empresa tecnica avicola s.a. mayo 2011 … · año 2011, el año de la “productividad y...
TRANSCRIPT
1
EMPRESA TECNICA AVICOLA S.A.
MAYO 2011
POSTULACION AL RECONOCIMIENTO A LA GESTIÓN DE PROYE CTOS DE MEJORA CONTINUA 2011
CATEGORIA PRODUCCIÓN
PROYECTO
“MEJORA EN EL PROCESO DE PESAJE DE LÍQUIDOS”
2
TABLA DE CONTENIDO
INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN
TABLA DE CONTENIDO 2
INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN 3
ORGANIGRAMA 6
TÉRMINOS DE ACEPTACIÓN 7
PERFIL DEL PROYECTO 8
GLOSARIO DE TÉRMINOS Y DEFINICIONES 9
RESPUESTA A LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS 10
1. Liderazgo y compromiso de la Alta Dirección 10
2. Identificación y selección del Proyecto de Mejor a 17
3. Método de Solución de Problemas y Herramientas d e la Calidad 20
4. Gestión del Proyecto y Trabajo en Equipo 32
5. Capacitación 38
6. Innovación 40
7. Resultados 45
8. Sostenibilidad y Mejora 48
3
INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN
A. INFORMACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Razón social Técnica Avícola S.A.
Nombre Comercial Técnica Avícola S.A.
Dirección Av. Gonzalo Ugás Nº 29 - Pacasmayo
Teléfono 51 44 522560
Fax 51 44 523036
RUC 20505120702
e-mail [email protected]
Página web www.tecavi.com
B. CATEGORÍA A LA QUE POSTULA
Categoría Empresas de producción
C. TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN
Total de trabajadores 364
Personal administrativo 19% del personal (70)
Personal de producción 81% del personal (294)
D. ASPECTOS IMPORTANTES DE LA ORGANIZACIÓN
Producto Mercado
Pollo Carne Zona norte del Perú
(Trujillo, Chiclayo, Cajamarca, Piura, Tumbes)
Huevo fértil Para exportación (Ecuador)
Venta a nivel nacional
4
E. REPRESENTANTE OFICIAL DE LA ORGANIZACIÓN Y ALTER NO
Representante oficial Roberto Víctor Alvites Reyes
Cargo Administrador de Sistemas de Calidad
Teléfono 51 44 522560
Anexo -----
Fax 51 44 523036
e-mail [email protected]
Representante alterno Cecilia Morales Rodriguez
Cargo Gerente de Recursos Humanos
Teléfono 51 44 522560
Anexo 1403
Fax 51 44 523036
e-mail [email protected]
F. MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCIÓN
Nombre Cargo DNI
Francisco Ponce Secada Director de Administración y Finanzas
02860862
Oscar Ponce Riofrio Director de Producción 19229966
Oscar Ponce Secada Director de Comercialización 02835228
Luis Alva Gonzalez Gerente General 19261667
G. FIRMA
____________________
Luis Alva González
Gerente General
5
H. ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD
Nombre del equipo de mejora: “ ASES DE LA CALIDAD”
Integrantes Puesto
Alberto Zamora Jefe de Planta de Alimentos
Manuel Tafur Laboratorista
Ricardo León Asistente Administrativo
Julio Plasencia León Operador de Caldero
Jorge Javier Lara PREMIX
Rolando Narro Carlos PREMIX
Segundo Rodriguez Operador de Mantenimiento
José Cumpa Alimentador de Granos
6
ORGANIGRAMA
7
|TÉRMINOS DE ACEPTACIÓN
Declaramos que conocemos las Bases de Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora, correspondientes al año 2011 y al presentar nuestra postulación nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador.
Declaramos que son ciertos la información y los datos proporcionados en el Informe de Postulación.
Entendemos que la postulación será revisada por los miembros del Equipo Evaluador. Si nuestra organización fuera seleccionada será visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para que los evaluadores realicen una evaluación prolija e imparcial.
Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos correspondan con arreglo a lo estipulado en las bases.
Si nuestra organización resulta ganadora aceptamos compartir información con otras organizaciones en la forma establecida en las Bases.
Luis Alva González
Gerente General
8
PERFIL DEL PROYECTO
TÉCNICA AVÍCOLA S.A., somos una empresa ubicada en la provincia de Pacasmayo provincia de la Libertad, y nos dedicamos a la venta de pollo carne y huevo fértil. Desde el año 2009, en la organización, se iniciaron los círculos de calidad en la unidad de producción como parte del planeamiento estratégico de la empresa. La unidad de producción está constituida por las áreas de planta de alimentos balanceados, reproductoras, planta de incubación y pollo carne.
El proyecto de mejora presentado es el proyecto ganador de la empresa del año 2010, realizado en la Planta de Alimentos Balaceados en el subproceso de mezclado; subproceso donde se realizan las mezclas de los insumos según lo indicado en la formulación del alimento.
El objetivo del proyecto fue el de reducir las mermas de los líquidos, específicamente de los pigmentantes; adicionando la cantidad indicada según la formulación del alimento.
El periodo de ejecución del proyecto se desarrollo desde junio del año 2010 hasta diciembre del año 2010, dividiéndose en fases según la metodología de solución de problemas:
• Identificación del problema
• Análisis del problema y de la información
• Seleccionar e implementar solución
• Evaluación de la solución
• Aseguramiento de su permanencia.
El diagnóstico inicial del sistema de pesaje de líquidos fue las mermas que se generaban al cierre automático de las válvulas del sistema, y el sistema del APEC lo registraba al cierre; pero no consideraba el peso del líquido que retenía en la manguera de abastecimiento al tanque balanza; detectándose como causa raíz, luego que el equipo de mejora realizó el análisis causa efecto y analizó cada una de las causas.
Identificada la causa raíz se estableció un control en el área de aseguramiento de la calidad de planta de alimentos, para monitorear la tendencia desde enero hasta diciembre del año 2010.
|
Las principales actividades realizadas por el equipo de mejora partieron con la elaboración del cronograma de actividades general planteado para todos los círculos de producción; y, este cronograma fue disgregado en actividades específicas por el área de planta de alimentos, asignando responsables para cada actividad.
El equipo de mejora planteó cuatro alternativas de solución teniendo en consideración que debería ser opciones de bajo costo y de implementación rápida; obteniendo resultados creativos, de bajo costo y de alto impacto. La alternativa elegida cuya inversión era de S/. 169.5 originó un ahorro S/. 8,481 en un periodo de seis meses.
Para lograr la sostenibilidad de este proyecto de mejora, el equipo en conjunto con el área de aseguramiento de la calidad de planta de alimentos, incluyeron este nuevo control en el procedimiento de aseguramiento de la calidad, en el apartado de SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LOS INSUMOS EN EL PROCESO DE MEZCLADO.
9
GLOSARIO DE TÉRMINOS Y DEFINICIONES
1. TECAVI: nombre abreviado de Técnica Avícola S.A.
2. SGC: nombre abreviado de sistema de gestión de la calidad.
3. PAB: nombre abreviado de planta de alimentos balanceados.
4. CÍRCULO DE CALIDAD: equipo de colaboradores cuya objetivo son identificar oportunidades de mejora y generar beneficios para la organización.
5. ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING): sistema informático que permite planificar los Recursos empresariales.
6. MEZCLADO: proceso donde se efectúa el mezclado de materias primas de acuerdo al programa de producción garantizando la confiabilidad de la formulación.
7. SISTEMA APEC: programa que controla automáticamente el proceso de mezclado.
8. FÓRMULA: información brindada para la producción de alimento balanceado. La fórmula contiene los insumos y las cantidades que se van a mezclar controlados por el sistema APEC.
9. MACROINGREDIENTES: materia prima dosificada mediante tolva balanza al proceso de mezclado.
10. MICROINGREDIENTES: materia prima utilizada en el proceso del PREMIX, excepto el maíz.
11. LÍQUIDOS: insumos que no son macroingredientes ni microingredientes, dosificados al proceso de mezclado mediante el sistema de líquidos.
12. PIGMENTANTE: insumo utilizado en la formulación del alimento, cuyo objetivo es brindar coloración a la carne del ave.
13. CALIBRAR: ajustar, con la mayor exactitud posible, las indicaciones de un instrumento de medida con los valores de la magnitud que ha de medir.
14. MERMA: pérdida de insumos durante el proceso de producción.
15. LOTE: conjunto de insumos agrupados por características similares.
10
RESPUESTA A LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS
1. LIDERAZGO Y COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION
1.1. ORGANIZACIÓN DE SOPORTE PARA PROMOVER EL TRABA JO EN EQUIPO
(1) ¿Con qué políticas o normas se promueve el trab ajo en equipo al interior de la organización?
La base del crecimiento sostenido de Técnica Avícola es su Cultura Organizacional, una cultura basada en valores, inspirando confianza y generando credibilidad en sus colaboradores, con una comunicación horizontal, lo cual fomenta el trabajo en equipo, con innovación y la mejora continua, porque estamos convencidos de que en base a ello lograremos alcanzar la excelencia competitiva en el sector.
Una de las estrategias para fomentar el trabajo en equipo en el interior de la organización es por medio de políticas y normas; establecidas, revisadas y difundidas anualmente en la reunión del planeamiento estratégico dirigido a todos los niveles de la empresa; teniendo como base la visión, la misión, los valores y las competencias de la empresa con la finalidad de cumplir con los nuevos retos organizacionales.
Gráfica 1: Misión, visión, valores y competencias d e TECAVI
11
El planeamiento estratégico a través de los años, ha ido planteando diferentes metas; siendo el año 2011, el año de la “PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD”, el cual se disgrega en las siguientes estrategias.
Gráfica 3: Estrategias de TECAVI
12
La PRIMERA ESTRATEGIA de CALIDAD se difundió a todos los niveles organizacionales por medio de su política y sus objetivos organizacionales que fueron revisados, aprobados y difundidos por el DIRECTORIO.
Gráfica 4: Política y objetivos de calidad de TECAV I
(2) ¿Cómo hace efectiva o pone en práctica tales po líticas?
Las políticas para promover el trabajo en equipo se realizan a través del programa de Responsabilidad Social que a continuación se detalla:
Gráfica 5: Programa de Responsabilidad Social
13
• Programa de desarrollo laboral
Esta referido a los programas de capacitación que tienen por objetivo desarrollar competencias y habilidades en nuestros colaboradores para obtengan herramientas que les permita dirigir el quehacer diario hacia un sistema de gestión de la calidad
Realización de un diplomado de liderazgo con la finalidad de proveer a las jefaturas herramientas que permitan gestionar sus equipos de trabajo.
Herramientas de gestión para la mejora continua; implementación y operación del sistema; seguimiento, análisis y mejora del sistema; y, auditorías al sistema.
Retroalimentación de las capacitaciones a los colaboradores de la empresa.
Programa de extensión universitaria, orientado a los colaboradores que de manera voluntaria y con un buen desempeño quieran optar por un título universitario.
Participación de nuestros colaboradores en ferias internacionales
• Programa de mejora continua
La implementación de círculos de calidad, los cuales se desarrollan desde el año 2009 con las áreas de producción; incorporándose en este año 2011, las áreas administrativas.
Se estableció el DIA DE LA CALIDAD en TECAVI, con la finalidad de que los colaboradores expongan sus diferentes experiencias en la ejecución de los círculos de calidad, la retroalimentación de los asistentes a la SEMANA DE LA CALIDAD desarrollada en Lima y otros puntos relacionados con el SGC de TECAVI.
Visitas a empresas de otros sectores para conocer otras práctias
La organización central a cargo del área de Sistemas de Calidad de la empresa con el soporte del área de Recursos Humanos que facilitan la comunicación entre los círculos de calidad y el compromiso e involucramiento de la Dirección para la aprobación y asegurar las recursos necesarios para el desarrollo de los proyectos.
• Programa de integración
Desayunos con gerencia, programa implementado desde el año 2006, cuyo objetivo es conocer de manera personalizada a cada uno de los colaboradores y que ellos puedan tener un mayor acercamiento con la dirección.
Programas de integración con los colaboradores con el objetivo de fortalecer las relaciones interpersonales entre los colaboradores de las diversas áreas: celebraciones del día de trabajo, celebración navideña, concurso de ambientación navideña entre otros.
• Programa de salud
Programas dirigidos a prevenir y promover la salud de colaboradores en alianza con diversas instituciones.
• Programa extralaboral
Programa “Esa es mi Beca”, el cual se inicio hace 09 años en convenio con el Colegio Privado Latino para que los hijos de nuestros colaboradores tengan la oportunidad de una mejor educación.
14
Entrega de cupones denominadas “Pensando en ti”, donde nuestros colaboradores son beneficiados con una serie de beneficios como por ejemplo:
- kit de productos para sus hijos recién nacidos
- Medio día libre por cumpleaños
- 03 días por fallecimiento de familiar directo
- Descuentos en institutos /restaurantes y otros
Actividades como concurso de dibujo y pintura de los hijos de nuestros colaboradores, la fiesta navideña de los niños.
• Programa de voluntariado corporativo
Crear y fomentar en los colaboradores de Técnica Avícola el valor de la solidaridad por aquellas personas más necesitadas. El ceder lo más preciado que tenemos, el tiempo y compartirlo con nuestro prójimo, unir esfuerzos para un trabajo comunitario, es lo que practican todos los colaboradores de los diferentes niveles jerárquicos sin distinción alguna.
(3) ¿Cómo participa la alta dirección y el personal en las actividades relacionadas?
La Alta Dirección participa mediante:
• Promoviendo y practicando una comunicación horizontal.
• Participación activa en la implementación de políticas y procedimientos.
• Facilitando y promoviendo el acceso a la capacitación en todos los niveles de la organización
• Evaluaciones periódicas de los avances de los proyectos de los círculos de calidad.
• Participación en la presentación de los proyectos de los Círculos de Calidad para la aprobación de los mismos
• Aprobación de presupuesto para realizar los proyectos aprobados y realizar posibles réplicas.
1.2. FACILIDADES OTORGADAS A LOS EQUIPOS DE PROYECT OS DE MEJORA
(1) ¿Qué facilidades otorgó la alta dirección para promover y hacer viable el trabajo de equipo del proyecto de mejora?
• Capacitación en la metodología de círculos de calidad y herramientas de mejora continua.
• Desarrollo del Programa de Liderazgo
• Disponibilidad de infraestructura y recursos para el desarrollo de las reuniones y talleres de trabajo.
• Asignación de presupuesto para realización de las capacitaciones a los colaboradores.
• Asignación de los recursos necesarios para la realización de los proyectos aprobados.
15
(2) ¿Cómo se garantiza la comunicación de los miemb ros del equipo con la alta dirección a efectos de facilitar el desempeño del equipo?
• La comunicación con la Alta Dirección se realiza por intermedio del Administrador de Sistemas de Calidad, quién es el responsable de informar sobre el estado y avance de los proyectos aprobados.
• Concluida la etapa de preparación de los proyectos, la Alta Dirección convoca a reunión para evaluar y aprobar los proyectos. Los representantes de los círculos exponen a la Alta Dirección; y, los proyectos aprobados se les brinda todas las facilidades para su ejecución.
• Concluida la etapa de ejecución de los proyectos aprobados, la Alta dirección convoca a reunión para que los representantes de los círculos expongan sus resultados.
• Otra vía de comunicación es a través del BOLETIN INFORMATIVO “EL TECNICO AVICOLA”, en donde se cuenta con un espacio destinado a Calidad y Mejora Continua denominado “EN TECAVI LA CALIDAD MARCA LA DIFERENCIA”.
1.3. APOYO DE LA ALTA DIRECCION EN LA IMPLANTACIÓN DE LAS PROPUESTAS DE SOLUCION
(1) ¿Qué medios utilizó la alta dirección para dar soporte a la implantación de las mejoras propuestas?
La Alta Dirección asigna los recursos a los proyectos aprobado, implementándose en un periodo de tiempo razonable para demostrar su eficacia y periódicamente se reúne con los líderes de los proyectos para retroalimentarse sobre sus avances.
1.4. RECONOCIMIENTO A LOS EQUIPOS DE PROYECTOS DE MEJORA
(1) ¿Qué reconocimientos se otorga a los integrante s de los equipos de proyectos de mejora que logran resultados destacados?
En primera instancia, los integrantes de los círculos con desenvolvimiento destacado (los elegidos fueron por votación de sus mismos compañeros) fueron partícipes de la SEMANA DE LA CALIDAD realizada en Lima, con la finalidad aprender nuevas experiencias y conocer otras realidades de distintas de empresas de otros rubros.
Realizada la capacitación, estos representantes realizaron una réplica en el DIA DE LA CALIDAD de TECAVI, celebrado el 4 de noviembre del 2011, dirigida a todos los colaboradores de la empresa, siendo esta una oportunidad de desarrollar liderazgo y demostrar que tienen igualdad de oportunidades de aprendizaje y sobre todo obtuvieron el reconocimiento y respeto de sus compañeros al presenciar y escuchar las exposiciones referentes a la mejora continua. En este día, fueron premiados los proyectos evaluados en los siguientes aspectos: económico, ambiental, salud y seguridad ocupacional, creatividad y mejora de procesos. Esta calificación fue realizada por la alta Dirección. Los integrantes de los proyectos premiados, fueron enviados a la ciudad de Lima a visitar distintas empresas, para ampliar su visión y conocimiento sobre otras empresas.
Gráfica 6: Capacitación Semana de la Calidad 2010 y réplica realizada
16
Gráfica 7: Visita a empresas de otros sectores
Culminada la fase de implementación de los proyectos, el proyecto ganados fue reconocido en la reunión anual realizado por el planeamiento estratégico, en donde, el Director de Producción expuso los criterios de evaluación y premió al proyecto ganador.
Gráfica 8: Reconocimiento del proyecto ganador del año 2009 y del año 2010
17
2. IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DEL PROYECTO DE MEJOR A
2.1. ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE OPORTUNIDADES DE MEJORA
(1) ¿Cuáles son las principales estrategias del neg ocio?
El planeamiento estratégico ha evolucionado a través de los años, definiendo cada año una estrategia general.
Gráfica 9: Estrategias anuales de TECAVI
Los objetivos estratégicos del año 2010 están representados en el gráfico, donde el primer objetivo es la CONSOLIDACIÓN DEL PROGRAMA DE MEJORA CONTINUA MEDIANTE LOS CIRCULOS DE CALIDAD en las áreas de producción.
Gráfica 10: Objetivos estratégicos 2010
18
Para complementar este objetivo del año 2010 y terminar su completa consolidación en la empresa, dentro de las estrategias del año 2011, está la de incluir dentro de los círculos el área administrativa y comercial.
Gráfica 11: Objetivos estratégicos de calidad 2011
(2) ¿Cómo consideró el equipo los principales linea mientos estratégicos de la organización en la selección del proyecto de mejora?
Los círculos de calidad de TECAVI tienen como objetivo que los equipos se aboquen a la resolución de problemas, relacionados con las estrategias enmarcadas en el planeamiento estratégico y la política de calidad de TECAVI. Estos lineamientos son considerados por los círculos como fortalezas para la aprobación de sus proyectos.
(3) ¿Qué relación existe entre el proyecto de mejor a y la estrategia del negocio en lo relativo a resultados financieros, a la mejora de p rocesos internos, al desempeño del personal y/o a los resultados de la satisfacción de l cliente externo o interno?
En el caso del círculo de calidad de PAB, la relación que existe entre el proyecto de mejora “Mejora en el Proceso de Pesaje de Líquidos” y la estrategia de negocio está relacionada de la siguiente manera:
• Financieros: los líquidos utilizados en la formulación del alimento es un insumo de costo
elevado. • Mejora de procesos: un mejor pesaje de los líquidos significa una mejor formulación; y, por
tanto, beneficio para nuestro producto final (pollo carne). • Desempeño de personal: al establecerse como indicador de proceso del año 2010, fue una
manera de evaluar el desempeño del personal encargado de monitorear este proceso. • Satisfacción del cliente: mejora en la satisfacción del cliente interno, en este caso, el área de
pollo carne.
2.2. ESTIMACIÓN DEL IMPACTO EN LOS RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN
19
(1) ¿Qué método o procedimiento utilizaron para est imar el impacto de las alternativas de los proyectos de mejora en el desempeño de la organ ización?
Dentro del programa de círculos de calidad de TECAVI desarrollados desde el año 2009, lo que busca la empresa es el desarrollo del análisis crítico y creatividad del personal; incentivando y fortaleciendo la mejora continua en todos los niveles de la organización. La estructura y responsabilidades de los círculos de calidad de cada área de producción, alcanza (en este caso PAB) desde la jefatura hasta el colaborador que realiza labores operativas dentro de la planta.
Los círculos de producción tienen dos niveles (en este caso explicaremos la estructura del círculo del proyecto ganador):
• Círculo de Calidad 3: es el equipo formado por los colaboradores de diversas áreas de PAB (producción, mantenimiento y calidad). Este círculo tiene un facilitador quién es el responsable de elevar los proyectos al Círculo de Calidad 2 para sustentarlo y buscar otras posibles alternativas.
• Círculo de Calidad 2: es el equipo formado por el facilitador del círculo de calidad 2 de PAB y los facilitadores de los círculos de nivel 3. En este nivel se aprueban y buscan otras oportunidades de mejora en el área, en conjunto con los representantes de los círculos del área.
Dentro de las proyectos aprobados en TECAVI; el proyecto ganador a nivel de la organización denominado MEJORA EN EL PROCESO DE PESAJE DE LÍQUIDOS, orienta sus beneficios proyectados relacionados con reducción de costos en la utilización de insumos (es el costo de mayor impacto en el sector avícola), calidad (aplicar correctamente los insumos de la formulación para la producción del alimento cumpliendo con lo especificado por el cliente) y satisfacción del cliente interno/externo (mejora en las relaciones entre las áreas de producción).
(2) ¿Por qué razón el grupo escogió el proyecto de mejora seleccionado?
El círculo de calidad seleccionó el proyecto porque cumplía con los objetivos que busca la organización enmarcado dentro de su política de calidad, y los miembros son colaboradores del área de planta de alimentos y conocen la problemática y el impacto que generan las mermas de insumos en la organización.
Luego de un proceso de evaluación por la Alta Dirección aprobaron la ejecución del proyecto por lo señalado.
20
3. MÉTODO DE SOLUCIÓN DEPROBLEMAS Y HERRAMIENTAS DE CALIDAD
3.1. METODO DE SOLUCION DE PROBLEMAS
(1) ¿Cuál fue el método de solución de problemas qu e empleó el equipo?
Los círculos de calidad de TECAVI utilizan la metodología basada en el PHVA disgregada de la siguiente manera:
Gráfica 12: Método de solución de problemas
En función del paso de solución de problemas que desarrollen los círculos se han especificado el tipo de herramientas de calidad que aplicarán. Esta herramienta fue difundida a todas las áreas involucradas mediante capacitaciones.
(2) ¿Cuáles fueron los pasos o etapas desarrollados ?
Los pasos o etapas desarrolladas para la solución de problemas se detallan a continuación. Cada etapa debe cumplirse secuencialmente para su aprobación.
a. Identificación del problema: esta etapa tiene como objetivo definir, en primera instancia, el problema en términos generales. En función del problema identificado se procederá a la conformación del equipo, teniendo en consideración los criterios de habilidades, formación, experiencia u otros.
b. Análisis del problema y de la información: esta etapa comprende:
• Definición clara del problema y su alcance consiste en precisar mejor el problema, subdividiéndolo en sub problemas, causas o síntomas
21
• Establecer indicadores de desempeño que reflejen el problema identificado, verificando que guarden coherencia con el problema definido.
• Analizar el problema consiste en la identificación de restricciones potenciales y probables fuentes de oportunidad. El análisis debe poner al descubierto las complejidades implícitas u ocultas del problema.
• Determinar las posibles causas del problema identificándolos cualitativa y cuantitativamente para atacar la causa raíz.
c. Seleccionar e implementar solución: determinadas la causas se proponen las soluciones, eligiéndose en función de cuatro criterios:
• Evitar la recurrencia del problema
• Abordar la causas raíz
• La solución debe ser rentable
• La solución debe ser capaz de implementarse en un tiempo razonable
En esta etapa se definen los objetivos, fechas de los entregables, responsables, las metas del equipo y los miembros.
d. Evaluación de la solución: esta etapa verifica con los indicadores de desempeño establecidos en el paso del análisis, si las soluciones que se implementaron corrigieron el problema.
e. Asegurar la permanencia: esta etapa implica la decisión de adoptar el cambio. Si la solución establecida fue la correcta se estandarizarán las mejoras estableciéndolos en procedimientos y nuevos controles. La capacitación es una herramienta muy útil en esta etapa.
3.2. RECOLECCION Y ANALISIS DE LA INFORMACION
(1) ¿Cómo obtuvo el equipo la información necesaria para la ejecución del proyecto de mejora?
Antes de la recolección de datos para la ejecución del proyecto, los círculos de calidad 3 de PAB realizaron un brainstorming o tormenta de ideas para identificar los problemas que cada uno de los involucrados consideraron como relevantes en el proceso de producción de alimentos balanceados.
Gráfica 13: Lluvia de ideas para identificación de áreas de oportunidad del Círculo
OPORTUNIDADES PARTICIPANTES
TOTAL SELEC 1 2 3 4 5 6 7
Sistema de Llenado a mezcladora PREMIX 11 11 3 11 11 11 58 1º
Sistema de cerrado de compuerta de tolva de
PREMIX
9 10 10 7 36 2º
Abastecimiento de PREMIX a tolva de Mezclado 10 5 8 7 4 34 3º
Desorden y pérdida de herramientas 9 7 2 5 2 6 31 4º
Demora en descarga y levante en desembarco 10 8 7 4 29 5º
22
Aviso para informar llenado a tolvas 7 11 7 3 28 6º
Desfogue de gases del caldero 8 9 4 7 28 7º
Sistema de encendido de caldero 6 9 11 26 8º
Merma de Líquidos 4 2 9 10 25 9º
Sistema de iluminación de elevadores 3 8 8 5 24 10º
Control de tiempo y despacho de graneleros 8 4 1 10 23 11º
Golpear compuertas en silos de despacho 9 6 6 21 12º
Cambios en compuertas de silos prado 1 5 2 8 16 13º
Implementar taller de mantenimiento 1 6 3 5 15 14º
Tiempo en limpieza de Abuelas 5 9 14 15º
Cambio de tolvas en molienda de enteros 10 1 2 13 16º
Demora descarga de blandos 5 3 4 12 17º
Acumulación de granos en túnel de ventilación prado 7 1 3 11 18º
Subida y bajada de cilindro de grasa y residuos de
limpieza pellet.
4 6 1 11 19º
Limpieza de gusano transportador a blandos 6 6 20º
Descarga de granos en elevador de mezclado 2 3 5 21º
Reciclar aceites de máquinas 2 1 3 22º
Como se observa, se realizó una calificación por cada miembro del equipo; entonces las diez primeras ideas fueron elevadas al círculo de calidad 2 por el facilitador del círculo.
En el círculo de nivel 2 de PAB evaluaron las oportunidades de mejora en función del criterio económico, satisfacción del cliente interno y la meta organizacional como lo es la conversión alimenticia.
Gráfica 14: Criterios de evaluación del nivel 2 de los posibles proyectos de mejora
IT Descripción Peso
1 Económi co 30%
2 Sati s facción cl i ente interno (otras áreas ) 30%
3 Mejora de proces o 40%
IT Peso
1 Alto 3
2 Medi o 2
3 Ba jo 1
Prioridad del criterio
23
Gráfica 15: Matriz de selección de áreas de oportun idad
IT Identificación del área de oportunidad Criterios
Puntaje final C1 C2 C3
1 Sistema de Llenado a mezcladora PREMIX 1 1 3 1.8
2 Sistema de cerrado de compuerta de tolva de PREMIX 1 1 3 1.8
3 Abastecimiento de PREMIX a tolva de Mezclado 1 1 3 1.8
4 Desorden y pérdida de herramientas 3 1 2 2
5 Demora en descarga y levante en desembarco 2 1 2 1.7
6 Aviso para informar llenado a tolvas 2 2 2 2
7 Desfogue de gases del caldero 1 1 3 1.8
8 Sistema de encendido de caldero 3 1 2 2
9 Merma de Líquidos 3 3 3 3
10 Sistema de iluminación de elevadores 1 1 1 1
Como resultado la oportunidad de mejora seleccionada es MERMA DE LÍQUIDOS .
Al identificar la oportunidad de mejora, se determinó que la información que necesitaban eran los registros físicos y electrónicos relacionados con el abastecimiento, recepción, pesajes y stock de de los insumos en PAB.
Los datos de los insumos que necesitaban serían: tipo de producto, fecha de compra del lote, fecha de inicio del consumo del lote, fecha fin del consumo del lote, tamaño del lote y el costo del producto.
(2) ¿Cómo determinaron el tipo y tamaño de informac ión a recolectar?
Se determinó que el tipo y tamaño de información a recolectar se hiciera con un periodo base de 6 meses (enero del 2010 a junio del 2010), para compararlo con el siguiente semestre del año 2010; en donde se aseguraría la efectividad de las soluciones implementadas.
(3) ¿Cómo seleccionaron las fuentes de datos?
Antes de determinar las fuentes de datos, el círculo de PAB decidió evaluar el proceso de planta de alimentos y su relación con las otras áreas de producción de la organización.
24
Gráfica 16: Mapa de procesos de producción NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
DEL CLIENTE
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Como observamos en el mapa de procesos, el proceso de PAB interacciona con los procesos de reproductoras y pollo carne, entregándoles un alimento determinado según la edad del ave; y este alimento se produce en función de la formulación del alimento.
Entonces el subproceso de PAB donde se detectó las posibles mermas en insumos relacionados con líquidos, es el MEZCLADO; donde se analizó utilizando un diagrama de flujo; ubicándose los siguientes registros físicos y electrónicos, las cuales se determinaron como fuentes de los datos.
• Reporte diario de producción de mezclado
• KARDEX de control de líquidos
• El registro de la fórmula utilizada (donde se detalla la cantidad de insumos a utilizar)
Gráfica 17: Diagrama de flujo del proceso de mezcla do
25
PROCEDIMIENTO DE MEZCLADO
OPERADOR DE
MEZCLADO
SUPERVISOR DE
CONTROL DE
CALIDAD
SUPERVISOR DE
PRODUCCIONOPERADOR DE BLANDOS
Inicio
3. Prepara los insumos
para llenado de tolvas
1. Entrega el programa
de producción diario al
operador de mezclado.
9.
¿Distribuidor en la
tolva correcta?
2. Abastecer tolva de blandos
No
6. ¿Se ha realizado un
corte de lote?
7. Informar al Asistente Administrativo el corte
13. ¿Fórmula Correcta?
12. Verifica fórmula
11.. Accede al programa
APEC
10. Corregir la
ubicación del
distribuidor
14. Corrige fórmula
15. Ingresa, ejecuta y distribuye para la mezcla
Si
Si
No
22. Entrega de reportes
de mezclados del día
19. Envío de producto
mezclado a peletizado
21. Registro de control
de formol y abedul
23. Llenado de tolvas de
dosificación
18. Comunicar
inmediatamente al
supervisor de producción
17. ¿Se cumple el programa de producción
diario?
16.Verifica
aleatoriamente
4Vaciado inicial de insumos
5. Llenado de tolvas de ingreso de blandos
8. ¿Vaciado
inconcluso?
Si
No
Si
No
No
Si
FInal
20. Culminación en Blandos
Además del sub proceso de mezclado, se evaluó el sub proceso de abastecimiento y recepción de materias primas y el sub proceso de descarga de ingredientes – suministros y toma de inventarios; donde se detectaron las siguientes fuentes de información:
• Guías de remisión
• Reporte generados en el ERP del KARDEX de los productos utilizados
(4) ¿Cómo verificaron que la información no tuviera errores y cómo resolvieron la falta o deficiencia de la información?
Para corroborar que la información no tuviera errores, se verificaron los datos físicos con los datos registrados en el ERP; donde siempre se encontró coincidencia. Los datos antes de ingresarse al sistema son corroborados por sus respectivos responsables, según lo estipulado en los procedimeintos.
(5) Explicar cómo analizaron la información recolec tada para la selección del proyecto de mejora. Incluya el análisis de la situación actual contra las expectativas de clientes tanto internos como externos, de la magnitud de la brecha existente entre la situación actual y la situación deseada; y presente un listad o de posibles proyectos de mejora identificados.
26
Descripción del sistema de pesaje de líquidos
Gráfica 18: Sistema de pesaje de líquidos
El sistema de pesaje de líquidos es un sistema diseñado por TECAVI. Este sistema funciona de la siguiente manera:
El sistema está conformado por un tanque de almacenamiento, donde se almacena el líquido pigmentante; dos válvulas de cierre y apertura, las cuales se activan automáticamente según lo programado en el sistema APEC; la manguera de abastecimiento, por donde se desplaza el líquido hasta el tanque balanza; y, el tanque balanza, donde se pesan los líquidos; el cual fue diseñado para soportar aire comprimido e impulsar los líquidos a la mezcladora, para mezclarse con el resto de ingredientes.
Seleccionada la fórmula en el sistema, automáticamente se abren las válvulas de cierre-apertura y el líquido fluye por la manquera de abastecimiento hasta alcanzar el peso requerido en el tanque balanza. Alcanzado el peso, se cierran las válvulas de cierre-apertura; y se realiza sucesivamente según los requerimientos de la fórmula.
La información recolectada permitió analizar durante los meses de enero a junio del año 2010 LAS MERMAS EXISTENTES DE LÍQUIDOS en el proceso de mezclado. En el cuadro adjunto se detalle el tipo de producto, lote, fecha de inicio y de término de consumo del lote, el tamaño del lote, la merma identificada y el porcentaje de pérdida.
Gráfica 19: Mermas por producto (líquidos)
Tanque de
almacenamiento
1ra válvula de
cierre - apertura
2da válvula de
cierre - apertura
Tanque balanza
Manguera de
abastecimiento
27
IT ProductoFecha Inicio de
consumoMeses
Fecha
Término de
consumo
Tamaño Lote Merma kg % Perdida
1 Ave Lut 15 Líquido 19-dic ene-10 19-ene 7,000.00 -261.86 3.74%
2 Ave Lut 15 Líquido ene-10 2,400.00 -57.4 2.39%
3 Texafi l Liquido 04-dic feb-10 15-feb 7,800.00 -441.4 5.66%
4 Texafi l Liquido 10-feb feb-10 23-feb 3,000.00 -62.55 2.09%
5 Texafi l Liquido 20-feb mar-10 09-mar 3,600.00 -99.15 2.75%
6 Novafi ll Líquido 15 03-mar mar-10 23-mar 4,000.00 -168.8 4.22%
7 Novafi ll Líquido 15 22-mar abr-10 15-abr 4,000.00 -121.3 3.03%
8 Texafi l Liquido 07-abr abr-10 15-abr 2,600.00 -93.6 3.60%
9 Novafi ll Líquido 15 09-abr abr-10 30-abr 5,200.00 -288.42 5.55%
10 Novafi ll Líquido 15 30-abr may-10 01-jun 9,600.00 -539.3 5.62%
11 Novafi ll Líquido 15 26-may jun-10 15-jun 5,000.00 -165.78 3.32%
Entonces multiplicando la pérdida por el costo (soles) por kilo de producto obtenemos una pérdida en el semestre de S/. 17,687.
En el gráfico siguiente se puede visualizar las mermas de líquidos durante el primer semestre del año 2010.
Gráfica 20: Tendencia de la pérdida mensual
3.40%
4.67%
3.53%
4.27%
5.62%
3.32%
0.00%
1.00%
2.00%
3.00%
4.00%
5.00%
6.00%
% pérdida mensual
Esta información analizada, sirvió de base para sustentar la viabilidad del proyecto; y continuar su análisis.
Determinado el problema específico, ahora se procedió a identificar sus posibles causas utilizando el diagrama causas – efecto.
28
Gráfica 21: Diagrama causa – efecto de la merma de líquidos
Valvulas en mal Peso de Ingreso (Cilindros)Balanza Estado Derramesdescalibrada
Mermas
Control de Sistema de PesajeRegistro de Pesadas
PesadasManuales
MERMA LIQUIDOS
MAQUINARIA Y EQUIPO
MATERIALES
MANO DE OBRAMETODOS DE
TRABAJO
A continuación se describe cada uno de las causas identificadas:
• Pesadas manuales: realizadas ocasionalmente cuando el programa automático de pesadas del APEC pierde su secuencia y se termina pesando el batch manualmente todos los ingredientes faltantes.
• Balanza descalibrada: cuando la balanza tiene una desviación respecto al peso real.
• Cierre de válvulas, prueba de pesos: las válvulas de cierre y apertura funcionan automáticamente, en función del peso requerido en la fórmula.
• Peso de recepción de cilindros: es el peso de los líquidos señalados en la guía e remisión por el proveedor. Este pesaje no se verifica en planta.
• Derrames: posibles fugas en los cilindros, en el recorrido del líquido o el tanque de almacenamiento.
• N° de pesadas dentro de rango: el sistema automático registra automáticamente el cierre del peso indicado en la formula.
Identificadas las causas de la merma de líquidos, se asignó a cada uno de los miembros del equipo la responsabilidad de verificarlas, obteniendo los siguientes resultados:
Gráfica 22: Tabla de revisión de causas
Rubro Causa Revisión Resultado
Mano de Obra Pesadas Manuales No Significativo
Balanza DescalibradaVerificación con Peso Patrón
Cierre de Valvulas, Prueba de Pesos
Verificación de FlujoVer cuadro
Peso de recepción de cilindros
Verificacion de Pesos
Derrames No Significativo
Métodos de Trabajo
Nº pesadas dentro de Rango
99-100 % Pesadas dentro de Rango (1 Kg)
Maquinaria y Equipo
Materiales
29
De los resultados de la revisión de cada una de las posibles causas, se identificó la causa raíz, CIERRE DE VALVULAS Y PRUEBA DE PESOS; cuyo análisis se verifica a continuación:
Gráfico 23: Prueba de cierre de válvulas
2.00 2.00 2.50 0.502.98 3.05 3.35 0.305.00 5.20 5.50 0.307.50 7.50 7.90 0.4010.00 9.98 10.33 0.35
Peso de Fórmula
(Kg)
Peso Registrado en Sistema
Peso Real (Kg)
Desviación
0.000.250.500.751.001.251.501.752.002.252.502.753.003.253.503.754.004.254.504.755.005.255.505.756.006.256.506.757.007.257.507.758.008.258.508.759.009.259.509.75
10.0010.2510.50
1 2 3 4 5
2.00
2.98
5.00
7.50
10.00
2.50
3.35
5.50
7.90
10.33
Kg
Nº Pruebas
Peso de Fórmula (Kg)
Peso Registrado en
Sistema Apec (Kg)
Peso Real (Kg)
En esta prueba se verificaron los pesos de la fórmula con los registrados en el sistema del APEC; cuyos resultados tenían una mínima desviación; pero al corroborar “in situ” en el sistema de pesajes de líquidos, corroboraron que las desviaciones eran significativas con el peso registrado en el sistema; pues retiraron la manguera de abastecimiento y la hicieron discurrir sobre un depósito. La conclusión es que el sistema automático del APEC cerraba las válvulas al llegar al peso dictado en la fórmula, pero no consideraba el peso del líquido existente en la manguera de abastecimiento.
30
3.3. HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
(1) ¿Cómo analizó el grupo la pertinencia de utiliz ar determinadas herramientas para la gestión del proyecto de mejora?
El círculo de calidad de PAB utilizó diferentes herramientas enmarcadas dentro de la metodología del PHVA y son las siguientes:
• Identificación del problema
Lluvia de ideas
Matriz de selección
• Análisis del problema y de la información
Diagramas de flujo
Diagrama causa efecto
Hojas de verificación
Establecimiento de indicadores de desempeño
ERP
• Seleccionar e implementar solución
Diagrama de Gantt
• Evaluación de la solución
Se evaluaron con los indicadores establecidos en la etapa de análisis
ERP
• Asegurar la permanencia
La permanencia se aseguró estableciéndose como un control del proceso de aseguramiento de la calidad.
La vigencia quedó establecida en el PROCEDIMIENTO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD, asignándose un responsable para su monitoreo.
(2) ¿Qué ventajas y desventajas encontró el grupo d e usar las herramientas escogidas?
La ventaja de utilizar estas herramientas es el nivel de análisis para detectar la causa raíz e implementar las soluciones necesarias para la mejora. Otra ventaja es utilizar el ERP, pues es una fuente de datos fidedignos y obtención rápida. La desventaja fue que a esta herramienta no tienen permiso la mayoría del círculo; solucionándose mediante su presentación en exposiciones con todo el equipo.
3.4. CONCORDANCIA ENTRE EL METODO Y LAS HERRAMIENTA S
31
(1) ¿Cómo asegura el uso adecuado en el proyecto de cada una de las herramientas empleadas a lo largo de las diferentes etapas del m étodo de solución de problemas?
En cada etapa de la metodología del PHVA se establecieron el tipo de herramientas a utilizar, además, en la primera etapa de aprobación por la alta dirección se consideró esto para su aprobación; y, en la etapa de determinar el ganador del proyecto ganador por la alta dirección, se consideró la utilización y sustento de los proyectos mediante el uso y análisis de las herramientas establecidas.
Para seleccionar la fuente de datos el círculo de PAB analizó en primer lugar el flujo del proceso en la aplicación de líquidos en el proceso de mezclado. Entendiendo detalladamente este proceso, aplicaron un diagrama de causa efecto, en donde revisaron las posibles causas significativas; y concluyeron los tipos de datos que necesitaban recolectar.
32
4. GESTIÓN DE PROYECTO Y TRABAJO EN EQUIPO
4.1. CRITERIOS PARA LA CONFORMACION DEL EQUIPO DE P ROYECTO
(1) ¿Cómo y cuáles fueron los criterios de selecció n de los integrantes del equipo?
Los integrantes del equipo fueron seleccionados en función de la convocatoria del líder de los círculos de PAB, el Ing. Alberto Zamora, quién con el personal que se presentó de manera voluntaria para desarrollar los proyectos lo que originó desde un comienzo su compromiso. Los miembros del equipo pertenecen a la misma área de trabajo PLANTA DE ALIMENTOS BALANCEADOS, los cuales ocupan diferentes puestos dentro de esta unidad de trabajo. Este círculo además está formado por un facilitador, el cual había participado anteriormente en el año 2009.
(2) ¿Tuvieron en cuenta la temática a tratar, las e xperiencias y conocimientos de los potenciales miembros y los objetivos de la organiza ción entre otros criterios?
El líder de los círculos de PAB tuvo en consideración para la conformación del equipo que los integrantes tuvieran conocimientos, experiencia y habilidades en la parte operativa del proceso de producción, manejo de herramientas estadísticas e informáticas; y de planeamiento.
(3) ¿Cómo se aseguró una conformación balanceada de l equipo para el mejor aprovechamiento de los conocimientos y experiencia de cada miembro?
La conformación del equipo se realizó teniendo en consideración sus datos de educación, formación y experiencia:
Nombre Cargo CC Edad Especialidad Centro de Estudio s Experiencia (años)
Puesto en la empresa
Alberto Zamora
Facilitador del círculo de calidad 2 54 Ing. Industrial Universidad Federico
Villarreal 13 Jefe de PAB
Manuel Tafur Facilitador del círculo de calidad 3 45
Estudiante Ing. Industrial
Universidad Privada del Norte 14 Laboratorista
Ricardo León Integrante 31
Mecánico Automotriz / Estudiante de Ing. Industrial
SENATI / Universidad Privada del Norte
7 Asistente Administrativo
Rolando Narro Integrante 34 Docente Instituto Superior Pedagógico estatal “David Sánchez Infante”
1 PREMIX
Jorge Javier Integrante 45 Secundaria Andrés Rázuri 12 PREMIX
Segundo Rodriguez
Integrante 27 Secundaria Jesús de Nazaret 1 Operador de Mantenimiento
33
José Cumpa Integrante 26 Secundaria San Francisco de Asís 1 Alimentador de Granos
Julio Plasencia Integrante 33 Secundaria Gonzalo Ugás Salcedo
N°80407 2 Operador de Caldero
4.2. PLANIFICACION DEL PROYECTO
(1) ¿Cómo definió el equipo el objetivo del proyect o?
El equipo definió el objetivo del proyecto en función de los objetivos que busca la organización detallada en sus estrategias presentadas anualmente y en la política de calidad de la organización.
(2) ¿Cómo desplegó las actividades necesarias para alcanzar el objetivo?
(3) ¿Cómo planificó dichas actividades?
(4) ¿Cómo definió los plazos de ejecución y asignó responsabilidades y recursos?
Las actividades generales de los círculos de calidad fueron planificadas en una reunión general entre los representantes de los círculos y presentadas a la Alta Dirección para la aprobación de las fechas y entregables de los proyectos.
El cronograma general de actividades se detalla a continuación:
Gráfica 24: Diagrama de Gantt – Cronograma General de Actividades
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2
1Reunión para elaborar planteamiento a Gerencia Producción x Acta de Reunión
2
Formacion de equipos y cronograma de trabajo por área x
Listado de equipos y cronogramas de reuniones internas
3
Reunión de coordinación para unificar metodologia de trabajo. x Actas
4
Lluvia de ideas y selección de oportunidades de mejora por equipos de calidad
x x
Actas de reunión , asistencias acuerdos,listado de problemas , selección
5Selección de oportunidades de mejora por Circulo de calidad CC1 x Actas de reunión y anexos
6Elaborar proyecto de oportunidad de mejora por equipos de calidad CC2 x x x Actas de reunión y anexos
7Revisión de los proyectos por la Comité de producción x
Proyectos de oportunidad de mejora de cada área
8Elección de oportunidad de mejora a trabajar por OPR x
9Implementación y ejecución de proyectos de mejora x x x x x x
Avances de proyectos
10Análisis de Resultados x x x x x Resultados de proyectos
11Presentación por Areas x x
Proyectos trabajados de los equipos
12Presentación a Tecnica Avicola x
Presentación final
DICIEMBREN° ACTIVIDADESMESES
Entregables JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE
34
Estas actividades fueron ejecutadas internamente por cada círculo de calidad estableciendo las fechas para los entregables. El círculo de PAB disgregó estas actividades en un Diagrama de Gantt interno, el cual se detalla a continuación:
Gráfica 25: Diagrama de Gantt – Cronograma de activ idades de PAB
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2
1Reunión de los 3 Equipos de Calidad de PAB
X X X X X X X X X X X X X X
Actas de Reuniones y avances de proyectos de oportunidades de mejora de procesos
2 Reunión de los Circulos de Calidad de PAB X X X X X X X Actas de reuniones
3Presentación de los Proyectos de cada equipo de PAB
X
Presentación de Proyectos finales ante los miembros del CÍrculo de Producción en PAB
4 Semana de la Calidad en Tecnica Avicola. X
Presentación de los proyectos seleccionados por cada Area al Concurso Interno
N° ACTIVIDADESMESES
Entregables JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Entonces en función de las actividades establecidas y al proceso de solución de problemas cada integrante del equipo fue responsable de realizar las siguientes actividades:
Actividad Responsabilidades Detalle
Identificación del problema
Todos los participantes
Todos los participantes se involucraron en el proceso de selección e identificación de las áreas de oportunidad.
Análisis del problema y de la información
Manuel Tafur Responsable de obtener del análisis de la información respecto al % de mermas y obtener el indicador inicial de pesadas de líquidos. Además, responsable de verificar el cierre de válvulas y el número de pesadas dentro del rango.
Ricardo León Responsable de revisar el proceso de ingreso de datos y cortes de stock en el sistema para verificar la veracidad de los datos. Además, responsable de redactar las actas de reunión.
Julio Plasencia Responsable de verificar el estado de calibración de la balanza.
Jorge Lara Responsable de verificar la calibración de la balanza y el cierre de válvulas en el sistema de pesadas.
Rolando Narro Responsable de determinar la frecuencia de pesadas manuales en el mes.
35
Segundo Rodriguez Responsable de verificar si existieron fugas o derrames en el sistema de pesadas de líquidos
José Cumpa Responsable de verificar el peso de recepción de los cilindros
Seleccionar e implementar solución
Todos los participantes
Se evaluaron tres alternativas de solución para la implementación.
Manuel Tafur Responsable de sustentar el proyecto ante la Alta Dirección para su aprobación.
Evaluación de la solución
Manuel Tafur Responsable de evaluar el desempeño de la solución verificando las mermas de líquidos.
Asegurar la permanencia
Manuel Tafur / Hugo Ruiz
En esta etapa del proyecto se convocó al Supervisor de Aseguramiento de la Calidad para la estandarización de la mejora, mediante el establecimiento de un nuevo control y estableciéndolo en el procedimiento.
Actividades de Seguimiento
Alberto Zamora Responsable de realizar el seguimiento y asegurar el cumplimiento de los plazos de ejecución del proyecto, desde el inicio hasta el aseguramiento de la permanencia.
4.3. GESTION DEL TIEMPO
(1) ¿Cómo aseguró el grupo el cumplimiento de los p lazos del proyecto?
Los plazos fueron establecidos en el cronograma general de actividades y aprobados por los representantes de los círculos de calidad. Este cronograma fue monitoreado por el área de recursos humanos y de sistemas de calidad para verificar su avance. El seguimiento fue corroborado por la Alta Dirección en la aprobación de ejecución de los círculos y en la selección del proyecto ganador. Además el líder del círculo de PAB, monitoreo los avances en función del diagrama de Gantt establecido en su equipo.
(2) Explique la planificación detalladamente con la s metas del equipo y por miembro, la preparación de las agendas, el manejo de las comuni caciones previas y posteriores a cada reunión, el seguimiento a los acuerdos y los m ecanismos de retroalimentación en relación a la efectividad de las reuniones y al cum plimiento de plazos.
La planificación detallada de actividades y el cumplimiento de entregables se han definido en el apartado 4.1 de PLANIFICACION DEL PROYECTO.
4.4. GESTION DE LA RELACION CON LAS PERSONAS Y AREA S CLAVE DE LA ORGANIZACION
36
(1) ¿De qué manera el equipo logró la colaboración y apoyo de personas y áreas clave de la organización con el objetivo de facilitar el des arrollo y éxito del proyecto?
En primera instancia para lograr una comunicación eficaz que soporte el desarrollo de los proyectos se establecieron roles y responsabilidades de cada uno de los miembros:
• Gerente de Recursos Humanos: responsable de coordinar con la Alta Dirección los criterios de evaluación de los círculos para su aprobación.
• Facilitador del círculo de producción: representado por el Administrador de Sistemas de Calidad, cuya responsabilidad es la de elevar el nivel de avance de los proyectos aprobados y los criterios de evaluación a la Alta Dirección.
• Facilitador del círculo de calidad 2 de PAB: responsables de bridar a los círculos los recursos para la implementación de los proyectos, asistir a las reuniones programadas de los círculos de producción y presentación general de avance de los proyectos.
• Facilitador del círculo de calidad 3 de PAB: responsable de sustentar el avance de actividades de los proyectos ante el facilitador del círculo de PAB y de exponer los proyectos del círculo ante la Alta Dirección.
4.5. DOCUMENTACIÓN
(1) ¿Qué documentos utilizaron para gestionar el pr oyecto? Tales como actas de reuniones, informes, estudios y registros de la lab or del equipo.
La documentación utilizada para gestionar los proyectos fueron las siguientes:
• Actas de reunión de los círculos de producción y de los círculos de PAB.
• Presentación de los proyectos de mejora para su aprobación por la Alta Dirección (esta presentación incluye los estudios e informes realizados para la sustentación del proyecto).
• Primera presentación de avance de los resultados al área de Sistemas de Calidad.
• Presentación final de resultados al área de Sistemas de Calidad y a la Alta Dirección.
(2) ¿Cuáles fueron los criterios para el manejo de la documentación?
Los criterios utilizados para el manejo de la documentación fue el que pudiera realizarse la trazabilidad en la utilización del método para la solución de problemas.
(3) ¿Cómo definieron responsabilidades en materia d e redacción y mantenimiento de la documentación, la existencia de formatos adecuados para los registros, el control y distribución de la documentación? Refiérase a toda la documentación de soporte que utiliza el equipo y el uso de registros que de ella se derivan.
37
Las responsabilidades en lo referente a materia de redacción y mantenimiento de la documentación, fue centralizada en el facilitador del círculo de calidad 3 (Manuel Tafur), quién en conjunto con el facilitador del círculo de calidad 2 (Alberto Zamora); administraron toda la información generada como actas, registros físicos y electrónicos (generados en el ERP o resultados de los análisis), presentación preliminar al círculo de calidad 2 de PAB, presentación para la aprobación del proyecto de mejora por la Alta Dirección y el archivo electrónico de presentación de resultados finales al área de Sistemas de Calidad.
Toda la información al finalizar la etapa de implementación y presentación de resultados fue entregada al área de Sistemas de Calidad para su archivo.
38
5. CAPACITACIÓN
5.1. PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DEL EQUIPO
(1) ¿Cómo identificaron las necesidades de capacita ción de los miembros del equipo?
La identificación de las necesidades de capacitación forma parte de la política de recursos humanos y está establecido en la visión de TECAVI. Este proceso de identificación de necesidades de capacitación se realiza anualmente con todas las jefaturas de la organización. En este proceso, el área de recursos humanos identificó las necesidades de fortalecimiento en herramientas para la gestión de mejora continua en los colaboradores.
(2) Explique cómo se prepararon para abordar el pro yecto. Se debe de tener en cuenta capacitaciones en el tratamiento de la formación en técnicas de solución de problemas, herramientas de la calidad, trabajo en equipo, lide razgo, así como en los aspectos técnicos específicos del proyecto.
En las estrategias establecidas para el año 2010 de “Consolidar el programa de mejora continua mediante círculos de calidad”, se identificaron necesidades de capacitación para el personal que iba a cumplir funciones estratégicas para la consolidación de los círculos de calidad en los siguientes años. Es por esto que el área de recursos humanos, con la aprobación de la alta dirección, identificó y realizó la capacitación del personal en lo siguiente:
• Capacitación en círculos de calidad – metodología
• Diplomado de liderazgo
• Capacitación en liderazgo y compromiso en la gestión de la calidad.
• Herramientas de gestión para la mejora continua.
Estas capacitaciones las recibió el personal quienes actuaron de facilitadores en los círculos de calidad de sus áreas y realizaron un efecto cascada en las herramientas utilizadas.
Para los integrantes de los círculos de PAB, el líder de los círculos, identificó en conjunto con el área de recursos humanos las siguientes necesidades para potenciar y motivar al personal.
• Talleres de sensibilización en mejora de procesos
• Talleres de sensibilización para la identificación de oportunidades de mejora
• Talleres en la utilización de herramienta de calidad
Estas capacitaciones fueron incluidas en el plan anual de capacitación del año 2010 aprobado por la Alta Dirección.
39
(3) Explique cómo se desarrolló el análisis de la b recha existente entre los conocimientos, experiencia y/o habilidades necesarias para la ejec ución del proyecto y el nivel actual de cada uno de los miembros del equipo.
El análisis de la brecha se realizó en la evaluación para la aprobación de los proyectos por la alta dirección y en la obtención de resultados finales después de la implementación de los proyectos y el grado de involucramiento de cada uno de los participantes. En los proyectos aprobados en primera instancia para su implementación, y, el proyecto elegido ganador; tuvieron como criterios los acápites en los cuales incidió las capacitaciones.
5.2. EVALUACIÓN E IMPACTO DE LAS ACTIVIDADES DE CAP ACITACIÓN
(1) ¿Qué procedimiento utilizaron para evaluar el i mpacto de la capacitación realizada para la mejora del desempeño del equipo?
El impacto de la capacitación realizada, se evaluó en la presentación de aprobación de los proyectos por el directorio.
Además, en las reuniones de seguimiento entre los facilitadores y representantes de los círculos de PAB con el área de sistemas de calidad; se evalúo el avance y el nivel de implementación de las herramientas capacitadas.
(2) ¿De qué manera la información de la evaluación del impacto de la capacitación es utilizada para retroalimentar el diseño de futuras actividades de capacitación?
Según los resultados y las experiencias obtenidas del año 2010, el área de sistemas de calidad, en coordinación con el área de recursos humanos, determinó las necesidades de capacitación para fortalecer los círculos de calidad, las cuales están detalladas en el plan de capacitación anual del año 2011 y se están ejecutando en el presente. Estas experiencias recogidas, sirvieron para mejorar el método de solución de problemas y las responsabilidades en los círculos de calidad del año 2011, modificando su estructura.
40
6. INNOVACIÓN
6.1. Amplitud en la búsqueda de opciones y desarrol lo de alternativas
(1) ¿Cómo el equipo recopiló y analizó información relacionada con los objetivos del proyecto?
(2) ¿Cómo el equipo desarrolló alternativas de solu ción de bajo costo, comparadas con otras soluciones convencionales o de menor benefici o? Explique las alternativas analizadas
El círculo de calidad de PAB analizó que alternativas serían de bajo costo. La propuesta es el rediseño de la aplicación de los líquidos, modificando la ubicación de las válvulas de cierre, para un óptimo pesaje y registro de líquidos.
Primera alternativa
La primera alternativa planteada era reubicar el tanque de alimentación, desplazándolo hacia la derecha y el cambio de posición de la segunda válvula de cierre-apertura (detallado en la gráfica 26) lo más cercano posible al tanque balanza. Se buscaba en esta alternativa, acortar la distancia de desplazamiento entre los tanques; y con el cambio de la segunda válvula, evitar que el líquido restante en la manguera fluya hacia el tanque balanza.
Gráfica 26: Primera alternativa de solución
Segunda alternativa
La segunda alternativa consistía en colocar, después de la primera válvula, una tubería en forma horizontal, en cuyo extremo, se colocaría la segunda válvula cierre-apertura (detallado en la gráfica 27). En esta alternativa se buscaba acortar la distancia de la manguera de desplazamiento y disminuir los sobrantes de líquidos acumulados en la manguera que fluirían al tanque balanza.
41
Gráfica 27: Segunda alternativa de solución
Tercera alternativa
La tercera alternativa consistía en realizar modificaciones a la manguera de desplazamiento colocando trampas en el trayecto del líquido y reubicando la válvula de cierre-apertura (detallado en la gráfica 28). Se buscaba en esta alternativa retener el líquido en las trampas para evitar que fluyan al tanque balanza.
Gráfica 28: Tercera alternativa de solución
42
Cuarta alternativa
La cuarta alternativa consistía en colocar después del tanque de alimentación, una tubería de forma horizontal en cuyo extremo se reubicaría la primera válvula de cierre-apertura (detallado en la gráfica 29). En la caída, se colocaría otra tubería, en cuyo extremo, antes de llegar al tanque balanza se reubicaría la segunda válvula de cierre-apertura. Se buscaba en esta alternativa, que la tubería horizontal sea una prolongación del tanque de almacenamiento, y, al cierre de las dos válvulas retener el líquido en la caída y evitar que fluya al tanque balanza.
Gráfica 29: Cuarta alternativa de solución
6.2. Originalidad de la solución propuesta
(1) ¿De qué manera el equipo buscó y analizó soluci ones no convencionales, para romper paradigmas, usando la creatividad de sus integrante s?
El círculo de calidad 3 de PAB como se describió en las cuatro alternativas mencionadas anteriormente; antes de realizar algún tipo de compra de un equipo moderno para el pesaje de líquidos; optó por diseñar alternativas de solución no convencionales para la disminución de mermas en el pesaje de líquidos; como es el de reubicación del tanque, de las válvulas de cierre, reemplazo de las mangueras por tuberías; esto se realizó en la reunión de solución del problema, en donde, de manera consensuada se optó por elegir como solución cualquiera de estas cuatro alternativas.
(2) ¿Cómo comparó y verificó la validez y los benef icios que reportaría la solución propuesta comparada con las otras opciones?
43
El círculo de calidad 3 de PAB optó por la cuarta alternativa de solución por las siguientes razones:
• La primera alternativa demandaría el movimiento de la estructura del tanque de almacenamiento, lo cual originaría hacinamiento en los ductos o tuberías de aceites; y dificultaría su mantenimiento.
• La segunda alternativa es la que más se asemeja a la alternativa seleccionada, sólo que se descartó porque la primera válvula al ubicarse debajo del tanque, no garantizaba el cierre a preciso y podría alterar el peso indicado de la formulación.
• La tercera alternativa se descartó por considerarse que al existir un mayor número de tuberías (como son las trampas) originaría un sobrepeso; para lo cual se necesitaría soportes adicionales.
6.3. Habilidad para implantar soluciones de bajo co sto y alto impacto
(1) ¿Cómo el equipo aseguró una adecuada implantaci ón de la solución?
El equipo designó a Segundo Rodriguez como responsable de realizar los cambios en el sistema de pesaje de líquidos, supervisando y realizando con el personal, los cambios diseñados en la alternativa seleccionada. Además, Manuel Tafur era el responsable de realizar el seguimiento de las mermas mediante los registros generados con los reportes del ERP.
(2) ¿Cómo el equipo garantiza que la solución imple mentada es de bajo costo y de alto impacto?
La alternativa seleccionada demandó una inversión de S/. 169.5 nuevos soles distribuidos de la siguiente manera:
Materiales Cantidad CostoManguera 3/4 presion 1.5 metros S/. 22.50Abrazaderas 2 unidades S/. 5.00
Niples o codos 6 unidades S/. 18.00Tubo Galv 1/2 6 metros S/. 34.00Otros (teflón, etc.) otros S/. 10.00Total Materiales S/. 89.50
Total de costo de la mano de obra 1.5 días S/. 80.00
TOTAL S/. 169.50
Los datos obtenidos del primer semestre del año son los siguientes:
44
Gráfica 30: Datos del primer semestre del año
IT ProductoFecha Inicio de
consumo
Fecha
Término de
consumo
Tamaño Lote % Perdida S/Kg Merma Soles
1 Ave Lut 15 Líquido 19-dic 19-ene 7,000.00 3.74% 8.37 S/. 2,192
2 Ave Lut 15 Líquido 2,400.00 2.39% 8.37 S/. 480
3 Texafil Liquido 04-dic 15-feb 7,800.00 5.66% 6.13 S/. 2,706
4 Texafil Liquido 10-feb 23-feb 3,000.00 2.09% 6.13 S/. 383
5 Texafil Liquido 20-feb 09-mar 3,600.00 2.75% 6.13 S/. 608
6 Novafill Líquido 15 03-mar 23-mar 4,000.00 4.22% 8.37 S/. 1,413
7 Novafill Líquido 15 22-mar 15-abr 4,000.00 3.03% 8.37 S/. 1,015
8 Texafil Liquido 07-abr 15-abr 2,600.00 3.60% 6.13 S/. 574
9 Novafill Líquido 15 09-abr 30-abr 5,200.00 5.55% 8.37 S/. 2,414
10 Novafill Líquido 15 30-abr 01-jun 9,600.00 5.62% 8.37 S/. 4,514
11 Novafill Líquido 15 26-may 15-jun 5,000.00 3.32% 8.37 S/. 1,388
Dando como resumen:
Tamaño Lote (Kg)
Faltante (Kg) % Pérdida acumulada
de líquidos (semestre)
Pérdida proyectada de líquidos (anual)
54,200.00 -2299.56 -4.24% S/. 17,687 S/. 35,373
Y proyectando las pérdidas anuales:
% merma del lote
Faltante (kg) Pérdida anual
(soles) Ahorro anual
(soles)
1% 542 S/. 8,337 S/. 27,036.00
2% 1084 S/. 16,675 S/. 18,698.58
3% 1626 S/. 25,012 S/. 10,361.16
4% 2168 S/. 33,350 S/. 2,023.75
4.24% 2300 S/. 35,373 S/. 0.00
Entonces el equipo consideró que la reducción de merma con la implementación de la propuesta en el segundo semestre del año sería entre el 2% al 3%.
45
7. RESULTADOS
7.1. Resultados de orientación hacia el cliente int erno/externo
(1) ¿Cuáles son los resultados obtenidos que benefi cien al cliente interno/externo, atribuible al proyecto de mejora? Proporcione datos e información incluyendo satisfacción del cliente y resultados de desempeño de los productos y servicios internos/externos
El proyecto de MEJORA EN EL PROCESO DE PESAJE DE LÍQUIDOS, en conjunto con otro proyecto de desarrollado en el área de PAB denominado AJUSTE DE DIFERENCIAS DE PESOS DURANTE EL PESAJE EN EL PROCESO DE MEZCLADO (cuyo objetivo es disminuir las diferencias entre el peso de la fórmula y el peso de la balanza de los macroingredientes utilizados en el proceso de mezclado) son proyectos que han disminuido las mermas en los insumos y ajustado los valores de la fórmula de producción de alimento balanceado con los valores reales obtenidos del sistema del APEC. Esto beneficia en primera instancia al cliente interno que son las áreas de pollo de carne y reproductoras, al cumplir con la formulación y sus valores nutricionales establecidos. El cliente externo, que en nuestro caso son los clientes mayorista y minoristas de la zona norte del país, se benefician con un producto (pollo vivo) que cumple con las exigencias de peso promedio establecido en sus requerimientos.
7.2. Resultados financieros
(1) ¿Qué beneficios económicos ha obtenido su organ ización como consecuencia de la ejecución del proyecto de mejora? Se requiere infor mación e indicadores relevantes para aspectos como incrementos de ingresos, reducci ones de costos, mejora del margen de beneficio y de otros ratios financieros, etc., según corresponda.
En el gráfico se muestra los lotes consumidos en el año 2010 y las mermas producidas en cada lote.
Gráfica 31: Detalle de lotes consumidos y mermas – año 2010
46
Periodo ProductoFecha Inicio de
consumo
Fecha
Término de
consumo
Tamaño Lote Merma kg S/Kg Merma Soles
Ave Lut 15 Líquido 19-dic 19-ene 7,000.00 -261.86 8.37 S/. 2,192
Ave Lut 15 Líquido 2,400.00 -57.4 8.37 S/. 480
Texafi l Liquido 04-dic 15-feb 7,800.00 -441.4 6.13 S/. 2,706
Texafi l Liquido 10-feb 23-feb 3,000.00 -62.55 6.13 S/. 383
Texafi l Liquido 20-feb 09-mar 3,600.00 -99.15 6.13 S/. 608
Novafi l l Líquido 15 03-mar 23-mar 4,000.00 -168.8 8.37 S/. 1,413
Novafi l l Líquido 15 22-mar 15-abr 4,000.00 -121.3 8.37 S/. 1,015
Texafi l Liquido 07-abr 15-abr 2,600.00 -93.6 6.13 S/. 574
Novafi l l Líquido 15 09-abr 30-abr 5,200.00 -288.42 8.37 S/. 2,414
Novafi l l Líquido 15 30-abr 01-jun 9,600.00 -539.3 8.37 S/. 4,514
Novafi l l Líquido 15 26-may 15-jun 5,000.00 -165.78 8.37 S/. 1,388
Texafi l Liquido 02-jul 14-jul 2,000.00 -238.55 6.13 S/. 1,462
Texafi l Liquido 19-jun 12-jul 3,000.00 -330.15 6.13 S/. 2,024
Novafi l l Líquido 15 14-jun 21-jul 7,600.00 -206.2 8.37 S/. 1,726
Novafi l l Líquido 15 07-jul 17-ago 10,600.00 -239.52 8.37 S/. 2,005
Novafi l l Líquido 15 30-jul 25-ago 3,200.00 -91.25 8.37 S/. 764
Novafi l l Líquido 15 23-ago 31-ago 2,600.00 -47.45 8.37 S/. 397
Novafi l l Líquido 15 28-ago 20-sep 5,200.00 -144.5 8.37 S/. 1,209
Novafi l l Líquido 15 13-sep 28-sep 2,600.00 -13.53 8.37 S/. 113
Novafi l l Líquido 15 22-sep 04-oct 2,000.00 -0.03 8.37 S/. 0
Texafi l Liquido 24-sep 21-oct 2,000.00 6.57 6.13 S/. 40
Texafi l Liquido 01-oct 03-nov 5,200.00 83.58 6.13 S/. 512
Novafi ll 15 18-oct 27-nov 2,800.00 -127.87 8.37 S/. 1,070
Novafi ll 20 12-nov 10-ene 8,000.00 -190.05 11.17 S/. 2,123
Primer
semestre
Segundo
semestre
Resumiendo el cuadro podemos verificar que se ha generado un ahorro en el siguiente semestre por la implementación de S/. 8,481 anuales por disminución de mermas en el sistema de pesaje de líquidos.
1er semestre 2do semestre Ahorro
Merma del semestre (kg.) 4,599 3,078
Merma del semestre (soles) S/. 35,373 S/. 26,893S/. 8,481
Resumen de datos
7.3. Resultados de eficiencia organizacional
(1) ¿Cómo mejoró la eficiencia del proceso, activid ad, área o productos mejorados, como consecuencia de la ejecución del proyecto? Proporci one datos e información sobre los resultados de la eficiencia organizacional.
Se mejoró el proceso de mezclado, al adicionar la cantidad correcta de líquido en el mezclado con los otros insumos de la formulación. La reducción de mermas disminuyó en el siguiente semestre como lo muestran las gráficas.
Gráfica 32: Mermas registradas en el año 2010
47
MESES TAMAÑO DEL
LOTE AJUSTE % PÉRDIDA
Enero 9,400.00 319.26 3.40%
Febrero 10,800.00 503.95 4.67%
Marzo 7,600.00 267.95 3.53%
Abril 11,800.00 503.32 4.27%
Mayo 9,600.00 539.30 5.62%
Junio 5,000.00 165.78 3.32%
Julio 12,600.00 774.90 6.15%
Agosto 16,400.00 378.22 2.31%
Septiembre 7,800.00 158.03 2.03%
Octubre 4,000.00 6.54 0.16%
Noviembre 8,000.00 44.29 0.55%
Diciembre 8,000.00 190.05 2.38%
Gráfica 33: Evolución del % de merma del año 2010
3.40%
4.67%
5.62%
3.32%
6.15%
2.31%
0.16%
2.38%
0.00%
1.00%
2.00%
3.00%
4.00%
5.00%
6.00%
7.00%
Evolución del % de merma (2010)
Como consecuencia de la implementación de la solución el porcentaje de merma se redujo en un 1.51%.
Periodo Tamaño Lote Merma % de merma
Primer semestre 54,200.00 2,299.56 4.24%
Segundo semestre 56,800.00 1,552.03 2.73%
48
8. SOSTENIBILIDAD Y MEJORA
8.1. Sostenibilidad y mejora
(1) ¿Qué análisis realizó el equipo para identifica r peligros en el mantenimiento de la mejora alcanzada?
El equipo identificó dos tipos de peligros potenciales que podrían afectar la mejora:
• El mantenimiento de las válvulas y las tuberías: el mantenimiento se incluyó dentro del programa de mantenimiento preventivo de PAB, garantizando su funcionamiento.
• Descalibración de la balanza: la calibración de la balanza fue incluida en el registro de calibración de equipos de planta de alimentos, cuya calibración se realizará cada 12 meses.
(2) ¿Qué actividades ha previsto el equipo para gar antizar la sostenibilidad, la estandarización y la mejora del proyecto implementa do?
(3) ¿Qué metas han establecido para evaluar el dese mpeño futuro y asegurar la continuidad de la mejora?
Para garantizar la sostenibilidad de la mejora, se estandarizó el proceso de seguimiento y medición del control de mermas en el pesaje de líquidos en el PAB-PRO-009 PROCEDIMIENTO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD; cuyo responsable es el Laboratorista de PAB; controlándose dentro del sistema de gestión de la calidad la versión actualizada del procedimiento y la creación de un nuevo registro.
Gráfica 34: Seguimiento realizado por lote de las m ermas de líquidos
0.00%
2.00%
4.00%
6.00%
8.00%
10.00%
12.00%
14.00%
ene-10 mar-10 may-10 jul-10 sep-10 nov-10
% merma por lote (año 2010)
49
Gráfica 35: Inclusión de las mejoras en el
PROCEDIMIENTO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Este documento fue capacitado a todo el personal de planta, dejando como constancia las actas de capacitación del procedimiento.