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ASOCIACIÓN PARA EL DESARROLLO INTEGRAL DE SIERRA DE MONTÁNCHEZ Y TAMUJA

Programa Comarcal de Desarrollo Rural

2007-2013

Anexo iV

EL programa comarcal

PROGRAMA COMARCAL DE DESARROLLO RURAL 2007-2013 EL PROGRAMA COMARCAL

ASOCIACIÓN PARA EL DESARROLLO INTEGRAL DE SIERRA DE MONTÁNCHEZ Y TAMUJA (ADISMONTA) 2

“Se trata de contener la degradación de la vida económica, social y de la calidad de vida, a través de la estimulación y dinamización de iniciativas locales y actuaciones en sectores estratégicos. Siendo característica esencia de este enfoque el necesario fomento, apoyo y dinamización de iniciativas sentidas por la población, aprovechando las políticas institucionales, siempre que las acciones estén integradas en la cultura y en el ambiente local y tiendan a promover el empleo y mejorar las condiciones de vida de la población”. Se trata, en definitiva, de “devolver el alma a los pueblos”.



SIERRA DE MONTÁNCHEZ Y TAMUJA PROGRAMA COMARCAL DE DESARROLLO RURAL

2007-2013

Dirección y Coordinación Técnica Manuel Bautista Mora

Gerente de ADISMONTA

Equipo de Redacción Manuel Bautista Mora

Gerente de ADISMONTA

Agustín Melchor Terrón Técnico en Desarrollo Rural

Mª Luz Crespo Parrón

Técnica en Turismo Rural

Administración Julia Chaves Chaves

Documentación Análisis Sociológico y Mesas Sectoriales

Montaña Granados Claver.



PROGRAMA COMARCAL DE DESARROLLO RURAL EN SIERRA DE MONTÁNCHEZ Y TAMUJA

Nuestro agradecimiento a todos los Agentes y Técnicos que trabajan en pos del Desarrollo en los municipios pertenecientes al ámbito de actuación de ADISMONTA, por su participación en los encuentros convocados y sus aportaciones específicas para la elaboración de esta candidatura:

Rosa María Rodríguez Ana Moreno

Ana María Santos Elena Santos Belén Merino

Paqui Roncero Belén Meneaba

María Muñoz Mª Ángeles Carrasco

Carlos Javier Solís Ana Belén Delgado Inmaculada Prados



INDICE 0. INTRODUCCIÓN: METODOLOGÍA Y PLAN GENERAL DEL PROGRAMA COMARCAL

6

1. DIAGNÓSTICO PREVIO 16

1.1.- ANÁLISIS SECTORIAL 18 1.2.- ANÁLISIS DE PARTICIPACIÓN (DIAGNÓSTICOS GRUPALES) 39 1.3.- RESULTADOS DE MATRIZ DAFO 40 1.4.- ANÁLISIS DE PROBLEMAS 51

2.-OBJETIVOS DEL PROGRAMA Y EFECTOS A CONSEGUIR 57

2.1.- ANÁLISIS DE OBJETIVOS 58 2.2.- ANALISIS DE ALTERNATIVAS 64 2.3.- FORMULACIÓN DE OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS 65

3.- ESTRATEGIA PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS FORMULADOS

67

3.1.- MATRICES DE PLANIFICACIÓN 68 3.2.- COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA ORIENTADA POR

OBJETIVOS 83

3.2.1.- JUSTIFICACIÓN DE LOS COMPONENTES GENERALES 84 3.2.2.- COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA HORIZONTAL 88 3.3.- VECTORES DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 94

4.- CARÁCTER PRODUCTIVO DE LAS ACCIONES 985.- COMPLEMENTARIEDAD CON OTRAS POLÍTICAS DE DESARROLLO RURAL

100

6.- DINAMIZACIÓN Y ESFUERZO DE ASOCIACIÓN 1057.- VIABILIDAD ECONÓMICA Y CARÁCTER SOSTENIBLE 1088.- TRANSFERIBILIDAD DE LOS RESULTADOS ESPERADOS Y DEL PROCESO

112

9.- PRIORIDAD SOBRE LOS COLECTIVOS DE MUJERES Y JÓVENES 11510.- PARTICIPACIÓN SOCIAL EN LA REDACCIÓN DE LA PROPUESTA 11911.- PLANTEAMIENTOS DE COOPERACIÓN PARA EL DESARROLLO 12212.- RECURSOS NECESARIOS PARA LA GESTIÓN DEL PROGRAMA 128

12.1.- SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PROGRAMA 128 12.2.- PLAN FINANCIERO POR MEDIDAS. 133



0

INTRODUCCIÓN:

METODOLOGÍA Y PLAN

GENERAL DEL PROGRAMA.



0.- INTRODUCCIÓN: METODOLOGÍA Y PLAN GENERAL DEL PROGRAMA. Es necesario avanzar que el Programa Comarcal de Desarrollo Rural en Sierra de Montánchez y Tamuja se asienta en una amplia participación social en la redacción de la propuesta. No podría ser de otra manera tras años de aplicación de un enfoque basado en la participación y con unos antecedentes que cuentan con un DIAGNÓSTICO SOCIAL que ahonda en el conocimiento y propuestas de nuestros distintos sectores sociales más allá del período temporal para el que se encuentra planteado. La elaboración del nuevo Programa Comarcal de Desarrollo Rural para el período 2007-2013 supone nuevamente la reorganización de todo este proceso que busca reorientar y actualizar los objetivos del desarrollo en la Comarca de Sierra de Montánchez y Tamuja de acuerdo a la participación de los verdaderos artífices de ese mismo desarrollo, lo que no es sino una intervención lógica en el ciclo de cualquier organización y en los procesos de autoevaluación, orientados siempre hacia el ajuste de las formulaciones y reorientación de objetivos. De nuevo, el Programa Comarcal se encuentra basado en metodologías adecuadas de participación e intervención social, en un proceso participativo que arranca desde el propio Diagnóstico de la situación, pero que sigue además en la formulación de estrategias y propuestas concretas. Esta introducción se hace necesaria para entender la complejidad de la realidad social objeto de intervención, e imprescindible para comprender el planteamiento general del Programa Comarcal de Desarrollo Rural en la Comarca de Sierra de Montánchez y Tamuja para el período 2007-2013. 0.1 BASES METODOLÓGICAS Se ha continuado con las metodologías y técnicas de participación que tienen sus antecedentes de proceso y sus fundamentos en la utilización de las siguientes líneas metodológicas:

.- El Análisis de la Realidad desde Perspectivas Múltiples, como método de planificación y evaluación en los momentos claves de la organización en su ciclo de ordenamiento.

Ello nos permite fundamentar una estrategia de intervención basada en un ciclo de posiciones del pensamiento que podemos resumir en las siguientes etapas:

• Descripción objetiva de la realidad. Los datos que describen la

realidad en sus aspectos más tangibles, universalizables y aparentes. Esta etapa forma parte de un DIÁGNÓSTICO OBJETIVO que engloba los diferentes estudios sobre la realidad



AJUSTEAJUSTEAJUSTEAJUSTE

DESCRIPCIÓN

socioeconómica del territorio de aplicación, naturaleza y medio físico, etc.

• Percepción y visión personal. La realidad se desdobla desde las

visiones personales, desde la experiencia y la escala de valores individuales y/o grupales.

• Interpretación y causalidad de los acontecimientos. Cuáles son

las relaciones causales, por qué ocurren dichos acontecimientos, por qué existe coherencia o incoherencia entre la realidad objetiva y subjetiva.

• Alternativas y Visión de futuro. La realidad no es única; entran en

juego las aspiraciones, expectativas, deseos y sueños de la gente. Se trata de aproximar el deber ser formulado desde la visión compartida.

.- La Visión Compartida, como método gerencial evolutivo hacia un tipo de organización inteligente. .-La Planificación Estratégica, en especial en sus aspectos de participación e involucración de los distintos agentes desde una nueva concepción de "territorio-empresa". .- El Enfoque Integrado y Marco Lógico, en su análisis de interpretación y causalidad de los acontecimientos. .- El Modelo Europeo de Gestión de la Calidad (EFQM), como marco de referencia interna en la interacción entre la Organización y su entorno, y la orientación de la propia Organización hacia el cliente.

Se pretende así enriquecer el propio "método Leader", en el que se encuentra basado el Programa, situándolo en un marco metodológico más amplio que trata de garantizar mejor la efectividad de las acciones, en una realidad comarcal que no por desarticulada y con débil tejido económico y social deja de ser compleja.



Las reuniones sectoriales y grupos de discusión que se han realizado han requerido, por tanto, la utilización de metodologías específicas de dinamización y participación grupal. El proyecto se enmarca además dentro de la estrategia de hacer de cada intervención una herramienta de animación y dinamización social, una ocasión más para movilizar a las personas y dinamizar el territorio. Lo que busca es la "asimilación" de tales resultados de cara a una mejor confianza para el futuro y el reforzamiento de la capacidad de acción colectiva mediante una misma visión compartida. 0.2 LA PLANIFICACIÓN ORIENTADA POR OBJETIVOS DESDE EL ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO. Hemos aplicado el Enfoque del Marco Lógico (EML) como herramienta analítica para la planificación orientada por objetivos, de forma que se resalta la lógica de los elementos claves interrelacionados en el diseño del programa y se asegura la coherencia interna de la intervención. El Enfoque del Marco Lógico es una metodología que viene siendo recomendada por la Unión Europea y que ha sido adoptada por numerosos organismos internacionales para el desarrollo1. Los pasos metodológicos que hemos aplicado desde el EML han sido los siguientes:

1. Análisis de la participación.

2. Análisis de Problemas.

3. Análisis de Objetivos.

4. Análisis de Alternativas.

5. Matrices del Marco Lógico. Las características del Programa como forma de intervención de programas más amplios regionales y comunitarios, a partir del Reglamento de ayuda al desarrollo rural a través del FEADER, ha hecho necesaria una adaptación de las matrices de planificación obtenidas de forma que los Objetivos Estratégicos del Programa son propósitos específicos de cada matriz y las actividades para conseguir los resultados

1 El Comité de Ayuda al Desarrollo de la OCDE promueve su uso y muchos países utilizan este enfoque no solamente en la ayuda al desarrollo sino también en las inversiones públicas nacionales. Desde su uso por la USAID y su desarrollo metodológico por organizaciones de las Naciones Unidas, su uso no ha dejado de crecer, en general, y en mayor medida, por organismos de cooperación bilateral y multilateral (agencias de diversos países, PNUD, FAO, Banco Mundial…). También son cada vez más las universidades y centros de formación especializada que incluyen el estudio del EML.



pueden leerse en forma de objetivos específicos operativos susceptibles de materializarse en acciones concretas a lo largo de la gestión del programa. Hemos ampliado además el análisis de diagnóstico DAFO (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas), como complemento para tener un marco claro, suficientemente desarrollado y adaptado a las necesidades de organización del EML. El Enfoque del Marco Lógico es además una herramienta que facilita la gestión del resto de etapas en el ciclo de vida de los proyectos, partiendo de un claro diseño desde las etapas de identificación de objetivos y formulación.

Desde esta perspectiva, el EML es una herramienta susceptible de ser revisada, modificada y mejorada de forma participativa en todo el proceso de diseño y ejecución.

-------- Las técnicas concretas utilizadas en el desarrollo de todo este proceso se detallan en los siguientes cuadros.



ANÁLISIS DE LA REALIDAD.

DOCUMENTACIÓN GENERADA Y CUADRO DE TÉCNICAS UTILIZADAS

FASES OBJETIVOS DOCUMENTACIÓN TÉCNICAS 1.- DESCRIPCIÓN

Saber lo que hay (recursos humanos y materiales) Saber lo que hay (carencias y necesidades)

DECRIPCIÓN GRUPO (ANEXO 2) DOC. NATURALEZA Y MEDIO FÍSICO DOC. ESTUDIO SOBRE PAISAJE PROTEGIDO/DOC. ENERGÍAS RENOVABLES. DOC. DEMOGRAFÍA Y RECURSOS HUMANOS (EN ANEXO 3). DOC. ANÁLISIS DEL MERCADO DE TRABAJO LOCAL (EN ANEXO 3) DOC. INFRAESTRUCTURAS Y EQUIPAMIENTO (EN ANEXO 3) DOC. FICHAS DE EQUIPAMIENTO Y VALORACIÓN. BASE DE DATOS INVENTARIO DE RECURSOS.

Aplicaciones informáticas y Bases de datos propias Informes periódicos de gestión. Memorándum y registro de acontecimientos Archivo periodístico y notas de prensa. Recopilación estadística y documental. Plantillas de diagnóstico Ficheros de recursos.




DOCUMENTACIÓN GENERADA Y CUADRO DE TÉCNICAS UTILIZADAS (continuación)

FASES OBJETIVOS DOCUMENTACIÓN TÉCNICAS

2.- PERCEPCIÓN SOCIAL

Saber lo que la gente piensa de su realidad. Conocer los discursos aparente y latente.

DOC. RESULTADOS CUESTIONARIO A ALCALDES DOC. ANÁLISIS SECTOR TURÍSTICO POR GRUPO DE TRABAJO DE MESA DE AGENTES CLAVE. DOC. ANÁLISIS DEL SUBSECTOR DE ALOJAMIENTO Y DEL SUBSECTOR DE BARES Y RESTAURANTES. DOC. ENCUESTA A MUJERES. DOC. ENCUESTA A JÓVENES DOC. INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS DEL DISCURSO MUJERES. DOC. INTERPRETACIÓN Y ANÁLISIS DEL DISCURSO JÓVENES.

Técnicas de creatividad. El pasado-mañana, Gradación de la utopía. Tormenta de ideas (Brainstorming) Encuestas y cuestionarios. Técnicas proyectivas. Entrevistas en profundidad Grupos de Discusión. Análisis de contenidos y del discurso.




DOCUMENTACIÓN GENERADA Y CUADRO DE TÉCNICAS UTILIZADAS

(continuación)

FASES OBJETIVOS DOCUMENTACIÓN TÉCNICAS 3.- INTERPRETACIÓN EXPLICATIVA

Saber por qué la realidad es así y no de otro modo. Toma de conciencia.

DOCUMENTACIÓN MESA SECTORIAL SECTOR COOPERATIVO ACEITE, VINOS E HIGOS. DOCUMENTACIÓN MESA SECTORIAL SECTOR TURÍSTICO. ANÁLISIS DAFO AGRICULTURA, GANADERÍA Y PRODUCTOS LOCALES. ANÁLISIS DAFO PATRIMONIO Y MEDIO AMBIENTE. ANÁLSIS DAFO PYMES Y SERVICIOS. ANÁLISIS DAFO SECTOR TURÍSTICO. ANÁLISIS DAFO SITUACIÓN SOCIAL: MUJERES Y JÓVENES. ANÁLISIS DAFO GOBERNANZA.

Seminarios y grupos de estudio. Paneles y marco lógico. Análisis DAFO (DEBILIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES).



ANÁLISIS DE LA REALIDAD. DOCUMENTACIÓN GENERADA Y CUADRO DE TÉCNICAS UTILIZADAS

(continuación)

FASES OBJETIVOS DOCUMENTACIÓN TÉCNICAS 4.- ALTERNATIVAS 5.- AJUSTE-RACIONALIZACIÓN. (Fase actual)

Diseñar modelos de realidad más satisfactorios. Formular objetivos. Acercar la utopía. Ordenar necesidades. Ajustar expectativas. Pre-planificar la Acción.

ARBOL DE PROBLEMAS Y ÁRBOL DE OBJETIVOS AGRICULTURA, GANADERÍA Y PRODUCTOS LOCALES. ARBOL DE PROBLEMAS Y ÁRBOL DEL OBJETIVOS PATRIMONIO Y MEDIO AMBIENTE. ARBOL DE PROBLEMAS Y ÁRBOL DE OBJETIVOS PYMES Y SERVICIOS. ARBOL DE PROBLEMAS Y ÁRBOL DE OBJETIVOS SECTOR TURÍSTICO. ARBOL DE PROBLEMAS Y ÁRBOL DE OBJETIVOS SITUACIÓN SOCIAL: MUJERES Y JÓVENES. MATRICES DE PLANIFICACIÓN DEL MARCO LÓGICO. PROGRAMA COMARCAL DE DESARROLLO SIERRA DE MONTÁNCHEZ Y TAMUJA.

Seminarios y grupos de estudio. Paneles y marco lógico. Análisis de Alternativas. Matrices de planificación del EML.


0.3 PLAN GENERAL DEL PROGRAMA.

DIAGNÓSTICO OBJETIVO DOCUMENTOS EN CANDIDATURA

EXPERIENCIA Y DESCRIPCIÓN DEL GRUPO DE ACCIÓN LOCAL

ANEXO 2

SEGUIMIENTO CUANTITATIVO DE RESULTADOS DOCUMENTO ADJUNTO Nº 1RESULTADOS EN LA COMUNICACIÓN DOCUMENTO ADJUNTO Nº 2MEMORIA DE ACCIONES FORMATIVAS DOCUMENTO ADJUNTO Nº 3 DEMOGRAFÍA Y RECURSOS HUMANOS ANEXO 3 ANÁLISIS DEL MERCADO DE TRABAJO LOCAL ANEXO 3 INFRAESTRUCTURAS Y EQUIPAMIENTOS ANEXO 3 NATURALEZA Y MEDIO FÍSICO DOCUMENTO ADJUNTO Nº 4 ANEXO CARTOGRÁFICO DOCUMENTO ADJUNTO Nº 6

DIAGNÓSTICO SUBJETIVO DOCUMENTOS EN

CANDIDATURA ENCUESTA A ALCALDES DOCUMENTO ADJUNTO Nº 5DOCUMENTACIÓN DE MESAS SECTORIALES DOCUMENTO ADJUNTO Nº 5RESULTADOS DE CUESTIONARIOS A MUJERES Y JÓVENES

DOCUMENTO ADJUNTO Nº 5

GRUPO DE DISCUSIÓN Y ANÁLISIS DEL DISCURSO MUJERES


GRUPO DE DISCUSIÓN Y ANÁLISIS DEL DISCURSO JÓVERES.


INTEGRACIÓN PROCESO DIAGNÓSTICO-

OBJETIVOS-ESTRATEGIAS. ANEXO 4

NIVELES DE CONSULTA:

N
DOCUMENTO RESUME

DOCUMENTOS ADJUNTOS.

ANEXOS



1

DIAGNÓSTICO PREVIO



1.- DIAGNÓSTICO PREVIO. El diagnóstico previo que hacemos de la comarca de Sierra de Montánchez y Tamuja parte de conocimientos locales de los agentes implicados acerca de las necesidades y recursos del ámbito comarcal. Hemos de tener en cuenta, no obstante, el diagnóstico objetivo realizado a través de los análisis del Territorio de Aplicación (Anexo 3 y Documentos Adjuntos relacionados). El Diagnóstico Subjetivo sigue la trayectoria del trabajo participativo con los distintos sectores implicados y se completa con los resultados del Grupo de Trabajo sobre el sector Turístico de la Mesa de Agentes Clave, los Grupos de Discusión con empresas del subsector de alojamiento y empresas del subsector de restauración y el análisis sociológico de Mujeres y Jóvenes a través de encuestas y Grupos de Discusión. Como parte del diagnóstico subjetivo hemos incluido además las respuestas de todos y cada uno de los alcaldes electos a un cuestionario realizado tras las elecciones municipales del pasado 27 de mayor de 2007, trasladando la opinión de quienes tienen un importante peso específico como actores locales y representantes de nuestros municipios. Hemos procurado incitar a los diversos agentes del medio rural (alcaldes, técnicos y agentes de desarrollo, agentes de diversos sectores económicos, mujeres y jóvenes…) a reflexionar sobre el potencial de su territorio en una perspectiva a largo plazo, mediante un enfoque ascendente y participativo, que favorece el compromiso y la implicación de los habitantes en el futuro Proyecto de Desarrollo para el período 2007-2013. Pretendemos contribuir así al diseño de una estrategia de desarrollo global, integrada, concertada y sostenible, de carácter piloto y basada en la cooperación representativa. Diversos materiales de estas consultas a la población pueden verse en:

DOCUMENTO ADJUNTO Nº 5: DIAGNÓSTICOS GRUPALES En los epígrafes siguientes, tras un diagnóstico objetivo en base a un sucinto análisis sectorial, continuamos con un diagnóstico subjetivo que refleja de manera fidedigna la opinión de los diversos agentes sociales y económicos implicados, y contribuye sustancialmente a la planificación estratégica del desarrollo comarcal, afianzando ya desde el inicio la participación social en el diagnóstico, diseño y formulación del Programa Comarcal de Desarrollo Rural.



1.1- ANÁLISIS SECTORIAL. Observaciones sobre la Economía Comarcal: El principal sector de actividad económica en la comarca ha sido tradicionalmente el Agroganadero, del que en épocas pasadas (hasta los años sesenta) llegó a depender el triple de la población actual. En la zona serrana (Alcuéscar, Arroyomolinos, Montánchez, Zarza de Montánchez...) predominan los cultivos del olivo, la vid y la higuera; mientras que en el Llano se dan mejor los cereales, los herbáceos y pastizales. En ambas zonas la actividad ganadera ha sido y continúa siendo importante, predominando un tipo de ganadería extensiva (ovinos y bovinos), sobre todo en los pueblos del Llano. Actualmente, la actividad agroganadera, incluso en las poblaciones más emblemáticas, se ejerce mayoritariamente como una actividad secundaria, complementaria de otra u otras actividades principales, como puede ser el empleo en la construcción o incluso el cobro del subsidio agrario. Paradójicamente, las fuentes principales de la actividad económica no se localizan dentro de la comarca sino fuera de ella; una gran parte de la población depende de una u otra manera de las subvenciones que llegan de las arcas del Estado y de la Comunidad Autónoma, bien en forma de pensiones y prestaciones (de jubilación, de asistencia...) bien como subsidios y ayudas (prestaciones del SEXPE, subsidio agrario...). Las actividades económicas tradicionales, aún siendo importantes, han sido relegadas por otros sectores de actividad emergentes, como son la “construcción” y el “comercio”, dependientes ambos de las tendencias económicas exógenas a la propia comarca. Es preciso que los sectores de actividad tradicional sean rehabilitados. Las comarcas más prósperas de Extremadura (Valle del Jerte, La Vera, Tierra de Barros...) son aquellas que han sabido rentabilizar y modernizar sus actividades económicas tradicionales, haciéndolas compatibles con una sustancial apertura al exterior, para la comercialización de sus productos y para la recepción de un incipiente turismo. La comarca de Sierra de Montánchez y Tamuja puede imitar estos modelos de referencia, procurando al mismo tiempo evitar sus errores. Subsector Agrícola: La entrada de España en la Unión Europea y la posterior integración del sector en la Política Agraria Comunitaria (PAC), ha propiciado el abandono progresivo del cultivo de cereales, en favor de una agricultura de carácter más integrado y sostenible y de una ganadería extensiva, sustancialmente subvencionada por la Unión Europea. Actualmente una gran parte de la agricultura de la comarca, sobre todo en la zona de montaña, está catalogada como “agricultura ecológica”, aunque las producciones no salen al mercado como tales. De todos estos subsectores de actividad son los cultivos de la higuera y del olivo, junto con el porcino y sus derivados y la ganadería selecta y de calidad, los que contienen, a nuestro parecer, las mayores potencialidades de cara al futuro. No



obstante, existen en la comarca otras actividades económicas que, en el marco de una necesaria diversificación económica, deben ser tenidas en consideración, bien por su importancia actual, bien por su potencialidad (turismo rural), bien por otras razones (caso de la industria cinegética, del granito...). A continuación, vamos a realizar un análisis somero sobre la situación actual y las perspectivas de futuro de algunos de estos subsectores de actividad comarcal, que pudieran ser emblemáticos del desarrollo futuro de la comarca. Olivos, Aceite y Aceitunas: En nuestra comarca se concentra el olivar más productivo de la provincia; el cual aparece frecuentemente asociado a otros cultivos (viñas e higueras). El cultivo se concentra especialmente en la parte sur de la comarca (Alcuéscar, Arroyomolinos, Montánchez...), aunque también se extiende por algunos otros términos del Llano (Albalá, Torremocha...). La superficie total cultivada ronda las 6.000 Ha y la producción media anual varía entre los 6-8 millones de kilos anuales. La mayor parte de la cosecha de aceitunas se concentra todos los años en las cooperativas de la comarca: Cooperativa N. Sra. de la Consolación (Montánchez), Cooperativa San Sebastián (Arroyomolinos), Cooperativa San Isidro (Alcuéscar); Cooperativa N. Sra. del Rosario (Valdemorales), Cooperativa La Terrona (Zarza de Montánchez) y Cooperativa Regahigos (Almoharín), siendo sometida allí a un primer proceso de limpieza en unas, y de extracción y refinado en otras; una vez molturada la aceituna y extraído el aceite, la mayor parte de este (aproximadamente ¾ de todo lo que se produce) se vende a granel, a grandes industriales de fuera de la región para su envasado y comercialización. Esta es una de las grandes asignaturas pendientes de las cooperativas, ya que si bien se envasa en algunas, no es la tónica habitual. Las cooperativas de Alcuéscar, Almoharín, Arroyomolinos y Montánchez cuentan actualmente con modernos sistemas de molturación en frío, montado en dos fases (cada una tiene su propio molino, cada uno de estos molinos vale una pequeña fortuna) y todas ellas manifiestan un problema común: el eliminado de los residuos industriales, altamente contaminantes que producen, los famosos alpechines o “alperujos” como aquí se denominan. Algunas de estas cooperativas ya solicitaron al PRODER I ayuda para construir una Planta de Tratamiento del alperujo, de manera que dichos residuos no sólo fueran eliminados, sino transformados en nuevos productos susceptibles de generar una riqueza adicional en la zona. Uno de los escollos más difíciles a que deben hacer frente las almazaras-cooperativas es el localismo y la falta de visión empresarial de los socios cooperativistas. Muchos de los problemas comunes, referidos principalmente a la transformación y posterior comercialización de los productos derivados de la aceituna, no pueden ser acometidos debido a esta falta de visión colectiva, a este ancestral sentido individualista que gobierna la mentalidad de los agricultores.



Es necesario erradicar la parte más negativa de dicho sentimiento, mediante campañas de concienciación que fomenten el asociacionismo y la acción colectiva. Dichas campañas ya están en marcha, siendo los propios ingenieros agrónomos contratados por las cooperativas, en colaboración con otros técnicos de la Consejería de Agricultura de la Junta de Extremadura, quienes están llevando adelante dicha labor de sensibilización hacia los agricultores, para que estos sean conscientes de la necesidad de establecer una acción coordinada y colectiva, en la defensa de los intereses del sector, que son en definitiva, sus propios intereses. Fruto de esta acción sensibilizadora, y en parte como consecuencia adicional de la obligada implantación de una Organización de Productores de Frutas Verduras y Hortalizas (OPFH), para estructurar el subsector del higo se constituyó hace algunos años en la zona una Cooperativa de Segundo grado (APROCEX). Esta cooperativa de 2º grado supone un importante punto de partida, una base sobre la que poder estructurar el sector agroindustrial, al menos en esta parte de la comarca, devolviéndole la trascendencia y la importancia que, sin duda, se merece. Otros problemas importantes que se detectan en este subsector son: - El uso abusivo de fungicidas y otros productos fitosanitarios, sin respetar los espacios de tiempo recomendados entre la aplicación y el consumo de los productos tratados. A tal efecto se han desarrollado acciones formativas desde ADISMONTA, dentro del Plan de Formación cofinanciado por el PRODER II, para asegurar que los productores conocen y cumplen la normativa sobre aplicación y manejo de productos fitosanitarios. - La falta de profesionalización del sector. A pesar de que la mayor parte de las propiedades se registran como “ecológicas”, lo cierto es que el desconocimiento de las técnicas de agricultura ecológica es casi generalizado. Ante las expectativas de las subvenciones europeas, se ha pasado demasiado deprisa de una agricultura “falsamente tradicional”, abusiva, abrasiva y no respetuosa con el medio ambiente, a una agricultura “falsamente ecológica”, en la que, sobre todo por desconocimiento y falta de atenciones, se extienden con facilidad las plagas y las enfermedades. - La falta de gerentes profesionales que se hagan cargo de la gestión de las cooperativas. Dicha falta es achacable en parte a los propios cooperativistas, quienes no ven con buenos ojos que alguien empleado en su cooperativa gane más dinero que el propio socio; aunque la mayor parte del sueldo del gerente lo pague la Junta de Extremadura. Volvemos a incidir sobre la escasa capitalización de las cooperativas y la ausencia de visión empresarial a medio y largo plazo de los socios cooperativistas, quienes se sienten remisos a realizar cualquier inversión o desembolso financiero, aunque el negocio sea evidente, a pesar incluso de que una gran parte de dichas inversiones sean sufragadas con dinero público. Todo ello incide en una deficiente transformación de la producción, con la consiguiente pérdida de valor añadido y de riqueza para la comarca. Esta maneras y actitudes también implican un considerable retraso en todo lo relacionado con los aspectos promocionales y comerciales, no



estando la aceituna de la comarca, a pesar de su calidad evidente, dentro de ninguna denominación de origen ni marca de calidad reconocida públicamente. Después de sucesivas reuniones de trabajo con las actuales Juntas Rectoras de las cooperativas de la comarca, el día 11 de enero de 2.001 se llegó a un cierto compromiso para hacer inversiones conjuntas (de las cooperativas) para construir una balsa y un secadero de alperujo, en torno a la que se ubicarán posteriormente otras instalaciones y servicios conjuntos. El proyecto ya ha sido encomendado a uno de los técnicos que trabajan en las tres cooperativas; estando pendiente de determinar el emplazamiento exacto de dichas instalaciones. No obstante, a fecha de hoy y a pesar del tiempo transcurrido todavía se está en proceso de unificación. Afortunadamente, el proceso de integración y de acción coordinada de las cooperativas, parece que discurre por buen camino; la voluntad de trabajar juntos se empieza a concretar y quedará materializada en las futuras instalaciones compartidas; esperamos que dichas infraestructuras estén en el futuro animadas por una intensa actividad humana. Los Higos y sus Derivados: Para empezar digamos que en nuestra comarca se concentra la mayor producción de higos del país y que dicha producción, a pesar del reducido calibre de los higos, está considerada como de calidad extraordinaria por los expertos. La mayor superficie dedicada al cultivo de la higuera se localiza igualmente en la zona sur de la comarca; siendo los municipios de Arroyomolinos, Alcuéscar y Almoharín los mayores productores con diferencia. No obstante, las higueras aparecen diseminadas, de manera natural, prácticamente por toda la comarca; mostrando una gran capacidad de adaptación y simbiosis con el terreno y la meteorología. La producción anual media de la comarca se establece entre 1,5-3 millones de kilos por campaña. Los higuerales suelen estar ubicados en las cercanías de los núcleos poblacionales, en los terrenos más fértiles, siendo frecuente su asociación con otros cultivos (especialmente vid y olivo). El potencial de expansión y de crecimiento de este subsector de actividad económica en la comarca de Sierra de Montánchez yTamuja es enorme; estando prácticamente limitado sólo por las exigencias actuales del mercado y por la demanda. Como se puso de manifiesto en las diversas Mesas Sectoriales celebradas con los productores “... la higuera es el cultivo de secano más rentable que se practica en la comarca y uno de los cultivos leñosos considerados sociales, por la mano de obra requerida...” Sin embargo, la realidad actual del subsector del higo en la comarca deja mucho que desear; estando casi todo por hacer en temas tan importantes como la mejora de los cultivos y de la calidad, transformación del producto, comercialización... Como botón de muestra y al nivel más elemental (mejora de las producciones) baste decir que, actualmente, el higueral produce en la comarca una media de 1.500-2.000 kilos por hectárea, pudiendo multiplicarse su producción por diez; lo que permitiría, de conseguirse esta mejora e



independientemente del valor añadido adicional, convertir a este producto en una referencia económica importante para la comarca, quizá la más importante, de la que podrían vivir holgadamente un gran números de familias, con una explotación media de cinco o seis hectáreas. Uno de los mayores impedimentos para el desarrollo del subsector es la presencia de numerosos intermediarios y almacenistas, que se dedican a exportar los higos fuera de la comarca, sobre todo hacia el Levante (Murcia, Alicante, Málaga...), aunque creemos que la capacidad actual de movimiento de estos intermediarios va a quedar bastante mermada, una vez que se instaure la OPFH. En el momento actual, las industrias transformadoras de higos que existen en la comarca son pocas y de escasa entidad, con la salvedad de las existentes en Almoharín, que cuentan con una dilatada experiencia de comercialización de estos productos, así como en Valdefuentes, aunque en menor medida. Estas empresas se dedican de lleno a la producción de pasta de higo y a la elaboración de productos manufacturados de calidad y que en la temporada de mayor actividad (Campaña de Navidad) ofrecen trabajo directo a más de cincuenta personas. Estas empresas pueden servir como símbolo de una incipiente industria manufacturera, asentada sobre las producciones locales de calidad y volcada en el desarrollo económico de la comarca. En las cooperativas es donde se concentran las mayores producciones, pero apenas transforman nada, aunque alguna está empezando a dar los primeros pasos. Aunque el subsector del higo está muy poco estructurado en la comarca, dicho subsector experimenta en la actualidad importantes cambios estructurales a nivel europeo, que van a condicionar su futuro inmediato. Actualmente, entre el 70% y el 80% del higo que se comercializa en la comarca tiene que ser registrado a través de una Organización de Productores de Frutas y Hortalizas (OPFH), creada específicamente para este producto. Toda la producción de higos deberá pasar obligatoriamente por la OPFH; de manera que el subsector estará articulado en torno a esta organización de productores. En el momento actual, existe una organización de productores formada entre las cooperativas de Alcuéscar, Arroyomolinos y Almoharín, quienes constituyen una cooperativa de segundo grado denominada APROCEX (Agrupación de Productores del Centro de Extremadura). La idea que subyace tras este proyecto asociativo es que dicha organización asuma dentro de uno o dos años la función de la OPFH del higo en la comarca, aglutinado e integrando en una sola estructura a todas las cooperativas actuales y futuras. Dicha organización no se limita a las tareas de recepción y almacenaje del producto, sino que pretende embarcarse en nuevos proyectos de futuro, entre los que se cuentan la mejora de la calidad de las producciones y la propia transformación y comercialización de los productos; sin olvidar, eso si, la simplificación de las tareas de recolección y selección de calidades, que demandan los numerosos industriales que cursan sus pedidos de materia prima a esta comarca.



El reto actual del subsector se concreta en superar con éxito las exigencias impuestas desde Bruselas; sobre todo las cuestiones de calibrado y calidad, para poder hacer frente a una hipotética reducción, o incluso a la supresión de las ayudas directas provenientes de la PAC. Para seguir adelante y poder expandir su potencialidad por toda la comarca, este subsector debería articularse en torno a la OPFH, contando tanto con la Asociación de Productores (APROCEX) como con la Asociación de Industriales del Higo, estableciendo entre todos actuaciones coordinadas en pro de la mejora y de la defensa de este importante subsector. De lo contrario, se corre el riesgo de que las producciones se abandonen y el subsector permanezca anquilosado definitivamente, en favor de otras zonas y regiones de España o del exterior. Para evitar esto, habría que actuar al mismo tiempo sobre diversos niveles, implementando medidas complementarias en el terreno de la investigación, de la formación especializada, de los incentivos y ayudas a la industria, de la promoción de la identidad comarcal, del cambio de mentalidad, de la sustitución generacional, de la transformación del tejido productivo. Sin olvidar que la articulación legal actual, impuesta en su momento desde Bruselas, nos desfavorece y debería ser cambiada. De las Uvas y el Vino: El viñedo es otra de las producciones tradicionales, de gran arraigo en esta comarca, aunque la escasa entidad de las explotaciones (minifundio) y la falta de estructuración del subsector, han inducido un acusado proceso de regresión en los últimos veinte años. El cultivo se presenta generalmente asociado al olivar y a la higuera y al igual que estas otras producciones, la mayor parte del viñedo se localiza en el sur de la comarca, especialmente en las laderas de la zona serrana, aunque existen pequeñas plantaciones prácticamente en todos los municipios, siendo las localidades de Montánchez y Alcuéscar las que arrojan las mayores producciones, destinadas en su mayor parte al autoconsumo. La producción anual media de la comarca ronda el medio millón de kilos de uva; transformándose en vino la mayor parte. La comarca de Montánchez entra de lleno en la Denominación de Origen Ribera del Guadiana, creada hace unos años por la Junta de Extremadura, sin embargo, la comarca no se aprovecha lo suficiente de esta ventaja, ya que sólo se embotella aproximadamente el 30% del vino que se produce, estando tanto su elaboración como su comercialización en manos de industriales ajenos a la comarca. El subsector del vino, a pesar de encontrase en franca regresión, sigue ocupando un puesto relevante en la producción final del sector agrícola comarcal. Este aporte podría ser sensiblemente mayor si el sector estuviera más estructurado (sólo existe una cooperativa de vinos en toda la comarca, a la que están asociados menos de la mitad de los productores) y se aprovechara más la pertenencia a la Denominación de Origen Ribera del Guadiana.



La comercialización de los vinos de la comarca no representa problema alguno, ya que el vino se vende asociado a otras producciones tradicionales (jamón, queso...) y puede atender además a una fuerte demanda potencial, proveniente de los numerosos “hijos de la comarca”, que retornan anualmente a pasar en ella sus vacaciones de verano. El subsector del vino puede ser igualmente utilizado para valorizar y rehabilitar un importante patrimonio cultural olvidado; nos referimos a las numerosas bodegas tradicionales, auténticas joyas de la arquitectura tradicional, que en el mejor de los casos permanecen cerradas y en el peor, son abiertas para ser expoliadas, vaciadas, destruidas... Las numerosas bodegas pueden ser utilizadas como complemento de ciertas actividades turísticas y gastronómicas, como museos vivos y florecientes negocios, como reductos de la identidad comarcal y colectiva. A través de ellas quizá podría recuperarse la ancestral industria artesanal de las grandes tinajas, antiguamente ubicada en el pueblo de Arroyomolinos. Todas estas vías alternativas y complementarias deberían ser exploradas con mayor intensidad. Explotación de Productos Silvestres: Los productos silvestres: espárragos, cardillo, achicoria, ajo porro... se dan de manera natural en la comarca, principalmente en el Subsistema de la Dehesa, siendo una fuente de recursos aprovechados tradicionalmente, pero no cultivados ni comercializados sistemáticamente. Según los resultados del “Proyecto Piloto para la Producción, Transformación y Comercialización de Productos Silvestres” acometido hace años por el Ayuntamiento de Plasenzuela con el respaldo de la Comisión Europea, dichos productos representan, al menos en parte, una alternativa a las producciones agrícolas tradicionales excedentarias en la Unión Europea. El Proyecto, de tres años de duración, contaba con fases de cultivo, experimentación y transformación de los productos, habiendo obtenido unos resultados alentadores. La implementación de estas producciones nuevas choca no obstante con importantes barreras, que habrá que ir limando de cara a la necesaria diversificación de la oferta de productos de calidad. Uno de estos escollos es el propio agricultor de la comarca, el cual, generalmente no se plantea el empleo en la agricultura como actividad principal, sino como secundaria y subordinada a otras actividades más rentables económicamente. Esta subsidiariedad característica de nuestra agricultura frena igualmente la incorporación de los jóvenes al sector agrario e invalida en gran parte el imprescindible relevo generacional; conformando una fuerza laboral muy poco propensa a las innovaciones y a las aventuras empresariales arriesgadas. La mentalidad del agricultor de la comarca está volcada en la obtención del beneficio a corto plazo y en el reparto de todos los dividendos posibles, haciendo muy difícil la financiación de operaciones de cierta envergadura, necesarias por otra parte para modernizar el sector.



Otro de los grandes escollos con los que tropieza el desarrollo agrícola en la comarca es la falta casi absoluta de estructuras de transformación y de comercialización de los productos propios; esto es así incluso en productos tan emblemáticos e introducidos como son los higos o el aceite, la mayor parte de los cuales se venden a granel, con el total beneplácito de los productores; si esto es así respecto de los productos tradicionales, cuáles no serán las dificultades adicionales para el tratamiento, la elaboración y la posterior comercialización de productos poco o nada conocidos en los circuitos comerciales. Todas estas dificultades no deben desanimarnos en nuestro empeño de buscarle alternativas viables a la agricultura tradicional; por el contrario, debemos ver en los Productos Silvestres una nueva potencialidad emergente, que debe ser explotada a medio y largo plazo, proyectando hacia el futuro y ampliando las perspectivas de crecimiento de la agricultura, como fuente de empleo intensivo, que puede servir además de reclamo para la recuperación demográfica de la comarca. La industria corchera De escasa importancia a nivel comarcal es, sin embargo, muy a tener en cuenta en Alcuéscar, municipio que monopoliza la extracción y venta del corcho a nivel comarcal., sobre todo si consideramos que algunas de estas industrias han apostado por tener un sello de calidad que otorgue relevancia a sus productos, así como diferenciación en el mercado nacional e internacional. Aún así, el sector está escasamente articulado y promocionado, pues son industrias familiares con escaso reconocimiento. Subsector Ganadero: La ganadería ha constituido y representa actualmente una importante actividad económica. Dicha actividad se presenta muy repartida, siendo muy relevante tanto en pueblos de la sierra (Arroyomolinos, Alcuéscar, Montánchez, Santa Ana...) como en otros del llano (Plasenzuela, Aldea del Cano, Valdefuentes...). En la zona serrana predominan los cerdos, los bóvidos y los caprinos (Arroyomolinos, Alcuescar, Montánchez...), mientras que en el llano (Plasenzuela, Torremocha, Valdefuentes...) abundan sobre todo las ovejas. A nivel comarcal, destaca el sector bovino (45%), predominando las razas charolesa y retinta, seguido del ovino (35%) y del porcino (15%), preferentemente ibérico, y con menor representatividad el caprino y el avícola. El problema de este importante subsector es que está muy poco estructurado; aunque recientemente se ha originado una iniciativa asociativa, para aglutinar a los ganaderos de la comarca en la defensa de sus intereses. La ubicación de la sede de esta Asociación de Ganaderos en el centro geográfico de la comarca representa un



factor a su favor, de cara a trascender el ámbito local e intentar abarcar, con el tiempo, a toda la comarca. La producción ganadera puede asegurar de cara al futuro el desarrollo de una incipiente industria agroalimentaria, que hoy por hoy, sólo está planteada en sus cimientos. Un ejemplo más que ilustrativo de la enorme potencialidad y riqueza que puede generar la ganadería está representado por las industrias chacineras, especialmente por los secaderos de productos derivados del cerdo, las industrias del jamón; otro ejemplo en ciernes, que habría que potenciar mucho más de cara al futuro es el de los derivados de la leche, las queserías, especialmente el queso de oveja, algunas de las cuales son ejemplos vivos de desarrollo endógeno, integrado y sostenible; además tenemos importantes producciones de carnes de calidad, ligados a un aprovechamiento extensivo de las numerosas dehesas con que cuenta nuestra comarca. Todas estas actividades agroganaderas se asientan sobre lo que han sido los pilares tradicionales de la economía comarcal hasta fechas recientes, lamentablemente abandonados en favor de recursos exógenos, ligados a las Instituciones y al Modelo de Ciudad. El Cerdo y sus Derivados: la industria del jamón. El grueso de la Industria del Cerdo y sus Productos Derivados (sobre todo Jamón), se localiza en el sur de la comarca, concretamente en las localidades de Alcuéscar (empresa Resti) y especialmente en Montánchez (varias empresas), cuyos excelente jamones tienen fama y reputación en toda España, representando el 60% de la oferta cárnica de la comarca. La actividad tradicional de curado y comercialización de jamones se pierde en el recuerdo de los más viejos; antiguamente y hasta fechas muy recientes, los jamoneros de Montánchez se desplazaban en tiempo de invierno por toda la comarca, en busca de jamones para salar y curar en sus secaderos, con la llegada del automóvil, la recolección de jamones se vio favorecida y acrecentada, pero no será hasta el año 1.996, tras la promulgación de la normativa europea que regula el sector agroindustrial, cuando se produjo la verdadera revolución en este importante subsector. Actualmente, la mayor parte de estas industrias son de escasa entidad, emplean poca mano de obra, y generalmente, no tienen ningún problema para vender toda su producción en el mercado regional y nacional, ya que la demanda supera con creces a la oferta actual. Casi un 60% de la venta es “venta directa”. Entre los principales problemas que se detectan en este importe subsector de actividad se encuentran los siguientes:

- La escasa promoción de los productos.



- El riesgo que supone mantener un elevado capital circulante, sobre todo para las pequeñas empresas.

- La inexistencia de mataderos industriales en la comarca. - El escaso interés compartido y la falta de estructuración del sector.

El primero de los problemas parece haber entrado en vías de solución, ya que la propia Junta de Extremadura realiza campañas publicitarias en favor del Jamón de Extremadura. Actualmente las industrias de la comarca están homologadas y algunas de ellas acogidas a la denominación de origen “Dehesa de Extremadura”; además, varios industriales han iniciado recientemente el proceso para el reconocimiento del Jamón de Montánchez como producto Marca de Calidad de Extremadura. La imagen de calidad asociada a los productos derivados del cerdo, ya sirve de atractivo e imán para numerosas personas que se acercan a Montánchez con el fin principal de adquirir dichos productos; de manera que la promoción de los productos derivados del cerdo son además un acicate para el desarrollo de una incipiente industria turística local. Aunque existe una Asociación de Empresarios del Jamón, ésta apenas se muestra operativa y los propietarios manifiestan que no tienen ninguna necesidad de asociarse para vender ni para compras logísticas. Esta falta de estructuración y de acción coordinada de los industriales perjudica al sector y a la comarca en su conjunto, ya que no se pueden acometer acciones globales que incidan significativamente en la expansión del subsector. La instalación en las inmediaciones de Montánchez de la Fábrica de Loncheado de Paletas de Jamón Ibérico, prevista entre las medidas de la Denominación de Origen, no resolvería el problema de fondo, aunque incrementaría considerablemente el peso de este subsector, en el conjunto de las producciones a nivel regional. Casi todos los industriales compran los jamones frescos fuera de la comarca, ya que aquí no existen mataderos comarcales, ni criaderos de cerdos homologados. El matadero industrial más cercano se encuentra en Arroyo de la Luz; también se importan jamones de la comarca de la Vera y de Salamanca. En relación al porcino, existe alguna iniciativa interesante para criar, en nuestra comarca, los cerdos que actualmente se importan, aumentando así la integración de un sector agroindustrial muy capitalizado y atomizado, localista y bastante reacio a la acción coordinada y a la empresa colectiva. De llevarse a cabo estas industrias-criaderos, bien pudieran representar un importante centro de actividad económica, ya que en nuestra comarca abundan excelentes dehesas, comunales y privadas, en las que se crían de manera natural, importantes remesas de cerdo ibérico y de montanera. Esta actividad ancestral, tal como atestiguan los numerosísimos zahurdones repartidos por toda la comarca, debería recuperarse en su integridad, desarrollando su aspecto colectivista, poniendo en clave de producción las numerosas dehesas de



propios y comunales existentes en la comarca, muchas de ellas infraexplotadas, y buscando la implicación de las poblaciones en su proceso de desarrollo colectivo. Esta podría ser una importante actividad social, cuyos beneficios pudieran estar bastante repartidos, en pro de toda la colectividad y que atendería una importante demanda proveniente de las numerosas industrias chacineras; las cuales, como decíamos anteriormente, se ven en la necesidad de salir a comprar los jamones frescos, incluso fuera de nuestra región. Las expectativas de hacer rentables estos criaderos de cerdo ibérico y de montanera aumentan si tenemos en consideración las perspectivas de crecimiento del sector a medio y largo plazo, así como la importante demanda que pueden generar otras comarcas extremeñas, algunas muy cercanas a la comarca (Jeréz de los Caballeros, Trujillo, Mérida...). La promoción de criaderos de cerdo selecto en nuestra comarca puede jugar, además, en favor de la instalación futura de un matadero industrial que abasteciera a las industrias de Montánchez y Trujillo principalmente. La Leche y sus Derivados: queserías. Independientemente del mercado de la carne, al que se orientan la mayor parte de las producciones ganaderas de la comarca, se detecta un importante subsector de actividad económica en la transformación de los productos lácteos, sobre todo la leche de las numerosas ovejas. La producción de quesos de calidad ha sido otra de las actividades económicas tradicionales en nuestra comarca, destacando en ello, localidades como Valdefuentes, Torreorgaz y Almoharín. En Valdefuentes existen dos industrias homologadas de fabricación de quesos artesanos (Hermanos Hidalgo e Industrias Valpe) y hay otra empresa familiar, similar, en Torreorgaz (Félix Vidarte), así como en Almoharín (Hermanos Pajuelo). Actualmente este subsector está en fase de reestructuración en torno a la Denominación de Origen “Quesos del Casar”, que se pondrá en marcha próximamente. Los industriales queseros de la comarca manifiestan su voluntad de formar parte de dicha Denominación de Origen, a pesar de que el Casar de Cáceres está ubicado en otra comarca. El proceso de concertación de productos y calidades no parece que vaya a representar mayor problema, ya que las queserías de la zona trabajan habitualmente para la industria quesera del Casar. La paulatina reducción de subvenciones comunitarias a la ganadería, está forzando a los ganaderos a buscar soluciones sostenibles para el mantenimiento de su actividad; en el caso de las ovejas, la solución pasa indefectiblemente por la transformación de la leche, el “oro blanco” de la producción ganadera de nuestra comarca; sin embargo, la cantidad de leche que se transforma en quesos actualmente es ridícula, en relación con la producción que se exporta fuera de la región (principalmente a Zamora), vía intermediarios (uno afincado en Serradilla y otro en Trujillo).



La leche de oveja que se produce en esta comarca es de una calidad extraordinaria; sin embargo, debido al bajo precio de compra (en torno a 1€/litro) muchos ganaderos no se sienten motivados para ordeñar a sus ovejas, para vender luego la leche a ese precio. Por otra parte, la comercialización de los quesos que se fabrican no representa problema alguno, ya que todo el queso se vende en el mercado local y provincial, sin la menor necesidad de salir a vender fuera de la región, por lo que podemos suponer que la demanda potencial de estos quesos artesanos, que se han llegado a vender como Tortas del Casar, sería enorme en un mercado globalizado y cada vez más atento a la calidad de los productos. Pero la realidad actual es que cada año continúan saliendo de nuestra comarca cientos de miles de litros de leche, que sirven para aumentar la calidad y el prestigio de otras industrias lácteas, ubicadas lejos de nuestra región. Aunque se aprecia cierta voluntad por parte de algunos industriales del queso, para intentar llegar a algún tipo de acción coordinada o empresas colectivas, existe una gran disgregación en el subsector y una ausencia casi total de elementos articuladores, estructurantes, entre ellos, la falta de información, de formación, de concienciación... De cara al futuro Programa, deberá articularse un proyecto de desarrollo integrado, en torno al aprovechamiento de la leche de oveja que se produce aquí, en el que se implicaran todos o la mayor parte de los industriales queseros y de los ganaderos de la comarca. Subsector del Turismo: Definición y contexto Una de las definiciones más acertadas y que mejor definen el término de Turismo Rural viene a decirnos que es la “actividad turística realizada en el espacio rural, compuesta por una oferta integrada de ocio, dirigida a una demanda cuya motivación es el contacto con el entorno autóctono y que tenga una interrelación con la sociedad local”. El auge de este tipo de actividad turística viene dada por dos motivos fundamentales: por un lado, el aumento de la demanda de turismo rural se enmarca dentro de la creciente implicación ecológica en la que viven las sociedades avanzadas y desarrolladas de la actualidad, y por otro lado, porque el espacio rural ofrece una dimensión turística nueva muy distante del turismo de masas de nuestra costa, mucho menos congestionado y con grandes posibilidades de no sufrir degradación del medio. El turismo rural da un sentido económico directo a los esfuerzos de protección y gestión del “paisaje rural”, ya que los convierte en recursos básicos para la atracción de visitantes (Espacios protegidos, arquitectura popular, explotaciones



agroganaderas tradicionales ... ), cuyos gastos en los distintos bienes y servicios inyectan rentas adicionales al espacio rural. En este sentido es una realidad, un Turismo Rural bien planificado puede servir como un tipo de estrategia de conservación del medio ya que puede funcionar como una alternativa a la ocupación actual del tiempo libre mediante las distintas ofertas de ocio que ofrece, reduciendo los impactos ambientales negativos y descongestionando las áreas mas saturadas y degradadas. Con este planteamiento se apuesta por la implantación de este sector en áreas rurales desde hace dos décadas en España a imitación de países europeos como Alemania, Francia, Austria e Inglaterra, entre otros. El desarrollo del sector ha presentado distintas variaciones resultantes tanto de circunstancias propias como ajenas del sector, encontrándonos en la actualidad en un punto crítico a nivel nacional. Se ha producido una saturación de oferta, con una marcada falta de adecuación a la demanda y sin previsión a la hora de la gestión. Los primeros alojamientos se llenaron con facilidad y alcanzaron con precios populares sus expectativas económicas, basadas en un complemento de renta. La demanda del turismo rural empezó a crecer, animando a inversiones mayores, y con un marcado ánimo de lucro que hizo subir los precios en base a una supuesta mejora de calidad. La implantación de Leader y Proder en los territorios rurales generan continuas campañas de promoción turística y edición de material publicitario que satura la mente del consumidor ya que no hay posicionamientos claros de productos: “Todos tenemos de todo”. El entorno económico y social se encuentra en constante cambio, y donde no existe equilibrio de necesidades y poder adquisitivo en opciones como el disfrute de la actividad turística. Cuesta menos una semana en el Caribe que en un alojamiento rural de Cuenca. Es un momento difícil con una necesaria reconversión del sector, debe abandonarse la idea de vender camas como negocio del alojamiento en el medio rural. Los servicios deben conformar una oferta donde el atractivo sea el destino. Un destino único. La realidad se ve reflejada en la intención de venta de este tipo de negocio por todo el territorio español, falta de estructuración de las empresas de ocio, destacando de forma positiva el sector de restauración, especialidad que aparece con viabilidad económica positiva asegurando su sostenibilidad. De igual forma la comarca de Montánchez y Tamuja, con el desarrollo de PRODER II, ha apostado por el sector turístico como una alternativa económica para el desarrollo del territorio.



Respecto a la oferta hemos pasado de cinco a doce casas de turismo rural con calidad media (dos encinas) y alta (tres encinas. Un hotel rural y una Hospedería), estando en proyecto tres casas más, un complejo turístico con Balneario y SPA. El balance de oferta de camas en principio es positivo ya que no existía posibilidad de oferta turística sin mínimo en el servicio de alojamiento. El sector de restaurantes y bares no ha sufrido un cambio significativo, han abierto cuatro nuevos con especialización y tres mesones típicos. No hay oferta de servicios de ocio ni paquetes estructurados. La demanda turística en nuestra comarca se caracteriza por ser una demanda estacional, muy concentrada en los meses de primavera y otoño en corta estancia (uno o dos días) o bien en las vacaciones de verano. El perfil del turista que nos visita varía desde el visitante extranjero, atraído especialmente por la naturaleza, hasta el turista nacional o incluso comarcal, que se desplaza hasta la zona a comprar determinados productos (vino, jamón) o simplemente a pasar parte del día. Tradicionalmente el turismo cinegético como actividad y el producto ibérico como elemento gastronómico siguen siendo los segmentos prioritarios Sin embargo, en verano, la afluencia de turistas originarios de la propia comarca es muy importante, llegando a duplicarse e incluso a triplicarse la población normal de muchas localidades. Esta afluencia masiva de emigrantes-turistas aún no ha sido bien valorada ni comprendida; aunque puede representar una importante fuente de riqueza para la comarca, no sólo material sino también, y sobre todo, de captación de recursos humanos, para devolver a esta comarca su antigua vitalidad mediante lo que se ha dado en llamar “Turismo Paisano“. La oferta de alojamientos y restaurantes se complementa con la apertura de Puntos de Información Turística en determinadas localidades (Alcuéscar y Montánchez, Arroyomolinos) y con la restauración y mejora de determinados enclaves y monumentos, que sirven de puntos de atracción y principal referencia (Basílica de Santa Lucía, Castillo de Montánchez., Vía de la Plata, Encina Terrona…). Tanto la Junta de Extremadura como el Programa de Desarrollo Rural implementado en esta comarca, ahora a punto de finalizar, han apostado decididamente por el desarrollo del turismo, como recurso y como importante fuente de actividad para el desarrollo de la comarca. Durante este segundo periodo y con un tejido empresarial mínimo pero suficiente se han desarrollado distintos planes dentro de un proyecto marco de desarrollo turístico. Dentro del Plan de Promoción la principal estrategia se ha basado en situar la comarca Sierra de Montánchez y Tamuja dentro de Extremadura como destino



turístico. Campaña de promoción “Extremadura desde el Corazón”, posicionando como producto la observación de la naturaleza y el disfrute de actividades complementarias: “Enclave Natural, Enclave de Ocio”. Dentro de este Plan se ha realizado una campaña de publicidad con slogan e imagen de una comarca abierta y activa. Se ha asistido anualmente a los Work-shop organizados por la Junta de Extremadura vendiendo posibilidades del territorio y facilitando la participación de los empresarios para establecer los lazos comerciales necesarios para impulsar el sector. La campaña publicitaria ha incluido el trabajo con medios de comunicación regional: prensa, radio y televisión. La promoción turística de estos 21 municipios en revistas especializadas como Senderos y Vivir Extremadura en el ámbito regional, y Grandes Espacios y Destino Sur en el ámbito nacional. Se han promocionado los distintos productos, actividades y diversificación de opciones en Ferias como: FITUR, FERANTUR, TURINTERIOR, INTUR... De igual forma que una intensa promoción en colaboración con la Diputación de Cáceres con la realización de la I Semana Temática Sierra de Montánchez y Tamuja y la colaboración en las Jornadas técnicas de la siguiente Semana Temática organizada por la Mancomunidad Sierra de Montánchez. Debemos resaltar que la cooperación es una herramienta clave para el desarrollo y más desde el punto de vista turístico donde los destinos no tienen una fragmentación tan mínima como es la comarcal. Con distintos proyectos de Promoción propuestos por la comisión de Turismo de REDEX se ha dado prioridad a la implantación de una imagen de marca turística regional “Extremadura Rural “ y en este último periodo hemos promocionado los recursos propios de cada comarca bajo un mismo paraguas y la asistencia conjunta a los distintos eventos de promoción. El desarrollo del sector y el estudio de la demanda (motivación y satisfacción) ha fortalecido el producto gastronómico basado en el ibérico como elemento diferenciador. Así la campaña de promoción dentro del mismo posicionamiento estratégico de situación geográfica (Corazón de Extremadura) se desplaza con nuevas propuestas y alianzas: “La Dehesa con Cinco Sentidos”. El Plan de Valorización de Recursos, responsabilidad del Grupo de Desarrollo, con el objeto de poner en valor los distintos recursos de la comarca para su aprovechamiento turístico, es él mas participado por todos los colaboradores que han desempeñado distintas funciones en el CEDER. Perfiles académicos como: geografía, historia, arte, turismo y medios audiovisuales, bajo la supervisión del Equipo técnico han hecho posible contar con una base de datos actualizada y constantemente implementada. Dentro de la valorización de recursos está la adecuación de esta herramienta a la demanda, con un marcado carácter de avance tecnológico. Por ello se está



trabajando en la digitalización de los recursos, su georeferenciación y marcación de itinerarios disponibles para descargar a los distintos dispositivos de información. Otro objetivo de la valorización de recursos es la propuesta de restauración, mejora y adecuación de los distintos elementos de patrimonio natural, histórico-artístico y cultural susceptibles de aprovechamiento turístico. En este aspecto se ha trabajo en la elaboración de la propuesta de Sierra de Montánchez como Paisaje Protegido, trabajo conjunto con la S.E.O. en una propuesta turística de actividad económica alternativa en la Z.E.P.A. de los Llanos de Cáceres y Sierra de Fuentes. Señalización acceso, mantenimiento y promoción de árboles singulares (La Terrona y la Nieta). Distintos proyectos de adecuación y mejora del entorno en distintas localidades con actuaciones en el casco urbano, elementos representativos, y parajes singulares. Desde la Asociación se ha animado y acompañado a la presentación de distintos proyectos de rehabilitación del patrimonio en casos como El Centro de Interpretación de la Basílica de Santa Lucía del Trampal (Alcuéscar) y el Plan Director de la excavación arqueológica de Villas Viejas del Tamuja ( Botija), así como la edición de un manual practico sobre el castro celta. La señalización se ha mantenido desde su diseño, validación del manual y colocación, pero presenta el razonable deterioro por el paso de los años. Se hace necesario el estudio y puesta en valor de más itinerarios. El Plan de Comercialización es uno de los más difíciles de desarrollar ya que tiene como objeto la puesta en valor del producto turístico y su venta para el logro de beneficio económico. Este objetivo marca de manera clara a los agentes directos que ejecutan el plan: Los empresarios. El grupo ha desarrollado en este plan distintas estrategias y actuaciones encaminadas a la vertebración del sector: animar a la formación de estructuras empresariales más competitivas (Federación de Asociaciones); integración en asociaciones nacionales (ASETUR); diseño y cesión de una herramienta de comercialización innovadora en el subsector de alojamiento en el mundo rural, primero SISTEMA CENTRALIZADO DE RESERVAS SIERRA DE MONTANCHEZ Y TAMUJA y hoy en día con más de 2000 usuarios, RURALGES. Esta herramienta de gestión fortaleció la asociación y animó a otros empresarios del sector a asociarse y a utilizarla, posesionándola en el mercado. El sistema Centralizado de Reservas es principalmente una herramienta de Gestión que facilita la profesionalización del sector (Módulo de Gestión), la competitividad (reserva, compra y pago On-line) y la obtención de datos para estudios estadísticos. La idea del Sistema Centralizado de Reservas nace para cubrir las necesidades y salvar los distintos escollos con los que se encuentra este subsector, por ello es destacable mencionar que ha sido el elemento que ha posibilitado la integración del



alojamiento en el medio rural dentro de los canales de distribución, producción y venta del servio turístico. Plan de Productos Genuinos: Se ha trabajado mano a mano en la producción de una oferta especializada como “Los sonidos de la naturaleza”, “” Turismo Accesible, turismo para todos” “La Dehesa con los cinco sentidos”, el turismo cinegético y ornitológico “ La Ruta de las Siete Maravillas”. Estos productos se han ido integrando en los distintos planes y campañas de valorización, promoción, publicidad, Formación, comercialización y calidad. El Plan de Calidad se ha ido desarrollando desde la implantación del programa en el territorio. El primer contacto con el empresariado con la solicitud de ayuda posibilita el asesoramiento en la elección del tipo y categoría de la empresa de servicios turísticos a crear. En el caso de los alojamientos se ha optado por la clasificación media en PRODER I y la alta o media con servicios superiores en PRODER II. El resultado de esta elección encuentra su gratificación en campañas como la “Q” de calidad en las que han participado y aprobado sobradamente nuestros empresarios, incluso diferenciándose por el valor añadido de utilizar un sistema de gestión propio, innovador y pionero en el sector. Volviendo a la cooperación como estrategia de desarrollo en este último periodo se ha llevado a cabo un Plan de Calidad Turística en el medio rural “Redex Calidad” con el objeto de reconocer una marca de calidad validada para cada uno de los ejes temáticos susceptibles de reconocimiento y potencialidad turística en la que han participado gran parte del empresariado y que sigue abierto para fortalecer la imagen de marca de “Extremadura Rural”. Cuando hablamos de un Plan de Formación no desarrollamos estrategias y acciones ya que es imposible ejecutarlo por nosotros mismos pero sí hacemos las propuestas oportunas a distintas entidades basándonos en las necesidades formativas detectadas al ejecutar las distintas estrategias de comunicación, promoción, comercialización u oferta de productos genuinos así como calidad de servicio. En este periodo ha sido muy representativo el Convenio Práctico de Formación con la Diputación Provincial, el trabajo desde el SEXPE, con el proyecto “Programa de Dinamización de Los Recursos Humanos en el Sector Turístico”, así como el proyecto Recursos Humanos y Patrimonio, liderado por la Dirección General de Patrimonio, en torno a recursos de la Vía de la Plata. Cabe destacar también el buen hacer de la Mancomunidad Sierra de Montánchez en las campañas de Sensibilización y dinamización de la población local sobre los recursos de la comarca. EL Plan Marco de Desarrollo turístico Comarca Sierra de Montánchez y Tamuja se desarrolla en un territorio vivo al que las circunstancias exteriores y las propias del sector desvían de estrategias planificadas; ello obliga a replantear objetivos, planes, proyectos, campañas y acciones.



Por ello, en este punto nuestro trabajo se basa en diagnosticar el estado de la comarca desde el punto de vista del mercado turístico para presentar estrategias coherentes con la realidad del momento. Detectar las fortalezas y debilidades para aminorar amenazas y potenciar oportunidades. Los reclamos que puede exhibir nuestra comarca como destino turístico son muy importantes. La comarca posee una riqueza natural y patrimonial impresionante, además de numerosas actividades potenciales de ocio. Una amplia zona de los Llanos está catalogada como Zona Especial de Protección de Aves (ZEPA), la cual sirve de reclamo para un turismo de observación de la Naturaleza muy selecto; igualmente en esa zona se desarrolla, en determinados enclaves (Santa Marta de Magasca y Torremocha), un importante turismo cinegético, de gran capacidad adquisitiva, que además sirve de respaldo para el desarrollo de algunas pequeñas industrias (granjas de perdices) y que genera algunos empleos, ya en nada precarios, que son aceptados por los naturales representando un importante complemento de renta. Las zonas adehesadas son muy abundantes en toda la comarca, presentando un estado óptimo para la observación de biodiversidad. Estas Dehesas constituyen un marco natural privilegiado, donde se localizan determinados hitos de la identidad colectiva, un espacio culturizado en el que permanece diseminado un riquísimo patrimonio arqueológico y cultural: yacimientos arqueológicos, molinos, puentes, fuentes, pozos, paredes, tejares, zahurdones, cortijos, chozos... La sierra de Montánchez presenta, junto con el recurso natural (se están siguiendo los trámites para su declaración como paisaje protegido), la posibilidad de practicar turismo activo en casi todas sus variantes relacionadas con los elementos naturales: Tierra y aire. Diferenciándose este enclave por sus excelentes cualidades para la práctica del parapente. La existencia de una gastronomía rica y variada, que se ha ido posicionando como elemento diferenciador de atracción turística, se basa principalmente en el producto ibérico, ya que tiene un reconocimiento histórico por su calidad. No ha sido difícil, estas mismas razones, la especialización de la oferta de restauración en ”El Cochinillo asado“, que se relaciona perfectamente con el entorno. Desde el punto de vista histórico se presentan como fortalezas la perfecta oferta que presenta para el visitante La Basílica de Santa Lucía del Trampal, con la finalización del proyecto de adecuación en la primavera de 2007, abriéndose las puertas del centro de interpretación y con ello una puerta más a la comarca Sierra de Montánchez y Tamuja.



En este mismo apartado se debe reflejar la importancia de los yacimientos arqueológicos. El castro Celta de Villas Viejas del Tamuja (Botija) ejecutando el Plan Director y una campaña de promoción Turística con la celebración de unas jornadas a puertas abiertas de marcado carácter lúdico festivo. El último descubrimiento de restos Arqueológicos en Torrequemada fortalece la teoría de D. Enrique Cerrillo Martín (Catedrático de Arqueología) que vincula Villas Viejas de Tamuja con la Vía de la Plata. El pasillo ecológico, etnográfico y principalmente histórico que presenta el tramo de la Vía de la Plata en nuestra comarca es una de las fortalezas dentro de las estrategias de cooperación, ya que hablamos de itinerarios en principio nacionales. La celebración de numerosas Fiestas y Tradiciones Populares de honda raigambre e indudable interés etnológico, junto con el carácter afable y hospitalario de sus gentes, conforman los ingredientes ideales para desarrollar un turismo potencial mucho más importante. No obstante, los problemas a los que se enfrenta este subsector de actividad en la comarca son difíciles e importantes. El primero es que la oferta de servicios turísticos en la comarca sigue siendo baja y la demanda escasa; faltan ofertas complementarias de ocio, rutas temáticas, servicios de guía, información... Existe además una acusada falta de formación de los recursos humanos que atienden al turismo, así como una débil proyección exterior de la comarca, a pesar de los considerables esfuerzos que se han realizado y se siguen realizando para solventar este defecto. A pesar de estar enclavada en el corazón de Extremadura, a escasa distancia de algunas de sus principales ciudades reclamo: Cáceres (Patrimonio de la Humanidad), Trujillo (Cuna de Conquistadores), Mérida (Teatro y Anfiteatro Romanos)... la comarca permanece aislada, totalmente oculta a los principales flujos turísticos que circulan por sus aledaños, ajena al importante aporte de recursos que genera el turismo. La comarca permanece invisible incluso para los habitantes de esas ciudades cercanas, quienes raramente la visitan. Aunque el subsector parece estar dando los primeros pasos para su articulación interna, es preciso llevar más allá dicha articulación, conformando acciones complementarias con otros sectores de actividad como puedan ser las empresas de restauración (bares y restaurantes) o las tiendas y talleres de artesanías (los cuales, por cierto, brillan por su ausencia); también se observa una falta de coordinación entre los diversos servicios relacionados con el turismo de dentro y de fuera de la comarca, incluso para el simple trasvase de información entre ellos. Consensuados por los técnicos, en labores propias para el desarrollo del mercado turístico pertenecientes a la mesa de agentes claves, y por el empresariado turístico, los problemas que actualmente atenazan al subsector del turismo en nuestra comarca son los siguientes:



- Acusada estacionalidad de la demanda - Deficiencia y/o ausencia de infraestructuras - Falta de apoyo institucional - Escasez de servicios complementarios - Inexistencia de un Plan Estratégico de calidad - Deficiente cooperación y articulación empresarial - Carencia generalizada de información - Poca proyección exterior de la comarca - Mínima sensibilización de la población en general - Escasa valoración de los recursos propios - Desconocimiento generalizado de las riquezas patrimoniales - Ausencia de formación especializada - Inexistencia de identidad comarcal - Acusado localismo - Intervención discrecional sobre los recursos patrimoniales; etc.

Todos estos problemas se traducen en trabas e impedimentos para el normal desarrollo de este importante subsector, que podría servir de motor y empuje para la aparición y el desarrollo de numerosas actividades potenciales de ocio: senderismo, parapente, actividades cinegéticas... y para el fortalecimiento y revitalización de la riqueza natural, cultural y patrimonial de la comarca, base indiscutible de su futura identidad. De cara al futuro, el desarrollo turístico de la comarca se abordará desde un Plan Estratégico específico, confeccionado sobre la base de los siguientes objetivos:

- Conseguir una mayor sensibilización e implicación de la población en el desarrollo turístico de la comarca, mediante el conocimiento y la valorización de los recursos naturales y patrimoniales.

- Fortalecer la articulación del sector empresarial y fomentar las alianzas estratégicas con otros sectores de actividad.

- Elaborar una oferta diferenciada, adaptada a las demandas de cada tipo de turismo

- Mejorar la calidad de los productos y de los servicios en general. - Realizar acciones de formación específicas: para trabajadores y

empresarios - Fomentar la integración de las mujeres y de los jóvenes en este subsector

de actividad. - Romper el aislamiento de la comarca con la implantación de las TIC, en

todas y cada una de las estrategias propuestas para el desarrollo del sector. La Ubicación geográfica de la comarca constituye sin duda una de sus mayores oportunidades, para convertirse en destino turístico relevante dentro del contexto regional; ya sea para el turismo cinegético, de naturaleza, etnográfico, gastronómico o de todos ellos. Para ello, hace falta crear una oferta constante, diversa y atractiva, orientada tanto al turismo “de fuera” como al “de dentro”, empezando por mostrar la riqueza cultural a los propios habitantes, quienes la mayor parte de las veces tienen una visión muy pobre y restringida de su entorno vital. El turismo puede servir para



“hacer comarca”, en el mejor sentido de la palabra, sin perder por ello las señas de identidad, más bien todo lo contrario. Dentro de una estrategia de oferta más amplia, no debemos olvidar que por una parte de nuestro territorio discurre la Vía de la Plata (N-630); antigua Vía Romana que unía en norte y el sur de la Península, y sobre la que se desarrolló un proyecto para la rehabilitación de la calzada, desarrollando un importante proyecto de desarrollo turístico interregional; nos referimos al Proyecto Alba Plata, en fase de implementación, proyecto en el que se han invertido cuantiosos recursos económicos y que pretende valorizar culturalmente esta ancestral vía de comunicaciones y sus aledaños; y una parte de esos aledaños (Alcuéscar, Aldea del cano, Casas de D. Antonio, Montánchez) están en nuestra comarca, con la ventaja adicional de que en esas localidades existen importantes reclamos (Balneario del Trampal, Basílica de Santa Lucía, Castillo de Montánchez...) que pueden servir para frenar al turista ocasional que viaje por la Ruta Vía de la Plata y para hacerle conocer y disfrutar de nuestra comarca. Esta importante puerta de acceso no puede ser obviada por más tiempo, y debe ser abierta de par en par. Igualmente deberá contemplarse por parte de las administraciones responsables, la mejora de los accesos a nuestra comarca por la zona oriental (Carretera Cáceres-Trujillo); la cual se convertirá próximamente en una vía rápida de comunicación por carretera; por ello, resulta imprescindible mantener abiertos, ampliar y hacer atractivos los accesos a la comarca desde las principales vías de comunicación que la circundan.



1.2- ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN. El análisis de la participación ha sido un paso necesario en la aplicación del Enfoque del Marco Lógico como método que se orienta hacia la planificación por objetivos, pero que también busca sustancialmente la identificación y participación de los distintos grupos de beneficiarios. La aplicación de este enfoque nos ha ayudado a:

Clarificar el propósito y la justificación del programa comarcal. Identificar las necesidades de información. Definir claramente los elementos clave de la intervención. Analizar el entorno de aplicación del programa desde el inicio.

En posteriores etapas de su aplicación podrá ayudarnos a:

Facilitar la comunicación entre los agentes implicados. Identificar cómo habría que medir el éxito o el fracaso del

programa. Partimos de la base de tener un conocimiento adecuado de las personas afectadas por los proyectos de desarrollo en la comarca de Sierra de Montánchez y Tamuja, y una imagen global de los grupos de interés, los individuos y los agentes y entidades involucradas. El Programa Comarcal de Desarrollo Rural en Sierra de Montánchez y Tamuja para el período 2007-2013 quiere cumplir así el principio básico de estar diseñado para que satisfaga las necesidades de la gente. En base a la experiencia de ADISMONTA y al conocimiento a través del enfoque participativo aplicado en el Programa de Desarrollo Rural actual y anteriores, así como a las características de la intervención comunitaria a través del FEADER, las consultas directas para la presente programación se han concentrado en los siguientes sectores estratégicos y grupos de beneficiarios: Sector Institucional: alcaldes y representantes municipales. Sector agroindustrial: cooperativistas y empresas agroalimentarias. Sector Turístico: empresas de alojamiento y restauración. Sector Cultural y Asociativo: Mujeres, Jóvenes. Colectivo de Técnicos: Mesa de Agentes Clave.

Los procedimientos de consulta enlazan con la trayectoria del enfoque participativo seguido desde años anteriores y se ha concentrado para la elaboración de esta propuesta en los siguientes elementos:



• Cuestionario a Alcaldes. • Reuniones mantenidas con el sector de cooperativas. • Reuniones mantenidas en la Mesa de Agentes Clave y establecimiento de un

Grupo de Trabajo en el sector turístico. • Reuniones y Grupo de Discusión con empresarios del subsector de alojamiento. • Reuniones y Grupo de Discusión con empresarios del subsector restauración, • Cuestionario y sondeo de opinión a Mujeres. • Cuestionario y sondeo de opinión a Jóvenes. • Reuniones y Grupo de Discusión con Mujeres. La manifestación de sus problemas, intereses, interrelaciones y prioridades queda recogida en:

DOCUMENTO ADJUNTO Nº 5: DIAGNÓSTICOS GRUPALES Los análisis que siguen a continuación se basan en una imagen fidedigna de tales manifestaciones de los distintos colectivos involucrados y su visión de los problemas, orientándose hacia las necesidades de dichos grupos beneficiarios. 1.3- RESULTADOS DE MATRIZ DAFO. De acuerdo a los distintos ámbitos en los que se ha estructurado la intervención, hemos desarrollado un diagnóstico de la situación que representamos mediante matriz DAFO (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas), basado en un análisis pormenorizado de toda la documentación generada durante el proceso participativo. Frente a un diseño esquemático de matriz, hemos preferido un desarrollo más amplio del diagnóstico DAFO, como complemento que permita tener un marco claro, suficientemente desarrollado, y adaptado a las necesidades de organización del Enfoque del Marco Lógico. • DAFO 1: Agricultura, ganadería y Productos Locales. • DAFO 2: Patrimonio y Medio Ambiente. • DAFO 3: Pymes y Servicios. • DAFO 4: Sector Turístico. • DAFO 5: Situación Social: Mujeres y Jóvenes. • DAFO 6: Gobernanza. Este último DAFO se encuentra basado en la propia experiencia de ADISMONTA y en los estudios de la OCDE sobre el nuevo paradigma rural y la Gobernanza.



DAFO 1: AGRICULTURA, GANADERÍA Y PRODUCTOS LOCALES

FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS

.- Variedad de producciones agrarias: las basadas en la trilogía de cultivos: vid, olivo e higuera, además de cereales y herbáceos. .- Unos buenos niveles productivos en el sector del olivar. .- Alto potencial de producciones de calidad y ecológicas. .- Concentración de la mayor producción de higos del país, considerada de excelente calidad. .- Gran arraigo del viñedo asociado a otras producciones tradicionales. .- Gran calidad natural de las producciones agrícolas. .- Gran arraigo social de las Cooperativas.

- Alto grado de envejecimiento de los agricultores y cooperativistas. .- Bajos niveles de formación y conocimientos entre los agricultores. .- Falta de personal técnico en las cooperativas. .- Falta de una imagen y marca de calidad. .- Obstáculos sociológicos y culturales de las cooperativas. .- Falta de objetivos y estrategias comerciales claras. .- Falta de integración entre cooperativas. Predominio de la dispersión y el localismo: Volúmenes de producción insuficientes. .- Baja rentabilidad de las pequeñas producciones. .- No se transforma toda la aceituna. .- Bajos niveles de transformación. Pérdida de valor añadido.

.- Decidido e importante apoyo político e institucional. Renovados impulsos desde programas de ADISMONTA. .- Voluntad expresada por miembros directivos de cooperativas de avanzar hacia un proceso de colaboración y de acuerdos que desemboquen en la integración. .- Avance en la toma de acuerdos puntuales para las campañas de 2006 y 2007. .- Abiertas nuevas alianzas con el proceso de dinamización emprendido por ADISMONTA: otros grupos cooperativos, estructuras tecnológicas y alguna entidad financiera. .- Efectos demostrativos de la posibilidad de obtener un aceite de gran calidad, a partir de las pruebas efectuadas de muestreo y elaboración piloto. .- Efectos expansivos de la dinamización del sector cooperativo del aceite hacia otros productos como vino e higos.

.- Reducción de las ayudas agrarias por parte de la U.E. .- Falta de relevo generacional, lo que puede ser motivo de abandono de actividades agrarias. .- Mayores rentas del trabajo en otros sectores y en la ciudad: peligro de despoblamiento. .- Competencia creciente de países europeos, incluidos los de nueva adhesión, y de terceros países.



… FORTALEZAS … DEBILIDADES … OPORTUNIDADES … AMENAZAS

.- Baja calidad en los procesos de transformación. .- Dificultades en la comercialización. .- Pérdida de prácticas agrícolas y sistemas de manejo tradicionales.

.- Efectos demostrativos de la transformación y elaboración de productos derivados del higo a través de algunas industrias ya existentes y la incorporación de Almoharin. .- Posibilidad de mayor promoción de los productos agroalimentarios a través de actividades relacionadas con el turismo rural.

.- Limitaciones del turismo para ejercer influencia suficiente en el sector agroalimentario

.- Ganadería de tipo extensivo como importante actividad en la comarca. .- Calidad de productos en el subsector ganadero. .- Tradición artesana en la elaboración de quesos.

.- Falta de una imagen diferenciada en base a las producciones de tipo extensivo. .- Insuficiente desarrollo del asociacionismo en el subsector ganadero. Desconfianza de ganaderos. .- Escasez de industrias lácteas de transformación.

.- Posibilidad de obtener productos que satisfagan la demanda de calidad, ecológicos, etc, con alto valor añadido y dirigidos hacia consumidores objetivo de renta media-alta. .- Reciente proceso de asociacionismo en el subsector ganadero. .- Integración en la Denominación de Origen Torta del Casar.

.- Reducción de ayudas procedentes de la U.E. .- Creciente competencia de mercados exteriores. .- Riesgo de variaciones de venta por crisis alimentaria.

.- Afamada industria de productos de calidad derivados del cerdo ibérico. .- Fuerte sector empresarial de transformación de productos del cerdo.

.- Falta de promoción e imagen geográfica conjunta en el sector del jamón. .- Débil asociacionismo del sector de industrias del jamón. .- Insuficiente implantación de sistemas de calidad y trazabilidad.

.- Fácil integración de la cultura gastronómica en otras campañas promocionales. .- Posibilidad de mejora de las tecnologías de producción, mediante transferencia de I+D e incorporación de las TIC. .- Posibilidad de localización en la zona de un Matadero homologado

.- Desorientación del consumidor y competencia de otros productos de peor calidad. .- La demanda de un Matadero homologado en la zona puede verse frustrada o sufrir retrasos.



DAFO 2: PATRIMONIO Y MEDIO AMBIENTE


.- Diversidad paisajística integrada en las distintas zonas de sierra, llano y riberas, que destacan por sus apreciables valores estéticos y culturales. .- Continuidad de usos tradicionales que aseguran el mantenimiento de formaciones vegetales de fuerte contenido cultural. .- Existencia de zonas declaradas con algún nivel de protección medioambiental (ZEC, LIC, etc). .- Singularidad de 3 grandes encinas protegidas y declaradas Árbol Singular. .- Variedad de etnoecosistemas, y en particular la fuerte presencia del ecosistema Dehesa en buen estado de conservación. .- Buena situación de la Biodiversidad tanto en especies vegetales como de avifauna. .- Gran adaptación del patrimonio natural a los sistemas agrarios y forestales extensivos, contribuyendo al paisaje y a la biodiversidad. .- Inexistencia (salvo explotaciones mineras de canteras de granito) de actividades de envergadura que supongan impacto negativo en el medio.

.- Valores medioambientales infrautilizados. .- Existencia de espacios de gran valor paisajístico y medioambiental que no están bajo alguna figura de protección ambiental. .- Escasa implantación de energías renovables en la zona. .- Escasez de recursos humanos y técnicos dedicados a la gestión medioambiental. .- Falta de reconocimiento de la existencia de problemas ambientales, sobre todo los relacionados con el impacto paisajístico. .- Insuficiente valorización de los recursos naturales por parte de la población local. .- Desconocimiento de los beneficios y oportunidades que conllevan las figuras de protección ambiental. Sobrevaloración de las restricciones. .- Falta de implantación de planes de ordenación territorial orientados hacia el desarrollo sostenible. .- Necesidad de una mayor coordinación horizontal y vertical entre los distintos agentes y administraciones.

.- Estudios y propuesta de Sierra de Montánchez para declaración como Paisaje Protegido. .- Estudios y sensibilización para la puesta en marcha de la Agenda 21. .- Estudios sobre el estado ambiental y económico de las Dehesas comunales y posibilidad de mejoras en la gestión y diferentes aprovechamientos de las mismas. - Crecimiento de las infraestructuras de energías alternativas y creciente interés por las mismas. .- Revalorización de las zonas rurales en la sociedad actual, por sus paisajes, cultura y patrimonio natural, a través del turismo rural y las actividades de ocio ligadas a la naturaleza .- Creciente valor en alza del ecosistema Dehesa. .- Posibilidad de acciones de puesta en valor de la Biodiversidad existente, a través de actuaciones de sensibilización. .- Posibilidad de aumento del número de bancos de material genético para la recuperación y el mantenimiento de las razas/variedades o especies con riesgo de desaparición.

.- Disminución de ayudas europeas, o no aprovechamiento de las que vienen dirigidas a la Red Natura 2000 y espacios protegidos. .- Aumento de la despoblación y abandono de tierras agrícolas. .- Alteración de lindes naturales y abandono de zonas de paso. .- Elementos que distorsionan la calidad paisajística (antenas, cableados y construcciones no tradicionales). .- Impacto ambiental de explotaciones mineras. .- Problemática de vertidos de residuos y persistencia de escombreras. .- Lentitud en la implantación de Planes de Ordenación de Recursos Naturales. .- Falta de coordinación intersectorial e interadministrativa.



... FORTALEZAS … DEBILIDADES … OPORTUNIDADES … AMENAZAS

.- Existencia de un rico patrimonio arquitectónico con elementos representativos de diversas épocas históricas, algunos de importancia regional. .- Relativa buena conservación de elementos de arquitectura tradicional y popular en núcleos rurales. .- Rico patrimonio arquitectónico disperso ligado a infraestructuras antiguas y a las actividades productivas tradicionales. .- Existencia y conservación de un entramado de vías pecuarias ligadas a la actividad agropecuaria y a su función en el pasado de interconexión de importantes Cañadas nacionales. .- Mayor apego y valoración por parte de la población local de los elementos constructivos tradicionales, sin menoscabo de la mejora de la calidad de vida en zonas rurales.

.- Problemas de conservación por falta de inversiones. .- Lenta pérdida de conocimientos de la cultura y oficios tradicionales, que afectan también al patrimonio arquitectónico tradicional. .- Necesidad de nuevos productos y servicios en base a los recursos inventariados y georeferenciados. .- Necesidad de innovación y experimentación de nuevas formas de valorización del patrimonio natural y cultural. .- Necesidad de incentivar una gestión creativa del patrimonio, e integrada en un marco institucional de consenso con apoyo de la iniciativa privada. .- Fuerte peso aún de una visión localista, a pesar de los avances en el reforzamiento de la identidad comarcal.

.- Existencia en ADISMONTA de un más completo inventario de recursos patrimoniales, junto con herramientas y archivos de georeferenciación de los mismos. . Posibilidad de extender la utilidad en el uso de S.I.G. sobre diferentes parámetros territoriales. .- Posibilidad de incremento del uso de las TIC en la valorización de recursos territoriales. .- Posibilidad de implantar sistemas de información estadística y gestión documental, extendiendo su uso a través de redes sociales y uso de las TIC. .- Fácil integración de las rutas ecoculturales en el desarrollo del sector turístico. .- Proximidad del núcleo urbano de Cáceres y posibilidad oferta cultural conjunta e incremento de relaciones.

.- Tendencias de concentración de la oferta cultural en zonas exteriores urbanas.

.- Existencia de un rico patrimonio cultural en forma de Intangibles ligado a las tradiciones y costumbres populares. .- Elevado nivel de integración entre el patrimonio natural, arquitectónico y cultural: elementos antrópicos y paisajes agrarizados.

.- Pérdida de eslabones en la transmisión de conocimientos ligados a tradiciones y costumbres populares. .- Falta de iniciativas empresariales, productos y servicios que integren la oferta de recursos tangibles e intangibles.

.- Fácil integración de los elementos patrimoniales en campañas promocionales ligadas a la actividad turística. .- Posibilidad de refuerzo de las actuaciones en materia de patrimonio a través de proyectos de cooperación interterritorial y/o internacional.



DAFO 3: PYMES Y SERVICIOS


.- Consolidación de estructuras de apoyo para asesoramiento en empleo y creación de empresas. .- Creciente puesta en valor de recursos culturales y naturales que pueden contribuir al impulso de nuevas actividades económicas. .- Evolución positiva del mercado de trabajo en la zona y capacidad de creación de empleo a través de pymes y servicios. .- Centralidad y mejora general de accesibilidad de la comarca. .- Cierta recuperación demográfica en algunos pueblos cercanos a Cáceres, ligado a desplazamientos diarios por empleo. .- Mejora de la formación para el empleo y alta implicación de la mujer en los servicios. .- Detección de nuevos nichos y oportunidades de negocio.

.- Débil tejido económico caracterizado por la atomización en empresas familiares y microempresas. .- Débil asociacionismo entre empresas. .- Falta de cultura emprendedora en la mayor parte de la población autóctona. .- Disminución y baja diversidad de comercio mayorista. .- Baja competitividad y cortos circuitos de comercialización. .- Falta de trabajadores cualificados que permanezcan en la zona. .- Problemas de financiación por el reducido tamaño y la falta de capitalización de las empresas. .- Escasa capacidad innovadora. .- Insuficiente uso de las TIC en los procesos de producción y en las relaciones con productores y clientes. .- Bajo conocimiento de las TIC como herramientas para la gestión, acceso a la información y medio de comercialización. .- Falta de suelo industrial.

.- Recursos y ayudas económicas para la modernización y creación de pymes y servicios .- Localización estratégica (triángulo Cáceres-Mérida-Trujillo) con mejoras en la accesibilidad a través de la red de carreteras, lo que favorece la implantación de empresas en el territorio. .- Eje Cáceres-Miajadas-Vegas Altas como motor de actividades industriales y comerciales. .- Atractivos y mejora sustancial de la calidad de vida para fijación de residencia de trabajadores y autoempleados. .- Potencial de aumento de acceso a banda ancha y posibilidad de aumento de la cobertura de TICs, via satélite, WiFi, etc. .- Posibilidad de dinamizar las pymes para el uso de las TICs en la diversificación de canales de comercialización. .- Nuevas oportunidades de empleo ligados a servicios a la población y a la nueva Ley de Dependencia. .- Creciente demanda del mundo urbano de bienes y servicios producidos en las zonas rurales.

.- Disminución o drástica finalización de las ayudas europeas en un horizonte del corto-medio plazo. .- Progresivo despoblamiento de las zonas rurales, con drástica disminución del consumo local. .- Progresiva disminución de la población activa con mejor nivel de formación en los municipios de menor tamaño. .- Escasez de empleo cualificado en el territorio. .- Tendencias favorables a las Grandes Superficies localizadas en las ciudades próximas, repercutiendo en la baja competitividad del comercio en las zonas rurales. .- Tendencia a la concentración de mejores dotaciones e infraestructuras en polígonos industriales de las ciudades. .- Persistencia de unos menores niveles de velocidad en el acceso a banda ancha.



DAFO 4: SECTOR TURÍSTICO


.- Riqueza del patrimonio natural y cultural de la comarca, que pueden verse fortalecidos y revitalizados a través del turismo. .- Enclave privilegiado de la comarca en el triángulo Cáceres-Trujillo-Mérida. .- Importancia ecológica, etnográfica, cultural e histórica del tramo de Vía de la Plata a su paso por la comarca. .- Experiencia de ADISMONTA en las actividades de promoción turística, Plan de Valorización e Inventario de Recursos y Plan de Comercialización, complementada en la comarca con apertura de nuevos Puntos de Información Turística. .- Aumento de la vertebración del sector a través de la formación de asociaciones. .- Sustancial aumento en los últimos años de la oferta de alojamiento con calidad media y alta. .- Tradicional actividad cinegética convertida en actividad turística. .- Presencia de elementos gastronómicos, fundamentalmente en torno al producto ibérico, con fuerte reclamo turístico.

.- Acusada estacionalidad de la demanda. .- Falta de infraestructuras para el desarrollo de actividades turísticas. .- Falta de un claro apoyo institucional que cuente con el empresariado turístico. .- Escasez de servicios complementarios. .- Inexistencia de un Plan Estratégico de calidad. .- Todavía deficiente cooperación y articulación empresarial. .- Deficiencia generalizada en los flujos de información. .- Todavía débil proyección exterior de la comarca. .- Mínima sensibilización sobre la importancia del sector entre la población en general. .- Escasa valoración por la población de los recursos propios. .- Desconocimiento generalizado de las riquezas patrimoniales. .- Falta de formación de los recursos humanos que atienden al turismo.

.- Creciente importancia del Turismo Rural como fuente de ingresos en las zonas rurales. .- Medio natural y espacio rural muy atractivo para el turismo rural activo .- Potencial de crecimiento del turismo rural fuera de temporada y de nuevas formas de turismo (turismo activo, cultural, termal, ornitológico, cinegético, etc.). .- Mejoras en los accesos a la comarca a través de nuevas autovías y red de carreteras. .- Potencial de aumento de acceso a banda ancha y posibilidad de aumento de la cobertura de TICs, via satélite, WiFi, etc .- Recursos económicos que pueden ser destinados a un Plan de Formación a medida. .- Posibilidad de incrementar el uso de las TIC como diversificación de canales de comercialización. .- Posibilidad de integrar los avances en inventariado de recursos, georeferenciación y digitalización de itinerarios en nuevas formas de promoción y su adecuación a la demanda.

.- Limitaciones del turismo rural, por la existencia del turismo de costa y nuevos centros turísticos en otros países mediterráneos .- Falta de coordinación entre entidades, administraciones y servicios, dentro y fuera de la comarca. .- Una promoción regional conjunta que favorece a comarcas históricamente turísticas. .- Retrasos en la puesta en marcha de un Plan de Dinamización Turística por parte de la Administración regional. .- Débil comunicación interior y deficiente señalización y estado de la red viaria.




.- Vitalidad del “turismo paisano”, con masiva afluencia de emigrantes en verano que reclaman más actividades de ocio y consumo. .- Reciente restauración y mejora de determinados enclaves y monumentos, que sirven como puntos de atracción turística. .- Celebración de numerosas fiestas y tradiciones populares de honda raigambre e interés etnográfico.

.- Persistencia del localismo frente al sentido de identidad comarcal. .- Intervención discrecional y no planificada sobre los recursos patrimoniales. .- Inseguridad y deficiencias en el planteamiento comercial por parte del subsector de alojamiento: falta de espíritu emprendedor. .- Saturación de publicidad y falta de innovación en la promoción turística.

.- Posibilidad de integrar acciones complementarias con otros sectores de actividad (como restauración y comercio). .- Posibilidad de refuerzo de las actuaciones en el sector turístico a través de proyectos de cooperación interterritorial y/o internacional

.- Crecimiento de la oferta en bares y restaurantes, aunque todavía poco significativa. .- La aplicación de diversos Programas (PRODER II, La Dehesa con cinco sentidos, programas SEXPE, etc.) ha tenido efectos positivos en el subsector de bares y restaurantes. .- La gastronomía y calidad de los productos es un importante activo a favor de bares y restauración.

.- Falta de valoración de los recursos gastronómicos de la comarca. .- Dificultades para diferenciar la oferta propia de la de otros territorios. .- La calidad y diversidad de los servicios de restauración no alcanza la exigencia de los segmentos de demanda en alza. .- Falta de un vínculo claro entre recursos turísticos visitables y servicios de restauración o degustación de tapas en bares y cafeterías .- Se adolece de criterios homogéneos para poner en valor una oferta gastronómica propia de la zona. .- Falta de experiencia e insuficiente capacitación profesional en el subsector de restauración.

.- Posibilidad de disponer de recursos para una formación a la carta. .- Posibilidad de integrar la oferta gastronómica en las campañas de promoción turística. .- Posibilidad de establecer planes de mejora y modernización de la oferta del subsector de restauración. .- Posibilidad de incrementar el uso de las TIC en la diversificación de los canales de comercialización. .- Posibilidad de integrar al subsector de restauración en los planes de valorización de recursos. .- Posibilitad de fortalecer la imagen comarcal integrando el subsector de bares y restaurantes.

.- Leyes restrictivas referentes a consumo de alcohol y horarios en el subsector de bares y restaurantes. .- Pérdida de capacidad adquisitiva que influye negativamente en la demanda. .- Falta de ayuda pública para el subsector de bares y restaurantes. .- Persistencia de un bajo nivel de dotaciones y servicios públicos en las poblaciones comarcanas. .- Débil cooperación intermunicipal y escaso apoyo institucional al subsector de restauración.



DAFO 5: SITUACIÓN SOCIAL: MUJERES Y JÓVENES


.- La mujer juega un relevante papel en la vida social de los pueblos. .- Alta presencia de asociaciones de mujeres en todos los pueblos. .- Las mujeres suponen en cada pueblo un hervidero de imaginación y puesta en marcha de iniciativas. .- Existencia de agrupaciones que unen asociaciones de varios pueblos. .- Suficiente presencia de la idea de comarca entre las mujeres. .- Predisposición para la colaboración y alto compromiso con la sociedad y el desarrollo. .- Mayor nivel de estudios entre las mujeres más jóvenes. .- Aumento de la presencia de mujeres en le élite política municipal y en el liderazgo local y comarcal. .- Progresiva implantación del autoempleo de mujeres, sobre todo en el sector del turismo rural y servicios.

.- Falta de formación y cultura en general para llevar a cabo determinadas iniciativas y proyectos. .- Presencia de mentalidad tradicional con escaso calado de las políticas de igualdad. .- Deficientes canales internos de información y comunicación. .- Deficiente flujo de información desde las entidades e instituciones comarcales hacia las asociaciones locales. .- Falta de infraestructuras como centros infantiles, comedores y guarderías. .- Dificultades para conciliar vida familiar y laboral. .- Dependencia en muchos casos para su movilidad geográfica. .- Todavía escasa orientación hacia el autoempleo y dificultad para poner en marcha experiencias productivas a través de cooperativas. .- Limitada participación relativa de la mujer en las organizaciones de producción y comercialización agrarias

.- Decisiones políticas y legales recientes, para dar pasos a mayor oportunidad de empleo y formación a mujeres .- Posibilidad de implantar acciones de formación a medida. .- Posibilidad de uso de las TIC para mejorar el flujo de información interna y para actividades específicas. .- Posibilidad de uso de las TIC para mejorar el flujo de información hacia las asociaciones locales. .- Posibilidad de ampliar la oferta cultural, de ocio, etc., a través del movimiento asociativo de mujeres. .- Detección de nuevos yacimientos de empleo y nichos de negocios, en campos diversos como comercio agroalimentario, actividades turísticas, guarderías y servicios. .- Nuevas oportunidades de empleo enfocadas hacia grupos específicos de población, y que fomentan la incorporación de la mujer al mercado laborao (ejem. Cuidado de ancianos y Ley de Dependencia).

.- Políticas enfocadas desde lo local, sin perspectiva comarcal. .- Falta de adaptación de las políticas de igualdad a los entornos rurales. .- Competencia de recursos entre proyectos e iniciativas de diferentes colectivos económicos y sociales. .- Escasez de recursos en los pueblos para llevar a cabo ciertas iniciativas.




.- Mayor grado de formación entre la juventud (varones y mujeres jóvenes), con un nivel de formación medio-alto. .- Alto compromiso de la juventud con el medio ambiente y el desarrollo sostenible. .- La juventud ejerce un importante papel en el ámbito de la cultura. .- Existencia de algunas asociaciones juveniles en la comarca, aunque la tendencia es hacia la asociación en torno a distintos ámbitos e intereses. .- Ciertas mejoras de profesionalización y cualificación entre los agricultores más jóvenes.

.- Mayor tasa de desempleo entre los jóvenes. .- Situación de inactividad, al tener dedicación a los estudios. .- Débil identificación con la idea de comarca. .- Muy bajo nivel de oferta laboral e inadecuación a los perfiles de formación de los jóvenes. .- Escasa capacidad emprendedora. .- Falta de infraestructuras y opciones de ocio y tiempo libre. .- Tendencia hacia el individualismo y falta de identidad colectiva. .- Escaso papel de la juventud en la vida local y comarcal. .- Proyectos de vida de los jóvenes sin expectativas en la medio rural, tanto en el plano social como en el cultural, pero fundamentalmente en el laboral.

- Decisiones políticas y legales recientes, para dar pasos a mayor oportunidad de empleo y formación a mujeres. .- Creciente adopción de Internet y Nuevas Tecnologías entre los jóvenes. .- Posibilidad de uso de las TIC para mejorar el flujo de información hacia las asociaciones de jóvenes e impulso de nuevas herramientas informativas. .- Posibilidad de orientar una oferta formativa hacia los jóvenes orientada hacia las características del medio rural y que incluya prácticas en empresas de la comarca. .- Posibilidad de implementar acciones de fomento de la cultura y capacidades emprendedoras. .- Alta valoración por parte de los jóvenes de los recursos ambientales, la calidad de vida en el medio rural, las posibilidades del turismo, el fomento de la creación de empresas y un tipo de agricultura y ganadería ecológicas. .- Posibilidad de ampliar la oferta cultural, de ocio, etc., a través del movimiento asociativo de jóvenes. .- Detección de nuevos yacimientos de empleo y nichos de negocios, en campos diversos como agricultura ecológica, actividades turísticas, ocio y tiempo libre y otros servicios.

.- Mantenimiento de condiciones de precariedad y temporalidad laboral. .- Escasa respuesta en la implantación de infraestructuras de ocio y tiempo libre para responder a una menor demanda numérica. .- Políticas enfocadas desde lo local, sin perspectiva comarcal, que impide asegurar servicios de calidad. .- Falta de adaptación de las políticas a favor de la juventud a los entornos rurales. .- Competencia de recursos entre proyectos e iniciativas de diferentes colectivos económicos y sociales. .- Escasez de recursos en los pueblos para llevar a cabo ciertas iniciativas. Falta de inversiones por parte de los ayuntamientos en políticas de juventud. - Falta de transversalidad en las políticas de juventud. Fragmentación en políticas de empleo, mujer, educación, formación, etc. también en medio rural. .- Procesos formales formativos que no facilitan el conocimiento del entorno desde la infancia para favorecer los procesos de identificación con el ámbito rural.



DAFO 6: GOBERNANZA


.- Consolidación del Grupo de Acción Local, como experiencia organizativa a escala local de gran implantación comarcal. .- Experiencia organizativa que conlleva la cooperación entre administraciones públicas y sector privado. .- Aplicación de una gestión que conlleva un sistema administrativo multinivel. .- Experiencia en la aplicación de un enfoque integrado y endógeno. .- Aplicación del enfoque Leader como método participativo de gobernanza capaz de movilizar a los distintos sectores. .- Competencia y compromiso del personal de la asociación. .- Conocimientos locales acerca de las necesidades y recursos del ámbito comarcal de movilizar a los distintos sectores de la población. .- Capacidad para aproximar a los agentes locales, las administraciones y las estructuras de apoyo. .- Capacidad de respuesta a actividades y proyectos de pequeña escala. .- Vinculación hacia las políticas regionales, nacionales y europeas.

.- Necesidad de apertura hacia todas las capas de la población y utilizar una comunicación más activa. .- Necesidad de reforzar la cultura de la consulta y el diálogo con los actores implicados y en todas las fases de la programación. .- Necesidad de clarificar los distintos papeles dentro de la organización y aplicar mayor claridad y mayor responsabilidad de todos los agentes implicados. .- Necesidades de coordinación a nivel comarcal y una planificación más eficaz.

.- Necesidad de Reformar la Gobernanza a escala europea, a partir de la detección por la Unión Europea de cada vez menos confianza de los ciudadanos en las instituciones, menos participación en los asuntos públicos y mayor déficit democrático. .- Aplicación del eje 4 del FEADER, sobre el método Leader para mejorar la gobernanza y movilizar el potencial de desarrollo endógeno. .- Necesidad de enfoques basados en una gobernanza intersectorial y multinivel. .- Nuevos enfoques basados en la cooperación público-privada. .- El método Leader ya ha ejercido una influencia positiva en la dinámica de la gobernanza a escala local. .- Necesidad de implicar a la sociedad civil para una buena gobernanza. .- Posibilidad de integración de los intereses medioambientales. .-.Posibilidad de aumentar la influencia a través de la heterogeneidad sectorial de los socios. .- GAL como encrucijada del complejo sistema de relaciones verticales y horizontales.

.- Asumir los retos de la buena gobernanza necesita una clara voluntad política. .- Persistencia del enfoque sectorial y cooperación ineficaz entre administraciones. .- Predominio de los agentes públicos en las asociaciones locales. .- Horizonte temporal de ejecución demasiado breve. .- Alteración de las asociaciones y la asistencia técnica mediante recorte drástico de fondos a la conclusión del período. .- Falta de legitimación por parte de la Administración y de reconocimiento del papel y las funciones de los GAL. .- El contenido de las evaluaciones se centra más en el control administrativo de los gastos que en la valoración del efecto territorial de las acciones. . Prioridad excesiva otorgada a la ejecución de proyectos y al gasto de fondos. .- Desviación de energías en la búsqueda de una financiación continua. .- Sobrecarga burocrática y fatiga de las asociaciones.



1.4- ANÁLISIS DE PROBLEMAS. El análisis de problemas ocupa en nuestra programación un nivel de base sustancial para obtener un claro panorama de la situación en el diagnóstico previo. La formulación de los problemas responde a una imagen fiel de los que han sido formulados por los distintos colectivos involucrados durante el proceso participativo. Partiendo de la información disponible, se ha analizado la situación existente para identificar los principales problemas y las principales relaciones causales que existen entre ellos. Se han desarrollado los siguientes árboles de problemas: • Árbol de Problemas 1: Agricultura, ganadería y Productos Locales. • Árbol de Problemas 2: Patrimonio y Medio Ambiente. • Árbol de Problemas 3: Pymes y Servicios. • Árbol de Problemas 4: Sector Turístico. • Árbol de Problemas 5: Situación Social: Mujeres y Jóvenes. Tras los ajustes de validez metodológicamente necesarios, el análisis de problemas ha quedado como se muestra en los siguientes árboles:



ÁRBOL DE PROBLEMAS 1: AGRICULTURA, GANADERÍA Y PRODUCTOS LOCALES

Baja competitividad del sector agrario y sus productos.

Falta de Cooperación e Integración de las

Cooperativas agrícolas.

Escaso nivel de transformación y

comercialización de producción primaria.

Deficiente gestión empresarial y comercial

de las Cooperativas.

Escasa promoción de los productos

agroalimentarios.

Desaprovechamiento de las economías de escala

de las cooperativas.

Pérdida del Valor Añadido de los productos

agrarios

Escaso reconocimiento comercial del valor y

calidad de los productos.

Falta de imagen diferenciada y de calidad

de las producciones.

Pérdida de prácticas agrícolas tradicionales.

Falta de personal técnico en las Cooperativas

Obstáculos sociológicos y culturales en las

Cooperativas

Envejecimiento de agricultores y cooperativistas.

Falta de objetivos y estrategias comerciales

claras.

Producción insuficiente y baja rentabilidad de las

producciones.

Baja calidad en los procesos de transformación.

Insuficiente asociacionismo en el subsector ganadero.

Escasez de industrias lácteas de

transformación

Débil asociacionismo del sector de industria cárnica y

del jamón

Insuficiente implantación de sistemas de calidad y

trazabilidad.

Descapitalización e imposibilidad de abordar

grandes inversiones.



ÁRBOL DE PROBLEMAS 2: PATRIMONIO Y MEDIO AMBIENTE

Insuficiente valorización de los recursos naturales y el

patrimonio rural

Necesidad de incentivar gestión creativa del patrimonio, integrada en un marco institucional de consenso

con apoyo de iniciativa privada

Problemas de conservación y mejora

por falta de inversiones.

Necesidad de innovación y experimentación de nuevas formas de valorización del

patrimonio natural y cultural.

Visión localista de los problemas, a pesar de los

avances en identidad comarcal.

Insuficiente valorización de los recursos patrimoniales por parte de la población

local

Infravalorización de valores paisajísticos y

medioambientales protegidos y no protegidos.

Falta de Estudios y búsqueda de Alternativas

Valores Ambientales infrautilizados

Escasa implantación de Energías Renovables en la

zona.

Escasez de Recursos Humanos y técnicos

dedicados a la gestión medioambiental

Impactos paisajísticos no reconocidos.

Desconocimiento de los beneficios y oportunidades que

conllevan las figuras de protección ambiental

Falta de implantación de planes de ordenación

territorial orientados hacia el desarrollo sostenible

Necesidad de una mayor coordinación horizontal y vertical entre los distintos

agentes y administraciones

Pérdida de eslabones en la transmisión de conocimientos

ligados a tradiciones y costumbres populares

Falta de iniciativas empresariales, productos y servicios que integren la

oferta de recursos tangibles e intangibles



ÁRBOL DE PROBLEMAS 3: PYMES Y SERVICIOS

Escasa competitividad de las empresas de la comarca

Atomización y débil asociacionismo entre

empresas.

Falta de cultura emprendedora en la mayor parte de la

población autóctona

Baja competitividad y cortos circuitos de comercialización

Falta de trabajadores cualificados que

permanezcan en la zona

Problemas de financiación por el reducido tamaño y la falta

de capitalización de las empresas

Escasa capacidad innovadora

Insuficiente uso de las TIC en los procesos de producción y

en las relaciones con productores y clientes

Bajo conocimiento de las TIC como herramientas para la

gestión, acceso a la información y medio de comercialización

Falta de suelo industrial

PROGRAMA COMARCAL DE DESARROLLO RURAL 2007-2013

ASOCIACIÓN PARA EL DESARROLLO INTEGRAL DE SIERRA DE M

ÁRBOL D

Escasa concienciación y sensibilización de la población

en torno al turismo rural.

Acusada estacionalidad d

demanda

Defic

Escasa valoración por la población de los recursos propios y

desconocimiento de las riquezas patrimoniales y gastronómicas.

Inseguridad y defiplanteamiento comdel subsector de al

de espíritu em

Saturación de publicidad y falta de innovación en la

promoción turística

Dificultades para diferenciar la oferta propia de la de otros

territorios

EL PROGRAMA COMARCAL

ONTÁNCHEZ Y TAMUJA (ADISMONTA) 55

E PROBLEMAS 4: SECTOR TURÍSTICO

Escasa identidad y competitividad del sector

turístico

Débil cooperación y asociacionismo

empresarial.

Insuficiente calidad de los productos y servicios turísticos

Falta de una imagen de marca y de un plan estratégico de

desarrollo turístico consensuado y comprometido

e la

Falta de infraestructuras para el desarrollo de actividades

turísticas

Falta de un claro apoyo institucional que cuente con el

empresariado turístico

Escasez de servicios

complementarios

iencia generalizada en los flujos de información

Todavía débil proyección exterior de la comarca

Falta de formación de los recursos humanos que

atienden al turismo

Persistencia del localismo frente al sentido de identidad

comarcal

Intervención discrecional y no planificada sobre los recursos

patrimoniales

ciencias en el ercial por parte ojamiento: falta prendedor

Falta de experiencia e insuficiente capacitación

profesional en el subsector de restauración

Falta vínculos claros entre recursos turísticos visitables y servicios de

restauración o degustación de tapas en bares y cafeterías

La calidad y diversidad de los servicios de restauración no alcanza la exigencia de los

segmentos de demanda en alza



ÁRBOL DE PROBLEMAS 5. SITUACIÓN SOCIAL: MUJERES Y JÓVENES.

Dificultades de igualdad y acceso al mercado de trabajo

de mujeres y jóvenes.

Falta de formación y cultura en general de la mujer para llevar

a cabo determinadas iniciativas y proyectos

Presencia de mentalidad tradicional en las mujeres menos jóvenes, con escaso calado de

las políticas de igualdad

A pesar del asociacionismo entre mujeres, deficientes canales de información y comunicación, y

falta de acceso a las TIC.

Deficiente flujo de información desde las entidades e instituciones comarcales hacia las asociaciones

de mujeres y jóvenes.

Falta de infraestructuras como centros infantiles, comedores y

guarderías

Dificultades para conciliar vida familiar y laboral

Dependencia en muchos casos para su movilidad geográfica.

Todavía escasa orientación hacia el autoempleo y

dificultad para poner en marcha experiencias

productivas a través de cooperativas

Limitada participación relativa de la mujer en las organizaciones de

producción y comercialización agrarias

Mayores tasas de desempleo entre mujeres y, especialmente,

los jóvenes

Débil identificación de los jóvenes con la idea de comarca

Muy bajo nivel de oferta laboral einadecuación a los perfiles de

formación de los jóvenes

Escasa capacidad emprendedora de mujeres y jóvenes.

Falta de infraestructuras y opciones de ocio y tiempo libre

Tendencia hacia el individualismo y falta de identidad colectiva

Desarraigo y escaso papel de la juventud en la vida local y

comarcal

Proyectos de vida de los jóvenes sin expectativas en la medio rural, tanto

en el plano social como en el cultural, pero fundamentalmente en el laboral



2

OBJETIVOS DEL PROGRAMA Y EFECTOS A CONSEGUIR



2.-OBJETIVOS DEL PROGRAMA Y EFECTOS A CONSEGUIR. 2.1.-ANÁLISIS DE OBJETIVOS. Siguiendo con la lógica de intervención que venimos desarrollando y las relaciones causales establecidas, al análisis de objetivos nos permite identificar los fines que hemos de perseguir y los medios o caminos para lograrlos. Se han desarrollado las relaciones medio-fin a través de los siguientes árboles de objetivos: • Árbol de Objetivos 1: Agricultura, ganadería y Productos Locales. • Árbol de Objetivos 2: Patrimonio y Medio Ambiente. • Árbol de Objetivos 3: Pymes y Servicios. • Árbol de Objetivos 4: Sector Turístico. • Árbol de Objetivos 5: Situación Social: Mujeres y Jóvenes. Cada árbol de objetivos describe una situación que podría existir después de resolver los problemas identificados, avanzando así los efectos esperados de la aplicación del Programa. La formulación de objetivos de desarrollo ha sido construida sobre la solución de problemas concretos identificados por los distintos colectivos involucrados durante el proceso participativo, y cuya definición y relaciones se han establecido en el paso anterior. Tras la revisión del diagrama y los ajustes de validez necesarios, el análisis de objetivos puede visualizarse a través de los siguientes árboles:



ÁRBOL DE OBJETIVOS 1: AGRICULTURA, GANADERÍA Y PRODUCTOS LOCALES

Mejora de la competitividad del sector agrario y sus

productos.

Fomentar Avances en la Cooperación e

Integración de las Cooperativas agrícolas.

Incentivar la Mejora del nivel de transformación y comercialización de producción primaria.

Formar para la Mejora de la gestión empresarial y

comercial de las Cooperativas.

Mayor promoción de los productos

agroalimentarios.

Aprovechamiento de las economías de escala de

las cooperativas.

Aumento del Valor Añadido de los productos

agrarios

Mayor reconocimiento comercial del valor y

calidad de los productos.

Mejora en la imagen diferenciada y de calidad


Fomentar la Mejora de prácticas agrícolas.

Potenciar la incorporación de personal técnico en las

Cooperativas

Fomentar información y conocimientos que puedan vencer obstáculos sociológicos y

culturales en las Cooperativas

Cierto relevo generacional e

incorporación de jóvenes

Establecimiento de objetivos y estrategias comerciales

claras.

Aumento de la Producción y rentabilidad


Mejora de la calidad en los procesos de transformación.

Fortalecimiento del asociacionismo en el subsector ganadero.

Instalación y mejora de industrias lácteas de transformación

Fortalecimiento del asociacionismo del sector de industria cárnica y del jamón

Implantación de sistemas de calidad y trazabilidad.

Mayor capitalización para abordar grandes

inversiones.



ÁRBOL DE OBJETIVOS 2: PATRIMONIO Y MEDIO AMBIENTE

Valorización de los recursos naturales y el patrimonio rural

Incentivar una gestión creativa del patrimonio, integrada en un marco

institucional de consenso con apoyo de iniciativa privada

Inversiones en la conservación y mejora

del patrimonio rural

Incentivar la innovación y experimentación de nuevas formas de valorización del

patrimonio natural y cultural.

Favorecer una visión comarcal de la problemática

de recursos naturales y patrimoniales.

Sensibilizar a la población local sobre los valores y recursos patrimoniales.

Promocionar y poner en valor los recursos paisajísticos y

medioambientales protegidos y no protegidos.

Promover Estudios y búsqueda de Alternativas

Valores Ambientales utilizados

Incentivar la implantación sostenible de Energías Renovables en la zona.

Mejorar la formación de los Recursos Humanos y técnicos existentes

Detectar y prevenir los Impactos paisajísticos.

Dar a conocer los beneficios y oportunidades que conllevan

las figuras de protección ambiental

Promover la implantación de planes de ordenación

territorial orientados hacia el desarrollo sostenible

Fomentar una mayor coordinación horizontal y vertical entre los distintos agentes y administraciones

Fomentar y divulgar los conocimientos ligados a tradiciones y costumbres

populares

Incentivar iniciativas empresariales, productos y servicios que integren la

oferta de recursos tangibles e intangibles



ÁRBOL DE OBJETIVOS 3: PYMES Y SERVICIOS

Mejora de la competitividad de las empresas de la comarca

Mayor colaboración y asociacionismo entre

empresas.

Promover la cultura y las capacidades emprendedoras

Mejora de la competitividad y de los circuitos de comercialización

Facilitar acciones de formación para cualificación y adaptación de trabajadores

Ayudas para la creación y el desarrollo de pymes y

microempresas

Incentivar la capacidad innovadora

Promover el uso de las TIC en los procesos de producción y

en las relaciones con productores y clientes

Mejora del conocimiento de las TIC como herramientas para la gestión, acceso a la información

y medio de comercialización

Establecer servicios y canales de comunicación entre sectores y empresas.

PROGRAMA COMARCAL DE DESARROLLO RURAL 2007-2013

ASOCIACIÓN PARA EL DESARROLLO INTEGRAL DE SIERRA DE M

ÁRBOL D

Mayor concienciación y sensibilización de la población

en torno al turismo rural.

Búsqueda de alternpara reducir la

estacionalidad dedemanda

Mejod

emp

Puesta en valor de los recursos propios y de las riquezas

patrimoniales y gastronómicas.

Favorecer el espírity comercial en el

alojamie

Búsqueda de innovación y creatividad en la promoción

turística

Diferenciar la oferta propia de la de otros territorios

EL PROGRAMA COMARCAL

ONTÁNCHEZ Y TAMUJA (ADISMONTA) 62

E OBJETIVOS 4: SECTOR TURÍSTICO

Mejora de la identidad y competitividad del sector

turístico

Mejora de la cooperación y el asociacionismo

empresarial.

Mejora de la calidad de los productos y servicios turísticos

Favorecer una imagen de marca y un plan estratégico de

desarrollo turístico consensuado y comprometido.

ativas la

Favorecer la creación y mantenimiento de infraestructuras para el desarrollo de actividades

turísticas

Favorecer un mayor apoyo institucional que cuente con el

empresariado turístico

Incentivar la creación de

servicios complementarios

ra de los canales y flujos e información hacia las resas del sector turístico.

Acciones de promoción para la mejora de la proyección exterior de la comarca

Facilitar acciones de formación de los recursos humanos que

atienden al turismo

Promover un sentido de identidad comarcal en el sector

turístico.

Favorecer y mejorar la planificación en la intervención

sobre los recursos patrimoniales

u emprendedor subsector de nto.

Favorecer la capacitación profesional en el subsector de

restauración

Establecer vínculos entre recursos turísticos visitables y servicios de

restauración o degustación de tapas en bares y cafeterías.

Favorecer la mejora de los servicios de restauración para alcanzar la exigencia de los

segmentos de demanda en alza



ÁRBOL DE OBJETIVOS 5. SITUACIÓN SOCIAL: MUJERES Y JÓVENES.

Mejora de las condiciones de igualdad y acceso al mercado de

trabajo de mujeres y jóvenes.

Mejorar la formación y cultura en general de la mujer para mejora de

su empleabilidad y llevar a cabo determinadas iniciativas y proyectos

Divulgar las políticas de igualdad frente al fuerte peso de la

mentalidad tradicional.

Favorecer los canales de información y comunicación y el acceso a las TIC por parte de

mujeres y jóvenes.

Mejorar el flujo de información hacialas asociaciones de mujeres y

jóvenes.

Promover la creación de infraestructuras como centros

infantiles, comedores y guarderías

Promover entre las instituciones y empresas la necesidad de

conciliar vida familiar y laboral

Buscar alternativas que faciliten la movilidad geográfica de

mujeres y jóvenes.

Promover el autoempleo entre mujeres y la puesta en marcha de experiencias productivas a

través de cooperativas

Favorecer la participación de la mujer en organizaciones de

producción y comercialización agrarias

Mejora de las tasas de empleo entre mujeres y, especialmente,

entre los jóvenes

Promover entre los jóvenes su identificación con la idea de

comarca

Incentivar la creación y mejora de empresas que mantengan una oferta laboral adecuada a los

perfiles de formación de los jóvenes

Fomentar la capacidad emprendedora de mujeres y

jóvenes.

Favorecer la creación de infraestructuras y opciones de

ocio y tiempo libre

Promover y facilitar el asociacionismo entre los más

jóvenes.

Facilitar la participación de la juventud en la vida local y

comarcal

Divulgar las ventajas, expectativas y yacimientos de empleo en el medio

rural entre los más jóvenes.



2.2.-ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS. Cabe señalar que la concentración en los problemas más significativos señalados por los colectivos implicados ha derivado en unas mínimas necesidades de reformulación de objetivos, sin que ello suponga que cada relación causa-efecto se convierta automáticamente en una relación medio-fin. En algunas ocasiones, sin embargo, la improbabilidad de alcanzar un objetivo en el marco de actuación del Programa Comarcal ha hecho replantearlo como una situación deseable que pasa al ámbito de los factores externos de la matriz del EML. Sirva de ejemplo el objetivo de “cierto relevo generacional e incorporación de jóvenes agricultores”, que queda fuera del ámbito de actuación del Programa y se considera como una situación deseable que ha de ser tratada como objetivo específico en el marco regional mediante implementación del art. 22 del Reglamento (CE) 1698 relativo al FEADER. El análisis de objetivos anterior viene ya visualizado tras el análisis de alternativas efectuado y selección de estrategias planteada. Para la valoración de alternativas se han tenido en cuenta tres importantes criterios:

• Adecuación a las prioridades de cada una de las partes implicadas en el proceso participativo.

• Contribución de cada uno de los componentes al logro de los objetivos de carácter más general, así como sus posibilidades de viabilidad.

• Pertinencia en el marco de programación regional, nacional y europeo. Del análisis que precede se han obtenido el Objetivo General y los Objetivos Estratégicos del Programa comarcal, y que se tratan en los siguientes epígrafes.



2.3.-FORMULACIÓN DE OBJETIVOS GENERALES Y ESPECÍFICOS. 2.3.1. Objetivo General:

Contribuir al Desarrollo Rural de la comarca de Sierra de Montánchez y Tamuja

mediante las actuaciones cofinanciadas por el FEADER.

2.3.2. Objetivos Estratégicos Generales:

• Mejora de la Competitividad del sector agrario y sus productos.

• Valorización de los recursos naturales y el patrimonio rural.

• Mejora de la competitividad de las empresas de la comarca.

• Mejora de la identidad y competitividad del sector turístico.

2.3.3. Objetivos Estratégicos Horizontales:

• Mejorar la gobernanza y movilizar el potencial de desarrollo endógeno.

• Mejorar las condiciones de Igualdad y acceso al mercado de trabajo de

Mujeres y Jóvenes.

• Aumentar los niveles de Formación e Información de la población rural.


ASOCIACIÓN PAR

Cuadro Resumen: Objetivos del Plan Estratégico

OBJETIVO GENERAL

Contribuir al Desarrollo Rural de la comarca de Sierra de Montánchez y Tamuja mediante las actuaciones cofinanciadas por el FEADER.

Mejor

Valo

Mejo

Me

O

Mejorar

Mejorar

Aumenta

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES

a de la Competitividad del sector agrario y sus productos.

rización de los recursos naturales y el patrimonio rural.

ra de la competitividad de las empresas de la comarca.

jora de la identidad y competitividad del sector turístico

A EL DESARROLLO INTEGRAL DE SIERRA DE MONTÁNCHEZ Y TAMUJA (ADISMONTA) 66

BJETIVOS ESTRATÉGICOS HORIZONTALES

la gobernanza y movilizar el potencial de desarrollo endógeno.

las condiciones de Igualdad y acceso al mercado de trabajo de Mujeres y Jóvenes.

r los niveles de Formación e Información de la población rural.



3

ESTRATEGIA PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS FORMULADOS



3.-ESTRATEGIA PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS FORMULADOS. Continuando con la lógica de intervención para la planificación estratégica en la comarca de Sierra de Montánchez y Tamuja que venimos desarrollando, hemos extendido el análisis al diseño de las matrices de planificación, como herramienta ésta más característica del Enfoque del Marco Lógico, y que nos permiten contemplar en un solo golpe de vista el despliegue sistematizado de todos los elementos que intervienen en el diseño estratégico del Programa Comarcal. Las estrategias seleccionadas parten de la sistematización de los elementos clave interrelacionados obtenidos del proceso de participación de los diferentes colectivos implicados y aseguran la lógica y coherencia interna de la intervención. 3.1.-MATRICES DE PLANIFICACIÓN. Han sido desarrolladas las siguientes matrices de marco lógico, correspondiéndose con los Objetivos Estratégicos Generales formulados para el Programa: • Cuadro 1: Matriz de marco lógico Agricultura, ganadería y Productos Locales. • Cuadro 2: Matriz de marco lógico Patrimonio y Medio Ambiente. • Cuadro 3: Matriz de marco lógico Pymes y Servicios. • Cuadro 4: Matriz de marco lógico Sector Turístico. En la adaptación de las matrices a las características del Programa Comarcal, cada uno de los Objetivos Estratégicos Generales ha sido convertido en Objetivo Estratégico Específico de cada matriz de intervención. La primera columna hace un resumen narrativo de objetivos y actividades mostrando la lógica vertical de la intervención. Los componentes son objetivos obtenidos del análisis anterior que pueden leerse como los principales efectos a conseguir. Las Actividades para conseguir el logro de los objetivos se corresponden con el análisis de objetivos efectuado y pueden leerse en forma de objetivos específicos operativos susceptibles de materializarse en acciones concretas a lo largo de la gestión del programa. La segunda y tercera columna apunta los indicadores para el seguimiento del Programa, si bien para mayor claridad del diagrama nos remitimos a apartados específicos de Seguimiento y Evaluación o a los indicadores de objetivo y de contexto del Plan Estratégico Nacional. Los Insumos/Recursos necesarios señalan las medidas de las que pueden provenir los fondos para el desarrollo de las actividades, avanzando así la correspondencia y complementariedad con el marco de programación regional. Por último, la cuarta columna de Supuestos/Factores Externos recoge todos aquellos elementos del entorno que configuran las situaciones deseadas para el buen desarrollo del Programa y que están fuera de su ámbito de intervención.



CUADRO 1: MATRIZ DE MARCO LÓGICO AGRICULTURA, GANADERÍA Y PRODUCTOS LOCALES

LÓGICA DE LA INTERVENCIÓN

INDICADORES CUANTITATIVOS

Fuentes de información Supuestos/Factores Externos.

OBJETIVO GLOBAL (META):

Contribuir al Desarrollo Rural de la comarca de Sierra de Montánchez y Tamuja mediante las actuaciones cofinanciadas por el FEADER

Puesta en marcha de medidas específicas del PDR por el Grupo de Acción Local.

OBJETIVO ESTRATÉGICO ESPECÍFICO:

1.- Mejora de la Competitividad del sector agrario y sus productos.

Indicadores físicos y financieros por medidas (ver apartado de seguimiento y evaluación)

Evaluación continua: Informes de Seguimiento.

Se mantienen las ayudas por parte de la U.E.

RESULTADOS/COMPONENTES:

1.1.- Aprovechamiento de las economías de escala de las cooperativas. 1.2.- Aumento del valor añadido de los productos agrarios. 1.3.- Mayor reconocimiento comercial del valor y calidad de los productos agroalimentarios. 1.4.- Mejoras en la imagen diferenciada y calidad de las producciones.

Indicadores de objetivo del Eje 1 PEN susceptibles de desagregación. Indicadores de contexto del Eje 1 PEN susceptibles de desagregación.

Informes anuales de seguimiento.

No existen variaciones de venta por crisis alimentaria. Existe relevo generacional y/o incorporación de jóvenes agricultores.



ACTIVIDADES:

Insumos/Recursos necesarios

Factores externos.

.- Acciones para fomentar la mejora de prácticas agrícolas y ayudas para la modernización de explotaciones. .- Fomento de la información y conocimientos que puedan vencer obstáculos sociológicos y culturales en las Cooperativas. .- Fomentar avances en la cooperación e integración de las Cooperativas agrícolas. .- Incentivar la mejora del nivel de transformación y comercialización de la producción primaria. .- Formar para la mejora de la gestión empresarial y comercial de las cooperativas. .- Promocionar los productos agroalimentarios de la comarca. .- Primar el establecimiento de objetivos y estrategias comerciales claras. .- Fortalecer el asociacionismo en el subsector ganadero. .- Favorecer la instalación y mejora de industrias lácteas de transformación. .- Fortalecer el asociacionismo del sector de industria cárnica y del jamón.

.- Fondos procedentes de la Medida 3.3.1. del PDR, de Formación e Información de Agentes locales. .- Fondos procedentes de las medidas 1.2.1., 1.2.3., 1.3.2 y 1.3.3 del Eje 1 del PDR sobre Mejora de la Competitividad Agraria.

Implantadas medidas específicas del PDR para gestión por el Grupo de Acción Local Existe voluntad por parte de las cooperativas para avanzar en el proceso de integración. Orientación del consumidor hacia productos de calidad.



ACTIVIDADES (Continuación): .- Fomentar la implantación de sistemas de calidad y trazabilidad. .- Incluir la promoción de los productos agroalimentarios y la cultura gastronómica en las actividades relacionadas con el turismo rural.



CUADRO 2: MATRIZ DE MARCO LÓGICO PATRIMONIO Y MEDIO AMBIENTE








2.- Valorización de los recursos naturales y el patrimonio rural.

Indicadores físicos y financieros por actuación (ver apartado de seguimiento y evaluación)



2.1.- Conservación y mejora del patrimonio rural. 2.2.- Aumento de la sensibilización sobre los valores y recursos patrimoniales. 2.3.- Innovación y experimentación de nuevas formas de valorización del patrimonio natural y cultural. 2.4.- Puesta en valor de los recursos paisajísticos y medioambientales, protegidos y no protegidos.

Indicadores de objetivo del Eje 2 PEN y del Eje 3 (Medidas 322 y 323), susceptibles de desagregación. Indicadores de contexto del Eje 2 PEN y del Eje 3 (Medidas 322 y 323), susceptibles de desagregación.


Los resultados/componentes previstos son en buena parte adaptables a las medidas del Eje 2 del PDR gestionadas por el Grupo de Acción Local.



ACTIVIDADES:


Supuestos/Factores externos.

.- Fomentar y divulgar los conocimientos ligados a tradiciones y costumbres populares. .- Mejorar la formación de los recursos humanos existentes para la gestión medioambiental. .- Sensibilizar a la población local sobre los valores y recursos patrimoniales. .- Favorecer una visión comarcal de la problemática de recursos naturales y patrimoniales. .- Dar a conocer los beneficios que conllevan las figuras de protección ambiental. .- Incentivar la innovación y experimentación de nuevas formas de valorización del patrimonio natural y cultural. .- Incentivar una gestión creativa del patrimonio, integrada en un marco institucional de consenso y con apoyo de iniciativa privada. .- Promover la implantación de planes de ordenación territorial orientados hacia el desarrollo sostenible. .- Detectar y prevenir los Impactos paisajísticos.

.- Fondos procedentes de la Medida 3.3.1. del PDR, de Formación e Información de Agentes locales. .- Fondos procedentes del Eje 2 del PDR, de Mejora del Medio Ambiente y del Entorno Rural. .- Fondos procedentes de la Medida 3.2.2. del PDR, de Renovación y desarrollo de poblaciones rurales. .- Fondos procedentes de la Medida 3.2.3 del PDR, de Conservación y mejora del patrimonio rural.

.- Puesta en marcha de Planes de Ordenación de Recursos Naturales. Existencia de coordinación horizontal y vertical entre los distintos agentes y administraciones.



ACTIVIDADES (Continuación) .- Incentivar iniciativas empresariales, productos y servicios que integren la oferta de recursos tangibles e intangibles .- Incentivar la implantación sostenible de Energías Renovables en la zona .- Puesta en valor de la Biodiversidad y del etnoecosistema Dehesa, a través de actuaciones de sensibilización y acciones piloto. .- Promover el aumento del número de bancos de material genético para la recuperación y el mantenimiento de las razas/variedades o especies con riesgo de desaparición. .- Incrementar el uso de las TIC en la valorización de recursos territoriales, aprovechando el inventariado y bases de datos georeferenciadas existente. .- Favorecer la implantación de sistemas de información estadística y gestión documental, extendiendo su uso a través de redes sociales y uso de las TIC. .- Favorecer la integración de las rutas ecoculturales en el desarrollo del sector turístico.

Supuestos/Factores Externos (Continuación) Mejora la coordinación intersectorial e interadministrativa Disminuye la alteración de lindes naturales y abandono de zonas de paso



ACTIVIDADES (Continuación) .- Favorecer el incremento de las relaciones con núcleos urbanos próximos, especialmente con Cáceres, de cara a las posibilidades de una oferta cultural conjunta. .- Integrar los elementos patrimoniales en las campañas promocionales ligadas a la actividad turística.

Supuestos/Factores Externos (Continuación) .- Retrocede la tendencia de concentración de la oferta cultural en zonas exteriores urbanas.



CUADRO 3: MATRIZ DE MARCO LÓGICO PYMES Y SERVICIOS








3.- Mejora de la competitividad de las empresas de la comarca.





3.1.- Mayor diversificación a través de la creación y desarrollo de pymes y microempresas. 3.2.- Aumento de la colaboración y el asociacionismo entre empresas. 3.3.- Mejora de la competitividad y de los circuitos de comercialización. 3.4.- Mejora del conocimiento de las TIC como herramientas para la gestión, acceso a la información y medio de comercialización.



Implantadas medidas específicas del PDR para gestión por el Grupo de Acción Local



ACTIVIDADES:



.- Establecer un sistema ágil de recursos y ayudas económicas para la modernización y creación de pymes y servicios .- Promover la cultura y las capacidades emprendedoras. .- Incentivar la capacidad innovadora. .- Facilitar acciones de formación para cualificación y adaptación de trabajadores. .- Promover el uso de las TIC en los procesos de producción y en las relaciones con productores y clientes. .- Establecer servicios y canales de comunicación entre sectores y empresas .- Potenciar el aumento de acceso a banda ancha y posibilidad de aumento de la cobertura de TICs, via satélite, WiFi, etc

.- Fondos procedentes de la Medida 3.3.1. del PDR, de Formación e Información de Agentes locales. .- Fondos procedentes de la Medida 3.1.1 del PDR, de Diversificación hacia actividades no agrarias. .- Fondos procedentes de la Medida 3.1.2 del PDR, de Ayudas a la creación y el desarrollo de microempresas. .- Fondos procedentes de la Medida 3.2.1 del PDR, de Prestación de servicios básicos para la economía y la población rural.

Se mantienen unos niveles mínimos de consumo de bienes y servicios a nivel local. Suficiente formación de la población activa local para atender la oferta de empleos. Retrocede la tendencia de concentración en ciudades próximas. Se mejoran los niveles de velocidad en el acceso a banda ancha.



CUADRO 4: MATRIZ DE MARCO LÓGICO SECTOR TURÍSTICO








4.- Mejora de la Identidad y Competitividad del Sector Turístico.





4.1.- Fomento de las actividades turísticas. 4.2.- Mayor concienciación y sensibilización de la población local en torno al turismo rural. 4.3.- Mejora de la cooperación y el asociacionismo empresarial. 4.4.- Mejora de la calidad de los productos y servicios turísticos.



Implantadas medidas específicas del PDR para gestión por el Grupo de Acción Local



ACTIVIDADES:



.- Favorecer una imagen de marca y un plan estratégico de desarrollo turístico consensuado y comprometido.

- Promover la participación en la mesa

sectorial de turismo de los sectores institucional, técnico y empresarial.

- Comunicar la estrategia de desarrollo para adaptar las actuaciones en el sector turístico.

- Promover un Plan de desarrollo turístico comarcal participado, en su diseño y desarrollo.

- Trabajar en y para una marca turística dentro de la estrategia de desarrollo comarcal.

.- Realizar campañas divulgativas en los municipios apoyadas en recursos audiovisuales, mediante exposiciones itinerantes e interactivas. .- Facilitar la formación e información específica a cada segmento de la población: escolares, amas de casa, agricultores… .- Editar material promocional y de difusión. .- Impulsar el buen funcionamiento de las asociaciones.

.- Fondos procedentes de la Medida 3.3.1. del PDR, de Formación e Información de Agentes locales. .- Fondos procedentes de la Medida 3.1.3 del PDR, de Fomento de actividades turísticas. .- Fondos procedentes de la Medida 3.3.3 del PDR, de Conservación y mejora del patrimonio rural. .- Fondos procedentes de la Medida 3.2.1 del PDR, de Prestación de servicios básicos para la economía y la población rural.

Se mantiene en auge el turismo rural, frente a la existencia de turismo de costa y nuevos centros turísticos en otros países. Mejora la coordinación entre entidades, administraciones y servicios, dentro y fuera de la comarca. La promoción regional favorece por igual a las distintas comarcas. Se recibe ayuda externa para la puesta en marcha de un Plan de Dinamización Turística. Mejora la comunicación interior, la señalización y estado de la red viaria.



ACTIVIDADES (Continuación): .- Potenciar una imagen corporativa. .- Promover la adopción de un distintivo común de calidad. .- Promover el uso de nuevas herramientas de comunicación entre los empresarios. .- Promover la mejora de las condiciones higiénicas y sanitarias de los establecimientos. .- Iniciar la cualificación en los preceptos de la calidad de productos y servicios turísticos. .- Promover el empleo de materias primas y productos de la comarca como componentes principales de la oferta gastronómica. .- Promover una mayor diversificación de la oferta: tipología de alojamientos, restauración, servicios complementarios… .- Aumentar la proyección exterior como enlace estratégico en el triángulo turístico Trujillo-Cáceres-Mérida. .- Impulsar una mayor puesta en valor de los recursos propios y de las riquezas patrimoniales y gastronómicas

Supuestos/Factores Externos (Continuación)



ACTIVIDADES (Continuación): .- Propiciar nuevas actividades turísticas en la búsqueda de alternativas para reducir la estacionalidad de la demanda. Facilitar acciones de formación de los recursos humanos que atienden al turismo. .- Incentivar la búsqueda de innovación y creatividad en la promoción turística. .- Mejorar los canales y flujos de información hacia las empresas del sector turístico. .- Favorecer la creación y mantenimiento de infraestructuras para el desarrollo de actividades turísticas .- Promover la diferenciación de la oferta propia frente a la de otros territorios. .- Favorecer el espíritu emprendedor y comercial en el subsector de alojamiento. .- Favorecer y mejorar la planificación en la intervención sobre los recursos patrimoniales .- Incentivar la creación de servicios complementarios. .- Favorecer la capacitación profesional en el subsector de restauración

Supuestos/Factores Externos (Continuación): Mejora el nivel de dotaciones y servicios públicos en las poblaciones comarcanas. Aumenta la cooperación intermunicipal y el apoyo institucional al subsector de restauración.



Actividades (Continuación): .- Establecer vínculos entre recursos turísticos visitables y servicios de restauración o degustación de tapas en bares y cafeterías. .- Favorecer la mejora de los servicios de restauración para alcanzar la exigencia de los segmentos de demanda en alza.



3.2.-COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA ORIENTADA POR OBJETIVOS.

Cuadro Resumen de los componentes de la estrategia orientada por objetivos

1.1.- Aprovechamiento de las economías de escala de las cooperativas. 1.2.- Aumento del valor añadido de los productos agrarios. 1.3.- Mayor reconocimiento comercial del valor y calidad de los productos agroalimentarios.

1.- Mejora de la Competitividad del sector agrario y sus productos

1.4.- Mejoras en la imagen diferenciada y calidad de las producciones. 2.1.- Conservación y mejora del patrimonio rural. 2.2.- Aumento de la sensibilización sobre los valores y recursos patrimoniales. 2.3.- Innovación y experimentación de nuevas formas de valorización del patrimonio natural y cultural.

2.- Valorización de los recursos naturales y el patrimonio rural

2.4.- Puesta en valor de los recursos paisajísticos y medioambientales, protegidos y no protegidos 3.1.- Mayor diversificación a través de la creación y desarrollo de pymes y microempresas. 3.2.- Aumento de la colaboración y el asociacionismo entre empresas. 3.3.- Mejora de la competitividad y de los circuitos de comercialización.

3.- Mejora de la competitividad de las empresas de la comarca.

3.4.- Mejora del conocimiento de las TIC como herramientas para la gestión, acceso a la información y medio de comercialización 4.1.- Fomento de las actividades turísticas. 4.2.- Mayor concienciación y sensibilización de la población local en torno al turismo rural. 4.3.- Mejora de la cooperación y el asociacionismo empresarial.

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4.- Mejora de la Identidad y Competitividad del Sector Turístico

4.4.- Mejora de la calidad de los productos y servicios turísticos

5.- Mejorar la gobernanza y movilizar el potencial de desarrollo endógeno.

6.- Mejorar las condiciones de Igualdad y acceso al mercado de trabajo de Mujeres y Jóvenes.

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ESTRATEGIA HORIZONTAL

7.-Aumentar los niveles de Formación e Información de la población rural.



3.2.1.-JUSTIFICACIÓN DE LOS COMPONENTES GENERALES. Los principales componentes de la estrategia que vienen resumidos en el anterior cuadro se corresponden con las matrices de planificación que han sido desarrolladas, y éstas a su vez con el análisis de objetivos a través de los problemas identificados en el proceso participativo de preparación de la estrategia. Se asienta, pues, en la visión de los problemas por parte de los grupos de beneficiarios y colectivos implicados como principal elemento de justificación. En la selección de estrategias se ha tenido en cuenta además el marco de programación regional, nacional y europeo. Objetivo de Acción Estratégica (1): Mejora de la Competitividad del sector agrario y sus productos. La base económica de la comarca cuenta con un importante sector agrícola y agroalimentario en base además a un potencial de productos de excelente calidad. Fortalecer las potencialidades endógenas con las que cuenta sólo puede hacerse mediante el apoyo directo a la articulación de estos sectores económicos tradicionales y la mejora de la calidad de los productos y los sistemas de producción y comercialización. El trabajo de ADISMONTA con las cooperativas agrarias se remonta a la primera etapa de PRODER, con el impulso de mesas sectoriales específicas, y ha recibido un nuevo empuje en los últimos años mediante acciones formativas y actividades articuladas en torno a proyectos de Valorización del aceite de oliva de la comarca. Es necesario continuar en el avance hacia la integración de las distintas cooperativas actualmente existentes para aprovechamiento de sus economías de escala, mejora de las prácticas agrícolas, aumento de los volúmenes de transformación y mejora de la comercialización de los productos. Tradicionalmente el trabajo de los Grupos de Acción Local mediante el enfoque Leader ha estado basado en la promoción de los productos locales, en cuanto a procesos de transformación, comercialización, imagen y calidad, y fundamentalmente ligado a actividades relacionadas con el turismo rural. No obstante, es necesario ligar la promoción de productos locales a las actividades agrarias que los producen y abordar también la competitividad del sistema agrario e industrial desde un enfoque local. La modernización de las explotaciones agrarias, el aumento del valor añadido de los productos agrarios, la participación en programas que garanticen la calidad de los productos y la agrupación de productores para llevar a cabo acciones de información y promoción constituyen sin duda factores que han de potenciarse desde un enfoque Leader capaz de movilizar todo el potencial desde el ámbito comarcal. La comarca cuenta además con una ganadería selecta y de calidad, una fuerte tradición artesana en la elaboración de quesos y una afamada industria de productos derivados del cerdo. Las mejoras de transformación en estos subsectores y las mejoras



en cuanto a la imagen diferenciada y de calidad de sus producciones son también objetivos estratégicos del programa comarcal. El trabajo de ADISMONTA con el subsector de industrias de productos derivados del cerdo ibérico se remonta igualmente a una primera etapa de PRODER en la que fue impulsado el asociacionismo de los productores. Es necesario abundar en la cooperación empresarial de este subsector y la mejora de sus sistemas de calidad y trazabilidad si no se quiere ver menguada su competitividad territorial. En suma, se trata de una variada cesta de productos de calidad que, en sus relaciones con el potencial gastronómico y conexiones con las actividades de promoción turística, son susceptibles de una intervención desde el Grupo de Acción Local para movilizar un mayor potencial en base a un enfoque integrado y multisectorial. Objetivo de Acción Estratégica (2): Valorización de los recursos naturales y el patrimonio rural. Los valores paisajísticos, naturales y patrimoniales de Sierra de Montánchez y Tamuja son dignos de una entregada intervención destinada a su protección, conservación y mejora. Su variedad paisajística, en su trilogía de Sierra, Dehesa y Llano, su integración con las actividades productivas tradicionales, sus apreciables valores estéticos y culturales, y su alto nivel en cuanto a Biodiversidad guardan un enorme potencial que ADISMONTA ha venido divulgando desde los inicios de su andadura. No obstante, se hace necesario abundar en la sensibilización de la propia población local sobre los valores de sus recursos patrimoniales y una mayor puesta en valor también de cara al exterior. La Innovación y experimentación de nuevas formas de valorización del patrimonio natural y cultural y la puesta en valor de los recursos paisajísticos y medioambientales, protegidos y no protegidos, son líneas de actuación que viene desarrollando ADISMONTA y que necesitan de un reforzamiento y mayor continuidad. La Dehesa, en especial, es un recurso de primera magnitud en nuestra comarca sobre el que se inspiran y confluyen ahora nuevos proyectos de futuro. Por ser un ecosistema que permite el equilibrio entre la conservación del entorno con el aprovechamiento racional agrícola-ganadero-forestal y por su alto valor paisajístico y de biodiversidad, la dehesa se ha convertido en nuestro mejor valor en alza, sobre el que es necesario actuar también desde la perspectiva de una mayor eficiencia en el uso de sus recursos. El apoyo que quiere proporcionarse para la protección y mejora del patrimonio rural interviene también en la mejora de la calidad de vida y tiene efectos positivos en su interrelación con diversas actividades económicas. No escapa de esta intervención, por tanto, la conservación y puesta en valor del rico patrimonio arquitectónico, la arquitectura tradicional, la renovación y desarrollo de poblaciones rurales y la salvaguarda de todo el patrimonio cultural en forma de intangibles.



Los trabajos de inventariado de recursos patrimoniales sobre los que ha avanzado tecnológicamente ADISMONTA, junto con herramientas y archivos de georeferenciación de los mismos, ofrecen ahora nuevas formas y posibilidades de valorización de los recursos a través del incremento del uso de las TIC. Las inversiones no productivas para la restauración de elementos históricos o del paisaje, ya sea en tierras agrarias, forestales o de alto valor natural, se hace igualmente necesaria, mejorando así la conservación del entorno e incrementando sus valores de recreo público. Nuestro compromiso con el Desarrollo Sostenible y el medio ambiente se conjuga con la certeza de que no puede alcanzarse ninguno de los objetivos si no es con la participación de la población en su propio proceso de desarrollo. En última instancia, pretendemos alcanzar un equilibrio dinámico entre las necesidades de producir y las de conservar y preservar las fuentes de riqueza para el futuro, estableciendo mecanismos apropiados para la gestión del territorio, basados en las orientaciones y necesidades indicadas por los responsables políticos y las poblaciones, con derechos y obligaciones establecidos social y solidariamente, otorgando una gran autonomía de gestión a las comunidades rurales y desarrollando todas las acciones posibles que sean compatibles y viables con la preservación de los recursos humanos y naturales y el respeto al medio ambiente. Objetivo de Acción Estratégica (3): Mejora de la competitividad de las empresas de la comarca. La comarca de Sierra de Montánchez y Tamuja sufre de un débil y atomizado tejido económico, la falta de cultura emprendedora y la falta de un dinamismo empresarial que lleve a la cooperación entre empresas, lo que repercute en una muy baja competitividad. Pese a la localización estratégica de la comarca, su indudable mejora de accesibilidad a través de nuevas autovías y carreteras y el paso de importantes ejes comerciales, sigue sin existir suficiente suelo industrial ni dinamismo empresarial local para ocuparlo. Las ayudas a la creación, desarrollo y modernización de las empresas de la comarca juegan un importante factor estratégico para lograr una mayor diversificación hacia actividades no agrarias. La importante repercusión de este tipo de ayudas en cuanto a creación y mantenimiento de empleos en actividades y servicios no agrícolas, contribuye a la lucha contra la despoblación rural y al objetivo de diversificación para un mayor crecimiento y desarrollo sostenible. No obstante, la creación de posibilidades de empleo debe construirse también mediante la mejora del espíritu emprendedor en oportunidades tales como: los nuevos nichos y oportunidades de negocio ligados al potencial endógeno, las nuevas oportunidades de empleos ligados a determinados segmentos de población, los



servicios complementarios al turismo y/o la comercialización exterior de productos locales. Todo ello en un contexto más amplio de intervención en los sistemas productivos locales bajo un enfoque integrado y multisectorial que tenga en cuenta además la igualdad de oportunidades entre mujeres y jóvenes. Objetivo de Acción Estratégica (4): Mejora de la Identidad y Competitividad del Sector Turístico. La riqueza del patrimonio natural y cultural de la comarca de Sierra de Montánchez y Tamuja, la importancia y singularidad de algunos de los tramos y elementos de este patrimonio, su privilegiado enclave y las apreciadas riquezas gastronómicas con las que cuenta constituyen todo un potencial endógeno que aún no ha sido del todo aprovechado. El Sector Turístico es además un catalizador de las múltiples actividades que se desenvuelven en un territorio, la más vistosa de las actuaciones de cara al exterior y fórmula para el aumento de la atracción global de la comarca. Tales facetas vienen siendo tradicionalmente aprovechadas desde el enfoque Leader a través de los Grupos de Acción Local. ADISMONTA viene haciendo un considerable esfuerzo tanto en la vertebración del sector como en el aumento de las actividades turísticas, a través de sucesivas campañas de promoción y planes de comercialización de su destino como producto turístico. No obstante, se hace necesaria la intervención en las líneas de actuación detectadas a través del proceso participativo, que pasan por una mayor concienciación y sensibilización de la población local en torno al turismo rural, la mejora de la cooperación y el asociacionismo empresarial y la mejora de la calidad de los productos y servicios turísticos, además de incrementar y continuar con el fomento de las actividades turísticas.



3.2.2.-COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA HORIZONTAL. A lo largo de la lógica de intervención formulada y del análisis de objetivos efectuado aparecen líneas estratégicas cuya implementación ha de atender al carácter transversal de las acciones que se contemplan, y que ha de estar presente en cada una de las actividades de los Objetivos Estratégicos de carácter General. El Diagnóstico de la Situación parte además de un conocimiento de la problemática que afecta al sector social de Mujeres y Jóvenes (DAFO 5), para el que se ha aplicado además un análisis de problemas y un análisis de objetivos, así como se adentra también en el contexto en el que ha de aplicarse la Gobernanza (DAFO 6). Por otro lado, la Formación e Información de la población rural aparece transversalmente en todos los elementos de la programación Estratégica General, en la que sigue encontrando la lógica y coherencia interna de las intervenciones planteadas. Objetivo (5) Estratégico Horizontal: Mejorar la gobernanza y movilizar el potencial de desarrollo endógeno. El Eje 4 (LEADER) del Reglamento (CE) 1698/2005 relativo a la ayuda al desarrollo rural a través del FEADER, establece una serie de medidas a partir de la experiencia de la iniciativa Leader y habida cuenta de las necesidades multisectoriales en materia de desarrollo rural endógeno, pudiéndose aplicar para alcanzar los objetivos del resto de los 3 Ejes definidos en el Reglamento comunitario. En la aplicación del Eje 4 prima además un mayor porcentaje de contribución financiera del FEADER (hasta el 80% en regiones de convergencia). Las Directrices estratégicas comunitarias de desarrollo rural para el período 2007-2013 consideran además que la experiencia Leader introduce posibilidades innovadoras de gobernanza partiendo de planteamientos locales de desarrollo rural que tienen su origen en la base, y establece además como directriz que los recursos asignados al eje 4 (Leader) contribuyan al objetivo prioritario horizontal de mejorar la gobernanza y movilizar el potencial de desarrollo endógeno de las zonas rurales. La aplicación de este Eje 4 obedece además a la necesidad detectada por la Unión Europea de Reformar la Gobernanza, dada la cada vez menor confianza de los ciudadanos en las instituciones, su menor participación en los asuntos públicos y el mayor déficit democrático, tal y como se destaca en el Libro Blanco de la Comisión sobre la Gobernanza Europea, para lo que es necesario implicar a la sociedad civil y aplicar nuevos enfoque basados en la cooperación público-privada. En este sentido, ADISMONTA se encuentra consolidado como Grupo de Acción Local con experiencia en la aplicación de un enfoque integrado y endógeno, y cuenta con un alto grado de implantación comarcal a través de las actividades desarrolladas en su ámbito comarcal durante la experiencia de estos últimos 12 años.



En un marco susceptible de manifiestas mejoras, ADISMONTA reúne en su experiencia organizativa la capacidad de cooperación entre administraciones públicas y el sector privado, los conocimientos locales acerca de las necesidades y recursos del ámbito comarcal, la aplicación de un enfoque participativo de gobernanza capaz de movilizar a los distintos sectores y la capacidad multinivel para aproximar a los agentes locales, las administraciones y las estructuras de apoyo. Como Grupo de Acción Local, se encuentra además en esa encrucijada del complejo sistema de relaciones verticales y horizontales que confluyen en su territorio comarcal y ha de cumplir un papel esencial entre el sector público y el privado frente a la persistencia de un enfoque unilateral de las administraciones y la necesidad de reformar la gobernanza. Objetivo (6) Estratégico Horizontal: Mejorar las condiciones de Igualdad y acceso al mercado de trabajo de Mujeres y Jóvenes. Tanto Mujeres como Jóvenes identifican el paro como el principal problema de la comarca2. Son las Mujeres y los Jóvenes las personas más afectadas por la situación específica de la comarca, aunque sus actitudes como colectivos sociales son muy diferentes. La Mujer se ve afectada por una estructura productiva en la que sólo encuentra un papel secundario y por una estructura demográfica envejecida, a lo que se suma el imperio de la mentalidad tradicional. Con todo, seguras de sí mismas y plantándole cara a los problemas, las mujeres constituyen la principal fuerza viva de la comarca, un resorte de primer orden y una fuerza insustituible para el desarrollo de nuestros pueblos. Los Jóvenes, que muestran un elevado compromiso con el Desarrollo Sostenible, las oportunidades que brinda el Turismo Rural y la apertura hacia el uso de las Nuevas Tecnologías, además de una buena preparación cultural y en nivel de estudios, no muestran sin embargo una clara conciencia como colectivo, no encuentran una oferta laboral adecuada a sus aspiraciones y adolecen del espíritu emprendedor necesario para la explotación de las nuevas oportunidades y yacimientos de empleo. La falta de alternativas de ocio y tiempo libre, tanto para varones como para mujeres jóvenes, constituye otra de las preocupaciones principales, y un fuerte factor de rechazo al medio rural. La justificación de este Objetivo Estratégico Horizontal encuentra su fundamento en un mayor conocimiento de estos colectivos a través de varios Estudios Sociológicos practicados, así como en el análisis de problemas y objetivos efectuado en epígrafes anteriores, y se orienta claramente hacia la igualdad de oportunidades y un tipo de intervención en el mercado de trabajo local.

2 Véase, en este sentido, DOCUMENTO ADJUNTO Nº 5 DIAGNÓSTICOS GRUPALES, PARTE 4: RESULTADOS DE ENCUESTA, GRUPOS DE DISCUSIÓN Y ESTUDIO SOCIOLÓGICO SOBRE LAS MUJERES Y JÓVENES EN SIERRA DE MONTÁNCHEZ Y TAMUJA (pág. 45 y ss.)



Objetivo (7) Estratégico Horizontal: Aumentar los niveles de Formación e Información de la población rural. La Formación e Información de la población rural aparece transversalmente en todos los elementos de la programación Estratégica General de este Programa Comarcal de Desarrollo Rural, en la que sigue encontrando la lógica y coherencia interna de las intervenciones planteadas. En base a la problemática identificada por los propios colectivos y sectores implicados en el proceso participativo de preparación de la estrategia, los elementos alusivos a la Formación e Información se encuentran omnipresentes de forma transversal y multisectorial a lo largo de toda la lógica de la intervención, componiendo ingredientes suficientes para un ambicioso Plan de Formación Comarcal3. Un Plan de Formación que necesitaría, como en el período de programación anterior, del concurso interinstitucional para refuerzo y aportación de fondos externos al Programa, bien sea de la Diputación Provincial, de la propia Administración Regional o a través de REDEX. La función esencial de los Grupos de Acción Local relacionada con el papel de animación y dinamización, refuerzan además la necesidad de un tipo de acciones de carácter formativo e informativo, necesarias en el acompañamiento de la estrategia comarcal. Conscientes del importante papel de la Formación como variable estratégica para el Desarrollo Comarcal, desde REDEX se han expresado las siguientes reflexiones:

La formación a cargo de las políticas y estrategias de desarrollo rural El Consejo de la Unión Europea en su propuesta presentada sobre las

directrices estratégicas comunitarias de desarrollo rural para el nuevo periodo de programación 2007-2013, recoge que las zonas rurales de la UE se caracterizan por una gran diversidad de situaciones, que sin duda necesitan la misma diversidad de soluciones adaptadas a las peculiaridades de cada territorio.

A tenor del éxito de la experiencia del enfoque Leader en anteriores periodos, se

puede entender que el marco idóneo para responder de manera efectiva a esas necesidades concretas de las zonas rurales, es precisamente seguir trabajando partiendo de planteamientos locales de desarrollo rural, sirviéndonos del ya insustituible enfoque de abajo a arriba, propio de la filosofía Leader. La implementación de respuestas eficaces a las necesidades de las zonas rurales, debe partir de estrategias dirigidas a un desarrollo socioeconómico sostenible, que no comprometa la capacidad de generaciones venideras para afrontar con garantías su propio futuro.

3 La experiencia de ADISMONTA en el último período en la gestión y ejecución de un Plan Práctico de Formación Comarcal puede consultarse en el DOCUMENTO ADJUNTO Nº 3: MEMORIA DE ACCIONES FORMATIVAS.



La consigna para el nuevo periodo será implementar estrategias de desarrollo rural hacia el crecimiento y el desarrollo sostenible, haciendo especial hincapié en focalizar los recursos en actuaciones que hagan de las zonas rurales objetivos de la inversión y, por tanto, de creación de empleo, donde el conocimiento y la innovación puedan activarse como motores del crecimiento.

Las potencialidades de las zonas rurales son, a su vez, los retos a conseguir en el nuevo periodo de programación. Sin duda, el futuro está marcado por grandes hitos en torno al crecimiento, el empleo y la sostenibilidad. Es igualmente necesario dar prioridad e importancia a las acciones destinadas a desarrollar el capital humano y los conocimientos, detectar nuevas formas de prestación de servicios, y crear más y mejores puestos de trabajo... La formación de los recursos humanos del territorio es un elemento esencial para la consecución de estos objetivos.

Las futuras políticas de desarrollo rural para el nuevo periodo 2007-2013, deben

dar preeminencia a la mejora de la competitividad, la creación de empleo, la innovación en las zonas rurales, con el compromiso último de mejorar la gobernanza. En el marco de la consecución de estos objetivos es donde cobra especial relevancia la formación como tránsito indispensable para el desarrollo de las potencialidades del capital humano de las zonas rurales. Y si la formación es un elemento fundamental de cualquier proceso de desarrollo, los Grupos de Acción Local se conforman como una de las mejores herramientas al servicio de la formación continua del capital humano del medio rural, en tanto que conocen profundamente la realidad socioeconómica del territorio donde operan, sus peculiaridades, potencialidades, estrangulamientos, los recursos y, en esencia, el total de necesidades propias de las zonas rurales en general y su ámbito de actuación en particular. El permanente y actualizado conocimiento de un territorio, sin duda es la base del éxito de las acciones formativas llevadas a cabo por los Grupos de Acción Local en los anteriores periodos, en tanto que es imposible cambiar una realidad que no se conoce.

En los dos últimos periodos de programación del desarrollo rural (1994-1999 y 2000-2006), se han destinado parte de los fondos a cubrir las necesidades de formación que los grupos Leader y Proder han considerado preferentes. La formación para el desarrollo rural forma parte de las distintas estrategias de desarrollo rural y éstas son tan sólo un instrumento, no un fin en sí mismas. Lo verdaderamente importante es el futuro del territorio y de sus habitantes. Pero hemos de ser conscientes de que el desarrollo no se conseguirá únicamente con la llegada de recursos financieros, necesarios por otra parte, sino también con la presencia de profesionales bien formados y con recursos capaces de movilizar las potencialidades naturales, humanas y socioeconómicas existentes en el territorio.

Los Grupos de Acción Local han tratado de utilizar la formación como recurso con dos objetivos preferentes: en primer lugar para mejorar las capacidades de los organismos locales y de la población en general, con el fin de que desempeñen un papel protagonista en el desarrollo del territorio, y en segundo lugar para mejorar la



capacitación profesional de la población en general de modo que las iniciativas emprendedoras tengan una mayor garantía de éxito y continuidad.

Si tomamos como referencia algunos apartados del texto de la propuesta del Consejo de la Unión Europea sobre las directrices estratégicas comunitarias de desarrollo rural para el nuevo periodo de programación, observaremos que las directrices estratégicas tienden a la integración de las grandes prioridades políticas en materia de desarrollo rural y que cada Estado miembro deberá preparar sus estrategias nacionales de desarrollo rural, bajo la premisa de integración de estas prioridades. De alguna manera, este texto sugiere que cada Estado debe elaborar sus programas de desarrollo rural, asignando recursos a cada una de estas prioridades comunitarias, partiendo de directrices estratégicas globales que desemboquen en acciones integrales.

Lógicamente, la planificación y desarrollo de acciones formativas en el medio rural, no debe alejarse de esta visión integral que recomienda el Consejo de la Unión Europea. Las acciones de formación en las zonas rurales, tendrán más relevancia en cuanto sean capaces de abordar todas y cada una de las carencias formativas de una manera integral e integradora. En este sentido, la experiencia de los Grupos de Acción Local de Extremadura en materia formativa, nos lleva irremisiblemente a no concebir otra manera de contribuir a la formación del capital humano que no contemple estas actuaciones desde un punto de vista integral.

Los Grupos de Acción Local de Extremadura entendemos pues que, en aras de una mayor repercusión de las acciones formativas en cada una de las 24 comarcas que conforman el territorio rural extremeño, las medidas que aporten recursos para la consecución de este objetivo no deben circunscribirse al Eje 3 “Mejora de la calidad de vida y la economía en las zonas rurales”, sino que puede y debe ampliarse la posibilidad de obtener recursos para el desarrollo de acciones formativas en los otros dos ejes: “Mejora de la competitividad agraria” y “Mejora del medio ambiente y del entorno rural”.

Partiendo de la necesidad de establecer políticas integrales que antes señalábamos, los Grupos de Acción Local de Extremadura conforman una de las mejores herramientas para desarrollar acciones de formación eficaces en el medio rural. Para apoyar esta idea, se deberían tener en cuenta los siguientes aspectos:

- Los Grupos de Acción Local de Extremadura cuentan ya con una dilatada experiencia en el desarrollo de acciones de formación.

- Cualquier intervención en el medio rural, incluidas las acciones de formación,

debe partir de un profundo conocimiento de la realidad que se desea cambiar. Actualmente, los Grupos de Acción Local son los mejores conocedores de las necesidades y carencias en materia de formación en cada una de las comarcas, en tanto que trabajan diariamente y de manera integral en el territorio.



- La propia población del medio rural tiene como referencia al Grupo como centro de formación que da respuesta de manera ágil a las demandas formativas. No es necesario poner en marcha nuevos mecanismos de intervención, para llegar a los futuros destinatarios.

- Si bien las acciones de formación desarrolladas por los Grupos de Acción Local de Extremadura podrían encuadrarse dentro del Eje de Mejora de la calidad de vida y la economía en las zonas rurales, éstos han estado desarrollando en estos casi 15 años de gestión Planes integrales de Formación en donde se atendían otros sectores como pueden ser el agrario y/o medioambiental.

- De hecho, no sólo han desarrollado los planes formativos que a través de los programas Leader y Proder se habían diseñado, sino que han buscado los mecanismos, ayudas o apoyos suficientes para cubrir las necesidades formativas que quedaban inicialmente fuera de lo contemplado en sus programas. Así, entre otros, la Diputación Provincial de Cáceres firmó un convenio de colaboración con cada uno de los Grupos de Acción Local de la Provincia, para que éstos desarrollaran acciones formativas en todos los ámbitos posibles de intervención. Esto demuestra no sólo la voluntad y la capacidad de los Grupos para planificar acciones formativas desde un punto de vista integral, sino también el convencimiento por parte de otros organismos provinciales o regionales de que los Grupos de Acción Local son la mejor estrategia para optimizar los recursos destinados a la formación del capital humano de una comarca.

- Los Grupos de Acción Local cuentan para el desarrollo de futuras acciones formativas de carácter regional con el apoyo técnico de la Red Extremeña de Desarrollo Rural y la propia Consejería de Agricultura y Desarrollo Rural de la Junta de Extremadura.

La propuesta es clara, los Grupos de Acción Local de Extremadura creen que es necesario aplicar políticas integrales en materia formativa que no se circunscriban a un solo eje, sino que cubran las necesidades de los otros dos ejes prioritarios para el Consejo de la Unión Europea. Las acciones integrales son el pilar fundamental del enfoque de abajo a arriba de Leader, “piensa en global y actúa en local/comarcal”.



3.3.-VECTORES DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. A modo de principios clave, y como refuerzo de las especificidades Leader que se vienen aplicando, el Programa Comarcal de Desarrollo Rural en Sierra de Montánchez y Tamuja sigue observando los siguientes Vectores de Dirección Estratégica: Enfoque Global y Concertado: Desde el principio hemos procurado obtener una visión de la realidad de la comarca desde una Perspectiva Múltiple, una Visión Compartida, que nos permitiera discernir y contrastar las diversas opiniones y vivencias de la realidad que proyectan los diversos agentes y sujetos encuestados. Nuestra propuesta parte pues, de un conocimiento práctico, global y concertado sobre la realidad de la comarca, tanto de sus aspectos materiales como de sus manifestaciones simbólicas (inmateriales). Dicho conocimiento se levanta sobre la experiencia de vida y de trabajo del Equipo de Desarrollo Rural (CEDER), sobre su compromiso hacia la comarca y en la Acción Investigadora externa sobre la realidad comarcal. La propuesta que aquí se presenta es el resultado depurado y concertado de todas esas Perspectivas Múltiples que conforman la visión global, compleja y poliédrica sobre la realidad comarcal. En la elaboración intermedia y final de esta propuesta han intervenido activamente y en diversos grados: los Jóvenes, las Mujeres, los Agentes y Técnicos de la comarca, los colectivos de diversos sectores económicos, los miembros del Equipo Técnico y Población en General. Importancia de los Operadores (sujetos): Según algunas teorías sociológicas (Giddens, 1.985), las fuerzas que gobiernan los procesos de cambio y transformación social son básicamente dos: las estructuras y las agencias. Las estructuras condicionan desde su facticidad a los actores sociales, a las personas como sujetos particulares; pero los actores son en definitiva quienes crean y transforman a las estructuras, mediante un proceso dialéctico en interacción, no siempre consciente. Ninguno de esos dos factores tiene la suficiente primacía como para erigirse en el vector director de los procesos de cambio social. Para entender y poder operar sobre los mecanismos de los procesos de transformación social debemos considerar, por tanto, la mutua interinfluencia de las estructuras y las agencias (sujetos). Defendemos que los hombres (y las mujeres) son ellos mismos y sus circunstancias, confiamos en que estos (los hombres y las mujeres) en base a su capacidad reflexiva y a su disposición para la acción social coordinada, pueden modificar las circunstancias (las estructuras externas) en las que desarrollan su vida. La relación es por tanto dialéctica: el hombre se adapta y es en gran medida producto de las circunstancias, pero a su vez es capaz de transformar dichas circunstancias en su sentido



determinado, prefijado, en base a unas expectativas, a unos objetivos..., para ser de nuevo condicionado por los resultados, querido o no, de las acciones que él mismo desarrolla. Enfoque Ascendente: El planteamiento estratégico de este Programa de Desarrollo se articula literalmente sobre las demandas y las opiniones de la gente (Jóvenes, Mujeres, Población en General...), incluida la de ciertos Agentes Sociales relevantes presentes en nuestra comarca. Los Problemas, los Objetivos y las Acciones Estratégicas provienen y están determinados por dichas demandas y opiniones, recogidas sistemáticamente tanto en las Encuestas de Opinión y Cuestionarios, como en las numerosas Entrevistas y Mesas Sectoriales y Debates de los diversos Grupos de Discusión realizados. Cooperación Horizontal: Para alcanzar resultados incisivos a medio y largo plazo es imprescindible establecer una acción coordinada entre todos los sujetos implicados en el desarrollo de la comarca; partiendo de la población residente, pasando por los diferentes equipos técnicos presentes en la comarca (CEDER, Secretarios, Técnicos y Agentes de Desarrollo Local...), las organizaciones sociales y profesionales, y llegando hasta las mismas Instituciones (Alcaldes, Diputación, Junta de Extremadura...). Es preciso crear una estructura de coordinación comarcal en torno a la actual Asociación para el Desarrollo Integral de Sierra de Montánchez y Tamuja (ADISMONTA), o bien una estructura de coordinación paralela aún no existente. De cualquier modo, resulta imprescindible y necesario aunar esfuerzos, evitar duplicidades, organizarse con el fin de aprovechar al máximo los recursos escasos que llegan a la comarca en favor de la colectividad. El CEDER mantendrá como prioritaria y hará suya esta necesidad de coordinación entre las diversas instancias y entre todas las fuerzas sociales, individuales y colectivas que operan en la comarca. No basta con manifestar la voluntad de que se de dicha coordinación (que además no siempre se da, ni es fácil de conseguir que se produzca); es preciso, además, que la coordinación conlleve una acción complementaria y efectiva. Los objetivos y las estructuras de la coordinación deben estar claros desde el principio y concretarse en acciones conjuntas, susceptibles de ser evaluadas. Participación Social: La participación social en los procesos de transformación y cambio de la realidad social no sólo es deseable sino que resulta del todo inevitable, ya que los procesos de transformación están completamente rellenos con las acciones y las intenciones de la gente. Lo difícil es conseguir la participación consciente, orientada y articulada (organizada) de la gente, en favor de su propio desarrollo como colectivo. Esta acción



se sitúa en el nivel ideaccional, de conciencia; y se articula en los demás niveles: normativo, interaccional y de oportunidad. El conocimiento que aquí se pretende es un conocimiento para la acción consciente y participativa. Sólo implicando a la población en los procesos de su propio desarrollo tendremos alguna probabilidad de alcanzar los objetivos propuestos; ello se debe a que los objetivos de nuestro Programa no son particulares, sino colectivos; pero sobre todo a que la población (la agencia) constituye uno de los dos vectores fundamentales de los procesos de cambio social, sin cuya implicación-participación resulta descabellado pensar en la Implantación de un Modelo de Desarrollo Integral y Sostenible para la comarca. Fomentar la participación social de la población, tanto en la elaboración como en la implementación del Programa de Desarrollo, constituye por tanto un objetivo estratégico de primer orden. No se trata sólo ni principalmente de que la población colabore, de que solicite subvenciones, asista a charlas, a cursos... Por participación social entendemos algo más amplio y más profundo; significa que las personas perciban la oportunidad de convertirse, al menos parcialmente, en dueños y artífices de su propio destino, significa hacer surgir la conciencia de que existe una capacidad transformadora colectiva, capaz de cambiar sustancialmente la realidad; se trata de superar los localismos, de arrinconar el individualismo, de crear nuevos espacios de encuentro y de participación; se trata además, de revivir, de reforzar y revitalizar el orgullo por nuestras costumbres, por nuestras raíces, se trata de buscar aquello que más nos identifica y que más nos diferencia a la vez, se trata, en definitiva, de llegar a sentirnos partícipes e importantes en el proceso de conformación de nuestro propio futuro. Igualdad de Oportunidades: La situación específica de los Jóvenes y las Mujeres en nuestra comarca merece una mención especial. Tanto unos como otros se encuentran en gran parte marginados del mercado de trabajo y de los foros de representación y decisión política; ambos colectivos son los más afectados por la situación específica de la comarca; sin embargo, sus actitudes son muy diferentes. Los jóvenes son pasivos, inseguros, se muestran desmotivados y se rinden fácilmente ante las circunstancias adversas; mientras que las mujeres manifiestan una actitud bien diferente, plantándole cara a los problemas y seguras de su capacidad para forzar la suerte y el destino en su favor. Las mujeres constituyen un recurso de primer orden y una fuerza insustituible para el desarrollo de la comarca. Ellas están siempre dispuestas para la acción; ellas son buenas colaboradoras sin pedir casi nada a cambio, también son trabajadoras incansables, recorriendo con disposición cualquier camino, cualquier oportunidad que se les presenta, además están bastante organizadas en asociaciones locales y supralocales y son esencialmente vitales. Las mujeres, a pesar de su marginación endémica del control de los procesos productivos, constituyen la principal fuerza viva de nuestra comarca y sobre ellas deberán articularse la mayor parte de las acciones



sociales participativas; ellas serán en gran medida las forjadoras de la nueva identidad comarcal. Es preciso que la mujer ocupe el lugar que por derecho le pertenece, integrándose en pie de igualdad en el conjunto de las actividades de la comarca. Por otra parte, necesitamos retener a lo mejor de nuestra juventud, que día tras día abandona la comarca en busca de mejores empleos y oportunidades. Las medidas en favor de los jóvenes y las mujeres recorren todo el programa como objetivo horizontal; dichas medidas y acciones parten de las opiniones, demandas y sugerencias de los propios colectivos; para la implementación de esas medidas se requerirá la participación y el compromiso de los Jóvenes y especialmente de las Mujeres.



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CARÁCTER PRODUCTIVO DE LAS ACCIONES



4.- CARÁCTER PRODUCTIVO DE LAS ACCIONES. En la gestión del Plan Estratégico que se propone en este Programa Comarcal de Desarrollo Rural interviene un complejo sistema multisectorial y multinivel cuya base sustancial se asienta en la cooperación entre administraciones públicas y el sector privado. Definidos los objetivos y las acciones estratégicas incorporadas en la programación del Plan Comarcal de Desarrollo Rural, la aplicación y selección de proyectos subvencionables constituye una de las responsabilidades fundamentales del Grupo de Acción Local. El modo general de acceso a la financiación de las distintas líneas de actuación será mediante Convocatoria pública de ayudas en la que se garanticen los principios de colaboración, objetividad, imparcialidad, eficacia, eficiencia, transparencia, publicidad y libre concurrencia, y a la que suelen concurrir proyectos específicos de carácter netamente productivo. En nuestra lógica de intervención, los Objetivos Estratégicos del Programa son propósitos de los que se desprenden una variedad de actividades para conseguir los resultados, las cuáles pueden leerse en forma de objetivos específicos operativos susceptibles de materializarse en acciones concretas a lo largo de la gestión del programa, pero que también informan sobre los criterios a aplicar en la selección de los proyectos en cuanto a su Adecuación al Programa. Por otra parte, la Estrategia en sí misma se configura en base a la problemática y necesidades planteada por los agentes de los principales sectores productivos y económicos de la comarca, ya sea del sector agrícola y agroindustrial, del sector turístico o el de pymes y microempresas, que avalan también la intervención en la calidad de vida, las condiciones medioambientales, los recursos patrimoniales y las dotaciones infraestructurales de la comarca. En este sentido, hay que tener en cuenta que los proyectos de mejora del propio entorno y los relacionados con la calidad de vida persiguen un conjunto de externalidades necesarias que son, en sentido lógico, previas a la atracción de otro tipo de inversiones. La Estrategia planteada tiene una clara orientación hacia la competitividad económica y territorial, por lo que incluso los proyectos que administrativamente son clasificados como “no productivos” intervienen en Acciones que tienen una orientación claramente Productiva.



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COMPLEMENTARIEDAD CON OTRAS POLÍTICAS DE DESARROLLO RURAL



5.- COMPLEMENTARIEDAD CON OTRAS POLÍTICAS DE DESARROLLO RURAL. La intervención en base a los principios del Enfoque del Marco Lógico que venimos proponiendo asegura un alto grado de coherencia interna que visualizan por sí mismos los cuadros y gráficos del análisis en los capítulos que anteceden, y en cuya valoración de alternativas y selección de estrategias se ha tenido en cuenta la idoneidad y pertinencia en el marco de programación regional, nacional y europeo. Se han obtenido así los siguientes componentes en la intervención de Estrategia General:

Mejora de la Competitividad del sector agrario y sus productos. Valorización de los recursos naturales y el patrimonio rural. Mejora de la competitividad de las empresas de la comarca. Mejora de la Identidad y Competitividad del Sector Turístico.

En cuanto a los Objetivos de Estrategia Horizontal resultan los siguientes:

Mejorar la gobernanza y movilizar el potencial de desarrollo endógeno. Mejorar las condiciones de Igualdad y acceso al mercado de trabajo de

Mujeres y Jóvenes. Aumentar los niveles de Formación e Información de la población rural.

Tales estrategias resultan coherentes y complementarias con las Directrices estratégicas comunitarias de desarrollo rural para el período 2007-2013, que establece las siguientes prioridades:

1.- Mejora de la competitividad en los sectores agrario y silvícola. 2.- Mejora del medio ambiente y del entorno natural. 3.- Mejora de la calidad de vida en las zonas rurales y fomento de la

diversificación de la economía rural. En este sentido, se dice que: “El abanico de medidas posibles con arreglo a este eje debe ir encaminado principalmente a fomentar la capacitación, la adquisición de cualificaciones y la organización, con miras a la implementación de estrategias locales, y a conseguir que las zonas rurales sigan siendo atractivas para las generaciones futuras. Cuando se promueva la formación, la información y el espíritu empresarial, deberá prestarse especial atención a las necesidades específicas de las mujeres, de los jóvenes y de los trabajadores de edad avanzada”.

4.- Desarrollar la capacidad local de creación de empleo y diversificación.

En este sentido, se dice que:



“Los recursos que se asignen al eje 4 (Leader) deben contribuir a la consecución de los objetivos prioritarios de los ejes 1, 2 y, sobre todo, 3, pero también al objetivo prioritario horizontal de mejorar la gobernanza y movilizar el potencial de desarrollo endógeno de las zonas rurales”.

Asimismo, son también Directrices comunitarias: el Garantizar la coherencia de la programación (en lo que la lógica interna de intervención del Programa Comarcal propuesto se ha querido emplear a fondo) y la Complementariedad entre los instrumentos comunitarios, afirmando que “… los mecanismos de coordinación entre las actuaciones financiadas por los diferentes fondos deben fijarse en el marco estratégico nacional de referencia o en el plan estratégico nacional.” El Marco Nacional establece una serie de medidas horizontales como elementos comunes en la programación de los PDR de las Comunidades Autónomas, entre las que se encuentra la aplicación de la metodología LEADER a través de Grupos de Acción Local (al menos en un 10% de FEADER). El Plan Estratégico Nacional 2007-2013 establece una delimitación de zonas rurales (en la que la comarca de Sierra de Montánchez y Tamuja puede clasificarse como “Zona Rural a Revitalizar”) y programa los siguientes ejes, los cuales son coherentes y complementarios con las actuaciones propuestas en nuestro Programa Comarcal:

1.- Aumento de la competitividad de la agricultura y silvicultura. 2.- Mejora del medio ambiente y del entorno rural. 3.- Calidad de Vida y Diversificación en Zonas Rurales. 4.- EJE 4 LEADER

El Programa de Desarrollo Rural (PDR) 2007-2013 de la Comunidad Autónoma de Extremadura toma de base la programación estratégica Nacional y realiza una formulación estratégica que, en sentido amplio, persigue los siguientes grandes objetivos intermedios:

A.- Mejorar la competitividad y el atractivo rural. B.- Favorecer la conservación y la valorización del patrimonio rural. C.- Mejorar la Gobernanza Local.

En su Formulación Operativa a través de distintos Ejes y subejes, el PDR de la Comunidad Autónoma de Extremadura despliega una serie de Medidas a las que puede contribuir nuestro Programa Comarcal de Desarrollo Rural, algunas de las cuales proponemos como fuente de financiación por su mayor complementariedad con los Objetivos y Estrategias formulados en nuestra propuesta de intervención. La complementariedad y viabilidad estratégica de nuestra Estrategia de intervención queda demostrada a través de la vinculación con las Medidas de la programación regional que se muestran en el siguiente cuadro:



1.- Mejoracompetitividad SectorAgrario yproductos

2.Valorización derecursos naturales ypatrimonio rural

3.Mejora competitividad empresascomarca

4.Mejora Identidad ycompetitividad sectorturístico

5.Mejorar Gobernanza y movilizarpotencial endógeno

6.Mejorar Igualdad yacceso almercado Mujeres yJóvenes

7.Aumentar Formación eInformación población rural.

Ejes MEDIDAS

Eje1 Mejora de laCompetitividad Agraria

X X X X

121 Modernización de lasExplotaciones Agrarias

X X X X X

123 Aumento del ValorAñadido de losproductos Agrarios

X X X X X

132 Apoyo a losagricultores queparticipan enprogramas de calidadde los alimentos

X X X X

133 Promoción deproductos en el marcode programas decalidad de losalimentos

X X X X X X

Eje 2 Mejora del MedioAmbiente y delEntorno Rural

X X X X X

216 Ayudas a Inversionesno productivas

X X X X X

227 Inversiones noproductivas en tierrasno agrícolas

X X X X X

Eje 3 Mejora de la Calidadde Vida y laEconomía en lasZonas Rurales

X X X X X X

311 Diversificación haciaactividades noagrarias

X X X X X

312 Ayudas a la creacióny desarrollo demicroempresas

X X X X X

313 Fomento deactividades turísticas

X X X X X

321 Prestación deServicios Básicospara la Economía yPoblación Rural

X X X X X X

322 Renovación ydesarrollo poblaciones rurales

X X X X X

323 Conservación ymejora del patrimoniorural

X X X X X

331 Formación eInformación deAgentes Locales

X X X X X X X

Complementariedad y viabilidad estratégica del Programa Comarcal de Desarrollo Rural en Sierra de Montánchez y TamujaComponentes

Programa Comarcal

PDRExtremadura



Por otra parte, los objetivos que se persiguen en nuestro Programa Comarcal de Desarrollo Rural son coherentes y complementarios con la Política Comunitaria de Medio Ambiente, con la Estrategia Comunitaria para un Desarrollo Sostenible, con los acuerdos de 2001 adoptados en Gotemburgo, así como con la Declaración sobre Desarrollo Sostenible de Johannesburgo y las Metas del Milenio declaradas por la Organización de las Naciones Unidas, como referentes más inmediatos en nuestro siglo. La sintonía respecto a la eficacia de la descentralización hacia los partenariados locales bajo el enfoque LEADER que se mantiene desde las nuevas políticas de desarrollo rural hace que nuestra intervención comarcal tenga una perspectiva más amplia. Los Grupos de Acción Local han actuado hasta ahora en la promoción de actividades económicas (turismo, productos locales, etc.), en los procesos y estrategias de desarrollo, en la articulación y cohesión social, en el patrimonio natural y cultural…, pero se encuentran también preparados como interlocutores válidos para intervenir en el “sistema de soporte”, entendido éste como los equipamientos y servicios, con la participación en la Ordenación del Territorio, en la que los partenariados locales encuentran también legitimación para actuar junto con otras estructuras “externas”, como un elemento más en la búsqueda de competitividad de sus propios territorios. ADISMONTA ofrece un modelo de intervención “integrador”, orientado hacia la animación, dinamización e integración, un modelo de gobernanza y gestión del territorio con medidas específicas y coordinación de acciones estratégicas de dinamización socioeconómica. En su papel de encrucijada en el complejo sistema de relaciones transversales e interadministrativas ofrece un modelo de intervención estratégica multisectorial que es complementario también de las medidas anunciadas por el Anteproyecto de Ley de Desarrollo Sostenible del Medio Rural, cuyos objetivos enlazan con nuestra propuesta de intervención a través del Programa Comarcal de Desarrollo Rural en Sierra de Montánchez y Tamuja para el período 2007-2013. Una estrategia local de desarrollo que, sin duda, y en beneficio de ese mismo principio de complementariedad entre instrumentos financieros, ha de encajar en los Planes por Zona Rural que ese mismo Anteproyecto de Ley anuncia a través de las Directrices estratégicas territoriales de Ordenación Rural.



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DINAMIZACIÓN Y ESFUERZO DE ASOCIACIÓN



6.- DINAMIZACIÓN Y ESFUERZO DE ASOCIACIÓN. La dinamización del tejido productivo y social está en la base de nuestro Programa de Desarrollo desde sus inicios. En realidad, la dinamización económica y social y los esfuerzos en favor del asociacionismo comarcal ya constituían objetivos prioritarios dentro del Primer Programa de Desarrollo; por ello, ahora lo que haremos será dar continuidad, afianzar y llevar más allá dichos objetivos. 6.1. Dinamización de los Colectivos Económicos: La Dinamización de los colectivos económicos se concreta, de momento, en el apoyo a la empresas ligadas principalmente al sector agroganadero y a los servicios, así como a las empresas de turismo rural y complementarias. Dicho esfuerzo de dinamización comprende acciones diversas, desde la puesta en valor de nuevos productos (derivados del higo, productos silvestres...) hasta la promoción y apoyo a su comercialización (estudios de mercado, campañas de publicidad, formación específica, redes de distribución, acciones en el exterior...) pasando por el desarrollo de acciones de formación específicas, orientadas tanto a los productores como a los empleados en general, particularmente a los jóvenes y a las mujeres. La Dinamización de los colectivos económicos se acomete, además, mediante una estrategia particular que confiere a nuestro Programa un carácter original. Dicha estrategia se concreta en la puesta en valor de importantes recursos colectivos presentes en nuestra comarca (Dehesas Comunales, Patrimonio Disperso, Empleo Rural, Paisajes...). Con ello, pretendemos implicar al mayor número posible de agentes sociales e institucionales en dicho proceso de dinamización, como requisito esencial y como objetivo a la vez del mismo. 6.2. Dinamización de los Colectivos Sociales: La dinamización del Tejido Social de la Comarca ya ha sido acometida igualmente por anteriores Programas (PRODER I y PRODER II). Desde la creación inicial de una estructura de acción participativa denominada Red de Voluntarios de Adismonta, en la que estaban representados numerosas asociaciones y colectivos de las distintas localidades que conforman nuestra comarca, impulsora del periódico comarcal Sierra y Llano en sus comienzos, hasta la actual organización formal mediante Mesas Sectoriales y Mesa de Agentes Clave, pasando por una década de experiencias en dinamización de colectivos sociales (que ampliamente se resumen en el ANEXO II de este Programa, al cual desde aquí nos remitimos). 6.3. Esfuerzos de Asociación: La dinamización pasa generalmente por la asociación de los colectivos y agentes implicados en el proceso de desarrollo, ya que este está imbuido de un evidente carácter colectivo.



Los esfuerzos de asociación que se proyectan de cara al futuro se concentran en varias acciones integradas, entre las que conviene destacar las siguientes: En el campo de las empresas y de la economía: Apoyo a la Acción Coordinada de las Cooperativas agrarias Apoyo a la Creación de Nuevas Cooperativas en la Comarca Apoyo y Convenio de Colaboración con la Asociación de Productores del Centro de Extremadura (APROCEX) Apoyo y colaboración con la Asociación Nacional de Productores de Higos Apoyo a la Asociación de Ganaderos de la Comarca Apoyo y colaboración con las asociaciones de Empresarios del Sector Turístico Apoyo y colaboración con las Empresas Privadas ubicadas en nuestra comarca (especialmente Agroindustrias) En el Campo de los Colectivos Sociales: Apoyo y Colaboración con las Asociaciones Locales Apoyo y Convenio de Colaboración con la Coordinadora de Asociaciones de Mujeres a nivel Comarcal En el Campo de la Coordinación Técnica: Apoyo a la Red de Técnicos y Agentes de Empleo y Desarrollo, a través de la Mesa de Agentes Clave.



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VIABILIDAD ECONÓMICA Y CARÁCTER SOSTENIBLE



7.- VIABILIDAD ECONÓMICA Y CARÁCTER SOSTENIBLE. Tanto la viabilidad económica del Programa como su carácter sostenible, o no sostenible, deben ser considerados a dos niveles: al nivel del Programa General y al nivel de los Proyectos concretos de actuación, y siempre de acuerdo con los objetivos y la naturaleza específica de las acciones concretas que se van a desarrollar. 7.1. Viabilidad Económica: A nivel general, la viabilidad económica del Programa está garantizada por los miembros de la Asociación para el Desarrollo de la Comarca de Sierra de Montánchez y Tamuja (ADISMONTA), en forma de compromisos financieros explícitos, acordados con los diversos agentes institucionales de la comarca. A nivel particular, la viabilidad económica de los proyectos se mide atendiendo a su peculiar naturaleza. En este sentido debemos distinguir necesariamente entre Acciones Productivas y No productivas, encaminadas unas a la creación de riqueza y al reporte de beneficios económicos y otras al desarrollo del tejido social, el fomento de la identidad comarcal o la elevación del nivel formativo y cultural de la población4. Los proyectos productivos se medirán por su viabilidad técnica y económica y se dará prioridad a aquellos que tengan entre sus objetivos la creación de empleos y la inserción sociolaboral de mujeres y jóvenes. Los proyectos no productivos se evaluarán por su grado de ajuste en relación con los objetivos recogidos en el Programa, así como por su originalidad, coherencia y probable impacto sobre determinadas áreas de interés prioritario, establecidas en el Programa de Intervención. 7.2. Carácter Sostenible (nivel de proyectos): El carácter sostenible de las Acciones se evaluará de acuerdo con el grado de permanencia de dichas acciones en el tiempo, así como por su impacto sobre los objetivos señalados. El carácter sostenible tanto de las Acciones como del Proyecto en su conjunto, depende en primer lugar de su viabilidad técnica y financiera, tanto en el terreno económico como social; pero en un segundo momento, dicha viabilidad depende principalmente de la implicación de la población en dicho proceso, la cual determina en última instancia la asunción de los compromisos necesarios y el desarrollo de las acciones pertinentes para el mantenimiento y la continuidad de las estructuras y de los proyectos concretos, sean estos de carácter económico, social u otros. Es evidente que los proyectos de carácter económico, siempre que sean viables o refuercen la obtención de beneficios, tendrán más probabilidad de mantenerse, mientras que los proyectos y acciones no productivas dependen más de las ayudas y subvenciones para su continuidad en el tiempo; no obstante, insistimos en que ni la viabilidad ni la permanencia dependen sólo, ni siquiera principalmente, de cuestiones 4 Las metodologías de evaluación y criterios de selección de proyectos implementados por ADISMONTA hacen diferenciación entre ambas tipologías de proyectos. Véase Apéndice de ANEXO 2 de esta Candidatura.



materiales, sino que por el contrario, la mayor parte de las veces es su dimensión inmaterial, la implicación, el deseo y la voluntad de los actores (agentes) lo que determina en última instancia la viabilidad y/o la sostenibilidad de las acciones, de los proyectos y del Programa en su conjunto. 7.3. Carácter Sostenible del Programa Comarcal de Desarrollo en su conjunto: Un análisis más concluyente de la Sostenibilidad del Programa Comarcal de Desarrollo en su conjunto podemos obtenerlo del examen de los beneficios esperados de su implementación. Aunque tales beneficios creemos pueden muy bien entresacarse de los capítulos precedentes, ofrecemos aquí un resumen clasificado de los mismos:

• Beneficios locales a corto plazo. Los beneficios primarios de la utilización de espacios, equipos y apoyo técnico al desarrollo. Los derivados del valor en sí y el demostrativo de las iniciativas públicas y privadas que se promueven y de las inversiones que se favorecen, dando continuidad a las medidas llevadas a cabo y posibilitando las nuevas líneas de trabajo abiertas. Los derivados, por otra parte, de la utilización de la difusión cultural que se hace como factor de identidad local y reclamo turístico.

• Beneficios no locales a corto plazo. Los que devienen del valor demostrativo de sus proyectos y sus repercusiones externas, mediante la “visibilidad” de los proyectos a través de su difusión espontánea, de los espacios expositivos contemplados al efecto y las actividades de comunicación que se pretenden, dado además el carácter de las actividades sociales, formativas, relacionales y de todo tipo que se pretenden llevar a cabo.

• Beneficios locales a largo plazo. Localizados temporalmente en la situación esperada en relación a la actual de referencia, y en razón de la lentitud que caracteriza a los procesos que incorporan acciones formativas y difusión de innovaciones en el medio rural. Se identifican aquí: beneficios derivados de las acciones formativas, del asesoramiento e información a través de los sistemas de comunicación y sus efectos en la mejora de la identidad e imagen comarcal, reforzados además por la aplicación de nuevas tecnologías, y por cuanto puede significar el efecto demostrativo de la incorporación de estos conocimientos en la consecución de una mejora aplicada a procesos, productos y organización interna de las empresas. Todo ello en la medida en que sirve la organización y funcionamiento del CEDER como soporte fundamental de los recursos, y por cuanto pueden éstos aportar en la consecución de un estadio de “modernización tecnológica” caracterizado por la difusión de las innovaciones que se logren en la estructura productiva, generando un conjunto de externalidades locales que añaden un importante valor en la actuación sobre el tejido empresarial y la atracción de inversiones. Los beneficios derivados de un mayor dinamismo en sectores que, aún siendo tradicionales, como es también el caso del sector agroalimentario, pueden mejorar en



la adaptación y en la generación interna de innovaciones, centradas fundamentalmente en las de procesos, de gestión y de organización, impedido muchas veces por la falta de visión de los empresarios, sobre la que actúa directamente este proyecto a través de sus contenidos de información, de formación, de fomento de la asociación y de apoyo a las inversiones. Los beneficios, en suma, derivados de la aplicación de su Programa Comarcal de Desarrollo, de la cooperación transnacional que facilita y de su participación en las redes y observatorios de desarrollo rural, como importantes instrumentos de transferencia y de metodologías que favorecen.

• Beneficios no locales a largo plazo. Los beneficios externos que devienen del intercambio de información y experiencias, de la propia posibilidad de transferencia del proyecto y de su participación en las redes de desarrollo rural, y ello en función de los resultados obtenidos durante el proceso. Destacamos del cuadro expositivo anterior los elementos de innovación que introduce el Programa, cuya difusión es tan importante en el medio rural en el que se desenvuelve, comportando además una importante modernización tecnológica. En suma, el Programa considerado en su conjunto se caracteriza por sus escasos costos locales, debido a su importante financiación externa, y concentra la mayor parte de sus beneficios en los locales a corto y sobretodo a largo plazo, alcanzando así un importante valor desde la perspectiva del desarrollo local sostenible.



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TRANSFERIBILIDAD DE LOS RESULTADOS ESPERADOS Y DEL

PROCESO



8.- TRANSFERIBILIDAD DE LOS RESULTADOS ESPERADOS Y DEL PROCESO. La transferibilidad tanto de los resultados como del propio proceso de desarrollo es un valor añadido que cabe encontrar en cualquier Programa de Desarrollo. 8.1. La transferibilidad a través de las Nuevas Tecnologías: Las experiencias de ADISMONTA en este campo avalan unos buenos resultados de transferibilidad: PRODERWeb (en www.adismonta.com/proder) fue una experiencia positiva como herramienta de transferibilidad. Un reto hecho realidad, susceptible de volver a ponerse en práctica: consulta de expedientes en la Web, seguimiento y monitorización del Programa en tiempo real. PRODER Web ha sido también una eficaz herramienta de sistematización y de transparencia en la gestión de fondos públicos. Por otra parte, nuestra experiencia en Periódico Digital constituye en sí misma una importante forma de transferibilidad de los resultados en el Programa. Un sistema de noticias y espacio de comunicación abierto a todos nuestros colaboradores. Con acceso a través de www.adismonta.com o también de forma independiente (www.adismonta.com/sierrayllanodigital) , van ya publicadas cientos de noticias relativas a distintos eventos en nuestra comarca y cientos de fotografías sobre los mismos. Sierra y Llano Digital constituye así un importante elemento de comunicación externa, que aunque dirigido hoy por hoy hacia un flujo de comunicación con “clientes” del exterior, tiene también sus positivas repercusiones en la mejora de la identidad colectiva y los procesos de implantación comarcal en ADISMONTA. Por otra parte, el propio portal de www.adismonta.com constituye un amplio espacio participativo, con sistemas de actualización dinámica de datos, abundante información, foros, noticias y otros servicios, que busca aportar al ejercicio de transferencia de la información un elemento imprescindible de interactividad. Dentro de nuestra comarca, la transferencia de los resultados se ve igualmente favorecida por la existencia de un Periódico Comarcal (Sierra y Llano), editado por ADISMONTA, en el que colabora la población en general y otras personas no residentes.

http://www.adismonta.com/proder

http://www.adismonta.com/

http://www.adismonta.com/sierrayllanodigital




Por último, queremos señalar en los siguientes epígrafes los que son nuestros ámbitos de transferencia más próximos: 8.2. Red Extremeña de Desarrollo Rural (REDEX): La integración de ADISMONTA en la Red Extremeña de Desarrollo Rural (REDEX), en la que se integran todos los Grupos de Acción Local ubicados en nuestra región extremeña, garantiza igualmente dicha transferencia de buenas prácticas, modelos de intervención y resultados, sin olvidar la integración también de ADISMONTA en la Red Española de Desarrollo Rural. La pertenencia a REDEX ha derivado también en la implicación en muchas de sus diversas actividades, amén del trabajo técnico en varias de las Comisiones en que se organiza5. 8.3. Red Rural Nacional: De cara al futuro período de programación 2007-2008 es de esperar también la proximidad y accesibilidad de la Red Rural Nacional establecida a través del Plan Estratégico Nacional de Desarrollo Rural, algunas de cuyas funciones se orientan claramente hacia la transferencia de resultados en los procesos de desarrollo. Las funciones de esta red serán: • Coordinación con la Red Europea de Desarrollo rural. • Promoción de la participación de la población rural en el diseño y ejecución de los

programas de desarrollo rural. • Promoción de la cooperación entre territorios rurales. • Mantenimiento y animación de una red telemática que facilite la comunicación entre

los agentes del desarrollo rural. • Difusión y consolidación de las buenas prácticas de desarrollo rural. • Recopilación, análisis y difusión información sobre las medidas de desarrollo rural. • Facilitación de información sobre la evolución de las zonas rurales. • Organización de reuniones y seminarios para los participantes en el desarrollo rural. • Facilitación del intercambio de conocimientos y experiencias en desarrollo rural. • Prestación de apoyo a la aplicación y evaluación de la política de desarrollo rural. • Financiación de proyectos piloto. • Promoción y, en su caso, desarrollo de actividades formativas en materia de

desarrollo rural.

5 Véase a este respecto ANEXO II e esta Candidatura..



9

PRIORIDAD SOBRE LOS COLECTIVOS DE MUJERES Y

JÓVENES.



9.- PRIORIDAD SOBRE LOS COLECTIVOS DE MUJERES Y JÓVENES. Mejorar las condiciones de Igualdad y acceso al mercado de trabajo de Mujeres y Jóvenes constituye un Objetivo Estratégico Horizontal en nuestro Programa Comarcal de Desarrollo Rural6. Huelga insistir en la prioridad que hemos dado al colectivo de Mujeres y Jóvenes a lo lago de todo el proceso participativo para preparación del Programa pues ha sido incluida desde el propio Diagnóstico de la Situación, el Análisis de Problemas y el Análisis de Objetivos a lo largo de toda la lógica de la intervención, y así es reflejado en múltiples referencias de anteriores capítulos7. La situación que padecen ambos colectivos ha sido ampliamente analizada8 Nuestro conocimiento actual sobre dichos colectivos nos permite actuar sobre los principales problemas que les atenazan, teniendo en cuenta al mismo tiempo sus características peculiares y sus demandas diferenciadas y específicas. Ambos colectivos sufren las consecuencias de una escasa integración sociolaboral, condicionada en gran parte por una oferta de empleos muy restringida y de mala calidad (empleos precarios, estacionalidad en el empleo, subsidio agrícola…) Ambos también permanecen excluidos de los foros principales de decisión y de poder. Los jóvenes optan en su mayoría por abandonar la comarca; nada les sujeta, ni siquiera el empleo; pero las mujeres no siempre disponen de esa libertad, ya que sus compromisos familiares las condicionan aún más. La Mujer se ve afectada por una estructura productiva en la que sólo encuentra un papel secundario y por una estructura demográfica envejecida, a lo que se suma el imperio de la mentalidad tradicional. Con todo, seguras de sí mismas y plantándole cara a los problemas, las mujeres constituyen la principal fuerza viva de la comarca, un resorte de primer orden y una fuerza insustituible para el desarrollo de nuestros pueblos. Los Jóvenes, que muestran un elevado compromiso con el Desarrollo Sostenible, las oportunidades que brinda el Turismo Rural y la apertura hacia el uso de las Nuevas Tecnologías, además de una buena preparación cultural y en nivel de estudios, no muestran sin embargo una clara conciencia como colectivo, no encuentran una oferta laboral adecuada a sus aspiraciones y adolecen del espíritu emprendedor necesario para la explotación de las nuevas oportunidades y yacimientos de empleo.

6 Véase pág. 89 de este mismo ANEXO. 7 Véase DAFO 5 SITUACIÓN SOCIAL: MUJERES Y JÓVENES (pág. 48-49 de este ANEXO), ARBOL DE PROBLEMAS 5 (pág. 56 de este ANEXO) y ARBOL DE OBJETIVOS 5 (pág. 63 de este ANEXO). 8 Véase, en este sentido, DOCUMENTO ADJUNTO Nº 5 DIAGNÓSTICOS GRUPALES, PARTE 4: RESULTADOS DE ENCUESTA, GRUPOS DE DISCUSIÓN Y ESTUDIO SOCIOLÓGICO SOBRE LAS MUJERES Y JÓVENES EN SIERRA DE MONTÁNCHEZ Y TAMUJA (pág. 45 y ss.).



La falta de alternativas de ocio y tiempo libre, tanto para varones como para mujeres jóvenes, constituye otra de las preocupaciones principales, y un fuerte factor de rechazo al medio rural. Las acciones específicas a favor de las Mujeres y los Jóvenes se entienden con carácter transversal a todas las medidas contempladas en el Programa, y han de estar presentes en cada una de las actividades de los Objetivos Estratégicos de carácter General. El Análisis de Objetivos efectuado nos proporciona una lógica de intervención en la que se despliegan múltiples acciones, destacando entre sus propósitos principales los siguientes: • Mejorar las tasas de empleo entre mujeres y jóvenes. • Divulgar las políticas de Igualdad frente al fuerte peso de la mentalidad tradicional. • Promover el autoempleo entre mujeres y la puesta en marcha de experiencias

productivas a través de cooperativas. • Promover entre los jóvenes su identificación con la idea de comarca. • Facilitar la participación de la juventud en la vida local y comarcal. 9.1. Plan de Acción a favor de las Mujeres: Las mujeres de nuestra comarca constituyen un recurso humano de primer orden a la hora de definir y ejecutar las acciones concretas del Programa; por ello, su participación tanto en el diseño como en el desarrollo de las acciones del Programa, ha sido y será especialmente requerida. Las acciones específicas a favor de las Mujeres se entienden con carácter transversal a todas las medidas contempladas en el Programa, y han de estar presentes en cada una de las actividades de los Objetivos Estratégicos de carácter General. Entre las acciones específicas que pueden desplegarse a favor de las mujeres destacan las siguientes: Acciones de Sensibilización, Formación e Información. Fortalecimiento de la Identidad Comarcal Formación Específica para Mujeres Apoyo prioritario a la Creación de Empleo para Mujeres Creación de Nuevas Empresas Regentadas por Mujeres Agroindustrias Empresas de Servicios a las Empresas: comercialización y distribución, limpieza... Empresas de Servicios a la Población: Guarderías, Asistencia Geriátrica... Empresas artesanas: repostería, gastronomía comarcal, bordados... Dinamización Sociocultural: Acciones Específicas para la Promoción de la Mujer Recuperación de las Costumbres y Tradiciones: acciones específicas para mujeres Apoyo a la Coordinadora de Asociaciones de Mujeres Apoyo a Otros Programas e Iniciativas Específicos en favor de la Mujeres



9.2. Plan de Acción a favor de los Jóvenes: Las acciones específicas a favor de los Jóvenes se entienden con carácter transversal a todas las medidas contempladas en el Programa, y han de estar presentes en cada una de las actividades de los Objetivos Estratégicos de carácter General. Entre las acciones específicas que pueden desplegarse a favor de los Jóvenes destacan las siguientes:

Puesta en marcha de Acciones de Información y Sensibilización, en lo relativo al empleo, el asociacionismo y Fortalecimiento de la Identidad Comarcal:

Apoyo al Asociacionismo Juvenil Desarrollo de un Programa de Formación Específico para Jóvenes, en el seno

de los Planes de Formación y en colaboración con otros programas y entidades:

Escuelas Taller y Casa de Oficios Becas de Formación Convenios para la Realización de prácticas en Empresas Acciones de Formación Especializada

Apoyo prioritario a la Creación de Empleo para Jóvenes mediante el apoyo a la Creación de Nuevas Empresas Dirigidas por Jóvenes y potenciación de las empresas que generen empleo en sectores prioritarios para los mismos:

Aprovechamiento Integral de los Usos y Recursos de la Dehesa Creación de Empresas de Servicios

Acciones de Dinamización Sociocultural, con el diseño de Acciones Específicas para la Promoción de la Juventud en los municipios y en la comarca. Reforzando la participación y las actividades específicas de dicho colectivo en el resto de facetas y programas socioculturales:

Programa de Recuperación de las Costumbres y Tradiciones: acciones específicas para los jóvenes

Programa de Apoyo a las Fiestas de la Comarca Apoyo a Otros Programas Específicos en favor de la Juventud



10

PARTICIPACIÓN SOCIAL EN LA REDACCIÓN DE LA PROPUESTA



10.- PARTICIPACIÓN SOCIAL EN LA REDACCIÓN DE LA PROPUESTA. El Programa Comarcal de Desarrollo Rural en Sierra de Montánchez y Tamua se fundamenta en la experiencia y en una acción prolongada de consulta e investigación sobre la realidad9. Nuestra Propuesta se levanta sobre una perspectiva múltiple, una visión compartida, colectiva, de los problemas y de las posibles soluciones. Para determinar los temas principales, el peso de las diferentes medidas y las acciones concretas que conforman nuestro Programa Comarcal de Desarrollo Rural, hemos consultado ampliamente y en profundidad a la Población en General y a los diversos agentes económicos, sociales e institucionales presentes en nuestra comarca. Partimos de la base de tener un conocimiento adecuado de las personas afectadas por los proyectos de desarrollo en la comarca de Sierra de Montánchez y Tamuja, y una imagen global de los grupos de interés, los individuos y los agentes y entidades involucradas. El Programa Comarcal de Desarrollo Rural en Sierra de Montánchez y Tamuja para el período 2007-2013 quiere cumplir así el principio básico de estar diseñado para que satisfaga las necesidades de la gente. En base a la experiencia de ADISMONTA y al conocimiento a través del enfoque participativo aplicado en el Programa de Desarrollo Rural actual y anteriores, así como a las características de la intervención comunitaria a través del FEADER, las consultas directas para la presente programación se han concentrado en la última fase en los siguientes sectores estratégicos y grupos de beneficiarios: Sector Institucional: alcaldes y representantes municipales. Sector agroindustrial: cooperativistas y empresas agroalimentarias. Sector Turístico: empresas de alojamiento y restauración. Sector Cultural y Asociativo: Mujeres, Jóvenes. Colectivo de Técnicos: Mesa de Agentes Clave.

9 UN ANÁLISIS MÁS AMPLIO DE LAS ETAPAS Y PROCESOS PARTICIPATIVOS, DE LOS PROCEDIMIENTOS, RESULTADOS E INFORMES, ASÍ COMO DEL ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN, PUEDE VERSE EN CAPÍTULOS 0 Y 1 DE ESTE MISMO ANEXO. VÉASE TAMBIÉN DOCUMENTO ADJUNTO Nº 5: DIAGNÓSTICOS GRUPALES.



Los procedimientos de consulta enlazan con la trayectoria del enfoque participativo seguido desde años anteriores y en la última fase se ha concentrado para la elaboración de esta propuesta en los siguientes elementos: • Cuestionario a Alcaldes. • Reuniones mantenidas con el sector de cooperativas. • Reuniones mantenidas en la Mesa de Agentes Clave y establecimiento de un Grupo

de Trabajo en el sector turístico. • Reuniones y Grupo de Discusión con empresarios del subsector de alojamiento. • Reuniones y Grupo de Discusión con empresarios del subsector restauración, • Cuestionario y sondeo de opinión a Mujeres. • Cuestionario y sondeo de opinión a Jóvenes. • Reuniones y Grupo de Discusión con Mujeres. La manifestación de sus problemas, intereses, interrelaciones y prioridades queda recogida en:

DOCUMENTO ADJUNTO Nº 5: DIAGNÓSTICOS GRUPALES Además, se han aprovechado algunas de las Conclusiones y Recomendaciones del ESTUDIO SOCIOLÓGICO incluido en la candidatura al anterior período de programación (PRODER II), que ahonda en el conocimiento y propuestas de nuestros distintos sectores sociales más allá del período temporal para el que se encuentra planteado, y son todavía perfectamente vigentes. Mecanismos de Participación Social y revisión de la Estrategia: A nuestro entender, la participación social no debe ser relegada sólo a la identificación de los problemas y a la redacción de las propuestas, sino que dicha participación social debe ir mucho más allá, acompañando al Programa desde sus inicios, transcendiéndole y dándole continuidad una vez que éste finalice. Sólo mediante la participación y la implicación responsable de la gente, podremos alcanzar el Modelo de Desarrollo que queremos para nuestra comarca. En este sentido, se ha preferido la aplicación del Enfoque del Marco Lógico como herramienta que visualiza claramente los problemas y sus interrelaciones con la propuesta de intervención, y que facilita la comunicación y la gestión del resto de etapas en el ciclo de vida de los proyectos. Desde esta perspectiva, el EML es una herramienta susceptible de ser revisada, modificada y mejorada de forma participativa en todo el proceso de diseño y ejecución.



11

PLANTEAMIENTOS DE COOPERACIÓN PARA EL

DESARROLLO



11.- PLANTEAMIENTOS DE COOPERACIÓN PARA EL DESARROLLO 11.1 Experiencia Previa La cooperación en su sentido más amplio constituye un objetivo fundamental del método LEADER que ha trascendido además a la práctica de los grupos PRODER. Más allá de la cooperación local en las fronteras del territorio comarcal, ADISMONTA cuenta ya con amplia experiencia en materia de cooperación interterritorial y transnacional. Un ejemplo de ello lo constituyó la cooperación continua con la Cámara Municipal de Nisa (Portugal) para intercambio de experiencia y mediante un compromiso bilateral para la asistencia a Ferias, Certámenes, celebración de Jornadas conjuntas, etc. Tales relaciones arranca desde antes del anterior Programa de Desarrollo, ya desde los inicios de ADISMONTA en 1994. La cooperación de tipo interterritorial ha estado también presente mediante la participación de ADISMONTA en la primera etapa del proyecto de Valorización de la Cañada Soriano-Occidental, junto con otros 12 grupos extremeños y nacionales, desde La Rioja hasta Olivenza, y que ha derivado en el proyecto conocido como Trashumancia Viva. Este proyecto ha permitido de facto la puesta en común de conocimientos técnicos, recursos humanos y financieros para la valorización de la Cañada, y no ha consistido en un simple intercambio de experiencia sino en una acción común e integradora en torno a la Cañada. La madurez del proyecto permiten darle una continuidad hacia nuevos aspectos, de interés en la nueva estrategia planteada, tales como Valorización de las producciones agrarias y de las actividades económicas ligadas a la cañada, intervenciones sobre el patrimonio, etc. En el marco de los proyectos de COOPERACIÓN INTERTERRITORIAL que ha facilitado la pertenencia a REDEX, y con referencia en los últimos años, ADISMONTA ha estado presente en los siguientes proyectos10: • RURAL-PYME: EXTREMADURA RURAL EMPRENDE • RED-TUREX: CALIDAD PARA EL TURISMO EN ZONAS RURALES • IMPULSO Y PROMOCIÓN TURÍSTICA DE LAS COMARCAS RURALES DE

EXTREMADURA • EXTREMADURA RURAL

10 Véase en este sentido ANEXO II sobre experiencia del Grupo de Acción Local



11.2 Planteamientos para el período 2007-2013 A través de la Red Española de Desarrollo Rural, los Grupos presentes en la Jornada de Cooperación y Trabajo en Red en el Desarrollo Rural organizadas en Toledo el 2/10/2007 hacían las siguientes reflexiones: El periodo 2.007-2.013 constituye un paso adelante en las políticas de Desarrollo Rural Comunitarias y nacionales de los diferentes Estados Miembros. El FEADER, como fondo específico para el desarrollo rural creado por la Unión Europea es un autentico reto para el desarrollo del Medio Rural y la Sostenibilidad, reto que ha sido abordado a través del Marco Nacional por el Ministerio de Agricultura y por los Programas Regionales de las diferentes Comunidades Autónomas. La puesta en marcha de estos programas innovadores se prevé para el próximo ejercicio 2.008. El Marco Nacional prevé, entre otras e importantes novedades, la creación de una Red Rural Nacional, focalizando de ésta manera la atención sobre los procesos y proyectos vinculados a la Cooperación y al trabajo en red, cuestiones que han constituido una seña de identidad de los Programas LEADER y PRODER desde su inicio en 1.991. La Red Española de Desarrollo Rural considera que es el momento oportuno para proceder a realizar una revisión en profundidad de los procesos de Cooperación y del Trabajo en Red. Esta revisión debe partir, como no puede ser de otra manera, de un análisis del conjunto de experiencias que en estos tres periodos de programación anteriores se han ido acumulando en el acervo de las diferentes Administraciones y Organizaciones concurrentes con las políticas de Desarrollo Rural. No cabe duda, por tanto, que en los planteamientos de cooperación para el Desarrollo ejercerá una influencia determinada el papel de esa Red Rural Nacional creada a partir del Marco Nacional, cuyas funciones recoge el Plan Estratégico Nacional para el Desarrollo Rural y han sido ya mencionadas en el capítulo 8.3 de este ANEXO (pág. 114). 11.3 Ámbitos de Interés En la nueva etapa que se abre ADISMONTA cuenta también con nuevos ámbitos de interés sobre los que ponernos a trabajar mediante mecanismos de cooperación que permitan el incremento de la masa crítica suficiente para el desarrollo de nuevos proyectos y la implementación de acciones integradoras. Tales ámbitos son los siguientes: • Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación, en especial en cuanto a

la aplicación de S.I.G. y utilidades para la Navegación mediante mapas digitalizados. La experiencia desarrollada por ADISMONTA en este campo la convierte en muy apta para el desarrollo de proyectos de tipo piloto e innovador en que profundizar en



conocimientos y tecnologías, a las que muy bien puede favorecer la cooperación con otros socios interesados en resolver la problemática que ofrece la incorporación de las Nuevas Tecnologías en el medio rural. ADISMONTA entiende la promoción del uso de las Nuevas Tecnologías y Sociedad del conocimiento no como objetivo en sí mismo sino como una necesidad transversal en todos los campos.

• Búsqueda de partenariados con problemática homogénea en el sector agroindustrial

y de productos singulares, incluidos los proyectos de cooperación relacionados con las Denominaciones de Origen. El potencial que tiene la comarca de Sierra de Montánchez y Tamuja en torno a productos como el Higo, hace necesario la búsqueda de experiencias en el desarrollo de este subsector para la transferencia de capacidades y conocimientos técnicos de cara al desarrollo de proyectos que tienen un carácter estratégico en nuestro Programa Comarcal de Desarrollo. La formación de tal partenariado es importante también para el desarrollo de eventos nacionales e internacionales (Salón del Higo) en nuestra comarca, aprovechando las ventajas de la cooperación en Red que ofrece el nuevo período 2007-2013.

• Aprovechamientos y usos innovadores del patrimonio, y en especial los recursos

relacionados con el Ecosistema Dehesa. La problemática común en las zonas rurales en torno a las capacidades de aprovechamiento de su rico patrimonio natural, histórico y cultural es también susceptible de cooperación entre territorios para aprovechar sus conocimientos y experiencias, en especial la cooperación para el tipo de ofertas turísticas conjuntas y corredores turísticos.

• Turismo Ornitológico en espacios naturales. ADISMONTA ha iniciado un camino en

el que la participación de expertos, conservacionistas y profesionales del sector conforman una nueva línea de actuaciones de cara al futuro. El fructífero debate que tuvo lugar durante las Jornadas de Plasenzuela concluyó en las llamadas Propuestas Ornitológicas de Plasenzuela, que han tenido su plasmación práctica en la creación de un GRUPO DE TRABAJO de Turismo Ornitológico en Extremadura (GEXTTO) del que ADISMONTA forma parte.

• Metodologías de Evaluación y Autoevaluación de Programas. ADISMONTA viene

realizando una fuerte apuesta en el campo de las metodologías de evaluación de proyectos y autoevaluación del propio Programa de Desarrollo. Su participación en el Grupo de Autoevaluación de la Unidad Española del Observatorio Europeo Leader no fue sino reflejo del esfuerzo puesto por el Equipo Técnico en esta materia. Mediante la cooperación con otros grupos específicamente interesados en esta materia podrían desarrollarse interesantes proyectos, y de enorme transferibilidad.

Tales ámbitos de cooperación no conforman un panorama cerrado en las perspectivas que tiene ADISMONTA con el nuevo Programa, encontrándose este grupo abierto a cualesquiera otros temas de cooperación de acuerdo con su programación y reprogramación de los objetivos de desarrollo.



11.4 Identificación de posibles proyectos concretos. Somos conscientes de que de nada sirve en la etapa inicial de programación en la que estamos la identificación y diseño de proyectos de cooperación concretos, por lo que resultan suficientes los planteamientos de cara a la cooperación anteriormente realizados. En este sentido, queremos destacar la conveniencia de que la Red Extremeña de Desarrollo Rural ejerza un importante papel previo de identificación y elaboración de Planes de Cooperación para el período 2007-2013. No obstante, podemos apuntar la posibilidad de algunos proyectos concretos identificados: • Cooperación con el municipio de Penela, Coimbra, Regiao Centro, Portugal, para la

puesta en valor de recursos arqueológicos y del patrimonio cultural. Contacto de programación: Jornadas de Intercambio en Botija (14/11/2006).

• Programa de cooperación en torno al río Almonte.

Posibles socios iniciales: ACUNA (Asociación para la Cultura y la Naturaleza), APRODERVI, ADICOMT, ADISMONTA y TAGUS.

• Proyecto de cooperación para promoción conjunta de Denominaciones de Origen.

Posibles socios iniciales: TAGUS. • Proyectos de otras asociaciones relacionados con Plantas Medicinales. • Proyectos de cooperación emprendidos por otras asociaciones para alcanzar Marca

de Calidad ligada a la Protección del Medio Ambiente.



12

RECURSOS NECESARIOS PARA LA GESTIÓN DEL PROGRAMA



12.- RECURSOS NECESARIOS PARA LA GESTIÓN DEL PROGRAMA. Antes de pasar a la identificación de recursos necesarios para la gestión del Programa es necesario tratar, siquiera sea sucintamente, un aspecto capital en la formulación de cualquier proyecto o programa: el asunto del seguimiento y evaluación de ese mismo programa, no sólo desde el punto de vista de la evaluación exterior y en el nivel de la programación regional o nacional, sino desde el punto de vista de la autoevaluación y seguimiento continuo desde su nivel comarcal de aplicación. 12.1.- SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DEL PROGRAMA. 12.1.1.- EXPERIENCIA Y ASPECTOS PREVIOS La gestión de fondos públicos y la habitual prestación de servicios de apoyo a emprendedores y pymes a través de los Programas de Desarrollo Rural (LEADER y PRODER) ha venido realizándose en Extremadura con una casi total ausencia de procedimientos informatizados de soporte a la gestión, de sistemas integrados de registros y de metodologías de medición, análisis y seguimiento. Esta situación no sólo conlleva un retraso en el seguimiento de indicadores cuantitativos del programa, lo que determina la ineficacia de las evaluaciones intermedias de cara a la reprogramación y toma de decisiones cuando los resultados no se obtienen a tiempo, sino también, y lo que es más importante, supone un fuerte obstáculo de partida para la implantación de Sistemas de Gestión de Calidad, en los que resultan determinantes la gestión de procesos que satisfagan los requisitos de los clientes y los mecanismos necesarios para la medición y la evaluación de productos, servicios, indicadores de respuesta, satisfacción de promotores y empresas como clientes, así como de los requerimientos de otras administraciones implicadas en el Programa. En este contexto, el desarrollo e implementación en el Centro de Desarrollo Rural de ADISMONTA de aplicaciones informáticas a medida para gestión, seguimiento y control de PRODER y PRODER II, ha supuesto en nuestra organización una importante innovación de procesos, amén de una singular experiencia en la monitorización del programa.



12.1.2.- SISTEMA ACTUAL DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN Los importantes beneficios en el sistema de seguimiento continuo y monitorización hace que para el siguiente período siga siendo necesaria la incorporación del mismo sistema de seguimiento y evaluación del que ya disponemos en la actualidad11, en el que, además de los indicadores de realización físicos y financieros que vengan ya definidos por la programación regional, se muestren otros indicadores cuantitativos de resultados, tales como los siguientes:

• Evolución Temporal en Estado de Compromisos

• Resoluciones según Fecha de Junta Directiva

• Certificaciones. Total Ejecutado por medida, actuación y año

• Pagos reales: Total pagado por año, medida y actuación.

• Certificaciones. Total Ejecutado por año y según actividad.

• Expedientes Desaprobados según tipo.

• Expedientes Rechazados por el beneficiario según tipo.

• Expedientes sin Resolución según tipo.

• Ratios Generales de tramitación.

• Ratios de tramitación según medidas.

• Ratios de tramitación según tipo de beneficiario.

• Ratios de tramitación según tipo proyecto

• Proyectos aprobados según tipo

• Proyectos aprobados según medida

• Proyectos aprobados según actuaciones.

• Proyectos productivos aprobados según tipo de empresa

• Situación de expedientes aprobados según estado de compromisos

• Inversiones y Ayudas: aprobados según localización.

• Inversiones y Ayudas: aprobados según localización Sólo No Productivos.

• Inversiones y Ayudas: aprobados según localización. Sólo Productivos.

• Inversiones y Ayudas: Con contrato según localización. Sólo No Productivos.

11 Véanse estadísticas de seguimiento obtenidas automáticamente en DOCUMENTO ADJUNTO Nº 1. Obviamente, para poder seguir disponiendo de similar sistema de seguimiento y monitorización del programa ha de mantenerse la posibilidad de explotación y acceso a los datos de la aplicación de gestión de que se disponga, que ha de estar al servicio de los usuarios.



• Inversiones y Ayudas: Con contrato según localización. Sólo Productivos

• MAPA de distribución Sólo No productivos

• Inversión por habitante según localización de No productivos.

• MAPA de distribución según Inversión/Habitante (Sólo No productivos)

• MAPA de distribución Sólo Productivos

• Inversión relación indicador económico/municipio. Sólo Productivos.

• MAPA de distribución inversiones según indicador económico (Sólo Productivos)

• Distribución número de proyectos por municipio y tipo

• Distribución inversiones por municipio y tipo

• MAPA de distribución de inversiones según tipo

• Aportaciones municipales de proyectos promovidos por Ayuntamientos.

• Inversiones y ayudas según tipo de beneficiario

• Nº Proyectos aprobados según medida y tipo de promotor.

• Inversiones aprobadas según medida y tipo de promotor.

• Nº Proyectos aprobados según actuaciones y tipo de promotor.

• Inversiones aprobadas según actuaciones y tipo de promotor.

• Promoción de proyectos aprobados según sexo

• Inversiones de proyectos aprobados según sexo y medida

• Inversiones de proyectos aprobados según sexo y actuaciónr

• Promedio de edad según medida

• Promedio de edad según actuación

• Empleo comprometido de proyectos aprobados

• Empleo comprometido por medidas y según sexo

• Empleo comprometido por actuaciones y según sexo

• Empleo comprometido por municipio y según sexo.

• Listados a medida de proyectos aprobados.

POTENCIAL EMPRENDEDOR E INVERSIONES POTENCIALES:

• Evaluación de la cobertura a través de la demanda



• Inversiones y Ayudas: Todos los presentados según medida

• Inversiones y Ayudas: Todos los presentados según tipo

• Inversiones y Ayudas: Todos los presentados. Distribución por municipios

• Todos los presentados. Distribución municipios según tipo.

• Inversiones presentadas por municipio y según tipo. 12.1.3 PLANTEAMIENTOS Y PROPÓSITOS DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN EN EL PRÓXIMO PROGRAMA. El tipo de seguimiento y evaluación que ADISMONTA aplicará en el próximo programa seguirá siendo mixto, Seguimiento cuantitativo en los indicadores físicos y de realización del Programa y cuantitativo-cualitativo en los procesos de evaluación participativa. El seguimiento y evaluación cuantitativa será de tipo CONTINUO, mediante la monitorización y seguimiento del programa. El tipo de evaluación cualitativa será periódica, mediante consultas y entrevistas de satisfacción del cliente, y al menos en fase intermedia mediante el tipo de evaluación participativa. La evaluación periódica a través de consultas y entrevistas, y la intermedia mediante los procesos de participación garantizan así una revisión de la estrategia, continuando como en la etapa anterior, en la que este aspecto ha sido considerado como una intervención lógica en el ciclo de cualquier organización y en los procesos de autoevaluación, orientados siempre hacia el ajuste de las formulaciones y reorientación de objetivos. ADISMONTA implementará además un sistema de indicadores para seguimiento y evaluación de los objetivos específicos del Programa Comarcal de Desarrollo. La implementación de todo el sistema en sus aspectos cuantitativos se integrará en los procesos informatizados de oficina, integrándolos además con un modelo orientado hacia la calidad, en el que podrán intervenir los siguientes procesos:

• Incorporación de los aspectos de gestión y seguimiento de acuerdos y motivaciones de acuerdos de los órganos decisorios de la Asociación respecto a resoluciones sobre proyectos de inversión, dada la importancia que toman tales aspectos en los programas de desarrollo rural, así como de medición de otros aspectos más cualitativos como satisfacción de clientes.

• Su integración en un sistema de evaluación continua y monitorización del programa, incluida la visualización en tiempo real de los indicadores más relevantes de



seguimiento y acceso a cada expediente a través de internet (potencialidades éstas de las que contamos ya con una primera experiencia a través de la herramienta PRODERWeb, en el sitio web www.adismonta.com).

• Su integración y valoración de resultados en la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, basado fuertemente en la informatización integral y medición de los procesos para la mejora continua. 12.1.4 PLANTEAMIENTOS DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DESDE INDICADORES DEL PLAN ESTRATÉGICO NACIONAL. ADISMONTA incorporará en su sistema de seguimiento y evaluación los Indicadores de Objetivos y de Contexto propuestos por el Plan Estratégico Nacional de Desarrollo Rural que le vengan por la Administración encomendados, y en especial aquéllos susceptibles de desagregación a nivel municipal y comarcal. 12.1.5 PLANTEAMIENTOS DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DESDE LOS INDICADORES PROPUESTOS POR EL OBSERVATORIO DE SOSTENIBILIDAD DE ESPAÑA (OSE). ADISMONTA conforma una de las áreas piloto seleccionadas para proceder al análisis de la Sostenibilidad del Desarrollo Rural, formando parte del Informe Anual del Observatorio de Sostenibilidad de España (OSE). Para ello ha sido necesario un análisis pormenorizado de la matriz de indicadores y de criterios cualitativos que se había propuesto por parte del OSE, susceptible de seguir utilizando en cuanto a aquéllos indicadores que puedan ser desagregados a nivel municipal y comarcal. 12.1.6 PLANTEAMIENTOS DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DESDE EL ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO. El Enfoque del Marco Lógico aplicado durante la programación del presente Programa Comarcal de Desarrollo Rural en Sierra de Montánchez y Tamuja presenta claras ventajas para la posterior implantación de un sistema de seguimiento a medida y siguiendo la propia lógica de intervención del Programa. Aunque en las matrices de marco lógico se ha remitido en la columna de indicadores a este mismo capítulo, en el nivel vertical de Objetivo General Específico y de propósitos principales o Componentes, el logro de estos propósitos se obtiene de la lógica de intervención a través de las actividades propuestas, susceptibles de seguimiento a través de sencillos indicadores de realización. Por otra parte, en enfoque se orienta también, por su claridad en diseño, hacia un tipo de evaluación participativa: una combinación de aprendizaje, orientación y control basada en una apreciación de lo que ha logrado el programa.




12.2.- PLAN FINANCIERO POR MEDIDAS. La correspondencia y complementariedad de los Objetivos y Componentes principales del Programa Comarcal de Desarrollo Rural 2007-2013 en la comarca de Sierra de Montánchez y Tamuja con las medidas contempladas en el PDR de Extremadura se muestran en la pág. 103 de este mismo ANEXO. Tales medidas que proponemos como fuentes de financiación son las siguientes: Ejes MEDIDAS

Eje1 Mejora de la Competitividad Agraria

121 Modernización de las Explotaciones Agrarias

123 Aumento del Valor Añadido de los productos Agrarios

132 Apoyo a los agricultores que participan en programas de calidad de los alimentos

133 Promoción de productos en el marco de programas de calidad de los alimentos

Eje 2

Mejora del Medio Ambiente y del Entorno Rural

216 Ayudas a Inversiones no productivas

227 Inversiones no productivas en tierras no agrícolas

Eje 3

Mejora de la Calidad de Vida y la Economía en las Zonas Rurales

311 Diversificación hacia actividades no agrarias

312 Ayudas a la creación y desarrollo de microempresas

313 Fomento de actividades turísticas

321 Prestación de Servicios Básicos para la Economía y Población Rural

322 Renovación y desarrollo poblaciones rurales

323 Conservación y mejora del patrimonio rural

331 Formación e Información de Agentes Locales

Funcionamiento del Grupo de Acción Local: adquisición de capacidades y promoción del territorio

Cooperación interterritorial Cooperación Nacional. Red Rural Nacional Cooperación Transnacional. Red Rural Nacional La estimación en cuanto a RECURSOS NECESARIOS PARA LA GESTIÓN DEL PROGRAMA COMARCAL es la que se muestra en el siguiente cuadro:



Programa de Desarrollo Rural Feader 2007-2013Grupo de Acción Local: ADISMONTAComarca de Sierra de Montánchez y Tamuja.Plan Financiero por medidas

EJES MEDIDAS Gasto (%) sobre Gasto Total Gasto (%) sobre Gasto Total

Eje 1 Mejora de la Competitividad Agraria 2.000.000,00 € 12,50% 1.000.300,00 € 10,80%

121.- Modernización de las explotaciones agrarias

123.- Aumento del valor añadido de los productos agrarios

132.- Apoyo a los agricultores que participan en programa de calidad de los alimentos

133.- Apoyo a las agrupaciones de productores en materia de desarrollo de actividades de información y promoción de productos en el marco de programas relativos a la calidad de los alimentos.

Eje 2 Mejora del Medio Ambiente y del Entorno Rural 2.000.000,00 € 12,50% 1.000.300,00 € 10,80%

216.- Ayudas a inversiones no productivas

227.- Inversiones no productivas en tierras no agrícolas

Eje 3 Mejora de la Calidad de Vida y la Economía en las zonas rurales 12.000.000,00 € 75,00% 7.261.000,00 € 78,40%

311.- Diversificación hacia actividades no agrarias

312.- Ayudas a la creación y el desarrollo de microempresas

313.- Fomento de actividades turísticas

321.- Prestación de servicios básicos para la economía y la población rural

322.- Renovación y desarrollo poblaciones rurales

323.- Conservación y mejora del patrimonio rural

331.- Formación e Información de Agentes locales

Funcionamiento del Grupo de Acción Local: adquisición de capacidades y promoción del territorio

Cooperación interterritorial

A= TOTAL EJE 1+2+3 16.000.000,00 € 100,00% 9.261.600,00 € 100,00%

c1 Cooperación Nacional . Red Rural Nacional 400.000,00 € 0,00 €

c2 Cooperación Transnacional . Red Rural Nacional 800.000,00 € 0,00 €

B= c 1+ c2 1.200.000,00 € 0,00 €

TOTAL A+B= 17.200.000,00 9.261.600,00

Gasto Público Gastos privados

anexo iv el programa comarcal - adismonta · enfoque del marco lÓgico. hemos aplicado el enfoque...

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