9418

Aviones (Unidades)

91.116 109.080 110.172 111.276 113.016


Tabla No. 8: Flujo de Caja

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

INGRESOS

Saldo Inicial $ 45.000.000 $ 44.794.384,48 $ 51.275.007,59 $ 58.192.177,67 $ 65.568.949,70

Ingresos por Ventas $ 42.836.365,08 $ 52.820.233,81 $ 54.949.487,75 $ 57.165.123,39 $ 59.495.990,77

Otros ingresos $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

TOTAL INGRESOS $ 87.836.365,08 $ 97.614.618,29 $ 106.224.495,34 $ 115.357.301,06 $ 125.064.940,47

EGRESOS

Planta fija $ 7.800.000 $ 8.034.000,00 $ 8.275.020,00 $ 8.523.270,60 $ 8.778.968,72

Alquileres $ 6.000.000 $ 6.180.000,00 $ 6.365.400,00 $ 6.556.362,00 $ 6.753.052,86

Servicios públicos $ 2.400.000 $ 2.472.000,00 $ 2.546.160,00 $ 2.622.544,80 $ 2.701.221,14

Materiales y Mano de Obra Variable $ 23.797.980,60 $ 29.344.610,70 $ 30.527.467,67 $ 31.758.355,86 $ 33.053.550,90

Compra de equipos y herramientas $ 2.744.00 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Otros egresos no operativos $ 300.000 $ 309.000,0 $ 318.270,0 $ 327.818,1 $ 337.652,6

TOTAL EGRESOS $ 43.041.980,60 $ 46.339.610,70 $ 48.032.317,67 $ 49.788.351,36 $ 51.624.446,27

SALDO FINAL $ 44.794.384,48 $ 51.275.007,59 $ 58.192.177,67 $ 65.568.949,70 $ 73.440.494,21


LOCALIZACIÓN

1. Macrolocalización

Para el proyecto se realiza un análisis a nivel general en el cual se determinan criterios que permitan definir el lugar geográfico en donde se estima quedará el mismo. Dentro de los factores que inciden en la decisión sobre la ubicación del proyecto se encuentran:

- Accesibilidad y cercanía al mercado objetivo de la empresa: El mercado meta al cual se dirige el producto en nuestro caso es la ciudad de Popayán, que cuenta con las condiciones necesarias para facilitar su comercialización, promoción y distribución de las cajas de aviones de papel.

- Fuentes abastecimiento: Se refieren a los principales proveedores de nuestras materias primas, quienes gracias a la ubicación geográfica del proyecto, nos permiten acceder a ellas cómodamente. Nuestros proveedores claves se encuentran en la zona urbana del Municipio de Popayán y son:

Dispacauca: Suministra las resmas de bloc necesarios para la fabricación de los aviones y se ubica en el barrio Empedrado de la ciudad de Popayán.

Cartón de Colombia S.A: Proveedora de las cajas de cartón donde serán empacados los doce aviones. Está localizada en el norte de la ciudad de Popayán.

De esta forma, encontramos que la Compañía Aeropapel quedaría ubicada en el Municipio de Popayán, capital del Departamento del Cauca, dado que esta localización satisface los factores que se tuvieron en cuenta para su determinación.

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Figura No. 3: Macrolocalización de la Compañía Aeropapel Mapa referencial de ubicación del Municipio de Popayán

Fuente: www.popayán.gov.co

2. Microlocalización

2.1 Características de las zonas para escoger la Microlocalización

Localización Urbana:

Permite contar con mejores sistemas de transporte, tanto de materiales y productos como de empleados y operarios.

Mejor mercado laboral: Entre más grande sea la ciudad, mejor será el mercado laboral y mayores las posibilidades de obtener la mano de obra que requiere la empresa.

Localización de las entidades financieras hecho que facilita la obtención de recursos financieros para la empresa.

Servicios municipales: La existencia de servicios municipales, agua, luz, teléfono, recolección de basuras, alumbrado público, etc., en muchas ocasiones se constituye en determinante de la ubicación de una empresa.

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Localización rural:

Impuestos más bajos y menores restricciones.

Poseen sistemas de transporte adecuados.

Cuentan con los mercados laborales de las ciudades y los mercados locales para los bienes y servicios.

Menor costo de los terrenos.

Disponibilidad de servicios públicos y menores costos de los mismos.

Cuenta con sistemas de vías adecuados.

Entonces, por lo expuesto anteriormente, la localización de la Compañía Aeropapel debe ser urbana, ya que las características presentadas para la localización rural la alejan de lo que en el proyecto se consolida como su target. Por el contrario las características de la localización urbana cumplen con todas las expectativas.

2.2 Criterios para la evaluación

A continuación presentamos los criterios que la alternativa elegida debe cumplir, aunque también mostramos unos criterios cuyo cumplimiento no es estricto pero que representan un peso importante para tomar la decisión en el momento de evaluar las alternativas. Criterios imperativos para la evaluación

- Área: De acuerdo a la capacidad de nuestro proyecto y teniendo en cuenta el espacio físico que ocuparán las instalaciones -oficinas, sala de ventas, bodegas, baños, entre otros-, para efectos de comodidad y logística interna, el área del local (casa) donde se ubicará la Compañía Aeropapel debe ser mínimo de 238 m2.

- Costo del alquiler: Se requiere que el costo del alquiler sea de máximo $500.000 mensuales, esto para garantizar la competitividad en costos con respecto a la competencia, y por ende el desarrollo de las actividades del proyecto y la perdurabilidad de la empresa en el mercado.

- Ubicación en la zona urbana de Popayán: Al estar en un mercado tan competitivo y en constante evolución como lo es el mercado payanés, cualquier diferencia en costos o cercanía a los centros de mayor convergencia de la población donde se concentra el mercado meta, puede ser utilizada para posicionarse en uno de los primeros puestos del ranking del sector, es por ello que es de suma importancia que la empresa se localice en la zona urbana de Popayán. Y luego, una vez ubicados en la ciudad, la elección del punto exacto donde se establecerá la actividad productiva debe ser acorde a las necesidades de crecimiento del proyecto determinadas por los estudios de mercado, razón por la cual se definió que el establecimiento deberá ubicarse en un Local Esquinero (cuarto criterio obligatorio) que cumpla con los requerimientos del espacio.

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Criterios deseables para la evaluación

Teniendo en cuenta los objetivos que se han planteado con la creación de la Compañía, los cuales se irán alcanzando a medida que se desarrolle la actividad productividad, se han planteado cinco criterios deseados que satisfacen los requerimientos y que serán la base fundamental para la elección del sitio definitivo donde se ubicará la organización.

- Seguridad: La seguridad constituye un factor muy importante para la organización, ya que por ningún motivo se debe colocar en riesgo las actividades cotidianas de la organización y la permanencia de esta, es por tal razón que la alternativa a elegir debe estar localizada en un sector que brinde confianza, donde no se esté expuesto a ningún tipo -o al menor número posible- de riesgos, en especial de hurtos, ya que dentro de la “Fábrica” de la Compañía Aeropapel se encontrarán artículos de valor, además de que los clientes se deben sentir seguros cuando se dirijan a nuestro punto de venta.

- Disponibilidad y economía de los servicios públicos: A pesar de que en el proceso productivo no se utiliza ningún tipo de máquina para la elaboración del producto de la compañía, por salubridad es vital que se cuente con los servicios públicos mínimos como acueducto y alcantarillado (indispensables para hacer el aseo y el funcionamiento del baño), energía eléctrica (para garantizar una iluminación apropiada) y telefonía fija (para comunicarnos por esta vía con clientes y proveedores). De igual manera, es vital que dichos servicios públicos sean –relativamente- de bajo precio para poder cumplir con los límites en el valor de los costos fijos que se planteó la organización.

- Ubicación en el centro de la ciudad de Popayán: Debido a que esta es una zona netamente comercial, en términos de competitividad, se convertiría en factor estratégico el poder localizar la fábrica en este lugar, ya que de una forma u otra, en las partes aledañas se concentran los clientes reales y potenciales del producto, según indican los estudios de mercado realizados.

- Parqueadero disponible: Se debe contar con un parqueadero que facilite la comodidad para el cliente, y de esta manera brindarle todos los medios necesarios para que la satisfacción de éste sea la máxima posible. Por otro lado, como en la Compañía Aeropapel se manejarán altos volúmenes de materia prima, se hace necesario disponer de un área donde se puedan ubicar los vehículos encargados de su transporte, al igual que para los autorizados para llevar los pedidos al por mayor que realicen los clientes.

- Fácil acceso: Con el fin de facilitar el acceso de los clientes externos e internos a la organización, además del ingreso y salida de las materias primas y productos terminados, respectivamente, se determinó que en la carrera y/ó calle donde se ubica la Compañía Aeropapel, deberá transitar mínimo una ruta de transporte público y que las carreteras deberán encontrarse en buen estado.

17

2.2.3 Alternativas de localización

Teniendo en cuenta el estudio de mercados y los anteriores criterios se evaluarán cinco posibles alternativas para la ubicación de la Compañía Aeropapel en la ciudad de Popayán, éstos son:

- Alternativa 1: Carrera 3ª con Calle 4ª - Alternativa 2: Carrera 11 con Calle 7ª - Alternativa 3: Carrera 9ª con Calle 4ª - Alternativa 4: Calle 8N con Carrera 9ª - Alternativa 5: Carrera 6ª con Calle 18N

2.2.4 Evaluación

Inicialmente en la Tabla Número 9 se presentan los criterios imperativos (los de estricto cumplimiento), acompañados de las diferentes alternativas, con los cuales se establecerá cuáles alternativas se evaluarán posteriormente para determinar la localización ideal de la Compañía Aeropapel. Después de dicha evaluación (criterios imperativos) se puede concluir que sólo la alternativa dos se debe descartar, ya que su área es menor a la preestablecida, en cambio, las demás alternativas cumplen con todos los criterios y por lo tanto entre estas opciones se debe realizar la elección definitiva, en la que se tendrán en cuenta los criterios deseables que fueron enunciados en el punto anterior. Aquí es importante mencionar, que las alternativas que aún pueden ser elegidas como la de localización ideal, cumplen casi de igual forma con las especificaciones de los requerimientos obligatorios, por lo que no se las analizará nuevamente en función de estos. Posteriormente, continuando con el proceso de evaluación, con el objetivo de hallar la opción ideal de localización del proyecto utilizamos el método de ponderación, por lo que cada alternativa anteriormente expuesta fue calificada de 1 a 5, siendo 1 la menor calificación y 5 la mayor. El peso dado para cada criterio fue establecido de acuerdo al interés e importancia que representa para los integrantes del equipo de trabajo. Como se puede observar en la Tabla Número 10 cada alternativa tiene una Columna en la cual se presenta su calificación teniendo en cuenta el peso dado a cada criterio, y en la última fila tenemos la sumatoria de la calificación de todos los criterios de las alternativas presentadas. Es entonces en la fila de Totales donde podemos apreciar que la mayor calificación la tiene la alternativa número uno (4,555 versus el 4,388 que obtuvo la número cinco, la segunda de mayor puntaje) y por tanto se constituye como la elegida para llevar a cabo la localización a nivel micro de la organización.

Tabla No. 9: Evaluación de las Alternativas de Localización vs. Criterios Imperativos

Criterio Alternativa 1

(Cra. 3ª con Calle 4ª) Alternativa 2

(Cra. 11 con Calle 7ª) Alternativa 3

(Cra. 9ª con Calle 4ª) Alternativa 4

(Calle 8N con Cra. 9ª) Alternativa 5

(Cra. 6ª con Calle 8N)

Área Cumple No Cumple Cumple Cumple Cumple

Costo Alquiler Cumple Cumple Cumple Cumple Cumple

Zona urbana Cumple Cumple Cumple Cumple Cumple

Local Esquinero Cumple Cumple Cumple Cumple Cumple

Fuente: Elaboración Propia

Tabla No. 10: Evaluación de los Criterios Deseables

Criterio Peso

Alternativa 1 (Cra. 3ª con Calle 4ª)

Alternativa 3 (Cra. 9ª con Calle 4ª)

Alternativa 4 (Clle 8N con Cra. 9ª)

Alternativa 5 (Cra. 6ª con Clle 8N)

Calif. Total Calif. Total Calif. Total Calif. Total

Seguridad (5) 0,278 4 1,112 3 0,834 4 1,112 4 1,112

Servicios públicos (5) 0,278 5 1,39 5 1,39 5 1,39 5 1,39

Ubicación en el centro de la ciudad (3)

0,167 5 0,835 4 0,668 2 0,334 3 0,501

Parqueadero disponible (2)

0,11 5 0,55 2 0,22 2 0,22 5 0,55

Fácil accesibilidad (3) 0,167 4 0,668 3 0,501 3 0,501 5 0,833

Total 1 4,555 3,613 3,557 4,388

Fuente: Elaboración Propia

2.2.5 Características de la localización escogida

Como veníamos diciendo, el sistema de ponderación nos arrojó que la mejor alternativa para localizar la Compañía Aeropapel es el local ubicado en la Carrera. 3ª con Calle 4ª, que se encuentra en la comuna cuatro de la ciudad de Popayán (Ver Figura 4). El Centro es un barrio que se caracteriza por ser una zona comercial (lo cual lo hace una localización favorable para el propósito productivo de la Organización), por tal razón el costo en cuanto al alquiler se refiere, es relativamente alto, además que las vías de acceso se encuentran en buen estado y el sistema de transporte público es apto para facilitar la comunicación con los proveedores, el ingreso de las materias primas y lo más importante, el contacto con los clientes de la Compañía Aeropapel. El estrato del barrio es cuatro, por lo que el costo de los servicios públicos es de nivel moderado a comparación con otros sectores de la ciudad, criterio que es importante para la organización ya que contribuye con la estrategia global, la cual es llegar a costos óptimos con la mejor calidad y con ello poder ser competitivos con precios moderados.

Figura No. 4: Microlocalización. Ciudad de Popayán (Barrio El Centro, Comuna 4).

Fuente: www.popayán.gov.co

20

INGENIERÍA DEL PROYECTO

1. Producto

El producto consta de una caja de cartón marcada con el logotipo de la empresa, que contiene en su interior doce aviones de papel ubicados en cuatro filas de tres aviones cada una, y los cuales deberán cumplir las condiciones técnicas que se presentan en la Figura número 5 y las características de calidad definidas (Ver Pág. 54).

Figura No. 5: Especificaciones técnicas por avión


Figura No. 6: Especificaciones técnicas por producto


Cuerp

o d

el

Avió

n

Alto: 5 cm

Cuerpo del avión

Alto: 27,6 cm

Lado Interno del Ala: 18,6 cm

Lado Externo del Ala: 27,2 cm Lado Externo Corto del Ala: 2,5 cm

Ancho del Ala: 4,9 cm

Vista del producto empacado

Vista superior del producto: Empaque de la caja

12 aviones de papel

Logotipo de la Compañía

21

2. Proceso 2.1 Descripción del Proceso

El proceso de elaboración de un avión de papel consta de cinco pasos, sin tener en cuenta la fase de empaque en donde doce unidades de estos productos serán colocados en una caja para su posterior distribución. Los pasos son:

1) Con una hoja de bloc tipo bond, tamaño carta (27,6 x 20,9 cm), que se ubica de forma vertical, se procede a hacer un doblez en la mitad de la hoja, uniendo tanto las puntas superiores como inferiores entre sí, de tal forma que quede un rectángulo verticalmente (de 10,45 x 27,6 cm).

2) Procedemos a abrir nuevamente la hoja y encontramos que al haber unido las puntas se forma una línea que divide a la hoja en dos partes iguales verticalmente. Con la hoja abierta, tomamos la punta superior del lado izquierdo y la llevamos hacia adentro hasta que ese lado toque tangencialmente a la línea divisora; repetimos el proceso para la punta superior derecha hasta que se unan las dos puntas del doblez, formando un

triángulo isósceles (arriba) y un rectángulo (abajo) y obteniendo una figura con apariencia de “casita”.

3) Teniendo como base el triángulo, se toma la punta izquierda del techo de la “casita” y se lleva hacia adentro -para que de igual forma como en el paso número dos- toque tangencialmente a la línea divisora y luego se hace el respectivo doblez. Se continúa con el mismo proceso para el lado derecho de la hoja hasta que se unan las dos puntas en el centro de la hoja. Aquí se forma una figura con apariencia de triángulo escaleno con diagonal 27,2 cm de lado recto, largo 27,6 cm y lado recto corto de 10,45 cm.

4) Se parte el triángulo en la mitad llevando la diagonal hacia adentro hasta que coincida con el lado rectángulo del triángulo; luego se remarca el borde con la punta de los dedos.

22

5) Se sigue el mismo procedimiento para el otro lado y así se forman las alas del avión de papel. Por último se abren las alas teniendo en cuenta que la altura mida 5 cm y se realiza la respectiva prueba de vuelo.

Nota:

Es muy importante anotar que en cada fase del proceso productivo de los aviones de papel, se lleva a cabo una etapa de verificación que consiste en comprobar que cada pliegue realizado sea proporcional o se ajuste el uno con el otro (teniendo como referencia las especificaciones técnicas del producto y los requerimientos de control de calidad), para lo cual se dobla hacia adentro la hoja siguiendo la línea divisora que se realiza en el procedimiento número uno. A este proceso descrito anteriormente se le conoce técnicamente como Inspección en la Fuente.

2.2 Diagramas de Procesos

Inicialmente presentaremos un Diagrama Pictórico donde se representa gráficamente los pasos que deben seguirse para la elaboración de un avión de papel, esto porque las explicaciones dadas teóricamente pueden resultar un poco confusas y el gráfico ayuda a entenderlos más claramente. Luego se expone un diagrama de procesos utilizando los símbolos que se trabajan en administración de la producción, donde los círculos representan las operaciones a realizar, los cuadros implican inspecciones, los triángulos se asimilan a actividades relacionadas con almacenamientos y las flechas denotan los transportes que se ejecutan entre etapa y etapa.

23

Figura No. 7: Diagrama de Procesos Pictórico. Elaboración de un avión de papel

En la Estación # 4

En la Estación # 2

En la Estación # 1

En la Estación # 3

1

En la Estación # 5

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

2

7

16

24

Figura No. 8: Diagrama de Procesos del Producto

Materiales

Procedimiento

Hojas de papel Cajas de cartón

Símbolo Detalle Símbolo Detalle

Pre

para

ció

n d

e m

ate

riale

s

Descarga

Despegar las hojas del bloc y Control

de Calidad

Almacenar en Bodega de Materia

Prima

A la Estación # 1

Descarga

Control de Calidad

Almacenar en

Bodega de Materia Prima

A la Estación # 5

Ela

bo

ració

n e

In

sp

ec

ció

n

Realizar Paso # 1

Control de calidad

Realizar Paso # 2

Control de calidad

Realizar Paso # 3

Control de calidad

Realizar Paso # 4

Control de calidad

Realizar Paso # 4

Control de calidad

25

Materiales

Procedimiento

Hojas de papel Cajas de cartón

Símbolo Detalle Símbolo Detalle

Preparación

…

A la Estación # 5

Fabricación

Control de calidad

Em

pa

qu

e

Empaque del producto

(12 aviones/caja)

A Bodega

Almacenar en Bodega de Productos

Terminados

Fuente: Elaboración propia.

Nota:

Debido a que el proceso de descripción de cada paso ya fue hecho anteriormente –y éste es un tanto complicado de simplificar aún más-, entonces se decidió que en las partes del diagrama de procesos donde estuvieran las operaciones se colocarán “Realizar Paso # X”, por lo que se deben remitir a la página 21, donde se la presenta detalladamente. Por otro lado, por cuanto no fue posible que el diagrama abarcara exactamente una sola hoja, entonces se utilizaron flechas entrecortadas para indicar que antes de la operación con la que se inicia el procedimiento de empaque, dentro de la fase de preparación de materiales, se realizó un transporte de las cajas de cartón a la estación número cinco, para poder que la operación se efectúe; igualmente en la etapa de fabricación de los aviones, éstos se los debe inspeccionar para saber si cumplen con las características de calidad y así poder dar inicio al empaque de los productos.

Figura No. 9: Gráfica de Ensamble del Producto


Notas:

Las flechas indican el número de aviones que se requerirá por

producto

(X%) El número entre paréntesis indica la tasa de desperdicio de

materia prima y/ó del procedimiento.

A

Hoja de papel bond

(1,25%)

Caja de

Cartón (0%)

1

2

3

4

5

(10%)

(12,5%)

(14,29%)

(0%)

(9,09%)

Estaciones del Sistema

Productivo

3. Materiales e insumos

A partir de la Gráfica de Ensamble del Producto presentada en el punto anterior, y sabiendo que se deberán producir en el primer año 7593 productos, entonces mostraremos los cálculos que realizamos para saber el número de hojas de papel y cajas de cartón que deberán comprarse con el fin de satisfacer las especificaciones dadas en la Programación de la producción. (Ver Planeación Agregada, Pág. 12). Qr = Qd * f Qr = 7593 productos * 12 hojas/producto

= 91.116 hojas

Entonces,

Qt =Qr

1 − Td

= 91.116

(1 − 0,0125)(1 − 0,1)(1 − 0,125)(1 − 0,1429)(1 − 0,0909)= 150.371 hojas

Por lo tanto, en el primer año se requieren 150.371 hojas de papel para cumplir con los planes de producción que tiene la empresa, pero como esta materia prima viene en blocs de 80 hojas, entonces se tiene que realmente se deben comprar 1880 blocs para satisfacer dicho plan. De manera paralela, computamos el número de cajas de cartón que tendrán que adquirirse para poder producir y vender la cantidad de productos que se tiene proyectada, pero encontramos que para este caso, como no se tiene tasa de desperdicio de este material (todo producto que en la inspección a realizar se encuentre defectuoso se devolverá al proveedor, es decir que éste asume el costo), y además como por cada producto que ofrece la Compañía Aeropapel se requiere una sola caja de cartón, se obtiene que el número de materiales de este tipo será igual al total de productos que se producirán en cada año respectivamente. Para los demás años procedimos de la misma forma, y los resultados de los cálculos se presentan a continuación:

Se requiere una hoja de papel tipo bond por cada avión, y

cada producto está conformado por doce aviones

Por cada 80 hojas, una no se encuentra en las condiciones requeridas, entonces: TdMP = 1,25%

Tasa d

e D

esperd

icio

de la M

ate

ria P

rim

a tip

o

hoja

s d

e p

ap

el (T

dM

P)

Tasa d

e D

esperd

icio

de

l

Pro

ced

imie

nto

Un

o (

Td

1)

Tasa d

e D

esperd

icio

de

l

Pro

ced

imie

nto

Dos (

Td

2)

Tasa d

e D

esperd

icio

de

l

Pro

ced

imie

nto

Tre

s (

Td

3)

Tasa d

e D

esperd

icio

de

l

Pro

ced

imie

nto

Cu

atr

o (

Td

5)

En el procedimiento (estación) cuatro no se

elabora ningún producto defectuoso.

(Ver Tabla No. 21: Tasas de Desperdicio)

1 bloc 80 hojas X 150.371

X = 1879,64 ≈ 1880 Blocs

Tabla No. 11: Cantidad requerida de los materiales

Año Tipo de Material: Hojas de Papel Tipo de Material:

Cajas de Cartón En número de hojas En número de blocs

1 150.371 1880 7593

2 180.018 2251 9090

3 181.820 2273 9181

4 183.642 2296 9273

5 185.563 2320 9370


Teniendo las cifras sobre el número de materiales (de cada tipo) a comprar en cada año, y sabiendo que los precios unitarios de cada uno de ellos crece al 3% anual, además de que realizamos el cálculo del número de adquisiciones tomando las tasas de desperdicio de cada procedimiento y de la materia prima (en el caso de las hojas de papel), no queda más que realizar las respectivas multiplicaciones para conocer el costo total anual de los materiales.

Tabla No. 12: Costeo de los materiales

Año

Tipo de Material: Hojas de Papel

Tipo de Material: Cajas de Cartón

Total Cantidad requerida

Precio Unitario

Total Cantidad requerida

Precio Unitario

Total

1 1880 $2200 $4’136.000 7593 $300 $2’277.900 $6’413.900

2 2251 $2266 $5’100.766 9090 $309 $2’808.810 $7’909.576

3 2273 $2333,98 $5’305.136,54 9181 $318,27 $2’922.036,87 $8’227.173,41

4 2296 $2404 $5’519.584 9273 $327,82 $3’039.874,86 $8’559.458,86

5 2320 $2476,12 $5´744.598,4 9370 $337,65 $3’163.780,5 $8’908.378,9


4. Equipos

El proceso de fabricación del producto que ofrece la Compañía Aeropapel no cuenta con equipos para su realización, ya que este es completamente manual y es elaborado por cinco operarios distribuidos en el mismo número de estaciones. Por otro lado, como no sólo los equipos se refieren a máquinas o similares, presentaremos en la siguiente tabla el costeo de los que son vitales para la seguridad, primeros auxilios y aseo del establecimiento.

Tabla No. 13: Costeo de los equipos

Equipos de Seguridad

Cantidad Costo unitario Costo

Extintor 2 $34.000 $68.000

Alarma 1 $350.000

Equipos para Primeros auxilios

Botiquín 1 $39.000

Equipos de Oficina

Computador 1 $890.000

Teléfono 1 $80.000

Equipos para el Aseo

Escoba 1 $4.000

Trapeador 1 $5.000

Recogedor 1 $5.000

Otros implementos de aseo y para iluminación: jabón, papel

higiénico, bombillas, entre otros $50.000

Total Inversión $1’491.000


Nota:

Se debe tener en cuenta que los costos de los otros equipos de aseo fueron estimados para dos meses de trabajo.

5. Herramientas u otros elementos afines

Las herramientas que se utilizarán en el proceso productivo son:

- Un panel de madera de 4 mts por 1,5 mts, el cual servirá como soporte para los operarios en la realización del producto.

- Siete sillas tipo rimax, las cuales estarán distribuidas entre la sala de producción (cinco), la sala de ventas (una) y la otra para el gerente.

- Una vitrina mediana donde estará localizado el mostrario del producto en la sala de ventas.

- Una mesa de computador para la oficina del gerente.

30

Tabla No. 14: Costeo de las herramientas

Herramienta Cantidad Costo unitario Costo

Panel de madera 1 $180.000

Sillas rimax 7 $19.000 $133.000

Vitrina 1 $250.000

Caja registradora 1 $320.000

Mesa para computador 1 $120.000

Total Inversión en Herramientas $1’003.000


6. Personal

Debido a que el trabajo que se va a elaborar en la empresa es 100% manual, las personas que se van a contratar deben ser ágiles en los procesos de elaboración de aviones de papel y como este es un trabajo que se puede aprender fácilmente no requiere experiencia. Teniendo en cuenta que la demanda es de 9000 caja de aviones por 12 unidades en el primer año, y también que para la elaboración de cada avión se efectúan 5 pasos vemos necesario contratar cinco operarios y un administrador, quien al mismo tiempo hará las veces de vendedor. En las próximas dos tablas se presentarán la descripción de los perfiles requeridos para cada cargo y los gastos de personal en los cuales se incurrirá, respectivamente. Cabe mencionar, en este punto que al gerente general de la Compañía (quien también se encarga de efectuar las ventas en el establecimiento comercial) devengará un salario de $650.000 mensuales, ya que los costos fijos organizacionales si se le pagara un poco más, superarían los ingresos por ventas, lo cual no es una situación favorable para la empresa. Por otra parte, los operarios serán contratados por el mecanismo de prestación de servicios, con lo que nos ahorraremos el tener que cancelarles las prestaciones sociales exigidas por la ley y otros rubros, además de que se les pagará $2500 pesos por producto terminado en buen estado. Nota:

Decidimos tomar estas cifras para efectos de “cuadrar” el ejercicio, pero estamos conscientes de que en la vida real esto va en contra de la ley y no es la mejor medida para minimizar los costos.

Tabla No. 15: Descripción de cargos

Cargo Descripción del Cargo Funciones Específicas Competencias requeridas

Director Administrativo

y Vendedor

Es el responsable de garantizar el correcto

funcionamiento de toda la organización, tendrá que

planear, organizar y dirigir los procesos productivos,

desarrollará convenios con proveedores y clientes,

además estará pendiente de la puesta en práctica de las

políticas y valores organizacionales para crear un ambiente propicio y agradable para que las personas puedan desarrollar sus habilidades y

destrezas. De igual manera, se encargará de ofrecer y vender a nuestros

clientes todos los productos que fabrica la empresa,

brindando respeto y calidez humana para la fidelización del

cliente.

Velar por el buen funcionamiento de la organización, para poder cumplir con los objetivos organizacionales.

Realizar la planeación de la producción, para cada mes y así poder satisfacer la demanda.

Desarrollar convenios con proveedores de materia prima de alta calidad, para que nuestros productos sean los mejores en el mercado.

Propiciar un ambiente agradable que motive a las personas que trabajan en la organización.

Optimizar los recursos humanos, financieros y materiales, por medio de la aplicación de las técnicas administrativas adecuadas a las circunstancias y a las necesidades de la organización.

Supervisar y efectuar el análisis de los diferentes estados financieros generados.

Dar garantía en los productos para satisfacer las necesidades de los clientes.

Brindar buena atención a los clientes a la hora de ofrecer y vender los productos de la organización.

Profesional en Administración de empresas o áreas equivalentes

Conocimientos en Administración de personal

Planificación y control Gestión de los recursos Toma de decisión Desarrollo de relaciones Conocimiento en control de

inventarios y control de calidad

Orientación estratégica Atención al cliente Habilidad para orientar al

cliente Sentido de pertenencia Capacidades

comportamentales: amabilidad, carisma, respeto.

Cargo Descripción del Cargo Funciones específicas Competencias requeridas

Operarios

Se encargarán de la elaboración del producto,

cumpliendo siempre con las normas de calidad que tiene la

empresa, para así, lograr mayor satisfacción de los

clientes, al tener un artículo bien elaborado.

Evaluar la calidad de la materia prima que llega a la empresa para poder garantizar que los productos finales estén en buen estado.

Elaborar todos los artículos con el mayor cuidado para que sean de buena calidad.

Realizar el control de calidad de los artículos que han realizado.

Informar cuando la materia prima ya esté a punto de terminarse

Competencias comportamentales como: responsabilidad, compañerismo, trabajo en equipo, colaboración.

Ágil al realizar la inspección. Buena visión. Destreza manual. Preferiblemente con

Conocimientos Técnicos de calidad.


Tabla No. 16: Costeo del Personal

Año Número de productos elaborados

Precio por producto

bueno

Total gastos variables de

personal

Gastos de personal por

operario por año

Gastos de personal por

operario por mes

Gastos de personal fijo

Total Gastos de Personal

1 7593 $2500 $18’982.500 $3’796.500 $316.375 $7’800.000 $26’782.500

2 9090 $2575 $23’406.750 $4’681.350 $390.112,5 $8’034.000 $31’440.750

3 9181 $2652,25 $24’350.307,25 $4’870.061,45 $405.838,45 $8’275.020 $32’625.327,25

4 9273 $2731,82 $25’332.166,86 $5’066.433,37 $422.202,78 $8’523.270,6 $33’855.414,28

5 9370 $2813,77 $26’365.024,9 $5’273.004,98 $439.417,08 $8’778.968,72 $35’144.012,59


7. Edificios

Se piensa localizar el establecimiento inicialmente en una casa ubicada en la Carrera 3ª con Calle 4ª, esto debido a que cumple con todos los criterios de evaluación, y el costo de alquiler es bajo $ 500.000 mensuales –para el año uno-, y, en cuanto a los servicios públicos se estima un valor de $200.000, así pues la casa consta de una sola planta, donde estarán distribuidas todas las dependencias de la empresa como se describirá mas adelante. (Ver Distribución de Planta, Pág. 34).

8. Distribución de planta

Descripción: La planta está ubicada en un lugar esquinero con área de 268 mts cuadrados, cuenta con tres salas (Área de producción, ventas y oficina del gerente), 2 bodegas (materia prima y productos terminados), 1 cocina, 4 baños y un cuarto de aseo. En su parte exterior tiene tres puertas de ingreso (ingreso materias primas, clientes y trabajadores) y 2 parqueaderos (uno para visitantes y otro para descarga). Descripción detallada:

- Sala de ventas: Cuenta con un estante de exhibición y una vitrina, una puerta de ingreso para clientes y otra para el acceso a la planta.

- Oficina: Aquí se encuentra un computador y una mesa para atención de los clientes, proveedores y demás.

- Cafetería: Está diseñada para ser utilizada en modo de autoservicio. Posee una mesa de ubicación para los usuarios, quienes principalmente serán las personas que laboran en la organización.

- Zona de producción: es la sala más amplia de la planta, ocupando casi un 25% de la misma y tiene acceso directo a las bodegas. Para la parte operativa se utiliza un panel de 4 por 1.5 mts y sillas para los operarios.

En el plano presentado a continuación se puede ver lo explicado anteriormente en palabras.

Figura No. 10: Distribución de planta

Fuente: Elaboración propia con asesoría de un arquitecto en formación

Bodega de Materiales

Bodega de Productos Terminado

s

Sala de Ventas Oficina del

Gerente

Zona de producción

Cafetería

Estaciones

Baños

Área de Aseo

Entrada a la Sala de Ventas

Salida de los Productos

Terminados

Puertas

Parqueadero

PROGRAMA PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

1. Definición de las Actividades

A continuación se relacionan las actividades que se deben hacer en la fase de inversión con el fin de cumplir con el estudio de viabilidad. A: Arrendamiento del Establecimiento Comercial

A1: Búsqueda de alternativas de localización del establecimiento comercial En esta etapa se desarrolla un trabajo de campo que consiste en la búsqueda de alternativas para el establecimiento definitivo de la actividad productiva en la ciudad. Para ello se ubicaron en mapas virtuales y de forma presencial las alternativas, realizando un filtro de las cinco más acordes con los requerimientos del proyecto.

A2: Selección de la mejor alternativa Una vez determinadas las cinco alternativas, el paso siguiente es seleccionar la mejor de acuerdo con los requerimientos previamente establecidos para el buen funcionamiento del proyecto; esta selección se desarrolló con el método de ponderación. (Ver Microlocalización, Pág. 14).

A3: Contrato de arrendamiento Una vez determinado el sitio definitivo, se debe establecer contacto con los dueños del establecimiento, para determinar aspectos como precio y desarrollar la negociación pertinente.

B: Permisos para el funcionamiento

En este punto se debe seguir el Protocolo Legal para formalizar la Organización, que inicia con la inscripción del Registro Mercantil en la Cámara de Comercio de la localidad, además de los correspondientes trámites del RUT (Registro único tributario) en la DIAN, certificado de Industria y comercio, y registros de seguridad emitidos por el Cuerpo de Bomberos de la ciudad.

C: Determinación del personal encargado de la operación del proyecto:

La organización del presente proyecto estará a cargo de los autores del Estudio Técnico, ya que son los directamente encargados de la ejecución del mismo.

C1: Determinación de Perfiles Requeridos Definir el número de personas y las competencias requeridas para cada puesto de trabajo.

C2: Convocatorias Se realizará de acuerdo al perfil requerido, mediante avisos en los periódicos circulación local.

C3: Entrevista y selección de personal Se llevará cabo la revisión de las respectivas hojas de vida y selección de las que cumplen con los requerimientos, una vez hecho este paso se hace la entrevista y las respectivas pruebas, y a continuación se escogen los candidatos que cumplen con el perfil planeado.

36

C4: Capacitación e inducción de personal Después de haber hecho la selección del respectivo personal, procedemos a realizar la formación a cada empleado sobre su respectiva actividad, con el objeto de mejorar la productividad en cada puesto de trabajo.

C5: Nombramiento de directivos Presentación formal de la persona que va a ocupar el cargo.

C6: Establecimiento de funciones Darle a conocer a cada empleado lo que tiene que llevar acabo en al organización de la empresa para su buen funcionamiento.

D: Arreglos de suministros

D1: Cálculo de materiales En esta fase se calcula la cantidad de materiales que se requieren para elaborar los productos, dados una demanda, volumen de producción, capacidad instalada y tasas de desperdicio (del procedimiento y de las materias primas).

D2: Presupuesto Es lo que se planea y se puede gastar de todos los recursos que necesita la organización para su funcionamiento durante la ejecución del proyecto.

D3: Aportes sociales Es el capital invertido por los integrantes de la organización para la ejecución del proyecto, en este caso será de $45’000.000.

D4: Cotización en el mercado de materiales requeridos Una vez se hayan establecidos los materiales y se tenga el respectivo presupuesto, buscamos entre las distintas opciones del mercado.

D5: Análisis de cotizaciones y negociación Una vez establecidos los proveedores entramos a hacer la respectiva negociación con el proveedor que cumpla con las especificaciones y requerimientos que desea la organización.

D6: Selección de proveedores y suministros Se escoge a los proveedores que nos brindan mejores alternativas en cuanto a costos y calidad de las materias primas para ofrecer un excelente producto.

D7: Contrato de compra Aquí se efectúa el acuerdo entre las partes, sobre los precios de la materia prima.

E: Proceso de fabricación

Teniendo en cuenta la inversión proyectada, los insumos y el cálculo de materiales se procede a elaborar el producto (Cajas de aviones de papel por doce unidades).

F: Comercialización

Para dar a conocer nuestro producto utilizaremos vallas publicitarias, avisos en el periódico y en emisoras de la localidad.

37

2. Programación de la fase de inversión

En la siguiente tabla se presentan las actividades necesarias para la fase de inversión del proyecto, junto con las actividades predecesoras inmediatas y su respectivo tiempo de ejecución.

Tabla No. 17: Actividades de la Fase de Inversión

Actividad API

Tiempo (Número de días)

A: A1 A2 A3

Arrendamiento de Local Comercial Búsqueda de alternativas Selección de la mejor alternativa Contrato de arrendamiento

A1 A2

5 1 1

B Permisos para el funcionamiento: Protocolo legal A3 5

C:

C1 C2 C3 C4 C5

C6

Determinación del personal encargado de la operación del proyecto:

Determinación de los perfiles requeridos Convocatorias Entrevistas y selección del personal Capacitación e inducción del personal Nombramiento del cuerpo directivo Establecimiento de funciones

C1 C1 C3

C3

C5

4 5 5

10 1 2

D: D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7

Arreglos y suministros: Cálculo de materiales Presupuesto Aportes sociales Cotización de los materiales requeridos Análisis de las cotizaciones y negociación Selección de proveedores de suministros Contratos de compra

D1 D2

D2 - D3 D4

D1 - D5 D6

3 2 2 6 1 4 1

E Fabricación de los Productos D7 19

F Comercialización de los Productos A, B, C,D,E

8


Descripción del Diagrama de Gantt

Mediante el Diagrama de Gantt presentado en la Figura Número 11, se busca distribuir todas las actividades, según la programación del calendario, de tal forma que permite visualizar el período requerido para la realización del proyecto; así mismo en él podemos observa las fechas de inicio y fin de cada actividad y la estructura de la ruta critica que describe el tiempo más próximo para la culminación del proyecto; de esta forma la ruta crítica queda determinada por las actividades: D1, D2, D3, D4, D5, D6, D7, E y F.

.

Figura No. 11: Diagrama de Gantt. Programación de la fase de inversión


Notas:

Se trabaja de lunes a viernes de 8 a.m. a 12 p.m. y de 2 p.m. a las 6 p.m. y los días sábados de 8 a.m. a 12 p.m. La fecha de inicio del proyecto fue el tres de enero del año en curso.

En el eje horizontal se encuentra definido el tiempo en número de días estimado para la ejecución de cada actividad.

En el eje vertical se muestran todas las actividades a ejecutar.

39

Figura No. 12: Diagrama de Red Tipo Nodos


C1

0

4

19

0

19

4

23

C4

19

10

19

9

28

19

38

C3 0

5

19

4

23

9

28

C5

0

1

26

9

35

10

36

A2

0

1

26

5

31

6

32

E

0

19

0

19

19

38

38

C6

26

2

26

10

36

12

38

F

0

8

0

38

38

46

46 A1

0

5

26

0

26

5

31

B

26

5

26

7

33

12

38

D1

0

3

0

0

0

3

3

A3

0

1

26

6

32

7

33

C2

29

5

29

4

33

9

38

D2

0

2

0

3

3

5

5

D4

0

6

0

7

7

13

13

D3

0

2

0

5

5

7

7

D5

0

1

0

13

13

14

14

D7

0

1

0

18

18

19

19

D6

0

4

0

14

14

18

18

Inicio

ACT

HL

Dur.

HT

FIP

FIR

FTP

FTR

Notación:

40

Figura No. 13: Diagrama de Red Tipo Flechas


Actividad

Duración

B

1 0 15 2 5 7

A1

5

A2

1

A3

1

1 4 6

D1

3

D2

2

D3

2

D4

6 9 11 12

D5

1

D6

4

D7

1 13

3

C1

4

8

10

C3

3 C5

1

F

8

C2

4

C4

10 C6

2

14 E

19

Notaciones:

Inicio Fin

Actividades de la Ruta Crítica

3. Gastos de la ejecución del proyecto

Para el presente proyecto se incurrirá en los siguientes gastos: Gastos de Personal: Anteriormente calculamos el total que se le debe cancelar

tanto a los operarios como al gerente general de la organización durante el primer año.

Gastos de Materiales: Para cumplir con las metas de producción se computó el costo de las cantidades de materia prima requeridas.

Gastos de publicidad: Con el fin de dar a conocer la organización previamente se llevará a cabo una campaña de promoción.

Gastos de aseo: Para crear un ambiente sano y agradable para las personas que interactúan con la organización se necesitan utensilios de aseo, los cuales nos ayuden a que esto se de.

Gastos de oficina: Con objeto de llevar un buen control de las actividades claves para el buen funcionamiento de la compañía se debe contar con los siguientes equipos de oficina.

Gastos primeros auxilios: En el caso de algún accidente laboral es necesario contar con un botiquín en el que se tenga los implementos requeridos y necesarios.

Gastos en equipos de seguridad: Para que exista un correcto funcionamiento de la empresa, se necesita que se administre la seguridad, por tal razón es necesario contar con dos extintores y una alarma ubicados de manera estratégica en la Compañía.

En la Tabla presentada a continuación se relacionan los costos de todos los anteriores rubros –más los gastos derivados de la compra de herramientas y pago de alquiler y servicios públicos del primer año-, con lo cual obtendremos el valor de inversión para el primer año, que se verá reflejada en los aportes sociales del flujo de caja:

Tabla No. 18: Gastos de ejecución del proyecto

Detalle Valor

Gastos en personal $26.782.500

Gastos en materiales $6.413.900

Gastos en Equipos $1.741.000

Gastos de publicidad $3.733.000

Gastos de herramientas $1.003.000

Gastos de alquiler (primer año) $6.000.000

Gastos en servicios públicos (primer año) $2.400.000

Inversión Total $48.073.400


42

CONCLUSIONES DEL ESTUDIO TÉCNICO En lo que concierne a la localización del proyecto, se tomó la decisión de ubicarlo en

el departamento del Cauca, específicamente en el municipio de Popayán, barrio El Centro, esto a partir del análisis de varios factores, de los cuales el más importante es la cercanía con la población objetivo para facilitar la comunicación y la distribución con los diferentes participantes que intervienen con la organización. Además, para la Microlocalización se tuvo en cuenta la estrategia organizacional, es decir que el barrio escogido cumpliera con los requisitos necesarios que ayudan a contribuir al logro de los objetivos y con esto poder competir brindándole a los clientes precios asequibles.

El tiempo mínimo en el que se puede llevar a cabo la fase de inversión es de 46 días -si no se presentan situaciones extraordinarias- que retrasen la ejecución del proyecto. En esta etapa, se debe realizar una inversión de $48.073.400 en el primer año.

La capacidad instalada de diseño es de 11.520 unidades por año, la cual está determinada por la productividad experimental de cada estación, cuyo factor determinante es la mano de obra directa y la capacidad de producción del cuello de botella, que para nuestro caso se encontró en la estación tres.

La cantidad total a producir es de 7593 unidades en el primer año, es decir que se utilizará el 65.91% de la capacidad instalada, y año con año ese porcentaje de eficiencia del sistema incrementa, debido a que se espera que para los próximos cuatro años aumente la demanda en un tres porciento.

Respecto al flujo de caja, en este se puede observar que a excepción del segundo año, la Compañía Aeropapel presentaría utilidades .de acuerdo a los pronósticos realizados-, por cuanto los ingresos por ventas son superiores a los egresos totales que se generarían en el ejercicio. (Ver Pág. 12).

La ingeniería del proyecto, es a nuestra consideración, uno de los puntos más importantes en el desarrollo del estudio técnico, puesto que este nos da la oportunidad de analizar y mejorar los procesos de producción, de manera que se pueda satisfacer y si es posible encantar a los clientes de la compañía, los cuales son nuestra principal razón de existencia.

Desde el punto de vista financiero el estudio técnico nos arroja la no viabilidad de la ejecucion del proyecto por cuanto la inversion que deberá realizarce en el primer año es muy alta, y actualmente los socios de la Compañía Aeropapel no tenemos la capacidad económica para solventarlos, y además según hemos podido averiguar, las entidades financieras no están dispuestas a facilitarnos la cantidad requerida, por cuanto el producto a comercializar no es atractivo para los clientes ni en funcion de lo que representa como tal y mucho menos de su precio (es más fácil, económico, didáctico y recreativo el elaborarlo en casa).

Podemos concluir que existe una profunda relación entre la parte teórica vista en clase y su aplicación, y para efectos de realizar este trabajo pudimos confirmar la complementariedad de los diversos temas, notando que al realizar una pequeña variación en cualquiera de los puntos del estudio se producen grandes cambios en el resultado final.

Para terminar, debemos señalar que pudimos confirmar que existe un orden para realizar el estudio técnico cuando la empresa no está constituida, porque tuvimos unos pequeños problemas al no haberlo seguido, pero finalmente pudimos superar los inconvenientes y lo más importante es que aprendimos una lección para toda la vida.

43

CAPÍTULO III: ANÁLISIS Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS

PRODUCTIVIDAD Y CAPACIDAD: ESTACIONES EN SERIE Productividad estándar para cada estación

Tras haber realizado el experimento de que cinco de los autores del presente Estudio Técnico fueran ubicados en una estación -cada uno a cargo de uno de los pasos del proceso de elaboración de los aviones de papel-, se registró el número de aviones que ejecutaban individualmente en una hora, obteniendo como resultado lo siguiente:

Tabla No. 19: Productividad teórica de cada Estación

Estación 1 2 3 4 5

Productividad (aviones/hr)

276 192 72 156 180


Teóricamente para la situación actual (con 5 Operarios)

En la Figura Número 14 se muestra una distribución de las cinco estaciones con su respectiva productividad, teniendo en cuenta que ésta se calcula en función del número de aviones no defectuosos producidos por hora. Igualmente en la Tabla veinte se presentan las tasas de desperdicio de cada procedimiento.

Notación:

Figura No. 14: Productividad Teórica con Cinco Estaciones


Estación 1

Estación 2

Estación 3

Estación 4

Estación 5

Pd= 276 Pd= 192 Pd= 72 Pd= 156 Pd= 180

M= 60 M= 48 M= 12 M= 24 M= 24 84 120 0 0

72

Estación #__

Pd= Productividad (aviones/hora)

Inventario de Producción en Proceso (Aviones en Proceso por Hora)

M= Aviones Malos por Hora

Productividad del Sistema

44

Tabla No. 20: Tasas de Desperdicio

Estación Número de

Aviones que se dañan por hora

Número de Aviones (buenos y malos)

producidos por hora

Tasa de Desperdicio

(Td)

1 60 / 336 = 17,86%

2 48 / 240 = 20%

3 12 / 84 = 14,29%

4 24 / 180 = 13,33%

5 24 / 204 = 11,76%


1. Cantidad de Productos en Proceso y Terminados

En la Estación dos quedan en proceso 84 aviones por hora, es decir 16.128 aviones al mes; en la tercera estación en el inventario de productos en proceso se acumulan 120 aviones/hr (23.040 aviones al mes). Por el contrario en el resto de estaciones no quedan artículos en proceso, porque la productividad de la cuarta estación es mayor a la de la tercera (en 84 aviones), y de la misma forma, la productividad de la estación cinco es superior a la de la número cuatro (en 24 aviones). Por lo que al final, la productividad del sistema de producción es de 72 aviones por hora, lo que significa que en un día normal se elaboran 48 cajas de aviones y en un mes se tendrían 1152 productos terminados (capacidad de diseño).

2. Productividad de cada estación y la del proceso

En buen estado se producen por hora:

- 276 aviones en la Estación 1 - 192 aviones en la Estación 2 - 72 aviones en la Estación 3 - 156 aviones en la Estación 4 - 180 aviones en la Estación 5

Y como la productividad de todo sistema productivo está determinada por el cuello de botella, que es la estación / operación / proceso más lento (el que menos productos elabora por hora), observamos que en este caso el cuello de botella es la estación número tres, en la cual se desarrolla el paso número tres (Ver Descripción del proceso, Pág. 21), por lo que la productividad del proceso –en su totalidad- es de 72 aviones/hr, es decir seis productos por hora.

3. Capacidad Instalada mensual

A continuación se presentan los cálculos de los tres diferentes tipos de capacidad instalada que existen:

45

- Capacidad de Diseño:

Como en la Compañía Aeropapel se va a trabajar 8 horas diarias, 24 días al mes, la Capacidad Instalada de Diseño mensual sería de:

CPn= Pd * TD

= 72 aviones/hr * 192 hrs/mes =13.824 aviones/mes

- Capacidad Efectiva:

Vamos a suponer Tp= 1 hr. Esas horas previstas se refieren a los tiempos que se utilizarán para que los operarios puedan ir a tomar su refrigerio en las horas de la mañana y de la tarde, y también para que puedan ir al baño y hacer pequeños intervalos de descanso. Además para la preparación de materiales, transporte de productos terminados a la bodega para su posterior envío y para hacer el aseo al establecimiento.

Por lo tanto la Capacidad Efectiva sería igual a:

CPn= Pd * TDE

= 72 aviones/hr * 168 hrs/mes = 12.096 aviones/mes

- Capacidad Real:

Vamos a suponer Tiempos imprevistos por total de 10 min/día, los cuales estarían justificados por un posible retraso en la entrega de la materia prima ó porque puede suceder un accidente como que uno de los operarios se corte un dedo con las hojas, entonces se lo debe atender; también puede suceder que un operario llegue tarde al sitio de trabajo.

Entonces la Capacidad Real de la Compañía Aeropapel sería igual a:

CPn= Pd * TDE

= 72 aviones/hr * 163,92 hrs/mes = 11.802 aviones/mes

4. Incremento de la Eficiencia de una sola operación

El incremento de la eficiencia se hará en la estación tres debido a que esta es el cuello botella y hace que nuestro ritmo de producción se reduzca, una manera de lograrlo consiste en que el operario de la estación número cinco se desplace a la estación tres para colaborar con esa parte del proceso y poder así superar las restricciones marcadas por su falta de capacidad, incrementando la productiva del sistema; con esta opción se obtiene una mejora del 183,33% con respecto a la situación inicial (Ver Mejoramiento radical del proceso, Pág. 53).

TDE = TD – Tiempos imprevistos = 8 hrs – 0,17 hrs = 6,83 hrs/día 163,92 hrs/mes

TDE = TD – Tp = 8 hrs – 1 hr = 7 hrs/día 168 hrs/mes

46

5. Análisis / Conclusiones / Recomendaciones

La capacidad instalada de esta fase es mayor debido a que cada persona está elaborando su propio paso sin tener que esperar a que el de la estación anterior le pase el avión en proceso, por lo cual él sólo dependería de su propia velocidad, técnica y ritmo.

Como nosotros realizamos inspección en la fuente y a cien por ciento, la productividad de cada estación y la del sistema en general es mucho menor que si no se realizaran estos procedimientos, pero al final resulta mucho más sano, por cuanto al llegar los productos al cuello de botella, la persona encargada de esta estación no pierde tanto tiempo en realizar un paso en artículos defectuosos, por lo que al final, la probabilidad de encontrar aviones que no cumplan con las especificaciones de calidad es muy baja, por no decir que nula, y, el sistema se vuelve mucho más eficiente.

Experimentalmente para la situación actual (con 5 operarios)

Con el fin de calcular la productividad de cada estación, la del sistema y la capacidad instalada, llevamos a cabo el experimento de colocar a funcionar todas las estaciones al mismo tiempo, de tal forma que se obtuvo las siguientes cifras de unidades de aviones elaborados por hora y tasas de desperdicio por procedimiento:

Figura No. 15: Productividad Experimental con Cinco Estaciones


Tabla No. 21: Tasas de Desperdicio




producidos por hora

Tasa de Desperdicio

(Td)

1 18 / 180 = 10%

2 18 / 144 = 12,5%

3 12 / 84 = 14,29%

4 0 / 66 = 0%

5 6 / 66 = 9,09%


Estación 1

Estación 2

Estación 3

Estación 4

Estación 5

Pd= 162 Pd= 126 Pd= 72 Pd= 66 Pd= 60

M= 18 M= 18 M= 12 M= 0 M= 6 18 42 6 0

60

47

1. Cantidad de Productos en Proceso y Terminados

Entre las estaciones dos a cuatro se generan inventarios en proceso por un total de 66 aviones por hora, distribuidos en 18, 42 y 6 respectivamente para cada estación mencionada (sólo en la quinta no quedan productos en proceso porque su productividad es superior a la de la cuarta). Finalmente, en una hora son terminados 60 aviones, correspondientes a 40 cajas diarias y 960 productos al mes, en condiciones normales.

2. Productividad de cada estación y la del proceso

La productividad se halla –como ya hemos mencionado- con los productos que se encuentran en buen estado, es decir que en la primera estación entre defectuosos y no defectuosos se elaboraron 180 aviones por hora, de los cuales 18 son descartados durante este proceso, según la inspección en la fuente realizada. A continuación se expone la productividad experimental de cada estación:

Tabla No. 22: Productividad Experimental para cada Estación

Estación 1 2 3 4 5

Productividad (aviones/hr)

162 126 72 66 60


Otra opción para hallar la Productividad de cada estación (sólo aviones no defectuosos) sería:

Estación # 1

Pd= 180 aviones/hr * (1 – 0,1 )

Pd= 162 aviones/hr

Estación # 2

Pd= 144 aviones/hr * (1 – 0,125)

Pd= 126 aviones/hr

Estación # 3

Pd= 84 aviones/hr * (1 – 0,1429)

Pd= 72 aviones/hr

Estación # 4

Pd= 66 aviones/hr * (1 – 0)

Pd= 66 aviones/hr

Estación # 5

Pd= 66 aviones/hr * (1 – 0,0909)

Pd= 60 aviones/hr

Dado lo anterior, se deduce que al final realmente se producen 60 aviones por hora, equivalentes a cinco productos terminados en una hora.

Aviones

Buenos y Malos

producidos por hora

Tasa de

Desperdicio

48

3. Capacidad Instalada Mensual

Las Capacidades instaladas dada la productividad experimental, corresponde a:

- Capacidad de Diseño:

Como en la Compañía Aeropapel se va a trabajar 8 horas diarias, 24 días al mes, la Capacidad Instalada de Diseño mensual sería de:

CPn= Pd * TD


- Capacidad Efectiva:

TDE= TD – Tp = 8 hrs – 1 hr = 7 hrs/día 168 hrs/mes

Por lo tanto la Capacidad Efectiva sería igual a:

CPn= Pd * TDE


- Capacidad Real:

TDE= TD – Tiempos imprevistos = 8 hrs – 0,17 hrs = 6,83 hrs/día 163,92 hrs/mes

Entonces la Capacidad Real de la Compañía Aeropapel sería igual a:

CPn= Pd * TDE

= 60 aviones/hr * 163,92 hrs/mes =9.835 aviones/mes

4. Incremento de la Eficiencia de una sola operación

Como habíamos mencionado anteriormente, el incremento de la eficiencia del sistema se debe realizar en el cuello de botella, que en este caso se encuentra ubicado en la estación número tres, es decir que coincide con lo que habíamos determinado teóricamente. Sabemos que este es el cuello de botella porque es ahí donde se acumula el mayor número de inventarios de productos en proceso. Respecto a como incrementar su eficiencia ya habíamos planteado una acción anteriormente. (Ver Pág. 45).

Nuevamente suponemos

Tiempos imprevistos por total

de 10 min/día.

Seguimos trabajando bajo el supuesto de

que Tp= 1 hr, y estos tiempos previstos se

justifican por los motivos presentados

en el punto 2.3.

49


Se puede concluir que experimentalmente el número de aviones elaborados por hora es considerablemente más bajo que de manera teórica, ya que al colocar a operar a todas las estaciones al mismo tiempo como en todas no se tiene la misma productividad –debido a que cada uno es diferente en cuanto a complejidad y ejecución-, entonces existirán demoras o tiempos de espera en los cuales algunas estaciones estarán “paradas” porque han acabado con sus labores pero la persona de la anterior no, produciéndose así una disminución en la productividad global del sistema productivo

Para identificar el cuello de botella de manera experimental basta con mirar el número de productos en proceso que le quedan al final en el inventario, de tal manera que confirmamos que es la estación número tres la que restringe el número total de productos en buen estado que se pueden elaborar en una hora –y en sí en cualquier escala de tiempo.- en la Compañía Aeropapel.

En nuestro caso, nosotros tuvimos en cuenta la capacidad de diseño para realizar los cálculos del estudio técnico, pero en la vida real, creemos que es recomendable que a la hora de estimar la capacidad de diseño es importante tener en cuenta los contratiempos y todos aquellos factores que hacen que en la practica disminuya la productividad, esto con el objeto de disminuir sesgos y de que siempre se le cumpla al cliente, porque si existen coyunturas y se ha tomado como referencia la máxima capacidad posible (la de diseño), incrementan las posibilidades de no llegar a satisfacerle y por tanto perderlo no sólo a él sino a los que se encuentran alrededor de él ya que nos hará mala publicidad

Teoría vs Práctica

1. Diferencias existentes entre la Capacidad Teórica y la Experimental

Como se puede ver en las Tablas 19 y 22, existen diferencias en la productividad de cada estación (aviones/hora) halladas de manera teórica y experimental, por cuanto no es lo mismo que todos trabajen al mismo tiempo a que cada uno labore por su parte y haga el máximo posible de aviones.

Como se puede ver en la Figuras 14 y 15, el número de aviones en buen estado que se elaboran durante el proceso es mayor en la capacidad instalada teórica que en la experimental, por la razón expuesta en el punto anterior.

Las tasas de desperdicio de la productividad teórica son mayores que las de la experimental (Ver Tablas 20 y 21), quizá debido a que la parte individual la realizamos primero y luego la operación secuencial de todas las estaciones, por cuanto a la hora de ejecutar esa segunda parte ya teníamos más experiencia y técnica en la elaboración de los pasos del avión.

50


A hora de ir a la práctica con datos previamente establecidos de manera teórica se presentan diferencias debido a que la codependencia entre estaciones y su secuencialidad hace que se presenten tiempos de espera que en la situación teórica no existen.

Aunque experimentalmente se ve una disminución sustancial de la productividad respecto al escenario teórico, en la práctica puede ser mucho menor, porque existe la posibilidad de que ocurran contratiempos y situaciones no esperadas, por lo cual es mejor tener como parámetro de capacidad instalada un punto medio, que a nuestro criterio podría ser la capacidad efectiva y así no pecar por sobre ni subestimar el propio nivel de producción que se puede obtener.

Durante el proceso observamos que –como en cualquier sistema productivo- aquí también existe un cuello de botella, el cual posee la capacidad de producción más baja y por tanto restringe la salida del los productos del sistema, razón por la cual recomendamos diseñar una subestación para que acompañe al operario de esa estación, y así lograr incrementar su eficiencia y aumentar la productividad, siempre y cuando esto no afecta las finanzas de la empresa.

Es de vital importancia realizar control de calidad antes de la estación tres (el cuello de botella) para evitar que esta se ocupe en trabajar en productos defectuosos, que posteriormente deberán ser rechazados, perdiéndose de esta manera un tiempo que se hubiera podido emplear en elaborar artículos buenos, con lo que se hubiera incrementado la productividad del sistema.

51

PRODUCTIVIDAD Y CAPACIDAD: ESTACIONES EN SERIE Y EN PARALELO

Seis operarios asignados a cinco estaciones

Dado que la persona encargada de la estación tres es la que más tiempo tarda en hacer su parte del trabajo, se decidió integrar al nuevo trabajador en una “subestación” paralela ubicada en dicha estación. Con este cambio se calculó la productividad –teórica y experimental- por estación y del sistema productivo, así como también las diferentes capacidades instaladas y tasas de desperdicio de los procedimientos, cifras que serán presentadas en las próximas tres tablas, pero antes mostraremos como quedaron distribuidas las labores actualmente:

Figura No. 16: Productividad Teórica con Seis Operarios


Figura No. 17: Productividad Experimental con Seis Operarios


Estación 3 Estación 5

Pd= 228 Pd= 204

Pd= 156

Pd= 120

M= 0

1

120 Estación

1 Estación

2

M= 0 M= 0 2

4

Subestación

3.1

Subestación

3.2

Estación 4

Pd= 132

M= 0 2

M= 0

Pd (Subestación 3.1) = aviones/ hr

Pd (Subestación 3.2) = aviones/ hr

M (Subestación 3.1) = 12



Pd= 276 Pd= 192

Pd= 180

Pd= 180

M= 24

0

156 Estación

1 Estación

2

M= 60 M= 48 84

12

Subestación 3.1

Subestación

3.2

Estación 4

Pd= 156

M= 24 24

M= 60

Pd (Subestación 3.1) = 108 aviones/ hr


Estación Cuello de Botella



52

Tabla No. 23: Productividad Teórica de cada Estación

Estación 1 2 3 4 5

Productividad (aviones/hr) 276 192 180 156 180


Tabla No. 24: Productividad Experimental para cada Estación

Estación 1 2 3 4 5

Productividad (aviones/hr) 228 204 156 132 120


Tabla No. 25: Productividad Teórica versus la Experimental del Proceso Productivo

Aviones por hora Productos por hora

Productividad Teórica 156 13 cajas de aviones

Productividad Experimental 120 10 cajas de aviones


Tabla No. 26: Tasas de Desperdicio dada la Productividad Teórica




producidos por hora

Tasa de Desperdicio

(Td)

1 60 / 336 = 17,86%

2 48 / 240 = 20%

3 60 / 240 = 25%

4 24 / 180 = 13,33%

5 24 / 204 = 11,76%


Nota:

En la parte experimental en ninguna de las cinco estaciones (incluyendo las dos subestaciones ubicadas de forma paralela en la tercera estación) se incurrió en tasas de desperdicio al momento de realizar la prueba, esto debido seguramente a que ya llevábamos muchas semanas de experiencia y por tanto nos hemos vuelto expertos en la elaboración de los aviones de papel.

53

MEJORAMIENTO RADICAL DEL PROCESO

Primero que nada debemos decir que hemos diseñado dos formas diferentes de distribuir los procesos para elaborar los aviones de papel, las evaluamos y finalmente decidimos cuál era la mejor si se comparaba la una con la otra y esa versus la situación actual (cinco operarios, uno en cada estación). Debemos advertir que para este análisis no se tomaron en cuenta el número de aviones defectuosos que resultan de cada procedimiento, por lo que supusimos que todos se encontraban en buen estado. Esas dos opciones son:

Opción 1:

La alternativa consiste en que el operario de la estación número cinco se desplace a la estación tres para colaborar con esa parte del proceso -ya que es esta la que se identificó como cuello de botella-, y lo que se pretende es incrementar su productividad para que a fin de cuentas la productividad del sistema mejore en su totalidad. De otro lado, se fusionan los pasos que se estaban realizando en las estaciones cuatro y cinco, puesto que al consistir en la elaboración de las alas, el empleado responsable de la cuarta estación es experto en hacer el ala izquierda, por lo que no tendría ningún inconveniente en realizar también la derecha y así terminar la fabricación de los aviones de papel.

Figura No. 18: Productividad Estándar de las estaciones con la Opción 1


Gracias a los cambios mencionados anteriormente, la nueva productividad del sistema es de 132 aviones por hora, representando una mejora del 183,33% respecto a los 72 aviones/hora producidos en las cinco estaciones (1 operario en cada estación).

Opción 2:

Con esta opción lo que se pretende es que sólo queden tres estaciones entre las cuales se distribuirán los cinco empleados y las operaciones. La primera estación estará a cargo de una sola persona y ésta deberá realizar los pasos uno y dos (Ver Descripción del Proceso, Pág. 21). La estación número dos estará compuesta por dos “subestaciones”, cada una con un empleado (el que estaba inicialmente y el que antes laboraba en la estación número tres), quiénes tendrán como responsabilidad la ejecución del paso tres, que


Pd= 276 Pd= 192

Pd= 252

Pd= 132

60

132 Estación

1 Estación

2

84

0

Subestación 3.1

Subestación

3.2




54

corresponde a la operación que se había determinado como cuello de botella en la situación de partida (con cinco operarios, uno en cada estación). Y, en la tercer y última estación, igualmente habrán dos empleados distribuidos en dos “subestaciones” dispuestas de forma paralela, los cuales serán los encargados de elaborar las alas de los aviones y terminar su fase productiva con la respectiva prueba de vuelo. Por ello se decidió que quienes ocuparán estos lugares serán las personas que en un principio estaban en las estaciones número cuatro y cinco, pues ellos conocen la técnica y son expertos en esa parte del trabajo.

Figura No. 19: Productividad Teórica de las Estaciones con la Opción 2


Con la Opción dos, no se tiene ningún mejoramiento porque se siguen produciendo los mismos 72 aviones por hora (6 cajas/hr), ya que el nuevo cuello de botella estaría ubicado en la primera estación.

Conclusión:

De todas formas, aunque con la distribución de labores que se realiza en la Opción uno (4 estaciones, un operario en cada una y dos en la tercera estación), se obtiene un incremento en la Productividad del sistema de 60 aviones por hora, concluimos que la situación actual es ideal para el funcionamiento de la Compañía porque su productividad es superior al número de productos que demandan los clientes, por lo que no requerimos tener una mayor capacidad instalada. Y si a este escenario le agregamos -que como lo mencionamos desde un principio-, no se registró el número de aviones defectuosos que se generan en el proceso productivo, entonces la productividad real del sistema podría ser mucho menor y en últimas no habría ningún mejoramiento.


Estación 3

Pd= 72

Pd= 264

72 Estación

1

0

Subestación

3.1

Subestación

3.2

Estación 2

0

Subestación

2.1

Subestación

2.2

Pd= 252





55

CAPÍTULO IV: CONTROL DE CALIDAD

CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD

En la Compañía Aeropapel se decidió implementar los sistemas de Inspección al 100% e Inspección en la Fuente porque se están separando al cien porciento las unidades defectuosas en cada una de las estaciones del sistema productivo, esto para que las condiciones del producto sean las adecuadas y así el nivel de calidad sea alto. Por lo anterior, se realiza control de calidad en: a. La Materia prima:

Para la materia prima tipo hojas de papel bond, las especificaciones están orientadas en función de los siguientes atributos:

- Color de la hoja, el cual debe ser completamente blanca. - Textura de la hoja de papel, que debe ser lisa en su totalidad.

b. El Proceso productivo:

La situación ideal es que en cada paso al realizar el doblez hacia adentro de la hoja (siguiendo la línea divisora que se hace en la etapa uno, Ver Descripción del Proceso, Pág. 21) los puntos coincidan exactamente, pero si no es así, debe tener como máximo una variación de ± 0.2, a excepción de la operación uno, donde sólo se aceptarán variaciones de ± 0.1, ya que este es el proceso base y si fluctúa mucho los aviones de papel no podrán ser vendidos a los clientes por ser defectuosos. Para un mayor entendimiento utilizaremos las siguientes partes del Gráfico de Proceso Pictórico, donde se ve más claramente lo que hemos expresado con palabras:

Figura No. 20: Características de calidad en el Gráfico de Proceso Pictórico


1

2

4

3

5

6

7

En la Estación # 1 En la Estación # 2 En la Estación # 3

En la Estación # 4 En la Estación # 5

Notaciones:

Punto Número

Dirección del doblez siguiendo la línea divisora

#

10,45 cm

14,7 cm

27,2 cm

18,6 cm 28 cm

2,5 cm

56

Otra forma de hacer lo que hemos expuesto anteriormente sería midiendo con regla para verificar que se cumpla lo siguiente:

Tabla No. 27: Especificaciones de Calidad para el Proceso Productivo

Paso Número

Punto Especificación

(cm)

1 1 2

10,45 ± 0,1 10,45 ± 0,1

2 3 14,7 ± 0,2

3 4 27,2 ± 0,2

4 5 18,6 ± 0,2

5 6 7

28 ± 0,2 2,5 ± 0,2


c. El Producto final:

Para cada avión terminado, las especificaciones serán:

- Alto del cuerpo del avión: Lo ideal es que tuviera 5 cm, pero puede variar en máximo 2 décimas por encima o por debajo de dicha situación ideal.

- Prueba de vuelo: Los aviones deben volar, de lo contrario serán rechazados.

APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE CONTROL DE CALIDAD

Con el fin de conocer que tan efectivo han sido las estrategias de calidad adoptadas por la Organización, decidimos evaluar las siguientes características de calidad:

- En el Producto Terminado examinaremos la variable Altura del avión (5 ± 0,2 cm), para la que emplearemos la Herramienta del Histograma.

- La relación de las semanas de experiencia de los trabajadores (cinco, uno en cada estación) versus el número de aviones defectuosos producidos (rechazos), que implica el uso de un Diagrama de Dispersión.

- Como los clientes tuvieron algunas quejas respecto al producto y al servicio de la Compañía Aeropapel, tomamos esos datos y los llevamos a un Diagrama de Pareto, que nos proporcionará la información básica para tomar acciones correctivas para solucionar un buen porcentaje de los problemas de la empresa.

1. Histograma

La especificación que se tiene en cuenta para aplicar el histograma como herramienta de control de calidad, es la altura del cuerpo del avión, la cual debe ser de 5 cm y podrá tener una variación de ±0,2 cm; es decir, debe estar entre 4,8 cm y 5,2 cm. Tomamos una muestra de 60 aviones y se midieron 5 aviones cada día durante un total de 12 días.

57

Tabla No. 28: Registro diario de las alturas

Días A1 A2 A3 A3 A4

1 4,9 4,9 4,8 4,84 4,89

2 4,95 5,1 5 5,2 4,86

3 5,1 4,85 4,8 4,94 5,1

4 4,9 4,85 5,2 5 4,95

5 4,86 4,8 5,15 5,2 4,83

6 5 5,2 5 4,83 4,9

7 4,89 4,92 5,1 5,19 5,25

8 5,12 4,85 4,92 4,89 4,9

9 5,1 5 5,2 4,87 4,94

10 4,87 5 5,09 4,88 5,03

11 5 5,05 4,97 4,93 4,86

12 4,94 5,01 5 5,09 4,9


Tabla No. 29: Hoja de Verificación para elaborar el Histograma

Intervalos Número de Datos Frecuencia Frecuencia

Relativa Media

1 [4,8 – 4,85) 7 11,67% 4,825

2 [4,85 – 4,9) 11 18,33% 4,875

3 [4,9 – 4,95) 12 20% 4,925

4 [4,95 – 5) 3 5% 4,975

5 [5 – 5,05) 10 16,67% 5,025

6 [5,05 – 5,1) 4 6,67% 5,075

7 [5,1 – 5,15) 4 6,67% 5,125

8 [5,15 – 5,2) 9 15% 5,175

Total 60 100%


Como podemos ver en la Hoja de Verificación, los aviones que no cumplen con las especificaciones son los que se tomaron como Tasa de Desperdicio, esto debido a que para efectos de calcular la Productividad sólo se tienen en cuenta los productos que se encuentran en buen estado (los que están según los requerimientos técnicos y características de calidad).

Para elaborar el histograma sacamos la siguiente información básica:

Rango = 5,2 – 4,8 = 0,4

𝐀 =Mínimo

Número de intervalos=

0,4

0,8= 0,05 Ancho del intervalo

Número de Intervalos (IC) = √n = √60 = 7,7 ≅ 8 barras o intervalos

58

Figura No. 21: Histograma


Interpretación: En el momento de analizar la gráfica, nos damos cuenta de que el 100% de todos los productos está justo dentro de los limites de la especificación; es decir, que actualmente estamos cumpliendo con el objetivo de producir los aviones entre 4,8 y 5,2 cm de altura, pero si se genera una mínima variación ya no se estaría cumpliendo con esta característica como criterio de calidad de nuestro producto, por lo que es de vital importancia para la Compañía tomar acciones preventivas para evitar el sobrepasar los límites a futuro. Por otro lado se debe decir que la apariencia de las barras del histograma en su conjunto, no se asemeja mucho a la de la distribución normal, es más, el número de aviones que tienen la altura ideal no es el mayor, por lo que se nota que existe gran variación entre un avión y otro; pero estas modas diferentes se podrían explicar porque en el proceso productivo de los artículos intervienen cinco operarios que efectúan un paso diferente cada uno, y por tanto al final la suma de las variaciones de las diversas personas involucradas en el proceso generan las grandes fluctuaciones que se ven en el histograma. De todas formas la única manera de entender un poco más la razón de estas oscilaciones sería realizar algunas estratificaciones más profundas, pero en nuestro caso no vamos a utilizar esta herramienta de calidad.

59

2. Diagrama de Dispersión

Para el diagrama de dispersión como herramienta de control de calidad, se seleccionan aleatoriamente 9 trabajadores, de los cuales se tenía registro de sus semanas de experiencia y el número de artículos defectuosos elaborados por cada uno.

Tabla No. 30: Hoja de Verificación

Trabajador muestreado

Semanas de experiencia

Número de productos rechazados por ser defectuosos

1 1 56

2 9 29

3 10 25

4 4 49

5 2 52

6 7 32

7 12 15

8 15 6

9 17 3


Figura No. 22: Diagrama de Dispersión


Interpretación: La gráfica nos muestra un diagrama de dispersión sin ningún punto atípico y con una difusión entre los puntos poco relevante, además muestra una recta con pendiente negativa y un índice de correlación de -0,9937 la cual

0

10

20

30

40

50

60

0 5 10 15 20

Nú

mero

de a

vio

nes r

ech

azad

os

Semanas de experiencia de los operario

r = -0,9937

60

es casi perfecta y fuerte, además de que encontramos que existe una relación inversa entre las variables, lo que se ve reflejado en que a mayor número de semanas de experiencia menor será el número de artículos defectuosos elaborados.

3. Diagrama de Pareto

En el último mes se colocó un buzón de sugerencias en el punto de venta de la Compañía y además se le delegó la tarea a un asistente de llamar por teléfono a los clientes de la empresa para averiguar si sentían satisfechos con el servicio al cliente y con el producto como tal. Tras realizar un breve conteo y clasificar las quejas y “defectos” encontrados en el artículo, agrupándolos en seis categorías se obtuvo que:

Tabla No. 31: Hoja de Verificación

Queja Número

Detalle de la Queja Número de clientes que

realizaron la Queja

1 Precio alto 30

2 Retraso en la entrega 30

3 Presentación del producto 10

4 Producto llega incompleto

(no contiene los 12 aviones de papel) 5

5 Entrega en dirección equivocada 21

6 Otros 4

Total 100


Tabla No. 32: Tabla de Frecuencias para la elaboración del Diagrama de Pareto

Queja Número

Frecuencia Frecuencia Acumulada

Frecuencia Relativa (%)

Frecuencia Acumulada (%)

1 30 30 30% 30%

2 30 60 30% 60%

3 10 70 10% 70%

4 5 75 5% 75%

5 21 96 21% 96%

6 4 100 4% 100%

Total 100 - 100% -


61

Figura No. 23: Gráfico de Pareto

Interpretación: Si nos concentráramos en solucionar las tres principales clases de quejas -el 37,5% de ellas-, se mejoraría en un 87% este problema. Pero como por cuestión de presupuesto, no nos es posible realizar acciones orientas a resolver dichas quejas, se decidió centrar nuestros esfuerzos en solucionar las dos quejas más repetidas (Precio y Retraso en la entrega, que corresponde al 25% del total de quejas recibidas), el impacto de mejora sería del 60% respecto a la situación actual.

Número de personas que hicieron la queja

Tipo de quejas recibidas

Curva de Pareto

CAPÍTULO V: CONTROL DE INVENTARIOS

PUNTO DE REORDEN

Las siguientes cifras, muestran lo que la Compañía Aeropapel ha consumido de las materias primas tipo hojas de papel y caja de cartón en los primeros cinco meses de “funcionamiento” y las respectivas demoras en su entrega:

Tabla No. 33: Punto de Reorden

Tipo de Material: Hojas de papel

Mes Consumo mensual Demora de la entrega (días)

1 9096 1

2 9000 1,2

3 8904 1

4 8952 0,8

5 8856 1

Subtotal 44.808 5

Promedio 44.808 cajas al mes / 120 días =

373,4 cajas por día 5 / 5 = 1


Tabla No. 34: Punto de Reorden

Tipo de Material: Cajas de cartón

Mes Consumo mensual Demora de la entrega (días)

1 758 2

2 750 1,8

3 742 2

4 746 2

5 738 2,2

Subtotal 3734 10

Promedio 3734 cajas al mes / 120 días =

31,12 cajas por día 10 / 5 = 2


Nota:

Se consideran meses de 24 días y para el caso del material tipo cajas de cartón se desea tener un inventario de seguridad de 63 cajas porque el proveedor de éste se encuentra relativamente más lejos y por tanto decidimos tener en bodega el

63

equivalente al tiempo promedio que se demora en llegar el pedido, es decir dos días:

IS =𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙

24 𝑑í𝑎𝑠∗ 2 =

3734

24= 31, 12 ∗ 2 = 62, 24 ≈ 63 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠

Entonces el punto de reorden sería igual a: - Para las hojas de papel:

PR = d * t = 373,4 * 1 ≈ 374 hojas de papel

- Para las cajas de cartón:

PR = d * t + IS = 31,12 * 2 + 62,24 ≈ 125 cajas de cartón

Interpretación: La Compañía Aeropapel de hacer el pedido de cajas de cartón en el momento en que el inventario llegue a 125 unidades de este material; y, debe acercarse al punto de venta de las hojas de papel cuando en bodega sólo existan 5 blocs (porque hay que recordar que esta materia prima viene en blocs por 80 hojas).

LOTE ECONÓMICO

A continuación se presentan las siguientes cifras, con las cuales se hallará la cantidad económica a ordenar: - La Compañía espera vender en el año uno 7593 productos. - El Costo de colocar un pedido con el proveedor (Dispacauca para los blocs y Cartón

de Colombia para las cajas de cartón) es de $1000 por orden. - El costo anual del manejo de inventario es del 20% del valor del artículo y la empresa

trabaja 24 días al mes. - El costo del material tipo blocs (hojas de papel) es de $2227,85 (teniendo en cuenta

la tasa de desperdicio, porque la Compañía asume el costo de las hojas que se encuentran en condiciones no óptimas) y el costo del material tipo cajas de cartón es de $300.

Esto quiere decir que:

D = 7593 s = $1000 i = 20% cbloc = $2227,85 ccajas = $300

64

Entonces el Lote económico sería igual a: - Para Hojas de papel:

EOQ = Q* = √2Ds

ic = √

2 (12∗7593)(1000)

0,25∗ 2227,85

= 572,004

- Para Cajas de cartón:

EOQ = Q* = √2Ds

ic = √

2 (7593)(1000)

0,25∗ 300

= 449,98

Tabla No. 35: Lote Económico

Tipo de material: Hojas de papel

Cantidad Costo de almacenar Costo de ordenar Costo Total

572,004 $159.292,39 $159.292,39 $318.584,98 Fuente: Elaboración propia

Tabla No. 36: Lote Económico

Tipo de material: Hojas de papel

Cantidad Costo de almacenar Costo de ordenar Costo Total

449,98 $16.874,083 $16.874,25 $33.748,333 Fuente: Elaboración propia

Interpretación:

La Compañía Aeropapel debe pedir cada que sea necesario (es decir, cuando se llegue al mínimo de unidades preestablecidas en el punto de reorden) en lotes de 8 blocs y 450 cajas de cartón, esto porque a dicho nivel costo total es el mínimo posible.

Por producto se requieren doce hojas de papel

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BIBLIOGRAFÍA

http/:www.popayán.gov.co

TOBAR DEJESUS, Jorge Arbey. (2011-II). Administración de la producción.

TOBAR DEJESUS, Jorge Arbey. (2011-I). Investigación de Operaciones.

http://www.popayán.gov.co/

estudio técnico compañía aeropapel

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