empresa comercial chiff

FACULTAD DE INGENIERÍA, ARQUITECTURA Y URBANISMO

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROYECTO DE SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA DE INVESTIGACIÓN DE PROCESOS EMPRESARIALES CON BALANCE

SCORECARD PARA MEJORAR LA GESTION DE LA PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA DE CHIFLES CHIFF

AUTORES:

- Alvarez Ríos Mily

- Peralta Aljobin Anderson

Pimentel, Mayo de 2010

Universidad Señor de Sipán Sistemas de Información Gerencial Ingeniería Industrial “Empresa Comercial Chiff”

INDICE

RESUMEN

1. Realidad Problemática2. Objetivos de la Investigación3. Formulación del Problema de investigación.4. Definición de Variables5. Antecedentes6. Tipos de investigación7. Hipótesis 8. Justificación de la investigación 9. Población y Muestra10. Diseño de Contrastación11. Indicadores por nivel operacional, táctico y estratégico12. Técnicas e Instrumentos, fuentes e informantes

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO –FASE 1 DE MIPE

1. Objetivo del marco teórico de la Fase 1 de MIPE2. Sistemas de Información3. ¿Qué es el conocimiento?4. Gestión del Conocimiento5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento

CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE

FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

1. Modelo organizacional2. Proceso de control de materia prima3. Proceso de inspección de la planta4. Proceso de planeación de producción

1. Análisis F.O.D.A de la empresa2. Problemas a nivel operacional en el área de producción.3. Proceso de control de producción4. Problemas a nivel estratégico en el área de producción5. Proceso de control de materia prima6. Proceso de inspección de la planta7. Proceso de planeación de producción8. Proceso de programación de la producción 9. Proceso de control de producción10. Proceso de control de inventario

http://www.google.com.pe/imgres?imgurl=http://i87.photobucket.com/albums/k125/Steffisews/Chifles-Logo.jpg&imgrefurl=http://shpaintingcontracting.com/&usg=__oOS5Xur1WcX8IZu5fX9ZWT6QzAo=&h=145&w=289&sz=14&hl=es&start=4&sig2=k9LOXYaVTTsUICnR8zwerg&um=1&itbs=1&tbnid=zpUVRgEbCePSKM:&tbnh=58&tbnw=115&prev=/images?q=logo+chifles&um=1&hl=es&tbs=isch:1&ei=v5AeTKCxJJOhnQfyu_W0Cw


11. Proceso de control de calidad12. Proceso de control industrial13. Modelo organizacional om2: área de producción 14. Descripción centralizada en el área de la organización

PLANTILLA OM3 DEL MODELO ORGANIZACIÓN: DESCOMPOSICION DE TAREAS A NIVEL ORGANIZACIONAL

OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico

MODELO ORGANIZACIONAL OM4

OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel OperacionalOM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel Estratégico

OM5: VIABILIDAD DEL PROYECTO

MODELO DE TAREAS: Nivel Operacional - Procesos

TM1-1 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para el Control de Materia PrimaTM1-2 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para la Inspección de la PlantaTM1-3 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para la Planeación de ProducciónTM1-4 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para el Control de Producción TM1-5 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para el Control de InventarioTM1-6 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para el Control de CalidadTM1-7 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para el Control Industrial

MODELO DE TAREAS: Nivel Táctico

TM1-8 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos del Control de Materia PrimaTM1-9 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos de Inspección de PlantaTM1-10 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos de la Planeación de ProducciónTM1-11 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos del Control de Producción TM1-12 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos del Control de InventarioTM1-13 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos de Control de CalidadTM1-14 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos del Control Industrial

Modelo de Tareas a Nivel Estratégico

TM1-15 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementar estrategias con indicadores BSC para monitorear y controlar los pedidos de materia primaTM1-16 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementar un almacén de datos históricos para la inspección de planta.



TM1-17 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementar cuadros estadísticos para el Plan de ProducciónTM1-18 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementar diagramas de gant para la Planeación de ProducciónTM1-19 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementación de Software en el Control de ProducciónTM1-20 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementar un Sistema de Control de Inventario de AlmacénTM1-21 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementar nueva tecnología para el Control Ambiental

Modelo del Agente

AM1 Modelo del Agente: Jefe de AlmacénAM2 Modelo del Agente: Jefe de Producción AM3 Modelo del Agente: Operarios



RESUMEN

El presente trabajo plantea una nueva Metodología Integradora de Procesos Empresariales a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional basada en la Gestión del Conocimiento para ser utilizada como metodología de desarrollo de sistemas de información. Generalmente, cuando se desarrolla un sistema de información, solo se tomen cuenta los requerimientos funcionales a nivel operacional en el área en donde se utilizará dicho sistema. El sistema finalmente será útil para dicho nivel, pero no lo será para quien toma decisiones en el nivel táctico salvo que se esté desarrollando un Sistema de Soporte a Decisiones (DSS) y no muestra los objetivos estratégicos que están relacionados con el sistema de información. A todo esto se le suma la falta de indicadores de evaluación que los sistemas de información deberían tener para poder tomar decisiones en el momento y lugar adecuado. La Metodología Integradora de Procesos Empresariales cubre la carencia metodológica que integre holísticamente los tres niveles operacionales, tácticos y estratégicos con base en la gestión del conocimiento y que pueda ser utilizado como metodología de desarrollo de sistemas de información implantada por el Ingeniero Carlos Chávez Punzón. Además, muy poco se toma en cuenta la Gestión del Conocimiento para desarrollar sistemas de información por que las metodologías actuales utilizadas para desarrollar sistemas de información no toman en cuenta la Gestión del conocimiento para su desarrollo. Los sistemas de información desarrollados deberían de servir no solo al que los utiliza en el nivel operacional sino al que toma decisiones en el nivel táctico y a la administración para que muestre qué objetivos estratégicos se están cubriendo en el sistema de información.

La Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) de mi autoría es una metodología que plantea la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales basado en la gestión del conocimiento en el desarrollo de sistemas de información, es decir, además de desarrollar el sistema transaccional, trata de dar un soporte sistémico a las toma de decisiones que están relacionados con el sistema de información y sus objetivos estratégicos que deben alcanzarse y aplica indicadores de medición para medir la eficiencia y eficacia de los procesos en el área de aplicación.



CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN DE SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL

1. Realidad Problemática

En la actualidad, existen metodologías en Ingeniería de Sistemas orientadas al desarrollo de Sistemas

de Información, donde encontramos tres niveles (Operacionales, tácticos y estratégicos), donde la

mayoría están localizadas en el nivel operacional y desarrollan sistemas que pueden cumplir con los

requerimientos operacionales, pero no enfocan el nivel táctico, es decir la toma de decisiones, ya que

para el gerente o superintendente o jefe de departamento no le es muy útil, o cuando se necesita

información analítica histórica con cuadros y gráficos consolidados para facilitar la toma de

decisiones. Todas las empresas tratan de ser altamente competitiva, los agentes que intervienen en la

Gestión Empresarial y que toman las decisiones generalmente tienen dificultades en tener acceso

rápido y fácil a la información analítica que se requiere en el momento oportuno y lugar adecuado y

se les hace difícil extraer el conocimiento táctico requerido, porque les falta integrar, recopilar,

seleccionar, limpiar, trasformar, evaluar, interpretar, y monitorear adecuadamente la Data de la

empresa a nivel operacional, táctico y estratégico para la toma de decisiones.

El problema es el no aplicar la Gestión del conocimiento para mejorar la eficiencia y eficacia y por

ende el desempeño respectivo en el área de aplicación de los sistemas de información.

En la empresa comercial “CHIFF” identificamos los problemas en los siguientes niveles:

Nivel Operacional:

No hay un proceso definido que busque la optimización de la materia prima

Hay mucha pérdida de tiempo en la inspección de planta

No existe un planeamiento de producción

No hay un proceso de control de producción para minimizar los productos fallados

Carece de un proceso de control eficaz de inventario

Deficiencia del proceso control de calidad

Fallas en el proceso del control ambiental



Nivel Táctico

No elaboran cuadros y histogramas de todo el control de materia prima y de los proveedores.

No se elaboran cuadros y gráficos comparativos para una buena inspección de la planta

No se elaboran cuadros y gráficos comparativos para la planeación de producción

No se elaboran cuadros y gráficos comparativos para la programación de la producción

No se elaboran cuadros y gráficos comparativos para el control de producción

No se elaboran cuadros y gráficos comparativos para el control de inventario

No se elaboran cuadros y gráficos comparativos para el control de calidad

No se elaboran cuadros y gráficos comparativos para el control industrial

Nivel Estratégico

No se ha identificado las estrategias para un buen control de materia prima

No se ha identificado estrategias para una buena inspección de la planta

No se ha identificado estrategias para una buena planeación de producción

No se ha identificado estrategias para una buena programación de la producción

No se ha identificado estrategias para un buen control de producción

No se ha identificado estrategias para un buen control de inventario

No se ha identificado estrategias para un buen control de calidad

No se ha identificado estrategias para un buen control industrial

2. Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Plantear soluciones viables estrictamente basadas en la metodología integradora de procesos

empresariales por la gestión del conocimiento, para ayudar a la toma de decisiones gerenciales,

aplicando nuevas tecnologías (NTIC), optimizando los procesos basadas en la integración de los

procesos operacionales, tácticos y estratégicos.



Objetivos Específicos

Objetivos específicos a nivel operacionales

Realizar un proceso optimizado para la materia prima

Realizar un proceso para que minimice de inspección en planta

Realizar un proceso de planeación para maximizar la producción

Realizar un proceso de programación clara y precisa para la producción

Realizar un proceso de control de producción para minimizar los productos fallados

Realizar un proceso de control eficaz de inventario

Realizar un proceso de un nuevo y mejor control de calidad

Realizar un nuevo proceso para el control ambiental

Objetivos específicos a nivel táctico

Elaborar cuadros y histogramas de todo el control de materia prima y de nuestros

proveedores.

Elaborar cuadros y gráficos comparativos para una buena inspección de la planta

Elaborar cuadros y gráficos comparativos para la planeación de producción

Elaborar cuadros y gráficos comparativos para la programación de la producción

Elaborar cuadros y gráficos comparativos para el control de producción

Elaborar cuadros y gráficos comparativos para el control de inventario

Elaborar cuadros y gráficos comparativos para el control de calidad

Elaborar cuadros y gráficos comparativos para el control industrial

Objetivos específicos a nivel estratégico

Elaborar estrategias para un buen control de materia prima

Elaborar estrategias para una buena inspección de la planta

Elaborar estrategias para una buena planeación de producción

Elaborar estrategias para una buena programación de la producción



Elaborar estrategias para un buen control de producción

Elaborar estrategias para un buen control de inventario

Elaborar estrategias para un buen control de calidad

Elaborar estrategias para un buen control industrial

3. Formulación del Problema de investigación.

¿Aplicación de la MIPE en el área de Producción de la Empresa Chiff?

4. Definición de Variables

Variable Dependiente

Área de Producción

Variable Independiente

Metodología de Investigación de Procesos Empresariales con Balance SCORECARE

5. Antecedentes

Director de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología MIPE

Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú

Año: 2005.

Objetivo: El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la Metodología Integradora de

Procesos Empresariales para mejorar la administración de las relaciones con los clientes del Hotel

Costa del Sol de Chiclayo. Proponer patrones o prototipos de diseño a través del análisis del sus

agentes, comunicaciones, tareas, conocimientos para dar soluciones viables sistemáticamente bajo la

Gestión del Conocimiento a los problemas de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo. En el

nivel estratégico, elaborar un diagnostico y direccionamiento estratégico en el área de marketing.

Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE, Integradora

de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la

metodología MIPE con la Tecnología Emergente e-CRM mejoró las relaciones con los clientes de Hotel



Costa el Sol e integró los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del

conocimiento en la Gestión de Marketing y aumento el número de clientes.

TITULO: Definición de una metodología para el desarrollo de sistemas multiagentes

Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández.

Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José Carlos Gonzales Cristóbal.

Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – España

Año: 1998

Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el desarrollo de sistemas multiagente,

integrando técnicas de ingeniería del conocimiento, ingeniería software orientada a objetos e

ingeniería software de protocolos. La metodología debe estar documentada: el procedimiento de uso

de la metodología está contenido en un documento o manual de usuario. La metodología debe ser

repetible: cada aplicación de la metodología es la misma. La metodología debe ser enseñable: los

procedimientos descritos tienen un nivel suficientemente detallado y existen ejemplos para que

personal cualificado pueda ser instruido en la metodología.

Comentario: Esta tesis doctoral muestra las ventajas competitivas de utilizar la Metodología

Commonkads de la Ingeniería del Conocimiento que a la vez aplica una variante de los seis modelos

que utiliza Commonkads. La metodología está documentada, repetible, enseñable, basada en

técnicas probadas, validada etc.

TITULO: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE para Apoyar la Toma de Decisiones

en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria de Chiclayo

Autor: Luis Hubert Ipanaqué Muñoz

Director de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología MIPE.

Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú

Año: 2005.



Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es determinar la factibilidad de

Implementar la Metodología MIPE para Apoyar la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo

Guzmán del Distrito de La Victoria de Chiclayo.

Objetivos Específicos:

Aplicar la Ingeniería del Conocimiento para desarrollar los modelos organizacionales, de tareas, de

agentes, de comunicación, de conocimiento, de diseño de interfaces.

En el Nivel Estratégico: Diseñar el mapa estratégico con inductores estratégicos aplicado a la

Gestión de Matriculas y Notas.

En el Nivel Táctico: Aplicar cubos multidimensionales con OLAP para mejorar la toma de

decisiones en los procesos académicos del C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito La

Victoria de Chiclayo.

En el Nivel operacional: Procesar la publicación del cronograma de matrícula y en otros medios,

Automatizar para reducir la demora de la matrícula, Automatizar la entrega de notas, Control de

distribución de aulas vía gráficos estadísticos, Dar conocimiento sobre los trámites administrativos

o académicos, Dar conocimiento de los servicios que el C.E. brinda, Brindar acceso a materiales de

estudio de parte de los estudiantes a través de la página web.

En el Nivel de Indicadores de medición: Desarrollar el Tablero de Mando Integrado para medir la

integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales.

Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología MIPE, Integradora

de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la

metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del

conocimiento en la Gestión Académica de la institución educativa.

6. Tipos de Inversión

Investigación Aplicada

Porque es la que se apoya en la solución de problemas específicos en el área que requiere de desarrollo e implementación de sistemas de información y se mejora la eficiencia, eficacia y la calidad de los sistemas. Esta investigación depende de los aportes teóricos de la investigación pura. Por que se utiliza la Ingeniería del Conocimiento bajo la metodología Scorecard en el modelado de sistemas de información, para mejorar el nivel de desarrollo de los sistemas de información y en provecho de las áreas de las empresas donde se aplican los S.I. Cada fase de la Metodología Integradora de



Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional tendrá que contrastarse.

7. Hipótesis

Aplicando la metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) se plantea soluciones sistemáticamente al área de producción de la empresa CHIFF, basada en la gestión de conocimiento, mapas estratégicos, toma de decisiones gerenciales, aplicación NTIC y balance scorecard.

8. Justificación de la Investigación

Justificación Sistémica:

Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales del área de producción donde en la que se desarrollara el S.I. con un enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las unidades y procesos dentro del área de producción en el que se da el desarrollo del S.I. Se mejora las relaciones entre el personal que labora en el área producción del S.I., por que se tendrá una visión integracionista del área de producción donde se desarrolla el S.I. Así como de su entorno. Se plantea la necesidad y responsabilidad del área de producción de la empresa “CHIFF” en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales.

Justificación Económica:

Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación de los sistemas de Información bajo la metodología MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional.

9. Población y Muestra

Población:

Todos los trabajadores del área de producción de la empresa chiff (30 trabajadores)

Muestra:

Es igual a la población si solo si =< 30



10. Diseño de Contrastación

Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y’).

AUTOR: Carlos Chávez Monzón Fuente MIPE

11. Indicadores por Nivel Operacionales, Táctico y Estrategia

Indicador a Nivel Operacional Nivel operacional

Nombre de indicador Descripción del indicador Tipos de Indicador Instrumento de Medición Semáforos Formula

12. Técnicas e Instrumentos, Fuentes e Informantes

Se usó la observación personalizada, entrevista e investigación bibliográfica con la finalidad de recopilar la información pertinente a la investigación del personal de línea, jefes de área, personal del área de producción y clientes según las muestras obtenidas. Entrevista: Al Jefe de área, Cuestionario: Al personal del área de producción y Encuesta: A los clientes,



Investigación Bibliográfica y Linkográfica: Se Obtuvo información para el marco teórico, buscando información desde Internet y de libros sobre los temas que se citan en la presente proyecto.

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO –FASE 1 DE MIPE

El Balanced Scorecard resulta una herramienta excelente para comunica a toda la organización la visión de la compañía

El Balanced Scorecard (BSC) fue originalmente desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton, como un sistema de evaluación del desempeño empresarial que se ha convertido en pieza fundamental del sistema estratégico de gestión de las firmas alrededor del mundo.

Los directivos empresariales han acogido muy bien el BSC ya que les permite dar cumplimiento a la visión de sus firmas y por la misma vía, la consecución de los objetivos y metas trazados en sus planes estratégicos. Aunque la planeación estratégica es una herramienta muy usada en las empresas, comúnmente la visión que se presenta en los planes estratégicos empresariales no se traduce en términos operativos que permitan hacerla conocer al interior de toda la organización, algunos estudios muestran que la visión es muy poco conocida entre la gerencia media (40% la conoce) y los empleados (10%).

Qué busca el BSC?

El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional.

Estrategia Vs. Acción



Una buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la organización no puede implementarla

BSC no es una moda más, es una herramienta que sin poner las operaciones normales de la empresa en apuros, se complementa muy bien con lo ya construido en la organización.

LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSC

BSC conjuga los indicadores financieros y no financieros en cuatro diferentes perspectivas a través de las cuales es posible observar la empresa en su conjunto.

La mayoría de sistemas de medición actuales en las compañías se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. Cuando una compañía se enfoca principalmente en indicadores financieros, en la mayoría de los casos, su desempeño corporativo se refleja en los Reportes Financieros, los cuales se basan en hechos pasados, colocan el énfasis en los resultados y en el corto plazo.

Podríamos comparar los reportes financieros en una compañía con el marcador de un partido de fútbol o de béisbol, simplemente nos dan un resultado, si ganamos o perdimos. Igualmente podríamos comparar los reportes financieros con manejar un avión con un solo instrumento (por ejemplo la altitud). Nadie va a ganar un partido fijándose solamente en el marcador y tampoco llegará a su destino exitosamente con un solo instrumento de su panel de control.

INTEGRACIÓN, BALANCEO Y ESTRATEGIA

BSC es un modelo integrado porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o área de la empresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1 año de duración: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido establecer que son estas las 4 perspectivas básicas con las cuales es posible lograr cumplir la visión de una compañía y hacerlo exitosamente.

Es balanceado porque busca el balance entre indicadores financieros y no financieros, el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de resultados y los de proceso y un balance entre el entorno y el interior de la firma, ese es el concepto clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre "Balanced Scorecard": Sistema de indicadores balanceados. Lo importante aquí es que los indicadores de gestión de una compañía estén balanceados, es decir existan tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como de proceso y así sucesivamente.

Es una herramienta estratégica porque se trata de tener indicadores que están relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un mapa de enlaces causa-efecto



( indicadores de resultado e indicadores impulsores). La mayoría de empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada área de la compañía, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez más las islas o compartimientos (silos) funcionales.Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las áreas en forma consensuada, buscando siempre negociar los trade-offs no permitiendo que un área sobresalga a costa de otra u otras áreas de la empresa.

1. Objetivo del marco teórico de la Fase 1 de MIPE

Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con un enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales.

2. Sistemas de Información

Gestiona la información referente a las transacciones producidas en una empresa u organización. Orientados a solucionar problemas empresariales en general. Herramienta para realizar el análisis de las diferentes variables de negocio con la finalidad de apoyar el proceso de toma de decisiones. Integran la información y los procesos de una organización en un solo sistema.

3. ¿Qué es el conocimiento?

El conocimiento puede ser explícito (cuando se puede recoger, manipular y transferir con facilidad) o tácito. Este es el caso del conocimiento heurístico resultado de la experiencia acumulada por individuos. El conocimiento genera conocimiento mediante el uso de la capacidad de razonamiento o inferencia (tanto por parte de humanos como de máquinas)

4. Gestión del Conocimiento

La Gestión del Conocimiento está relacionada con el uso de la información estratégica para conseguir los objetivos de negocio. La gestión del conocimiento es la actividad organizacional de creación del entorno social e infraestructura para que el conocimiento pueda ser accedido, compartido y creado



La Gestión del Conocimiento es la identificación, optimización y gestión dinámica de los activos intelectuales en forma de conocimiento explícito o tácito poseído por personas o comunidades

5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento

La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal.

La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización.

6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento

Servir de apoyo técnico para la provisión de insumos a nivel de conocimiento. Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y

aplicación del conocimiento. Implantar estrategias orientadas al conocimiento. Promover la mejora continua de los procesos de negocio, enfatizando la generación y

utilización del conocimiento. Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento. Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos, mejoras de los ya

existentes y la reducción del desarrollo de soluciones a los problemas. Reducir los costos asociados a la repetición de errores.



CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE

FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

1. MODELO ORGANIZACIONAL

Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y soluciones viables

Identificar los principales procesos y las actividades de cada proceso en el área de la empresa seleccionada:

1. “CHIFF" Área producción.

1. PROCESO DE CONTROL DE MATERIA PRIMA

• Se tiene como política de la empresa que anualmente se tiene que hacer un estudio del producto (tomando en cuenta todas las especificaciones requeridas por los clientes).

• Se realiza una evaluación para comprobar que el producto cumpla con el objetivo para el cual fue elaborado.

• Se brinda la información requerida al departamento de mercadotecnia para que esté pueda realizar un adecuado plan, tomando en cuenta las características del producto.

2. PROCESO DE INSPECCIÓN DE LA PLANTA

• Se tiene que establecer correctamente la capacidad de la planta (determinar los niveles óptimos de producción de la organización, ni demasiado ni muy poco).

• Es responsabilidad del ingeniero de planta realizar el diseño pertinente de las instalaciones (tomando en cuenta las especificaciones requeridas para el adecuado mantenimiento y control del equipo).

3. PROCESO DE PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN

• Definir el período de la producción.

• Calcular la producción requerida.

• Calcular las necesidades de materia prima.

• Calcular de la necesidad de mano de obra, maquinaria y equipo.



• Es responsabilidad básica establecer los estándares necesarios para respetar las especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks (mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc.

4. PROCESO DE PROGRAMACION DE LA PRODUCCION

• Determine el tiempo que permanece ocupada cada máquina y operario.

• Elaboración de un diagrama de Gantt.

• Elaboración de las Órdenes de Producción (operario)

• Se realiza los informes relativos a los avances de la producción como una medida necesaria para garantizar que se está cumpliendo con la programación fijada.

5. PROCESO DE CONTROL DE PRODUCCION

• Organización en la producción

• Se controla el consumo de materias primas.

• Se controla en tiempo trabajado por operario.

• Se verifican las cantidades producidas.

6. PROCESO DE CONTROL DE INVENTARIO

• Establecer un excelente control de inventarios.

• Verificar que las compras locales que se realicen sean las más apropiadas.

7. PROCESO DE CONTROL DE CALIDAD

• Analizar las normas y especificaciones requeridas.

• Realizar las pruebas pertinentes para verificar que el producto cumpla los estándares indicados en la producción.

ANALISIS F.O.D.A DE LA EMPRESA

Fortaleza

Productos de calidad

Oportunidad

Que la empresa se encuentra en la ciudad de Piura



Debilidad

Mayor publicidad y marketing. Maquinaria y Equipos que ya cumplieron su vida útil deben ser cambiados.

Amenaza

Aparición de nuevos competidores que ofrezcan productos similares Cambios de las condiciones de comercialización de los proveedores.

ANALISIS F.O.D.A DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN

Fortaleza

Diversidad productos Personal capacitado para la producción

Oportunidad

Diversificar la producción Minimizar costos

Debilidad

Demora de la producción Maquinaria y Equipos que ya cumplieron su vida útil deben ser cambiados.

IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL, TÁCTICO Y ESTRATÉGICO POR CADA PROCESO:

Problemas A Nivel Operacional En El Área De Producción

Proceso de control de materia prima

• El producto no está contando con los requerimientos adecuados.

• No se están tomando en cuenta algunas características del producto para el dpto. De mercadotecnia.

Proceso de inspección de la planta

• Los operarios no se sienten bien con el espacio en donde laboran.

• Falta mantenimiento a los equipos e instalación.



• El nivel óptimo de producción no es el más eficiente.

Proceso de planeación de producción

• Mal cálculo en la definición del período de la producción.

• Mal cálculo en la producción requerida. (Falta de producción)

• Mal cálculo en la compra de materia prima. (Falta MP)

• Mal cálculo de mano de obra, maquinaria y equipo.

• No establecen los estándares necesarios para respetar las especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks (mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc.

Proceso de programación de la producción

• Tiempos muertos del operario.

• No se produce de que acuerdo a la elaboración de un diagrama de Gantt.

• No se requiere de acuerdo a la Elaboración de las Órdenes de Producción (operario)

• No se realiza los informes relativos a los avances de la producción.

Proceso de control de producción

• No hay una buena organización en la producción

• No se controla el consumo de materias primas.

• No se controla en tiempo trabajado por operario.

• No se verifican las cantidades producidas.


• No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos en la definición del período de la producción.

• No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos en la producción requerida. (Falta de producción)

• No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos en la compra de materia prima. (Falta MP)



• No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos en la mano de obra, maquinaria y equipo.

• No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los estándares necesarios para respetar las especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks (mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc.


• No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los tiempos muertos del operario.

• No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos en la elaboración de un diagrama de Gantt.

• No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de acuerdo a la Elaboración de las Órdenes de Producción (operario)

• No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los informes relativos a los avances de la producción.


• No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de una buena organización en la producción

• No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos del control del consumo de materias primas.

• No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos del control del tiempo trabajado por operario.

• No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de las cantidades producidas.

Proceso de control de inventario

• No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de la comunicación con la oficina de control de producción

• No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos del inventario es establece con pedidos anteriores.

• No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos que se requiere menos materia prima q la que se va a utilizar (mermas)



Proceso de control de calidad

• No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos que se están pasando por alto algunos productos que no cumplen con los estándares para cumplir con lo demandado.

Proceso de control industrial

• No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de un cambio de maquinaria.

• No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de la tecnología utilizada.

• No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos de los trabajadores que se están tomando más tiempo de lo establecido para realizar su trabajo.

• No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos del tiempo tomado por los operarios no va de acorde el nivel de producción.

Problemas A Nivel Estratégico En El Área De Producción

Proceso de control de materia prima

• Faltan estrategias para lograr que el producto cuente con todos los requerimientos previsto.

• Faltan estrategias para tomar en cuenta todas las características del producto.

Proceso de inspección de la planta

• Faltan estrategias para elaborar el área adecuada de trabajo de los operarios.

• Faltan estrategias para mantener el mantenimiento adecuado de los equipos e instalación.

• Faltan estrategias para lograr el nivel óptimo de producción.


• Falta de estrategias en la definición del período de la producción.

• Falta de estrategias en la producción requerida. (Falta de producción)



• Falta de estrategias en la compra de materia prima. (Falta MP)

• Falta de estrategias en el cálculo de mano de obra, maquinaria y equipo.

• Faltas de estrategias en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks (mínimos y máximos de materiales en almacén), mermas, etc.


• Faltas de estrategias para disminuir los tiempos muertos del operario.

• Falta de estrategia para la elaboración de un diagrama de Gantt.

• Falta de estrategia de la Elaboración de las Órdenes de Producción (operario)

• Falta de estrategia de informes relativos a los avances de la producción.


• Falta de estrategias de una buena organización en la producción

• Falta de estrategias para controlar el consumo de materias primas.

• Falta de estrategias para controlar en tiempo trabajado por operario.

• Falta de estrategias para verificar las cantidades producidas.

Proceso de control de inventario

• Faltan estrategias para una adecuada comunicación con la oficina de control de producción.

Faltan estrategias para establecer un inventario actualizado.

Proceso de control de calidad

• Faltan estrategias para que todos productos cumplan con los estándares de calidad

Proceso de control industrial

• Faltan estrategias para saber cuándo cambiar la maquinaria (tener conocimiento de la vida útil de alas maquinas).

• Faltan estrategias para el análisis respectivo de cuál es la tecnología adecuada para la producción en la actualidad.



• Faltan estrategias para corregir los tiempos ineficientes que se están tomando los operarios.



MODELO ORGANIZACIONAL OM2: ÁREA DE PRODUCCIÓN

Descripción Centralizada en el Área de la Organización

Manual de Funciones y Operaciones

MANUAL DE ORGANIZACION Y FUNCIONES

La Gerencia General tiene como propósito, organizar, dirigir y coordinar el funcionamiento y desarrollo, de acuerdo a la política institucional establecida por el Directorio y su Presidencia.

Funciones Generales

A la Gerencia General le competen las siguientes funciones:

a) Proponer al Directorio y dirigir la aplicación de planes, presupuestos, organización, estrategias y objetivos empresariales.

b) Evaluar el logro de objetivos y el desempeño de las Gerencias y Oficinas a su cargo.

c) Dirigir las acciones de mejora y rediseño de procesos del negocio, la calidad del servicio y de la productividad empresarial.

d) Supervisar los procesos de colocación y recuperación de los préstamos.

e) Supervisar la administración de los recursos humanos, financieros, materiales y de servicios concernientes a la gestión institucional.

f) Dirigir y coordinar las relaciones de cooperación internacional e interinstitucional.

g) Dirigir la implementación de las disposiciones del Directorio y la Junta General de Accionistas.

GERENCIA GENERAL

JEFE DE PRODUCCION

FINANZAS

CONTROL DE MATERIAS

PRIMAS

PRODUCCION CONTROL DE CALIDAD

CONTROL DE PRODUCTO

TERMINADO



h) Disponer la implementación de las medidas correctivas resultantes de las Auditorías realizadas.

i) Delegar las atribuciones necesarias para la mejor marcha de la institución.

j) Desempeñar otras funciones fijadas por el Estatuto Social y el Directorio.

Relaciones de Autoridad y Coordinación

La Gerencia General depende directamente del Directorio y su Presidencia.

El Gerente General ejerce autoridad sobre el personal a su cargo, siendo responsable del cumplimiento de los objetivos y funciones asignadas a la Gerencia General.

La Gerencia General por la naturaleza de sus funciones, mantiene coordinación interna con el Directorio, Presidente del Directorio, Gerencias y Oficinas; y en el ejercicio de sus funciones, mantiene coordinación externa con el Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento, Ministerio de Economía y Finanzas y demás Empresas, Entidades o Instituciones Públicas o Privadas que así se requiera.

Estructura de Cargos

La Gerencia General cuenta con los siguientes cargos:

UNIDAD ORGANICA / CARGOS

Gerente General Asesor Gerencia General Secretaria Gerencia General Auxiliar Administrativo Chofer Resguardo Chofer Vehículo Especialista Seguridad Técnico Seguridad Departamento de Imagen Institucional Especialista de Promoción y Relaciones Publicas Asistente Comunicaciones Técnicos de Producción

DE LOS CARGOS

Gerente General

Finalidad del cargo



Organizar, dirigir y coordinar el funcionamiento y desarrollo, en concordancia con la política y objetivos institucionales establecidos por el Directorio, ejerciendo su representación legal.

Funciones

a) Proponer al Directorio y dirigir la aplicación de planes, presupuestos, organización, estrategias y objetivos empresariales.

b) Participar en las sesiones del Directorio con voz pero sin voto.

c) Evaluar el desempeño de las Gerencias y Oficinas a su cargo, acorde a la política y objetivos institucionales establecidos.

d) Dirigir y supervisar las acciones de mejora y rediseño de procesos del negocio, la calidad del servicio y la productividad empresarial.

e) Dirigir y coordinar las relaciones de cooperación internacional e interinstitucional.

f) Dirigir la implementación de las disposiciones del Directorio y la Junta General de Accionistas.

g) Disponer la implementación de las medidas correctivas resultantes de las auditorías realizadas.

h) Delegar las atribuciones que sean necesarias para la mejor marcha institucional.

i) Desempeñar otras funciones fijadas por el Estatuto Social y el Directorio.

Relaciones

Reporta a: Presidente del Directorio

Supervisa a: Gerentes de Línea/ Gerentes de Apoyo

Jefes de Oficina

Asesor Gerencia General

Secretaria Gerencia General

Especialista Seguridad

Jefe Departamento de Imagen Institucional

Asesor Gerencia General



Finalidad del cargo

Asesorar, Ejecutar y coordinar las actividades especializadas en soporte a la Gerencia General.

Funciones

a) Absolver consultas relacionadas con su especialidad.

b) Realizar estudios e investigaciones sobre mejora y rediseño de procesos del negocio, la calidad del servicio y de productividad empresarial.

c) Revisar y/o estudiar documentos administrativos y emitir informes técnicos especializados.

d) Participar en comisiones y reuniones de trabajo.

e) Realizar otras funciones afines que le sean asignadas por la Gerencia General.

Relaciones

Reporta a: Gerente General

Supervisa a: No Aplicable

Secretaria gerencia general

Finalidad del cargo

Ejecutar actividades de apoyo secretarial y administrativas que conlleven un grado de responsabilidad y confiabilidad, requeridos por la Gerencia General.

Funciones

a) Recepcionar, clasificar, registrar y distribuir la documentación de la Gerencia General, a través del sistema de Tramité Documentario, así como cautelar y mantener actualizado el archivo general y confidencial correspondiente.

b) Preparar el despacho de la documentación para atención y/o respuesta, efectuando el seguimiento pertinente.

c) Atender y efectuar llamadas telefónicas, así como mantener actualizada la agenda diaria de la Gerencia General, coordinando las reuniones y citas respectivas.

d) Tomar dictados taquigráficos, redactar documentos variados de acuerdo a instrucciones, así como mecanografiar o digitar los textos encargados.



e) Llevar el manejo y efectuar la rendición de fondos de la Caja Chica de Gerencia General.

f) Efectuar el requerimiento y distribuir los útiles de oficina de la Gerencia General, efectuando el control de los mismos.

g) Realizar otras funciones afines que le sean asignadas por el Gerente General.

Relaciones


Supervisa a: Auxiliar Administrativo

Chofer Resguardo

Chofer de Vehículo

Auxiliar Administrativo

Finalidad del cargo

Ejecutar actividades de apoyo administrativas con cierto grado de complejidad, responsabilidad y confiabilidad.

Funciones

a) Distribuir documentos de la Gerencia General.

b) Preparar el despacho de la documentación para atención y/o respuesta, efectuando el seguimiento correspondiente.

c) Recoger los materiales y útiles de oficina de la Gerencia General.

d) Efectuar labores de limpieza y desinfección de los ambientes físicos e instalaciones de la Gerencia General y Presidencia, incluyendo los servicios higiénicos.

e) Efectuar las acciones referentes a la eliminación de los desechos, resultado de su labor de limpieza.

f) Realizar otras funciones afines que le sean asignadas.

Relaciones

Reporta a: Secretaria Gerencia General

Supervisa a: No aplicable

Chofer Resguardo



Finalidad del cargo

Conducción y reparación sencilla de vehículos motorizados

Funciones

a) Conducir vehículos motorizados, realizando ocasionalmente viajes interprovinciales

b) Cumplir con el Reglamento de Transito y las normas internas de la Institución, informando sobre las ocurrencias sucedidas en el itinerario de trabajo.

c) Efectuar el mantenimiento y/o reparaciones mecánica sencillas del vehículo a su cargo, solicitando aquellas de mayor complejidad al área respectiva informando sobre las ocurrencias en el itinerario de trabajo.

d) Informar sobre el recorrido, ocurrencias, consumo de combustibles y operatividad del vehículo o equipo a su cargo.

e) Realizar otras funciones que le sean asignadas.

Relaciones

Reporta a: Secretaria Gerencia General


Chofer Vehículo

Finalidad del cargo

Conducción y reparación sencilla de vehículos motorizados u otros.

Funciones

a) Conducir vehículos, realizando ocasionalmente viajes interprovinciales.

b) Cumplir con el Reglamento de Transito y las normas internas de la Institución, informando sobre las ocurrencias sucedidas en el itinerario de trabajo.

c) Operar el equipo pesado de acuerdo a instrucciones.

d) Efectuar el mantenimiento y/o reparaciones mecánicas sencillas del vehículo o equipo a su cargo, solicitando aquellas de mayor complejidad.



e) Informar sobre el recorrido, ocurrencias, consumo de combustible y operatividad del vehículo o equipo a su cargo.

f) Realizar otras funciones que le sean asignadas.

Relaciones

Reporta a: Secretaria de Gerencia


Especialista Seguridad

Finalidad del cargo

Organizar, dirigir y supervisar el desarrollo de las actividades de seguridad, adoptando medidas preventivas para eliminar o neutralizar todo tipo de riesgo y peligro que pueda presentarse y atente contra el personal e instalaciones, contribuyendo de esta manera al normal desarrollo de las operaciones y actividades diarias.

Funciones

a) Organizar y supervisar todas las actividades relacionadas con la seguridad de los trabajadores, instalaciones y bienes.

b) Proponer y gestionar todos los aspectos relacionados a la seguridad integral de acuerdo a las normas legales vigentes.

c) Efectuar, dirigir y supervisar los estudios y planes de seguridad en las diversas instalaciones.

d) Programar, coordinar e instruir al personal del, en los programas de seguridad y prevención contra accidentes frente a Siniestros y Desastres Naturales.

e) Proponer, formular y supervisar el cumplimiento de las normas por el personal de su área, tomando las acciones pertinentes.

f) Efectuar visitas e inspecciones periódicas e inopinadas a las diversas instalaciones y Unidades Operativas, con la finalidad de verificar el cumplimiento de las normas de seguridad.

g) Coordinar con la Empresa de Seguridad y otras entidades que brinden servicio de vigilancia y protección.

h) Informar diariamente a la Gerencia General las novedades del servicio.

i) Realizar otras funciones que le sean asignadas por la Gerencia General

Relaciones




Supervisa a: Técnico de Seguridad

Técnico De Seguridad

Finalidad del cargo

Ejecutar actividades relacionadas con el desarrollo de actividades de seguridad de los trabajadores y las instalaciones.

Funciones

a) Ejecutar y controlar los planes de seguridad en las diferentes instalaciones.

b) Formular los estudios, recomendaciones y controles respecto a la seguridad del personal, así como de las instalaciones.

c) Coordinar y controlar al personal de vigilancia, todas las acciones concernientes al servicio, así como el control de asistencia, del personal de vigilancia y efectivos de la PNP, así mismo llevara y mantendrá el archivo especifico del Area.

d) Verificar e inspeccionar a la Empresa de Seguridad que cuente con todos los implementos necesarios para el cumplimiento de sus funciones.

e) Impartir instrucciones referentes a las consignas generales y particulares que cumplirán los vigilantes en su puesto de servicio, demostrando cortesía y buen trato en el desempeño de sus funciones.

f) Mantener informado constantemente al Jefe inmediato, de las incidencias referentes a la seguridad del personal y las instalaciones.

g) Controlar el ingreso y salida del personal, unidades móviles, materiales y equipos, coordinando e informando al Área respectiva.

h) Controlar e instruir al personal en el empleo de equipos contra incendios, apoyar y ejecutar los programas de seguridad y prevención de accidentes, frente a Desastres Naturales y Siniestros.

i) Realizar otras funciones que le sean asignadas.

Relaciones

Reporta a: Especialista de Seguridad

Supervisa a: Servicio de Vigilancia y PNP

Jefe Departamento Imagen Institucional



Finalidad Del Cargo

Brindar asistencia y apoyo técnico a todas las Unidades Organizativas, en aspectos, relacionados a la imagen y comunicaciones, orientado a integrar la gestión institucional e inter-institucional y en el que tenga participación.

Funciones

a) Proponer las políticas, planes, programas y sistemas de información del Departamento, supervisando su implementación.

b) Dirigir, impulsar y controlar las acciones de relaciones públicas y comunicaciones institucionales e inter-institucionales

c) Planear y desarrollar campañas de fortalecimiento de la Imagen Institucional del Banco y los contactos con los medios de Comunicación.

d) Coordinar la elaboración de la Memoria Anual Institucional.

e) Ejercer el control y supervisión de las publicaciones, impresa y audiovisual.

f) Establecer de acuerdo a prioridades y necesidades, el método de comunicación a seguir.

g) Dirigir y supervisar el cumplimiento de funciones y normas de su competencia, implementando las acciones correctivas y/o de mejora pertinentes.

h) Disponer la entrega de la información al Departamento de Informática de la Oficina de Informática y Planeamiento, en virtud de la Ley de Transparencia y acceso a la información pública (Ley 27806), debiendo coordinar con las Gerencias y Oficinas pertinentes.

i) Realizar otras funciones afines que le sean asignadas.

Relaciones


Supervisa a: Especialista de Promoción y Relaciones Públicas

Especialista De Promoción Y Relaciones Públicas

Finalidad del cargo

Ejecutar actividades orientadas a apoyar el desarrollo de las relaciones publicas institucionales e inter-institucionales.

Funciones



a) Organizar y Supervisar eventos institucionales e inter-institucionales.

b) Coordinar y supervisar el apoyo requerido por las Unidades Organizativas en el desarrollo de eventos oficiales.

c) Establecer coordinaciones para mantener las relaciones públicas inter-institucionales.

d) Coordinar y efectuar campañas de fortalecimiento, y establecer contacto con los diferentes medios de Comunicación.

e) Ejecutar e informar los trabajos realizados que involucran el plan de trabajo del área.

f) Supervisar el desarrollo de las acciones de protocolo respecto a los eventos realizados.

g) Ejecutar en coordinación con las áreas involucradas las actividades sociales, culturales y deportivas.

h) Realizar otras funciones afines que le sean asignadas.

Relaciones

Reporta a: Jefe Departamento de Imagen Institucional

Supervisa a: Asistente Comunicaciones

Asistente Comunicaciones

Finalidad del cargo

Ejecutar actividades periodísticas, así como brindar asistencia técnica en la promoción y difusión de las actividades.

Funciones

a) Captar información en el lugar de los hechos, esquematizando y recopilando información para la emisión de notas de prensa y otros.

b) Redactar notas de prensa, acompañando fotografías y gráficos si se requiere, seleccionando aquellos que serán enviados a los medios de comunicación.

c) Colocar las noticias en los murales o paneles previamente determinados, controlando su permanencia de acuerdo a la importancia y según fechas establecidas

d) Revisar los diarios y revistas identificando las noticias referidas al banco, elaborando la síntesis informativa sobre los acontecimientos mas importantes sucedidos en el ámbito nacional e internacional.



e) En los casos que se requiera, preparar una breve apreciación de la noticia con relación a otras referidas al particular.

f) Clasificar las noticias, manteniendo actualizado el archivo de síntesis periodísticas y reportes que lo originaron.

g) Elaborar los boletines informativos internos y externos sobre las actividades de la Institución.

h) Realizar otras funciones afines que le sean asignadas.

Relaciones

Reporta a: Especialista de Promoción y Relaciones Públicas

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Gerencia General Gerencia General Jefe Departamento de Imagen Institucional Especialista de Seguridad Asesor Gerencia General Especialista Promoción y RR.PP Asistente de Comunicaciones Auxiliar Administrativo Técnico de Seguridad Secretaria Proyecto Saneamiento Inmobiliario

Visión

Ser una empresa líder en el consumo de Chifles.

Misión

Llevar a la mano del cliente consumidor de Chifles, de Piura, el producto que satisfaga sus necesidades.



PLANTILLA OM3 DEL MODELO ORGANIZACIÓN: DESCOMPOSICION DE TAREAS A NIVEL ORGANIZACIONAL

Nº TAREAREALIZADO POR

DONDE DESTINO MEDIO DE CONOCIMIENTO FRECUENCIA POR TIEMPO

IMPORTANCIAACTUAL PROPUESTO

1 Proceso De Control De Materia Prima

PERSONAL PERSONAL AREA DE PRODUCCION

AREA DE PRODUCCIO

N

Se evalúa y controla la materia prima

3 Horas Alto

2Proceso De Inspección De La Planta


AREA DE PRODUCCIO

NInspección de planta 2 Horas Alto

3Proceso De Planeación De Producción


AREA DE PRODUCCIO

N

Se evalúa y se planea la producción

2 Horas Alto

4Proceso De Programación De La Producción


AREA DE PRODUCCIO

N

Se evalúa y se programa la producción mensual y anual

1 Horas Alto

5 Proceso De Control De Producción


AREA DE PRODUCCIO

NSe controla la producción 10 Horas Alto

6 Proceso De Control De Inventario


AREA DE PRODUCCIO

N

Se evalúa y controla la producción

5 Horas Alto

7 Proceso De Control De Calidad


AREA DE PRODUCCIO

N

Se evalúa y controla los estándares de producción

1 Horas Alto

8 Proceso De Control Industrial


AREA DE PRODUCCIO

N

Mantenimiento de la maquinaria

2Horas Alto



OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico

Nº TAREA REALIZADO POR

DONDE MEDIO DE ENTRENAMIENTO INTENSO IMPORTANCIA

1

Estrategia para un mejor proceso De

Control De Materia Prima

PERSONAL AREA DE PRODUCCION

Estrategias para lograr que el producto cuente con todos los requerimientos previsto.

SI ALTA

2

Estrategia para un mejor proceso De Inspección De La

Planta


Mantenimiento de maquinaría

SI ALTA

3


Planeación De Producción


Estrategias en cuanto a calidad, lotes de producción,

stock.SI ALTA

4


Programación De La Producción


Elaboración de un diagrama de Gantt.

SI ALTA

5


Control De Producción


Estrategias para controlar el consumo de materias primas.

SI ALTA

6


Control De InventarioPERSONAL AREA DE

PRODUCCIONEstrategias para establecer un

inventario actualizado.SI ALTA

7

Estrategia para un mejor proceso De Control De Calidad


Estrategias para que todos productos cumplan con los

estándares de calidadSI ALTA

8


Control IndustrialPERSONAL AREA DE

PRODUCCION

Análisis respectivo de cuál es la tecnología adecuada para la producción en la

actualidad.

SI ALTA



Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel

OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional

Nº

MEDIO DE CONOCIMIENTO

PROPUESTOPOSEIDO POR USADO EN FORMA

APROPIADAFRECUENCIA POR TIEMPO

IMPORTANCIA

1 Proceso De Control De Materia Prima

PERSONALAREA DE

PRODUCCION

SI 3 Horas SI

2Proceso De Inspección De La Planta

PERSONALAREA DE

PRODUCCION

SI 2 Horas SI

3Proceso De Planeación De Producción

PERSONALAREA DE

PRODUCCION

SI 2 Horas SI

4Proceso De Programación De La Producción

PERSONALAREA DE

PRODUCCION

SI 1 Horas SI

5 Proceso De Control De Producción

PERSONALAREA DE

PRODUCCION

SI 10 Horas SI

6 Proceso De Control De Inventario

PERSONALAREA DE

PRODUCCION

SI 5 Horas SI

7 Proceso De Control De Calidad

PERSONALAREA DE

PRODUCCION

SI 1 Horas SI

8 Proceso De Control Industrial

PERSONALAREA DE

PRODUCCION

SI 2Horas SI



Nº

Medio de conocimiento propuesto

Es posición Usado en Forma apropiada Forma apropiada

Tiempo correcto

Calidad apropiada

1

No existen datos de estrategia para un mejor proceso De Control De

Materia Prima

NO EXISTEN DATOS

NO EXISTEN DATOS

NO EXISTEN DATOSNO

EXISTEN DATOS

NO EXISTEN DATOS

NO EXISTEN DATOS

2

No existen datos estrategia para un mejor proceso De

Inspección De La Planta

NO EXISTEN DATOS

NO EXISTEN DATOS

NO EXISTEN DATOSNO

EXISTEN DATOS

NO EXISTEN DATOS

NO EXISTEN DATOS

3

No existen datos estrategia para un mejor proceso De Planeación De Producción

NO EXISTEN DATOS

NO EXISTEN DATOS

NO EXISTEN DATOSNO

EXISTEN DATOS

NO EXISTEN DATOS

NO EXISTEN DATOS

4


Programación De La Producción

NO EXISTEN DATOS

NO EXISTEN DATOS

NO EXISTEN DATOSNO

EXISTEN DATOS

NO EXISTEN DATOS

NO EXISTEN DATOS

5


Control De Producción

NO EXISTEN DATOS

NO EXISTEN DATOS NO EXISTEN DATOS

NO EXISTEN DATOS

NO EXISTEN DATOS

NO EXISTEN DATOS

6


Control De Inventario

NO EXISTEN DATOS

NO EXISTEN DATOS NO EXISTEN DATOS

NO EXISTEN DATOS

NO EXISTEN DATOS

NO EXISTEN DATOS



7


Control De Calidad

NO EXISTEN DATOS

NO EXISTEN DATOS

NO EXISTEN DATOSNO

EXISTEN DATOS

NO EXISTEN DATOS

NO EXISTEN DATOS

8

No existen datos estrategia para un mejor

proceso De Control Industrial

NO EXISTEN DATOS

NO EXISTEN DATOS

NO EXISTEN DATOSNO

EXISTEN DATOS

NO EXISTEN DATOS

NO EXISTEN DATOS



Nº Medio de conocimiento propuesto

Es posición Usado en Forma apropiada Forma apropiada

Tiempo correcto

Calidad apropiada

1

Estrategia para un mejor proceso De Control De

Materia PrimaPERSONAL En control de

materia prima

Estrategias para lograr que el producto cuente con todos los

requerimientos previsto.

Área de producción

1 semana SI

2

Estrategia para un mejor proceso De Inspección De

La PlantaPERSONAL

Inspección de la planta Mantenimiento de maquinaría

Área de producción 1 semana SI

3

Estrategia para un mejor proceso De Planeación De

ProducciónPERSONAL Planeación de

producciónestrategias en cuanto a calidad,

lotes de producción, stockÁrea de

producción1 semana SI

4

Estrategia para un mejor proceso De Programación

De La Producción PERSONAL

Programación de producción

Elaboración de un diagrama de Gantt.


5


ProducciónPERSONAL Control de

producciónEstrategias para controlar el

consumo de materias primas.Área de


6


InventarioPERSONAL Control de

inventarioEstrategias para establecer un

inventario actualizado.Área de


7


CalidadPERSONAL Control de

calidad

estrategias para que todos productos cumplan con los

estándares de calidad

Área de producción

1 semana SI

8

Estrategia para un mejor proceso De Control

IndustrialPERSONAL

Control industrial

Análisis respectivo de cuál es la tecnología adecuada para la

producción en la actualidad.


OM4 Fuente del Conocimiento en el Nivel Estratégico



OM5: Viabilidad del Proyecto

Viabilidad Operacional: Es viable operacionalmente porque implementar una tecnología e-CRM

con indicadores no es muy costosa en comparación con los beneficios.

Viabilidad Técnica: Se tiene los recursos necesarios. Es viable técnicamente porque se va a

desarrollar la página Web en software libre y tecnológicamente está al alcance de la Institución.

Viabilidad Proyectada: Las habilidades necesarias en el equipo son:

Experiencia en el desarrollo de sistemas de información.

Conocimiento en la construcción de Aplicaciones Cliente/Servidor

Conocimiento de Base de Datos analíticas-Datawarehouse

Conocimiento sobre identificación de indicadores

Conocimiento sobre estadística.

Conocimientos básicos de CRM y sus métodos.

Si existe un compromiso adecuado por parte de la Institución; equipo de desarrollo de

software, padres de familia, Jefe de proyecto y gerencia. Está disponible el conocimiento y las

competencias del caso de matricula vía Web.

Viabilidad Económica:

Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para implementar estas estrategias.

Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo

Acciones sugeridas:

Instalar la página Web con CRM para fidelizar con proveedores y clientes

potenciales.



Instalar Datawarehouse para la toma de decisiones de Business Intelligencen, en las diferentes

áreas de la empresa.

Capacitación del personal en los nuevos procesos como uso de la Web con CRM,

DataWareHouse, Herramientas OLAP, Balanced Scorecard.

MODELO DE TAREAS

Nivel Operacional - Procesos

TM1-1 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para el Control de Materia Prima

Tarea Control de materia primaOrganización Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en el área de

almacén, este proceso es fundamental para dar inicio al proceso de producciónMetas y Valores

Dentro de las Metas tenemos: Implementar un modulo para la lista de productos(materia prima) Capacitar al jefe de almacén para una mejor recepción de materia prima.

Dentro de los Valores tenemos: Actualizar la lista de requerimientos y stock de materia prima. Buscar formas apropiadas para la comunicación con el proveedor.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Jefe de Almacén elabora Lista de materia prima requerida.Tarea de Salida: Lista de materia prima procesada y corregida para entregar al proveedor.

Objetos de Manipulación

Objeto de Entrada: Lista de Materia primaObjeto de Salida: Lista de materia prima

Midiendo y Controlando

Tiempo de Actualización de lista de materia prima.Satisfacción del Jefe de producción por elaboración de lista de materia prima requerida.

Agente Jefe de almacén.Conocimiento Proceso que se realizara cada vez que sea necesario.

Recursos Actual: Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: No

Propuesto.: Personal 1 Software: Sistema informático Hardware: Core 2 Duo. Web: No

Calidad y Desempeño

El tiempo para actualizar la lista de materia prima es de 3 horas y se requiere bajarlo a 1 hora con 30 minutos. El grado de satisfacción del jefe de almacén debe ser alto.



TM1-2 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para la Inspección de la Planta

Tarea Inspección de la plantaOrganización Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en la totalidad

de la planta, este proceso es fundamental para observar la calidad de trabajo de las maquinas y operarios.

Metas y Valores

Dentro de las Metas tenemos: Capacitar al Jefe de Inspección para una mejor supervisión de maquinaria

y recurso humano.Dentro de los Valores tenemos:

Buscar formas apropiadas para la comunicación con los operarios.Dependencia

y FlujoTarea de Entrada: Jefe de Inspección observa desperfectos o daños en maquinarias.Tarea de Salida: Lista de daños o desperfectos de la maquinaria.


Objeto de Entrada: Datos de Daños y/o desperfectos en maquinarias.Objeto de Salida: Lista de daños en maquinarias.


Tiempo de inspección total de la planta.Satisfacción de Gerencia por la inspección de planta realizada.

Agente Jefe de Inspección de planta.Conocimiento Proceso se realizara cada vez que sea necesario.




El tiempo para la inspección de la planta es de 5 horas y se requiere bajar este tiempo a 3 horas.El grado de satisfacción de Gerencia debe ser alto.

TM1-3 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para la Planeación de Producción

Tarea Planeación de Producción Organización Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en gerencia, este

proceso es fundamental ya que en este proceso se elabora plan de producción.(cantidad de lotes por producir)

Metas y Valores

Dentro de las Metas tenemos: Capacitar al Jefe de Producción para un mejor planeamiento de la

producción evitando pérdidas y sobre-producción.Dentro de los Valores tenemos:

Buscar estrategias necesarias para un óptimo planeamiento de producción.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Jefe de Producción elabora plan de producción según pedido previos.Tarea de Salida: Plan de producción mensual de la empresa.




Objeto de Entrada: Datos de pedidos para elaborar plan de producción.Objeto de Salida: Plan de Producción mensual.


Tiempo para la elaboración del Plan de Producción. Satisfacción de Gerencia por el Plan de producción.

Agente Jefe de Producción.Conocimiento Proceso se realizara quincenalmente.




El tiempo para la elaboración del Plan de Producción es de 8 horas se requiere disminuirlo a 6 horas.El grado de satisfacción de Gerencia debe ser alto.

TM1-4 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para el Control de Producción

Tarea Control de Producción Organización Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en el área de

producción, este proceso es fundamental ya que se controla la mejor utilización de la materia prima por ende obtener menos mermas (perdidas) y obtener mayor ganancia.

Metas y Valores

Dentro de las Metas tenemos: Capacitar al Jefe de Producción para un mejor control de materia prima,

obteniendo un óptimo proceso.Dentro de los Valores tenemos:

Buscar estrategias necesarias para una comunicación con los operarios.Dependencia

y FlujoTarea de Entrada: Jefe de Producción controla materia prima en proceso.Tarea de Salida: Lista de pérdidas de materia prima en el proceso producción.


Objeto de Entrada: Datos de pérdidas de materia prima, mermas innecesarias en proceso de producción. Objeto de Salida: Lista de datos de pérdidas en el proceso de producción.


Tiempo para el Control de Producción. Satisfacción de Gerencia por un eficiente control de producción.

Agente Jefe de Producción.Conocimiento Proceso se realizara diariamente




El tiempo para la elaboración del Plan de Producción es de 4 horas se requiere aumentarlo para mejorar el proceso.El grado de satisfacción de Gerencia debe ser alto.

TM1-5 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para el Control de Inventario



Tarea Control de InventarioOrganización Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en el área de

almacén, este proceso es fundamental ya que se controla tanto la materia prima, como el producto terminado, para falta de productos y sobreproducciones.

Metas y Valores

Dentro de las Metas tenemos: Implementar un modulo de lista de materia prima y productos

terminados. Capacitar al Jefe de almacén para un mejor control de materia prima y

productos terminados, obteniendo un inventario actualizado.Dentro de los Valores tenemos:

Buscar formas apropiadas para la comunicación entre almacén y producción.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Jefe de Almacén controla recepción de materia prima y producto terminado.Tarea de Salida: Lista de materia prima para producción y producto terminado.


Objeto de Entrada: Datos de materia prima y productos terminados.Objeto de Salida: Lista procesada de materia prima y productos terminado


Tiempo para el Control de inventarioSatisfacción de Gerencia por un eficiente control de inventarios.

Agente Jefe de Almacén. Conocimiento Proceso se realizara quincenalmente.




El tiempo para el control de inventario es de 6 horas se requiere disminuirlo a 3 horas.El grado de satisfacción de Gerencia debe ser alto.

TM1-6 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para el Control de Calidad

Tarea Control de CalidadOrganización Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en el área de

almacén y producción, este proceso es fundamental ya que se realiza un control de calidad tanto de la materia prima como del producto terminado según los estándares establecidos por la empresa.

Metas y Valores

Dentro de las Metas tenemos: Capacitar al Jefe de Control de Calidad para un mejor control de calidad de

materia prima y productos terminados, obteniendo productos de primera calidad.

Dentro de los Valores tenemos: Buscar formas apropiadas para la comunicación entre almacén y

producción.Dependencia Tarea de Entrada: Jefe de Calidad controla calidad de materia prima y producto



y Flujo terminadoTarea de Salida: Lista de materia prima en óptimo estado y producto terminado listo para distribución.


Objeto de Entrada: Datos de materia prima y productos terminados en optimo estado.Objeto de Salida: Lista procesada de materia prima y productos terminado


Tiempo para el Control de Calidad tanto en almacén y en producción. Satisfacción de Gerencia por un eficiente control de de calidad en las diferentes áreas de la empresa.

Agente Jefe de Control de Calidad. Conocimiento Proceso se realizara diariamente.




El tiempo para el control de inventario es de 6 horas se requiere disminuirlo a 3 horas.El grado de satisfacción de Gerencia debe ser alto.

TM1-7 Modelo de Tareas a Nivel Operacional para el Control Industrial

Tarea Control IndustrialOrganización Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en el área de

almacén y producción, este proceso es fundamental ya que se realiza un control de equipos y maquinarias, para asegurar de esta manera su mejor desempeño.

Metas y Valores

Dentro de las Metas tenemos: Capacitar al Técnico de Control industrial para un mejor control de de

equipos y maquinarias.Dentro de los Valores tenemos:

Buscar formas apropiadas para la comunicación entre el técnico industria y operarios de las diferentes maquinarias.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Técnico industrial inspecciona maquinarias de la planta.Tarea de Salida: Lista de maquinarias que necesitan reparación.


Objeto de Entrada: Datos de maquinarias y equipos en buen y mal estado.Objeto de Salida: Lista procesada de maquinarias en buen y mal estado.


Tiempo para el Control industrial.Satisfacción de Gerencia por un eficiente control de de calidad en las diferentes áreas de la empresa.

Agente Técnico de Control Industrial Conocimiento Proceso se bimestralmente.



Calidad y El tiempo para el control de inventario es de 1 día se requiere disminuirlo a 10



Desempeño horas.El grado de satisfacción de Gerencia debe ser alto.

MODELO DE TAREAS

Nivel Táctico

TM1-8 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos del Control de Materia Prima

Tarea Datos Históricos del Control de Materia Prima

Organización Actualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos son almacenados en documentos y no son controlados y organizados para la toma de decisiones.

Metas y Valores

Implementar un modulo para visualizar los datos históricos de la lista de materia prima.

Capacitar al Jefe de Almacén para el uso de la nueva tecnología.Dentro de los Valores tenemos:

Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y reportes que se implementaran.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos de la lista de materia prima.Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos de la lista de materia prima.


Objeto de Entrada: Datos Históricos: lista de materia prima.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de lista de materia prima.


Tiempo de procesamiento para procesar los datos históricos.Satisfacción del Gerente con los informes que se le dan de los datos históricos.

Agente Interno : Jefe de Almacén Conocimiento Son reportes que permitirá tener información sobre la materia prima.




Los reportes permitirán tener la información de datos históricos de la materia prima; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 semana en obtenerla en 3’

TM1-9 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos de Inspección de Planta

Tarea Datos Históricos de Inspección de planta.

Organización Actualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos son almacenados en



documentos y no son controlados y organizados para la toma de decisiones.Metas y Valores

Implementar un modulo para visualizar los datos históricos de la lista de materia prima.

Capacitar al Jefe de Inspección de Planta para el uso de la nueva tecnología.

Dentro de los Valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y reportes que se

implementaran.Dependencia

y FlujoTarea de Entrada: Datos de la inspección de planta.Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos de la inspección de planta.


Objeto de Entrada: Datos Históricos: inspección de planta.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de sobre los datos de la inspección de planta.



Agente Interno : Jefe de Inspeccion de plantaConocimiento Son reportes que permitirá tener información sobre los datos de la inspección de

planta.Recursos Actual:

Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: No



Los reportes permitirán tener la información de datos históricos de inspección de planta; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 semana en obtenerla en 3’

TM1-10 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos de la Planeación de Producción

Tarea Datos Históricos de la Planeación de Producción


Metas y Valores

Implementar un modulo para visualizar los datos históricos del plan de producción.

Capacitar al Jefe de Producción para el uso de la nueva tecnología.Dentro de los Valores tenemos:


Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos del plan de producción. Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos del plan de producción.


Objeto de Entrada: Datos Históricos: plan de producción.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas del plan de producción.

Midiendo y Tiempo de procesamiento para procesar los datos históricos.



Controlando Satisfacción del Gerente con los informes que se le dan de los datos históricos. Agente Interno : Jefe de Producción

Conocimiento Son reportes que permitirá tener información sobre el plan de producción. Recursos Actual:





TM1-11 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos del Control de Producción

Tarea Datos Históricos del Control de Producción


Metas y Valores

Implementar un modulo para visualizar los datos históricos del control de producción.

Capacitar al Jefe de Producción para el uso de la nueva tecnología.Dentro de los Valores tenemos:


Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos del control de producción. Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos del control de producción.


Objeto de Entrada: Datos Históricos: control de producción.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas del control de producción.



Agente Interno : Jefe de ProducciónConocimiento Son reportes que permitirá tener información sobre el control de producción.





TM1-12 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos del Control de Inventario

Tarea Datos Históricos del Control de Inventario

Organización Actualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos son almacenados en



documentos y no son controlados y organizados para la toma de decisiones.Metas y Valores

Implementar un modulo para visualizar los datos históricos del control de inventario.

Capacitar al Jefe de Almacén para el uso de la nueva tecnología.Dentro de los Valores tenemos:


Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos del control de inventarios. Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos del control de inventarios.


Objeto de Entrada: Datos Históricos: control de inventarios.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas del control de inventarios.



Agente Interno : Jefe de AlmacénConocimiento Son reportes que permitirá tener información sobre control de inventarios.





TM1-13 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos de Control de Calidad

Tarea Datos Históricos del Control de Calidad


Metas y Valores

Implementar un modulo para visualizar los datos históricos del control de calidad.

Capacitar al Jefe de Control de Calidad para el uso de la nueva tecnología.Dentro de los Valores tenemos:


Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos del control de calidad. Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos del control de calidad..


Objeto de Entrada: Datos Históricos: control de calidad.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas del control de calidad.



Agente Interno : Jefe de Control de Calidad



Conocimiento Son reportes que permitirá tener información sobre el plan de producción. Recursos Actual:





TM1-14 Modelo de Tareas a Nivel Táctico de Procesar Datos Históricos del Control Industrial

Tarea Datos Históricos del Control Industrial


Metas y Valores

Implementar un modulo para visualizar los datos históricos del control industrial.

Capacitar al Técnico de control industrial para el uso de la nueva tecnología.



y FlujoTarea de Entrada: Datos del control industrial. Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos del control industrial.


Objeto de Entrada: Datos Históricos: control industrial.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas del control industrial.



Agente Interno : Técnico de Control Industrial Conocimiento Son reportes que permitirá tener información sobre el control Industrial.





Modelo de Tareas a Nivel Estratégico

TM1-15 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementar estrategias con indicadores BSC para monitorear y controlar los pedidos de materia prima

Tarea Implementar estrategias con indicadores BSC para monitorear y controlar los pedidos de materia prima

Organización Proceso de gran importancia, no se aplica actualmente. Aplicar este proceso



permitirá monitorear y controlar los pedidos.Metas y Valores

Dentro de las Metas tenemos: Se capacitará al personal para implementar la nueva tecnología. Se informará a todas las áreas implicadas, sobre las nuevas estrategias a

emplear. Dentro de los Valores tenemos:

Cumplir con el uso de los nuevos sistemas que se van a implantar.Dependencia

y FlujoTarea de Entrada: Datos del control de materia prima. Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar el control de materia prima.


Objeto de Entrada: Datos de Materia PrimaObjeto de Salida: Estrategias de Balanced ScoreCard


Se debe de controlar la aplicación de las estrategias propuestas, así como también debe haber una evaluación para determinar si los resultaos son los deseados.

Agente Interno: Gerente Externo: Especialista de Balance ScorecardConocimiento Aplicado en el control de materia prima.

RecursosActual: Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: No



No tiene tiempos críticos, pero se espera que sea rápido. El desempeño se medirá con el sistema de Balance Scorecard.

TM1-16 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementar un almacén de datos históricos para la inspección de planta.

Tarea Implementar un almacén de datos históricos para la inspección de planta.

Organización Proceso de gran importancia, no se aplica actualmente. Aplicar este proceso permitirá contar con información acerca de la inspección de planta.

Metas y Valores




y FlujoTarea de Entrada: Datos de Inspección de Planta. Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar la inspección de planta..


Objeto de Entrada: Datos de Inspección de planta.Objeto de Salida: Estrategias de Data Warehouse.



Agente Interno: Gerente Externo: Especialista de DatawarehouseConocimiento Aplicado a Inspección de planta.







TM1-17 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementar cuadros estadísticos para el Plan de Producción

Tarea Implementar cuadros estadísticos para el Plan de Producción

Organización Proceso de gran importancia, no se aplica actualmente. Aplicar este proceso permitirá controlar y tener mayor conocimiento acerca del plan de producción pasado y presente.

Metas y Valores




y FlujoTarea de Entrada: Datos del plan de producción. Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar el plan de producción.


Objeto de Entrada: Datos del plan de producción.Objeto de Salida: Estrategias de OLAP.



Agente Interno: Gerente Externo: Especialista de OLAP.Conocimiento Aplicado al plan de producción de la empresa.





TM1-18 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementar diagramas de gant para la Planeación de Producción

Tarea Diagrama de Gant de la Planeación de Producción

Organización La empresa no cuenta con un diagrama de Gant por eso queremos implementar uno para la Planeación de Producción

Metas y Valores

Implementar un Diagrama de Gant para la Planeación de producción. Capacitar al Jefe de Producción para el uso de dicho Diagrama.

Dentro de los Valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo del Diagrama sin pasar en alto lo que dice.

Dependencia Tarea de Entrada: Datos del plan de producción.



y Flujo Tarea de Salida: Reportes de producción exacta.Objetos de

ManipulaciónObjeto de Entrada: Datos de producción.Objeto de Salida: Producción exacta.


Tiempo de para la ProducciónSatisfacción del Gerente con los informes Producción.

Agente Interno : Jefe de ProducciónConocimiento Son reportes que permitirá tener información de la producción.

Recursos Actual:Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: No

Propuesto.:Personal 1 Software: Sistema informáticoHardware: Core 2 Duo. Web: No


Los reportes permitirán tener la información sobre la producción; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 semana en obtenerla en 3’

TM1-19 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementación de Software en el Control de Producción

Tarea Software para el Control de Producción

Organización Actualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos son almacenados en documentos y no son controlados a través de software.

Metas y Valores

Implementar un modulo con el software para visualizar el control de producción.

Capacitar al Jefe de Producción para el uso del nuevo software.Dentro de los Valores tenemos:

Cumplir con el uso respectivo de la herramienta (software)Dependencia

y FlujoTarea de Entrada: Datos del control de producción.Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones para el control de producción.


Objeto de Entrada: Datos Históricos: control de producción.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas del control de producción.


Tiempo de procesamiento en toda al producción.Satisfacción del Gerente con los informes que se le dan de los datos exactos del control de producción.

Agente Interno : Jefe de ProducciónConocimiento Son reportes que permitirá tener información sobre el control de producción.

Recursos Actual:Personal 1 Software: No Hardware: No. Web: No



Los reportes permitirán tener la información exacta de todo el control de la producción; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 semana en obtenerla en 3’

TM1-20 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementar un Sistema de Control de Inventario de Almacén



Tarea Sistema para el Control de Inventario de Almacén

Organización Actualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos son almacenados en documentos y no son controlados a la perfección.

Metas y Valores

Implementar un espacio para el control de inventario de Almacén. Capacitar al Jefe de Almacén para el uso de la nueva tecnología.



y FlujoTarea de Entrada: Datos del control de inventarios.Tarea de Salida: Reportes con datos más precisos del control de inventarios.


Objeto de Entrada: Datos Históricos: control de inventarios.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas del control de inventarios.


Tiempo del almacenaje de todo el producto terminadoSatisfacción del Gerente con los informes que se le dan de los datos históricos de control de almacén.

Agente Interno : Jefe de AlmacénConocimiento Son reportes que permitirá tener información sobre control de inventarios de

Almacén.Recursos Actual:




Los reportes permitirán tener la información precisa del control de inventario de almacén; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 semana en obtenerla en 3’

TM1-21 Modelo de Tareas a Nivel Estratégico: Implementar nueva tecnología para el Control Ambiental

Tarea Nueva Tecnología del Control Ambiental

Organización Actualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos son atreves de tecnología obsoleta para que la organización pueda tomar decisiones.

Metas y Valores

Implementar un modulo para visualizar los datos q arroga la nueva tecnología para el control Ambiental.

Capacitar al Jefe de Producción para el uso de la nueva tecnología para el control Ambiental.

Dentro de los Valores tenemos: Cumplir con el uso respectivo de las herramientas.

Dependencia y Flujo

Tarea de Entrada: Datos del control Ambiental.Tarea de Salida: Reportes para el control Ambiental.


Objeto de Entrada: Datos Históricos: control Ambiental.Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas del control Ambiental.

Midiendo y Tiempo de control ambiental.



Controlando Satisfacción del Gerente con los informes que se le dan de los datos ambientales.Agente Interno : Jefe de Producción

Conocimiento Son reportes que permitirá tener información sobre el Control Medio Ambiental.Recursos Actual:


Propuesto.:Personal 1 tecnología nuevaHardware: Core 2 Duo. Web: No


Los reportes permitirán tener la información del control Ambiental; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 semana en obtenerla en 3’

Modelo del Agente

AM1 Modelo del Agente: Jefe de Almacén

Modelo de Agente Jefe de almacén – Hoja de trabajo AM1

Nombre Jonathan Paredes Cueva

Organización Empresa VIVAR

Involucrado en: Proceso de Recepción de materia prima

Comunicado con: Proveedores

Conocimiento: Conocer el proceso de recepción de materia

prima:

Registrar Datos de Materia Prima.

Otras competencias: Debe conocer el manejo de software para

mejor manejo de datos de materia prima.

Responsabilidades y otras restricciones: Llevar un control de la materia prima y

productos terminados de la empresa.

Impactos y cambios en la organización El nuevo software permitirá:

Mejorar toma de decisiones sobre los pedidos

de materia prima.

Se almacenaran los datos históricos de materia

prima usando Data Warehouse.



Tareas/Agentes específicos en los impactos y

los cambios

El Jefe de Almacén va estar más capacitado y

será más competente en el desarrollo de sus

funciones.

El Gerente tendrá una data histórica con una

base analítica y va a poder implementar

estrategias.

Actitud y compromiso El compromiso del personal involucrado en el

proceso de Recepción de materia prima (Jefe

de Almacén/Gerente) de llevar a cabo el

proceso de recepción mediante un software.

Capacitación a Jefe de almacén/Gerente para el

uso del software con Datawarehouse.

Acciones propuestas Proponer la implementación de

Datawarehouse.

Capacitar al personal.

Implementar y acondicionar los equipos

necesarios para el funcionamiento de proceso

de recepción de materia prima.

AM2 Modelo del Agente: Jefe de Producción

Modelo de Agente Jefe de Producción – Hoja de trabajo AM2

Nombre Roberto Mundaca




Involucrado en: Proceso del Plan de Producción

Comunicado con: Operarios

Conocimiento: Conocer el proceso de producción de la

empresa:

Registrar Datos de Producción de la empresa.


mejor manejo de datos acerca de la producción

de la empresa.

Responsabilidades y otras restricciones: Llevar un control acerca del plan de producción

de la empresa.


Mejorar toma de decisiones sobre el plan de

producción de la empresa.

Se almacenaran los datos históricos del plan de

producción usando Data Warehouse.


los cambios

El Jefe de Producción va estar más capacitado

y será más competente en el desarrollo de sus

funciones.

El Gerente tendrá una data histórica con una

base analítica y va a poder implementar

estrategias.

Actitud y compromiso El compromiso del personal involucrado en el

plan de producción (Jefe de

Producción/Gerente) de llevar a cabo el



proceso de `producción mediante un software.

Capacitación a Jefe de Producción/Gerente

para el uso del software con Datawarehouse.


Datawarehouse.





AM3 Modelo del Agente: Operarios

Modelo de Agente Operario – Hoja de trabajo AM3

Nombre Varios


Involucrado en: Proceso para la producción de Chifles

Comunicado con: Operarios

Conocimiento: Conocer el proceso de producción de chifle:

Registrar Datos de la Producción de chifle.


mejor manejo de datos acerca de la producción

de la empresa.

Responsabilidades y otras restricciones: Llevar un control acerca del plan de producción



de la empresa.


Mejorar toma de decisiones sobre la

producción del chifle (mejor utilización de

materia prima).

Se almacenaran los datos históricos de

producción del chifle usando Data Warehouse.


los cambios

Los operarios van a estar más capacitados y

será más competente en el desarrollo de sus

funciones.

Actitud y compromiso El compromiso del personal involucrado en la

producción (Operarios/Gerente) de llevar a

cabo el proceso de producción mediante una

mejor utilización de recursos.

Capacitación a Operarios/Gerente para el

mejor uso de materia prima.

Gerencia utiliza software para obtener los datos

estadísticos de la producción.


Datawarehouse.






Estrategia para optimizar el control de materia primaEstrategia para inspección de plantaEstrategia para optimizar planeación de producciónEstrategia para optimizar el control de la programación de producción

Estrategia para optimizar el control de producción Estrategia para optimizar el control de inventario Estrategia para optimizar el control ambiental

Ejecutar un mejor el control de materia primaEjecutar un mejor control de inspección de planta Ejecutar una mejor planeación de produccion Ejecutar una mejor programación de produccion

Ejecutar un mejor control de producción Ejecutar un mejor el control ambientalEjecutar un mejor el control de inventario

Fidelizacion con el cliente mediante SCMDiversidad de productoSatisfacción total del cliente

Calidad total en el producto

mayor obtención de utilidades Aumento de productividad Calidad total en el producto Minimización de mermas


PERSPECTIVA

FINANCIERA

PERSPECTIVA

DEL CLIENTE

PERSPECTIVA DE

PROCESOS

INTERNOS

PERSPECTIVA DE

APRENDIZAJE



Capítulo IV

Toma de DecisionesFase III



PRIMER PROCESO: CONTROL DE PRODUCCION

Estructura contenido reportes i gráficos

http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=135291000000003103&STANDALONE=true&privatelink=f6b53ce7c9da8cbe6bdd2b93ec03e704&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=true



Grafico de productos




Lista de equipos y maquinarias

http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=135291000000006105&STANDALONE=true&ZDB_THEME_NAME=blue&DATATYPESYMBOL=false&REMTOOLBAR=false&SEARCHBOX=false









Grafico de maquinarias



http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=135291000000006161&STANDALONE=true&privatelink=1d0c200e99134a4a1aeb4276cf78c6a9&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=true

Matriz Productos






http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=135291000000003232&STANDALONE=true&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false

Producción mínima






http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=135291000000003182&STANDALONE=true&privatelink=5ee78d895797c1e39ae5d3d25f62f094&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false

Producción Máxima






http://reports.zoho.com/ZDBDataSheetView.cc?OBJID=135291000000003217&STANDALONE=true&privatelink=52b218207ad5a2b9d80cc7257017830e&ZDB_THEME_NAME=blue&REMTOOLBAR=false

Producción Máxima Vs Mínima






PROGRAMAS A UTILIZAR PARA LA EMPRESA CHIFF

http://www.softrecipe.com/Download/mrp.html

http://www.softrecipe.com/Download/mrp.html



DESCRIPCION DEL PROGRAMA



2.- rrhhsearch_demo.-

http://www.uruguaysoft.com/RRHHSearch-22662.html

http://www.uruguaysoft.com/RRHHSearch-22662.html



3.- Instalar_dg

http://descargar.portalprogramas.com/DivaGes.html

http://descargar.portalprogramas.com/DivaGes.html



4.- @GeSTOCK 20

http://filesmixx.com/index.php?q=keygen+gestock+20

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empresa comercial chiff

Technology