enfoque de marco lÓgico

ENFOQUE DE MARCO LÓGICO

José Ivo Contreras, MPH

Antecedentes

Fue creado en 1970 por USAID. Acogido por PNUD, OMS bajo el marco de

los municipios saludables.

Justificación de su uso

Organizaciones con diferentes objetivos, intereses y capacidades de acción distintas.

Lo que constituye un problema para una organización puede significar una situación satisfactoria para otra.

Complejidad de los problemas. La incertidumbre y la toma de decisiones. Uniformidad de formato para la elaboración de

proyectos.


El desconocimiento de las posibles acciones de otros decisores u otras organizaciones.

El desconocimiento de eventos no controlables. entorno o escenario que envuelve al sistema. El nuevo marco social venezolano: la

participación social. La necesidad de independencia de las

comunidades de generar proyectos factibles.


Necesidad de mayor precisión de los proyectos. Identificación de responsables. Afinar los mecanismos de gestión y control del

proyecto.

Usos del Enfoque de Marco Lógico

Clarificar el propósito y la justificación de un proyecto

Identificar las necesidades de información.

Definir los elementos claves de un proyecto.

Analizar el entorno del proyecto desde su inicio.

Facilitar la comunicación entre las partes involucradas.

Identificar como medir el éxito o fracaso de un proyecto.

Definición

Es un instrumento para el diseño de proyectos, que permite transmitir la información relativa a un complejo y costoso proyecto en un solo formato, que se reduce a una hoja de papel.

El Marco Lógico como instrumento para el cambio

Situación Situación InicialInicial

Situación Situación ObjetivoObjetivo

Problema o condición social indeseada por

un colectivo

Condición transformada en

deseada o esperada

ProyectoProyecto

Análisis

Acción

Resultados

Evaluación

Marco Lógico

Momentos para la elaboración del Proyecto

Problema o condición social indeseada por un colectivo

Momento Momento EstratégicoEstratégico

Búsqueda constante de la viabilidad

Momento Momento ExplicativoExplicativo

Momento Momento NormativoNormativo

Elaboración del Proyecto

Momento Táctico Momento Táctico OperacionalOperacional

Ejecución y Control de los alcances del proyecto

Lo estratégico esta presente en todo

momento, el actor es el estratégico, no el plan.

Momento ExplicativoMomento Explicativo

Es aquel en el que los actores que planifican y comparten la responsabilidad del proyecto están permanentemente indagando sobre los problemas u oportunidades que enfrentan e intentan explicarse las causas que lo generan.

Pasos del Momento ExplicativoPasos del Momento Explicativo

1. Identificación y consenso de los principales 1. Identificación y consenso de los principales problemas de la comunidad (Asambleas problemas de la comunidad (Asambleas

Comunitarias)Comunitarias)

La pregunta clave en la identificación de problemas es:

¿Cuáles son los problemas que debería enfrentar o seguir enfrentando la

organización o el grupo?


1. Identificación y consenso de los principales 1. Identificación y consenso de los principales problemas de la comunidad (Asambleas problemas de la comunidad (Asambleas

Comunitarias)Comunitarias)

Técnicas

1. Lluvia de ideas

2. Grupos Nominales

3. Grupos Focales

4. Construcción en pequeños grupos.

5. Consenso de Expertos (Técnica Delphi)

Aspectos importantes en la identificación de los problemas.

Los problemas se establecen de manera negativa. No confundirlo con la ausencia de una solución:

Carencia de una bomba de agua” No confundirlo con un área o ámbito: “El problema de

la salud” Debe contener un calificativo: Ausencia de, Déficit,

Bajo nivel, Inexistencia de, etc. No debe confundirse con un indicador de la situación

social: “Altas tasas de mortalidad Materno Infantil” Ajustarse al nivel de poder decisorio de los proyectistas

y responsables: Transformar la red Hospitalaria del País Vs. Adquirir maquinas de anestesia.

Facilitación para el desarrollo de habilidades de las diferentes técnicas de identificación de

problemas.

Agenda:1. Distribuir los participantes en cinco grupos y asignarles una técnica para la

selección del problema. 5 minutos.2. Designar un relator por grupo para que lleve una minuta de los aspectos

mas importantes de cada técnica. Designar un relator para que liste los aspectos mas importantes del rol del facilitador en cada técnica. 3 minutos.

3. Demostración del facilitador de cada técnica con cada grupo establecido. 60 minutos.

4. Plenaria para discutir las experiencias vividas con cada técnica. 30 minutos.5. Relatar y establecer el rol del facilitador. 20 minutos.6. Asignar actividades a cada grupo para que elaboren un resumen del los

aspectos mas relevantes de cada técnica (requisitos, ventajas, desventajas, escenarios donde podría usarse, limitaciones, rol del facilitador, etc.) 5 minutos.

7. Consignación escrita del resumen de cada técnica y el rol del facilitador.


2. Selección del problema 2. Selección del problema

que será considerado para el proyectoque será considerado para el proyecto

Técnicas1. Conclusión de los grupos nominales

2. Matriz de Importancia y capacidad de resolución

3. Tabla de priorización.

La tendencia es a seleccionar problemas de alto valor, que puedan ser enfrentados con eficacia y

cuyo costo de postergación sea alto.


2. Selección del problema 2. Selección del problema

que será considerado para el proyectoque será considerado para el proyecto

La tendencia es a seleccionar problemas de alto valor, que puedan ser enfrentados con eficacia y

cuyo costo de postergación sea alto.

Matriz de los Grupos Nominales

Problemas

Importancia

(1 Al 10)

Posibilidad de Resolución

(1 al 10)

El mayor puntaje determina mayor viabilidad especialmente en la columna de posibilidad de resolución.

Tabla de priorización

Comunidad:

Problema A B C D E F G H I TOTAL

Criterios de la Tabla de Priorización

Criterios Dos Puntos Un Punto Cero Puntos

A Muy frecuente Mas o menos frecuente Poco frecuente

B Grave Mas o menos Grave Poco Grave

C Fácil Solución Difícil solución Muy difícil solución

D En aumento Igual En descenso

E Modificable Poco modificable Muy poco modificable

F Rechazado Aceptado Deseado

G Fácil registro Difícil registro Muy difícil registro

H Recursos disponibles

Requiere mas recursos Requiere muchos mas recursos

I Fácil acceso Poco acceso Muy poco acceso

Si los criterios C, E, F, H e I tienen 2 puntos determinan alta viabilidad

3. Análisis del problema (Árbol de Problemas)3. Análisis del problema (Árbol de Problemas)

Se establece la red causal en tres o cuatro niveles: Causas directas, problema central, efectos directos y metaefecto o también llamado vector definidor Se establece la red causal en tres o cuatro niveles: Causas directas, problema central, efectos directos y metaefecto o también llamado vector definidor del problema. (RELACIÓN CAUSA EFECTO)del problema. (RELACIÓN CAUSA EFECTO)

El análisis del problema esta sometido a la subjetividad propia de las personas. (Explicación multicéntrica)El análisis del problema esta sometido a la subjetividad propia de las personas. (Explicación multicéntrica)


La estrategia fundamental es la lluvia de ideas, sin embargo los proyectistas pueden utilizar la información disponible para fundamentar estadísticamente las causas y efectos del problema. La información básica para definir el árbol de problemas puede ser: perfil de morbilidad y mortalidad del área geográfica de estudio, funcionamiento de los programas de salud, registros de las formas de agrupación comunitaria, nomina de personal de los establecimientos de salud, necesidades de dotación e infraestructura de los centros de atención de salud y gastos de salud.

3. Análisis del problema (Árbol de Problemas)3. Análisis del problema (Árbol de Problemas)


Árbol del ProblemaÁrbol del Problema

PROBLEMA

CAUSA DIRECTA 1

CAUSA DIRECTA 2

CAUSA DIRECTA 3

CAUSA DIRECTA 4

CAUSA DIRECTA 5

EFECTO DIRECTO 1

EFECTO DIRECTO 2

EFECTO DIRECTO 3

EFECTO DIRECTO 4

Sugerencias para el facilitador que Sugerencias para el facilitador que conduce el Análisis del Problemaconduce el Análisis del Problema

1. El proceso de discusión debe ser animado.

2. El facilitador de evitar la falta de interés o

desmotivación.

3. Todos los integrantes del grupo deben participar:

Mientras más ideas surjan, mejor.

4. El moderador debe mantener una actitud dinámica

y neutra.

Sugerencias para el facilitador que Sugerencias para el facilitador que conduce el Análisis del Problemaconduce el Análisis del Problema

5. No deben permitirse demasiados detalles o

permanecer demasiado tiempo en una misma idea.

6. La tormenta de ideas cesa cuando se ha agotado la

generación de información.

7. La información debe sistematizarse en un lugar

visible a todos los integrantes del grupo.

8. Una vez concluida la fase de discusión, la persona

que el grupo designe como relator registrará la

información para que sea utilizada en el próximo

paso del análisis.

Hacemos un paréntesis para

Hacemos un paréntesis para

realizar una práctica sobre la

realizar una práctica sobre la

facilitación de la elaboración

facilitación de la elaboración

del árbol de problemas

del árbol de problemas

¿Quién es el voluntario?

4. Selección de los nudos críticos: Los nudos críticos son los que tienen mayor potencia en afectar el problema dentro del espacio de la explicación situacional. También puede considerarse que el nudo critico es aquella causa que puede resolver el proyecto (según la capacidad de intervención de los proyectistas)



Nudo Critico

Nudo Critico

Nudo Critico

PROBLEMA

CAUSA DIRECTA 1

CAUSA DIRECTA 2

CAUSA DIRECTA 3

CAUSA DIRECTA 4

CAUSA DIRECTA 5

EFECTO DIRECTO 1

EFECTO DIRECTO 2

EFECTO DIRECTO 3

EFECTO DIRECTO 4

MACRO EFECTO

RELACIÓN CAUSA - EFECTO

Define la situación objetivo o futura es decir el fin, el propósito, los resultados esperados.

Momento NormativoMomento Normativo

Situación Situación InicialInicial

Situación Situación ObjetivoObjetivo

Problema o condición social indeseada por

un colectivo

Condición transformada en

deseada o esperada


PROBLEMA

CAUSA DIRECTA 1

CAUSA DIRECTA 2

CAUSA DIRECTA 3

CAUSA DIRECTA 4

CAUSA DIRECTA 5

EFECTO DIRECTO 1

EFECTO DIRECTO 2

EFECTO DIRECTO 3

EFECTO DIRECTO 4

MACRO EFECTO

RELACIÓN CAUSA - EFECTO

Árbol de ObjetivosÁrbol de Objetivos

PROPÓSITO

Resultado Esperado 1

Resultado Esperado 2

Resultado Esperado

FIN

Nudo Critico

Nudo Critico

Nudo Critico

RELACIÓN MEDIO - FIN

JERARQUIZACIÓN DE OBJETIVOSJERARQUIZACIÓN DE OBJETIVOS

SISIINSUMOSINSUMOS

PROPÓSITOPROPÓSITO SISIENTONCESENTONCES

PRODUCTOSPRODUCTOSSISI ENTONCESENTONCES

FINFIN ENTONCESENTONCES

ACTIVIDADES YACTIVIDADES Y

RECURSOSRECURSOS

RESULTADOSRESULTADOS

DIRECTOSDIRECTOS

LÓGICALÓGICA

OBJETIVOSOBJETIVOS

GLOBALESGLOBALES

( COHERENCIA INTERNA)( COHERENCIA INTERNA)

PROPÓSITOPROPÓSITO


ACTIVIDADESACTIVIDADES

FINFIN

RECURSOSRECURSOS

SUPUESTOSSUPUESTOS

SUPUESTOSSUPUESTOS

SUPUESTOSSUPUESTOS

METODOLOGÍA DEL ENFOQUE LÓGICOMETODOLOGÍA DEL ENFOQUE LÓGICO

¿PARA QUÉ?¿PARA QUÉ?

¿POR QUÉ?¿POR QUÉ?

¿QUE?¿QUE?

¿CÓMO?¿CÓMO?

CONDICIONES NECESARIAS Y SUFICIENTESCONDICIONES NECESARIAS Y SUFICIENTES

PROPÓSITOPROPÓSITO


ACTIVIDADESACTIVIDADES

FINFIN

METODOLOGÍA DEL ENFOQUE LÓGICOMETODOLOGÍA DEL ENFOQUE LÓGICO

Es el objetivo de mayor Es el objetivo de mayor importancia al que se espera importancia al que se espera que el proyecto contribuirá.que el proyecto contribuirá.

Lo que esperamos lograr. La Lo que esperamos lograr. La resolución de un problema. La resolución de un problema. La

motivación real.motivación real.

Son los resultados tangibles Son los resultados tangibles que producirá el proyecto.que producirá el proyecto.

Las actividades que deben llevarse Las actividades que deben llevarse a cabo y los recursos necesarios. a cabo y los recursos necesarios.

Se espera que se planteen entre 4 y Se espera que se planteen entre 4 y 7 por resultado7 por resultado

"A medida que el o los proyectistas controla un mayor número de causas

claves, su gobernabilidad sobre el problema será mayor y viceversa"

Consideraciones para la elaboración de

objetivos: Deben ser formulados en acciones terminadas.

Se utilizaran verbos de acción fuertes: establecer,

ordenar, instalar, erradicar, reducir de la X a la Y,

aumentar de la X ala Y, hacer y llevar a cabo.

Debe establecer los requisitos suficientes para

alcanzar una relación medio – fin.


MATRIZ DE OBJETIVOS

Objetivos Indicadores Fuentes de Verificación

Supuestos

Fin

Propósito

Resultado Esperado

Actividades


Vamos a ver como funciona esto en el mundo real

Pero ¿Ese cuadro Vacío no me dice

nada? Epa Ivo vamos a llenarlo

INDICADORESINDICADORES


Son condiciones que indican el éxito del Son condiciones que indican el éxito del proyecto.proyecto.

Nos dicen como reconoceremos el éxito.Nos dicen como reconoceremos el éxito.

Nos obligan a aclarar lo que queremos decir con Nos obligan a aclarar lo que queremos decir con nuestros objetivos.nuestros objetivos.

Proporcionan una base objetiva para la Proporcionan una base objetiva para la evaluación.evaluación.

INDICADORESINDICADORES


Características de buenos indicadores.Características de buenos indicadores. Plausibles/razonables.Plausibles/razonables. Verificables.Verificables. Enfocados en tres variables: Cantidad, Calidad y Enfocados en tres variables: Cantidad, Calidad y

Tiempo.Tiempo. Cubren lo más importante.Cubren lo más importante. Si los objetivos están bien enunciados, los Si los objetivos están bien enunciados, los

indicadores se construirán fácilmenteindicadores se construirán fácilmente

Plausibles/razonables.Plausibles/razonables. Verificables.Verificables. Enfocados en tres variables: Cantidad, Enfocados en tres variables: Cantidad,

Calidad y Tiempo.Calidad y Tiempo. Cubren lo más importante.Cubren lo más importante. Si los objetivos están bien enunciados, Si los objetivos están bien enunciados,

los indicadores se construirán fácilmentelos indicadores se construirán fácilmente

Características de buenos Características de buenos indicadoresindicadores

Malos ejemplos de indicadoresMalos ejemplos de indicadores

Buenos ejemplos de indicadoresBuenos ejemplos de indicadores

Características de buenos Características de buenos indicadoresindicadores

Vamos a practicar como se hace un indicador

¿No será mejor que lo hagamos para aprenderlo

mejor?

Fuentes de Verificación

¿ CÓMO CONSEGUIMOS LAS PRUEBAS?¿ CÓMO CONSEGUIMOS LAS PRUEBAS?

¿DÓNDE ESTÁ LA INFORMACIÓN NECESARIA PARA ¿DÓNDE ESTÁ LA INFORMACIÓN NECESARIA PARA

MONITORIZAR LOS AVANCES DEL PROYECTO? MONITORIZAR LOS AVANCES DEL PROYECTO?

Los indicadores y medios de verificación deben ser prácticos Los indicadores y medios de verificación deben ser prácticos

y eficaces en función del costo.y eficaces en función del costo.

Los indicadores y medios de verificación proporcionan la base Los indicadores y medios de verificación proporcionan la base

para los sistemas de vigilancia y evaluación del proyecto.para los sistemas de vigilancia y evaluación del proyecto.

Fuentes de Verificación

Malos ejemplosMalos ejemplos

Buenos ejemplosBuenos ejemplos

Supuestos

También llamadas premisas, riesgos o También llamadas premisas, riesgos o suposiciones: suposiciones:

SON AQUELLAS CONDICIONES EXTERNAS AL SON AQUELLAS CONDICIONES EXTERNAS AL PROYECTO SOBRE LAS CUALES NO SE PUEDE PROYECTO SOBRE LAS CUALES NO SE PUEDE EJERCER CONTROL, PERO DE LAS CUALES EJERCER CONTROL, PERO DE LAS CUALES DEPENDE PARA LOGRAR SUS OBJETIVOSDEPENDE PARA LOGRAR SUS OBJETIVOS.

Supuestos

Malos ejemplosMalos ejemplos

Buenos ejemplosBuenos ejemplos

EN RESUMEN...EN RESUMEN...

ObjetivosObjetivos

• Claridad/AcuerdoClaridad/Acuerdo

• Causa/EfectoCausa/Efecto

IndicadoresIndicadores

• Verosímiles

• Cantidad, calidad, tiempo

Relación con factores externos

• Suposiciones

Asignación de responsabilidad administrativa

MARCO MARCO LÓGICOLÓGICO

enfoque de marco lÓgico

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