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XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo

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XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas

La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y desarrollo

5, 6, 7 y 8 de mayo de 2009

Integración de las estrategias de marketing interno a través del liderazgo de

servicio en empresas y organizaciones.

Sergio H. Díaz Martínez

Director Académico de la Universidad Madero.

Puebla, Puebla, México.

Privada Guillermo Prieto 608, Momoxpan, Cholula, Puebla. CP 72760

Tel. oficina (222) 1415949, Cel. 2224 55 33 33. Fax (222) 1415959

[email protected]


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RESUMEN

Se analizan a detalle las estrategias del marketing interno en una organización,

así como las premisas del liderazgo de servicio, considerando que los

colaboradores son los clientes internos a los cuales se les vende el proyecto de

empresa, y son los que deben estar satisfechos con este producto. Se describen

las prácticas organizacionales promovidas por un líder de servicio, que permite

tener colaboradores satisfechos con el fin de que realicen un trabajo efectivo.

Finalmente, mediante un proceso analítico-reflexivo, se encuentra que las

prácticas organizacionales promovidas bajo el paradigma de liderazgo de servicio

coinciden con las estrategias de marketing interno, evidenciando que este tipo de

liderazgo es adecuado para la implementación de programas de marketing interno

en empresas y organizaciones.

Palabras clave: Marketing interno, Liderazgo de servicio.

ABSTRACT

It’s analyzed with detail the strategies of internal marketing in organizations, as the

premises of servant leadership, considering that the collaborators are the internal

customers to who the company sells its project, and are who must be satisfied with

this product. The organizational practices are described, which are promoted by a

servant leader, who permits to have satisfied collaborators with the goal that they

would make an effective job.

Finally, through an analytic-reflexive process, it’s founded that the organizational

practices that are promoted beneath a servant leadership paradigm coincide with

the internal marketing strategies, demonstrating that this type of leadership is

adequate for the implementation of internal marketing programs in companies and

organizations.

Keyword: Internal marketing, Servant leadership.

1. INTRODUCCIÓN.

Una gran parte del tiempo de los líderes en las empresas y organizaciones es

invertido en resolver conflictos entre los colaboradores, en atender la resistencia que

manifiestan los empleados, en solucionar problemas interdepartamentales, por

mencionar algunos (Davis, 2001). Lo mismo observa, en su reciente artículo,

Kohlrieser (2008, p.103), experto en equipos de alto rendimiento y gestión de cambio,


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donde menciona que “los líderes deben aprender a diferenciar entre la persona y el

problema, y reconocer que es más productivo persuadir que coaccionar”. Por

consiguiente, el líder está obligado a atender y resolver estas situaciones de su

empresa.

En este sentido, existen algunas preguntas que, desde el marco de la alta

gerencia, es necesario responder: ¿Cómo podemos lograr que los empleados estén

comprometidos con el plan estratégico de la organización donde trabajan?, ¿Qué

estrategias utilizar para que los empleados de niveles bajos y medios vean a la

compañía de la misma manera que la gerencia general?, ¿Cómo hacer para que los

diferentes departamentos colaboren y trabajen cercanamente? Estas preguntas

requieren respuesta inmediata para que las organizaciones trabajen de manera

armónica y productiva.

Para resolver estas problemáticas, se dio una tendencia desde los años 80, al

considerar a los “empleados como clientes, y fomentar sistemas y beneficios que

satisfagan sus necesidades” como lo mencionan Lamb, Hair & McDaniel (2006, p.

374). En este sentido, se establecieron programas de marketing al interior de la

empresa, con el propósito que los miembros se sintieran satisfechos de trabajar en

ella. Por otro lado, diferentes autores como Band (1988) y George & Gronroos (1989)

encontraron que los empleados rendirán más y proporcionarán un mejor servicio, si

están satisfechos con la empresa. Así nace el marketing interno, con el propósito de

ayudar a la alta gerencia a tener empresas rentables a partir de sus colaboradores

satisfechos.

Por otro lado, también han existido esfuerzos para resolver estos problemas

de comportamiento organizacional y productividad, desde la teoría de liderazgo. Han

sido varios autores, desde Greenleaf (1969, 1977), que han propuesto que cuando el

líder se interesa en servir y en satisfacer las necesidades de sus colaboradores,

permitiendo que se desarrolle, crezca y se sienta útil en su organización, entonces

se alcanzarán las metas institucionales con mayor facilidad (Stone, Russell &

Patterson, 2004). De esta forma se formula el paradigma de liderazgo de servicio

como una necesidad, desde la gerencia, para atender los problemas

organizacionales descritos arriba.

Considerando que es posible aplicar los programas de marketing a miembros

de una organización a través de un estilo de liderazgo, el presente artículo tiene

como propósito realizar una revisión teórica sobre el liderazgo de servicio y el


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marketing interno intentando encontrar coincidencias entre ambos enfoques. En este

sentido, se quiere evidenciar que el liderazgo de servicio es el mejor estilo de

liderazgo para la implementación de un programa de marketing interno.

En un primer momento se identifican las prácticas organizacionales de un

líder de servicio, para después relacionarse con las estrategias de marketing interno,

y ver que están alineadas, es decir, que tanto las estrategias como las prácticas

organizacionales coinciden.

2. EL LIDERAZGO DE SERVICIO: UN PARADIGMA CENTRADO EN LAS

PERSONAS.

En pleno siglo XXI, es clara la necesidad que las organizaciones, en general,

reflexionen sobre el tipo de liderazgo que sus gerentes y directivos están ejerciendo,

y como consecuencia que elijan el mejor tipo de liderazgo (Blanchard, 2007). Si bien

es cierto que el ser líder es una gran responsabilidad por el cumplimiento de metas y

objetivos, y un gran gusto por el logro –no a través de la gente- sino con la gente, es

necesario que el líder realice una introspección personal para analizar si está

ejerciendo el mejor tipo de liderazgo de acuerdo a las circunstancias y contexto de la

organización.

Ya desde 1977, en que Greenleaf (1904-1990) inició el desarrollo el concepto

de liderazgo de servicio, estableció un liderazgo centrado en la persona, pues el

líder de servicio está interesado en sus seguidores, más que en de sí mismo. Según

Greenleaf (1969,1977), el líder de servicio primeramente identifica las necesidades

de sus seguidores. En este sentido, el enfoque del liderazgo de servicio está en los

otros más bien que en sí mismo. Así, se comprende el rol de este líder como un

siervo o servidor. Muchos autores coinciden que la motivación principal del liderazgo

de servicio es el deseo de servir (Russell & Stone, 2002; Russell, 2001; Kouzes &

Posner, 1993; Covey, 1990; Greenleaf, 1977). Como menciona Neuschel (1988,

citado en Russell, 2001) “el servir es un privilegio” más que una obligación.

El mismo Blanchard, junto con Vincent Peale, en 1988, mencionan que los

líderes siervo- como también se le menciona a quien practica este tipo de liderazgo-

“no piensan menos de sí mismo; sencillamente piensan menos en sí mismo”. Es así

que, estos líderes piensan más en la gente, en las necesidades, en los deseos y los

requerimientos de sus colaboradores, que en sí mismos. Lo mismo encontró Russell

y Stone (2002), los cuales mencionan que el objetivo primario del líder siervo es


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servir y encontrar las necesidades de los otros, los cuales son la motivación principal

del liderazgo. McMinn (2001) encontró que los líderes siervo desarrollan a la gente,

les ayudan a esforzarse y prosperar. Los líderes siervo proveen visión, ganan

credibilidad y confianza de sus seguidores, e influyen en otros.

El líder de servicio se preocupa y ocupa genuinamente en sus colaboradores,

como lo establece Russell (2001, p.79) “el líder siervo valora la igualdad humana y

enfatiza el desarrollo personal y profesional de todos los miembros de la

organización”, o como lo menciona Wilkes (1996), en el paradigma de liderazgo de

servicio se encuentra la grandeza en servir a otros. Así se ha encontrado en la

literatura que el liderazgo de servicio es un paradigma centrado primariamente en

las personas, y no en los objetivos organizacionales o en la tarea como es el caso

del liderazgo transformacional (Stone, Russell y Patterson, 2004). El hecho que el

líder de servicio tenga su foco en sus colaboradores resulta importante para el

propósito de este artículo, pues es necesario que así sea, para relacionarlo con las

estrategias de marketing interno, como se observará adelante.

3. PRÁCTICAS ORGANIZACIONALES PROMOVIDAS POR UN LÍDER DE

SERVICIO.

El líder, en una organización, desarrolla un estilo que le permite interactuar

con sus colaboradores, así como los colaboradores interactuar entre sí y con su líder,

lo cual se manifiesta en prácticas al interior de la organización, esto es, en “lo que la

gente hace en una organización” (Robbins, 2004, p. 8). Lo que se pretende en esta

sección es establecer las prácticas organizacionales características de un líder de

servicio. Díaz, Cavazos y Domínguez (2008) establecieron que el liderazgo de

servicio tiene al menos cinco premisas, de las cuales se derivan las siguientes cinco

prácticas organizacionales:

1. Tener alto interés por los colaboradores.

El líder siervo manifiesta alto interés en sus colaboradores, más que en las

metas organizacionales, relacionándose con sus seguidores. Considera que si sus

colaboradores están satisfechos, se obtendrán los resultados esperados (Stone,

Russell y Patterson, 2004). En este sentido, se requiere humildad en el líder siervo

para pensar en los demás más que en sí mismo, como lo menciona Blanchard (2007,

p. 345) “humildad es la capacidad de darse cuenta de que el liderazgo no tiene que

ver con el líder; tiene que ver con las personas y lo que necesitan”. El mismo


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Blanchard (2007) dice que el líder de servicio debe tratar bien a sus colaboradores,

y esto se logra a través del facultamiento o empoderamiento del personal

(empowerment), entendido como “la creación de un clima organizacional que libere

el conocimiento, la experiencia y la motivación que residen en las personas” (p. 87).

2. Promover el crecimiento, desarrollo y bienestar de los

colaboradores.

De acuerdo a Stone, Russell y Patterson (2004, p.355) se establece que “las

metas organizacionales serán alcanzadas sólo si primero se facilita el crecimiento, el

desarrollo y el bienestar de los individuos que constituyen la organización”. El líder

siervo facilita lo anterior en los niveles personal, familiar y profesional, y les “ayudan

a las personas a lograr sus metas. Constantemente tratan de hallar qué necesitan

sus colaboradores para triunfar” (Blanchard, 2007, p. 329). Tiene afinidad no por la

organización, sino por la gente que constituye la organización (Harvey, 2001). En la

misma línea, Blanchard (2007, p. 349) menciona que “una vez establecida la visión y

la orientación, debe invertirse la pirámide” y el líder de servicio debe “concentrarse

en atraer y desarrollar a sus colaboradores”.

3. Facilitar y motivar al servicio (Influencia y modelaje).

Stone, Russell y Patterson (2004) mencionan que el motivo de la influencia

del líder siervo no es dirigir a otros, sino motivar y facilitar el servicio y la gerencia

para los seguidores. Es el primero que sirve, y esto motiva e influye en los

seguidores a hacer lo mismo. Blanchard (2007) menciona que los colaboradores

son motivados a servir, por el ejemplo de servicio que realiza el líder siervo. Collins

(2007) menciona que el líder facilita el servicio mediante la solución de problemas

y toma de decisiones consensuadas. Por ejemplo, “líder hace preguntas

adecuadas para buscar la solución conjunta, en lugar de dar la solución y una

visión mesiánica” (p. 121).

4. Servir a los demás, más que ser servido.

Una de las grandes distinciones del liderazgo de servicio es que se centra en

servir a los demás, más que ser servido o a servir al jefe. Blanchard (2007, p. 338)

menciona que los líderes de servicio “hacen esto mirando hacia abajo de la jerarquía

tradicional y diciendo: “¿En qué puedo servirle?”, en lugar de que los colaboradores

miren hacia arriba de la jerarquía y formulen la misma pregunta”. Lo anterior implica

una comunicación descendente en las organizaciones. Existe un énfasis mucho más

grande en el servicio hacia los seguidores, que en cualquier otro tipo de liderazgo


7

(Stone, Russell y Patterson, 2004). Desde una perspectiva bíblica, este es uno de

los preceptos más importantes que estableció nuestro señor Jesucristo, y ahora una

práctica común dentro de las iglesias cristianas “no he venido a ser servido, sino a

servir”. En el marco del principio de reciprocidad, cuando se da algo a una persona,

se espera que el favor pueda ser regresado. Este tipo de pensamiento no opera en

el liderazgo de servicio, teniéndose una forma positiva de reciprocidad, donde el

líder siervo inspira a sus seguidores a responder no sirviendo al líder –como es

tradicional- sino servir a otros (Stone, Russell y Patterson, 2004).

5. Actuar teniendo como base los valores.

Los líderes de servicio actúan teniendo como referencia una sólida base de

valores. De acuerdo con Farling et al. (1999), los líderes siervo encuentran la fuente

de sus valores en la base espiritual, y ellos actúan tomando en cuenta sus valores

implantados. Conclusiones similares fueron obtenidas por Laub (1999), pues él

encontró que existe una relación entre el liderazgo de servicio y los valores. Es así

que, el arte de influir como líder siervo inicia en el corazón del líder, como lo

menciona Blanchard (2000). Russell (2001, p.80) establece que “los valores son los

elementos centrales del liderazgo de servicio. El concepto de liderazgo de servicio

está basado sobre los valores de humildad y el respeto para otros”. También

Blanchard (2007, p. 353) menciona que “el líder, por encima de todo, tiene que ser

un ejemplo de la visión”, y que una manera de encarnar los valores es “vivir de

manera coherente con los valores que se profesan”. Esto es, hacer lo que se predica,

sin contradicción.

Estas cinco prácticas organizacionales pueden observarse esquemáticamente

en la figura 1, en la que se manifiesta dos componentes del líder siervo: Se interesa

genuinamente en los colaboradores (lado izquierdo), y se centra enfáticamente en

servir (lado derecho), teniendo como fundamento una base sólida de valores, y

como resultado el cumplimiento de las metas organizacionales.

FIG. 1. PRÁCTICAS ORGANIZACIONALES PRESENTES EN LAS PREMISAS DEL

PARADIGMA DE LIDERAZGO DE SERVICIO.


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COLABORADORES SERVICIO

CUMPLIMIENTO DE METAS ORGANIZACIONALES

FUENTE: Diseño propio a partir de Díaz et al., 2008.

Por otro lado, se ha encontrado que los líderes de servicio centralizan o

focalizan su ejercicio en ciertos aspectos, que se traducen en las siguientes tres

prácticas organizacionales (Díaz et al., 2008).

6. Centrar los esfuerzos en el servicio mismo, más que en los

resultados.

Este aspecto es importante pues permite observar que el liderazgo de servicio

no se centra en los objetivos organizacionales directamente, sino en el servicio que

se ofrece, lo cual claramente incidirá en los resultados. Este es la razón del nombre

de este tipo de liderazgo: liderazgo de servicio (Stone, Russell y Patterson, 2004).

7. Considerar que las relaciones y la gente, preceden a la tarea y el

producto.

La primera responsabilidad del líder siervo son las relaciones y la gente, y

estas relaciones preceden a la tarea y al producto, esto es, que las personas

LÍDER SIERVO

O LÍDER DE

SERVICIO

EL PRIVILEGIO Y LA GRANDEZA

DE SERVIR

CRECIMIENTO, DESARROLLO Y

BIENESTAR DE LOS COLABORADORES

ALTO INTERÉS EN LOS COLABORA

DORES

INFLUENCIA: FACILITAR Y MOTIVAR AL

SERVICIO

SERVIR A LOS DEMÁS, EN LUGAR DE SER

SERVIDO

LA BASE: LOS

VALORES


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preceden a los objetivos organizacionales (Lubin, 2001). A propósito, Blanchard

(2007, p. 552) menciona que para “maximizar los resultados como líder hay que

tener altas expectativas tanto respecto a los resultados como a las relaciones”. El

éxito está tanto en los resultados como en las personas. De hecho hay dos pruebas

para un líder: si tiene resultados y si tiene seguidores. Sin embargo, la más

importante es si tiene seguidores, pues sin ellos es imposible obtener resultados

(Blanchard, 2007).

8. Dar confianza y autoridad a sus seguidores, en su radio de acción,

para la toma de decisiones. (Empowerment).

Estos líderes tienen un grado mucho más alto de confianza en sus seguidores

que otro tipo de liderazgo. Le da confianza a sus seguidores en la toma de

decisiones en lo que mejor convenga a la organización; además establece visión y

dirección, pero delega las decisiones de cómo alcanzar las metas (Russell y Stone,

2002). En este paradigma se les da a los colaboradores una extraordinaria libertad

para decidir en su radio de acción, desarrollando sus potencialidades (Stone, Russell

y Patterson, 2004; Blanchard, 2007), y sintiéndose útil al tomar decisiones a su nivel.

Por otro lado, Blanchard (2007, pp. 348-354), establece otras prácticas

organizacionales para el paradigma de liderazgo de servicio, estableciendo el

acrónimo SERVE (servir). Algunas prácticas organizacionales coinciden con las

anteriores, sin embargo contribuye con la siguiente:

9. Desarrollar programas y proyectos de la organización con los

colaboradores, alineados con una visión de futuro clara y

convincente.

El líder de servicio planea llevar a los colaboradores de un lugar a otro. En

este sentido, es importante que todos los miembros de la organización entiendan

claramente la visión, y los proyectos y los programas sean orientados por esta visión.

Collins (2007) menciona que el líder debe establecer disciplinariamente los objetivos

y las metas por consenso. A través de preguntas adecuadas, el líder genera la

participación de los colaboradores, en base al llamado concepto de erizo, un

concepto o idea simple que se implementa con perseverancia: en qué puedo ser el

mejor del mundo como organización – no en qué quiero-, aquello que me apasiona y

que será mi motor económico. Este concepto de erizo “se toma como marco de

referencia para todas las decisiones y esfuerzos en la organización” (Collins, 2007, p.


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149). Blanchard (2007, p. 348) menciona de la importancia de una visión

convincente es que una vez establecida “se pueden desarrollar metas y estrategias

dentro del contexto de dicha visión”, mientras que Wheatlet (1994, p.105) establece

que “la mejor forma de fundamentar la pertenencia es confiar el proceso de creación

a quienes serán encargados de ejecutarlo”.

Dentro del liderazgo de nivel 5 desarrollado por Collins (2007), establece la

siguiente práctica organizacional:

10. Contar con un sistema de compensaciones justas y adecuadas para

reconocer al colaborador competente.

Al personal competente se le paga bien. El líder siervo desarrolla y aplica un

sistema de compensaciones basado en la productividad de los colaboradores. El

bienestar puede lograrse, en lo familiar y personal, estableciendo un sistema de

compensaciones justas y adecuadas (Collins, 2007). De hecho, una característica

del liderazgo de servicio es interesarse por el bienestar de los colaboradores.

Así, se ha encontrado 10 prácticas organizacionales típicas de un líder siervo,

las cuales constituyen un decálogo básico para toda empresa que esté interesada

en desarrollar este tipo de liderazgo. Este decálogo de prácticas organizacionales

del líder de servicio debe considerarse como un resumen de lo que se ha

publicado, y como un sistema al momento de su aplicación, para que –en todo caso-

se apliquen todas las prácticas, sin faltan una de ellas.

4. CONCEPTUALIZACIÓN DE MKT INTERNO.

Por primera vez, en 1976 -hace más de 30 años- se propuso al marketing

interno como una solución al problema de alta calidad en el servicio. (Berry et al,

1976, citado en Rafiq & Ahmed, 2000). Años después, en 1986, George, y en 1991,

Piercy y Morgan propusieron aplicar las técnicas y estrategias de marketing a los

miembros de una organización, naciendo de esta manera el marketing interno. Lo

que anteriormente se aplicaba externamente a los clientes de una empresa,

propusieron se aplicará a los clientes internos, esto es, a los empleados en los

diferentes niveles organizacionales. Desde entonces se ha desarrollado el concepto

por diferentes autores y desde diferentes enfoques, encontrándose diversas

aplicaciones (George, 1990; Greene et al, 1994; Rafiq & Ahmed, 2000; Davis, 2001;

Broady-Preston & Steel, 2002; Ballantyne, 2003; Ahmed & Rafiq, 2003; Herington,

2006; Gounaris, 2008).


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En este artículo se sigue el enfoque de “motivación y satisfacción a los

empleados” de acuerdo a Rafiq y Ahmed (2000), o como mencionan Lamb et al.

(2006) y Berry (1981) considerar a los “empleados como clientes”. En esta

perspectiva, la importancia de la satisfacción de los empleados es un aspecto

importante pues se considera impacta en la satisfacción del cliente. Rafiq & Ahmed

(1993, citado en Rafiq & Ahmed, 2000), argumentaron que algunos problemas

potenciales podrían generarse al considerar el marketing interno con un enfoque de

motivación y satisfacción de los empleados -esto es, considerar a los “empleados

como clientes”- tales como costo financiero, la disyuntiva si el cliente externo es más

importante que los empleados, o si los empleados pueden sentirse “cohersionados”

a aceptar el producto-compañía. Justamente, la premisa de este artículo es que es

necesario un liderazgo adecuado para implantar un programa de marketing interno

con enfoque de satisfacción de los colaboradores, y este liderazgo es el liderazgo de

servicio.

Por otro lado, se tiene dos premisas básicas del marketing interno: Las

estrategias de marketing externo se pueden aplicar al interior de una empresa.

Como menciona Davis (2001, p.21): “Los métodos de marketing que han sido

usados externamente a clientes de productos y servicios pueden ser usados en

programas de mercado y servicios para los miembros de una organización”. Como

segunda premisa, se tiene que los colaboradores satisfechos de una empresa

generan clientes satisfechos. Esto es, que para “tener clientes satisfechos, la

compañía debe tener también empleados satisfechos” (George, 1977, p. 91).

Lo anterior implica que cuando los integrantes de una organización son

considerados como clientes internos, es deseable que éstos estén satisfechos en su

empresa. Así, la clave es que los colaboradores satisfechos generan a los clientes

satisfechos. Entonces, el reto es tener colaboradores satisfechos, y el método para

lograrlo es tratando a los empleados como clientes (clientes internos) a través del

liderazgo de servicio.

Por otro lado, Gronroos (1984) estableció los tres tipos de marketing para las

empresas de servicio, entre las cuales aparece justamente el marketing interno

(figura 2). En el triángulo de marketing de Gronroos (1984) se observa que, en lugar

de llegar directamente a los clientes a través de los esfuerzos de la empresa – como

lo hace el marketing externo- se haga a través del marketing interno y el marketing

interactivo, esto es, que se puede llegar a los clientes a través de los empleados de


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la empresa. Esto implica tener clientes satisfechos a través de empleados

satisfechos. He aquí la importancia de tener un programa de marketing interno

adecuado, tema del presente artículo.

FIG. 2. Los tres tipos de marketing en una empresa de servicios.

Fuente: Gronroos (1984).

De acuerdo a Kotler (1996), el marketing interno es el trabajo que la empresa

hace para motivar a sus clientes internos – personal de contacto con el cliente

externo- para que trabajen como un equipo, se tengan empresas productivas y

clientes externos satisfechos. En este sentido, todos empleados deben trabajar con

una orientación al cliente (mercado), y por lo tanto al servicio. O como lo mencionan

Rafiq & Ahmed (2000, p. 451) es necesario, en un programa de marketing interno,

contar con “personal enfocado a las ventas”. Lo que implica que se debe capacitar a

los colaboradores.

Con el propósito de proporcionar un servicio de calidad, es necesario que en

cada departamento y para cada puesto se identifiquen quiénes son los clientes

internos inmediatos antes de que el producto o servicio llegue al cliente final. En esta

cadena de clientes internos, aplicar el marketing entre los clientes-proveedores

internos se hace de la misma manera que los externos. Berry (1981) define el

marketing interno considerando a los empleados como clientes internos, a la

empresa como producto interno que satisfacen las necesidades y los deseos de

estos clientes internos mientras se trabaja en los objetivos de la organización. Es así

EMPRESA

EMPLEADOS CLIENTE

MARKETING

EXTERNO

MARKETING

INTERNO

MARKETING

INTERACTIVO


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que, el marketing interno es el conjunto de técnicas o estrategias que permiten

“vender” la misión, la visión, los objetivos, los proyectos, los programas, las

estrategias, los dirigentes, los procesos, etc. de la empresa a un mercado constituido

por los colaboradores o clientes internos, los cuales se esperan estén satisfechos y

motivados, y entonces se genere como consecuencia empresas productivas. Con

justa razón, Sasser & Arbeit (1976, citado en Rafiq & Ahmed, 2000) afirmaron que el

mercado más importante de una compañía de servicio es su personal. Así mismo, la

fuerza de ventas está constituida por la alta gerencia y los mandos intermedios, esto

es, los líderes en los diferentes niveles de la organización (Tabla 1).

TABLA 1. Comparación entre marketing externo o tradicional y marketing interno.

MARKETING EXTERNO MARKETING INTERNO

Cliente (mercado). Empleado, colaborador o cliente interno.

Producto. Empresa.

Estrategias de ventas. Estrategias de marketing interno:

Comunicación, involucramiento, confianza,

etc.

Fuerza de ventas. Alta dirección y mandos intermedios.

Objetivo: Vender el producto al

cliente.

Vender la empresa a clientes internos

(Clientes internos satisfechos y motivados.

Empresas productivas)

FUENTE: Elaboración propia.

Las estrategias de ventas son justamente las estrategias de marketing interno

que se mencionan a continuación.

5. LAS ESTRATEGIAS DEL MKT INTERNO.

De acuerdo a lo que se ha identificado en la literatura revisada, un programa

de marketing interno tiene como propósito desarrollar un conjunto de estrategias

encaminadas a tener trabajadores satisfechos, con orientación al cliente y enfocados

en las ventas, con el fin de que se eleve su motivación por el trabajo, aumente su

identificación con la organización, y se manifieste en una empresa productiva.

La presente sección permitirá analizar a detalle las estrategias recomendadas

para aplicación exitosa de un programa de marketing interno. Davis (2001),

establece que el marketing interno puede ser integrado mejor a una organización

mediante la participación de la alta gerencia, definiendo el marketing interno con un


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enfoque de marketing relacional, esto es, “el marketing interno es una consecuencia

natural de cómo el desempeño es estructurado y cómo los gerentes y los miembros

de la organización se comportan y se relacionan unos con otros” (p. 123).

Técnicamente hablando es la definición actual del marketing, en términos de

relaciones. Las estrategias que se establecen son (Davis, 2007, pp. 123-124):

1. Desarrollar relaciones de socios entre gerentes y los miembros de

la organización, y considerarlas más importantes que las ventas de la empresa.

Los gerentes y los miembros de una organización establecen relaciones

personales cercanas, sin guardar distancias físicas o sicológicas. Son relaciones

interactivas en ambos lados, más allá de que una persona trate de influir sobre la

otra. Las relaciones sólidas entre los empleados se consideran más importantes que

las ventas inmediatas de un programa de alto nivel (Davis, 2007, p. 123). Lamb,

Hair & McDaniel (2006) mencionan que a través de estas relaciones se tiene

conocimiento de las necesidades de los empleados.

2. Promover el involucramiento de los miembros de la organización

en la toma de decisiones compartidas (Confianza).

La meta principal de la gerencia es el involucramiento, consenso y motivación

de los empleados. Los empleados participan, y la responsabilidad de los gerentes de

mando intermedio y colaboradores va más allá de la descripción de puesto. Los

empleados son motivados por la oportunidad de participar y contribuir. La gerencia

realiza consensos y construyen acuerdos conjuntos. Davis (2001, p.121) mencionó

que “el marketing interno puede usarse para incrementar el involucramiento de los

empleados hasta llegar a tomar decisiones, haciendo compromisos y tomando

acción”. Lamb, Hair & McDaniel, (2006), recomiendan dar concesión a los

empleados para tomar decisiones.

3. Realizar planes de desarrollo y de evaluación conjuntamente entre

la gerencia y miembros de la organización.

Los gerentes y sus colaboradores establecen juntos las metas de la

organización y los planes de desarrollo. Así mismo, los colaboradores evalúan su

propio desarrollo (Davis, 2001, p.121)

4. Establecer canales efectivos de comunicación interna en todos los

niveles, multidireccional, y tener acceso libre a la información (Código de

ética).


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Existe comunicación en dos vías: Ascendente y descendente. Los

colaboradores tienen acceso extenso la información de la organización. En este

sentido, se comparte la misión, visión, plan de desarrollo, objetivos estratégicos,

metas cumplidas, estados financieros e información en general. Lo anterior implica

que existe, en la organización, un código de ética, donde los miembros harán un

buen uso de la información de la empresa, y los gerentes están dispuestos a “abrir

los libros a los empleados” (Davis, 2001, p. 122). Los gerentes se conducen de

manera congruente entre el decir y el hacer.

Otras estrategias de marketing interno se obtienen de la revisión que se ha

hecho del estado del arte en la sección anterior:

5. Tener una orientación al cliente interno y externo (Kotler, 1996 y

Rafiq & Ahmed, 2000, p. 451; Gronroos, 1984).

Por supuesto que esto incluye la identificación de quién es el cliente interno,

de cada colaborador, en esta cadena de clientes al interior de la organización. Hace

énfasis en que el cliente interno entrará en contacto con el cliente externo, al cual

finalmente queremos impactar como organización.

6. Establecer que los miembros de la organización son los clientes

más importantes de la organización (Sasser & Arbeit 1976, citado en Rafiq &

Ahmed, 2000).

Ya se ha mencionado que el cliente externo de una organización, no es el

cliente más importante, sino el cliente interno – los colaboradores-. En este sentido,

si se quiere que los clientes externos estén satisfechos, se debe primero considerar

a los colaboradores.

7. Contar con personal capacitado que esté orientado al cliente y

enfocado a ventas (Rafiq & Ahmed, 2000; Lamb, Hair & McDaniel, 2006).

El cliente interno no sólo debe estar satisfecho, sino especialmente

capacitado para centrar sus esfuerzos en el cliente externo, para la venta del

producto y/o servicio. En este marketing interactivo que menciona Gronroos (1984)

es necesario que la alta gerencia considere un plan de capacitación para sus

colaboradores, que incluya servicio al cliente –más que atención al cliente- y

estrategias de ventas.

8. Establecer la medición y el premio del desempeño por un buen

servicio (Lamb, Hair & McDaniel, 2006).


16

Estos autores recomiendan que se premie al colaborador que realice un buen

servicio, previa medición del desempeño. De esta forma, los colaboradores se

sentirán reconocidos, útiles y que forma parte de una gran empresa.

9. Trabajar en equipos auto-administrados, sin supervisión (Lamb,

Hair & McDaniel, 2006).

Esta estrategia del marketing interno permite a los miembros de una

organización trabajar a gusto, ya que lo hacen sin supervisión, en equipos de trabajo

auto-administrados. No hay relojes checadores.

10. Contar con un sistema de compensaciones y reconocimientos

justos y adecuados (Davis, 2001 y Lamb, Hair & McDaniel, 2006).

Esto tiene que ver con el bienestar económico de los colaboradores. Se

establecen sistemas y beneficios que satisfacen las necesidades de los clientes

internos. Estos mismos sistemas permiten detectar primeramente dichas

necesidades. De esta forma, las empresas inviertan en su recurso más importante:

los colaboradores.

De esta forma, se han encontrado 10 estrategias típicas del marketing interno.

Es claro que, estas estrategias generarán como consecuencia, clientes internos

satisfechos, que provocarán clientes externos satisfechos, con la consecuente

rentabilidad de la empresa u organización. Este decálogo de estrategias de

marketing interno constituye la base para cualquier empresa que desee diseñar un

programa de pretenda tener clientes internos satisfechos.

6. COMPARACIÓN ENTRE LAS ESTRATEGIAS DE MKT INTERNO Y LAS

PRÁCTICAS ORGANIZACIONALES DEL LÍDER DE SERVICIO.

Uno de los más grandes retos de todo líder es tener colaboradores

satisfechos, en otras palabras, con un enfoque de marketing interno, significa que

debe contar con clientes internos satisfechos (Rafiq y Ahmed, 2000), justamente, en

la revisión de la literatura que se ha reportado arriba, se ha encontrado que el líder

siervo se interesa en sus colaboradores con el propósito que tengan bienestar en

sus áreas de trabajo (Stone, Russell y Patterson, 2004). En esta sección, se

realizará una comparación entre las estrategias de marketing interno y las prácticas

organizacionales bajo el paradigma de liderazgo de servicio, y de esta forma


17

encontrar si el liderazgo de servicio es el liderazgo más adecuado en la implantación

de programas de marketing interno en empresas y organizaciones.

El valor de la comparación, realizada en el presente artículo, reside en que los

dos esfuerzos, uno desde el líder siervo y el otro desde un programa de marketing

interno, están centrados en los miembros de las organizaciones y empresas, con el

propósito que los colaboradores -desde el liderazgo de servicio- o clientes internos -

desde el marketing interno-, tengan bienestar según el líder siervo (o estén

satisfechos desde un punto de vista de marketing interno), de tal forma que se incida

en la productividad (liderazgo de servicio), es decir, en las ventas de los clientes

externos (marketing interno) (TABLA 2).

TABLA 2. COMPARACIÓN DE LAS PERSPECTIVAS DE LOS DOS CONCEPTOS

EN CUESTIÓN.

MODELO MIEMBROS DE

UNA

ORGANIZACIÓN

INCIDENCIA

EN LOS

MIEMBROS

INCIDENCIA EN

LA EMPRESA

LIDERAZGO DE

SERVICIO

Colaborador Bienestar Productividad

MARKETING

INTERNO

Cliente interno Satisfacción Aumento de

ventas de

clientes externos.

Fuente: Elaboración propia.

En la tabla 3 se presenta un resumen de la comparación de los modelos de

marketing interno y liderazgo de servicio, considerando 10 variables de comparación,

las cuales permiten generalizar las intervenciones que realizan tales paradigmas:

Enfoque u orientación, desarrollo de relaciones, importancia de las personas,

desarrollo de los miembros de una organización, involucramiento de los miembros

de la organización en la toma de decisiones, diseño conjunto de planes de desarrollo

y de evaluación, cultura de servicio, motivación al servicio, comunicación interna y

participación de la información, y sistema de compensaciones.

TABLA 3. COMPARACIÓN ENTRE LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING

INTERNO Y LAS PRÁCTICAS ORGANIZACIONALES DE UN LÍDER SIERVO.

VARIABLE DE

COMPARACIÓN

ESTRATEGIAS DE

MARKETING INTERNO

PRÁCTICAS

ORGANIZACIONALES DE


18

UN LÍDER DE SERVICIO

1. ENFOQUE U

ORIENTACIÓN

5. Tener una orientación

al cliente interno y

externo (Kotler, 1996 y

Rafiq & Ahmed, 2000, p.

451; Gronroos, 1984).

4. Enfoque a servir, más

que ser servido.

(Blanchard, 2007; Stone,

Russell y Patterson, 2004).

2. DESARROLLO DE

RELACIONES.

1. 1. Desarrollar

relaciones de socios

entre gerentes y los

miembros de la

organización, y

considerarlas más

importantes que las

ventas de la empresa.

(Davis, 2001 y Lamb,

Hair & McDaniel, 2006)

7. Considerar que las

relaciones y la gente,

preceden a la tarea y el

producto. (Lubin, 2001;

Blanchard, 2007).

3. IMPORTANCIA DE

LAS PERSONAS.

6. Establecer que los

miembros de la

organización son los

clientes más importantes

de la organización.

(Sasser & Arbeit 1976,

citado en Rafiq &

Ahmed, 2000).

1. Tener alto interés por los

colaboradores por parte

del líder de servicio.

(Blanchard, 2007, p. 329;

Stone, Russell y

Patterson, 2004, p. 355).

4. DESARROLLO DE

LOS MIEMBROS DE LA

ORGANIZACIÓN.

7. Contar con personal

capacitado que esté

orientado al cliente y

enfocado a ventas.

(Rafiq & Ahmed, 2000).

2. Promover el crecimiento,

desarrollo y bienestar de

los colaboradores. (Harvey,

2001; Blanchard, 2007).

5. INVOLUCRAMIENTO

DE LOS MIEMBROS DE

LA ORGANIZACIÓN EN

LA TOMA DE

DECISIONES.

2. Promover el

involucramiento de los

miembros de la

organización en la toma

de decisiones

compartidas. (Confianza)

(Davis, 2001 y Lamb,

Hair & McDaniel, 2006).

8. Dar confianza y

autoridad a sus seguidores,

en su radio de acción, para

la toma de decisiones.

(Empowerment). (Russell &

Stone, 2002; Stone, Russell

& Patterson, 2004).

6. DISEÑO CONJUNTO

DE PLANES DE

DESARROLLO Y DE

EVALUACIÓN.

3. Realizar planes de

desarrollo y de

evaluación

conjuntamente entre la

9. Desarrollar programas y

proyectos de la

organización con los

colaboradores, alineados


19

gerencia y miembros de

la organización. (Davis,

2001).

con una visión de futuro

clara y convincente

(Blanchard, 2007;

Wheatlet (1994, p.105;

Collins, 2007).

7. CULTURA DE

SERVICIO.

8. Establecer la medición

y el premio del

desempeño por un buen

servicio.

(Lamb, Hair & McDaniel,

2006).

6. Centrar los esfuerzos en

el servicio mismo, más que

en los resultados. (Stone,

Russell y Patterson, 2004).

8. MOTIVACIÓN AL

SERVICIO.

9. Trabajar en equipos

auto-administrados, sin

supervisión (Lamb, Hair

& McDaniel, 2006).

3. Facilitar y motivar al

servicio (Influencia y

modelaje). (Blanchard,

2007; Collins, 2007).

9. COMUNICACIÓN

INTERNA Y

PARTICIPACIÓN DE LA

INFORMACIÓN.

4. Establecer canales

efectivos de

comunicación interna en

todos los niveles,

multidireccional, y tener

acceso libre a la

información (Código de

ética) (Davis, 2001).

5. Actuar teniendo como

base los valores. (Russell,

2001; Blanchard, 2007).

10. SISTEMA DE

COMPENSACIONES.

10. Contar con un

sistema de

compensaciones y

reconocimientos justos y

adecuados. (Davis, 2001

y Lamb, Hair &

McDaniel, 2006)

10. Contar con un sistema

de compensaciones justas

y adecuadas para

reconocer al colaborador

competente. (Collins,

2007).

Fuente: Elaboración propia.

Considerando la variable de comparación enfoque, ambos modelos tienen la

misma orientación, los miembros de la organización. En cuanto a la variable

desarrollo de relaciones, ambos paradigmas consideran que las relaciones son más

importantes que la productividad de la empresa. Referente a la variable de

comparación importancia de las personas, las dos perspectivas establecen máxima

importancia para los miembros de una organización.

Tomando en cuenta la variable desarrollo de los miembros de la organización,

ambas miradas estás promoviendo el desarrollo del personal de la organización.

Referente a la variable de involucramiento de los miembros de una organización en

la toma de decisiones, ambos paradigmas persiguen que los miembros de una


20

organización intervengan en la toma de decisiones. En cuanto a la variable diseño

conjunto de planes de desarrollo y de evaluación, los dos modelos están interesados

en que los miembros de una organización participen en la creación de programas y

planes. Considerando la variable de comparación cultura de servicio, ambos

paradigmas inciden en el mismo aspecto, vivir una cultura de servicio. Analizando la

variable de comparación motivación al servicio, las dos perspectivas motivan a los

miembros de una organización al servicio. Considerando la variable comunicación

interna y participación de la información, ambas miradas están interesadas en

comunicar e informar teniendo como base los valores. Finalmente, en cuanto a la

variable de comparación sistema de compensaciones, ambos paradigmas

establecen un sistema de reconocimientos para los miembros de la organización.

7. LA NECESIDAD DE UN LIDERAZGO QUE GESTIONE PROGRAMAS MKT

INTERNO: LAS ESTRATEGIAS DE MKT INTERNO REALIZADAS POR UN LÍDER

DE SERVICIO.

De acuerdo con la teoría de comportamiento organizacional, es necesario que

cuando se implemente un programa en una empresa u organización, se planifique la

cultura y el liderazgo que son adecuados para que tal programa tenga éxito (Robbins,

2004). Por lo que, para el caso de que se desee que un programa de marketing

interno tenga una implementación exitosa es necesario considerar qué tipo de

liderazgo es el más adecuado.

Varios autores ya han mencionado la necesidad prioritaria de integrar las

estrategias del marketing al interior de las organizaciones a través de la gerencia o

liderazgo (Davis, 2001; George, 1990; Greene, Walls & Schrest, 1994). Es

justamente, la propuesta del presente artículo que la gerencia debe decidir por

aplicar un estilo de liderazgo centrado en las personas, como es el liderazgo de

servicio.

En la actualidad, es cada vez más necesario contar con líderes que apliquen

estrategias adecuadas para que su personal sea productivo y se encuentre

satisfecho en las organizaciones. Blanchard (2007, p.354) menciona que “el

liderazgo de servicio jamás ha sido más aplicable al mundo de liderazgo de hoy. No

sólo los individuos buscan un propósito y un significado más profundos al hacer

frente a los desafíos del cambiante mundo actual, sino que también buscan

principios que realmente funcionen. El liderazgo de servicio funciona”.


21

Si consideramos el estilo tradicional de liderazgo a través de un control

directivo, donde la gerencia dicta las metas organizacionales y los planes de

desarrollo, y existe comunicación en una sola vía, teniéndose un acceso restringido

a la información -sólo la información que necesitan conocer- (Davis, 2001),

encontramos un estilo de liderazgo obsoleto, pues la gerencia es la que toma las

decisiones, y la responsabilidad está limitada a la descripción de puesto, se tiene

bajo involucramiento del personal, y la gerencia mantiene relaciones impersonales

con sus empleados. Este tipo de liderazgo no es el adecuado para implantar un

programa de marketing interno, pues se controla a los trabajadores.

Para la implantación exitosa de un programa de marketing interno es

necesario un enfoque de liderazgo con marketing relacional como lo menciona Davis

(2001), o como según se ha demostrado en la sección anterior, un liderazgo de

servicio. Un liderazgo donde los colaboradores y el líder desarrollen, conjuntamente,

las metas de la compañía y los planes de desarrollo, donde los problemas sean

resueltos utilizando canales de comunicación transparentes, y el acceso a la

información sea ilimitada -se abren los libros de la compañía-, donde el líder

construye consensos y alcanza acuerdos, los empleados participan por sí mismos y

se involucran al máximo, donde los colaboradores y el líder establecen relaciones de

socios. Así, el liderazgo de servicio es el liderazgo más adecuado para la

implantación de programas de marketing interno, pues con este paradigma se

involucra a los miembros de la organización.

En otras palabras, para contar con personal productivo y satisfecho en las

organizaciones, se necesita un liderazgo que considere que las personas no son

máquinas (Covey, 2005), o meros instrumentos para alcanzar el éxito de las

organizaciones, donde el líder capacita a su personal y le dota de recursos en aras

de cumplir con las metas y objetivos organizacionales. Un liderazgo que confíe en su

personal y les permita tomar decisiones en su nivel, y de esta forma el colaborador

se sienta útil y parte de la empresa como un ser pensante. Que promueva y viva que

las relaciones y las personas son más importantes que la venta, las utilidades, el

producto y el servicio mismo. Que piense en el bienestar, crecimiento y desarrollo de

su personal, y no sólo en el cumplimiento de objetivos organizacionales. Que tenga

alto interés por la gente, interés por las necesidades de los colaboradores o clientes

internos, especialmente, así como por todos los clientes externos. Que enseñe

primero a servir, más que a ser servido, y que como consecuencia provoque que el


22

resto de los integrantes de toda la organización reflexionen y se dediquen a servir a

los demás. Que no imponga las metas y los objetivos de la organización, sino que

involucre a su personal en el desarrollo de programas y proyectos de desarrollo y

evaluación. Que se centre en el servicio, más que en los resultados y las metas, y

que facilite y motive al servicio mismo. Que establezca canales de comunicación

transparente y multidireccional, y que dé libre acceso a la información. En pocas

palabras, se requiere de un líder que promueva y aplique estrategias de marketing

interno. Y esto solo puede ser logrado, justamente, a través del liderazgo de servicio.

8. CONCLUSIONES E IMPLICACIONES.

Se han comparado dos conceptos, que a pesar de nacer en la misma época -

Servant leadership (Greenleaf, 1977) y Internal marketing (Berry et al, 1976, citado

en Rafiq & Ahmed, 2000)-, no se habían relacionado directamente, concluyéndose,

mediante un proceso de análisis comparativo, que las dos áreas del conocimiento

persiguen los mismos propósitos y arriban a los mismos resultados, a pesar de tener

enfoques diferentes.

También se concluye que la mejor forma que la gente sea productiva en una

empresa u organización es que se sienta y se encuentre bien, esto es, que tenga

bienestar; se ha proporcionado evidencia teórica de que, el liderazgo de servicio es

un estilo de liderazgo adecuado y propicio para la implementación de estrategias de

marketing interno en una empresa. En otras palabras, para que un programa de

marketing interno tenga éxito, debe lograrse a través del liderazgo de servicio. Como

lo menciona Blanchard (2007: p. 1) “el liderazgo eficaz comienza desde adentro, y el

tipo adecuado de liderazgo es el de servicio. No es éste un liderazgo basado en el

falso orgullo o el temor, sino que está cimentado en la humildad y se concentra en el

bien mayor”. Y esto incluye, justamente, a los clientes internos de una organización.

El mismo Blanchard menciona que “hoy en día, todo mundo debe darse cuenta de

que sus clientes son la razón de que una organización exista” (2007, p.1).

Además, se concluye que las estrategias de marketing aplicado a los clientes

internos de una organización –marketing interno- coinciden con las prácticas

organizacionales bajo el paradigma de liderazgo de servicio. Blanchard (2007, p. 352)

menciona que “Hay dos pruebas para un líder. La primera es si obtiene resultados.

La segunda, si tiene seguidores. Dicho sea de paso, sino tiene seguidores, es muy

difícil obtener resultados a largo plazo”. Por eso, es tan importante tener satisfechos


23

a los colaboradores de lo que hacen y de lo que desean. Es pues el marketing

interno la opción para planearlo, y el liderazgo de servicio el medio para lograrlo,

según se ha evidenciado.

Algunas líneas de investigación futura considerará la realización de trabajo de

campo sustantivo y pertinente, de tal forma que este trabajo empírico pueda ayudar

a validar este modelo de marketing-liderazgo, con el propósito de contrarrestar la

crítica al marketing relativa a crear modelos que estén alejados de la realidad (Addis

& Podestà, 2005).

En empresas y organizaciones a nivel mundial, es deseable que los líderes

estén realizando planeación estratégica, dirigiendo, evaluando programas y

proyectos, y teniendo una visión de futuro; pero la realidad es que el líder se

encuentra en funciones operativas, en la venta y la comercialización, más que en

considerar la satisfacción de sus colaboradores, en esferas de lo profesional,

personal o familiar. Como lo menciona Davis (2001, p.121) “los gerentes invierten

gran parte de su tiempo” en estos asuntos. Es por eso, que la combinación de un

liderazgo de servicio que implemente programas de marketing interno

desencadenará una sinergia necesaria y útil para la sustentabilidad de las empresas,

en un entorno globalizado y competitivo.

En este sentido, así como es deseable que se diseñe la cultura organizacional

de una empresa, es necesario que se elija el tipo de liderazgo adecuado, tomando

en cuenta el contexto y circunstancias que atraviesa y vive la organización (Robbins,

2004). En este artículo se ha reflexionado en esta dirección, y se ha recomendado

que se establezca el liderazgo de servicio como un liderazgo adecuado para el

establecimiento de programas de marketing interno en organizaciones y empresas.

De esta forma, se puede integrar de manera exitosa las estrategias de marketing

interno en organizaciones y empresas a través del liderazgo de servicio. Blanchard

(2007, p.355) simplemente menciona que “el liderazgo de servicio es el más

adecuado”. Y más aún cuando establece que “el liderazgo de servicio puede tener

lugar en cualquier organización” (2007, p. 329).

Queda pues a la alta gerencia decidir aplicar el liderazgo de servicio en sus

organizaciones, si es que desea tener una implantación exitosa de un programa que

esté interesado en incrementar las ventas de una empresa a través de clientes

internos satisfechos, esto es, a través de programas de marketing interno, pero

garantizadas con la dirección de un liderazgo de servicio.


24

El autor agradece a Judith Domínguez, la asesoría que le brindó sobre

liderazgo bíblico, tema relacionado con el liderazgo de servicio.

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