erase una vez una fabrica. jhon guaspari

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ERASE UNA VEZ UNA FABRICA ____________________________________________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________________________________ 1 ERASE UNA VEZ UNA FABRICA FABULA SOBRE CALIDAD PROLOGO Hubo un tiempo en que el idioma era muy aburridor Plano sin Vida Era perfectamente funcional perfectamente utilitario Pero no tenía música No tenía brillo Una frase típica sonaría como ésta Y la siguiente como ésta Y la siguiente como ésta Y seguiría indefinidamente de la misma manera Esto ocurría tanto en el idioma escrito como en el hablado No había poesía No había canciones No se guardaban registros de ninguna naturaleza Y así era porque la gente no quería molestarse en dejarles a sus descendientes una prosa tan plana tan carente de vida Rufo Punto vivió hace mucho tiempo. Nadie está seguro sobre la época exacta que vivió. Si usted ha llegado hasta aquí, entonces ya sabrá porqué. De todos modos, eso fue hace mucho tiempo, y la leyenda dice que Rufo disfrutó bastante la vida. El sentía la felicidad. El sentía la tristeza. El sentía el dolor. El sentía la alegría. El sentía todas esas cosas y otras más. Pero, por encima de todo, sentía profundamente. Sin embargo, cuando trataba de explicarles esos sentimientos a otras personas, todas ellas terminaban escondiéndose detrás de la puerta. Rufo decía cosas como: Esta fue una experiencia muy conmovedora Siento gran alegría O: El dolor que tengo en el callo del pie es atroz O: Detesto tener que hablar de modo tan torpe Y las personas que escuchaban a Rufo decían:

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  • ERASE UNA VEZ UNA FABRICA ____________________________________________________________________________________________________________________

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    ERASE UNA VEZ UNA FABRICA

    FABULA SOBRE CALIDAD

    PROLOGO

    Hubo un tiempo en que el idioma era muy

    aburridor Plano sin Vida

    Era perfectamente funcional perfectamente

    utilitario

    Pero no tena msica

    No tena brillo

    Una frase tpica sonara como sta Y la

    siguiente como sta Y la siguiente como sta Y

    seguira indefinidamente de la misma manera

    Esto ocurra tanto en el idioma escrito como en

    el hablado

    No haba poesa

    No haba canciones

    No se guardaban registros de ninguna

    naturaleza

    Y as era porque la gente no quera molestarse

    en dejarles a sus descendientes una prosa tan

    plana tan carente de vida

    Rufo Punto vivi hace mucho tiempo. Nadie est seguro sobre la poca exacta que

    vivi. Si usted ha llegado hasta aqu,

    entonces ya sabr porqu. De todos modos, eso fue hace mucho

    tiempo, y la leyenda dice que Rufo disfrut bastante la vida. El senta la felicidad.

    El senta la tristeza. El senta el dolor.

    El senta la alegra. El senta todas esas cosas y otras ms. Pero, por encima de todo, senta

    profundamente. Sin embargo, cuando trataba de explicarles esos sentimientos a

    otras personas, todas ellas terminaban escondindose detrs de la puerta.

    Rufo deca cosas como: Esta fue una experiencia muy conmovedora

    Siento gran alegra

    O: El dolor que tengo en el callo del pie es atroz

    O: Detesto tener que hablar de modo tan torpe

    Y las personas que escuchaban a Rufo

    decan:

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    Nos complace mucho que usted sienta tanta

    felicidad

    O: Quizs unas sales de Epsom le ayudaran

    O: No entendemos por qu razn usted piensa que

    hablar tal como se acostumbra deba

    considerarse torpe

    Rufo senta que algo le roa en estmago. Esto, por lo menos, le permita dejar de pensar en sus callos por un momento.

    Una noche, Rufo se arrodill y rez la misma oracin de siempre: Por favor Dios permite que alguien invente

    algo para que nuestro idioma deje de ser tan

    amorfo y aburridor

    Luego estir las mantas y se acost. Pero no poda dormir. De modo que se levant y

    se dirigi al escritorio, lleno de desesperacin. Tomado papel y lpiz,

    escribi: Porqu es el lenguaje tan inadecuado para

    transmitir los verdaderos sentimientos y

    emociones?

    Se detuvo y ley lo que haba escrito.

    Luego escribi:

    Qu fue ese garabato tan curioso que

    puse al comienzo y al final de la ltima frase? Nuevamente se detuvo a leer lo que

    acababa de escribir. Esta vez no sonri.

    As fue como se descubri la puntuacin.

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    Puntuacin S.A. era una empresa fabulosamente exitosa. Esto no debe sorprender a nadie. Si la gente quera

    hacer algo ms atrevido que comenzar las frases con mayscula, necesitaba a

    Puntuacin S.A. La empresa ofreca una amplia gama de productos:

    Comas, apstrofos y puntos.

    Signos de interrogacin, signos de admiracin y guiones.

    Parntesis y corchetes. Puntos y comas y dos puntos. Incluso artculos de lujo, como los puntos

    suspensivos.

    Todos eran signos de Puntuacin, para los cuales haba una amplia gama de mercados. La empresa les venda sus

    productos a:

    Escritores, que necesitaban grandes

    cantidades de signos de admiracin para poner en palabras como: Caramba! y Hurra! Abogados, que compraban comas por toneladas para colocar despus de sus

    considerandos. Mdicos, para quienes se cre una lnea

    especial de signos de puntuacin, legible solamente para los farmaceutas. Artistas de tiras cmicas, que no podan

    usar palabras obscenas en la prensa para la familia.

    Hombres y mujeres de negocios, que prefirieron los dos puntos al punto y coma;

    los comits de compras los eligieron por consenso.

    La lista de clientes segua y segua.

    Tambin haba muchsimos imitadores y competidores que ofrecan las mismas clases de productos. Pero si rastreamos el origen de todos ellos, llegamos directamente a la puerta de Puntuacin S.A.

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    Sin embargo, ninguno de esos competidores

    les llegaba siquiera a la suela de lo zapato a Rufo Punto y a sus descendientes en cuanto

    al poder, al genio y a la innovacin comerciales que ellos haban demostrado. S, Puntuacin S.A. era una poderosa

    empresa comercial. Pero su impacto y sus aportes a la sociedad fueron ms

    trascendentales que sus utilidades. Piense usted, por ejemplo, en las miles de vidas que se han salvado desde que fue

    posible imprimirle a la simple palabra Fuego el sentido de urgencia de Fuego!!! Puntuacin S.A. lo hizo posible.

    Piense en el importante papel que desempearon durante las dos guerras mundiales los operadores de radio que

    utilizaban la clave Morse De dnde cree que sacaron todos esos puntos y rayas?

    Piense en el efecto de Puntuacin S.A. sobre nuestra herencia literaria. Piense, por

    ejemplo, que sin su aporte todava no

    sabramos de el cuervo de Pe exclam

    Nunca ms! Si, tenemos que agradecerlo esto y mucho

    ms al personal de Puntuacin S.A. Esas personas eran influyentes. Eran admirables.

    Eran invencibles o. por lo menos, eso crean.

    Desde luego, la superioridad de Puntuacin S.A. no estaba libre de desafos.

    Pareca que todos los das en escena un nuevo reto. Al principio fue Emociones S.A. empresa

    especializada en signos de admiracin. (le fue muy bien durante un tiempo, pero el

    Departamento del Medio Ambiente la hizo cerrar por el alto nivel de ruido que generaba.)

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    Luego vino interrogacin S.A., especializada

    en signos de interrogacin. (con el tiempo, la indecisin acab con esta empresa.)

    Hubo incluso un mercado negro para los clientes que queran mentir, tergiversar y hasta incumplir contratos. Una compaa de

    origen dudoso, llamada Desaparecer S.A. se encargaba de atender esta clientela. (Esos

    puntos de puntuacin se vean perfectamente bien al hablar o al escribir; pero en el curso de unos pocos minutos se

    desvanecan sin dejar rastro. Despus de una audiencia ante el gran jurado, esa

    empresa tambin desapareci.) La lista de los posibles competidores era

    interminable. Cada cual captaba el inters del pblico durante un corto tiempo con una nueva artimaa o con una versin barata del

    producto original. Pro en un breve lapso, cada uno de ellos desapareca.

    No, cuando se trataba de buscar puntuacin el lugar adecuado para conseguirla era Puntuacin S.A. esta empresa gozaba de

    prestigio, de innovacin, de una amplia lnea de productos. Era lder en el mercado (por

    un amplio margen).

    Puntuacin S.A. era la constante.

    O, por lo menos, eso crea. Pero, un da, el Jefe revis los informes

    trimestrales de ventas, y un nombre poco familiar llam su atencin. Oh! Puntuacin S.A. estaba a la cabeza,

    pero en un segundo lugar vio a un nuevo rival llamado Procesos S.A.

    Llam al hombre que era su mano derecha. -Qu sabe usted acerca de Procesos S.A.?-le pregunt al Jefe.

    -Creo que son los que ocupan el segundo lugar le contest su mano derechaen realidad, creo que han ocupado el segundo lugar durante los ltimos cuatro trimestres.

    La mano derecha not que esta noticia no le gust al Jefe. Y a l no le gustaba darle malas noticias al Jefe.

    - Yo no me preocupara continu la mano derecha, tratando de calmar al Jefe (y de

    calmarse a s mismo)-. Al fin y al cabo, alguien tiene que ocupar el segundo lugar. Da lo mismo que sea Procesos S.A. al a

    larga esa empresa desaparecer como todas las dems. Ya lo ver.

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    - Espero que no se equivoque le contest el Jefe. Pero la mano derecha se equivoc.

    Procesos S.A. se mantuvo en segundo lugar durante seis trimestres consecutivos. Esto

    era ya suficientemente malo. Pero lo que realmente molestaba al Jefe era

    que Procesos S.A. haba aumentado su participacin en el mercado durante diez trimestres consecutivos a costa de Puntuacin S.A. Y eso nunca haba ocurrido antes.

    El Jefe llam al hombre que era su mano izquierda y le pregunt qu opinaba sobre el

    asunto. - No se preocupe Jefe, Procesos S.A. no es una amenaza para nosotros le contest-. Solamente produce versiones ordinarias de nuestros productos. En esa empresa nunca

    han tenido una idea original. - Pero su participacin en el mercando ha aumentado! dijo el Jefe-. Nos estn quitando clientes! - Los recuperaremos afirm la mano izquierda-, pero si no se dan cuenta de que

    nosotros somos los del cerebro y la

    capacidad, entonces yo creo que no necesitamos ese tipo de clientela.

    Seguiremos siendo los primeros. Dejemos que se pasen a Procesos S.A. adems, recuerde que alguien debe estar en el

    segundo lugar. Correcto? - Correcto respondi el Jefe.

    Alguien tiene que estar en el segundo lugar pens. Y eso era lo que le preocupaba.

    Entonces el Jefe decidi hacer una investigacin de mercado. Fue a un almacn cercano y esper en el

    departamento de puntuacin. (Era tal la superioridad de Puntuacin S.A. que as era como se llamaban siempre estos

    departamentos.)

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    Su plan era esperar a que los clientes le

    compraran puntuacin a Procesos S.A. en lugar de comprrsela a Puntuacin S.A., y

    luego preguntarle el motivo de su eleccin. No tuvo que esperar mucho. Primero lleg una mujer remolcando a dos

    nio. Pas por el mostrador de Puntuacin S.A. sin detenerse, y se dirigi al de

    Procesos S.A. All eligi dos paquetes de tamao familiar de Procesos S.A., con una docena de comas,

    puntuacin, signos de interrogacin y signos de admiracin. No compr adornos ni

    artculos extra. El Jefe se acerc a la mujer.

    - Perdn le dijo-, not que escogi el paquete de tamao familiar de Procesos S.A. Puedo preguntarle por qu?

    - Porque tengo nios respondi la seora-, y necesito comunicarme con ellos de manera

    sencilla y eficaz, teniendo en cuenta su capacidad para entender. Disculpe un momento agreg. La mujer se dirigi hacia su pequea hija, que haba comenzado a alejarse.

    -Juanita le dijo clamada y claramente, sin gritos ni tensin-. Regresa. Y Juanita regres.

    - De todas maneras estos funcionan mejor continu la mujer, prestndole nuevamente atencin al Jefe.

    - Pero se ha dado cuenta usted de que Puntuacin S.A. ofrece productos similares?

    pregunt el Jefe. - S, pero... comenz a responder la mujer. Antes de que pudiera continuar su

    hijo empez a sacar del estante otro paquete de tamao familiar.

    - Pedrito le dijo la mam calmada y claramente, sin gritos ni tensin-, pon ese

    paquete en el estante. Y Pedrito le obedeci. - Como le estaba diciendo continu la mujer-, yo creo que es por la Calidad. Esa respuesta, precisamente, era lo que

    menos esperaba or el Jefe. - Alguna vez ha probado usted los productos de Puntuacin S.A.? le pregunt el Jefe. - S, si los he probado le contest ella. - Y? la presion l.

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    -y simplemente no funcionan igual de bien

    respondi la mujer. - Qu quiere usted decir? indag el Jefe.

    - No s; la Calidad sencillamente ni es igual dijo ella, restndole importancia al asunto. -y cmo definira usted la Calidad? pregunt el Jefe, en un tono de voz quizs un poquito fuere para la neutralidad con

    que se deben manejar estas investigaciones.

    La mujer se encogi de hombros. - Creo que sencillamente la reconozco cuando la veo.

    - El Jefe le agradeci su colaboracin, y la mujer se fue tranquilamente con Juanita y

    Pedro Para el jefe todo eso fue sumamente irritante.

    La mujer haba elegido un producto, desconociendo el original, y todo por la

    Calidad.

    Pero cuando el Jefe le pregunt qu

    entenda ella por Calidad, todo lo que atin a decir fue:

    - La reconozco cuando la veo. Cmo poda l manejar una empresa que atenda clientes como esa seora?

    Para empeorar las cosas, as fue durante todo el da. Gente diferente, de distintos

    estratos sociales, con diferentes necesidades de puntuacin, estaban haciendo sus compras en Procesos S.A.

    Disk jockeys FM, que necesitaban ser melodiosos.

    Profesores, que necesitaban ser precisos. Policas de trnsito, que necesitaban

    mostrar autoridad. Ingenieros, que escriban (y a veces hablaban) usando trminos cientficos.

    Miembros de la iglesia, que necesitaban ser compasivos.

    Cantineros, que necesitaban mostrar empata. Mendigos, que necesitaban sonar patticos.

    Controladores de trfico areo, que necesitaban trabajar con infalible exactitud.

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    Encargado de guarderas infantiles, que

    necesitaban demostrar paciencia y alegra. Instructores de Marina, que no necesitaban

    demostrarlo. Y as sucesivamente.

    Y cuando el Jefe les pregunt a todos ellos

    por qu compraban productos a Procesos S.A., obtuvo la misma respuesta. Calidad, dijeron todos. Extrao. Y cuando les pidi que aclararan qu era para ellos la Calidad, le dieron la misma

    respuesta. La reconozco cuando la veo dijeron todos. Ms extrao an. El Jefe experiment una mezcla de sentimientos.

    Pareca que estuviera a punto de descubrir algo, y eso era bueno.

    Pero la reconozco cuando la veo no era una base slida para manejar un negocio. O, por lo menos, eso crea.

    A l da siguiente, el Jefe regres a la oficina. Se senta mucho mejor que la vspera,

    Aparentemente el asunto era la Calidad. Eso era lo que la gente quera, an cuando

    no haba acuerdo sobre lo que significaba. Darles a los clientes Calidad tena que ser fcil. Al fin y al cabo, para hacer un

    trabajo de mayor calidad slo se necesitaba trabajar con ms ahnco y hacer las cosas

    mejor!. El Jefe siempre haba hecho trabajos de

    alta calidad. As fue como lleg a ser el el Jefe! E incluso ahora, que era el Jefe segua preocupndose por la Calidad;

    apenas la semana anterior un contenedor de signos de interrogacin estaba listo para

    ser despachado a un cliente que haba ordenado comas. Si el contenedor hubiera sido despachado,

    los clientes, que eran personas muy atareadas y que necesitaban comas para

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    separar los artculos de sus listas, habran

    obtenido en cambio signos de interrogacin. Por tanto, en vez de

    completar su trabajo con rapidez, eso clientes habran tenido que detenerse constantemente para interrogarse a s

    mismos.

    Habra sido un desastre de Calidad! Afortunadamente, durante una de sus visitas semanales a los trabajadores del

    departamento de despachos, el Jefe not la confusin y evit el problema, y

    prcticamente sin ningn esfuerzo! De modo que si todos los empleados

    realmente se esforzaran ms e hicieran mejor su trabajo, no mejorara la Calidad? sta es mi prioridad, determin el Jefe: Decirle a la gente: Esfurcese ms, Haga mejor su trabajo!, As ofreceremos mejor

    Calidad y los clientes no tendrn ninguna razn para seguirle comprando a Procesos S.A.! O, por lo menos eso crea.

    A s, pues, el jefe utiliz el sistema de comunicacin interna para dirigirse a

    todos los empleados de Produccin S.A. - Atencin, a todos. Les est hablado el Jefe.

    Los empleados suspendieron sus labores y escucharon lo que el Jefe les deca a travs

    de los altavoces instalados en las paredes de todo el edificio. Se alegraron por la pausa y se alegraron al

    or al Jefe, a quien respetaban y admiraban. Si el Jefe tena que decir algo,

    estaban dispuestos a escucharlo. - Todos ustedes saben que esta empresa, Puntuacin S.A., ha sido fabulosamente

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    exitosa durante todos estos aos dijo el Jefe. - Viva! gritaron los trabajadores. El Jefe poda orlos desde su oficina, y estaba contento. - La mayora de ustedes tambin saben que

    hemos tenido que enfrentar la dura competencia de una compaa llamada

    Procesos S.A. continu el Jefe. - Buuu! gritaron los trabajadores. - Todo lo que ellos hacen es copiar lo que

    nosotros hacemos! - Nosotros tenemos todas las ideas!

    Eso tambin hizo sonrer al Jefe. Y continu:

    - He hecho una investigacin de mercado para tratar de descubrir por qu razn ha estado ocurriendo eso, y creo que tengo la

    respuesta. - Viva el Jefe! gritaron los trabajadores. El Jefe sonri de nuevo. - El meollo del asunto parece ser la Calidad dijo-. De manera que a partir de hoy, Puntuacin S.A. producir artculos de ms alta Calidad, mejores que los de cualquier

    otra empresa!

    - Tres vivas para el Jefe!

    - Viva! Viva!! Viva!!! gritaron los trabajadores.

    El Jefe se vea sonriente y satisfecho. - Y ahora les voy a decir cmo vamos a mejorar la Calidad! expres con entusiasmo. Reinaba tal silencio que se podra or una

    coma al caer. Y de hecho, cay una. Plinc.

    Los trabajadores estaban emocionados y

    llenos de expectativa. Saban que el Jefe haba encontrado el secreto, el cual ellos, y que Procesos S.A.

    sera slo un recuerdo dentro de poco tiempo.

    - Viva el Jefe! Viva! - El secreto es dijo el Jefe, preparndose para golpearlos con su contundencia,

    mientras los trabajadores se inclinaban ansiosos para escucharlo mejor-:

    Esfurcense ms! Hagan mejor su trabajo!

    Y esper la reaccin.

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    Pero no hubo ninguna, por lo menos

    ninguna que l pudiera or. En realidad, el ambiente esta tan silencioso

    que se podra or una coma al caer, pero por un motivo distinto esta vez.

    Los trabajadores estaban estupefactos.

    - Esforzarnos MS!? exclamo alguien finalmente-. Acaso no cree que nos esforzamos al mximo?

    - Hacer MEJOR el trabajo!? exclam otra persona-. A qu se refiere? A despachar

    los pedidos puntualmente? O a garantizar que un producto funcione? Hacerlo mejor en qu?

    - Esforzarnos ms!? Hacer mejor el trabajo!? gritaron todos los empleados. El Jefe poda or los gritos fuertes y claros. El silencio que sigui fue todava ms fuerte y ms claro.

    Esa no era la reaccin que el Jefe esperaba.

    El viejo sentimiento se apoder de l el mismo que experiment cuando lo nico

    que los clientes le decan sobre la Calidad era: La reconozco cuando la veo.

    Cmo poda manejar una empresa cuyos

    empleados eran impredecibles? Quin podra pensar que iban a reaccionar tan

    negativamente ante la sencilla solicitud de esforzarse un poco ms y hacer las cosas un poco mejor?

    Estos miles de pensamientos ms recorran velozmente la cabeza del Jefe.

    Evidentemente era necesario reflexionar ms a fondo. Pero en ese momento no haba tiempo

    porque todos los empleados de Puntuacin S.A. continuaban atentos a los altavoces,

    esperando a ver que ms les iba a decir el Jefe.

    A pesar de que no estaban del todo satisfechos, en realidad los trabajadores estaban mucho menos molestos que antes.

    El Jefe tena que agregar algo, aunque solo fuera para dar por terminado este pequeo

    drama. Presion el botn de hablar en su micrfono y dijo: - Esfurcense ms! Hagan mejor su

    trabajo! Que pasen un buen da!! Los empleados regresaron a sus puestos.

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    El Jefe coloc el micrfono en su lugar, y se

    sinti un poco ms tranquilo porque, aunque sus palabras no haban tenido gran

    acogida, tampoco haban hecho dao alguno. O, por lo menos eso crea.

    Las palabras del Jefe s produjeron efecto.

    En ese momento no slo haban bajado las ventas, la participacin en el mercado y las

    utilidades. Tambin haba bajado la moral.

    Incluso un empleado antiguo se haba retirado de Puntuacin S.A. para ir a trabajar a s- a Procesos S.A.! En su ltimo da de trabajo, ese empleado le dijo al Jefe:Yo quera ayudarle a resolver los problemas que procesos S.A. nos estaba ocasionando, y luego usted vino a decirme que de alguna manera yo

    era parte del problema!

    Eso, ms que otra cosa, haba molestado

    de verdad al Jefe. Hablar de una mala situacin y empeorarla! se dijo a s mismo. Qu clase de liderazgo es se! El Jefe movi la cabeza, apesadumbrado.

    Luego llam a sus dos asistentes, su mano derecha y su mano izquierda.

    - Los trabajadores estn disgustados les dijo el Jefe cuando acudieron a su oficina- Y tienen derecho a estarlo. Los buenos

    empleados quieren hacer bien su trabajo, trabajo de Calidad. Y stos son buenos

    empleados. Pero la gente, incluso la buena, comete errores. Las buenas intenciones no

    son suficientes. Esfurcense ms! Hagan mejor su trabajo! no basta.

    Cmo podemos mejorar la Calidad si tenemos buena gente que ya est haciendo

    su trabajo lo mejor que puede? Qu nos est haciendo falta? Qu tenemos que hacer nosotros?

    Por la manera de hablar, se intua que el Jefe tena algo en mente.

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    La mano derecha y la mano izquierda

    intentaron adivinar que era. - Ms estmulos? dijo la derecha. El Jefe neg con la cabeza. - Ms desafos? terci la izquierda. El Jefe volvi a mover negativamente la

    cabeza. - No dijo-. Los estmulos y los desafos no darn resultado. Slo sirven para motivar a los empleados, pero ellos no necesitan ms motivacin. Lo que necesitan es liderazgo,

    y nuestro trabajo es proporcionrselo! Los dos asistentes se mostraron de

    acuerdo. El Jefe continu.

    - Nuestros clientes debera decir nuestros ex clientes- nos estn diciendo que la clave es la calidad, sea lo que sea. De manera

    que tenemos que ofrecer Calidad, y tenemos que hacerlo ya!.

    La mano derecha y la mano izquierda

    pensaron que la reaccin del Jefe era exagerada. Pero haba algo en su tono de

    voz que hizo que escucharan atentamente.

    - Las personas son slo seres humanos dijo el Jefe-. Los errores son inevitables. La clave para mejorar la Calidad es encontrar

    los errores en el momento en que se presentan. En esta oportunidad, la mano derecha y la

    mano izquierda estaban en la misma onda que el Jefe.

    -Ms supervisin!? preguntaron al unsono. - Exactamente asinti el Jefe-. Ms supervisin. A partir de hoy vamos a superar la fuerza laboral.

    - Duplicar la fuerza laboral? preguntaron las dos manos simultneamente.

    - Correcto. Duplicar la fuerza laboral dijo el Jefe-. Vamos a contratar otro trabajador por cada uno de los que ya tenemos. Y

    saben qu van a hacer los nuevos empleados?

    No lo saban. -Van a supervisar todo lo que los trabajadores antiguos hagan, apenas lo

    hagan. En esa forma los errores se descubrirn en el momento en que se

    cometan. Ningn error se nos escapar!

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    Vamos a resolver nuestros problemas de

    Calidad con ms supervisin! Y para demostrarles a ustedes dos lo

    mucho que valoro su contribucin, como muestra de confianza no contratar nuevos empleados para vigilar su trabajo. Los

    hombres quedaron tranquilos y satisfechos. Prematuramente.

    -Ustedes dos dijo el Jefe con aire triunfal se pueden supervisar mutuamente!.

    Sorprendentemente, un mes despus las cosas estaban peor que nunca. Las utilidades haban bajado. La particin en el mercado haba bajado (mientras que la de Procesos S.A. haba

    aumentado). La moral haba bajado.

    El nimo del Jefe haba bajado. Casi lo nico que haba aumentado era el tamao de la fuerza laboral.

    -Cmo pudo haber sucedido esto? le pregunt el Jefe a su mano derecha y a su

    mano izquierda-. Tenemos personas cuya

    nica tarea es encontrar errores, pero ahora hay ms errores que antes. bamos a

    resolver la nuestros problemas de Calidad; pero estos problemas son ms graves que nunca. En qu nos equivocamos?

    Pero los asistentes no respondieron. El Jefe intent una vez ms.

    - En que nos equivocamos? Silencio nuevamente. - En qu nos equivocamos, seores?

    pregunt el Jefe por tercera vez ms fuerte.

    En ese momento la mano derecha y la mano izquierda se miraron, y se dijeron

    simultneamente: - Yo crea que usted tena la respuesta. - Hoy le toca trabajar a usted, y a mi

    supervisar le dijo la mano derecha a la mano izquierda,

    - No; eso no es as. Es al contrario respondi la mano izquierda. - Bueno; si le toca a usted supervisar, por

    qu no lo hace y ve cul de los dos tiene la razn? le dijo la mano derecha a la mano izquierda.

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    - porque pens que si yo cometa un error,

    usted lo descubrira, al fin y al cabo, se es su trabajo! respondi la mano izquierda.

    - Hoy no! dijo la mano derecha. - Hoy si! -dijo la mano izquierda.

    A cul de los dos le toca supervisar?,

    pens el Jefe. Ya no tena que preguntar en que haban fallado las cosas. Ahora lo vea

    l mismo. Ah estaban sus dos empleados de ms confianza, sin saber cul era su trabajo.

    Ninguno de los dos asuma ya su responsabilidad cada cual asuma que el otro, actuando como supervisor, encontraran sus errores.

    El Jefe imagin que la pequea escena que se acababa de presentar frente a l se repeta todos los das, con todos los

    trabajadores. Con el doble de trabajadores de antes.

    No es de extraar que la Calidad haya bajado, pens. Y que la moral haya bajado.

    Y que la productividad haya bajado. Y que las utilidades hayan bajado.

    Y que la participacin en el mercado haya

    bajado. No era de extraarse que la gente no

    estuviera desempeando bien su trabajo. El Jefe haba hecho que les fuera imposible a los empleados saber dnde terminaba su

    trabajo y dnde comenzaba el de los dems.

    Qu iba a hacer el Jefe?

    E n ese momento el Jefe ya haba sacado varias conclusiones. Ante todo, que la Calidad era nada menos que cuestin de

    supervivencia. De eso est seguro. Y si hubiera alguna sombra de duda, una simple mirada a las

    cifras una simple mirada de participacin en el mercado la desvanecera!

    Esfurcense ms! Hagan mejor su trabajo! No era la respuesta. Y Ms supervisin! Tampoco lo era.

    El Jefe est ms desilusionado que nunca.

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    Haba tratado de solucionar el problema de

    la Calidad y slo haba logrado empeorar la situacin.

    La moral nunca haba estado peor. Y ahora tena el doble de gente con la moral baja! No, su idea de superar problemas de la

    Calidad mediante un plan masivo de supervisin haba sido un rotundo fracaso

    en todos los aspectos, menos en uno: en el nico que tuvo xito fue en aumentar espectacularmente el nmero de defectos.

    Todos se imaginaron, se dijo el Jefe, que otra persona encontrara los errores. Y eso

    simplemente sirvi para que hubiera errores que encontrar. Esa reflexin lo llev a complementar la Ley de Parkinson con su propia conclusin:

    Es un sistema cerrado, el nmero de errores que se cometen es proporcional a la capacidad

    de supervisin disponible

    Se sonri ante la irona, mientras les mostraba su conclusin a su mano derecha

    y a su mano izquierda.

    - Si mi conclusin es correcta les dijo-, entonces hemos descubierto un sistema que garantiza un mayor nmero de errores.

    Y, desde luego, no podemos hacer nada al respecto a menos que cambiemos el sistema.

    - A menos, por supuesto, que cambiemos el sistema respondi la mano derecha con

    desaliento. - A menos, por supuesto, que cambiemos el sistema respondi la mano izquierda con

    comprensin. El Jefe les impidi seguir, exclamando en

    voz alta y con emocin: - A menos, por supuesto, que cambiemos

    el sistema! - Por supuesto dijo la mano derecha-. Esforzarse ms! Hacer mejor el trabajo!

    no produjo resultados porque la gente ya se estaba esforzando al mximo y ya est

    haciendo su trabajo lo mejor que poda. Pero el sistema le introdujo cierto nmero de errores.

    - Por supuesto asinti la mano derecha-. Ms supervisin! no funcion porque la

    gente dej de sentirse responsable de la

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    _________________________________________________________________________________________________________ 18

    Calidad. Eso tambin se le incorpor al

    sistema! Los tres estaban a punto de encontrar algo.

    - Parece que debemos cambiar el sistema dijo la mano derecha.

    - Pero cmo? Pregunt la mano izquierda.

    - En este momento no estoy seguro respondi el Jefe-. Pero de lo que si estoy

    seguro es que nuestro trabajo es encontrar la manera de hacerlo. La gerencia no tiene otra responsabilidad en este momento que

    arreglar el sistema. - O, por lo menos eso crea.

    Y esta vez acert.

    E n consecuencia, el Jefe y sus dos asistentes se dedicaron a arreglar el

    sistema.

    - La conclusin que usted sac le dijo la mano derecha al Jefe es que el nmero de errores es proporcional a la capacidad de

    supervisin del sistema. - De modo que si queremos reducir el nmero de errores, tenemos que reducir la

    capacidad de supervisin del sistema dijo la mano izquierda.

    El Jefe estaba silencioso, pensativo. La mano derecha y la mano izquierda se miraron y sonrieron. Ambos hombres

    haban llegado a la misma conclusin. - La manera de arreglar el sistema exclamaron los dos asistentes al unsono- es despedir a todos los empleados nuevos

    que contratamos como supervisores! As tendremos menor capacidad de supervisin y, de acuerdo con su conclusin, eso

    significa que el nmero de errores se reducir! Esa es la respuesta!

    Sonrieron ambos con satisfaccin cuando se levantaron de la mesa de conferencias, y se dirigieron a la puerta, con la intencin

    de poner en prctica su idea. (Aunque ambos disfrutaban de mucho aprecio en la

    compaa, disfrutaban an ms siendo

  • ERASE UNA VEZ UNA FABRICA ____________________________________________________________________________________________________________________

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    gerentes severos. Y lo que estaba por

    suceder era una magnfica oportunidad para ejercer su autoridad. La mejor

    oportunidad!) - Sintense les pidi el Jefe con calma. Aunque no les gust la idea, se sentaron.

    - Ustedes estn a punto de cometer el peor error de todos les dijo el Jefe. - Pero, y su conclusin? preguntaron. - Mi conclusin empieza con las palabras En un sistema cerrado... Pero nosotros ya cambiamos el sistema. Hicimos un gran alboroto alrededor de la Calidad.

    Duplicamos la fuerza laboral. Despedir a los nuevos supervisores sera un acto de mala

    fe, que hara caer todava ms la moral. Si la moral cae, la Calidad cae. Si la Calidad cae, la participacin en el

    mercado cae. Si la participacin en el mercado cae, la

    rentabilidad cae. Si la rentabilidad cae ms todava, Puntuacin S.A. tambin cae.

    Durante un momento permanecieron en silencio, luego habl la mano izquierda.

    - Usted nos salv de cometer un grave

    error. Por eso usted es el Jefe dijo. - Adems, con seguridad es mucho ms

    fcil prevenir un error que tener que corregirlo despus de haberlo cometido dijo la mano derecha.

    Pum! El Jefe golpe la mesa con la palma de la mano.

    - Qu dijo usted? pregunt con vehemencia. La mano derecha no saba cmo reaccionar

    al estallido del Jefe, pero saba que era mejor contestarle.

    - Yo slo dije que es ms fcil prevenir un error que tener que corregirlo despus de

    cometerlo respondi tmidamente. - Creo que eso fue exactamente lo que usted dijo replic el Jefe. Y luego sonri. Con ganas.

  • ERASE UNA VEZ UNA FABRICA ____________________________________________________________________________________________________________________

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    E l Jefe haba estado mucho ms sonriente durante los ltimos seis meses, desde que su mano derecha, con su

    comentario casual, le haba aclarado la situacin.

    Desde que cambiamos de mentalidad y nos orientamos hacia la prevencin, dejando a un lado la supervisin, las cosas

    empezaron a mejorar, se dijo a s mismo, con una sonrisa de perplejidad, y moviendo

    lentamente la cabeza a la derecha y a la izquierda.

    La Calidad haba subido. La moralidad haba subido. La productividad haba subido.

    La rentabilidad haba subido. No obstante, estaba un poco confundido,

    pues la participacin en el mercado solamente se haba mantenido. Pero haba dejado de bajar. (la

    competencia por la participacin en el mercado era, desde luego, con Procesos,

    S.A.) y pareca que era slo cuestin de

    tiempo el hecho de que Procesos S.A. fuera a engrosar la lista de los competidores

    derrotados por la superioridad de Puntuacin S.A. Tenemos la sartn por el mango en cuanto a los problemas de Calidad, se dijo el Jefe con una alta y comprensible dosis

    de satisfaccin. Lo irnico era que, con una nueva perspectiva del problema, el viraje de la

    supervisin a la prevencin haba sido relativamente fcil.

    Haba algo ms irnico an: Lo que pareca ser el principal problema qu hacer con todos los empleados contratados como supervisores haba resultado ser su salvacin.

    Era muy sencillo, pens el Jefe con una sonrisa,

    Haban decidido pasar de la supervisin a la prevencin; y como tenan ms supervisores de los que podan ocupar

    haban hecho lo que era obvio: haban convertido el exceso de superiores en

    encargados de la prevencin.

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    Y haba funcionado.

    Maravillosamente. En realidad, mucho mejor de lo que haban

    esperado. Eso no debera habernos sorprendido tanto, pero nos sorprendi, continu pensando el

    Jefe con una sonrisa. Al fin y al cabo, quin es ms capaz de

    descubrir cmo prevenir los defectos que las personas especialmente hbiles para detectarlos? Quin mejor que la gente que conoce el proceso que ocasion los defectos? La clave era reconocer que nuestra capacidad de supervisin verdaderamente

    servira de base para nuestro programa de prevencin. En pocos das, los nuevos encargados de la

    prevencin produjeron en gran volumen de informacin til para su labor. Lo que ahora

    se necesitaba era alguien que administrara todos esos datos. Eso haba sido todava ms fcil. El Jefe

    haba encargado a su mano derecha de prevenir defectos en departamento de

    diseo. Y a su mano izquierda le haba

    asignado el departamento de produccin. Y cada cual tena grandes y exitosas

    historias que contar. La mano izquierda haba inventado una manera de asegurar que el pequeo

    gancho de la base de la coma no cayera justo en medio de una frase. Ahora los

    clientes no se haban vuelto a quejar de que los ganchos se caan y las comas se convertan en puntos. (Eso era bastante

    incomodo cuando escriban; pero cuando hablaban, esas detenciones podan producir

    una muy mala impresin retrica.) La mano derecha haba hecho un ajuste

    sutil al diseo de los corchetes, redondeando los bordes lo suficiente como para eliminar la posibilidad de cortarse los

    dedos y los consiguientes reclamos compensatorios de los trabajadores y las

    demandas legales de los clientes. Ellos han hecho un gran trabajo de prevencin de defectos, reflexion el Jefe. Debo felicitarlos. Y as lo hizo.

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    - Seores les dijo el Jefe a su mano derecha y a su mano izquierda cuando entraron en su oficina-, solamente quiero

    que sepan cun complacido estoy con el progreso que hemos logrado. Vimos que tenamos un problema de

    Calidad. Todo lo que nos podan decir sobre sta era: La reconozco cuando la veo. Francamente eso no nos ayud mucho, pero hemos luchado con perseverancia. Al comienzo probamos. Esfurcense ms!

    Hagan mejor su trabajo!, pero no dio resultado porque nuestra gente ya se

    estaba esforzando al mximo y haciendo lo mejor que poda.

    Despus probamos ms supervisin!, pero eso tampoco sirvi para mejorar la Calidad porque se centr nicamente en detectar

    los errores cuando ya se haban cometido. Despus vimos la luz! Cambiamos nuestro

    modo de pensar. Pasamos de supervisar en busca de defectos a prevenirlos. Y las cosas mejoraron!

    La Calidad mejor! La moral mejor!

    La productividad mejor!

    La rentabilidad mejor!

    Estamos al mismo nivel de Procesos S.A. en cuanto a participacin en el mercado, pero

    recuperar el primer lugar solamente es cuestin de tiempo! Pienso que ya hemos superado nuestros problemas de Calidad!

    Es slo cuestin de tiempo! exclam la mano derecha.

    - Tenemos resuelto el problema! exclam la mano izquierda. O, por lo menos eso crean.

    Ringgggg!, son el intercomunicador del Jefe interrumpiendo la celebracin. - Si? dijo el Jefe. - Aqu est un cliente que desea verlo le dijo la secretaria-. Debo pedirle que

    vuelva ms tarde? - No, no, no! Hgalo entrar enseguida! De inmediato!

    Los dos asistentes se levantaron para irse.

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    - Qudense, no se vayan, -les dijo el Jefe

    amablemente-. Probablemente vino a agradecernos la alta calidad de nuestros

    productos. Ustedes deben compartir los elogios. La mano derecha y la mano izquierda se

    pusieron alegres. Luego entr el cliente.

    - Tengo dos quejas dijo bruscamente. La mano derecha y la mano izquierda se sintieron menos alegres.

    - Quejas? Sobre qu? pregunt el Jefe. - Sobre la Calidad de sus productos respondi el cliente. - Apuesto a que ni siquiera sabe lo que es

    calidad le susurr la mano derecha a la mano izquierda. - Pero lo sabr cuando lo vea murmur la mano izquierda. - Quiero or sus quejas, pro antes agreg el Jefe recordado su investigacin de mercado -le importara decirme usted que es Calidad?

    - No estoy bien seguro, pero la reconozco cuando la veo respondi el cliente.

    - Era de esperarse parecan decir las miradas sarcsticas que intercambiaron la mano derecha y la mano izquierda.

    - Ya veo dijo el Jefe, sintiendo una desesperacin que le era familiar-. Bueno, cules son sus quejas especficas?

    La queja nmero uno tiene que ver con el diseo de sus signos de adicin dijo el cliente.

    Ante esa respuesta, la mano derecha, que

    estaba a cargo del departamento de diseo, qued en una pieza. Era, al fin y al

    cabo, responsable de evitar los defectos de diseo.

    - El mes pasado present mis formularios de impuestos prosigui el cliente-. No s en qu momento se cay la pequea pieza

    vertical de un signo de adicin. Sabe usted que se obtiene cuando se le quita la

    pequea pieza vertical aun signo de adicin? A alguno de sus signos de adicin? pregunt.

    El Jefe pens durante unos segundos. - Un signo de sustraccin?

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    - Exactamente. Un signo de sustraccin. Y

    sabe usted que ms se obtiene?

    - No respondi el jefe, con la sensacin de que todo se iba a pique-. Qu ms se obtiene?

    - Se debe pagar el doble de impuestos! Eso es lo que se logra. Todo por un

    defecto de diseo en sus signos de adicin!

    El Jefe se dirigi al responsable:

    - Tenemos alguna respuesta? le pregunt a la mano derecha.

    - Una muy sencilla respondi con alivio-. No se trata completamente de un problema

    de diseo. Es problema de produccin. Supongo que por algn defecto en la soldadura.

    - La mano izquierda, que era responsable de la produccin, le lanz a la mano

    derecha una mirada feroz. - En cualquier caso continu la mano derecha-, usted est equivocado cuando

    dice que tenemos un problema de Calidad en el diseo.

    - Yo no s de qu se trata, pero reconozco

    Calidad cuando la veo, y eso no era Calidad dijo el cliente. El Jefe estaba empezando a sentirse incmodo. - Y cul es su segunda queja?

    - Mi queja nmero dos se refiere a la manera como ustedes fabrican los signos

    de admiracin respondi el cliente. Esta vez fue la mano izquierda la que estaba a cargo de evitar defectos de

    produccin, quien se inquiet. - Contine dijo el Jefe. - Estaba tratado de disciplinar a mis hijos. Quera ser estricto, de modo que utilic

    algunos signos de admiracin. Estaba de mal humor, acalorado. Tanto que los signos empezaron a derretirse.

    -Y?...-pregunt el Jefe, preocupado por la posible respuesta.

    - Cuando los signos de admiraciones derritieron, se convirtieron en signos de interrogacin record el cliente-. Entonces, en lugar de parecer estricto, di la sensacin de ser dbil, y todo por la

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    manera en que ustedes fabrican su

    producto! - Usted suena bastante fuerte y estricto en

    este momento dijo con humor, pero algo dbil el Jefe. - Es porque los signos de admiracin que

    estoy usando los compr en Procesos S.A. respondi con claridad y seguridad el cliente. El Jefe se dirigi al responsable de produccin.

    - Tenemos alguna respuesta? le pregunt a la mano izquierda.

    - Una muy sencilla le respondi con alivio. El cliente est equivocado. Lo que percibe

    como mala Calidad de produccin es realmente un problema de diseo. Probablemente por una confusin de

    materiales. La mano derecha le lanz a la mano

    izquierda una mirada de reprobacin. - Lo que sea dijo el clienteyo reconozco la Calidad cuando la veo, y ah no haba

    Calidad. - La oficina qued en silencio.

    La mano derecha se disgust con el cliente

    por sus re reclamos infundados sobre la Calidad del diseo.

    La mano izquierda tambin se disgust por las quejas sobre la produccin. El Jefe est inquieto por un asunto ms

    grave: Aparentemente el problema de Calidad no estaba resuelto todava.

    Por fin el Jefe habl: - Gracias por dedicar tiempo a venir a hablarnos sobre sus inquietudes le dijo al cliente-. Puede estar seguro de que tomaremos las medidas necesarias para

    corregir los problemas de Calidad que todava subsistan.

    Ante esto, la mano derecha e izquierda le dirigieron al cliente una mirada fulminante. - Hay algo ms que podamos hacer por

    usted? pregunt el Jefe. - S respondi el cliente, y sac una

    bolsa grande de color marrn-.

    Ustedes se pueden quedar con esto.

    Y, diciendo estas palabras, dej caer sobre el escritorio del Jefe un montn de signos

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    de puntuacin los signos de puntuacin de Puntuacin S. A.

    Puntos. Puntos y comas. Signos de interrogacin.

    Puntos suspensivos. Guiones.

    Parntesis. Corchetes. Apstrofos.

    Asteriscos.

    Todas esas cosas salieron de la bolsa a raudales, y formaron un montn negro y

    polvoriento. Finalmente, cay de la bolsa una ltima coma...

    rod a un lado del polvoriento montn negro...

    salt a lo ancho del escritorio del Jefe... y fue a dar al suelo, a los pies del Jefe. Plinc.

    Con esto, el cliente se retir de Puntuacin S. A.

    En sentido literal y figurado.

    E l Jefe se dirigi a sus dos hombres de confianza.

    --Por qu no se salen de aqu? les dijo--. Tengo que pensar en cosas muy serias.

    Les dijo esto sonriendo con tristeza. La mano derecha y la mano izquierda comprendieron como se senta el Jefe, salieron sin decir una

    palabra, y cerraron la puerta.

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    El Jefe se agach y recogi la coma que haba

    rodado del polvoriento montn negro y que haba cado a sus pies.

    La tom entre los dedos pulgar e ndice (por el tamao del gancho) y la hizo girar lentamente.

    Despus se dirigi al retrato del fundador de

    Puntuacin S. A. Y, levantando la coma para que su estimado predecesor pudiera verla

    mejor, dijo: Rufo, viejo amigo, siempre dijiste que stas cosas podan llegar a ser cositas muy

    poderosas. Nunca lo he dudado, pero apenas ahora me doy cuenta de cunta razn tenas. Pensativo, el Jefe hizo girar una vez ms la coma. Luego suspir, se arrellan en la silla,

    y se sumi en una profunda reflexin. Puntuacin S.A. es una buena compaa, dijo en voz alta. Es perfectamente funcional y puede fabricar productos verdaderamente tiles. Pero ya no canta. Ya no brilla. En algn lugar del camino perdimos algo, o alguien nos lo quit. Y ni siquiera s con seguridad qu

    fue! El Jefe volvi a suspirar. Luego continu:

    Sentimos la necesidad de ser lderes, de innovar. Pero, por alguna razn, nuestras excelsas metas se traducen en resultados

    prosaicos. Identificamos un problema de Calidad y tomamos medidas correctivas. Estimulamos la tropa y, por alguna razn, la moral decae. Reforzamos nuestra capacidad de supervisin y, por alguna razn, se presentan ms defectos. Cambiamos nuestro modo de pensar: adoptamos la prevencin y, por alguna razn,

    los clientes nos dejan. El Jefe fij la mirada en el montn negro y

    polvoriento donde permanecan los signos de puntuacin que el ex cliente haba dejado caer en el escritorio.

    Se sinti en un callejn sin salida. De modo que hizo lo que siempre haca en

    situaciones similares: tom un bolgrafo y anot todo lo que tena que hacer, en el formato que acostumbraba en este tipo de

    situaciones, a las cuales denominaba Conversaciones conmigo mismo. Esto fue lo que escribi:

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    1. La Calidad es asunto de supervivencia. Por encima de todo, estoy seguro de esto.

    Algunas veces las personas se enredan con nociones complicadas y abstractas, y eso es un error. La calidad es

    rentabilidad, productividad y participacin en el mercado. Y punto.

    2. La Calidad puede no ser gratuita, pero es

    bastante menos costosa que las alternativas. Nunca habra credo que tuviramos que

    gastar tanto tiempo y tanto dinero tratando de solucionar nuestros problemas

    de Calidad. En primer lugar, habra sido mucho ms barato no tener esos problemas.

    3. La Calidad es una tarea de todos. Pero es responsabilidad de la gerencia.

    La funcin de la gerencia es liderar. El liderazgo requiere dos cosas: movimiento y seguidores. El movimiento debe ser lo

    primero. 4. La mayora de los problemas de Calidad

    estn incorporados en el sistema.

    La gente desea hacer un trabajo de alta

    calidad, y lo hace si el sistema lo permite. Hacia all es hacia donde debe dirigirse el

    movimiento de la gerencia: hacia el mejoramiento del sistema.

    5. El primer paso para mejorar el sistema es conseguir informacin confiable sobre lo que es necesario solucionar.

    Para poder hacer algo bien hay que saber qu est mal; las personas que estn en mejor posicin para saberlo son la que

    participan directamente en el proceso las persona que solamos considerar simples

    supervisores. 6. El segundo paso para mejorar el sistema

    es pasar de un modo de pensar centrado en la supervisin a uno centrado en la prevencin.

    En el punto dos dije que la calidad es mucho menos costosa que las alternativas.

    Bueno, con toda seguridad es mucho menos costoso prevenir desde el comienzo los defectos que tener personas

    producindolos, otras hallndolos y otras corrigindolos.

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    En ese punto el Jefe se detuvo, dej de

    lado el bolgrafo y revis lo que haba escrito.

    Todos estos puntos son buenos y vlidos, dijo pero si son tan buenos y tan vlidos y yo soy tan inteligente, qu hace sobre mi

    escritorio este montn de signos de puntuacin? Ya se haba hecho tarde. Pero el Jefe no poda ni pensar en irse todava a casa a descansar. Por lo menos, no poda mientras

    no hallara la solucin de los problemas de Calidad de Puntuacin S.A.

    Los clientes siguen dicindonos que tenemos problemas de Calidad, que hacen

    sus compras en Procesos S.A. por la Calidad. Pero ni siquiera saben qu es Calidad!, exclam el Jefe con frustracin.

    Pregnteles, y lo nico que atinarn a contestar es: la reconozco cuando la veo!. El Jefe estaba pasando de la frustracin a la ira.

    Si les importa tanto la Calidad, pens, porqu no nos piden nuestros registros de Calidad? Tenemos nuestras

    exigencias, y son rgidas! Y tenemos

    registros para probar que cumplimos las especificaciones y las especificaciones y las

    exigencias! De hecho, apuesto a que cada uno de estos signos de puntuacin cumple nuestras especificaciones y exigencias! Con este pensamiento, la ira se apoder del Jefe. De un manotazo derram el

    polvoriento montn negro por toda la oficina. Todo el montn polvoriento; es decir, todo

    menos un signo de admiracin que qued sobre el escritorio, exactamente frente a l.

    El Jefe le dio un manotazo para que cayera tambin al piso.

    Pero la mano se le trab. Ahora lo entiendo!, dijo, usando el signo de admiracin.

    Nuestros clientes dicen que tenemos un problema de Calidad, y nosotros nos

    referimos a nuestras especificaciones y exigencias para saber si ellos tienen razn. Por supuesto que la Tienen! A los clientes no les interesan nuestras especificaciones.

    Slo les interesa la respuesta a una sencilla

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    pregunta: Funcion el producto como yo esperaba? Si la respuesta es s entonces el producto es de Calidad. Si la respuesta es no, entonces el producto no es de Calidad, en ese punto, nuestras especificaciones y

    tolerancias no estn equivocadas Simplemente no vienen al caso! El Jefe estaba exaltado. Tanto que no le hara dado vergenza si alguien lo hubiera odo hablndose as mismo en esa forma.

    Hemos estado haciendo las cosas al revs, todo el tiempo! Hemos enfocado el

    problema como si furamos expertos que pudiramos confiar en la intuicin para

    determinar la Calidad final de nuestros productos. Adems, perderamos la paciencia con nuestros clientes cuando slo podan decir de la calidad: la reconozco cuando la veo Pero son los clientes los que tienen que confiar en su intuicin cuando se trata de saber qu es Calidad.

    Ellos nos pagan por ser precisos y rigurosos en esa definicin... por

    determinar cules son sus necesidades... y

    por hacer luego lo que sea necesario para

    satisfacer esas necesidades. Ellos nos pagan por ser estrictos con la Calidad, y nosotros nos hemos estado comportando como si fuera al revs! El Jefe empez a rerse alegremente.

    Y, de repente, todos los meses de trabajo, frustracin y confusin quedaron relegados

    al olvido gracias a esa percepcin sencilla y ntida. As fue como renaci Puntuacin S.A.

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    EPILOGO

    Para m es un gran placer presentarles al ganador del premio a la Calidad de este ao. Con esas palabras, el maestro de ceremonias dio inicio a los aplausos de reconocimiento al Jefe, que estaba sentado

    al fondo del saln de ceremonias. Los fotgrafos dispararon las luces, y las

    joyas de las seoras brillaron mientras el Jefe se diriga al podio. Su recorrido tard unos cuantos minutos,

    porque en la mesa principal todos queran saludarlo.

    Y qu grupo de gente tan distinguida! Para comenzar el presidente estaba all. Y el gobernador.

    Dos senadores, una congresista y el alcalde.

    Y, por supuesto se encontraba all la familia del Jefe.

    Tambin haba hecho su aparicin inesperada su maestro de quinto grado (a

    pesar de que nadie, y mucho menos el

    Jefe, saba por qu estaba all). Entre los asistentes tambin se

    encontraban cientos de trabajadores de Puntuacin S.A. Tambin una persona de Procesos S.A. (S:

    el hombre que haba renunciado a Puntuacin S.A. despus de las palabras de

    motivacin del Jefe.) Todos se levantaron, celebraron con aclamaciones y sonrieron. Y muy

    probablemente no habran cesado, si el Jefe no les hubiera indicado con las manos

    que hicieran silencio y tomaran asiento. A continuacin, el Jefe les narr la historia

    que haban ido a escuchar. Les cont que Puntuacin S.A. siempre haba sido la ms influyente, siempre

    orgullosa de su historia y de su capacidad innovadora.

    Les cont que, al principio, la compaa haba menospreciado la amenaza que representaba Procesos S.A.

    Al fin y al cabo, cmo podran hacernos dao? Nunca tenan una sola idea propia!

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    Pueden ustedes imaginarse cun ufanos estbamos?, dijo el Jefe avergonzado. Les cont que para su empresa haba sido

    imposible ignora a Procesos S.A. una vez que sta empez a aumentar su participacin en el mercado.

    Levarse nuestros clientes, a quienes habamos llegado a considerar casi como

    nuestra propiedad por algn derecho divino! Pueden ustedes imaginarse nuestra arrogancia?. Continu el Jefe. Habl de los primeros intentos por resolver al problema y de su frustracin cuando

    todos le decan que el punto central era la Calidad, pero sin poder definirla ms all de

    la reconozco cuando la veo. Les habl de los intentos hechos con Esfurcense ms! Hagan mejor su

    trabajo! Pero cmo se les puede pedir ms esfuerzo a quienes ya se estn esforzando al mximo y haciendo su trabajo lo mejor que pueden? Pues con una buena dosis de

    estupidez, pregunt y contest el Jefe, burlndose de s mismo.

    Tambin se refiri a los intentos hechos

    mediante ms supervisin. Tratar de forzar mejoras en la Calidad del proceso supervisado masivamente equivale a tratar de volver a introducir el dentfrico en el tubo. Termina uno con un lo peor

    que el que tena la comienzo! La audiencia ri con gana, y ms de uno se

    vio pintado en la secuencia de los pasos en falso y de los fracasos que el Jefe acababa de mencionar.

    Pero en ese momento, la charla del Jefe tom otro giro.

    Un buen da tuvimos una idea brillante, dijo con cara resplandeciente. Llegamos a la conclusin de que as queramos progresar de verdad, entonces era necesario modificar el sistema. Tenamos

    que cambiar nuestro concepto del mundo. Tenamos que cambiar nuestro modo de

    pensar basado en la prevencin. Eso fue lo que hicimos, y fjense en los resultados que hemos logrado! El Jefe tambin les cont que las utilidades y la productividad haban aumentado y

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    que, como consecuencia, la moral haba

    subido mucho. Les cont que la participacin de mercado

    de su empresa ya estaba al mismo nivel de la de su ms importante competidor, y que ellos estaban seguros de que slo era

    cuestin de tiempo superar a la otra empresa.

    Pero result que todava nos estbamos engaando. An ignorbamos la naturaleza real de nuestros problemas.

    Hay un hombre, continu diciendo el Jefe, que es el verdadero responsable de que estemos reunido hoy aqu. Mucho ms que yo. Un hombre que ciertamente, nos

    mostr el camino. Los dos hombres de confianza del Jefe, la mano derecha y la mano izquierda se

    acomodaron mejor en el asiento, con expectativa, pero no motivo para ello.

    Ese hombre es un cliente que lleg a mi oficina con dos quejas sobre la Calidad de nuestros productos, y que despus sali de

    all convertido en ex cliente. Dijo que tena una queja relacionada con la produccin y otra con el diseo.

    Creen ustedes que lo escuchbamos? Es

    decir, qu realmente lo escuchamos? No. Estbamos demasiado ocupados

    aclarndole la diferencia que hay entre diseo y produccin. El Jefe hizo un gesto de denotada irona, y

    sigui hablando: Pienso que aquello fue como ganar la batalla pero perder la

    guerra. Quines ramos nosotros para tratar de probar que sabamos ms que nuestro cliente acerca de Calidad?

    Este cliente saba para qu haba comprado el producto, y, adems, si les

    prestaba o no les prestaba el servicio que esperaba. Todas las especificaciones, las

    tolerancias estrechas y las etiquetas de supervisin del mundo no significaban nada ante ese argumento!

    Y, acaso ese cliente necesitaba de las aclaraciones de la diferencia entre diseo y

    produccin? l nos estaba pagando para que nosotros nos hiciramos cargo de esos asuntos! Con un gesto de vergenza, el Jefe continu: Era evidente que ese Seor saba ms que nosotros sobre lo que de

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    verdad era importante. Debemos

    entonces, sorprendernos de haberlo perdido como cliente? El Jefe hizo una pausa para tomar agua. Ms tarde, esa noche mucho ms tarde esa noche -, todo se me aclar.

    Habamos pasado de la supervisin a la prevencin. Pero no habamos llegado

    todava al fondo. Realmente no tenamos control sobre el problema de Calidad. Y no lo tendramos

    hasta que reconociramos que la Calidad es ms, mucho ms que la simple ausencia de

    defectos y la viramos como algo positivo y poderoso por derecho propio.,

    No llegaramos a controlar el problema de la Calidad sino hasta que dejramos de abordarlo con mentalidad pasiva, aorando

    mejores resultados, y empezramos a afrontarlo como corresponde a un hecho

    esencial de nuestro xito y nuestra supervivencia. Pero todava estbamos lejos. Ente otras cosas, el problema exiga claramente un alto grado de cooperacin y coordinacin

    en toda la organizacin. Y -por Dios!- el

    encargado de diseo ni siquiera saba que

    estaba haciendo el responsable de produccin! Esto produjo gestos de sorpresa e la audiencia (por no hablar de un par de miradas avergonzadas!).

    Tardamos un tiempo considerable en darnos cuenta, por fin de que si uno

    arregla la Calidad en todos los departamentos pero luego se vuelve negligente y se olvida del asunto, entonces

    en realidad no existe un problema de fabricacin o de diseo. Existe un defecto

    de administracin. Y este defecto estoy seguro que ustedes estarn de acuerdo conmigo- es el ms difcil de solucionar. Esta frase produjo risitas de aprobacin en

    la audiencia (y un par de miradas ms avergonzadas an).

    Afortunadamente lo descubrimos a tiempo, continu el Jefe. A tiempo para lograr resultados. Y con estas palabras, se corri un teln que haba detrs del Jefe, y aparecieron tres

    grficos.

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    Uno mostraba nivel de productividad de

    Puntuacin S.A. ms alto que nunca. Otro mostraba la rentabilidad de

    Puntuacin S.A. ms alta que nunca. El tercero mostraba la participacin en el mercado. Ms alta que nunca. Ms slida

    que nunca. Y por la expresin de los empleados de

    Puntuacin S.A. mientras observaban los grficos, la moral estaba alta, ms alta que nunca.

    Nuevamente el Jefe pidi silencio. Con frecuencia ustedes han odo decir: la Calidad es responsabilidad de todos, y eso es cierto. Pero debe comenzar por la

    gerencia. El trabajo de sta es conducir a la gente hacia la meta. Y la Calidad es la nica meta importante. Conducir a las personas de un modo de pensar basado en la supervisin aun modo

    de pensar basado en la prevencin. se es un buen comienzo. Pero hay que ir ms all hay que administrar la Calidad como un

    todo un todo integrado que es mucho, mucho ms, que la suma de las partes. El Jefe nunca haba estado mejor.

    Quisiera despedirme dndoles un consejo, continu: Mi deseo es ayudarles a evitar parte del sufrimiento por el que

    nosotros hemos pasado. Por encima de todo, escuchen lo que sus clientes tengan que decirles acerca de la

    Calidad. Nosotros pensbamos que no tenan nada que decirnos, y estbamos

    equivocados. Muy equivocados. Totalmente equivocados. Escuchen el sonido que produce su porcin del pastel de la participacin en el mercado cuando se est reduciendo. Es el

    sonido de sus clientes que estn diciendo algo sobre Calidad. Escuchen el sonido que hace el precio de sus acciones cuando est cayendo porque sus utilidades no fueron esperadas. Es el

    sonido de sus clientes que estn diciendo algo sobre Calidad. Escuchen el sonido de su fuerza laboral cuando est rotando, porque a la gente no le gusta trabajar en un ambiente de

    constante crisis y caos. Es el sonido de sus clientes que est diciendo algo sobre

    Calidad.

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    Sus clientes estn en la posicin perfecta para decirles a ustedes algo sobre la Calidad, porque eso es, realmente, lo que

    estn comprando. No estn comprando un producto. Estn comprando la garanta que ustedes les dan el sentido de que se

    cumplirn sus expectativas acerca del producto. Y lo nico que ustedes tienen para venderles es esa garanta. Solamente pueden venderles Calidad. Los signos de puntuacin que el Jefe estaba utilizando (de Puntuacin S.A.)

    eran, desde luego, de alta Calidad. Su mensaje se oa fuerte y claro, y la

    audiencia estaba fascinada. Dndose cuenta de esto, el Jefe decidi agregar el ltimo punto.

    Sus clientes pueden no tener todos los datos sobre el negocio. Pueden no estar al

    tanto de sus especificaciones, de sus normas o de sus informes de supervisin todo lo cual es vital para fabricar un

    producto de alta calidad. Pero no piensen ustedes que lo que sus clientes les dicen carece de valor slo

    porque ellos no pueden hablar con la

    debida precisin. Probablemente no podrn dar una definicin exacta de lo que significa Calidad, pero una cosa es cierta: la reconocen cuando la ven. Ms an... Y mientras deca esto, el Jefe sealaba los grficos que mostraban lo siguiente:

    Alta productividad, en ascenso. Alta rentabilidad, en ascenso. Alta participacin en el mercado, en

    ascenso. Y mientras sealaba los grficos, les

    resumi a los asistentes la leccin que haba tardado tanto tiempo en aprender:

    ustedes la reconocern cuando la vean