empresa social del estado hospital el … · empresa social del estado hospital el carmen amalfi...

PLAN DE DESARROLLO 2014– 2020

EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO HOSPITAL EL

CARMEN AMALFI ANTIOQUIA

PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2014-2020

RICARDO LUIS ARZUZA MENDOZA GERENTE

AMALFI, MARZO DE 2014.

PLAN DE DESARROLLO 2014 – 2020

2

TABLA DE CONTENIDO

Contenido PRESENTACIÓN ...................................................................................................................... 4 1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 5 2. METODOLOGÍA ................................................................................................................... 6

3. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................... 8 3.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA .................................................................................... 8

3.2 BALANCED SCORE CARD ........................................................................................ 10 4. MARCO LEGAL ................................................................................................................. 10 5. RESEÑA HISTÓRICA DE LA ESE (3) .............................................................................. 12

5.1 ANTECEDENTES ......................................................................................................... 12

5.2 GENERALIDADES ....................................................................................................... 13 5.3 CULTURA Y RELIGIÓN ............................................................................................. 13

5.4 DIVISIÓN TERRITORIAL (4)..................................................................................... 13 5.5 ECONOMÍA ................................................................................................................... 14 5. 6 ASEGURAMIENTO (4) ............................................................................................... 15

6. ANÁLISIS DEL CONTEXTO ............................................................................................. 15 6.1 POLITICO. ..................................................................................................................... 15

6.2 ECONOMICO. ............................................................................................................... 20 6.3 SOCIAL (4) .................................................................................................................... 21

6.4 TECNOLOGICO. (8) ..................................................................................................... 23 6.5 FUERZAS COMPETITIVAS. ....................................................................................... 24

7. SITUACIÓN ACTUAL DE LA ESE. .................................................................................. 25

7.1 PRINCIPALES VARIABLES DE PRODUCCIÓN ...................................................... 25 7.2 COMPORTAMIENTO PRESUPUESTAL DE LA ESE ............................................... 26

7.3 COMPORTAMIENTO DE LA CARTERA TOTAL .................................................... 28 7.4 INDICADORES DE CALIDAD .................................................................................... 29 7.5 MORBIMORTALIDAD AÑO 2013 ............................................................................. 29

7.6 MORTALIDAD AÑO 2013 ........................................................................................... 33 8. ANALISIS ESTRATEGICO (ETAPA 1. DIAGNÓSTICO). .............................................. 36

8.1 MATRIZ DE ANÁLISI DE FACTORES INTERNOS EFI). ........................................ 36 8.2 MATRIZ DE ANÁLISI DE FACTORES EXTERNOS - EFE, .................................... 38

9. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS (ETAPA 2 FORMULACIÓN) .................................. 41 9.1 MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL ANÁLISIS INTERNO EXTERNO ..................... 41 9.2 MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE ACCION ...... 42 9.3 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA ...................................................................... 44 9.4 DEFNICIÓN DE ESTRATEGIAS D.O.F.A. ................................................................ 45

10. PLATAFORMA FILOSÓFICA Y ESTRATÉGICA (ETAPA TRES DESICIÓN) .......... 46 10.1 PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS ......................................................... 46 10.2 MISIÓN ........................................................................................................................ 47 10.3 VISIÓN ......................................................................................................................... 47


3

10.4 OBJETIVO GENERAL ............................................................................................... 48 10.5 ESTRATEGIA GENERAL .......................................................................................... 48 10.6 OBJETIVOS POR PERSPECTIVAS .......................................................................... 48 10.7 MAPA ESTRATÉGICO .............................................................................................. 49

11. CUADRO DE MANDO INTEGRAL ................................................................................ 50 12. PLAN DE INVERSIONES 2014-2020 ......................................................................... 57 13. BIBLIOGRAFIA CITADA ................................................................................................ 59

13.1 BIBLIOGRAFIA CITADA .......................................................................................... 59 13.2 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA .............................................................................. 59


4

PRESENTACIÓN La planeación se concibe como un instrumento de gestión, orientador de las acciones de la entidad hacia propósitos concretos y definidos a partir del análisis prospectivo, propiciando elementos para la evaluación de los resultados. Esta enfoca la asignación de los recursos bajo principios constitucionales y legales, hacia la eficacia, eficiencia y efectividad en la gestión, teniendo como referente la contribución al cumplimiento de los fines esenciales del estado y la función que tiene como Empresa Social del Estado, de mejorar las condiciones de salud de la comunidad a la cual sirve. En cumplimiento del proceso de planeación estratégica, el Gerente de la Empresa Socia del Estado Hospital El Carmen de Amalfi, formula el presente Plan de Desarrollo para orientar las acciones en los próximos seis (6) años, enmarcando los propósitos en cinco (5) perspectivas: el Aprendizaje, los procesos internos, el cliente – usuario, lo financiero y el impacto en la comunidad. El Plan de Desarrollo que se presenta para el periodo 2014 - 2020 contiene los objetivos, metas y estrategias de corto y mediano plazo que permitan el desarrollo de la misión y apuntan al logro de la visión institucional, con propósitos de ser preferidos por el nivel de calidad, alcanzando reconocimiento local y regional por su modelo de atención en salud, su solidez financiera y proyección social. Orientados por los principios legales de la planeación y observando directrices de desarrollo administrativo de la función pública, se presenta un plan de desarrollo articulado con estrategias de nivel nacional, departamental y municipal, escuchando la voz de diversas partes interesadas de la ESE. RICARDO LUIS ARZUZA MENDOZA Gerente


5

1. INTRODUCCIÓN La elaboración del Plan de Desarrollo es la acción más importante para definir el “norte de la organización para los próximos seis (6) años. Este proceso le ha permitido visionar escenarios futuros y definir cursos de acción para enfrentar con éxito los retos, buscando al máximo la calidad, la eficiencia, la eficacia y la efectividad en la gestión. Como marco teórico sobre el cual se hace la formulación del Plan de Desarrollo 2014 - 2020 se utilizó enfoques de planeación estratégica, y la gestión de este se enmarca en el Balanced Score Card o cuadro de mando integral, bajo el cual se alinean propósitos de corto, mediano y largo plazo en una relación causa efecto definidas en perspectivas del desarrollo o líneas estratégicas de: Aprendizaje, Procesos internos, Cliente - usuario, Financiera y Comunidad (Impacto). Como metodología se desarrollo un análisis de contextos desde lo internacional hasta el local, en variables que impactan positiva o negativamente en el desarrollo de la organización, entre otras: la globalización, el desarrollo científico y tecnológico, la información, la economía nacional, lo político, lo social, aspectos geográficos, aspectos competitivos, la cultura organizacional, la capacidad directiva, financiera, competitiva y tecnológica. Participativamente se actualizó la plataforma filosófica mediante la redefinición de principios y valores institucionales, y se formuló la plataforma estratégica para el periodo de gestión a través de la misión, visión, objetivos y estrategias. Dicha formulación se realiza anticipando los cambios para responder a ellos, reconociendo las nuevas oportunidades y riesgos externos, alineando la visión con los principios y esta con los objetivos, indicadores, metas y estrategias a través del cuadro de mando integral que define los criterios para la evaluación del plan de desarrollo. Con el presenta plan esperamos contribuir al mejorar la calidad en la prestación de los servicios de salud contribuir a mejorar las condiciones de salud y la calidad de vida de la comunidad amalfitana.


6

2. METODOLOGÍA El siguiente esquema plantea la ruta metodológica abordada en la Empres Social del Estado Hospital El Carmen para desarrollar su proceso de planeación a través del cual establece sus propósitos de largo plazo y los objetivos y metas para el mediano y corto plazo. La ruta metodológica comprende tres grandes fases: la formulación, la implementación y la evaluación, parte de un análisis interno y externo de factores condicionantes del éxito para la entidad como soporte para la revisión y redefinición de su filosofía y planteamiento estratégico y tiene inmerso en su desarrollo el componente de retroalimentación. Figura # 1: Fases del direccionamiento estratégico

Para el desarrollo de la ruta metodológica la entidad utilizó herramientas que facilitan realizar un análisis técnico en las diferentes fases.

Misión Visión y Valores

Definición de Objetivos Estratégicos

Selección de

Estrategias

Elaboración De

Proyectos

Asignación de

Recursos

Medición y

Evaluación de

Resultados

Evaluación Interna

-OFERTA-

Evaluación Externa -DDA-

Retroalimentación

Formulación Implementación Evaluación

FASES DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO DE LA ESE HOSPITAL EL CARMEN

Analysis e Implementation

Strategies


7

En la primera de formulación se utilizaron como instrumentos:

Matriz de variables PESTA (políticas, económicas, sociales, tecnológicas y ambientales - fuerzas competitivas), con esta se obtiene una visión general del contexto.

Matriz de análisis y evaluación de factores Internos y Externos EFI - EFE, con la cual se establece la posición de la entidad en relación con condicionantes del éxito.

Matriz de Evaluación interna - externa IE y de la Posición estratégica, con las cuales se establece la orientación de las estrategias según la posición.

Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción P.E.Y.E.A.

Luego se realizó la alineación estratégica culminando el Mapa estratégico donde se visualizan los propósitos y medios estratégicos en una relación causa efecto bajo las cinco (5) perspectivas del desarrollo (aprendizaje, procesos internos, cliente- usuario, financiera e impacto -comunidad.

Finalmente se consolida el cuadro de mando integral en al cual se presenta la alineación estratégica, con los indicadores, metas, programas y proyectos para cada línea de desarrollo o perspectiva. Figura # 2: Herramientas para la formulación del Plan de desarrollo

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS

EFE

MATRIZ DE LOS FACTORES INTERNOS

(EFI)

MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATEGICA Y DE LA ACCIÓN

(PEYEA)

MATRIZ INTERNA EXTERNA

(IE)

Etapa 1 - Diagnóstico

Etapa 2 - Formulación de Estrategias

Etapa 3 - Decisión Estratégica

HHEERRRRAAMMIIEENNTTAASS

ESTRATEGIAS D.O.F.A.

MAPA ESTRATÉGICO

CUADRO DE MANDO INTEGRAL


8

El siguiente esquema muestra las diferentes fases desarrolladas en la entidad en la aplicación de la ruta metodológica descrita anteriormente. Figura # 3: Fases para la formulación del plan de desarrollo

3. MARCO TEÓRICO

3.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA El desarrollo del Proceso planificador de la ESE Hospital El Carmen se ha centrado en la planeación estratégica en su propósito de alcanzar los mejores resultados con los escasos recursos disponibles. Bajo el siguiente concepto: “La planeación estratégica es una herramienta administrativa que ayuda a incrementar las posibilidades de éxito cuando se quiere alcanzar algo en situaciones de incertidumbre y/o de conflicto (oposición inteligente)” (1).

La planeación estratégica se respalda en un conjunto de conceptos del pensamiento estratégico, algunos de cuyos más importantes principios son (1):

7. Presentar y recibir insumos de actores externos

8. Ajustar Plan con insumos recibidos y presentar a Equipo Directivo demás

servidores.

9. Aprobar Plan de desarrollo

INICIO

1. Elaborar y aprobar

cronograma y metodología para formular el plan

2. Analizar Información soporte y elaborar

documento de criterios y diagnóstico inicial.

4. Priorizar líneas de acción y definir

Programas y proyectos.

6. Consolidar documento de Plan de desarrollo

10. Socializar – comunicar el

Plan de desarrollo

A

3. Construcción participativa de la

Plataforma estratégica

FASES DEL PLAN

5. Plan de inversiones


9

• Priorización del Qué ser sobre el Qué hacer: es necesario identificar o definir antes que nada la razón de ser de la organización, la actividad o el proceso que se emprende; lo que se espera lograr.

• Priorización del Qué hacer sobre el Cómo hacerlo: identificar las acciones que conducen efectivamente a la obtención del objetivo. Se trata de anteponer la eficacia sobre la eficiencia.

• Visión sistémica: la organización o el proyecto son un conjunto de subsistemas (elementos) que tienen una función definida, que interactúan entre sí, se ubican dentro de unos límites y actúan en búsqueda de un objetivo común. El sistema está inmerso dentro de un entorno (contexto) que lo afecta o determina y que es afectado por él. Los elementos pueden tener su origen dentro del sistema (recursos), o fuera de él (insumos).

• Visión de proceso: Los sistemas son entes dinámicos y cambiantes; tienen vida propia. Deben ser vistos y estudiados con perspectiva temporal; conocer su historia para identificar causas y efectos de su presente y para proyectar su futuro.

• Visión de futuro: el pensamiento estratégico es proactivo; se adelanta para incidir en los acontecimientos. Imagina permanentemente el mañana para ayudar a construirlo o para acomodarse a él: es prospectivo

• Compromiso con la acción y con los resultados: el estratega es no solamente un planificador; es un ejecutor, conocedor y experto que reflexiona, actúa y avalúa; es un gestor a quien le importa más qué tanto se logra que, qué tanto se hace.

• Flexibilidad: se acomoda a las circunstancias cambiantes para no perder el rumbo La acción emergente es algo con lo que también se puede contar, así que la capacidad para improvisar es una cualidad estratégica.

• Estabilidad: busca permanentemente un equilibrio dinámico que permita el crecimiento seguro, minimizando el riesgo y la dependencia. Busca la sostenibilidad del sistema y de los procesos.

La Planeación Estratégica es un proceso de cuatro etapas en las que se van definiendo uno a uno los siguientes interrogantes:

• Qué se quiere lograr - filosofía

• En qué situación se está – diagnóstico

• Qué se puede hacer - estrategias

• Qué se va a hacer - proyectos


10

3.2 BALANCED SCORE CARD

Norton y Kaplan introdujeron a principios de los años 90 el concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI), que complementa las mediciones financieras tradicionales con otros criterios que miden el desempeño desde tres perspectivas adicionales: clientes, procesos de negocios internos, aprendizaje y crecimiento.

En años posteriores, Norton y Kaplan observaron que algunas organizaciones habían extendido el concepto de Balanced Score Card más allá de su uso como una herramienta de control de gestión (Medición del desempeño). Estas organizaciones lo estaban utilizando además como una pieza importante de su sistema de gestión estratégica. Usando de esta manera, el Balanced Score Card aborda una deficiencia importante de los sistemas de gestión tradicionales: su inhabilidad para conectar los objetivos estratégicos de largo plazo de la organización con sus acciones de corto plazo.

El Balanced Score Card o Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de la empresa (2).

4. MARCO LEGAL La ley 87 de 1993: Por la cual se establecen normas para el ejercicio del Control Interno en las entidades y organismos del Estado. El artículo 1° define el control interno como un sistema integrado por el Esquema de Organización y el Conjunto de los Planes, Métodos, Principios, Normas, Procedimientos y Mecanismos de Verificación y Evaluación adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración de la información y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos. La ley 100 de 1993: Esta es la ley marco del actual Sistema General de Seguridad Social en Salud. En el artículo 153 numeral 9, determina: “El sistema establecerá mecanismos de control de los servicios para garantizar a los usuarios: atención oportuna, personalizada, humanizada, integral, continua y de acuerdo con


11

estándares aceptados en procedimientos y práctica profesional. De acuerdo con la reglamentación que expida el gobierno, las instituciones deberán estar acreditadas ante las entidades de vigilancia”. “En el artículo 188, establece que el ministerio de salud, definirá normas de calidad y satisfacción al usuario, y que las entidades prestadoras de servicios de salud no podrán discriminar la atención de los usuarios”. En igual sentido el artículo 199, establece la organización de los tiempos de espera por servicios y de acuerdo a la patología y necesidades del paciente. La ley 152 de 1994: Establece la Ley Orgánica del Plan de Desarrollo. En su Artículo 1° define como propósito establecer los procedimientos y mecanismos para la elaboración, aprobación, ejecución, seguimiento, evaluación y control de los planes de desarrollo, así como la regulación de los demás aspectos contemplados por el artículo 342, y en general por el capítulo 2o. del título XII de la Constitución Política y demás normas constitucionales que se refieren al plan de desarrollo y la planificación. El decreto 1011 de 2006: Establece el Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención de Salud del Sistema General de Seguridad Social en Salud. En el artículo 4° define como componentes de dicho sistema los siguientes: El Sistema Único de Habilitación. La Auditoría para el Mejoramiento de la Calidad de la Atención de Salud. El Sistema Único de Acreditación. El Sistema de Información para la Calidad. Ley 1122 de 2007: Que determina en sus artículos 14 (La organización del aseguramiento), 25 (La regulación en la prestación de servicios de salud), 37 (Determina los ejes del Sistema de Inspección, Vigilancia y Control de la Superinten-dencia Nacional de Salud). En su artículo 28 Precisa: …Los Gerentes de las Empresas Sociales del Estado podrán ser reelegidos por una sola vez, cuando la Junta Directiva así lo proponga al nominador, siempre y cuando cumpla con los indicadores de evaluación conforme lo señale el Reglamento, o previo concurso de méritos. Ley 1438 de 2011, por medio de la cual se reforma el sistema general de seguridad en salud y se dictan otras disposiciones, en los Artículo 72 y 73 reglamenta lo relacionado con la reelección de gerentes o directores de Empresas Sociales del Estado mediante la elaboración, aprobación y evaluación de un Plan de gestión. Resolución 710 de 2012 del ministerio de salud y protección social: Adopta las condiciones y metodologías para el plan de gestión por parte de los gerentes o directores de las Empresas Sociales del Estado, Modificada por la Resolución 743 de 2013. .


12

Resolución 123 de 2012 del Ministerio de Salud y Protección, establece el Manual de estándares del sistema único de acreditación dentro de los cuales se definen los estándares de Direccionamiento, de obligatorio cumplimiento para las instituciones prestadoras de servicios de salud.

5. RESEÑA HISTÓRICA DE LA ESE (3)

5.1 ANTECEDENTES “Existen diferentes versiones sobre la fundación y los conquistadores de Amalfi: Algunos afirman que su fundación se debe a Gregorio del Valle; otros hablan de Casiano Botero y Nepomuceno Uribe, primeros en ser miembros de la administración municipal aproximadamente en 1843. Sin embargo la mayoría de los textos coinciden en que fue en abril de 1838 cuando el cura párroco de Cancán, Juan José Rojas (sacerdote nacido en Copacabana, Antioquia y fundador del municipio), con ayuda del alcalde Casiano Botero, Antonio Aguilar, don Juan Nepomuceno, José Domingo, Nazario Echavarría, Vicente Mejía, José Santamaría, Alberto Escobar, entre otros, solicitaron al gobernador provincial de aquel entonces, permiso para trasladar el poblado más hacia el sur del valle y construir la primera capilla entre los ríos Porce y Riachón donde desembocaba la quebrada Santa Bárbara, en tierras donadas por Pedro Sáenz. Se afirma que fue el 25 de septiembre de 1838 cuando el Presidente José Ignacio de Márquez señaló la jurisdicción territorial del nuevo poblado, llamándolo “Pueblo Nuevo”, en 1840 fue distrito civil y se le otorgó la jurisdicción de San Martín de Cancán. El 13 de mayo de 1843 Juan de la Cruz Gómez Plata, en aquel entonces obispo de Santa Fe de Antioquia, erigió la parroquia de Pueblo Nuevo, ahora Amalfi (Valle de las Aguas), nombrada así solo a partir de 1847, como atestiguan algunos documentos de la época. Amalfi recibió diferentes nombres, entre ellos Riachón (por el principal río de la región), Cancán, Santa Bárbara, Cueva Santa y Pueblo Nuevo. Sólo hasta la llegada de monseñor Juan de la Cruz Gómez Plata, quien comparó la región con Amalfi-Italia (ciudad costera de la provincia de Palermo), recibió su nombre definitivo. Además, es conocido con apelativos como: Ciudad Señora del Nordeste, El Cáser del Nordeste y La Tierra del Tigre”.


13

5.2 GENERALIDADES El municipio de Amalfi está localizado en la Cordillera Central de los Andes, en la subregión del Nordeste Antioqueño. Dista a 144 Km de la ciudad de Medellín y cuenta con una extensión de 1.210 Km2. La cabecera municipal se localiza a una altura de 1.550 msnm y cuenta con una temperatura media de 22ºc, disfrutándose de un clima tropical de montaña con diversidades según los diferentes pisos térmicos (de clima templado a frío). Limita por el norte con los municipios de Anorí y Segovia, por el Este con los municipios de Segovia, Remedios y Vegachí, por el sur con los municipios de Yalí y Yolombó, y por el Oeste con los municipios de Anorí, Guadalupe y Gómez Plata. Como límites naturales están la margen derecha del río Porce al occidente y noroccidente; la margen izquierda del río Mata al oriente; la quebrada la Cancana y el río la Cruz al sur.

5.3 CULTURA Y RELIGIÓN En el aspecto religioso católico cuenta con dos parroquias, Parroquia La Inmaculada y Jesús de la Buena Esperanza en el barrio Pueblo Nuevo. También hay presencia de iglesias Cristianas como la Interamericana, la Pentecostal Unida de Colombia, la Apostólica, el Movimiento Misionero, el Salón de los Testigos y la Ministerial de Jesucristo.

5.4 DIVISIÓN TERRITORIAL (4)


14

Figura # 4 Mapa – división territorial Municipio de Amalfi

Fuente Guía Diagnóstica de contexto Municipal – APS 2013-

El área urbana del municipio está dividida en barrios y sectores, y la rural cuenta con 54 veredas y un corregimiento, “Portachuelo”.

5.5 ECONOMÍA

La economía de la localidad Amalfitana se basa principalmente en la producción Minera, Agropecuaria, Forestal, Energética y Comercial; así como en el turismo. Entre los productos de minería sobresalen: Oro, Piedra Caliza, Feldespato, Cuarzo, Mármol. Entre los productos Agrícolas sobresalen: Café, Caña de Azúcar, Cacao, Maíz, Fríjol, Plátano, Yuca, Tomate, Repollo, Pimentón, y gran variedad de frutas como: Piñas, Zapotes, Mangos, Curubas, Naranja china y Mandarina, y algunas especies exóticas como: Maracuyá, Algarroba, Cañafístula, Caimas, Pomas, Corozos, Guamas, Ciruelas, Piñuelas, Moras y otras.

Mapa

División político-administrativa


15

5. 6 ASEGURAMIENTO (4) Según la afiliación al Sistema General de Seguridad Social en Salud en el municipio de Amalfi un 77% de estas personas pertenece al régimen subsidiado, un 16% al régimen contributivo y un 7% son población vinculada Grafica 1. Gráfica #1: Proporción de afiliación al SGSSS

Del total de la población (21.768 habitantes), 16.840 personas se encuentran afiliadas al Régimen Subsidiado, distribuidos en las 3 EPS-S que hacen presencia en el municipio, COOSALUD tiene el 50,2% de los afiliados, CAPRECOM tiene el 31.2%, y COMFAMA tiene el 18.6%. Haciendo énfasis en la afiliación al Sistema General de Seguridad Social en Salud, tenemos registrado un 92.1% de cobertura, el 7% de la población no cuenta con ningún tipo de afiliación.

6. ANÁLISIS DEL CONTEXTO

6.1 POLITICO.

Población régimen contributivo, subsidiado y vinculado

Grafica 1


16

Internacional. La Globalización: con los desarrollos económicos, políticos y tecnológicos esta continúa profundizándose, obligando a los diferentes países y regiones a incrementar el desarrollo tecnológico, económico, etc. Alianzas económico - políticas de países que buscan mejorar la situación competitiva con respecto al resto e igualmente fortalecer su situación interna. Elecciones gubernamentales a nivel internacional: según los planes afectan la situación de los países en vías de desarrollo. Específicamente para el momento político las elecciones americanas que afectan a Colombia, dependiendo de las políticas de los diferentes candidatos. Relaciones políticas con otros países: En los últimos 4 años se ha avanzado en la estabilización de los lazos de cordialidad con Ecuador y Venezuela, sin embargo con este último se presentan aún situaciones de tensión que pueden llegar a afectar las relaciones y directamente la economía de Colombia dado que son importantes socios comerciales que afecta la situación. Nacional. En los últimos años se han presentado varios intentos de reforma al sistema general de seguridad social en salud, que han generado manifestaciones en contra por diversos sectores, agremiaciones, por considerar que no solucionan problemas estructurales del sistema como la financiación, la cobertura con calidad, entre otros. No obstante en ese sentido se han materializado avances de reforma como los incluidos en la Ley 1438 de 2011. En el contexto nacional (5) se resalta como principal factor que afecta la institución el Plan de desarrollo 2010-2014, “Prosperidad para Todos”, este es el mapa y la brújula para abordar y resolver las necesidades apremiantes de la nación y aprovechar sus potencialidades, pero sobre todo para sentar las bases que nos permitan alcanzar las metas y garantizar el cumplimiento de la visión de país y los compromisos del programa de gobierno. Para seguir esta hoja de ruta, se identificaron ocho grandes pilares:

Convergencia y desarrollo regional,

Crecimiento y competitividad,

Igualdad de oportunidades,

Consolidación de la paz, Innovación,

Sostenibilidad ambiental,

Buen gobierno y Relevancia internacional.

La Salud se encuentra incluida en la línea estratégica:


17

Igualdad de oportunidades. Una de las condiciones necesarias para disminuir los niveles de pobreza y de desigualdad es garantizar el funcionamiento del Sistema de Protección Social que comprende, en términos globales, tres grandes componentes:

La seguridad social integral -salud,

Riesgos profesionales,

Protección al cesante,

La promoción social,

Políticas y programas de formación del capital humano.

Estos componentes se complementan con mecanismos coyunturales para atender a grupos vulnerables en situaciones de crisis, así como con instrumentos que posibiliten el acceso de la población a activos físicos y financieros. Uno de los grandes objetivos del Sistema de Protección Social es garantizar la igualdad de oportunidades a toda la población. Esto implica, entre otros, consolidar sistemas de salud y educación con cobertura universal, sostenibles y de calidad. Algunos lineamientos estratégicos para generar un entorno de igualdad de oportunidades para la prosperidad social son:

Primera infancia, niñez y adolescencia: Diseñar e implementar la estrategia de atención integral a la primera infancia, denominada “Estrategia de cero a siempre”, que será liderada por la Presidencia de la República.

Promover y garantizar la protección de los derechos de la niñez y la adolescencia: Mejorar los programas de nutrición y hábitos saludables, ejecutar estrategias de capacitación, prevención de la violencia intrafamiliar, el maltrato infantil y el abuso sexual de menores, intersectoriales para reducir los embarazos de adolescentes, e implementar y fortalecer la prevención y erradicación del trabajo infantil.

Acceso y calidad en salud, universal y sostenible: Revisar, actualizar y unificar gradual y sosteniblemente los planes de beneficios, regular los servicios excluidos del plan de beneficios mediante una instancia de evaluación de tecnología, mecanismos de regulación de precios.

Mejorar los sistemas de información y seguimiento. o Promover estilos de vida saludable y reducir la prevalencia de los

factores de riesgo de enfermedades crónicas.


18

o Diseñar, e implementar el Registro Nacional de la Oferta de Promoción Social público-privada: Implementar y poner en operación la nueva plataforma tecnológica SisbenNet en todos los municipios del país y optimizar la información con cruces y validación del SISBEN con bases externas.

Continuar y consolidar las políticas de salud, educación, reunificación familiar y alimentación.

Fortalecer y ajustar las políticas de atención sicológica y siquiátrica, vacunación, subsistencia mínima, y educación a extra edad.

(Fuente: Plan de Desarrollo Prosperidad para todos) Departamental. Igualmente a este nivel se destaca el Plan de Desarrollo Departamental 2012 – 2015 “Antioquia la más educada” (6), este le apuesta al desarrollo de Antioquia a través de un nuevo enfoque, cuyo eje tiene la educación como componente central, junto con la ciencia, la tecnología, la innovación, el emprendimiento y la cultura, como los grandes motores de transformación para construir un futuro de oportunidades para todos. Con base en este enfoque, se definen siete (7) líneas estratégicas, las cuales corresponden a: Línea 1: Antioquia Legal Línea 2: La Educación como Motor de Transformación de Antioquia Línea 3: Antioquia es Segura y Previene la Violencia Línea 4: Antioquia es Incluyente y Social Línea 5: Antioquia es Verde y Sostenible Línea 6: Proyecto Integral Regional de Urabá Línea 7: Antioquia sin fronteras. Dentro de estas líneas se ubican las actividades enfocadas al sector salud, en la línea 4: Antioquia es incluyente y social, en la cual la salud se considera un requisito obvio, haciendo énfasis en la salud pública que se concentra en programas de prevención y promoción, entre otros programas como son los de nutrición y prevención de embarazo adolescente. Con base en lo anterior, se definen dentro de dicha línea, los siguientes programas que pueden influir en el desarrollo de las actividades de las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud: Antioquia sana: Este programa, se fundamenta en la estrategia de la Atención Primaria en Salud Renovada–APSR, que garantiza el derecho a la salud, la


19

cobertura universal, la organización de los servicios de salud con equipos básicos y redes integrales de servicios, promueve la participación social, comunitaria y ciudadana y desarrolla la intersectorialidad como estrategia para abordar los determinantes sociales. (Fuente Plan de Desarrollo Antioquia la más educada) Municipal. A nivel Municipal se destaca el Plan de Desarrollo 2012-2015, “por el Amalfi que todos queremos 2012-2015” (7)

Se relaciona directamente con la ESE la línea 2. Desarrollo humano integral inclusivo. Salud -calidad y oportunidad

Insuficiente atención, eficiencia y calidad de la ESE Hospital El Carmen.

Insuficientes brigadas de salud en las veredas

Insuficientes puestos de salud con su respectivo personal, con su respectiva dotación del botiquín.

Insuficiencia en la afiliación a las EPS, además dificultades con EPS como CAPRECOM.

Insuficiencia e inconformidad con las encuestas del SISBEN. Programas 1. Mejoramiento de la calidad del Sistema General de Seguridad Social en Salud.

Garantizar con eficiencia y eficacia al acceso al sistema general de seguridad social en salud de la población Amalfitana.

Proyectos

Continuidad y ampliación del régimen subsidiado para la población de los niveles 1 y 2 del SISBEN.

Fortalecimiento de la prestación y desarrollo de servicios de salud incluyendo como mínimo el 30% de la población identificada en la estrategia red unidos y víctimas del conflicto armado.

Fortalecimiento de la salud pública en el municipio de Amalfi en el marco de la estrategia de atención primaria en salud.

Salud Infantil.

Salud Sexual y reproductiva.

Cobertura de vacunación.

Fortalecimiento de la promoción social en salud.

Prevención, vigilancia y control de riesgos profesionales.


20

Mantener la cobertura de los restaurantes escolares en modalidad de almuerzo para niños de 5-14 años.

Continuidad del programa de Seguridad Alimentaria y Nutricional -MANA- en la modalidad desayunos infantiles a la población de 5-14 años.

Terminación y ajustes al plan local de seguridad alimentaria.

Dotación de menaje a los restaurantes escolares en situación prioritaria.

Dotación de botiquines para algunos líderes comunitarios en salud.

Implementación de la oficina de atención al usuario.

Procesos integrales para la gestión de la calidad de la atención en Salud.

Fortalecimiento de los sistemas de información en Salud. Programa 3.Atención integral a la primera infancia. Infancia y adolescencia SIPLAN. Sistema Integrado de Formación, Organización, Información, Planeación y Gestión zonal comunitaria. Eje Estratégico 3. Amalfi, territorio socialmente desarrollado, autogestor y empoderado.

Variable asociada al objetivo 3: Salud

Mantenimiento y ampliación a los niveles de atención básica en salud.

Complementación y recuperación del estado nutricional y fomento de la cultura de los buenos hábitos alimenticios.

Atención y prevención de la conflictividad en el hogar, relacionadas con la drogadicción y la violencia intrafamiliar.

Promoción y Prevención a nivel de la salud sexual y reproductiva.

Promoción de las campañas de vacunación y vectores (mosquitos, sancudos, roedores)

Participación ciudadana

Fortalecimiento y fomento de la organización y participación comunitaria a nivel urbano y rural.

En la actualidad se considera buenas las relaciones con la dirección de la Administración Municipal lo que puede ser factor condicionante de éxito para la ESE.

6.2 ECONOMICO. Internacional.


21

Inestabilidad de Mercados Financieros: los cambios en los mercados financieros afectan la economía de nuestros países generando inestabilidad en el crecimiento económico. Problemática del dólar (TRM): la inestabilidad de su precio en el mercado afecta el comercio internacional dependiendo de las importaciones o exportaciones Crecimiento económico. Se empieza a manifestar la recesión económica en los países y además continúa la concentración de la riqueza en pocas manos, generando más inequidades y menos posibilidades de desarrollo. Crisis Americana: la depresión de la economía americana golpea específicamente nuestro país por ser este uno de nuestros principales aliados económicos. Crisis del petróleo: el alto costo del petróleo genera aumento de los costos de producción y en últimas incrementa los costos de productos básicos disminuyendo los recursos para salud. Crecimiento económico Asiático. El crecimiento chino, hindú con mano de obra barata genera baja capacidad de competencia de nuestro país afectando el empleo y el crecimiento económico. Nacional. Tasa Representativa del Mercado (TRM): reevaluación. Aumento en las tasas de interés. Este tema viene generando desempleo por la alta dependencia del mercado americano en renglones como las flores, textiles, etc. Inflación. El banco de la república viene tratando de controlar esta aun por encima de la TRM. Desempleo (subempleo, empleo informal, calidad del empleo): Esta situación golpea el ingreso de las personas y la afiliación al aseguramiento contributivo y subsidiado. Sistema General de Participaciones: disminución de trasferencias. Su disminución ha dejado muchos usuarios sin respaldo para pagar a las ESE, teniendo estas que asumir la perdida.

6.3 SOCIAL (4) Condiciones socioculturales Para el año 2013 el total de la población del Municipio de Amalfi Según el DANE es de 21768 habitantes, podemos observar en la pirámide (gráfico1) que esta población


22

es progresiva debido al notable incremento en la natalidad, el 32% de la población se encuentra entre los 0 y los 14 años de edad, la distribución de la población es homogénea para hombres y mujeres en cada grupo de edad y a nivel general los hombres representan el 51% y las mujeres el 49%. La población económicamente activa (15 a 64 años) representa el 62% de la población y la mayor (más de 65 años) constituye el 6% restante.

Gráfica #2: Distribución porcentual de la población por zonas 2012-2013

Un 57% de la población se encuentra viviendo en la zona urbana y el resto habitan en la zona rural con un 43% de la población (Gráfico 2). Analizando el primer semestre de 2013 se notó una tendencia a más población viviendo en el área urbana.

En la Gráfica # 3 se presenta la pirámide poblacional. No existe una diferencia sustancial entre ambas gráficas, puesto que ambas contrastan en su comportamiento homogéneo y progresivo, todos los grupos de edad se comportan de manera similar y no se presentaron eventos que modificaran de manera significativa la población en cada uno de los rangos de edad; Se presenta un crecimiento normal en la población en todos los grupos.

Gráfico 3. Distribución porcentual por zona de

residencia, primer semestre de 2012, municipio de

Amalfi.

Fuente: DANE

Gráfico 4. Distribución porcentual por zona de

residencia, primer semestre de 2013, municipio

Fuente: DANE

Fuente: DANE


23

Gráfica # 3: Pirámide poblacional 2012-2013

6.4 TECNOLOGICO. (8) Los sistemas de información de salud (SIS) han evolucionado según las demandas cambiantes de la atención de salud y la información. La historia del desarrollo y el uso de SIS en América Latina y el Caribe ha pasado inicialmente por recurrir a servicios de oficinas para el procesamiento de datos luego a adquirir e instalar sistemas de información comercialmente disponibles basados en diseños arquitectónicos muy centralizado, después con advenimiento de los computadoras, las redes, y las arquitecturas de cliente/servidor, los SIS evolucionaron hasta llegar a un marco más flexible y descentralizado. Expertos del mundo, se manifiestan optimistas respecto a la adaptación de las organizaciones de salud a las nuevas tecnologías y a los cambios en la relación médico-paciente que empieza a ser el eje alrededor del cual gira el futuro de las tecnologías de la información aplicadas a la Salud. El sistema de salud colombiano se ha caracterizado por no contar con sistemas de información adecuados que permitan obtener datos actualizados de forma rápida y sencilla sobre el estado de salud de la población. A pesar del marco legal existente, el sistema de información de la salud en el país no se ha logrado desarrollar de la forma esperada y ha permanecido segmentado y con problemas de calidad.

Grafico 1: Pirámide poblacional, Amalfi primer semestre de 2012 Fuente: DANE

Gráfico 2. Pirámide poblacional, Amalfi 2013. Fuente: DANE


24

Actualmente se ha emprendido la integración de los sistemas de información con el fin de disponer de datos más completos y mejorar la capacidad de desglosar, a través de sistemas con integralidad y bases de datos administrativas que vinculen la información de los datos a los procesos con el fin de conseguir arquitecturas ágiles y flexibles. Durante los próximos años, los Sistemas de Información cumplirán tres objetivos básicos dentro de las organizaciones: - Automatización de procesos operativos (sistemas transaccionales)

- Proporcionar información que sirva de apoyo al proceso de toma de decisiones.

- Lograr ventajas competitivas a través de la implantación y uso de sistemas

estratégicos.

La legislación colombiana en salud se orientará a dinamizar el flujo de información en el SGSSS, estandarizando mecanismos entre los entes rectores, las entidades administradoras y las prestadoras de servicios de salud. Evolucionar de sistemas transaccionales, a sistemas de apoyo a las decisiones y sistemas estratégicos que brinden ventajas competitivas, faciliten la innovación y la adaptación a cambios del entorno. La tendencia es una arquitectura de sistemas de información orientada a servicios, que además le permitirá exteriorizar su funcionalidad en forma de servicios Web.

6.5 FUERZAS COMPETITIVAS. La ESE como prestador de servicios de salud se encuentra obligado a operar bajo la influencia de fuerzas competitivas principalmente en los siguientes aspectos: Libre mercado con regulación estatal: Este obliga a que la empresa deba invertir en procesos de calidad y en general en el cumplimento de normatividad, pero también a actuar con restricciones en procura de disminuir costos de operación y administración. Esto quiere decir que requiere brindar servicios con calidad y ser muy eficientes en la operación para permanecer en medio. Altos costos fijos de operación y administración: El Hospital El Carmen es responsable de prestar un servicio social a cargo del estado y esto lo obliga a ofertar y mantener servicios que no son rentables, los cuales deben ser subsidiados por otros que si presenten algún nivel de rentabilidad. Usuarios cada vez más informados: El nivel de información de los usuarios es creciente así como sus expectativas, mejora con los medios y los mismos espacios

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE


25

de participación que la entidad debe garantizar, dejando como resultado la necesidad de brindar educación, más información y sobre todo mejores servicios. Altas posibilidades de entrada de nuevos prestadores de servicios al Municipio: Toda persona (profesional independiente o institución prestadores de servicios de salud) que en principio cumpla los requisitos de calidad puede entrar a brindar servicios en el Municipio o subregión, convirtiéndose en competidor de la ESE que estará dispuesto a ganar participación en mercado de servicios de salud. Concentración de Aseguradores: Cada vez son menos los aseguradores que permanecen en el negocio, acercándose así a un monopolio en el aseguramiento que limita la capacidad de negociación de los prestadores de servicios. Así la situación, con menos aseguradores y más prestadores se presenta un panorama desfavorable en las negociaciones para la venta de servicios. Nuevos proveedores de bienes y servicios: Este aspecto favorece a la entidad dado que dispone de más opciones para la adquisición de insumos y mano de obra para la prestación de servicios de salud. Calidad de la prestación de servicios: Es requisito indispensable y elemento diferenciador en un ambiente de competencia, pero puede ocasionar aumento de los costos de los servicios.

7. SITUACIÓN ACTUAL DE LA ESE.

7.1 PRINCIPALES VARIABLES DE PRODUCCIÓN Tabla # 1: Producción de servicios 2010 – 2013

Variable 2010 2011 2012 2013 VARIACIÓN

Total de egresos 586 576 464 480 -18%

Porcentaje Ocupacional 67,75 58,18 43,37 31,76 -53%

Promedio Días Estancia 2,86 3,46 3,83 3,28 15%

Consultas Electivas 33.416 25.478 25.021 25.175 -25%

Consultas de medicina

general urgentes

realizadas

5.144 4.818 4.761 4.103 -20%

Número de partos 237 206 176 181 -24%

Exámenes de

laboratorio

37.177 36.236 39.058 43.463 17%

Número de imágenes 4.389 3.980 3.953 4.631 6%


26

diagnósticas tomadas

Dosis de biológico

aplicadas

17.329 16.303 20.504 17.387 0%

Citologías

cervicovaginales

tomadas

2.746 2.753 2.870 3.076 12%

Controles de enfermería

(Atención prenatal /

crecimiento y

desarrollo)

4.489 4.624 4.214 4.345 -3%

Producción Equivalente

UVR

253.381,31 239.818,15 237.118,98 238.545,37 -6%

Fuente: Ministerio de la Protección Social. Sistema de información hospitalaria, Decreto 2193 de 2004

En esta tabla se resalta la importante reducción en los servicios de internación del 2010 al 2013: egresos un 18%, porcentaje ocupacional 53%. Así mismo se observa reducción de número de partos en 24%, consulta de urgencias un 20% y electivas un 25%. Se incluye un importante indicador de producción equivalente en Unidades de Valor Relativo UVR, que involucra como variables la producción y el gasto comprometido entre una vigencia y la anterior: En él se observa un comportamiento muy similar en los cuatro años, mostrando una reducción solo en el 6%.

7.2 COMPORTAMIENTO PRESUPUESTAL DE LA ESE Tabla # 2: Gasto Comprometido (miles de pesos corrientes) GASTO COMPROMETIDO (miles de pesos corrientes) VARIACIÓN

Variable 2010 2011 2012 2013

Gastos Total Comprometido Excluye CxP

4.358.640 4.331.548 3.938.576 4.783.627 10%

Gasto de Funcionamiento 3.562.700 3.374.256 3.147.428 3.641.390 2%

Gastos de Personal 2.822.513 2.728.219 2.561.091 2.793.275 -1%

Gasto de Personal de Planta 1.909.205 1.977.783 1.928.035 2.253.110 18%

Servicios Personales Indirectos 913.309 750.437 633.056 540.165 -41%

Gasto de Sueldos 1.079.135 1.012.349 1.093.898 1.268.106 18%

Gastos Generales 723.216 629.911 569.646 825.890 14%

Gastos de Operación y Prestación de Servicios

598.123 530.681 528.406 540.459 -10%

Otros Gastos 214.788 442.737 279.433 624.003 191%

Cuentas por Pagar Vigencias Anteriores

698.354 281.663 467.251 351.895 -50%

Gastos Totales con Cuentas por 5.056.994 4.613.210 4.405.828 5.135.521 2%


27

Pagar


Conforme a la tabla 7 la entidad tuvo incremento de los gastos comprometidos de solo el 10% del 2010 al 2013, incremento representado principalmente por los gastos de personal de planta y otros gastos. Tabla # 3: Ingresos Reconocidos (miles de pesos corrientes) INGRESOS RECONOCIDOS (miles de pesos corrientes) VARIACIÓN

Variable 2010 2011 2012 2013

Ingreso Total Reconocido Excluye CxC

5.136.222 5.059.098 5.489.281 5.679.630 11%

Total Venta de Servicios 4.535.165 4.344.721 4.330.692 4.300.144 -5%

......Atención a población pobre en lo no cubierto con subsidios a la demanda

437.828 454.843 481.264 2.776 -99%

......Régimen Subsidiado 2.252.343 2.314.102 2.362.561 2.662.916 18%

......Régimen Contributivo 1.017.997 806.263 852.851 908.101 -11%

Otras ventas de servicios 826.997 769.513 634.015 726.350 -12%

Aportes 264.932 81.214 135.412 742.072 180%

Otros Ingresos 336.125 633.163 1.023.177 637.414 90%

Cuentas por cobrar Otras vigencias 1.327.248 735.993 706.693 830.103 -37%


La tabla 8 muestra que los ingresos reconocidos tuvieron un incremento de 11% del 2010 al 2013, representado régimen subsidiado, aportes y otros ingresos. La venta de servicios disminuye un 5%. Tabla # 4: Ingresos Recaudados (miles de pesos corrientes) INGRESOS RECAUDADOS (miles de pesos corrientes) VARIACIÓN

Variable 2010 2011 2012 2013

Ingreso Total Recaudado (Excluye

CxC)

4.189.626 4.088.249 4.471.388 4.851.756 16%

Total Venta de Servicios 3.588.569 3.373.871 3.391.963 3.472.270 -3%

......Atención a población pobre en lo no

cubierto con subsidios a la demanda

437.828 453.139 479.941 2.265 -99%

......Régimen Subsidiado 1.967.430 1.974.058 2.099.945 2.505.425 27%

......Régimen Contributivo 414.894 327.863 337.207 393.334 -5%

Otras ventas de servicios 768.417 618.812 474.869 571.246 -26%

Aportes 264.932 81.214 56.248 742.072 180%


28

Otros Ingresos 336.125 633.163 1.023.177 637.414 90%

Cuentas por cobrar Otras vigencias 922.475 735.993 706.693 830.103 -10%


La tabla # 4 muestra un incremento en los recaudos de un 16% entre el 2010 y el 2103, a pesar de haber tenido una reducción en el 2011. Tabla # 5: Equilibrio presupuestal

EQUILIBRIO Y EFICIENCIA

Variable 2010 2011 2012 2013

Equilibrio presupuestal con reconocimiento 1,28 1,26 1,41 1,27

Equilibrio presupuestal con recaudo (Indicador 9

Resolución 710 de 2012)

1,01 1,05 1,18 1,11

Equilibrio presupuestal con reconocimiento ( Sin

CXC y CXP)

1,18 1,17 1,39 1,19

Equilibrio presupuestal con recaudo ( Sin CXC y

CXP)

0,96 0,94 1,14 1,01

Ingreso reconocido por Venta de Servicios de

Salud por UVR ($)

17.898,58 18.116,73 18.263,79 18.154,58

Gasto de funcionamiento + de operación

comercial y prestación de servicios por UVR ($)

16.421,19 16.282,91 15.502,07 17.530,62

Gasto de personal por UVR ($) 11.139,39 11.376,20 10.800,87 11.709,62


La tabla # 5 diversos indicadores de equilibrio presupuestal que en general muestran un buen comportamiento de la entidad en el manejo de recaudos en relación con los reconocimientos y los compromisos.

7.3 COMPORTAMIENTO DE LA CARTERA TOTAL

Tabla # 6 Comportamiento de la cartera total 2010 - 2013

CARTERA DEUDORES (miles de pesos corrientes) VARIACIÓN

Variable 2010 2011 2012 2013

Total Cartera 1.706.569 1.371.822 1.561.516 1.475.624 -14%

< 60 días 325.591 78.075 212.200 164.200 -50%

61 a 360 días 765.030 687.782 649.033 476.442 -38%

> 360 días 615.948 605.965 700.283 834.982 36%


29


En la tabla 11 se destaca una reducción del 14% de la cartera total entre el año 2010 y 2013, igualmente se reduce la menor a 60 días y entre 61 y 360, pero se incrementa considerablemente la cartera mayor a 360 días, tanto en el régimen contributivo como el subsidiado.

7.4 INDICADORES DE CALIDAD

CALIDAD DE ATENCIÓN

Variable 2010 2011 2012 2013

% Muertes intrahospitalarias antes 48 horas

2,05 1,91 3,88 3,13

% Muertes intrahospitalarias después 48 horas

0,34 1,04 0,65 0,63

% infección intrahospitalaria 0 0 0 0

Promedio días consulta médica general

0,2 0,28 0,45 0,82

% pacientes atendidos por urgencias remitidos

9,93 9,42 17,33 13,55

Razón Pacientes remitidas para atención de parto por partos atendidos

0,56 0,69 1,21 0,66

Aunque en general son resultados muy bajos por el nivel de complejidad de la ESE, se debe tener en cuenta el incremento de las muertes antes y después de 48 Horas, analizar cada caso para identificar posibles oportunidades de mejora en la atención.

7.5 MORBIMORTALIDAD AÑO 2013

La siguiente tabla muestra


30

Tabla # 7 Morbilidad consulta externa año 2013

CODPAT NOMBRETOTAL

CASOSFEMENINO MASCULINO URBANO RURAL

I10X HIPERTENSION ESENCIA 7998 5405 2593 5279 2723

N390 INFECCION DE VIAS URINARIAS 514 386 128 291 223

M545 LUMBAGO NO ESPECIFICADO 398 244 154 237 161

J00X RINOFARINGITIS AGUDA 355 205 150 228 127

M255 DOLOR EN ARTICULACIO 351 197 154 202 149

R104 OTROS DOLORES ABDOMINAL 279 200 79 144 135

R51X CEFALEA 258 184 74 143 115

Z000 EXAMEN MEDICO GENERAL 253 137 116 150 103

R42X MAREO Y DESVANECIMIENTO 236 175 61 135 101

E785 HIPERLIPIDEMIA 228 169 59 151 77

TOTAL OTROS CASOS 10272 6518 3754 6682 3590

TOTAL CASOS 21142 13820 7322 13642 7504

DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE CONSULTA POR CAUSA EXTERNA AÑO 2013

Gráfica #3: Distribución de la morbilidad consulta externa por género año 2013

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

HIPERTENSION

ESENCIA

INFECCION DEVIAS

URINARIAS

LUMBAGO NO

ESPECIFICADO

RINOFARINGITISAGUDA

DOLOREN

ARTICULACIO

OTROSDOLORESABDOMI

NAL

CEFALEA EXAMENMEDICOGENERAL

MAREO YDESVANECIMIENT

O

HIPERLIPIDEMIA

TOTALOTROSCASOS

FEMENINO 5405 386 244 205 197 200 184 137 175 169 6518

MASCULINO 2593 128 154 150 154 79 74 116 61 59 3754

Distribución primeras causas de consulta por Causa externa según genero, Amalfi 2013


31

Tabla # 8 Morbilidad Hospitalización año 2013

CODPAT NOMBRETOTAL


O800 PARTO UNICO ESPONTANEO 162 162 0 86 76

J159 NEUMONIA 76 31 45 54 22

N390 INFECCION DE VIAS URINARIAS 43 37 6 32 11

L031 CELULITIS DE OTRAS PARTES 18 8 10 7 11

O471 FALSO TRABAJO DE PARTO 17 17 0 4 8

Z392 SEGUIMIENTO POSTPARTO 16 16 0 4 4

L024 ABSCESO CUTANEO 15 6 9 7 8

J449 ENFERMEDAD PULMONAR 10 5 5 8 2

L029 ABSCESO CUTANEO 6 4 2 3 3

Z321 EMBARAZO CONFIRMADO 5 5 0 1 4


TOTAL CASOS 524 387 137 306 196

DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE CONSULTA POR HOSPITALIZACIÓN AÑO 2013

Gráfica #4: Distribución de la morbilidad hospitalización por género año 2013

0

50

100

150

200

PARTOUNICO

ESPONTANEO

NEUMONIA

INFECCION DE VIASURINARIA

S

CELULITISDE OTRAS

PARTES

FALSOTRABAJODE PARTO

SEGUIMIENTO

POSTPARTO

ABSCESOCUTANEO

ENFERMEDAD

PULMONAR

ABSCESOCUTANEO

EMBARAZO

CONFIRMADO

TOTALOTROSCASOS

FEMENINO 162 31 37 8 17 16 6 5 4 5 96

MASCULINO 0 45 6 10 0 0 9 5 2 0 60

Distribución primeras causas de consulta por Hospitalización según genero, Amalfi 2013


32

Tabla # 9 Morbilidad urgencias año 2013

CODPAT NOMBRETOTAL


R104 OTROS DOLORES ABDOMINALES 212 132 80 153 59

R103 DOLOR LOCALIZADO EN 111 70 41 82 29

J459 ASMA, NO ESPECIFICAD 91 45 46 62 29

S610 HERIDA DE DEDO(S) DE 83 18 65 50 33

S019 HERIDA DE LA CABEZA, 79 24 55 51 28

R509 FIEBRE, NO ESPECIFIC 77 33 44 53 24

O471 FALSO TRABAJO DE PARTO 74 74 44 30

R101 DOLOR ABDOMINAL LOCA 66 51 15 38 28

R074 DOLOR EN EL PECHO, N 62 35 27 52 10

S099 TRAUMATISMO DE LA CA 61 23 38 41 18


TOTAL CASOS 3829 1964 1865 2659 1158

DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE CONSULTA POR URGENCIAS AÑO 2013

Gráfica #5: Distribución de la morbilidad urgencias por género año 2013

0

500

1000

1500

OTROSDOLORESABDOMIN

ALES

DOLORLOCALIZA

DO EN

ASMA, NOESPECIFIC

AD

HERIDA DEDEDO(S)

DE

HERIDA DELA

CABEZA,

FIEBRE,NO

ESPECIFIC

FALSOTRABAJODE PARTO

DOLORABDOMINAL LOCA

DOLOR ENEL PECHO,

N

TRAUMATISMO DE

LA CA

TOTALOTROSCASOS

FEMENINO 132 70 45 18 24 33 74 51 35 23 1459

MASCULINO 80 41 46 65 55 44 15 27 38 1454

Distribución primeras causas de consulta por urgencias según genero, Amalfi 2013


33

Tabla # 10 Morbilidad odontología año 2013

CODPAT NOMBRETOTAL


K021 CARIES DE LA DENTINA 1739 1003 736 1082 657

K041 NECROSIS DE LA PULPA 122 73 49 79 43

S025 FRACTURA DE LOS DIENTES 111 58 53 74 37

K040 PULPITIS 93 51 42 53 40

K073 ANOMALIAS DE LA POSICION DE LOS DIENTES 89 64 25 57 32

K051 GINGIVITIS CRONICA 78 45 33 55 23

K083 RAIZ DENTAL RETENIDA 58 38 20 39 19

K031 ABRASION DE LOS DIENTES 34 18 16 28 6

K006 ALTERACIONES 23 16 7 14 9

K053 PERIODONTITIS CRONICA 21 11 10 6 15


TOTAL CASOS 2461 1438 1023 1546 915

DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE CONSULTA POR ODONTOLOGIA AÑO 2013

Gráfica #6: Distribución de la morbilidad odontología por género año 2013

0

200

400

600

800

1000

1200

CARIES DELA

DENTINA

NECROSISDE LAPULPA

FRACTURADE LOS

DIENTES

PULPITIS ANOMALIAS DE LAPOSICION

DE LOSDIENTES

GINGIVITISCRONICA

RAIZDENTAL

RETENIDA

ABRASIONDE LOS

DIENTES

ALTERACIONES

PERIODONTITIS

CRONICA

TOTALOTROSCASOS

FEMENINO 1003 73 58 51 64 45 38 18 16 11 61

MASCULINO 736 49 53 42 25 33 20 16 7 10 32

Distribución primeras causas de consulta por odontología según genero, Amalfi 2013

7.6 MORTALIDAD AÑO 2013


34

Tabla # 11 Mortalidad año 2013

|

n % n %

Paro respiratorio 5 18% 13 25%

Infarto agudo del miocardio 5 18% 6 12%

Anoxia 4 14% 4 8%

Choque hipovolemico 0% 8 15%

Edema Pulmonar 4 14% 1 2%

Choque cardiogenico 2 7% 2 4%

Ahogamiento por sumerción 0% 2 4%

Choque neurogenico 1 4% 1 2%

Sangrado digestivo 1 4% 1 2%

Herido por arma de fuego 1 4% 1 2%

TOTAL GENERAL 28 100% 52 100%

FEMENINOCAUSA DIRECTA

GENERO

MASCULINO

Gráfica #7: Distribución de la mortalidad por género año 2013

Parorespiratori

o

Infartoagudo delmiocardio

AnoxiaChoque

hipovolemico

EdemaPulmonar

Choquecardiogeni

co

Ahogamiento por

sumerción

Choqueneurogeni

co

Sangradodigestivo

Heridopor armade fuego

MASCULINO 25% 10% 8% 16% 2% 4% 4% 2% 2% 2%

25%

10%8%

16%

2%4% 4%

2% 2% 2%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Distribución porcentual de las 10 primeras causas de defunción en hombres, Amalfi 2013.


35

Parorespiratori

o

Infartoagudo delmiocardio

AnoxiaChoque

hipovolemico

EdemaPulmonar

Choquecardiogeni

co

Ahogamiento por

sumerción

Choqueneurogeni

co

Sangradodigestivo

Herido porarma de

fuego

FEMENINO 18% 18% 14% 0% 14% 7% 0% 4% 4% 4%

18% 18%

14%

0%

14%

7%

0%

4% 4% 4%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

20%

Distribución porcentual de las 10 primeras causas de defunción en Mujeres, Amalfi 2013.

Distribución del número de defunciones según tipo de muerte, Amalfi 2013.

TIPO DE MUERTE NÚMERO

ACCIDENTE DE TRANSITO 6

HOMICIDIO 14

OTRO ACCIDENTE 8

SUICIDIO 2

MUERTE NATURAL 50

TOTAL 80

7%

17%

10%

3%

63%

Distribución porcentual de las defunciones según tipo de muerte, Amalfi 2013

ACCIDENTE DE TRANSITO

HOMICIDIO

OTRO ACCIDENTE

SUICIDIO

MUERTE NATURAL


36

8. ANALISIS ESTRATEGICO (ETAPA 1. DIAGNÓSTICO).

8.1 MATRIZ DE ANÁLISI DE FACTORES INTERNOS EFI). Dando cumplimiento al principio legal de participación, la dirección de la ESE Hospital El Carmen convocó a sus servidores y a la comunidad para realizar participativamente el análisis interno – externo de factores condicionantes y determinantes del desarrollo de la entidad, logrando la participación de servidores públicos de los distintos servicios y representantes de la comunidad. Los resultados se describen a continuación: Evaluación del análisis interno Matriz EFI: se concertaron los siguientes diez (10) factores determinante del éxito y considerados como fortalezas para la entidad:

Se cuenta con personal capacitado y con experiencia en la mayoría de servicios de la ESE.

Adecuada capacidad financiera para mantener la operación de la entidad.

La ESE cuenta con los recursos tecnológicos suficientes para mantener los niveles de producción requeridos.

En cada servicio se tiene el personal idóneo y con las competencias requeridas por el sistema de calidad.

Remuneración adecuada para el personal en comparación con otras entidades del mismo nivel de complejidad.

Único prestador de servicios de salud del Municipio con aseguramiento y con capacidad instalada para servicios de mayor demanda.

La mayoría del personal tiene sentido de pertenencia por la institución.

Equipo de salud para atención extramural.

Buenas relaciones con proveedores.

Cumplimiento de legislación laboral vigente con relación a vinculación de personal misional.

Así mismo se seleccionaron diez (10) factores determinantes del éxito y considerados como debilidades en la entidad:

Clima laboral desfavorable para el trabajo en equipo, la comunicación y en general la armonía institucional.

Deficiencias en la comunicación organizacional que afecta el flujo de información multidireccional.

Poca adherencia del personal a procesos y procedimientos.

Desarticulación entre las dependencias que genera poca orientación hacia objetivos comunes.


37

Falta de una política clara de estímulos e incentivos.

Ausencia de un sistema de costos que arroje información oportuna, confiable y suficiente para tomar decisiones.

Deficiencias en el sistema de planeación institucional.

No se realiza un adecuado proceso de Inducción y reinducción del personal.

Estructura organizacional rígida.

Incumplimiento de requisitos de calidad en planta física. Con la participación del equipo técnico se procedió a la evaluación cuantifica de los factores internos, de la siguiente forma; Peso: se asignó un peso de impacto en la organización siendo 10 el mayor y 1 el de menor. Calificación: se calificó fortaleza importante 4, fortaleza menor 3; Debilidad mayor 1, debilidad menor 2. El resultado fue el siguiente:


38

Tabla # 13: Matriz de análisis interno

PESO (1-10) PESO (%)CALIFICACIÓ

N

PESO

PONDERADO

1Se cuenta con personal capacitado y con experiencia en

la mayoría de servicios de la ESE.9 0,06 4 0,23

2Adecuada capacidad financiera para mantener la

oepración de la entidad.10 0,06 4 0,26

3La ESE cuenta con los recursos tecnológicos suficientes

para mantener los niveles de producción requieridos.10 0,06 4 0,26

4En cada servicio se tiene el personal idoneo y con las

competencias requeridas por el sistema de calidad.8 0,05 3 0,15

5

Remuneración adecuada para el personal en

comparación con otras entidades del mismo nivel de

complejidad.

5 0,03 4 0,13

6

Único prestador de servicios de salud del Municipio con

aseguramiento y con capacidad instalada para servicios

de mayor demanda.

10 0,06 4 0,26

7La mayoría del personal tiene sentido de pertenencia por

la institución.8 0,05 3 0,15

8 Equipo de salud para atención extramural. 9 0,06 4 0,23

9 Buenas relaciones con proveedores. 4 0,03 4 0,10

10Cumplimiento de legislación laboral vigente con relación a

vinculación de personal misional.4 0,03 4 0,10

1Clima laboral desfavorable para el trabajo en equipo, la

comunicación y en general la armonía institucional.8 0,05 1 0,05

2Deficiencias en la comunicación organizacional que

afecta el flujo de información multidireccional.8 0,05 1 0,05

3Poca adherencia del personal a procesos y

procedimientos.8 0,05 2 0,10

4Desarticulación entre las dependencias que genera poca

orientación hacia objetivos comunes.5 0,03 2 0,06

5 Falta de una política clara de estímulos e incentivos. 5 0,03 2 0,06

6Ausencia de un sistema de costos que arroje información

oportuna, confiable y suficiente para tomar decisione.10 0,06 1 0,06

7 Deficiencias en el sistema de planeación institucional. 10 0,06 2 0,13

8No se realiza un adecuado proceso de Induccion y

reinducción del personal.10 0,06 1 0,06

9 Estructura organizacional rígida. 10 0,06 1 0,06

10 Incumplimiento de requistos de calidad en planta física. 5 0,03 2 0,06

TOTAL 156 1,00 49 2,59

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO

FUERZAS

DEBILIDADES

8.2 MATRIZ DE ANÁLISI DE FACTORES EXTERNOS - EFE, Evaluación del análisis externo Matriz EFE: se concertaron los siguientes diez (10) factores determinante del éxito y considerados como oportunidades para la entidad:


39

Relaciones cordiales entre el ente político administrativo del Municipio y la ESE.

Capacidad directiva para gestionar recursos para diversos proyectos de inversión que requiera la ESE.

Disponibilidad de redes sociales y medios electrónicos en general para promover la imagen institucional y las acciones información, educación y comunicación. Articulación con organizaciones del sector público y privado para mejorar la integralidad en los servicios con estrategias como la atención primaria en salud renovada.

Diversos grupos organizados en el Municipio con posibilidad de interactuar con ellos para potencializar programas y proyectos.

Existencia de mega proyectos en área de influencia del Municipio que puede generar aumento de la población a atender.

Posibilidad de utilizar diversas tecnologías para mejorar el acceso de la población a los servicios de salud.

Incremento de las coberturas de electrificación rural.

La ESE cuenta con espacio físico disponible para ampliación de instalaciones físicas.

Conocimiento de la zona rural del Municipio y experiencia en el trabajo extramural.

Así mismo se concertaron diez (10) factores determinantes del éxito y considerados como amenazas para la entidad:

Injerencia negativa en la ESE de representantes de sectores político administrativos.

Rápida obsolescencia de tecnología biomédica y administrativa.

Delitos informáticos contra la entidad (pérdida de información o acceso a información confidencial).

Reformas al sistema general de seguridad social en salud, negativas para los intereses de la ESE.

Insuficiente red de prestadores de servicios de salud para la remisión de pacientes.

Situaciones adversas de orden público pueden afectar la prestación de servicios.

Factores culturales adversos para el autocuidado, la promoción de la salud y prevención de las enfermedades.

Prevalencia e incidencia de enfermedades crónicas en la población del Municipio de Amalfi.

Bajo nivel educativo en la población mayor, primicialmente del área rural, que puede afectar el impacto de las acciones de salud.

Nuevos competidores en el Municipio que pueden afectar los ingresos de la ESE en una eventual contratación de servicios de salud por evento.


40

Con la participación del equipo técnico se procedió a la evaluación cuantifica de los factores externos, de la siguiente forma; Peso: se asignó un peso de impacto en la organización siendo 10 el mayor y 1 el de menor. Calificación: se calificó oportunidad importante 4, oportunidad menor 3; amenaza mayor 1, amenaza menor 2. El resultado fue el siguiente: Tabla # 14: Matriz de análisis externo

PESO (1-

10)PESO

CALIFICA

CIÓN

PESO

PONDERA

DO

1Relaciones cordiales entre el ente político administrativo del Municipio y

la ESE.9 0,06 4 0,25

2Capacidad directiva para gestionar recursos para diversos proyectos

de inversión que requiera la ESE.8 0,06 4 0,22

3

Disponibilidad de redes sociales y medios electrónicos en general para

promover la imagen institucional y las acciones información, educación

y comunicación.

5 0,03 3 0,10

4

Articulación con organizaciones del sector público y privado para

mejorar la integralidad en los servicios con estrategias como la atención

primaria en salud renovada.

5 0,03 3 0,10

5Diversos grupos organizados en el Municipio con posibilidad de

interactuar con ellos para potencializar programas y proyectos.7 0,05 4 0,19

6Existencia de mega proyectos en área de influencia del Municipio que

puede general aumento de la población a atender.5 0,03 3 0,10

7Posiblidad de utilizar diversas tecnologías para mejorar el acceso de la

población a los servicios de salud.6 0,04 3 0,13

8 Incremento de las coberturas de electrificación rural. 4 0,03 3 0,08

9La ESE cuenta con espacio físico disponible para ampliación de

instalaciones físicas.5 0,03 3 0,10

10Conocimiento de la zona rural del Municipio y experiencia en el trabajo

extramural.10 0,07 4 0,28

1Injerencia negativa en la ESE de representantes de sectores político

administrativos. 9 0,06 1 0,06

2 Rápida obsolescencia de tecnologia biomédica y administrativa. 5 0,03 2 0,07

3Delitos informáticos contra la entidad (pérdida de información o acceso

a información confidencial).10 0,07 1 0,07

4Reformas al sistema general de seguridad social en salud, negativas

para los intereses de la ESE.8 0,06 1 0,06

5Insuficiente red de prestadores de servicios de salud para la remisión

de pacientes.10 0,07 1 0,07

6Situaciones adversas de orden público pueden afectar la prestación de

servicios.6 0,04 2 0,08

7Factores culturales adversos para el autocuidado, la promoción de la

salud y prevención de las enfermedades.7 0,05 2 0,10

8Prevalencia e incidencia de enfermedades crónicas en la población del

Municipio de Amalfi.8 0,06 1 0,06

9Bajo nivel educativo en la población mayor, prinicipalmente del área

rural, que puede afectar el impacto de las acciones de salud.7 0,05 2 0,10

10

Nuevos competidores en el Municipio que pueden afectar los ingresos

de la ESE en una eventual contratación de servicios de salud por

evento.

10 0,07 1 0,07

TOTAL 144 1,00 0 2,30

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO

OPORTUNIDADES

AMENAZAS


41

9. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS (ETAPA 2 FORMULACIÓN)

9.1 MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL ANÁLISIS INTERNO EXTERNO Producto del análisis y evaluación participativa de los factores determinantes del éxito a nivel interno y externo se aplicó la matriz de evaluación (I/E) conforme a la metodología para elaboración del Plan de desarrollo de la ESE, la cual determina el tipo de estrategias que ha de desarrollar la entidad en el periodo a partir de la calificación de sus factores determinantes del éxito. Los resultados de dicha matriz indican que la entidad se ubica en el cuadrante V, es decir que las estrategias deben orientar la entidad hacia el mantenimiento, consolidación y resistencia.


42

Tabla # 15: Matriz de evaluación IE

4 3.5 3 2.5 2 1.5 1

3.5

3

2.5

2

1.5

1

REGIÓN: I – II –IV: Si los resultados de la evaluación de los factores críticos se ubican en esta

región, sus estrategias deben ser de crecimiento y desarrollo.

REGIÓN: III – V – VII: Si los resultados de la evaluación de los factores críticos se ubican en esta

región, las estrategias deben ser de mantenimiento, consolidación y resistencia

REGIÓN: VI – VIII – IX: Si los resultados de la evaluación de los factores críticos se ubican en esta

región, las estrategias deben ser de reingeniería, de cambio

Se grafican los

valores obtenidos

en las matrices

EFE/EFI

MEDIO IV V VI

ALTO I

VIII IX

FACTORES INTERNOS

FUERTE PROMEDIO DEBIL

FA

CT

OR

ES

EX

TE

RN

OS

II III

BAJO VII

IIII II

IV

VII

V VI

IXVIII

IIII II

IV

VII

V VI

IXVIII

9.2 MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE ACCION La Matriz de Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción PEYEA, representa dos dimensiones internas (fuerzas financieras y ventaja competitiva) y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente y fuerzas del negocio). Estos factores son los determinantes más importantes de la posición estratégica de la Organización. Esta ha sido situada en el cuadrante agresivo, el cual está en una buena posición para usar sus fuerzas internas aprovechando las oportunidades externas, superando las debilidades internas y evitando amenazas externas, por lo


43

tanto sus estrategias deberían orientarse a: penetración en el mercado, desarrollo de productos y servicios, desarrollo de mercados, y diversificación de servicios . Tabla # 14: Matriz de Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción P.E.Y.E.A.

VARIABLESPONDERACIÓN

(6 a 1)VARIABLES

PONDERACIÓN

(-1 a -6)

Apalancamiento 5 Cambios tecnológicos -4

Capital de trabajo 5 Tasa de inflacion -2

Utilidad neta 3

Variabilidad de la

demanda -2

Liquidez 5

Escala de precios de los

productos competitivos -5

Costos y gastos 2

Barreras para entrar en el

mercado -4

Periodo de pago 5 Presión competitiva -2

Periodo de cobro 3 Nivel de empleo -2

TOTALES 4,0 -3,0

VARIABLES PONDERACIÓN

(-1 a -6)VARIABLES

PONDERACIÓN

(6 a 1)

Participacion en el mercado -1 Potencial de crecimiento 2

Calidad del servicio -3 Estabilidad financiera 6

Lealtad de los clientes -2 Potencial de utilidades 3

Desarrollo tecnologico-2

Conocimientos

tecnologicos 4

Conocimiento de la

competencia -2

Aprovechamiento de los

recursos y la capacidad 5

Control de la contratación-4

Facilidad para entrar en el

mercado 3

TOTALES -2,3 3,8

FORTALEZAS FINANCIERAS (FF) ESTABILIDAD AMBIENTAL (EA)

VENTAJA COMPETITIVA (VC) FORTALEZA DEL NEGOCIO (FN)

La calificación de esta matriz se realiza con base en la información disponible a 31 de diciembre de 2013, principalmente la relacionada con Estados e indicadores financieros, contratación, facturación, indicadores de gestión, estados presupuestales, cartera, etc. La calificación se hace con el equipo técnico. Con base en los resultados de cada cuadrante se obtiene un resultado de 1 para el eje x (VC + FN) y 2,8 para el eje y (EA + FF) en el plano cartesiano que se presenta a continuación y que indica la posición estratégica de la empresa en la actualidad. Matriz P.E.Y.E.A. – gráfico.


44

MARTRIZ PEYEA - GRAFICO

Perfil conservador Perfil agresivo

Estrategia de: Estrategia de:

Permanecer en el negocio central Penetracion en el mercado

Penetracion en el mercado Desarrollo de productos

Desarrollo de producto Desarrollo de mercado

Diversificacion concentrica Diversificacion

FF

6

5

4

3

2

VC 1 FN

-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6

-2

-3

-4

-5

-6

EA

Perfil defensivo Perfil competitivo

Estrategias de: Estrategias de:

Mejrar debilidades internas Integracion horizontal

Reduccion penetracion de mercado

Desposeimiento desarrollo de productos

Liquidacion desarrollo de mercado

diversificacion concentrica asociación

Conservadora Agresiva

Competitiva

Defensiva

9.3 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA


45

El resultado de esta matriz muestra también el estado de posibilidad de crecimiento del sector y la posición de fortaleza o debilidad de la entidad y se presenta en el siguiente esquema:

GI

CUADRANTE II CUADRANTE I

Desarrollo de mercado

Desarrollo del mercado Penetracion en el mercado

Penetracion en el mercado Desarrollo de producto

POSICIÓN Desarrollo de producto Integracion hacia delante POSICIÓN

COMPETITIVA Venta Integracion hacia atrás COMPETITIVA

DEBIL Liquidacion Integracion horizontal FUERTE

Diversificacion concentrica

CUADRANTE III CUADRANTE IV

Reducción Diversificación concentrica

Diversificacion concentrica Diversificacion horizaontal

Diversificacion horizontal Diversificacion de conglomerado

Diversificacion de conglomerado Asociaciones

Venta

Liquidación

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGÍA

CRECIMIENTO RAPIDO DE MERCADO

CRECIMIENTO LENTO DE MERCADO

Se debe aclarar que para la ESE no se aplica directamente las estrategias de crecimiento ya que el análisis del sector incluye otras variables no consideradas en esta matriz, sin embargo si muestra la posición de fortaleza que actualmente tiene la ESE y han de ser consideradas en la definición de estrategias funcionales.

9.4 DEFNICIÓN DE ESTRATEGIAS D.O.F.A. Se analizan de forma directa los factores internos y externos identificados en la organización con el propósito de orientar la definición de cuatro tipos de estrategias:

Estrategias F.O: uso de fortalezas para aprovechar las oportunidades externas.

Estrategias D.O: superar debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.

Estrategias F.R: Utilizar fortalezas de la Organización reduciendo el impacto de los riesgos o amenazas externas.

Estrategias D.R. (estrategias defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas evitando riesgos externos.

El resultado es el siguiente:


46

Estrategias o iniciativas F.O:

F1- O3, O6, O8: Mercadeo de imagen y servicios.

F2- O1, O2: Gestión de recursos por cofinanciación.

F6-O4: Fortalecimiento de la atención al usuario y la participación comunitaria.

F2- O7: Telemedicina.

F2 - O4: Diversificación concéntrica - nuevos servicios.

F3, F8 - O4, O5, O7, O10: Fortalecimiento de atención extramural. Estrategias o iniciativas D.O:

D10 - O1, O2, O5: Gestión de recursos por cofinanciación.

D1, D4, D5, D8- O2, O3: Fortalecimiento de la gestión Humana.

D2, D6, D7 -O5: Gestión de convenios de cooperación y asistencia técnica. Estrategias o iniciativas F.R:

F2- A2: Gestión de recursos por cofinanciación.

F1, F4 - A7, A8, A9 Acciones de información, educación y comunicación por diversos medios.

F2 - A10: Diferenciación de servicios por la calidad.

F1, F2, F3, F4, F5, F7 - A7, A8, A9, A10: Posicionamiento un modelo de atención basado en APS.

Estrategias o iniciativas D.R.

D - A: Desarrollo de un sistema integrado de gestión.

D - A: Control de costos y gastos.

10. PLATAFORMA FILOSÓFICA Y ESTRATÉGICA (ETAPA TRES DESICIÓN)

10.1 PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS EXCELENCIA: Trabajamos constantemente en el desarrollo de cualidades excepcionales en los colaboradores de esta organización, para que se materialice en resultados óptimos en términos de servicio y de comportamiento.


47

CALIDAD: Producimos servicios para satisfacer las necesidades y expectativas de

los usuarios, trabajando permanentemente para garantizar la accesibilidad, oportunidad, continuidad, pertinencia y seguridad en la atención. HONESTIDAD: Fomentamos la cualidad humana de comportarse y expresarse con sinceridad y coherencia con lo que se piensa, respetando los valores de la justicia y la verdad, utilizando adecuadamente los recursos y la información que se le ha confiado. TRANSPARENCIA: Todas las actuaciones y la información de esta entidad son de carácter público y consecuentemente todos sus integrantes promueven y facilitan la publicación y la rendición de cuentas a la comunidad, los organismos de vigilancia y control y demás partes interesadas. SENTIDO DE PERTENENCIA: Todos los colaboradores piensan y actúan con la certeza que la institución es un espacio importante, que hacen parte de ella y siguen sus normas para generar identidad y confianza. RESPETO: Los miembros de esta institución valoran a los demás, acatan su autoridad, reconocen su dignidad y le manifiestan un trato amable y cortes. RESPONSABILIDAD: Tenemos la capacidad de proceder conforme a lo establecido, asumiendo las consecuencias de las actuaciones y rindiendo cuentas ante quien corresponda. COMPROMISO: ponemos a disposición todas nuestras capacidades para cumplir con las funciones, obligaciones y compromisos que hemos asumido con la organización, los usuarios, la comunidad, los organismos de vigilancia y control y demás partes interesadas.

10.2 MISIÓN Brindamos servicios de salud de baja complejidad para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes, mediante un modelo de atención integral, haciendo énfasis en promoción de la salud y prevención de la enfermedad; con recurso humano honesto, responsable, comprometido, respetuoso y con sentido de pertenencia; desarrollando un sistema integrado de gestión basado en la calidad y la excelencia, procurando rentabilidad financiera y social para contribuir al mejoramiento de las condiciones de salud de la población.

10.3 VISIÓN


48

Para el año 2020 nuestros servicios de salud serán preferidos por su nivel de calidad, alcanzando reconocimiento local y regional por su modelo de atención en salud, su solidez financiera y proyección social

10.4 OBJETIVO GENERAL Consolidar la prestación de servicios de salud bajo un modelo de atención integral, mediante el desarrollo de competencias y satisfacción del personal, la competitividad en los procesos, la fidelización de los clientes y la rentabilidad financiera para contribuir al mejoramiento de las condiciones de salud de la población, para el periodo 2014- 2020.

10.5 ESTRATEGIA GENERAL Orientar la prestación de servicios hacia la consolidación de un modelo de atención basado en Atención primaria en salud y soportado en un sistema integrado de gestión.

10.6 OBJETIVOS POR PERSPECTIVAS APRENDIZAJE. Incrementar la satisfacción y competencias del cliente interno, mediante el mejoramiento del proceso de Gestión del talento humano, durante el periodo 2013 - 2020. PROCESOS: Mejorar la competitividad institucional a través del desarrollo tecnológico, un sistema integrado de gestión y el modelo de atención en salud, durante el periodo 2013 - 2020. CLIENTE USUARIO: Mantener la fidelización de los clientes, mediante el fortalecimiento del sistema de información y atención al usuario, el mercadeo y las comunicaciones, durante el periodo 2013 - 2020. FINANCIERA: Incrementar la rentabilidad financiera de la empresa, mediante el mejoramiento de los ingresos y la gestión de los costos y gastos, durante el periodo 2013 - 2020. IMPACTO – COMUNIDAD: Mejorar las condiciones de salud de la población, ampliando las coberturas desde el modelo de atención y la reinversión social, durante el periodo 2013 - 2020.


49

10.7 MAPA ESTRATÉGICO Aplicando (en forma modificada) el Modelo del BSC (balanced score card) se presenta el Mapa estratégico en el cual se visualiza la alineación estratégica en perspectivas del desarrollo, en una relación causa efecto. En él se parte del aprendizaje e innovación con iniciativas relacionadas con el recurso humano y la tecnología, luego con la gestión de los procesos internos para buscar la competitividad a través del modelo de atención, el desarrollo tecnológico y el sistema integrado de gestión, para lograr consecuentemente la fidelización del usuario mediante la gestión de necesidades y expectativas, contribuyendo a la sostenibilidad financiera mediante el mejoramiento de los ingresos y la gestión de los costos y gastos, logrando finalmente contribuir al mejoramiento de las condiciones de salud de la comunidad, ampliando la cobertura de atención y haciendo la reinversión social, tal como se muestra en el siguiente esquema. Figura # 5: mapa estratégico ESE Hospital El Carmen 2014-2020

OB

JE

TIV

OS Incrementar la satisfacción y

competencias del cliente

interno, mediante el

mejoramiento del proceso de

Gestión del talento numano,

durante el periodo 2013 - 2020.

Mejorar la competitividad

institucional a través del

desarrollo tecnológico, un

sistema integrado de gestión

y el modelo de atención en

salud, durante el periodo

2013 - 2020.

Mantener la fidelización de los

clientes, mediante el

fortalecimiento del sistema de

información y atención a

usuario, el mercadeo y las

comunicaciones, durante el

periodo 2013 - 2020.

Incrementar la rentabilidad

financiera de la empresa,

mediante el mejoramiento

de los ingresos y la

gestión de los costos y

gastos, durante el periodo

2013 - 2020.

Mejorar las condiciones

de salud de la

población, ampliando

las coberturas desde el

modelo de atención y la

reinversión social,

durante el periodo 2013

- 2020.

APRENDIZAJE PROCESOS CLIENTE FINANCIERA IMPACTO

MAPA ESTRATÉGICO

NO

RM

AT

IVID

AD

Formación y capacitación

Autocontrol

Salud ocupacional

Inducción -reinducción

Evaluación y

Bienestar e incentivos Sistema

integrado de gestión

Desarrollo tecnológico

Modelo de atención

SIAU

Mercadeo y comunicación

Costos y gastos

Ingresos

Reinversiónsocial

Cobertura de atención

Satisfacción necesidades y

expectativas

Pe

rso

na

l co

mp

ete

nte

y s

ati

sfe

cho

Com

pet

itiv

idad

Fid

eliz

ació

n

Ren

tab

ilid

ad

Me

jore

s c

on

dic

ion

es

de

sal

ud


50

11. CUADRO DE MANDO INTEGRAL Toda la alineación estratégica de la entidad para el periodo 2014-2020 se presenta en el Cuadro de Mando Integral - CMI, igualmente haciendo una representación (adaptada) del BSC. El CMI representa el Plan de desarrollo en las cinco perspectivas, los objetivos, estrategias, los indicadores y metas, los programas y proyectos. Adicionalmente se presentará el Plan de inversiones que será la fuente de los planes operativos o planes de acción anual.


PERSPECTIVA

DESARROLLOOBJETIVO ESTRATEGIA INDICADOR DEFINICIÓN OPERACIONAL

LINEA

BASE 20132014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 PROGRAMA PROYECTOS

Proporción de funcionarios con

inducción.

Número de funcionarios que recibieron

inducción x 100/ Total funcionarios que

ingresaron a la ESE

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Proporción de funcionarios con

reinducción.

Número de funcionarios que recibieron

reinducción (por lo menos un ciclo)x 100/

Total funcionarios de la ESE

0% >80% >90% 100% 100% 100% 100% 100%

Proporción de cumplimiento del

programa de capacitaciones.

Número de capacitaciones realizadas x100/

total capacitaciones programadas año.Sin Dato >90% >90% >90% >90% >90% >90% >90%

Proporción de funcionarios

certificados en competencias

obligatorias.

Numero de funcionarios certif icados en

competencias x 100/ Total funcionarios que

requieren formación en la competencia

Sin Dato >100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Proporción de satisfacción del

cliente interno.

Puntos obtenidos en la medición del clima

organizacional x 100/ total puntos posibles en

la medición del clima organizacional.

Sin Dato >60% >65% >70% >70% >70% >70% >70%

Proporción de cumplimiento del

plan de bienestar e incentivos.

Número de actividades ejecutadas x 100/

Total actividades programadasSin Dato >90% >90% >90% >90% >90% >90% >90%

Proporción de gestión de

accidentes de trabajo.

Número de accidente de trabajo gestionados

x 100/ total accidentes reportados100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Seguimiento al

desempeño

individual

Proporción de cumplimiento de

planes de mejoramiento

individual.

Número de acciones de mejoramiento

individual cumplidas x 100/ Total acciones de

mejoramiento individual establecidas.

Sin Dato >60% >80% >80% >80% >80% >80% >80%

Fortalecimiento del Talento

humanoAPRENDIZAJE

Incrementar la

satisfacción y

competencias del

cliente interno,

mediante el

mejoramiento del

proceso de

Gestión del talento

humano, durante el

periodo 2013 -

2020

Fortalecimiento

de vínculos con

la organización

Desarrollo del

conocimiento

Gestión de

estímulos y

seguridad

laboral

Gestión

humana

Proporción de software

licenciado

Numero de licencias vigentes(antivirus,

off ice, Window s, xenco, servidor) x 100/

total licencias de softw are requerido.

62% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Licenciamiento de software

% de cumplimiento del plan de

metrología

Numero de equipos calibrados x 100/ Total

equipos programados100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Gestión de proyecto para

Estructuración de redes de voz

y datos (cableado

estructurado)


mantenimiento

Numero de actividades realizadas x 100/

Total actividades programadas100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%


dotación habitaciones (camas

eléctricas y colchón anti

escaras y nochero)


dotación de odontología

(equipo rayos, tres unidades

odontológicas)

Renovación otros equipos y

tecnología en general.

Mantenimiento y calibración de

equipos

PROCESOS

Mejorar la

competitividad

institucional a

través del

desarrollo

tecnológico, un

sistema integrado

de gestión y el

modelo de

atención en salud,

durante el periodo

2013 - 2020.

Desarrollo

tecnológico

Adecuado

ambiente físico

y tecnológico


52

PERSPECTIVA


LINEA


Cumplimiento de requisitos de

habilitación en infraestructura

Requisitos cumplidos de infraestructura con

base en hallazgos de auditoria externa x 100/

total de incumplimiento de requisitos de

infraestructura generados en la auditoría

externa.

Sin Dato 50% 100% 100% 100% 100% 100% 100%


Adecuación de infraestructura

según requerimientos de la

Resolución 1441 de 2013 o

norma vigente.


Adecuación de área

administrativa (auditorio,

subgerencia administrativa,

subgerencia científica,

coordinaciones, salud pública

y asesorías.

Mantenimiento de

instalaciones físicas

Proporción de destinación de

residuos hospitalarios a

reciclaje.

Residuos hospitalarios destinados a reciclaje

(kilos) x 100/ Total residuos hospitalarios

producidos (kilos)

19,4% >20% >20% >20% >20% >20% >20% >20%


residuos hospitalarios a

desactivación de alta eficiencia

Residuos hospitalarios destinados a

desactivación de alta eficiencia (kilos) x 100/

Total residuos hospitalarios producidos (kilos)

44,2% <44% <44% <44% <44% <44% <44% <44%


residuos hospitalarios a relleno

sanitario (ordinario)

Residuos hospitalarios destinados a relleno

sanitario (kilos) x 100/ Total residuos

hospitalarios producidos (kilos)

36,4% <36% <36% <36% <36% <36% <36% <36%

Gestión ambiental

Ambiente

físico

Índice de eventos adversos

Número de eventos adversos x 100/ Total

pacientes atendidos.Sin dato <1% <1% <1% <1% <1% <1% <1%

% de eventos adversos

gestionados

Número de eventos adversos reportados y

gestionados 100/ Total eventos adversos

reportados

97,10% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

% de cumplimiento de planes

de mejoramiento

Número de oportunidades de mejora

cumplidas x 100/ Total oportunidades de

mejora

55% >70% >80% >90% >90% >90% >90% >90%

Efectividad en la Auditoría para

el Mejoramiento Continuo de la

Calidad de la atención en salud

Número de oportunidades de mejora con

enfoque de acreditación cumplidas x 100/

Total oportunidades de mejora con enfoque

de acreditación suscritas.

0 >90% >90% >90% >90% >90% >90% >90%

Calificación de acreditación Promedio de la calif icación de la

autoevaluación en la vigencia1,3 1,6 1,9 2,2 2,7 3,2 3,9 4

Proporción de adherencia a

guías de atención.

Número de historias clínicas evaluadas con

cumplimiento de la guía de atención x 100/

Total Historias evaluadas.

83% >90% >90% >90% >90% >90% >90% >90%

Gestión de ejecución del Plan

de Desarrollo institucional

Número de metas del Plan operativo anual

cumplidas /Número de metas del Plan

Operativo anual programadas

67% >90% >90% >90% >90% >90% >90% >90%

Calificación del modelo

estándar de control interno

Puntos obtenidos en evaluación del MECI x

100 / Puntos posibles en la evaluación del

MECI.

84,10% >90% >90% >90% >90% >90% >90% >90%

% de calificación del modelo

estándar de control interno

contable.

Resultado de calif icación según el

instrumento que disponga la Contaduría

General de la Nación.

3,98 >4,1 >4,1 >4,1 >4,1 >4,1 >4,1 >4,1

% de procesos judiciales

gestionados en el término

legal.

Número de procesos judiciales gestionados

en términos de ley x 100/ total procesos

judiciales contra la ESE

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Procesos

efectivos y con

calidad

Sistema

integrado de

gestión.

Fortalecimiento del sistema

único de habilitación.

Desarrollo del PAMEC y el

sistema único de acreditación.

Fortalecimiento del sistema de

control interno


53

PERSPECTIVA


LINEA


Oportunidad en reporte de la

Circular Única -SupersaludIndicador nominal CumplimientoCumpl. Cumpl. Cumpl. Cumpl. Cumpl. Cumpl. Cumpl.

Oportunidad en el reporte de

información en cumplimiento

del Decreto 2193 de 2004 o la

norma que la sustituya

Indicador nominal CumplimientoCumpl. Cumpl. Cumpl. Cumpl. Cumpl. Cumpl. Cumpl.

Proporción de cumplimiento en

la presentación de informes

sobre prestación de servicios

basado en RIPS a la Junta

directiva.

Número de informes sobre prestación de

servicios basado en RIPS presentados a la

junta directiva x 100 / Total informes

programados.

0 >4 >4 >4 >4 >4 >4 >4


información

Atención

integral

% de cumplimiento de

actividades de promoción y

prevención

Número de actividades de p y p realizadas x

100/ Total actividades de p y p programadas 63,50% >70% >80% >80% >80% >80% >80% >80%

Proporción de gestantes

captadas antes de la semana

12 de gestación

Numero de maternas captadas antes de la

semana doce x 100/ total de maternas

captadas

56,50% >85% >85% >85% >85% >85% >85% >85%

Incidencia de Sífilis congénita

en partos atendidos en la ESE

Numero de Recién Nacidos con diagnostico

de Sífilis congénita en población atendida por

la ESE en la vigencia

1 0 0 0 0 0 0 0

Evaluación de aplicación de

guía de manejo especifica:

Guía de atención de

Enfermedad Hipertensiva

Numero de Historias Clínicas que hacen parte

de la muestra representativa con aplicación

estricta de la Guía de atención de

Enfermedad Hipertensiva adoptada por la

ESE/ Total de pacientes de la muestra

representativa con Diagnostico de

hipertensión arterial atendidos en la ESE en la

vigencia objeto de evaluación

73,00% >90% >90% >90% >90% >90% >90% >90%

Proporción de pacientes

controlados en HTA

Número total de pacientes que seis meses

después de diagnosticada su hipertensión

arterial presentan niveles de tensión arterial

esperados de acuerdo con las metas

recomendadas por la Guía de Practica Clínica

basada en evidencia x 100/ Número total de

pacientes hipertensos diagnosticados

73,80% >75% >75% >75% >75% >75% >75% >75%

Evaluación de aplicación de

guía de manejo especifica:

Crecimiento y desarrollo

Numero de Historias Clínicas de niños (as)

menores de 10 años que hacen parte de la

muestra representativa a quienes se aplicó

estrictamente la Guía técnica para la

detección temprana de las alteraciones del

crecimiento y desarrollo/ Total de niños (as)

menores de 10 años incluidos en la muestra

representativa a quienes se atendió en

consulta de crecimiento y desarrollo en la

ESE en la vigencia

91% >80% >80% >80% >80% >80% >80% >80%

Modelo de

atención

integral

Mejores programas de

Promoción y prevención


54

PERSPECTIVA


LINEA


Oportunidad en la entrega de

resultados de laboratorio

urgentes -minutos

Sumatoria de minutos entre la recepción de la

orden de examen de urgencia y la hora de

entrega del resultados en urgencias/ Total

ordenes recibidas del servicio de urgencias.

49,5 <60 <60 <60 <60 <60 <60 <60


resultados de rayos x minutos

Sumatoria de minutos entre la recepción de la

orden de examen de urgencia y la hora de

entrega del resultados en urgencias/ Total

ordenes recibidas del servicio de urgencias.

36 <60 <60 <60 <60 <60 <60 <60


medicamentos faltantes

Sumatoria de días entre la dispensación

incompleta de formulas hasta que se entrega

los medicamentos faltantes/ Total formulas

incompletas

Sin dato <2 <2 <2 <2 <2 <2 <2

Reingresos por el servicio de

urgencias

Número de consultas al servicio de

urgencias, por el mismo diagnóstico y el

mismo paciente, mayor de 24 y menor de 72

horas, que hacen parte de la muestra

representativa /Total de consultas del

servicio de urgencias durante el periodo

incluidas en la muestra representativa.

4% <3% <3% <3% <3% <3% <3% <3%

Oportunidad promedio en la

atención de urgencias triage 2 -

minutos

Sumatoria de minutos transcurridos entre la

solicitud de atención en la consulta de

urgencias triage 2 y el momento en el cual es

atendido el paciente en consulta por parte del

médico/ Total de usuarios atendidos en

consulta de urgencias triage 2

35,1 <30 <30 <30 <30 <30 <30 <30

% de muerte después de 48

horas de internación

Número total de pacientes hospitalizados que

fallecen después de 48 horas del ingreso/

Número total de pacientes hospitalizados

0,70% <1,5% <1,5% <1,5% <1,5% <1,5% <1,5% <1,5%

Tasa de infecciones

intrahospitalarias

Número de infecciones intrahospitalarias en

el periodo x 100/ Total egresos0 0 0 0 0 0 0 0

Reingresos a hospitalización

antes de 20 días por la misma

causa.

Número total de pacientes que reingresan al

servicio de hospitalización, en la misma

institución, antes de 20 días por la misma

causa en el período/ Número total de egresos

vivos en el período

0,90% <1,5% <1,5% <1,5% <1,5% <1,5% <1,5% <1,5%


atención de consulta medica

general - días

Sumatoria total de los días calendario

transcurridos entre la fecha en la cual el

paciente solicita cita para ser atendido en

consulta médica general y la fecha para la

cual es asignada la cita/ Número total de

consultas médicas generales asignadas en la

institución.

0,8 <3 <3 <3 <3 <3 <3 <3


atención de consulta de

odontología

Sumatoria total de los días calendario

transcurridos entre la fecha en la cual el

paciente solicita cita para ser atendido en

odontología y la fecha para la cual es

asignada la cita (1ra vez) / Número total de

consultas odontológicas asignadas en la

institución.

0,02 <3 <3 <3 <3 <3 <3 <3

% de cancelación de citas Número de citas canceladas x 100/ Total

citas asignadasSin Dato <10% <10% <10% <10% <10% <10% <10%

% de cancelación de citas por

causas institucionales

Número de citas canceladas por causas

institucionales x 100/ Total citas asignadasSin Dato <1% <1% <1% <1% <1% <1% <1%

Mejores servicios de

internación

Mejores servicios ambulatorios

Modelo de

atención

integral

Mejores servicios de apoyo

diagnóstico y terapéutico,

Mejor servicio de atención de

urgencias.


55

PERSPECTIVA


LINEA


Oportunidad en la respuesta de

manifestaciones de usuarios -

días (Quejas, Reclamos y

Sugerencias)

Sumatoria de días hábiles entre la fecha de

recepción de la queja, reclamo o sugerencia

o apertura de buzón y la fecha de respuesta/

Total manifestaciones que se le dio respuesta

13,4 <15 <15 <15 <15 <15 <15 <15


respuesta a derechos de

petición.

Sumatoria de días hábiles entre la fecha de

recepción del derecho de petición o apertura

de buzón y la fecha de respuesta/ Total de

derecho de petición que se le dio respuesta.

6 <10 <10 <10 <10 <10 <10 <10

% de satisfacción global del

usuario

Número de usuarios encuestados

satisfechos x 100/ Total usuarios

encuestados

82% >90% >90% >90% >90% >90% >90% >90%


mercadeo y comunicaciones.

Número de actividades realizadas x 100/

Total actividades programadas43% >80% >90% >90% >90% >90% >90% >90%

Proporción de participación de

la ESE en la afiliación de

población del Municipio.

Número de usuarios afiliados a cargo de la

ESE según bases de datos x 100/ Total

población del Municipio.

95% >95% >95% >95% >95% >95% >95% >95%

Gestión de

necesidades

y

expectativas


información y atención al

usuario.

Fortalecimiento del mercadeo

y las comunicaciones

CLIENTE

Mejoramiento

de imagen

Gestión de la

satisfacción

Mantener la

fidelización de los

clientes, mediante

el fortalecimiento

del sistema de

información y

atención a usuario,

el mercadeo y las

comunicaciones,

durante el periodo

2013 - 2020.

Índice de glosas definitivas.Valor de las glosas definitivas del periodo x

100/ Total facturación del mismo periodo0,80% <2% <2% <2% <2% <2% <2% <2%

Rotación de cuentas por cobrar

- días

Días del periodo / rotación de cuentas por

cobrar59 <60 <60 <60 <60 <60 <60 <60

Resultado Equilibrio

Presupuestal con Recaudo

Valor de la ejecución de ingresos totales

recaudados en la vigencia (incluye recaudo

de CxC de vigencias anteriores) / Valor de la

ejecución de gastos comprometidos

incluyendo CxP de vigencias anteriores.

1,11 >1 >1 >1 >1 >1 >1 >1

Evolución del Gasto por Unidad

de Valor Relativo producida

(Gasto de funcionamiento y operación

comercial y prestación de servicios

comprometido en el año objeto de la

evaluación/ Número de UVR producidas en la

vigencia) / (Gasto de funcionamiento y

operación comercial y prestación de

servicios comprometido en la vigencia

anterior- en valores constantes del año

objeto de la evaluación/ Número de UVR

producidas en la vigencia anterior)

1,13 <0,90 <0,90 <0,90 <0,90 <0,90 <0,90 <0,90

Monto de la deuda superior a

30 días por concepto de

salarios del personal de planta

y por concepto de contratación

de servicios, y variación del

monto frente a la vigencia

anterior

*Valor de la deuda superior a 30 días por

concepto de salarios del personal de planta o

externalización de servicios, con corte a 31

de diciembre de la vigencia objeto de

evaluación

* [(Valor de la deuda superior a 30 días por

concepto de salarios del personal de planta y

por concepto de contratación de servicios,

con corte a 31 de diciembre de la vigencia

objeto de evaluación) - (Valor de la deuda

superior a 30 días por concepto de salarios

del personal de planta y por concepto de

contratación de servicios, con corte a 31 de

diciembre de la vigencia anterior, en valores

constantes)]

0 0 0 0 0 0 0 0

Gestión de la

utilidad

Fortalecimiento financiero

(fortalecer facturación, cartera,

contabilidad, implementar

sistema de costos)

FINANCIERA

Incrementar la

rentabilidad

financiera de la

empresa, mediante

el mejoramiento de

los ingresos y la

gestión de los

costos y gastos,

durante el periodo

2013 - 2020.

Control de

costos y gastos

- Optimización

de ingresos


56

PERSPECTIVA


LINEA


Proporción de medicamentos y

material médico-quirúrgico

adquiridos mediante compras

conjuntas, o Compras a través

de cooperativas de Empresas

Sociales del Estado o

Compras a través de

mecanismos electrónicos.

Valor total adquisiciones de medicamentos y

material médico-quirúrgico realizadas

mediante uno o más de los siguientes

mecanismos: a) compras conjuntas. b)

Compras a través de cooperativas de

Empresas Sociales del Estado. c) Compras a

través de mecanismos electrónicos / Valor

total de las adquisiciones de la ESE por

medicamentos y material médico-quirúrgico.

84% >70% >70% >70% >70% >70% >70% >70%

Margen de utilidad operativaUtilidad operacional x 100/ Total ventas

acumuladas9,49% >10% >10% >10% >10% >10% >10% >10%

Margen de utilidad neta Utilidad neta x 100/ Total ventas acumuladas 9,89% >5% >5% >5% >5% >5% >5% >5%

Riesgo fiscal y financiero Indicador nominal. Resolución de

categorización del riesgos del MSPS.Sin Riesgo

Sin

Riesgo

Sin

Riesgo

Sin

Riesgo

Sin

Riesgo

Sin

Riesgo

Sin

Riesgo

Sin

Riesgo Proporción de veredas

atendidas por equipo

extramural - Brigadas.

Veredas atendidas por equipo extramural -

Brigadas x 100/ Total veredas del Municipio.44,4% >90% >90% >90% >90% >90% >90% >90%

Ampliación de cobertura en

trabajo extramural.

Proporción de veredas

intervenidas en la estrategia de

APS.

Número de veredas intervenidas en la

estrategia APS x 100 / Total veredas del

Municipio

22,2% 24,1% 25,9% 27,8% 29,6% 31,5% 33,3% 35,2%

Redefinir el modelo de

atención bajo la estrategia de

atención primaria.

Proporción de familias

intervenidas en la estrategia

APS

N° de familias intervenidas en la estrategia

APS x 100 / Total de familias del Municipio8,5% 9,2% 9,9% 10,6% 11,3% 12,0% 12,7% 13,4%


Adquirir unidad móvil de

atención extramural.

Proporción de Población total

beneficiada con APS.

Población total beneficiada con APS x 100/

Población total en el municipio7,3% 7,9% 8,5% 9,1% 9,7% 10,3% 10,9% 11,5%


Mejoramiento de puestos

rurales de salud.

Tasa de muerte materna

Número de muertes relacionadas con

embarazo, parto y puerperio en un periodo de

tiempo x 100.000/ Total nacidos vivos en el

mismo periodo

0 0 0 0 0 0 0 0

Índice de muerte perinatal

Número de muertes entre viabilidad del feto

(22 semanas de gestación) y el f in del

séptimo día después de haber nacido x100/

total nacidos vivos del mismo periodo

0,50% 0 0 0 0 0 0 0

Índice de mortalidad infantil

Número de defunciones de niños menores de

5 años x 100/ Total nacidos vivos en ese

mismo periodo

2,2% 0 0 0 0 0 0 0

Porcentaje de nacidos con bajo

peso

Nacidos con menos de 2500 gr x 100/ Total

de nacidos vivos en el período4,80% <5% <5% <5% <5% <5% <5% <5%

Cobertura de vacunación con

esquemas adecuados en

menores de 1 año

Numero de pacientes de 1 año con

esquemas adecuados para la edad/ Total

pacientes programados según PAISOFT

95% >95% >95% >95% >95% >95% >95% >95%

Reinversión

social y

ampliación de

cobertura

Reinversión

social y

ampliación de

cobertura con

cofinanciación

Mejorar las

condiciones de

salud de la

población,

ampliando las

coberturas desde

el modelo de

atención y la

reinversión social,

durante el periodo

2013 - 2020.

IMPACTO -

COMUNIDAD


57

12. PLAN DE INVERSIONES 2014-2020

Recursos

PropiosCofinanciación

Crédit

oAportes Otros Total

APRENDIZAJE Fortalecimiento del Talento humano $70.000.000,00 $72.800.000,00 $75.712.000,00 $78.740.480,00 $81.890.099,20 $85.165.703,17 $88.572.331,29 $552.880.613,66 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $552.880.613,66

Licenciamiento de software $80.000.000,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $80.000.000,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $80.000.000,00

Gestión de proyecto para Estructuración

de redes de voz y datos (cableado

estructurado)

$260.000.000,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $260.000.000,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $260.000.000,00

Gestión de proyecto para dotación

habitaciones (camas eléctricas y colchón

anti escaras y nochero)

$80.000.000,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $80.000.000,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $80.000.000,00

Gestión de proyecto para dotación de

odontología (equipo rayos, tres unidades

odontológicas)

$40.000.000,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $40.000.000,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $40.000.000,00

Renovación otros equipos y tecnología en

general.$42.495.000,00 $44.194.800,00 $45.962.592,00 $47.801.095,68 $49.713.139,51 $51.701.665,09 $53.769.731,69 $335.638.023,97 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $335.638.023,97

Mantenimiento y calibración de equipos $72.115.000,00 $74.999.600,00 $77.999.584,00 $81.119.567,36 $84.364.350,05 $87.738.924,06 $91.248.481,02 $569.585.506,49 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $569.585.506,49

Gestión de proyecto para Adecuación de

infraestructura según requerimientos de la

Resolución 1441 de 2013 o norma vigente.

$25.000.000,00 $400.000.000,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $225.000.000,00 $200.000.000,00 $0,00 $0,00 $0,00 $425.000.000,00

Gestión de proyecto para Adecuación de

área administrativa (auditorio, subgerencia

administrativa, subgerencia científica,

coordinaciones, salud pública y

asesorías.

$25.000.000,00 $600.000.000,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $330.000.000,00 $300.000.000,00 $0,00 $0,00 $0,00 $630.000.000,00

Mantenimiento de instalaciones físicas $108.173.000,00 $112.499.920,00 $116.999.916,80 $121.679.913,47 $126.547.110,01 $131.608.994,41 $136.873.354,19 $854.382.208,88 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $854.382.208,88

Gestión ambiental $8.000.000,00 $8.320.000,00 $8.652.800,00 $8.998.912,00 $9.358.868,48 $9.733.223,22 $10.122.552,15 $63.186.355,85 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $63.186.355,85

Fortalecimiento del sistema único de

habilitación.$40.000.000,00 $41.600.000,00 $43.264.000,00 $44.994.560,00 $46.794.342,40 $48.666.116,10 $50.612.760,74 $315.931.779,24 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $315.931.779,24

Desarrollo del PAMEC y el sistema único

de acreditación.

Fortalecimiento del sistema de control

interno$90.400.000,00 $94.016.000,00 $97.776.640,00 $101.687.705,60 $105.755.213,82 $109.985.422,38 $114.384.839,27 $714.005.821,07 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $714.005.821,07


información$40.000.000,00 $41.600.000,00 $43.264.000,00 $44.994.560,00 $46.794.342,40 $48.666.116,10 $50.612.760,74 $315.931.779,24 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $315.931.779,24

Mejores programas de Promoción y

prevención $22.000.000,00 $22.880.000,00 $23.795.200,00 $24.747.008,00 $25.736.888,32 $26.766.363,85 $27.837.018,41 $173.762.478,58 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $173.762.478,58

Mejores servicios de apoyo diagnóstico y

terapéutico,$20.000.000,00 $20.800.000,00 $21.632.000,00 $22.497.280,00 $23.397.171,20 $24.333.058,05 $25.306.380,37 $157.965.889,62 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $157.965.889,62

Mejor servicio de atención de urgencias. $18.000.000,00 $18.720.000,00 $19.468.800,00 $20.247.552,00 $21.057.454,08 $21.899.752,24 $22.775.742,33 $142.169.300,66 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $142.169.300,66

Mejores servicios de internación $18.000.000,00 $18.720.000,00 $19.468.800,00 $20.247.552,00 $21.057.454,08 $21.899.752,24 $22.775.742,33 $142.169.300,66 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $142.169.300,66

Mejores servicios ambulatorios $50.000.000,00 $52.000.000,00 $54.080.000,00 $56.243.200,00 $58.492.928,00 $60.832.645,12 $63.265.950,92 $394.914.724,04 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $394.914.724,04

PROCESOS

PRESUPUESTO

2017

PRESUPUESTO

2018

PERSPECTIVA

DEL

DESARROLLO

PRESUPUESTO

2019

PRESUPUESTO

2020PROYECTO

PRESUPUESTO

2014

PRESUPUESTO

2015

PRESUPUESTO

2016

FUENTES DE FINANCIACION


58

Recursos

PropiosCofinanciación

Crédit

oAportes Otros Total

PRESUPUESTO

2017

PRESUPUESTO

2018

PERSPECTIVA

DEL

DESARROLLO

PRESUPUESTO

2019

PRESUPUESTO

2020PROYECTO

PRESUPUESTO

2014

PRESUPUESTO

2015

PRESUPUESTO

2016

FUENTES DE FINANCIACION


información y atención al usuario.$55.000.000,00 $57.200.000,00 $59.488.000,00 $61.867.520,00 $64.342.220,80 $66.915.909,63 $69.592.546,02 $434.406.196,45 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $434.406.196,45

Fortalecimiento del mercadeo y las

comunicaciones$18.000.000,00 $18.720.000,00 $19.468.800,00 $20.247.552,00 $21.057.454,08 $21.899.752,24 $22.775.742,33 $142.169.300,66 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $142.169.300,66

Fortalecimiento financiero (fortalecer

facturación, cartera, contabilidad,

implementar sistema de costos)

$69.000.000,00 $71.760.000,00 $74.630.400,00 $77.615.616,00 $80.720.240,64 $83.949.050,27 $87.307.012,28 $544.982.319,18 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $544.982.319,18

Ampliación de cobertura en trabajo

extramural.$227.000.000,00 $236.080.000,00 $245.523.200,00 $255.344.128,00 $265.557.893,12 $276.180.208,84 $287.227.417,20 $1.792.912.847,16 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $1.792.912.847,16

Redefinir el modelo de atención bajo la

estrategia de atención primaria.$80.000.000,00 $60.000.000,00 $60.000.000,00 $60.000.000,00 $60.000.000,00 $60.000.000,00 $60.000.000,00 $440.000.000,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $440.000.000,00

Adquirir unidad móvil de atención

extramural.$8.000.000,00 $280.000.000,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $148.000.000,00 $140.000.000,00 $0,00 $0,00 $0,00 $288.000.000,00

Gestión de proyecto para Mejoramiento de

tres puestos rurales de salud.$50.000.000,00 $150.000.000,00 $150.000.000,00 $150.000.000,00 $0,00 $0,00 $0,00 $50.000.000,00 $375.000.000,00 $0,00 $375.000.000,00 $800.000.000,00

TOTAL $1.6 16 .18 3 .0 0 0 ,0 0 $2 .4 9 6 .9 10 .3 2 0 ,0 0 $1.2 57.18 6 .73 2 ,8 0 $1.2 9 9 .0 74 .2 0 2 ,11 $1.19 2 .6 3 7.170 ,2 0 $1.2 3 7.9 4 2 .6 57,0 0 $1.2 8 5.0 6 0 .3 6 3 ,2 8 $10 .3 8 4 .9 9 4 .4 4 5,4 0 $1.0 15.0 0 0 .0 0 0 ,0 0 $0 ,0 0 $3 75.0 0 0 .0 0 0 ,0 0 $0 ,0 0 $11.774 .9 9 4 .4 4 5,4 0

IMPACTO -

COMUNIDAD

CLIENTE -

USUARIO


13. BIBLIOGRAFIA CITADA

13.1 BIBLIOGRAFIA CITADA

1. Universidad Nacional de Colombia. Planeación estratégica. [artículo en

internet].http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2008868/index.html. [Consulta: 3 de diciembre de 2008].

2. Gerencia y Negocios. Balanced Score Card. [artículo en internet].

http://www.gerenciaynegocios.com/teorias/balanced_scorecard/. [Consulta: 3 de diciembre de 2008].

3. Municipio de Amalfi. Plan de desarrollo Municipal 2011 – 2015, “Por el Amalfi que

todos queremos”.

4. Guía diagnóstica del contexto municipal, anexo número 2, para la Estrategia de Atención Primaria en Salud APSR, Municipio de Amalfi, ESE Hospital El Carmen, Gobernación de Antioquia, Amalfi 2013.

5. Plan de desarrollo 2010-2014, “Prosperidad para Todos”.

6. Plan de Desarrollo Departamental 2012 – 2015 “Antioquia la más educada”.

7. Plan de desarrollo Municipal 2012-2015 “por el Amalfi que todos queremos”

8. Empresa Social del Estado Hospital de La Ceja. Plan de Desarrollo 2013 –2016.

13.2 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

Dale, McConkey (1988) Planning in a Changing Environment, Business Horizons

31, No.5.

David, F. (1997), Conceptos de Administración Estratégica, Editorial Prentice Hall

Hispanoamericana, S.A., Quinta Edición, 353pp.

J. M. Bryson; P. Bromiley (1993) Critical Factors Affecting the Planning and

Implementation of Mayor Products, Strategic Management Journal 12, No. 5.

http://www.gerenciaynegocios.com/teorias/balanced_scorecard/


60

Henry, Harold W. (1980) Appraising a Company’s Strengths and Weaknesses.

Managerial Planning.

Porter, M. (1998), Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la

Competencia, Editorial CECSA, México, Vigésima quinta reimpresión, 407pp.

Stevenson, Howard H. (1976) Defining Corporate Strengths and Weaknesses.

Sloan Management Review 17. No. 2.

Thompson et. al. (1998), Dirección y Administración Estratégicas, Conceptos,

casos y lecturas. Edición especial en español. México. Mac Graw Hill Inter

Americana y editores.

Wilhelm, Warren R. (1992) Changing Corporate Culture or Corporate Behavior?

How to Change Your Company. The Executive VI, No.4.

Y. Allarie; M. Firsirotu (1985) How to Implement Radical Strategies in Large

Organizations. Sloan Management.

empresa social del estado hospital el … · empresa social del estado hospital el carmen amalfi...

Documents