estanis vayreda, director de projectes. consorci localret

Repensar l’administració. Una estratègia a aplicar.

II Congrés Català de Gestió Pública

Dimecres 5 de juliol de 2006

Estanis Vayreda, Director de Projectes. Consorci LOCALRET

“Per a ser efectiva, una innovació ha de ser simple i estar ben enfocada. Hauria de resoldre només una cosa; si no és així,

confondrà. Tot allò que és nou topa amb problemes; si és complicat, no pot ser

solucionat. Totes les innovacions efectives són impressionantment

simples. De fet, el major elogi que una innovació pot

rebre és que la seva gent digui: "Això és obvi, per què no se'm va ocórrer a mi?”.

Peter Drucker

La relació entre innovació i tecnologia ha suposat que en moltes ocasions només s’hagi canviat la manera de fer d’uns processos que ja fèiem anteriorment.

Totes les organitzacions predominen les aplicacions informàtiques sobre rutines ja existents, no necessàriament imprescindibles. Però els processos són els mateixos, pas a pas, amb estalvi de temps i, si hi ha sort, amb alguns estalvis de costos.

És suficient per a aconseguir millorar els serveis als ciutadansmillorar la qualitat de la democràcia millorar les polítiques públiques

Innovació és tecnologia?

Per tant, no es tracta només d’aplicar les tecnologies per fer

millor el que ja estem fent (eficiència) sinó de projectar les nostres administracions cap a un escenari de millor servei al ciutadà i a la societat (eficàcia).

Innovació és tecnologia?

Reiventar l’administració pública


Reinventar l’administració eclosió d’Internet

re-inventar

e-inventar l’administració

Per tant, la tecnologia ha estat la gran protagonista de la innovació a les administracions públiques en els darrers anys.

Per contra, el repensar l’administració en la seva forma de funcionar, analitzant cada un dels processos i eliminant allò que no és útil, plantejant canvis en el procés de presa de decisions o en la implantació de les polítiques, tot això, ha quedat més al marge.

=


1. Estratègia. L’administració digital com a transformadora de l’administració.

• És precís un increment de la qualitat de la capil·laritat de serveis.

• La digitalització de l'administració, perquè ens sigui útil, ha de produir resultats concrets (i solucions útils als ciutadans).

• Cal passar de la cultura de la intuïció a la cultura de la informació a tots els nivells de l'administració.

• Els ciutadans exigeixen progressivament més informació sobre l’ús que es fa dels recursos públics.


1. Estratègia. L’administració digital com a transformadora de l’administració.

Bona pràctica

Projecte d’expedició telemàtica de volants de padró

Facilitar l’intercanvi de dades de residència en format electrònic entre les administracions amb garanties jurídiques per tal d’evitar que el ciutadà hagi d’acreditar el seu domicili. Consorci AOC.


2. Estratègia. L’administració digital com a motor de canvi de l’economia local o regional

• L'acció política fonamental dels governs s'ha d'orientar a la planificació estratègica i a la recerca de complicitats socials per a desenvolupar-la.

• Han de passar de proveir només la “seva” informació i els “seus” serveis a proveir la informació i els serveis, tant d’origen privat com públic, que siguin de més utilitat als ciutadans, físics i jurídics.

• L’ús eficient de les tecnologies per part de les administracions pot tenir un clar efecte demostratiu en les empreses del municipi.


2. Estratègia. L’administració digital com a motor de canvi de l’economia local o regional

Bona pràctica

Pla d’innovació de l’Ajuntament de Manresa.

El projecte parteix d’una diagnosi recolzada en diferents estudis ja existents i aposta per donar suport als sectors més dinàmics i amb més futur, com els sistemes industrials, les manufactures de disseny i el turisme i el lleure. Es tracta d’enfortir aquests sectors aprofitant totes les potencialitats que té el territori i fomentant les oportunitats que puguin generar els projectes previstos com el Parc Tecnològic.


3. El ciutadà com a centre de la definició de les administracions

• Les oficines d’atenció al ciutadà (OAC) s’han de convertir en “pal de paller” de les administracions.

• Convé analitzar les oportunitats, però també els límits, de la personalització de serveis.

• Cal buscar mecanismes per identificar què vol, i millor, què necessita el ciutadà.

• Cal desenvolupar bons indicadors per a la mesura de la qualitat en la prestació de serveis al ciutadà.


3. El ciutadà com a centre de la definició de les administracions

Bona pràctica

Política de recursos humans de l’Ajuntament de Terrassa.

En el moment de crear les oficines d’atenció al ciutadà (OAC) des de l’Ajuntament es va plantejar situar en els llocs de relació amb el públic els funcionaris amb més capacitats i millor preparats. Fins i tot es va millorar la retribució econòmica d’aquests llocs de treball per accentuar-ne el seu valor i la seva importància.


4. El ciutadà. De complir tràmits a la participació ciutadana

• És necessari determinar quan la participació ciutadana aporta valor als ciutadans, o sigui, en quins tipus de projectes, i en quines condicions, cal instal·lar d’ofici un sistema de participació ciutadana.

• No té sentit una participació si no se’n fa cas o no es té en compte.

• No pot haver participació de qualitat, ni suficientment representativa o igualitària, si no es fa la corresponent pedagogia ni s’inverteix en l’adequada comunicació.


4. El ciutadà. De complir tràmits a la participació ciutadana

Bona pràctica

Projecte Consensus.

Espai de participació ciutadana a Internet que permet la comunicació entre polítics i ciutadans i entre la mateixa ciutadania. Un projecte pensat sobretot per la participació dels ciutadans i les ciutadanes en la deliberació i la presa de decisions.


5. Serveis. Focalització en els més útils per al ciutadà

• Cal avançar cap el concepte de “serveis crítics”: quins serveis són essencials per a una correcta relació administrat - administració.

• Cal arribar a alguna mena d'estàndard en els models mentals de les pàgines de les administracions, o sigui, en la forma d’organitzar el front-end de les aplicacions digitals.

• La visualització d’informació (l’ús d’imatges per a sintetitzar idees o processos que són llargs d’explicar mitjançant text) és una disciplina que pot aportar senzillesa en les explicacions i augmentar així la usabilitat dels espais.

• És important avançar en la determinació d'estàndards en la construcció de taxonomies i arbres de classificació.


5. Serveis. Focalització en els més útils per al ciutadà

Bona pràctica

Canvi d’ubicació de treballadors.

Un ajuntament de les comarques de Barcelona l’any 1996, amb la socialització del correu electrònic, va enviar totes les fulles salarials per Internet i es va eliminar la tasca de 6 treballadors municipals que repartien a mà les nòmines. Aquestes persones van reubicar-se i es van ocupar a partir de llavors de la consergeria de diversos centres cívics.


6. Serveis. Cap a serveis horitzontals

• Cal anar cap a una visió de coordinació de serveis, en forma de “paquets”, procedents potser d’administracions diferents.

• És possible que això representi, en ocasions, alguna mena de “sindicació de continguts” entre administracions de diferents nivells.

• Cal agregar serveis que es donen a nivell purament local, dirigits a ciutadans per als que la seva “ciutat real” és més estesa que la “ciutat física” on viuen.

• Cal agregar l’oferta de serveis i informacions que donen diferents administracions en qüestions temàtiques.


6. Serveis. Cap a serveis horitzontals

Bona pràctica

Projecte IDEC local.

Crear una xarxa de servidors d’ens locals i desenvolupar eines per visualitzar i cercar la informació georeferenciada provinent de les diferents administracions i oferir aquests serveis mitjançant les webs de les entitats locals.


7. Professionals. La formació en clau de servei al ciutadà

• Part important d’aquesta formació hauria de consistir en el coneixement de les possibilitats transformadores de les eines digitals, per a poder innovar amb elles en els processos i la prestació de serveis als ciutadans.

• Les administracions podrien facilitar eines col·laboratives com a una forma alternativa de formació.

• Cal trobar formes de capturar l’experiència que es va generant en temps real en la prestació de serveis al ciutadà, de manera que no es “reinventi la roda” cada vegada.


7. Professionals. La formació en clau de servei al ciutadà

Bona pràctica

Model de gestió i compromisos adquirits de l’Ajuntament d’Esplugues de Llobregat.

Aquest model expressa els valors i els principis que orienten la manera de pensar i de fer les coses per a complir amb la missió de l’organització. La missió de l’Ajuntament d’Esplugues és “millorar la qualitat de vida dels ciutadans, satisfer les seves necessitats i les expectatives dels usuaris dels serveis, i construir una ciutat solidària i sostenible. Tot això amb la participació dels ciutadans i amb una utilització eficient dels recursos”.


8. Professionals. La gestió de la innovació com a motor de canvi

• Cal gestionar la innovació com un procés més de l’organització.

• Un bon mecanisme d’anàlisi d’innovacions podrien ser les auditories mútues entre administracions.

• Caldria posar una especial atenció a la innovació en processos.

• Cal un sistema de difusió al públic en general de les iniciatives innovadores en les administracions.

• Cal mostrar clarament als empleats públics que l’ús de les tecnologies digitals és una forma de millorar la seves oportunitats.

• Ens calen juristes, no només coneixedors de la tecnologia, sinó oberts mentalment a ella.



Bona pràctica

Banc d’Innovació Local de Localret.

Espai a Internet de compartició de projectes innovadors i de recursos propis

dels ens locals.


9. Processos. Enfocament en repensar com fem les coses

• La reenginyeria de processos ha de tenir en compte tots els agents involucrats.

• Cal investigar sistemàticament, potser de forma col·laborativa (un “obervatori”), les possibilitats de les tecnologies que van “emergint”.

• És precís avançar en la interoperabilitat dels sistemes, en les arquitectures, estàndards i plataformes d’interacció entre sistemes, tot substituint l’actual èmfasi en els mapes de dades per una focalització en els mapes de processos que, d’alguna forma, inclouen els primers.


9. Processos. Enfocament en repensar com fem les coses

Bona pràctica

Repartir les notificacions eficientment.

Un ajuntament imprimia cada any milers de rebuts d’IBI ordenats alfabèticament a partir del nom del ciutadà o ciutadana. A partir d’aquí, durant una setmana 8 persones es dedicaven a ordenar els rebuts per carrers en funció de la ruta dels notificadors. Amb la digitalització de la cartografia i la compartició de capes d’informació es va aconseguir una primera millora: que la impressió sortís ordenada per carrers. En una segona etapa es va millorar el procés i els rebuts d’IBI es van classificar en funció de la finca urbana i es van ordenar seguint el mapa de ruta dels notificadors.


10. Processos. La relació amb el sector privat

• Cal definir clarament els límits de l’externalització.

• La decisió d’externalitzar no és de calat merament tècnic, sinó que és de calat polític.

• Els experts semblen estar d’acord en què cal evitar externalitzar les dades i els processos crítics.

• És precís idear sistemes de coordinació (“orquestració”) amb el sector privat, que sovint pot tenir més o millor informació sobre els ciutadans que les pròpies administracions.



Bona pràctica

Gestió de les nevades al Ripollès.

Arran de les fortes nevades de l’any 2002 a Catalunya es van establir unes ajudes per les administracions públiques per comprar màquines neteja de neu. El Consell comarcal del Ripollès enlloc de comprar màquines va arribar a un acord amb pagesos de la zona i va aconseguir el seu compromís de netejar cadascun d’ells algunes carreteres i camins utilitzant els seus tractors. El Consell es va fer càrrec de les pales i de millores puntuals als vehicles. La gestió de les següents nevades va ser molt satisfactòria.

Propostes

Les administracions públiques no han d’esperar que els ciutadans i les ciutadanes els solucionin les mancances d’organització o coordinació. Han de deixar de ser actors passius per convertir-se en actors actius.

El repte va més enllà de la planificació estratègica i entra de ple en el que modernament es conceptua com a “gestió estratègica”. En aquest model d’actuació el govern local perd protagonisme en alguns camps, però guanya capacitat de direcció i assoliment de resultats.

Una actuació orientada a la ciutadania ha de dedicar esforços a tots els àmbits de la gestió pública, especialment als recursos humans. Cal “regirar l’ajuntament” i pensar els serveis des de l’òptica de l’usuari, tot considerant que la part més important de l’organització és la que interacciona directament amb la ciutadania.


Cal aprofitar les TIC per a replantejar la participació ciutadana. No només per fer-la més accessible, sinó per aconseguir que els ciutadans i les ciutadanes deixen de banda la participació – reivindicativa i assumeixen una participació – d’implicació (donar valor a tot allò que és col·lectiu).

Cal focalitzar els esforços en els serveis més demandats i eliminar aquells que no tenen demanda o que les TIC ens poden solucionar.

Les bases de dades de l’administració han de accessibles i interoperatives. La informació ha de ser tota accessible, no solament la de caràcter normatiu sinó també tota la generada amb fons públics. I sobretot cal treballar per reduir la desconfiança entre administracions i estendre una visió no patrimonial de la informació. La informació pública, com diu Manuel Castells, és pública.


La formació dels treballadors públics no es pot limitar a millorar les habilitats tècnico – administratives. Cal completar aquest aprenentatge amb formació sobre els valors i els compromisos de treballador públic: voluntat de servei, professionalitat, millora contínua, treball en equip, confiança, eficiència i aprenentatge i innovació.

Cal que les administracions públiques treballin per la gestió de la innovació. Això implica entendre qualsevol innovació com un procés, que comença amb una anàlisi sobre el perquè, on i el com de la innovació, i acaba amb la socialització del coneixement i en l’avaluació dels resultats esperats.

Independentment de la introducció o no de tecnologia cal repensar els processos actuals. I la digitalització de qualsevol procés ha de suposar una millora evident del resultat final. Una millora permanent que caldria mantenir en el temps.


Els governs locals s’han de plantejar noves formes de relació amb els sectors privats, buscant aliances i col·laboració estratègica. Cal introduir innovació i originalitat per a aconseguir que els serveis es prestin de la manera més eficient. Tenint clar sempre, però, que qualsevol externalització és tècnica i política.

Moltes gràcies

[email protected]

estanis vayreda, director de projectes. consorci localret

Documents