Serie Directivos del Sector Público

Liderazgo en el servicio al cliente:nuevas expectativas, nuevas experiencias

Alto rendimiento en laAdministración Pública

La investigación de Accenture indica que las organizaciones de alto rendimiento en el sectorpúblico basan el valor que crean en dos criterios: los resultados que generan y la eficacia entérminos de coste que consiguen. Analizan el valor desde el punto de vista del ciudadano,que es el principal interesado y el beneficiario más importante de las actividades de laAdministración Pública. Al centrarse también en la eficacia en términos de coste, lasAdministraciones Públicas de alto rendimiento se esfuerzan no sólo por hacer las cosas bien,sino también por hacerlas de la manera adecuada.

Las Administraciones Públicas de alto rendimiento comparten algunas característicascomunes: generan un valor público máximo, se centran permanentemente en el ciudadano yen los resultados, todas sus capacidades y actividades operativas respaldan la obtención deresultados definidos por su misión y miden su rendimiento tomando como referencia esosresultados, no sólo los inputs y outputs. Asimismo, las Administraciones Públicas de altorendimiento están comprometidas con la eficacia en términos de coste. Asumen laresponsabilidad y hacen que sus operaciones y actividades sean transparentes para todos.Son innovadoras y flexibles, se esfuerzan constantemente por mejorar la obtención de valory son capaces de responder de forma creativa a los nuevos retos y oportunidades. Trabajande forma abierta y cooperativa, conscientes de que su organización forma parte de unsistema más amplio, y además fomentan las relaciones de trabajo con otros organismos,organizaciones e interesados. Por último, las Administraciones de alto rendimiento reflejansu entusiasmo por la obtención de valor público. Este entusiasmo consigue que tanto elpersonal interno como los interesados externos muestren su compromiso con un apoyoactivo de las misiones de sus organizaciones.

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ÍndicePrefacio........................................................................................................2

Resumen ejecutivo......................................................................................4

Principales descubrimientos ......................................................................8

La opinión de los ciudadanos: liderazgo en el servicio al cliente ......27

Lo mejor de lo mejor: una muestra de prácticas innovadoras ...........40

Conclusión: la Administración Pública del futuro................................48

España........................................................................................................52

Apéndice A: el Modelo de Valor del Sector Público de Accenture....54

Apéndice B: metodologías de investigación .........................................56

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Prefacio

Durante cinco años, Accenture ha analizado lastendencias globales en materia de AdministraciónElectrónica: las prácticas y progresos de lasAdministraciones Públicas con relación a la prestación deservicios on-line. Hemos observado la evolución de lasAdministraciones desde unos primeros pasosprovisionales en los que publicaban información on-linehasta el desarrollo de sofisticadas capacidadesinteractivas y transaccionales en una amplia variedad deservicios.

No obstante, con el tiempo empezamos a observar quelas Administraciones Públicas se estaban aproximando alos límites de la prestación de servicios a través de unosmétodos exclusivamente centrados en la AdministraciónElectrónica. A medida que las Administraciones Públicasse han acercado al punto de tener, por lo menos, algunosaspectos de la totalidad de sus servicios on-line, ha idollegando el momento de que ellas y nosotros nospreguntemos lo siguiente: ¿qué valor se ha obtenido con esto?

Sin lugar a dudas, la Administración Electrónica hagenerado valor. Posiblemente en mayor medida quecualquier otro canal de prestación de servicios, laAdministración Electrónica puede generar mejorasespectaculares en la extensión de los servicios, lafacilidad de interacción y los costes de la prestación delos servicios. No obstante, lo que no es capaz de hacerpor sí sola es generar una abrumadora transformación delos servicios administrativos que dé lugar al altorendimiento, es decir, generar los resultados que losciudadanos desean y que las Administraciones Públicasnecesitan ofrecer.

Este cambio es de mayor magnitud que la AdministraciónElectrónica por sí sola; entraña una visióncompletamente nueva del liderazgo en el servicio alcliente, una visión que sea proactiva y adopte losconceptos de interacciones con diferentesAdministraciones, centradas en el ciudadano y a travésde múltiples canales. A pesar de que la AdministraciónElectrónica sirve de catalizador para este cambio, enrealidad es meramente uno de los elementos del cambio.

Este año, nuestro informe, Liderazgo en el servicio alcliente: nuevas expectativas, nuevas experiencias, analizalas diversas facetas del futuro liderazgo en la prestaciónde servicios. Nuestra metodología ha cambiado y, porconsiguiente, también han cambiado muchas denuestras clasificaciones. Muchos de los líderes enmateria de Administración Electrónica de los pasados

años se enfrentan ahora a la necesidad de mejorarmucho para satisfacer las nuevas expectativas de susclientes actuales y futuros. Lo que dicen los ciudadanossobre sus experiencias actuales y sobre sus expectativascon respecto a la Administración Pública indica los retosa los que se enfrentan en la actualidad lasAdministraciones Públicas. Por ahora, lo cierto es que lasAdministraciones Públicas no están siendo capaces demantenerse a la altura en cuanto a su capacidad paraprestar los servicios conforme a las expectativas de losciudadanos.

Nuestro objetivo en este informe es ayudar a lasAdministraciones Públicas a encontrar su lugar en unnuevo terreno de juego, puesto que creemos que elauténtico liderazgo en el servicio al cliente colocará a lasAdministraciones Públicas en el camino hacia el altorendimiento, haciendo que se centren más en losciudadanos, que se orienten más hacia los resultados yque sean más eficaces en términos de coste.

Las Administraciones Públicas tendrán que empezar porentender lo que acarrea esta nueva visión del liderazgo enel servicio al cliente. A continuación tendrán que evaluarlas medidas que han adoptado hasta la fecha en lasdiferentes áreas que componen esta visión más amplia.En ese sentido, nuestro informe es una herramienta muyinteresante, ya que analiza el rendimiento de cada paísdentro de cada una de las facetas del liderazgo en elservicio al cliente e identifica rápidamente los puntosfuertes y las deficiencias concretas.

Presentamos también una opinión singular desde laperspectiva del ciudadano. Hasta este momento, nuncahabíamos ofrecido una imagen tan amplia y exhaustivade lo que piensan los ciudadanos sobre el rendimiento dela prestación de servicios de las AdministracionesPúblicas. Si lo combinamos todo, los resultados denuestras clasificaciones de madurez y de encuestas a losciudadanos constituyen la base de un detallado perfilque ayudará a los países a progresar por la senda queconduce a una nueva visión de valor –liderazgo en elservicio al cliente– y, en última instancia, a laAdministración Pública de alto rendimiento.

Martin ColeSocio responsable global del área de Administraciones Públicas

Vivienne JuppSocia responsable de soluciones para el área de Administraciones Públicas

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Creemos que el auténticoliderazgo en el servicio al cliente colocará a lasAdministraciones Públicasen el camino hacia el altorendimiento, haciendo quese centren más en los ciudadanos, que se orienten más hacia los resultados y que seanmás eficaces en términosde coste

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Los organismos de la Administración se enfrentan a losimperativos, aparentemente incompatibles, de reducir elcoste del servicio al cliente y cumplir la normativa, y, almismo tiempo, de mejorar la calidad del servicio yofrecer una experiencia más personalizada. A lo largo deltiempo, muchos han implantado iniciativas de reformacon la esperanza de que resolvieran estos imperativos y,con el tiempo, condujeran al alto rendimiento y a laobtención de un mayor valor del sector público; es decir,mejores resultados con menores costes1. Entre estasiniciativas, una de las más destacadas ha sido la apuestapor la Administración Electrónica.

Durante cinco años Accenture ha elaborado unexhaustivo estudio del panorama global en materia deAdministración Electrónica: las tendencias, los fallos y lasprácticas más innovadoras de las AdministracionesPúblicas de todo el mundo con respecto a los servicioson-line. Durante ese tiempo, hemos observado quemuchas Administraciones Públicas han suscrito lapremisa de que el mero hecho de trasladar los servicioson-line era bueno en sí mismo y de que laAdministración Electrónica, si se adoptaba,indudablemente iba a aportar beneficios.

En la actualidad, el impulso básico que mueve a ofrecerlos servicios on-line es acercar sus límites: laAdministración Electrónica debería ser ahora una parteintegral de la prestación de servicios de lasAdministraciones Públicas.

Una pregunta esencial es la siguiente: ¿cuánto valorsusceptible de medición han generado en realidad lasAdministraciones Públicas al ofrecer los servicios on-line? En este caso, la respuesta dista mucho de estarclara. Aunque las Administraciones Públicasindudablemente han aportado cierto valor desde elpunto de vista del aumento de la satisfacción de losciudadanos y la eficacia interna y de ciertas reduccionesde costes, ninguna de ellas se ha transformado sólomediante la Administración Electrónica. Dicho de manerasimple, la Administración Electrónica no ha dado lugar ala reinvención de la prestación de servicios.

El año pasado observamos que los avances en materia deAdministración Electrónica estaban disminuyendo.Nuestras clasificaciones anuales habían empezado aperder su significado, dado que descubrimos que el ritmode los progresos de los líderes se había ralentizado de

Resumen ejecutivo

1 Accenture ha elaborado un modelo para medir el valor del sector públicocon el fin de ayudar a los organismos de la Administración Pública aanalizar de qué forma ofrecen valor a los ciudadanos y de qué manera

pueden mejorar su rendimiento para ofrecer más valor. Si desea másinformación sobre el Modelo de Valor del Sector Público, consulte elApéndice A.

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forma inexorable hasta el extremo de que otros países seestaban poniendo a su altura. Nosotros nospreguntamos: ¿qué será lo siguiente?

Obviamente, ha llegado el momento de una nueva visiónde la prestación de servicios de la Administración Pública.Hoy día, los ciudadanos están más informados y tienenmayores expectativas de servicio al cliente que antes.Muchas Administraciones Públicas están respondiendo aestas presiones con una inversión en la mejora de suforma de interactuar con los ciudadanos, las empresas yotros organismos de la Administración. Están adoptandoe implantando muchas de las capacidades de la gestiónde relaciones con el cliente y de la prestación de servicioscon las que suelen contar las organizaciones de servicioal cliente de vanguardia.

En nuestra opinión, la importancia de la AdministraciónElectrónica como materia digna de estudio consiste en sufunción como catalizador hacia una nueva visión delliderazgo en el servicio al cliente. Esta visión incluye lacapacidad de prestar servicios a los ciudadanos de formaeficaz y eficiente, de manera que se adapte a susnecesidades y circunstancias, coordinada entre losdiversos canales de interacción (teléfono, Internet, cara acara, correo, mensajes cortos SMS, etc.), y, en últimainstancia, ofrecer unos resultados oportunos y rentablesal ciudadano, en consonancia con los objetivos políticosde la Administración Pública. Asimismo, algo inherente aesta visión es la comunicación eficaz y proactiva, demodo que los ciudadanos conozcan las ofertas deservicios optimizados de las Administraciones Públicas,tengan acceso a ellas y las aprovechen al máximo. Estanueva visión la denominamos “liderazgo en el servicio alcliente”.

El informe de este año, Liderazgo en el servicio al cliente:nuevas expectativas, nuevas experiencias, tiene elpropósito de evaluar los resultados que están obteniendolas Administraciones Públicas con arreglo a estos nuevoscriterios y esta nueva visión del liderazgo en el servicio alcliente. Conscientes de que estamos en una etapa detransición, hemos efectuado cambios importantes ennuestra metodología y en nuestro esquema de medición.Hemos dejado atrás nuestra tradicional evaluación de laamplitud y madurez de los servicios on-line para centrarnuestra atención en las múltiples facetas del liderazgo enel servicio al cliente: centrado en el ciudadano,multicanal, con múltiples órganos de la Administración yproactivo con respecto a los servicios de laAdministración. Nuestro análisis de estos aspectos de laprestación de servicios es mucho más pormenorizado ytiene un peso específico mayor que antes en nuestraevaluación general de cada uno de los países.

También nos hemos basado en nuestra popular encuestaa la ciudadanía global, que introdujimos el año pasado.Este año hemos incluido 22 países en el informe para darcabida a una variedad de preguntas que van más allá dela simple prestación de servicios on-line y se refieren alas actitudes y prácticas de los ciudadanos con respecto aesta visión más amplia del liderazgo en el servicio alcliente.

Entonces, ¿cuáles son las nuevas tendencias en laprestación de servicios de la Administración Pública? Hansurgido cuatro descubrimientos esenciales, queexponemos en la primera sección de nuestro informe.

En primer lugar, la Administración Electrónica se hallamuy avanzada y en la actualidad debería ser unelemento integral de una agenda mucho más amplia deprestación de servicios. La Administración Electrónica es,sin lugar a dudas, un elemento esencial de esta nuevavisión que estamos avanzando. No obstante, se tratameramente de un elemento de liderazgo en el servicio alcliente. En este nuevo esquema, algunos antiguos líderesen materia de Administración Electrónica descubriránque sus visiones y estrategias de prestación de serviciostienen que evolucionar para centrar su atención en algomás que la Administración Electrónica. En informesanteriores, las Administraciones Públicas más destacadasse habían acercado al grado máximo de lo que podíanofrecer on-line. Este año, en la imagen más general delliderazgo en el servicio al cliente, incluso los líderesmundiales tienen amplio margen para mejorar.

Nuestro segundo descubrimiento es que el futuroliderazgo vendrá definido por la solidez en todas lasáreas de servicio al cliente. Están empezando a surgiriniciativas innovadoras que harán avanzar en estadirección a las Administraciones Públicas. Comenzandocon sus estrategias de prestación de servicios, vemos quemuchos países están ampliando su agenda de servicio alcliente de forma que lograrán un futuro liderazgo. LasAdministraciones Públicas están colocando los cimientospara una Administración multicanal interconectada yestán empezando a adoptar muchas capacidadesvanguardistas de servicio al cliente. El principal reto alque se enfrentan muchas de estas Administraciones sonlos puntos de apoyo esenciales que necesitan, pero queaún no tienen, para avanzar hacia la siguientegeneración de prestación de servicios.

Nuestro tercer descubrimiento es que la disposición quetienen los ciudadanos para adoptar una nuevageneración de servicios supera la capacidad que tienenlas Administraciones Públicas para prestarlos. Losciudadanos exigen más de las Administraciones Públicas,

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Resumen ejecutivo

desde el punto de vista de la colaboración entre lasdistintas Administraciones y la superación de laslimitaciones. De hecho, casi todos ellos están dispuestosa poner a su disposición una amplia variedad de datospersonales para recibir un mejor servicio. A pesar de estavoluntad, las Administraciones Públicas no están todavíapreparadas para estar a la altura del entusiasmo de losciudadanos con una equivalente capacidad de prestación.Casi sin excepción, las Administraciones Públicas quehemos analizado se hallan a menos del 50% de la plenamaterialización de un servicio centrado en losciudadanos y con los órganos de la Administración.

Nuestro cuarto descubrimiento es que lasAdministraciones Públicas están adoptando decisiones deinversión en servicios sin contar con una visión clara delos resultados que generan. En nuestra opinión, unamedición fundamental del éxito de la prestación deservicios es la verdadera adopción de los servicios y elmodo en el que las Administraciones convierten en valoresa adopción de los servicios. Sin embargo, hemosdescubierto que las actuales mediciones de lasAdministraciones Públicas con respecto al uso de losservicios son casuales. Aunque se miden algunosservicios, otros no se miden o se miden de formaincoherente en los distintos organismos y departamentos.Las Administraciones Públicas que se tomen el tiemponecesario para crear una imagen clara de las preferenciasde canal de los ciudadanos y de sus pautas de usopodrán ampliar notablemente su capacidad para generarauténtico valor. En esta sección ofrecemos también unmodelo de Accenture para la medición de la adopción delos servicios, como primer paso para una evaluación seriade los aspectos en los cuales tiene que centrar susesfuerzos una Administración Pública.

En la segunda sección de este informe, “La opinión de losciudadanos”, analizamos las tendencias con respecto almodo en el que los ciudadanos se comunican einteractúan con sus Administraciones Públicas, susexperiencias de colaboración entre las distintasAdministraciones y la puesta en común de información ylos desencadenantes y barreras para sus futurasinteracciones con la Administración. Para alcanzar unauténtico liderazgo en el servicio al cliente, lasAdministraciones Públicas necesitan una imagen clara delas actitudes y los valores de los ciudadanos con respectoa los elementos de la prestación de servicios que yaexisten y los planes de futuras mejoras de sus

Administraciones Públicas. En esta sección ofrecemos unboceto de esta imagen, un punto de partida paraentender lo que los ciudadanos consideran importanteen materia de prestación de servicios.

La tercera sección de este informe es una nueva formade abordar un elemento tradicional de nuestros informesde liderazgo en Administración Electrónica: las prácticasinnovadoras. Mientras que en el pasado centrábamosnuestra atención en las prácticas innovadoras deAdministración Electrónica en diferentes tipos desectores, este año exponemos una muestra de lasprácticas más innovadoras que incorporan característicasde la nueva visión del liderazgo en el servicio al cliente.Cada uno de estos ejemplos ilustra el modo en el que lasAdministraciones Públicas más destacadas estánutilizando las nuevas prácticas, procesos y tecnologíaspara obtener un mayor valor del sector público de susesfuerzos de prestación de servicios.

En la cuarta sección del informe exponemos nuestravisión de futuro de las Administraciones Públicas comolíderes en el campo de prestación de servicios. A pesar delas mejoras experimentadas en la AdministraciónElectrónica durante los últimos cinco años, todavía nohemos apreciado una verdadera transformación de laprestación de servicios en el sector administrativo. Enesta sección, imaginamos una Administración Públicaque se ha transformado hasta un punto en el cual losmodelos vigentes de prestación de servicios –y losprocesos, estructuras, gobierno y cultura que entrañan–han quedado completamente superados. Imaginamoseste futuro para una Administración Pública que colocaal ciudadano en el centro y analizamos de formainteresante el modo en el que esta transformación puedemanifestarse en los servicios humanos, la educación, laasistencia sanitaria y los servicios fiscales, de forma quetanto los ciudadanos como la Administración resultenbeneficiados. También ofrecemos un breve plan deactuación –nuestras recomendaciones de lo que han dehacer las Administraciones Públicas para avanzar haciaun verdadero liderazgo en el servicio al cliente– querecoge todos los elementos que han compuesto nuestrainvestigación.

Por último, finalizamos el informe con el examen de lasituación de la prestación de servicios en laAdministración Pública española, combinando nuestrosresultados y conclusiones dentro del contexto del país.

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Las AdministracionesPúblicas que se tomen el tiempo necesario para crear una imagenclara de las preferencias de canal de los ciudadanosy de sus pautas de usopodrán ampliar notablemente su capacidadpara generar auténticovalor

Para establecer el contexto de nuestros principalesdescubrimientos, en primer lugar tenemos que hacerhincapié en la función que desempeña nuestra nuevavisión del liderazgo en el servicio al cliente, a modo decombustible para el motor que impulsa a la AdministraciónPública de alto rendimiento. Este año hemos empleado estanueva visión como criterio de evaluación de los resultadosobtenidos por los países y, en consecuencia, hemosintroducido importantes cambios en nuestro método.Hemos dejado atrás nuestra tradicional evaluación de losservicios on-line para centrar nuestra atención en lasmúltiples facetas del liderazgo en el servicio al cliente:servicios centrados en el ciudadano, a través de múltiplescanales y con múltiples organismos de la Administración, ycomunicaciones y formación proactivas con respecto a losservicios al usuario final. Nuestro análisis de estos aspectosde la prestación de servicios es mucho más pormenorizadoy tiene un peso específico mayor que antes en nuestraevaluación general de cada uno de los países.

¿Por qué hemos efectuado estos cambios? Creemos queha llegado el momento de que se produzca unareinvención de la prestación de servicios de laAdministración Pública. La Administración Electrónica seencuentra muy desarrollada desde el punto de vista de lacantidad de servicios que se prestan on-line (aunque sehalla menos avanzada si nos fijamos en la adopcióngeneralizada de los servicios por parte de los ciudadanos)y ahora debería formar parte de una agenda mucho másamplia de prestación de servicios que haga posiblematerializar todo su potencial.

En respuesta a las presiones para ofrecer un mayor valordel sector público (mejores resultados políticos y unservicio a los ciudadanos más específico y eficazprestado de manera más rentable), algunasAdministraciones Públicas han comenzado a modificar suforma de interactuar con los ciudadanos, con lasempresas y entre sí. Por el momento sólo se trata deejemplos aislados, pero estas Administraciones Públicashan empezado a adoptar un nuevo enfoque,emprendiendo una evolución hacia servicios a los que sepuede acceder a través de varios canales, fomentandonuevos ámbitos de colaboración y compartiendoinformación cuando proceda para la prestación de unservicio integrado sin fisuras, todo ello con la visión detransformar el modo en el que se atiende al ciudadano.Los organismos de la Administración que estánadoptando estas medidas representan la vanguardia delo que nosotros consideramos que es el nuevo liderazgoen el servicio al cliente.

Liderazgo en el servicio al cliente: una nueva visiónpara la Administración PúblicaLos ciudadanos ocupan el centro de nuestra visión delnuevo liderazgo en el servicio al cliente. La visión tienecuatro elementos importantes:• Una perspectiva centrada en el ciudadano: una noción

de que “el ciudadano es lo primero”, en la cual toda lainformación necesaria gira en torno al ciudadano. Los

Principales descubrimientos

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agentes de primera línea de la Administración Públicaque prestan el servicio tienen acceso a estainformación y la utilizan para adaptar las interaccionesa las necesidades y circunstancias de cada ciudadano.

• Servicio homogéneo a través de múltiples canales: unservicio rápido, eficiente y sin problemas, conindependencia del canal elegido, y en el cual lasinteracciones que se mantienen a través de más de uncanal (por ejemplo, correo y teléfono) estánadecuadamente coordinadas.

• Servicio fluido entre las diversas AdministracionesPúblicas: unos organismos de la Administración quecolaboran en el ámbito local, regional y nacional paraofrecer servicios integrados al ciudadano.

• Comunicaciones y formación proactiva:comunicaciones y contactos activos, que garanticenque los ciudadanos están bien informados sobre losservicios de la Administración y que reciben unacomunicación y una formación diseñadas con el claroobjetivo de incrementar la adopción de la prestaciónde los servicios de la Administración a través de loscanales adecuados, con el objeto de mejorar lafacilidad de uso y reforzar la capacidad de losciudadanos para llevar a cabo las acciones que seesperan de ellos.

Las Administraciones Públicas que adopten estas cuatrofacetas del liderazgo en el servicio al cliente estarán en elbuen camino para conseguir los resultados que susinteresados desean y para lograr un alto rendimientogracias a un mayor valor del sector público.

El informe de este año, Liderazgo en el servicio al cliente:nuevas expectativas, nuevas experiencias, tiene elpropósito de evaluar la situación actual de la prestación deservicios de la Administración Pública tomando comoparámetro comparativo esta visión nueva y ampliada.Superando el análisis que se centraba únicamente en laAdministración Electrónica, nuestra metodología se hamodificado notablemente con el objetivo de investigar silas Administraciones Públicas están respondiendo (y quérespuesta están dando) a la exigencia de un mejor servicioen cada una de las cuatro áreas fundamentales descritasanteriormente (véase el recuadro “Resumen de nuestrametodología”, en la parte superior).

De nuestra investigación han surgido cuatrodescubrimientos esenciales:• La Administración Electrónica se halla muy avanzada y

en la actualidad debería ser un elemento integral de unaagenda mucho más amplia de prestación de servicios.

• El futuro liderazgo vendrá definido por la solidez entodas las áreas del servicio al cliente.

• La disposición que tienen los ciudadanos para adoptaruna nueva generación de servicios supera la capacidadque tienen las Administraciones Públicas para prestarlos.

• Las Administraciones Públicas están adoptandodecisiones de inversión en servicios sin contar con unavisión clara de los resultados que generan.

En las siguientes secciones explicamos con mayordetenimiento cada uno de estos importantesdescubrimientos.

Nuestra clasificación consta este año de dos elementos,cada uno de los cuales tiene un peso específico del50%. El primero es la madurez del servicio, que mide elgrado en el que una Administración Pública hadesarrollado la presencia on-line. La madurez delservicio tiene en cuenta la amplitud del servicio (elnúmero de servicios nacionales disponibles on-line) y laexhaustividad del servicio (el grado de intensidad con elque se ofrece el servicio: publicidad, interacción otransacción).

El segundo elemento es la madurez del servicio alcliente, que mide hasta qué punto los organismos de laAdministración Pública gestionan las interacciones consus clientes (ciudadanos y empresas) y prestan susservicios de forma integrada. Nuestra calificación demadurez del servicio al cliente tiene en cuenta qué talha abordado la Administración Pública las cuatrodimensiones del liderazgo en el servicio público: unaprestación de servicios centrada en el ciudadano, a

través de múltiples canales y entre múltiplesorganismos de la Administración, y unascomunicaciones proactivas sobre los servicios a losciudadanos y empresas, que son los receptores finales.

Gracias a la combinación de estos dos elementos demadurez en una calificación general de madurez,hemos podido asignar una posición a cada uno de los22 países de la muestra. Se ha otorgado una posicióncompartida para aquellos países cuyas puntuacionesgenerales de madurez estaban dentro de un margen dedos puntos porcentuales.

Como hemos ampliado nuestro foco de atención,dejando de fijarnos únicamente en los aspectos deAdministración Electrónica de los programas de serviciosde las Administraciones Públicas para incluir lasmúltiples facetas del liderazgo en el servicio al clienteen todos los canales, las clasificaciones, lógicamente,han cambiado con respecto a años anteriores.

Resumen de nuestra metodología

Los líderes del futuro vendrán definidos por una visión más ampliade la prestación de servicios orientadahacia el valor como elemento del altorendimiento

La Administración Electrónicase halla muy avanzada y en la actualidad debería serun elemento integral de unaagenda mucho más amplia de prestación de serviciosLa clasificación de este año, que se muestra en la figura 1,refleja nuestra opinión de que la AdministraciónElectrónica no es sino uno de los elementos (aunque muyimportante) del servicio centrado en el ciudadano,prestado a través de múltiples canales y en el queparticipan múltiples organismos de la Administración, quelos gobiernos comunican proactivamente al ciudadano.

Aquéllos que estén familiarizados con los anterioresinformes de Accenture sobre liderazgo en laAdministración Electrónica posiblemente observarán con

cierta sorpresa las puntuaciones de muchos países ennuestras clasificaciones de 20052. Este año hemos optadodeliberadamente por no establecer comparacionesdirectas con las clasificaciones de años anteriores;nuestra metodología ha experimentado cambios tanprofundos que esas comparaciones no seríanverdaderamente significativas ni, en realidad, válidas. Loque es más importante, creemos que la AdministraciónElectrónica, como programa independiente de cambio ensí misma, es sólo una parte de una imagen de conjuntomás amplia. Como hemos señalado en la página 5 delapartado “Resumen ejecutivo”, los líderes del futurovendrán definidos por una visión más amplia de laprestación de servicios orientada hacia el valor comoelemento del alto rendimiento. Sin lugar a dudas, laAdministración Electrónica constituye un elementoimportante, ya que una sólida oferta de AdministraciónElectrónica será fundamental para potenciar la eficacia através de un mayor empleo del autoservicio a la hora dellevar a cabo un número cada vez mayor de

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Principales descubrimientos

2 Si desea un ejemplar de nuestro informe de 2004, Liderazgo en laAdministración Electrónica: alto rendimiento, máximo valor, le rogamosque visite www.accenture.com/government.

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Sudáfrica

Brasil

22

Portugal 34

Malasia 44

Italia 45

España 45

México

Irlanda

Bélgica

48

Suecia

48

49

Alemania

Reino Unido

Finlandia

50Países Bajos

54

Noruega

55

54

Japón

55

Australia

Francia

56

55

Singapur

56

62

68

Dinamarca

Estados Unidos

Canadá

Creador de tendencia Seguidor En formaciónAspirante

0 20 40 60 80

Figura 1. Puntuaciones en madurez general (2005)

Canadá es el líder en madurez de prestación de servicios, seguido muy de cerca por Estados Unidos.Las diferencias de puntuación de un 2% o inferiores han dado lugar a puestos compartidos.

Media = 48%

46

46

46

Las AdministracionesPúblicas en general seestán acercando al puntode saturación en lo que serefiere a los servicios quese pueden ofrecer ‘on-line’de una u otra forma(aunque son pocas las quehan logrado una adopcióngeneralizada de estosservicios)

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Principales descubrimientos

transacciones mecánicas. No obstante, se tratameramente de una pieza del liderazgo en el servicio alcliente, que se caracteriza por un servicio comunicado deforma proactiva, centrado en el ciudadano, prestado através de múltiples canales y con múltiples organismosde la Administración.

En nuestras clasificaciones de este año, todos los paíseshan experimentado un descenso con respecto a lapuntuación en madurez general de años anteriores, queestaba basada únicamente en evaluaciones de susprogramas de Administración Electrónica. Aquí elliderazgo no significa necesariamente un rendimientosuperlativo. Ahora, en la imagen de conjunto, incluso loslíderes mundiales tienen un claro margen de mejora.

Los países que han obtenido peores resultados este añoen general han sido los que han hecho hincapiéúnicamente en los aspectos relacionados con laAdministración Electrónica de sus programas deprestación de servicios. Si examinamos los programas deAdministración Electrónica de todo el planeta,comprobamos que no es probable que las mejoras

progresivas continuas en esta dimensión generenconsiderables mejoras de la madurez. Hoy día, paraavanzar, los gobiernos deben centrar su atención en unavisión mucho más amplia.

Consulte los elementos de amplitud y exhaustividad denuestro estudio (véase la figura 2). Estos dos elementosse centran en el canal on-line. La figura 2 muestra quelas Administraciones Públicas en general se estánacercando al punto de saturación en lo que se refiere alos servicios que se pueden ofrecer on-line de una u otraforma (aunque son pocas las que han logrado unaadopción generalizada de estos servicios).

La media general de amplitud de madurez del servicio en2005 es del 91% y, de los 22 países que hemos analizado,20 ofrecen, como mínimo, el 80% de los serviciosnacionales que medimos on-line. Los otros dos países,Sudáfrica y Brasil, ofrecen on-line el 77% y el 60% desus servicios respectivamente, lo cual –aunque dejacierto margen para la mejora– no deja de ser unporcentaje bastante considerable. Los tres principaleslíderes en esta categoría (Estados Unidos, Francia y

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Media = 91% Media = 62%

77

88

89

Malasia

México

Alemania

Italia

Irlanda

Canadá

Francia

Dinamarca

Finlandia

Australia

Japón

Noruega

Portugal

Singapur

Suecia

Sudáfrica

Reino Unido

98

93

97

94

96

99

86

86

88

92

96

95

90

Figura 2. Amplitud y exhaustividad de la madurez del servicio

Casi sin excepción, los países que hemos examinado se han acercado al límite desde el punto de vista del porcentaje de servicios que pueden ofrecer on-line de alguna forma. No obstante, muchos de los países tienen margen de mejora en cuantoa la sofisticación y valor de sus servicios on-line.

94

70

58

España 89 64

Bélgica 92 58

Brasil 60 34

80

72

64

67

73

57

66

63

Estados Unidos 99 76

71

56

60

36

44

72

71

97Países Bajos 60

Amplitud de la madurez del servicio Exhaustividad de la madurez del servicio

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Principales descubrimientos

Media = 39%

0 20 40 60 80

Suecia

Brasil

Irlanda

Países Bajos

Noruega

Japón

Finlandia

Australia

Francia

Dinamarca

Singapur

Estados Unidos

Canadá

Italia

México

Reino Unido

Bélgica

Malasia

Alemania

Portugal

España

Sudáfrica

15

16

30

32

32

38

34

38

38

39

39

41

41

41

43

42

44

46

45

47

49

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Figura 3. Madurez general del servicio al cliente

La madurez del servicio al cliente fue el factor más importante en la puntuación obtenida por los países dentro de nuestra clasificación general este año.

15

Japón) ofrecen por lo menos el 98% de sus servicios on-line de una u otra forma.

La exhaustividad con la que se prestan esos serviciosofrece una imagen algo más interesante.

La exhaustividad de un servicio se mide mediante ladeterminación del grado en el que un usuario puedellevar a cabo un servicio on-line concreto con laAdministración Pública. Por ejemplo, un país quemeramente publicara información sobre la presentaciónde impuestos recibiría una calificación peor que otro paísque permitiera al ciudadano presentar realmente susimpuestos y recibir la confirmación de que la transacciónse ha realizado.

Aquí, la exhaustividad general media de la madurez delservicio se halla en el 62%, lo cual indica claramente queexiste margen para la mejora. A pesar de todo, 19 de los22 países obtuvieron una puntuación del 55% o superiory los tres líderes principales en esta categoría seacercaban a una exhaustividad del 80%.

No obstante, lo realmente interesante es conocer laclasificación de los países en la parte relacionada con elservicio al cliente de nuestra metodología de puntuación(véase la figura 3). El servicio al cliente es el aspecto en elque hemos centrado nuestro análisis, superando elenfoque exclusivo en la faceta de la AdministraciónElectrónica, lo cual ha hecho que nuestra investigaciónfuera más rigurosa que hasta la fecha.

Hemos examinado las cuatro facetas del liderazgo en elservicio al cliente (interacciones centradas en losciudadanos, mantenidas a través de múltiples canales,

con múltiples organismos de la Administración ycomunicadas de forma proactiva) y hemos ampliadonuestro sistema de puntuación.

Éste es el nuevo terreno de juego en el que creemos quese va a jugar el partido. La visión más amplia queproponemos este año ha reubicado los países en elcamino hacia el alto rendimiento y, como es lógico, todostienen margen para la mejora.

La puntuación general media de madurez del servicio alcliente en 2005 fue de sólo el 39%. Cuando decidimosexaminar las prácticas de los países desde este punto devista, mucho más riguroso que el de la meraAdministración Electrónica, ya nos imaginamos queíbamos a encontrar estos pobres resultados... y así fue.Sin embargo, creemos que se trata de una imagen másexacta de las mejoras que tienen que introducir lospaíses para ofrecer una prestación de servicios quegenere los resultados más solicitados por los interesados.

En este aspecto, hemos observado que sólo un país,Canadá, registra una puntuación general de madurez deservicio al cliente superior al 50%. La razón de laspuntuaciones de los países individuales nos quedó claracuando analizamos más pormenorizadamente las cuatrofacetas del liderazgo en el servicio al cliente. Sin lugar adudas, el futuro liderazgo vendrá definido por la solidezen todas las áreas del servicio al cliente. En la próximasección comentamos los resultados de los paísesindividuales en estas áreas esenciales.

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Principales descubrimientos

El futuro liderazgo vendrá definido por la solidezen todas las áreas del servicioal cliente

La figura 4 muestra los resultados de los países en cadauna de las cuatro áreas de liderazgo en el servicio alcliente que medimos.

Aunque nuestras calificaciones en madurez generalindican que ninguna Administración Pública haevolucionado hasta convertirse en la quintaesencia delliderazgo en el servicio al cliente, sí observamos indiciosde numerosas iniciativas nuevas y ambiciosas que hansupuesto un gran avance hacia la transformación delservicio al cliente en las Administraciones Públicas detodo el mundo. Ya han surgido algunas iniciativasinnovadoras que van a permitir a los gobiernos avanzaren esta dirección. Comenzando por sus estrategias deprestación de servicios, este año muchos países estánempezando a adoptar un nuevo enfoque que deberíasituarlos en una posición privilegiada para alcanzar elfuturo liderazgo en el servicio al cliente.

Como pone de manifiesto la figura 4, el liderazgo generalen el servicio al cliente no significa necesariamente elliderazgo en cada una de las dimensiones. Por ejemplo,aunque la calificación de Estados Unidos se hallaba entrelas más altas en términos generales, las áreas en las quedestacaba eran la prestación de servicios entre diferentesorganismos de la Administración y las interaccionescentradas en los ciudadanos. Sin embargo, la dimensiónde comunicaciones y formación proactivas, en la queobtuvo el décimo puesto, ofrece posibilidades de mejoray desarrollo.

Canadá ocupaba el número uno en tres de las cuatrofacetas del liderazgo en el servicio al cliente (interaccionescentradas en los ciudadanos, colaboración entreAdministraciones y comunicaciones y formaciónproactivas), lo cual refleja el creciente hincapié que hace elpaís en un enfoque multi-dimensional en su amplioprograma de transformación del servicio. Los años en losque la Administración Pública canadiense ocupó elliderazgo mundial con su programa de Administración on-line han llevado al país a darse cuenta de que paraabordar la siguiente etapa de transformación del servicioes necesario introducir un cambio radical en la forma en laque se gestiona la Administración Pública en su conjunto.

Por tanto, Canadá ha formulado recientemente unavisión de servicio que permita rediseñar los servicios, laprestación de servicios y la función pública en sí misma,con el objeto de lograr mejoras espectaculares en lasatisfacción del cliente, ahorro de costes y eficacias,resultados políticos y responsabilidad, y transparencia. En

concreto, la visión menciona la obtención de resultadosen el marco de un programa definido por las necesidadesde los ciudadanos y una concepción integral de laAdministración. Ahora queda comprobar si Canadá sepone a la altura del reto de poner en práctica estaambiciosa visión rápidamente.

Canadá también hace un gran esfuerzo para informar yformar a los ciudadanos con respecto a sus innovadorasofertas. Por ejemplo, la Administración Federal tienepresupuestos centralizados de publicidad para desarrollarcampañas orientadas sobre algunos asuntos, como, porejemplo, su campaña Vive sin tabaco, en la cual losanuncios dirigen a las personas al sitio “Vive Sin Tabaco”del Departamento de Salud de Canadá. El sitio ofrece unaamplia variedad de herramientas para ayudar a laspersonas a dejar de fumar, entre las cuales cabe citar elprograma electrónico “Lo estoy dejando”, que envíadiariamente mensajes de correo electrónico de apoyo einformación durante todo el proceso de dejar de fumar.

En otro ejemplo, los Centros de Servicios Empresariales deCanadá (CBSCs), el portal de Canadá sobre información dela Administración para empresas, realizan actividades demárketing y promoción de los servicios multicanal através de un sistema de “click-visita-solicitud”. Losciudadanos pueden pinchar en el sitio web y visitarlo enbusca de información o hacer una llamada para solicitaruna ayuda o un consejo concretos. Existen actividadespara llevar a las personas a la Red a través del canalhíbrido “Hable con nosotros”, en el cual las personaspueden conectarse con un funcionario que facilitainformación on-line. El márketing y la promoción de losCBSCs se realizan en los ámbitos regionales y localesmediante visitas a las ferias comerciales, seminarios depuertas abiertas y promociones realizadas por entidadesasociadas de la comunidad. Este tipo de ejemplos ayuda aexplicar la sólida posición de Canadá en el área decomunicaciones proactivas de nuestra clasificación.

También Francia obtuvo una calificación muy elevada enlas distintas categorías con relación a los demás países.En 2004, el primer ministro francés comunicó elpropósito del gobierno de colocar al ciudadano en elcentro de la reforma del estado. Durante el pasado añose han producido algunos progresos para ofrecerservicios multicanal centrados en los ciudadanos paraempresas y ciudadanos. Iniciativas como, por ejemplo,Allô, Service Public, que permite que cualquier ciudadano obtenga una respuesta a una petición deinformación administrativa en menos de tres minutos, yMy Service-Public, que ofrece un servicio administrativopersonalizado, probablemente han elevado la posición delpaís en las áreas de servicio multicanal y centrado en losciudadanos.

Suecia, un país líder en colaboración entre las distintasAdministraciones Públicas, hace especial hincapié en

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Interacciones centradas en el ciudadano

Interacciones con múltiples Administraciones Públicas

Interacciones a través de múltiples canales

Comunicaciones y formación proactivas

Figura 4. Los cuatro elementos de la madurez del servicio al cliente

Un análisis más detenido de las cuatro dimensiones de la gestión de relaciones con el cliente indica claros puntos fuertes y áreas de mejora con respecto a los países concretos.

Media = 39% Media = 31% Media = 35% Media = 37%

Estados Unidos 51 45 4048

Alemania 20 18 2940

España 23 33 3330

Singapur

Suecia

Sudáfrica

Reino Unido

39

8

40

29

49

14

22

36

45

13

36

38

47

15

39

39

Canadá

Dinamarca

Brasil

Bélgica

Australia

31

13

52

46

28

37

15

48

40

42

39

13

59

42

43

39

15

64

39

Malasia

México

Italia

Irlanda

Japón

Portugal

Países Bajos

30

34

32

24

30

28

24

38

40

36

34

39

35

27

37

41

42

29

42

38

27

40

41

44

34

33

45

Noruega 40 39 3835

31

Francia

Finlandia 33

36

47

43

41

45

42

47

46

tener una red de organismos que cooperen para atenderal ciudadano. La idea central de la visión sueca es que losciudadanos y las empresas no tienen que verse obligadosa ponerse en contacto con más de un organismo parauna misma cuestión. Por consiguiente, se ha realizado ungran esfuerzo para facilitar la cooperación entre losorganismos de la Administración; por ejemplo, se creó elacuerdo general Infra Services para ofrecer a losorganismos de la Administración una alternativa alcostoso esfuerzo de crear sus propios servicios on-line ypara facilitar el empleo de estándares comunes entre losdistintos organismos. Así, existen muchos ejemplos deservicios multi-Administración. Uno de los servicios másnotables es el que permite a un ciudadano que deseainscribir una sociedad acceder y presentar losdocumentos necesarios en un sitio web especial, al cualse puede acceder tanto desde el sitio web delDepartamento de Hacienda como desde el sitio web delDepartamento del Registro Mercantil.

Asimismo, Dinamarca, otro país líder en materia decolaboración entre distintas Administraciones Públicas,está evolucionando hacia un enfoque multi-Administración centrado en el cliente para laprestación de servicios y está creando organismosespeciales de relación entre diferentes organismos de laAdministración para poner en práctica su nueva estrategia.Se concede gran prioridad a la promoción de lacooperación entre las diversas Administraciones en todoslos ámbitos administrativos y muchas AdministracionesPúblicas colaboran en la creación de unos servicios on-linecoordinados que respondan a las necesidades de lasempresas y los individuos. Por ejemplo, el organismo queostenta la máxima responsabilidad en materia dedesarrollo general del programa de AdministraciónElectrónica, el Consejo de Administración Electrónica, esun comité multi-jurisdiccional con representantes delGobierno danés, las Regiones danesas, la AdministraciónLocal danesa (KL), el Ayuntamiento de Copenhague y elAyuntamiento de Frederiksberg.

En la dimensión de la prestación de servicios multicanal,Singapur obtuvo el primer puesto. Aunque la postura delgobierno de Singapur se inclina por promover la víaelectrónica como canal preferido en la medida de loposible, se adopta un enfoque multicanal para prestar losservicios administrativos en función de los segmentos declientes. Las tecnologías de telefonía móvil, como, porejemplo, el servicio de mensajes cortos (SMS), siguenrepresentando una parte creciente de la prestación deservicios electrónicos, por lo que la Administración Públicatiene planes para crear un único formato de número deSMS para acceder a todos los servicios de telefonía móvilde la Administración. Para potenciar la utilización de suscanales on-line, existe un proyecto concertado entre todoslos organismos públicos con el fin de promover latransición hacia el canal electrónico entre un públicoacostumbrado a unos servicios prestados en persona,

mediante la instalación de terminales de autoservicio enlas oficinas de los organismos, con personal disponiblepara orientar y ayudar a los clientes.

Finlandia es otro país líder en esta categoría. Hemosobservado varios avances innovadores con respecto a lasofertas multicanal en este país; por ejemplo, el Centro delCenso de Población y TeliaSonera Finland recientementelanzaron el Certificado Estatal del Ciudadano para hacerposible la seguridad del comercio y las comunicacionesmóviles. En la actualidad, este certificado se incluye en latarjeta SIM de un teléfono móvil y se puede utilizar paraidentificar al usuario con un solo código en los servicioselectrónicos tanto del sector público como del sectorprivado.

Creemos que habrá que prestar atención a varios países alo largo de los próximos años. Por ejemplo, México, quedurante los pasados años ha experimentado un progresolento, pero constante, en nuestras clasificaciones deAdministración Electrónica, figura entre los diez primerospuestos en dos de las cuatro áreas del servicio al clienteque hemos medido: interacciones multicanal ycomunicaciones proactivas. La oficina de AdministraciónElectrónica del país está trabajando para implantar ycoordinar quioscos de servicios electrónicos con el fin demejorar la adopción de los servicios on-line prestados porla Administración Federal, Estatal y Local. Su portal para elciudadano, galardonado con un premio, ofrece un puntoúnico de acceso a los servicios de todos los ámbitos de laAdministración, que se centra en las necesidades de losciudadanos y en el cual las funciones de los organismosindividuales resultan invisibles.

Alemania se encuentra entre los países de la mitad inferiorde la clasificación en cuanto a colaboración entre lasdistintas Administraciones. No obstante, el país estáadoptando un enfoque interesante para fomentar lafutura colaboración entre las Administraciones, lo cualpuede suponer un gran impulso en esta área en el futuro.La estrategia alemana Einige für Alle (“Algunos paraTodos”) se está estableciendo como modelo decooperación entre los diferentes estratos de laAdministración y también para la cooperación en elámbito de la Unión Europea. El gobierno ha seleccionadouna serie de servicios para que sean desarrollados en todoel país por unidades líderes (ya sean ministerios federales,gobiernos de länder o ayuntamientos). Estas unidadesostentarán la responsabilidad con respecto al desarrollo deservicios concretos e implantarán esos servicios por losdistintos ámbitos de las Administraciones Públicas amedida que los vayan desarrollando. En este modelo, elpaís entero podrá sacar provecho de los frutos de diversosproyectos especializados.

Sin lugar a dudas, las Administraciones Públicas estáncolocando los cimientos para una Administración Públicamulticanal e interconectada y están empezando a

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Principales descubrimientos

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Sin lugar a dudas, las Administraciones Públicas estáncolocando los cimientos para una Administración Públicamulticanal e interconectada y están empezando a adoptarmuchas de las capacidades de gestión de relaciones con elcliente que por lo general estamos acostumbrados a ver en organizaciones de servicios de categoría internacional

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Principales descubrimientos

adoptar muchas de las capacidades de gestión derelaciones con el cliente que por lo general estamosacostumbrados a ver en organizaciones de servicios decategoría internacional. No obstante, a pesar de que sehan conseguido algunos avances iniciales hacia elliderazgo en el servicio al cliente, la mayoría de losgobiernos tiene aún un largo camino que recorrer paraconseguir un servicio verdaderamente orientado hacia elvalor.

Los retos iniciales a los que se enfrentan muchasAdministraciones Públicas hacen referencia a su carenciade pilares esenciales que resultan indispensables, peroque todavía no tienen a su disposición, para avanzarhacia la siguiente generación de prestación de servicios.Aunque estos retos varían de unos países a otros, sepodrían mencionar, como ejemplos generales, laseguridad, la normativa, los mecanismos de gobierno ylas percepciones de los ciudadanos.

Sin embargo, también hemos observado que algunospaíses están adoptando enfoques innovadores parasuperar estos obstáculos. Por ejemplo, en Dinamarca, elGobierno creó una Secretaría para la Modernización de laLegislación con el fin de identificar y eliminar todas lasbarreras innecesarias para la comunicación digital, yfacilitar y posibilitar los servicios entre las distintasAdministraciones. En Estados Unidos, el Gobierno Federalintrodujo sus primeros estándares imperativos deidentificación para los permisos de conducir, certificadosde nacimiento y otros formularios de identificaciónexpedidos por los estados. Si un estado no empieza aexpedir las identificaciones cumpliendo los estándares enel plazo de dos años, no se permitirá a los organismosfederales aceptar los documentos como medios válidosde identificación.

Está surgiendo un nuevo rostro de la AdministraciónPública, pero, indudablemente, el proceso de evoluciónseguirá siendo diferente en los distintos países. El hechode que las Administraciones Públicas afronten estos retosde manera diferente significa que los países no van aevolucionar al mismo ritmo o con el mismo enfoque. Lapróxima generación de prestación de servicios de laAdministración dependerá en gran medida de que cadapaís tenga en cuenta su situación actual con respecto alproceso de evolución, lo que desea conseguir y lo quesus ciudadanos realmente demandan. En la siguientesección abordamos la que posiblemente sea la variable

más importante en el liderazgo en el servicio al cliente:las actitudes y la cultura que inciden sobre la prestaciónde servicios en el sector público y, por tanto, en el altorendimiento.

La disposición que tienen los ciudadanos para adoptaruna nueva generación de servicios supera la capacidad que tienen las Administraciones Públicas para prestarlosEn su faceta de consumidores, los ciudadanos suelenutilizar sus mejores experiencias de servicio comoreferencia comparativa. Esperan una excelencia deservicio en todas sus interacciones (tanto en el sectorprivado como en el sector público) y en la actualidad nose sienten ni mucho menos satisfechos con respecto asus relaciones con la Administración Pública. Losciudadanos desean un mejor servicio de susAdministraciones Públicas y, de hecho, hemosdescubierto pruebas de que están preparados paraofrecer más a cambio de un mejor servicio.

Nuestro estudio de ciudadanos ha revelado que, conescasas excepciones, los ciudadanos están dispuestos apermitir que la Administración Pública tenga acceso auna amplia variedad de información y la comparta, desdedatos de nacionalidad hasta datos de seguros médicos y,en menor medida, números de la Seguridad Social einformación fiscal (véase la figura 5).

Del mismo modo, los ciudadanos están entusiasmadoscon la posibilidad de una intervención más proactiva dela Administración Pública. Nuevamente, con escasasexcepciones, una abrumadora mayoría de losciudadanos desea que la Administración lleve a cabocampañas públicas de formación y promocióndestinadas a fomentar el mayor empleo de sus ofertasmulticanal. Los ciudadanos se muestran abiertos arecibir mayor información por parte de laAdministración y a que se les ofrezcan incentivos quepromuevan la adopción de los servicios, a medida queestos esfuerzos promocionales incluyan a todos losmiembros de la sociedad.

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-10 30 40 6050 70

Datos sobre formación

Historiales médicos

Nombre

Nacionalidad

Estado civil

Situación laboral

Datos del permiso de conducir

Fecha de nacimiento

Domicilio familiar

Datos del seguro médico

Número de la Seguridad Social/seguro social/nacional fiscal

Datos del pasaporte

Datos fiscales

-6%

+2%

+11%

+17%

+25%

+35%

+30%

+35%

+43%

+43%

+44%

+47%

+63%

Figura 5. Tranquilidad con la que se comparte información con los departamentosde la Administración Pública (media neta de personas que se sienten tranquilas*)

20100

En conjunto, los ciudadanos se sienten bastante tranquilos con respecto a la puesta en común de una amplia variedadde información personal con las Administraciones Públicas si eso sirve para lograr un mejor servicio.

* La cifra “neta de personas que se sienten tranquilas” se ha obtenido restando el porcentaje de quienes afirmaron que sentían inquietud ante la idea de compartir información del porcentaje de quienes afirmaron que sentían algún gradode tranquilidad con la idea de compartir este tipo de información.

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Principales descubrimientos

2040 60 80 100

Malasia

México

Japón

Noruega

Portugal

Singapur

Suecia

Sudáfrica

Reino Unido 71%

66%

88%

71%

80%

63%

82%

88%

25%

15%

5%

10%

7%

22%

4%

4%

17%

Bélgica

Canadá

Dinamarca

Brasil

Finlandia

Irlanda

Francia

Italia 85%

52%

83%

82%

51%

56%

63%

92%

62%

59%

11%

9%

16%

24%

25%

24%

3%

21%

26%Australia

+84%

Estados Unidos 20% 64% +44%

+78%

+35%

+41%

+61%

Países Bajos 64%28% +36%

+73%

España 91%2% +89%

+51%

+83%

+46%

+41%

+39%

+27%

+89%

+31%

Alemania 61%30% +31%

+74%

+66%

+74%

+33%

En desacuerdo De acuerdo Porcentaje neto*

Figura 6. La Administración Pública debería llevar a cabo campañas públicas de promoción y formación que animaran a las personas a acceder a los servicios de la Administración Pública ‘on-line’

40200

Los ciudadanos están deseosos de que la Administración Pública promocione sus servicios y ofrezca información para mejorar el acceso de los ciudadanos a esos servicios.

* El porcentaje neto se ha obtenido restando el porcentaje de las personas que estaban en desacuerdo con la afirmación del porcentaje que las personas que estaban de acuerdo con ella en cada uno de los países.

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No obstante, aunque los ciudadanos están dispuestos acompartir información personal con su gobierno si esosignifica unos servicios de valor añadido para ellos yaunque están deseosos de que la Administración los formey de que promocione esos servicios, hemos descubierto unacusado contraste entre este entusiasmo y el grado en elque las Administraciones Públicas están aceptando esasofertas de los ciudadanos. Por ejemplo, nuestro estudio deciudadanos reveló que sólo una media del 24% de losciudadanos en todos los países manifestaba que laAdministración Pública recordaba todos los datos de susanteriores interacciones. La disparidad existente entre lasexpectativas de los ciudadanos y los resultados de lasAdministraciones Públicas queda aún más de manifiesto sitenemos en cuenta las puntuaciones relativamente bajasque se observan en todas las áreas de nuestra clasificaciónde madurez del servicio al cliente.

En todas las áreas de madurez del servicio al cliente,hemos descubierto que la madurez media entre los paíseses notablemente inferior al 50%. Eso significa que, demedia, los países ni siquiera han llegado a satisfacer lamitad de las expectativas con respecto a los elementosdel liderazgo en el servicio al cliente que los ciudadanosrealmente valoran.

Como se ha señalado en nuestro segundo descubrimiento,las Administraciones Públicas han comenzado a adoptarmedidas para mejorar el servicio dentro de un esquemaque abarca algo más que la Administración Electrónica.Estas medidas serán muy valiosas, pero no representaránla solución completa. Sin duda alguna, los retos a los quese enfrentan las Administraciones en la mejora del serviciopara estar a la altura de las expectativas de los ciudadanosvan más allá de los meros cambios organizativos oestructurales. Incluso después de implantar todos loselementos, seguirá siendo necesario abordar algunosobstáculos planteados por las actitudes del público y porla aceptación de ofertas de servicios concretas.

Por ejemplo, en Suecia, el hecho de que la Administraciónincentive un canal en concreto es una cuestióncontrovertida. La controversia puede ser tal vez unarepercusión de las operaciones llevadas a cabo por el sectorprivado: los bancos suecos han recibido intensas críticaspor empujar a sus clientes al uso de sus servicios on-linemediante la imposición de unos acusados incrementos deprecio en los demás canales de servicio. La AdministraciónPública tiene que asegurarse de que cualquier política eneste sentido garantice que todos los ciudadanos reciben elmismo nivel de servicio (con independencia del lugar en elque vivan o sus capacidades, por ejemplo).

Japón es un buen ejemplo de los desafíos a los que seenfrentan las Administraciones Públicas en la tarea dereducir las disparidades entre las expectativas de serviciosy su verdadera oferta –y las limitaciones de la filosofía “si

la creamos, ellos vendrán”–. Este país ha obtenido unaelevada puntuación en varios aspectos de nuestro estudioeste año: amplitud de la madurez del servicio,interacciones centradas en los ciudadanos ycomunicaciones proactivas. No obstante, cuandoanalizamos el punto de vista de los ciudadanos japoneses,nos dimos cuenta de que la disparidad era amplia. El paísocupaba uno de los últimos puestos en áreas como laactitud de los ciudadanos hacia la actuación de sugobierno con respecto al desarrollo de su programa deAdministración Electrónica, el grado de eficacia de lacolaboración entre los departamentos y servicios de laAdministración, y la disposición de los ciudadanos acompartir con la Administración Pública su informaciónpersonal para obtener mejor servicio.

Determinar las causas concretas de la disparidad tendrágran importancia no sólo para Japón, sino también paratodos los países. Si no se identifican las causas de ladisparidad, cabe la posibilidad de que las futurasinversiones se lleven a cabo en áreas equivocadas y, enconsecuencia, no sirvan para acercar a la Administracióna los resultados que los ciudadanos realmente valoran. Lasiguiente sección comenta con más detenimiento estacuestión de la adopción de los servicios y propone unmodelo para analizar los factores que impulsan a losciudadanos a la adopción de los servicios y paraseleccionar las estrategias de mejora adecuadas.

Las Administraciones Públicasestán adoptando decisiones de inversión en servicios sincontar con una visión clara de los resultados que generanNuestra experiencia nos ha demostrado que, para lograrmayor valor para sus interesados y conseguir un altorendimiento, las decisiones que adoptan lasAdministraciones Públicas tienen que dar lugar a mayoreslogros de resultados políticos y de resultados que enopinión de los ciudadanos y las empresas seanimportantes. Desde la perspectiva del liderazgo en elservicio al cliente, esto se traduce en conocer la adopciónde los servicios, medirla e incidir en ella para lograr unacombinación óptima de prestaciones a través de losdistintos canales y, en última instancia, para mejorar elservicio en general y extraer el máximo rendimiento de lainversión. Para empezar a recorrer este camino, lasAdministraciones Públicas necesitan una panorámicaexhaustiva de las preferencias de los ciudadanos y lasempresas, y de su adopción de los canales. Porconsiguiente, las Administraciones que no adopten lasmedidas necesarias para esbozar esta imagen veránlimitada su capacidad para entender cómo generanverdadero valor.

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Principales descubrimientos

Una forma de conseguir este conocimiento consiste endeterminar los servicios que utilizan las personas, asícomo por qué los utilizan, a través de una medicióndisciplinada de la adopción de los servicios. A juzgar pornuestro estudio y por las afirmaciones de los propiosciudadanos, el conocimiento que tienen los gobiernos delas preferencias y prácticas de sus ciudadanos no es todolo bueno que podría ser. Por ejemplo, decidimos recopilardatos sobre la adopción de los servicios en los 22 paísesdel estudio con respecto a seis servicios concretosdestinados a ciudadanos y empresas3. Descubrimos quelas mediciones del empleo de los servicios queactualmente realizan los gobiernos son asistemáticas eincongruentes entre los distintos organismos ydepartamentos.

Nuestros resultados demuestran que los datos sobre laadopción de los servicios o bien no se miden o bien noresultan fácilmente accesibles para el público. A pesar deque hallamos ciertas pruebas de medición en paísescomo, por ejemplo, Suecia, Singapur y el Reino Unido,nuestra investigación indica que las AdministracionesPúblicas todavía no aplican un enfoque coherente paratoda la Administración con respecto a la medición delvalor de todos los servicios de su programa. Aunquealgunos servicios se miden (por lo general, lapresentación on-line del Impuesto sobre la Renta de lasPersonas Físicas), otros no se miden o se miden de formaincoherente.

Existen muchas razones pragmáticas que explican porqué las Administraciones Públicas tienen dificultades conestas mediciones. Para algunas, el problema se debe almodo en el que se han desarrollado los servicios on-line:el desarrollo se ha producido de manera difusa entre losorganismos públicos, lo cual ha dado lugar a unaincongruencia en cuanto al modo en el que se registranlos datos. Otras Administraciones sencillamente carecende la experiencia en materia de evaluación comparativanecesaria para llevar a cabo valoraciones significativas dela adopción de los servicios y del valor.

Sea cual sea el motivo, las Administraciones Públicasdeben adoptar medidas para resolver la situación. Unavez que los gobiernos cuenten con esta informaciónesencial, podrán empezar a aplicar las estrategiasadecuadas para la promoción de la estrategia óptima.Del mismo modo, podrán empezar a realizar informessobre los ahorros de costes derivados de los canales debajo coste y conseguir una mayor responsabilidad.Accenture ha desarrollado un modelo que se puedeutilizar para determinar la situación de los ciudadanosen la curva de adopción con respecto a un determinadoservicio y cuál debería ser el centro de atención de losesfuerzos de una Administración Pública para alcanzar

sus objetivos de adopción de los servicios (véase elrecuadro “La Pirámide de Adopción de Servicios deAccenture”, de la página 25).

Por ejemplo, en los casos de colectivos con elevadogrado de adopción, las Administraciones Públicaspodrían imponer el empleo de determinados canalespara ciertos servicios. Muchos países han optado poresta vía en el caso de servicios individuales: en los PaísesBajos, a partir de enero de 2005 las empresas estánobligadas a realizar la presentación electrónica de losformularios de impuestos. Del mismo modo, la AgenciaTributaria de Estados Unidos ha anunciadorecientemente que exigirá a determinadas grandesempresas y organizaciones exentas del pago deimpuestos que presenten la declaración del Impuesto deSociedades de forma electrónica a partir de 2006. EnFrancia, las solicitudes de becas para educación superiortienen que realizarse on-line.

En los casos en los que no proceda un modeloobligatorio, debido a la escasa penetración de Internet, ala clara preferencia de los ciudadanos por otros canales oal contundente rechazo de los ciudadanos, por ejemplo,las Administraciones Públicas pueden utilizar otrastécnicas. El Gobierno de Singapur se está asociando conempresas privadas para impulsar la adopción de servicioson-line. Fuji Film ayuda a los clientes a renovar o solicitarsus pasaportes on-line a la Administración deInmigración y Control tras hacerles las fotografíasdigitales. También en Singapur, las agencias de asistenciadoméstica colaboran con los empleados extranjeros en lasolicitud on-line de los permisos de trabajo. Losgobiernos pueden introducir también nuevos canalescómodos y de bajo coste en los casos en los que ésossean los factores que impulsan a sus grupos de clientes.Por ejemplo, Noruega y Suecia, que cuentan con modelosde tributación de tipo “pago en el momento de lapercepción”, han introducido los mensajes SMS comomodo de completar el proceso de declaración tributariapara los ciudadanos en determinadas circunstancias.Ahora los ciudadanos de esos países pueden elegir entretres canales electrónicos diferentes para confirmar losdatos tributarios recibidos de la Administración.

Mediante la utilización de modelos analíticos, laAdministración Pública puede determinar cuáles son losfactores impulsores en diferentes niveles de la pirámide,desde el conocimiento hasta la recomendación, yempezar a adoptar las medidas apropiadas. Por ejemplo:• Conocimiento: si los usuarios tienen un conocimiento

escaso o nulo del servicio, es posible que laAdministración no esté realizando un esfuerzo demárketing suficiente o que esté utilizando un tipoequivocado de contacto y comunicación.

3 Los servicios evaluados fueron la presentación del Impuesto sobre laRenta de las Personas Físicas, la presentación del Impuesto de Sociedades,la presentación de los documentos para la constitución de una sociedad,la presentación de una solicitud de una plaza de funcionario, la solicitud

de préstamos y ayudas económicas, y la solicitud de un pasaporte. Pararecopilar estos datos, los investigadores de Accenture se basaron en unainvestigación secundaria (información de dominio público) y en algunoscasos se pusieron en contacto con los organismos públicos pertinentes.

25

Las Administraciones Públicas se enfrentan a dosinconvenientes en el modo en el que por lo general handesarrollado y prestado los servicios. En primer lugar,han creado y agrupado los servicios basándose en loque creen que desean los ciudadanos y las empresas, enla mayoría de los casos sin preguntarles realmente aellos lo que valoran o necesitan. En segundo lugar,cuando las Administraciones Públicas miden losservicios, suelen centrar su atención en un únicoelemento (la satisfacción) y esta medición no reflejatodo el abanico de cuestiones (desde el acceso básicohasta la naturaleza de la propia oferta de servicio) quepueden estar limitando la aportación de valor a lospotenciales usuarios. El sistema que han adoptadomuchas Administraciones Públicas no aborda losaspectos fundamentales de la creación de valor para elsector público. En otras palabras, las AdministracionesPúblicas no siempre están prestando a los ciudadanoslos servicios adecuados que abordan sus fuentes devalor. Tampoco están definiendo el éxito en sentidoamplio, como oferta de una experiencia que deje huellaen el ciudadano: el conocimiento de los servicios, el uso

y/o cumplimiento de la normativa y, en últimainstancia, la voluntad de recomendar los servicios aotras personas.

Accenture ha desarrollado una técnica analítica,pendiente de patente, que utiliza los datos existentesy/o las investigaciones básicas para ayudar a lasAdministraciones Públicas a entender mejor en quéaspectos tienen que mejorar la experiencia del clientepara impulsar la creación de valor y, en última instancia,el alto rendimiento. Esta técnica se denomina “análisispiramidal”. Si bien el análisis piramidal no es exclusivode Accenture, nuestro método recalca la personalizacióndel análisis mediante un ejercicio impulsado por losdatos. Se trata de una técnica que hemos utilizado conmuchos clientes internacionalmente, con muy buenosresultados. En el análisis piramidal, los nivelesrepresentan los grados de familiarización con un servicioen concreto. Aunque el número de niveles de lapirámide puede adaptarse para una situación concreta,el modelo describe seis niveles básicos, tal como serefleja en la figura 7.

La Pirámide de Adopción de Servicios de Accenture

Recomendación

El usuario recomiendaactivamente el servicio a otras personas

Satisfacción

El usuario está en general satisfecho con el resultado

Utilización

El usuario prueba el servicio

Interés

El usuario está interesado en utilizar el servicio

Familiaridad

El usuario conoce los elementos y prestaciones del servicio

Conocimiento

En un nivel básico, el usuario conoce la existencia del servicio

Figura 7. La Pirámide de Adopción de Servicios de Accenture (pendiente de patente)

La Pirámide de Adopción de Servicios de Accenture ayuda a las Administraciones Públicas a entender mejor en qué aspectos tienen que mejorar la experiencia del cliente para impulsar la creación de valor.

Copyright ©2004

Accenture

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• Familiaridad: si los usuarios están poco o nadafamiliarizados con el servicio, posiblemente seanecesario hacer más hincapié en mensajes enfocadosque tengan relevancia para un determinado público.

• Interés: si los usuarios están familiarizados con elservicio, pero no están interesados en utilizarlo, esposible que la Administración Pública no tenga laproposición de valor adecuada. Puede que tenga quereplantearse lo que valoran los ciudadanos y losobjetivos últimos de la oferta del servicio.

• Utilización: si los usuarios están interesados enutilizar el servicio, pero todavía no lo han hecho, laAdministración Pública debe examinar y adoptarmedidas para la eliminación de las barreras, que, porejemplo, pueden ser el acceso o la normativa.

• Satisfacción: si los usuarios han utilizado el servicio,pero no han quedado satisfechos con él, habrá querevisar la calidad del servicio; puede tratarse de unproblema de servicio al cliente o de integración de latecnología.

• Recomendación: la recomendación es la cúspide dela Pirámide de Adopción de Servicios (cuando unusuario utiliza de buen grado el servicio enreiteradas ocasiones y se lo comenta a otraspersonas). Para llegar a este nivel de la pirámide esnecesario ofrecer un nivel y una calidad de servicioal ciudadano que no sólo dejen al usuario satisfecho,sino que además hagan que esté dispuesto a poneren juego su reputación al recomendar el servicio aotras personas.

El análisis de la pirámide va ligado al análisis deconversión, que ayuda a las Administraciones Públicas aentender qué tienen que hacer para que los ciudadanosasciendan por la pirámide hasta el nivel derecomendación. En el sistema de Accenture, examinamoslos factores que impulsan la conversión en aspectosproblemáticos críticos identificados por el análisis deconversión. De esta forma identificamos oportunidades ysoluciones de gran utilidad.

Muchas veces, las Administraciones Públicas carecen dedatos adecuados y de la capacidad necesaria parainterpretarlos de una manera significativa para alcanzarel objetivo final de impulsar las medidas adecuadas. Lafalta de un análisis de la prestación de servicios que secentre, en primer lugar, en identificar los serviciosadecuados y, en segundo lugar, en fomentar la adopciónde esos servicios entraña que las AdministracionesPúblicas realizan con frecuencia inversiones de formaasistemática, con una probabilidad aleatoria de conseguirresultados satisfactorios. Por el contrario, este sistema depirámide hace que las inversiones y prioridades esténbasadas en datos. Se trata de un modelo tremendamenteeficaz, ya que el éxito de la prestación de servicios nosólo es una cuestión de satisfacción: se trata deconseguir valor del sector público, lo cual supone unaperspectiva mucho más amplia.

El éxito de la prestación de servicios no sólo es unacuestión de satisfacción: se trata de conseguir valordel sector público, lo cualsupone una perspectivamucho más amplia

Nuestra nueva visión del valor en la prestación deservicios de la Administración Pública coloca a losciudadanos exactamente en el centro de los futurosmodos de operar de los gobiernos comoAdministraciones Públicas de alto rendimiento. Paraconseguir un verdadero liderazgo en el servicio al cliente,las Administraciones Públicas tendrán que organizarse deforma que puedan ofrecer unas interacciones integradasy sin fisuras a los ciudadanos, y algunos gobiernos yahan empezado a adoptar medidas en esta dirección.

No obstante, antes de adoptar las medidas reales y deponer en práctica los programas concretos, existe unprimer paso igualmente importante para lamaterialización del liderazgo en el servicio al cliente. LasAdministraciones Públicas necesitan una imagen clara delas actitudes y los valores de los ciudadanos con respectoa los elementos de prestación de servicios que ya existeny los planes de la Administración para futuras mejoras.Será esencial conocer a sus clientes y satisfacer suspreferencias.

En esta sección ofrecemos el “boceto” de esta imagen, unpunto de partida para entender lo que los ciudadanosconsideran importante en materia de prestación deservicios. El año pasado incluimos por primera vez unaencuesta sobre las actitudes, percepciones, necesidades ydeseos de los ciudadanos únicamente con relación a laAdministración Electrónica en un pequeño subgrupo de12 países. Este año hemos incluido en nuestro informelos resultados de nuestra encuesta sobre las actitudes y

prácticas de los ciudadanos en los 22 países que abarcanuestra investigación básica, con un enfoque más ampliocentrado en múltiples dimensiones del liderazgo en elservicio al cliente.

Concentramos nuestros esfuerzos en tres áreas:• Interacciones con los ciudadanos: el modo en el que

los ciudadanos se comunican en la actualidad con laAdministración Pública, sus métodos de contactopreferidos y sus actuales niveles de interacción con losservicios de la Administración Pública.

• Interacciones con distintos organismos de laAdministración Pública y puesta en común deinformación: las experiencias de los ciudadanos condiferentes organizaciones de la Administración queactúan como una sola y sus actitudes hacia la idea decompartir información personal con la AdministraciónPública.

• Desencadenantes y barreras para futurasinteracciones: las percepciones de los ciudadanos conrespecto a nuevos canales de prestación de losservicios, su apoyo a iniciativas que fomentan lautilización de servicios on-line y su actitud general conrespecto a la Administración Electrónica en concreto(si desea una descripción completa de la metodologíaseguida en la encuesta a los ciudadanos, consulte elapéndice B, página 56).

Nuestros descubrimientos dentro de cada una de estasáreas de investigación se exponen con mayordetenimiento en las siguientes secciones.

La opinión de los ciudadanosLiderazgo en el servicio al cliente

27

28

La opinión de los ciudadanos

Interacciones con los ciudadanosA continuación establecemos los parámetros que sesiguen en el resto de esta sección. Hemos agrupado lasAdministraciones Públicas en tres categorías, con el finde hacernos una idea de su grado relativo de adelantotecnológico y del dominio de Internet de su población.Los países se agruparon conforme a la penetración deInternet en el país en comparación con el porcentaje depoblación que ha utilizado en alguna ocasión laAdministración Electrónica. A continuación, los países seclasificaron en tres grupos: emergentes (escasapenetración de Internet y escasa utilización de laAdministración Electrónica), en vías de desarrollo (mediapenetración de Internet y media utilización de laAdministración Electrónica) o avanzados (elevadapenetración de Internet y elevada utilización de laAdministración Electrónica). Descubrimos que existe unacorrelación directa entre las dos cifras: cuanto máselevada es la penetración de Internet, más elevada es laincidencia de la utilización de la AdministraciónElectrónica. La figura 8 muestra cómo quedaronagrupados los países según este esquema.

Dentro de este esquema de clasificación, posiblementeel descubrimiento más sorprendente sea que, a pesardel dominio relativamente elevado de Internet y lafamiliarización con la Administración on-line queimpera en los países avanzados, el teléfono sigue siendoel medio más utilizado por los ciudadanos paracomunicarse con la Administración Pública. Durante lospasados 12 meses, el 63% de los encuestados de estospaíses había utilizado el teléfono para interactuar conla Administración Pública, mientras que sólo el 31%había empleado Internet. Incluso en países comoNoruega, Suecia y Países Bajos, en los que losciudadanos están muy familiarizados con el canal on-line, la utilización del teléfono como medio decontacto superaba a la opción de Internet en unaproporción de casi dos a uno. La disparidad es aúnmayor en los países en vías de desarrollo, donde el 60%de los encuestados había utilizado el teléfono paraponerse en contacto con la Administración Pública,mientras que sólo el 18% había empleado Internet, y enlos países emergentes, en los cuales el 67% de losencuestados había utilizado interacciones cara a cara ysólo el 11% había usado el canal on-line.

El teléfono sigue siendo el medio más utilizado por los ciudadanos paracomunicarse con laAdministración Pública, a pesar que, de forma reiterada, es clasificadocomo la forma de interacción menos fácil

29

Figura 8. Penetración de Internet frente a utilización de la Administración Electrónica*

Clasificamos los países en tres grupos (emergentes, en vías de desarrollo y avanzados) en función de su penetración de Internet con relación al porcentaje de población que había utilizado en alguna ocasión la Administración Electrónica.

* Si desea una descripción completa de la metodología seguida en la encuesta a los ciudadanos, consulte el apéndice B, página 56.

Penetración de Internet (porcentaje de personas que utilizan Internet como mínimo una vez al mes)

Utilización de la Administración Electrónica (porcentaje de personas que la han utilizado alguna vez)

Australia

Bélgica

Brasil

Canadá

Dinamarca

Finlandia

Francia Alemania

Irlanda

Italia

Japón

Malasia

México

Noruega

Países Bajos

Portugal

Singapur

Sudáfrica

España

Suecia

Reino Unido

Estados Unidos

2515 75 85655535 45

25

15

75

85

65

55

35

45

Emergente: utilización media de la Administración Electrónica = 35%

En vías de desarrollo: utilización media de la Administración Electrónica = 43%

Avanzado: utilización media de la Administración Electrónica = 64%

Curiosamente, la interacción mediante el teléfonoaumenta en consonancia con el desarrollo de laAdministración Electrónica, de modo que, a medida queun país se va familiarizando con la AdministraciónElectrónica y con Internet en general, aumenta el uso delteléfono por parte de los ciudadanos como medio decontacto. Parece que los factores culturales y laspreferencias también desempeñan un papel importante.Por consiguiente, en los países emergentes, el contactopersonal es inequívocamente el método preferido decomunicación con la Administración Pública.

Todos estos descubrimientos dejan clara la necesidad deuna sólida estrategia de empleo de múltiples canales. LasAdministraciones Públicas no pueden permitirse el lujode invertir todos sus esfuerzos y recursos exclusivamenteen el desarrollo del canal on-line. Los demás canalesseguirán desempeñando una función esencial en elfuturo previsible.

Sin embargo, a pesar de su popularidad como medio paraponerse en contacto con la Administración Pública, elteléfono es clasificado de forma reiterada como la formade comunicación menos fácil en las tres categorías depaíses (emergentes, en vías de desarrollo y avanzados).Sin lugar a dudas, los ciudadanos no están ni muchomenos universalmente satisfechos con este canal (véaseel recuadro lateral, “La paradoja del teléfono”, en lapágina 31, para conocer nuestra evaluación de losmotivos que subyacen tras esta insatisfacción y lo quepueden hacer las Administraciones Públicas al respecto).De hecho, 19 de cada 22 países (el 86%) han calificado elteléfono como el medio menos fácil de utilizar entrecuatro opciones de canales (teléfono, Internet, en personay correo).

En contraste con lo anterior, a pesar de los diferentesniveles de uso, el contacto con la Administración Públicamediante Internet o correo electrónico obtieneuniformemente una calificación elevada en cuanto a lafacilidad de uso en todos los países (véase la figura 9).Creemos que este descubrimiento debe animar a lasAdministraciones Públicas a tratar de poner en prácticasoluciones on-line. La satisfacción del usuario con losservicios on-line de la Administración Pública es en laactualidad elevada y es un buen presagio para el aumentode la elección de este rentable canal en el futuro.

A pesar de que se considera que es el canal más fácil deutilizar de todos, Internet (y el correo electrónico) no es

todavía el canal de comunicación preferido de losciudadanos.

En ningún país ha sido calificado como el métodopreferido para ponerse en contacto con laAdministración Pública ni para recibir comunicaciones deella. En este aspecto, las preferencias de los ciudadanossiguen claramente las pautas de utilización actuales4. Lospaíses avanzados y en vías de desarrollo optan por elteléfono como canal preferido, mientras que los paísesemergentes prefieren el contacto personal. Sin embargo,habida cuenta de la positiva experiencia de quienes hanutilizado los servicios on-line en todos los países, parecerazonable pensar que las Administraciones Públicascuentan con una amplia base de ciudadanos preparadapara optar por las interacciones on-line. Nuevamente, elreto consistirá en lograr el equilibrio de canalesadecuado.

30

La opinión de los ciudadanos

Internet

Correo

En persona

Teléfono

+77%

+76%

+72%

+43%

Avanzado

+71%

+63%

+65%

+34%

En vías de desarrollo

+69%

+55%

+45%

+31%

Emergente

Figura 9. Porcentajes netos* de encuestados que consideraron que un canal era fácil de usar

Los ciudadanos de todos los países coinciden: el teléfono es el canal menos fácil de usar para interactuarcon la Administración Pública, mientras que Internet es el más fácil.

* Los porcentajes netos se obtuvieron restando el porcentaje de ciudadanos que dentro de cada paísopinaban que un canal era difícil de usar del porcentajede ciudadanos que opinaban que un canal era fácilde usar. A continuación, se extrajo la media de losporcentajes netos de cada país dentro de una categoría(emergente, en vías de desarrollo y avanzado)para obtener los porcentajes netos de este gráfico.

4 Hay que señalar que estas respuestas reflejan sólo las actitudes de losciudadanos, no las de las empresas ni las de los intermediarios. Estos dosgrupos representan una gran proporción del tráfico de los sitios de

Administración Electrónica en muchos países. Confiamos en que laspreferencias de estos grupos, que tramitan grandes volúmenes detransacciones on-line, sean claramente diferentes.

31

Los resultados de nuestro estudio revelan que losciudadanos expresan una clara preferencia por el canaltelefónico en sus interacciones con la AdministraciónPública. Resulta fácil formular una hipótesis sobre losmotivos subyacentes que la explican. El canaltelefónico ofrece el “contacto humano”: hablar conuna persona de carne y hueso ofrece la tranquilidad deque las necesidades del ciudadano se satisfacen deforma personalizada, da la impresión de que existe unapersona concreta que es responsable de garantizar queel problema se aborda adecuadamente y proporcionaun cierto grado de tranquilidad con respecto a que, encaso de que sea necesario un seguimiento adicional, vaa haber un punto de contacto concreto. En teoría, elteléfono exige la mínima inversión mental: unciudadano no necesita dedicar tiempo a familiarizarsecon un sitio web o a realizar una búsquedainfructuosa; idealmente, una persona cualificada alotro lado del hilo telefónico realizará esa tarea. Porúltimo, el teléfono también puede ser el canal máscómodo, ya que proporciona acceso desde casicualquier sitio.

A pesar de todo, los ciudadanos también manifiestanuna especial insatisfacción con sus interaccionestelefónicas con la Administración Pública. La preguntaes cuál es el motivo. Sin lugar a dudas, su experienciacon los centros de atención telefónica no están a laaltura de sus expectativas, quizá por muchas razones.Muchas veces, cuando los ciudadanos llaman a laAdministración Pública, su llamada es remitida de undepartamento a otro incluso para las consultas mássencillas. Por lo general, las Administraciones Públicashan realizado una escasa evaluación de las preguntasmás habituales con el fin de obtener una respuestarápida para la mayoría de los ciudadanos y dirigir a losdemás a un experto si hace falta. Tanto las preguntassimples como las complicadas se tramitan de la mismaforma.

En otros casos, es posible que el centro de atencióntelefónica no esté integrado con el flujo de trabajointerno, lo cual significa que el empleado del centro noes capaz de asociar rápidamente al comunicante con laasistencia social o correspondencia que hadesencadenado la consulta telefónica en origen. Otraposibilidad (y ésta suele ser la más habitual) es que los

procesos internos simplemente no estén organizados entorno al cliente, aun cuando la integración tecnológicahaya tenido lugar. Con frecuencia, los efectos seagravan: los clientes se sienten frustrados por laincapacidad de los empleados del centro de atenciónpara ayudarlos de forma eficaz, los empleados delcentro tratan con una cantidad desproporcionadamenteelevada de clientes irritables y comienzan a tratar a losclientes como adversarios... y el ciclo continúa.

El reto para la Administración Pública consiste enresolver cada una de las causas raíces, lo cualnormalmente supone algo más que la simpleimplantación de una solución tecnológica. Laintegración del centro de atención telefónica en losprocesos y procedimientos administrativos de losdepartamentos también suele requerir la organizaciónde los procesos reales en torno al cliente. Por ejemplo,imagine que el propietario de una pequeña empresallama a la Agencia Tributaria para formular preguntassobre el Impuesto sobre la Renta de las PersonasFísicas, sobre el Impuesto de Sociedades y sobre lasretenciones en las nóminas. Es posible que cada una deestas preguntas sea tratada como supuestos diferentespor distintos departamentos. Es posible que elciudadano sueñe con poder resolver todos sus asuntosen una sola llamada, pero descubre que es imposible.Hasta que todos los procesos, prácticas y tecnologíasinternos operen de manera concertada para permitirque el agente que tiene contacto con el público presteel servicio apropiado, la experiencia del ciudadano noserá óptima.

Las cosas no tienen que ser necesariamente así. Unbuen centro de atención telefónica, implantado ygestionado adecuadamente, conduce a una prestaciónde servicios más eficaz, lo cual conduce a una mejorexperiencia del cliente y a una mayor satisfacción.Desde el punto de vista de la Administración Pública, laresolución de una consulta telefónica a la primerasupone un ahorro de tiempo y dinero; además, evitaque los recursos se empleen dos veces en la mismapetición. El deseo y el potencial del teléfono comocanal de prestación de servicios de alto rendimiento yaexisten. Es el momento de que las AdministracionesPúblicas inviertan el esfuerzo necesario para conseguiresos resultados positivos.

La paradoja del teléfono

32

La opinión de los ciudadanos

El modo en el que los ciudadanos califican laAdministración Electrónica no guarda relaciónnecesariamente con la posición de un país en nuestroesquema de clasificación. Por ejemplo, los ciudadanos deDinamarca y Noruega, que se sitúan a la cabeza de lospaíses avanzados, son menos generosos en sucalificación de los servicios de la AdministraciónElectrónica que los ciudadanos de México y Brasil, quequedan englobados en las categorías de país en vías dedesarrollo y emergente, respectivamente. Tal como semuestra en la figura 10, aunque el 64% de los usuariosde Internet en los países avanzados ha utilizado algunavez la Administración Electrónica (frente al 35% en lospaíses emergentes), sólo el 32% de ellos ha calificado laexperiencia de “excelente” o “buena” en los paísesavanzados (frente al 37% en los países emergentes).

Probablemente, la experiencia y las expectativasdesempeñan un papel importante en esta aparentecontradicción. Los escandinavos son menos propensos aquedar impresionados por los avances, puesto que enesos países la comunicación de alta tecnología eshabitual. En los países menos avanzados, parece que los

desarrollos de cualquier tipo de la AdministraciónElectrónica son recibidos con gran entusiasmo. Entre losusuarios de Internet de cada uno de los países, algunosde los niveles de respaldo más elevados de laAdministración Electrónica provienen de los ciudadanosde Malasia y México (países que se hallan entre los queregistran un menor uso de la Administración Electrónica),lo cual nuevamente subraya que la percepción de losciudadanos no se corresponde necesariamente con laverdadera madurez o adopción de los servicios de laAdministración Electrónica.

Interacciones con distintos organismos de la Administración Pública y puesta en común de informaciónCuando nos propusimos examinar las interacciones condistintas secciones de la Administración Pública,queríamos determinar las experiencias de los ciudadanos

5%

11%

27%

21%

36%

3%6%

14%

19%

57%

6%

6%

14%

10%

65%

Figura 10. Panorámica de la utilización y evaluación de los servicios ‘on-line’

Los ciudadanos de los países emergentes suelen mostrarse más positivos con respecto a los servicios on-line en general que los usuarios más expertos de los países avanzados y en vías de desarrollo.

5%

27%

8%

36%

24%

2%

26%

16%

40%

16%

9%

28%

11%

35%

16%

Avanzado En vías de desarrollo Emergente

Utilización de la Administración ElectrónicaEvaluación del servicio

de Administración Electrónica

Avanzado En vías de desarrollo Emergente

64%

Avanzado

43%

En vías de desarrollo

35%

Emergente

Ha utilizado alguna vez la Administración Electrónica Calificación total de buena y excelente

32%

Avanzado

28%

En vías de desarrollo

37%

Emergente

Con muchafrecuencia

Raramente

Con bastante frecuencia

No sabe

De vez en cuando Excelente Buena

Mala No sabe

Regular

33

con la Administración Pública actuando como una únicaorganización, en lugar de múltiples organismos odepartamentos independientes de diferentes ámbitos.Deseábamos conocer los resultados de lasAdministraciones Públicas a la hora de presentar una“ventanilla” única multicanal a los ciudadanos y sucapacidad para recuperar información de interaccionesanteriores para su utilización en interaccionesposteriores.

Descubrimos que, en general, la mayoría de losciudadanos interactúa con la Administración Pública enmúltiples ocasiones a lo largo de un año, aunque existennotables diferencias entre los distintos países. Porejemplo, en la mayor parte de los países escandinavos, el70% o más afirma que mantiene múltiples contactos,mientras que en Japón y Singapur la multiplicidad decontactos es menos habitual.

Las experiencias de quienes han mantenido contacto conel mismo departamento u organismo en más de unaocasión son decepcionantes. Por ejemplo, el Reino Unido,con una puntuación de sólo el 38%, obtuvo la mejorposición desde el punto de vista del porcentaje deciudadanos que afirmaban que la Administración Públicarecordaba todos los datos de un contacto anterior. Desdeotra perspectiva, esto significa que, para una mayoríaconsiderable de los ciudadanos británicos, por lo menosalgunos datos de un contacto anterior se habían perdido.Teniendo en cuenta que ésta es la mejor puntuaciónobtenida de todos los países, el resultado es indicativo dela cantidad de trabajo que deben llevar a cabo todos lospaíses en esta área. Otros países obtuvieron unosresultados mucho peores. Incluso en Canadá, que ocupael primer puesto en las clasificaciones en madurezgeneral de este año, el 70% de los encuestadosmanifestó que la Administración Pública había olvidadoal menos parte de los datos de transacciones anteriores.

Si bien hallamos escasas diferencias en cuanto a losresultados obtenidos por los países avanzados y en víasde desarrollo con respecto a la Administración Pública“integrada”5, está claro que los países emergentes estánmuy rezagados. De media, el 42% de los encuestados delos países emergentes afirmó que la AdministraciónPública no recordaba ningún dato de contactosanteriores (véase la figura 11).

Las experiencias de los ciudadanos con respecto a laAdministración Pública integrada (o la AdministraciónPública desintegrada, según parece que es lo habitual)tienen una incidencia directa sobre sus percepciones dela colaboración entre los departamentos de laAdministración Pública.

Avanzado En vías de desarrollo

38%

25%

27%

9%

42%

23%

30%

5%

31%

21%

42%

7%

Emergente

Figura 11. En el caso de ciudadanos que se habían puesto en contacto con laAdministración Pública en más de una ocasión, ¿qué recuerdo tenían las Administraciones Públicas de los datos de las interacciones anteriores?

Tanto los países avanzados como los emergentes y en vías de desarrollo tienen que esforzarse mucho para conseguir una Administración Pública “integrada”.

Recordaban todos los datos del contacto anterior

Recordaban algunos datos del contacto anterior

No recordaban ningún dato del contacto anterior

No sabe

5 Administración Pública “integrada” entraña tener los distintos elementosde la Administración Pública conectados mediante vínculos que soninvisibles para el ciudadano, pero que permiten ofrecer una prestación deservicios sin fisuras.

34

La figura 12, que es una suma de respuestas de todos lospaíses, muestra que, cuando las AdministracionesPúblicas recuerdan todos los datos de un contactoanterior, el porcentaje de ciudadanos que opinan que laAdministración Pública es eficaz con respecto a lacolaboración es del 55%, frente al porcentaje de quienespiensan que la Administración Pública es ineficaz, que esdel 21%. Esta proporción pasa a ser del 41% y del 32%,respectivamente, cuando la Administración Pública sólorecuerda parte de los datos. Por último, el descenso en lapercepción de eficacia resulta bastante alarmante en loscasos en los que la Administración Pública no recuerdaninguno de los datos de un ciudadano. El 30% de losencuestados opina que la Administración Pública eseficaz en estos casos, frente al 50% que considera que laAdministración Pública es ineficaz. Sin lugar a dudas, elestablecimiento de mecanismos para fomentar el accesoeficaz y la recuperación de los datos de los ciudadanostendrá una repercusión positiva en la opinión de losciudadanos sobre la eficacia de la Administración Pública.

Evidentemente, en el caso de los departamentos de laAdministración Pública que colaboran eficazmente, esnecesario que sean capaces de compartir la informaciónrelevante sobre los ciudadanos. Esta perspectiva suscitadistintas respuestas. En todos los países, la mayoría de losciudadanos muestra escasas objeciones a compartirinformación básica, como, por ejemplo, su nombre,dirección, nacionalidad y estado civil. De hecho, en lamayor parte de los países, los ciudadanos se sientenrazonablemente tranquilos con todos los aspectos de lapuesta en común de datos, con la excepción de loshistoriales médicos y, en menor medida, los datos fiscales.

No obstante, existen grandes contrastes entre países, locual resalta los diferentes grados de confianza conrespecto a la Administración Pública existentes entre losciudadanos. Los ciudadanos japoneses son los másinquietos con respecto a la puesta en común de datos.De hecho, son más los japoneses que se sienteninquietos al compartir datos relativos a su formación,fecha de nacimiento, profesión, dirección, pasaporte,número de la Seguridad Social, información fiscal ehistorial médico, que los que comparten con tranquilidadeste tipo de datos.

También los ciudadanos de Estados Unidos muestran unanotablemente inquietud ante la puesta en común dedeterminados datos, entre los cuales cabe citar losfiscales, los historiales médicos y, más concretamente, losnúmeros de la Seguridad Social. Al 74% de losencuestados estadounidenses le resultaba inquietante

4% 4%

16%

39%

13%

9%

15%

8%

Todos los datos

Eficacia neta*

5%

36%

22%

22%

10%

Algunos datos

+34% +9% -20%

6%

24%

27%

17%

23%

Ningún dato

Capacidad de la Administración Públicapara recordar interacciones anteriores

Figura 12. Repercusión de la capacidad de la Administración Pública para recordar las interacciones anteriores sobre la percepción de eficacia de los ciudadanos

La capacidad de la Administración Pública para recordar los datos de interacciones anteriores tiene unarepercusión clara y directa sobre las percepciones de los ciudadanos con respecto a la eficacia de la Administración Pública.

* Las cifras de eficacia neta se obtuvieron restando los porcentajes de quienes afirmaban que la Administración Pública era “bastante” o “muy” ineficaz del porcentajede quienes afirmaban que la Administración Pública

era “bastante” o “muy” eficaz.

Todos los datos Algunos datos Ningún dato

Muy eficaz Bastante eficaz

Bastante ineficaz Muy ineficaz No sabe

Ni eficaz ni ineficaz

La opinión de los ciudadanos

35

compartir su número de la Seguridad Social (frente a un19% que se sentía tranquilo). Esta actitud resultósorprendente, habida cuenta de la cantidad detransacciones con la Administración Pública querequieren esta información. Confiamos en que esteresultado se deba al elevado grado de concienciaciónsobre los robos de identidad que tienen lugar en elsector privado cuando el número de la Seguridad Social(básicamente, las claves de acceso a la identidadpersonal de una persona) cae en manos inadecuadas, yno a unas experiencias negativas reales con la puesta encomún de información con la Administración Pública.

Desde un punto de vista general, da la impresión de quelos países emergentes son los que se sienten mástranquilos con la puesta en común de datos personalesentre los organismos de la Administración Pública y quelos países en vías de desarrollo son los que se sientenmenos tranquilos. No obstante, como muestra la figura13, hay mucho que hacer en todos los países paradesarrollar el grado de aceptación de la puesta encomún de datos con el fin de permitir verdaderasinteracciones entre distintas Administraciones Públicas.

Información personal

Cuestiones relacionadas con los sujetos que van a ver/utilizar la información

Inquietud por el modo en el que se van a utilizar los datos

Cuestiones relacionadas con la confidencialidad

20%

17%

17%

37%

Avanzado

27%

18%

22%

46%

En víasde desarrollo

29%

17%

21%

49%

Emergente

Figura 13. Grado de tranquilidad de los ciudadanos a la hora de compartir información personal

Los países avanzados y en vías de desarrollo tienen aúnmás trabajo que realizar que los países emergentespara conseguir la tranquilidad de los ciudadanos con respecto a la puesta en común de información personal con los departamentos y organismos y entre ellos.

En el caso de los ciudadanos que manifestaron algúngrado de inquietud con respecto a la puesta en comúnde información personal, éstas eran las razones:

El establecimiento demecanismos para fomentarel acceso eficaz y larecuperación de los datos de los ciudadanos tendráuna repercusión positiva enla opinión de los ciudadanossobre la eficacia de laAdministración Pública

36

La opinión de los ciudadanos

En todos los países, las cuestiones relacionadas con laconfidencialidad son la principal preocupación conrespecto a la puesta en común de datos. Para lograrmayor confianza, las Administraciones Públicas podríanempezar por compartir información poco controvertida y,posteriormente, pasar a compartir datos más delicadosuna vez que las personas tengan claras las ventajas y laseguridad de la puesta en común de información.También es necesario que sean plenamente conscientesde las exigencias de seguridad y que comuniquen laspolíticas de seguridad para crear confianza en lo queestán haciendo.

Desencadenantes y barreraspara futuras interaccionesCuando analizamos los desencadenantes y las barreraspara el futuro de la prestación de servicios de laAdministración Pública, comenzamos por determinar lasactitudes de los ciudadanos hacia la AdministraciónElectrónica en general. Clasificamos a los ciudadanosentre optimistas con respecto a la Administración

Electrónica (los que están de acuerdo en que laAdministración Electrónica va a servir para que laAdministración Pública sea más eficaz y másresponsable) y pesimistas con respecto a laAdministración Electrónica. Los resultados fueronsorprendentes.

Desde el punto de vista del optimismo con respecto a laAdministración Electrónica, los países emergentes sonclaramente los más positivos (el 57% neto se muestrapositivo), mientras que los países avanzados son losmenos optimistas (el 30% neto se muestra positivo). Lafigura 14 ilustra el pesimismo y el optimismo relativo encada uno de los 22 países.

Creemos que estos resultados reflejan los tipos deexpectativas que tienen los ciudadanos con relación a laprestación de servicios on-line. Aunque es posible que losciudadanos de los países avanzados y en vías dedesarrollo sean más proclives a la utilización del canalon-line, consideran que los servicios electrónicos sonalgo normal, no una nueva vía en la prestación deservicios de la Administración Pública. Su mayor

Desde el punto de vista del optimismo con respectoa la AdministraciónElectrónica, los paísesemergentes son claramentelos más positivos, mientrasque los países avanzadosson los menos optimistas

37

20 1030 50 60 70

Pesimistas Optimistas Porcentaje neto*

Figura 14. Optimistas y pesimistas con respecto a la Administración Electrónica

403020100

Los países emergentes son los más entusiastas en general con respecto a la Administración Electrónica, mientras que los países avanzados son los menos entusiastas.

* Los porcentajes netos de este gráfico se refieren a la cifra neta de optimistas con respecto a la Administración Electrónica en cada país. Estas cifras se han obtenido restando el porcentaje de pesimistas del porcentaje de optimistas en cada país.

+22%Reino Unido 43%21%

Suecia +21%32%11%

España +46%53%7%

Sudáfrica +63%66%3%

Singapur +61%64%3%

Portugal +44%48%4%

Noruega +33%40%7%

Países Bajos +36%42%6%

México +25%34%9%

Malasia +67%3% 70%

Estados Unidos +28%11% 39%

Italia +60%9% 69%

Irlanda +36%48%12%

Alemania +43%55%12%

Francia +33%46%13%

Finlandia +42%47%5%

Dinamarca +12%23%11%

Canadá +25%40%15%

Brasil +17%24%7%

Bélgica +35%44%9%

Australia +11%31%20%

Japón +4%14% 18%

En vías de desarrollo 45%12% +33%

Emergentes 62%5% +57%

40%10%Avanzados +30%

38

La opinión de los ciudadanos

experiencia con Internet probablemente les hace albergarmayores expectativas; en su mente, todos los serviciostienen que competir con el recuerdo que tienen de lasmejores interacciones on-line que han tenido.

Desde el punto de vista de las medidas positivas quepueden adoptar las Administraciones Públicas paramejorar la prestación de servicios, la mayoría de lospaíses muestra buena disposición hacia los posiblesnuevos canales. Los ciudadanos manifestaron un firmeapoyo a los centros de atención telefónica, los centros deasistencia personal y los nuevos establecimientos dedistribución (como, por ejemplo, bancos y farmacias),debido al amplio acceso que pueden ofrecer. En concreto,Brasil manifestó un claro entusiasmo por estos puntosadicionales de acceso. El 98% de los encuestadosbrasileños consideraba que esos canales serían prácticos,la puntuación positiva más elevada de todos los países.

Los quioscos electrónicos recibieron más opinionesenfrentadas. Aunque la mayoría de los países opina queestos quioscos pueden ser razonablemente prácticos, lospaíses escandinavos discrepan claramente,probablemente debido a sus elevados niveles de acceso aInternet (véase la figura 15).

Otros servicios on-line también son uniformementebien recibidos en todos los países, aunque el respaldoen países concretos tiende a descender con la edad yentre los usuarios que no utilizan Internet. En general,los canales de prestación de servicios al margen deInternet siguen siendo los más aceptados y los quellegan a la mayor cantidad de personas. LaAdministración Pública debe plantearse estos canalescomo punto de partida para el desarrollo de un accesomás eficiente para los ciudadanos en un futuroinmediato.

Nuestra investigación también ha analizado el grado derespaldo obtenido por medidas políticas concretas parapromover la aceptación del canal on-line de prestaciónde servicios. En este aspecto, hemos observado que losciudadanos expresan una permanente preocupación poraquellas medidas que pudieran ser consideradas injustaso indebidamente invasoras. Por ejemplo, aunque en lamayoría de los países se recibe de forma favorable laposibilidad de que los ciudadanos obtengan descuentospor utilizar los servicios on-line, una cifraconsiderablemente elevada de los encuestadosconsideraba que esa posibilidad era injusta odiscriminatoria.

Figura 15. Percepción de utilidad de los servicios dentro de los países (utilidad neta*)

AvanzadosEn vías dedesarrollo

Mayor empleo de otros establecimientos para distribuir información (por ejemplo, oficinas de correos, farmacias, bancos, etc.).

+49% +61% +83%

Suministro de más información sobre los servicios disponibles en la actualidad y el modo de acceder a ellos.

+73% +75% +86%

Suministro de quioscos electrónicos de autoservicio en grandes almacenes,supermercados y otros lugares accesibles.

+9% +28% +73%

Centros de asistencia personal de la Administración Pública. +50% +59% +82%

Centros de atención telefónica centralizados de la Administración Pública para dirigir a los ciudadanos al servicio exacto que necesitan.

+63% +70% +85%

Prestación de más servicios de la Administración Pública a través de Internet. +49% +52% +70%

Emergentes

Existen opiniones claramente contradictorias sobre la utilidad de los quioscos de autoservicio.

* Las respuestas netas se determinaron restando las respuestas de quienes discrepaban de que el apartado fuera útil de las respuestas de quienes estaban de acuerdo en que sería útil.

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Como era de prever, se manifestó una oposición casiuniversal ante la posibilidad de exigir que gruposconcretos de ciudadanos utilizaran los servicios on-line.Pocos países defienden la idea; incluso los países quecuentan con las máximas tasas de acceso on-line (como,por ejemplo, Finlandia, Suecia y Australia) se oponen condeterminación. Claramente, se trata de una medida quelos ciudadanos todavía no están dispuestos a aceptar y lamayoría de ellos considera que se trata de una medidadiscriminatoria (véase la figura 16).

Del mismo modo, los ciudadanos de todos los países(con la excepción de Japón) creen que los ciudadanosdeberían poder acceder a los servicios de laAdministración Pública a través del medio que deseen,con independencia del coste que tenga para laAdministración Pública. Por tanto, la preeminencia de laAdministración Electrónica como canal de prestación deservicios queda claramente influida por la noción dejusticia, en igual medida que lo está por el acceso físicoa la infraestructura. En la actualidad, parece que haypocos ciudadanos dispuestos a verse obligados autilizar un canal de comunicación en concreto. Engeneral, las Administraciones Públicas deberían actuarcon mucha delicadeza en sus intentos por fomentar elacceso on-line. Una manera de conseguirlo podría ser

convencer a los ciudadanos de que “el acceso a todoslos canales con independencia del coste” se traduce enalgo que ellos deben pagar de su bolsillo a través de losimpuestos.

No obstante, nosotros proponemos que en algunos casosla imposición del uso de determinados canales es la líneade actuación adecuada. Como es lógico, los serviciosdeben estar introducidos y contrastados antes detrasladarlos a un modelo obligatorio, pero algunosgrupos (como grandes empresas, intermediarios elegidosy receptores de determinados servicios para el alumnado)serían buenos ejemplos de grupos seleccionados condominio de Internet con los cuales podría plantearse laaplicación de este tipo de método.

En general, las actitudes hacia la AdministraciónElectrónica son positivas en todo el mundo. Pocosciudadanos dudan de los ahorros y ventajas que puedeaportar su implantación para la Administración Pública ypara ellos mismos. Todos los países deberían aprovecharestas percepciones positivas en sus intentos porfomentar el uso de los nuevos canales de comunicaciónpor parte de los ciudadanos y llevarlos hacia modeloscada vez más avanzados de liderazgo en el servicio alcliente.

Figura 16. Actitudes ante las opciones políticas dentro de los países (acuerdo neto*)

Avanzados En vías de desarrollo

Exigir a determinados grupos que accedan a los servicios de la AdministraciónPública on-line (por ejemplo, préstamos para estudiantes).

-25% -10% +32%

La Administración Pública debería ofrecer descuentos para animar a las personas a acceder a los servicios de la Administración Pública on-line a través de Internet (por ejemplo, reducción de las multas de tráfico abonadas on-line).

+16% +29% +65%

+42% +55% +81%Llevar a cabo campañas públicas de formación y promoción que animena las personas a acceder a los servicios de la Administración Pública on-line.

Las personas deberían acceder a los servicios de la Administración Pública de la forma que les convenga, aunque signifique unos mayores costes para la Administración Pública

+47% +45% +64%

Emergentes

Como era de esperar, la idea de imponer la utilización del canal on-line para los servicios de la Administración Pública encontró una reacción claramente negativa, como queda de manifiesto en las respuestas netas negativas tanto en los países avanzados como en los países en vías de desarrollo.

* Las respuestas netas se determinaron restando las respuestas de quienes discrepaban de la afirmación de las respuestas de quienes estaban de acuerdo con ella. En algunos casos, el resultado fue una cifra neta negativa.

En los informes de los años anteriores, esta sección secentraba en las prácticas innovadoras de AdministraciónElectrónica que se seguían en diferentes tipos de sectores.

Este año, en consonancia con nuestro nuevo enfoquecentrado en las dimensiones más amplias del altorendimiento a través del liderazgo en el servicio alcliente, hemos decidido abordar desde una perspectivadiferente las prácticas más innovadoras en la prestaciónde servicios de la Administración Pública.

Las prácticas que presentamos representan las cuatrofacetas del liderazgo en el servicio al cliente. De hecho,muchas contienen aspectos de varias o de todas esasfacetas: servicio de la Administración Pública que estácentrado en el ciudadano, se presta a través de múltiplescanales, entre distintas Administraciones Públicas y sepromociona proactivamente. En algunos casos, tambiénhemos resaltado lo que en nuestra opinión son losfactores innovadores de capacitación, es decir, aquellasherramientas y prácticas que las AdministracionesPúblicas están utilizando para establecer los cimientosque hagan posible una visión transformada del valorpara el ciudadano. Se trata de las prácticas que están“entre bambalinas”: los elementos básicos que lasAdministraciones Públicas implantarán durante lospróximos años y que les permitirán adentrarse en elconocimiento del público con una forma de interaccióncompletamente nueva.

A pesar de que los siguientes casos son ejemplosexcelentes de prestación de servicios orientados hacia elvalor, en ningún modo se debe considerar que se trata deuna lista exhaustiva; antes al contrario, nuestropropósito es dar una imagen a grandes rasgos de lostipos de innovación destacable en materia de prestaciónde servicios de la Administración Pública que hemosdescubierto en nuestra investigación. Del mismo modo,no todas las prácticas aquí presentadas se han puesto enpráctica completamente. En los próximos años estaremosatentos a ellas para evaluar su incidencia cuando esténplenamente operativas.

Primeros contactos con repercusiónLos siguientes ejemplos destacan innovaciones quepretenden difuminar los límites existentes entre lasestructuras organizativas internas de lasAdministraciones Públicas para trasladar la imagen deactuación de una única entidad y presentar una“ventanilla” única al ciudadano.

Aunque no se trata de un servicio nacional, el servicio311 de la ciudad de Nueva York (al que se accedemarcando el 3-1-1 dentro de la ciudad o el 1-212-NEW-YORK desde fuera de ella) es un buen ejemplo deprestación de servicio centrado en el ciudadano y entrevarias Administraciones Públicas. El 311 es un centro de

Lo mejor de lo mejorUna muestra de prácticas innovadoras

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atención telefónica multifunción que ofrece a laspersonas que llaman la información que necesitan sobrecualquier servicio de la Administración Pública de laciudad, tanto de día como de noche. Con el 311, laciudad de Nueva York ha consolidado 40 centrosindependientes y 14 páginas de números de teléfono decontacto en un solo lugar y un solo número de teléfono.En la actualidad, el 311 gestiona unas 40.000 llamadas aldía6 y ofrece una experiencia uniforme de servicio alcliente. Los ciudadanos pueden utilizar el servicio paracasi todo: quejas por ruidos, reclamaciones depropietarios, información sobre el metro y los autobuses,averías de las señales de tráfico, baches y vehículosretirados por la grúa, por citar unas cuantas cosas. En lapráctica, es el primer “rostro” de la Administración de laciudad y elimina las barreras de comunicación en toda laAdministración Pública.

El Allô, Service Public de Francia (al cual se accedemarcando el 3939) es similar al concepto deAdministración Pública múltiple del 311 de Nueva York.Allô, Service Public se lanzó a escala nacional en octubrede 2004, tras una prueba piloto muy satisfactoria, ypermite a los ciudadanos obtener una respuesta o unaorientación para cualquier solicitud de informaciónadministrativa en menos de tres minutos. El servicio haobtenido un enorme éxito. Según un estudio llevado acabo en dos regiones, más del 80% de los usuarios delservicio consideraba que estaba satisfecho o muysatisfecho con Allô, Service Public. En concreto, losencuestados manifestaron que valoraban mucho tenerun único punto de acceso (humano) y también la calidady la rapidez de la respuesta. Lo que posiblemente sea másrevelador: el 99% opinaba que volvería a utilizar elservicio.

Aunque el servicio eContact de Canadá (que en laactualidad está en fase de prueba piloto) sigue unmodelo de prestación distinto al del 311 de Nueva York yal Allô, Service Public de Francia, la repercusión será muysimilar. El servicio eContact es un proyecto decolaboración multijurisdiccional diseñado para mejorar elacceso a los servicios de la Administración Pública entodo el país. Al igual que el 311 y Allô, Service Public,eContact dirige a los ciudadanos a la información ocontacto apropiado, con independencia de la jurisdiccióny el lugar. Uno de los aspectos más sorprendentes delprograma es que utiliza un procesador de lenguajenatural y un motor de búsqueda para interpretar laconsulta del ciudadano y a continuación localiza unapregunta similar en una base de datos de preguntas ydatos de contacto facilitados por las jurisdicciones detoda Canadá. La Administración Pública consigue grandeseficiencias de costes en comparación con la opción detrasladar la consulta de un departamento a otro y, al

mismo tiempo, el ciudadano recibe un mejor servicio.Con el tiempo, eContact se centrará en un accesomulticanal, que comenzará por el teléfono, donde unagente facilita la conexión entre el ciudadano y lainformación o servicio requerido, y evolucionará hacia unacceso directo por la Red.

Mejorar el acceso y la comodidadEn los ejemplos que se exponen a continuaciónmostramos el modo en el que algunas AdministracionesPúblicas están creando puntos de acceso únicos, ya seanfísicos o virtuales, para una amplia variedad de serviciosde la Administración Pública, cuyo efecto neto será lamayor facilidad de interacción para los ciudadanos.

Malasia ofrece un ejemplo interesante en el que untercero actúa como punto de acceso al servicio para laprestación de servicios relativos a variasAdministraciones Públicas. En su condición deorganización empresarial externa consolidada deconfianza, el Servicio Postal de Malasia, Pos Malaysia(www.pos.com.my), ha sido designado por diversosdepartamentos de la Administración Pública, organismosde supervisión y otras empresas privadas para realizartransacciones en su nombre. El servicio es un buenejemplo de liderazgo en el servicio al cliente; PosMalaysia funciona como un centro único de servicio alciudadano para que el público realice diversasactividades relacionadas con la Administración Pública,como, por ejemplo, la renovación del permiso deconducir, la inscripción para ejercer el derecho al voto, elpago de facturas de suministros de red, la devolución depréstamos para estudiantes, la realización de lasaportaciones a la Seguridad Social y el pago de muchosotros impuestos, así como también una amplia variedadde servicios de carácter no administrativo, desde lareserva de vuelos y hoteles hasta la compra de productospara el hogar y aparatos digitales. Entre las mejorasrecientemente introducidas cabe citar el desarrollo decentros en los que se puede operar desde el coche yhorarios ampliados de funcionamiento nocturno.

Japón está creando un servicio centrado en el ciudadanomulti-Administración liderado por el Ministerio del Suelo,Infraestructura y Transporte (MLIT). El MLIT está llevandoa cabo una prueba piloto de un servicio único para lastramitaciones relacionadas con la propiedad de unvehículo. A través de un único sitio de Internet, losusuarios podrán realizar diversas transacciones, conindependencia de que las funciones reales seanresponsabilidad de otros ministerios, la Administraciónlocal, los órganos encargados de velar por elcumplimiento de la ley o incluso el sector privado (como,

6 En noviembre de 2004.

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Lo mejor de lo mejor

por ejemplo, fabricantes de vehículos, concesionarios,instituciones financieras o compañías de seguros). Unavez implantada esta amplia red de colaboración, estáprevisto que el sistema, actualmente en fase de prueba,vea la luz en diciembre de 2005.

El proyecto Paymaster to the Nation del Servicio Postalde Sudáfrica promete simplificar notablemente la vida alos perceptores de pensiones, en especial a los que vivenen zonas rurales lejanas. Gracias al programa (que se ha

introducido con éxito en laprovincia North West del paísy existen planes paraintroducirlo en otras áreas),los subsidios sociales y laspensiones se pagan en unacuenta de Postbank que está

vinculada a una tarjeta inteligente que tiene una cintamagnética y un chip, el cual contiene las huellasdactilares y la fotografía del beneficiario para evitar elfraude. La mayoría de los perceptores de lasprestaciones sociales no reúne los requisitos necesariospara abrir una cuenta en un banco comercial, pero elproyecto Paymaster to the Nation permite a estaspersonas disfrutar por primera vez de las ventajas deuna cuenta bancaria. Los perceptores pueden conseguirintereses por su dinero y extraer fondos cuando lodeseen de cualquier cajero automático o de una sucursaldel Servicio Postal. El programa permitirá también quelos beneficiarios que residen en áreas remotas ahorren eltiempo y el dinero que entraña recorrer largas distanciashasta el lugar de pago y tener que hacer cola paracobrar su dinero.

En Italia, el Istituto Nazionale della Previdenza Sociale(INPS), el principal departamento de asistencia socialitaliano, ha agrupado la mayor parte de los servicios desus divisiones en una aplicación fácil de utilizardenominada INPS servizi per i comuni (INPS servicios paraAdministraciones locales) y los ha puesto a disposiciónde los funcionarios de las Administraciones Públicaslocales. Los servicios se hallan organizados de formalógica en torno al ciudadano y los usuarios del servicioúnicamente deben presentar una solicitud, conindependencia de los organismos que deban interveniren su cumplimentación: el INPS y las autoridades localescolaboran para satisfacer las necesidades del ciudadano.Al hacer que los servicios estén disponibles a través demúltiples canales (entre los cuales cabe citar las oficinaslocales del INPS, un centro de atención telefónica ydiversos agentes locales, como, por ejemplo, oficinas deasistencia social, sindicatos y asociaciones detrabajadores), el INPS ha adoptado una innovadoramedida para abrir canales adicionales de acceso paraalgunos de los ciudadanos más vulnerables (las personasde edad avanzada que carecen de medios financierosadecuados, los desempleados y los trabajadoresjubilados) en un país con una brecha digitalrelativamente grande.

Conectar los puntos para ciudadanos y empresas

Los ejemplos que se exponen a continuación ilustran elmodo en el que están actuando algunasAdministraciones Públicas como una única entidad paragarantizar que sus clientes tengan a su disposición lainformación adecuada en el momento apropiado.

En Dinamarca, la Agencia Nacional para la Empresa y laConstrucción está simplificando notablemente labúsqueda y obtención de datos sobre inmuebles a travésde su Servidor de Información Pública (OffentligeInformationsServer, OIS, en www.ois.dk). El OIS es laúnica recopilación de datos sobre inmuebles disponibleen Internet en Dinamarca y ofrece a las autoridadespúblicas, empresas y ciudadanos un cómodo acceso a losdatos públicos recopilados sobre los inmuebles a travésde un único portal. El portal ofrece acceso a más decuatrocientos bloques de información sobre cada uno delos inmuebles que hay en Dinamarca: mediante el

empleo de una firma digital o un número de “RegistroPersonal Central” y un código de identificación personalfacilitado por la Administración Pública, un usuariopuede acceder a información privada sobre un inmueble,enviar solicitudes de modificación a las AdministracionesPúblicas locales relevantes e imprimir información delRegistro Danés de Casas y Edificios (un proceso quenormalmente cuesta 70 coronas danesas y requiere dossemanas). Desde su creación, el OIS ha logrado una claraaceptación: en 2004, el OIS tramitó más de 55 millonesde solicitudes de empresas y ciudadanos, y el sitio recibiómás de 438.000 visitantes diferentes.

En colaboración con las Administraciones locales,regionales y nacionales, el Servicio Nacional de Salud(NHS) del Reino Unido está empezando a desarrollarhistoriales electrónicos de toda la vida sanitaria de 50millones de pacientes. Éste es un ejemplo paradigmáticode colaboración entre diversas Administraciones Públicas;la conexión de los sistemas locales proporcionará al NHSuna infraestructura de TI en cinco regiones y, al mismotiempo, facilitará respaldo de TI a los 30.000 médicos y las270 organizaciones de prestación de asistencia sanitariade Inglaterra que se espera que participen a lo largo delos próximos 10 años. El programa permitirá a losmédicos tener acceso a historiales actualizados cuandolos necesiten para tratar a los pacientes y confirmar quetienen ante sí la información adecuada en el momentooportuno. La introducción de datos en estos historialesprocederá en última instancia de diversas fuentes clínicasy el historial será actualizado directamente por elfacultativo. Para resolver las cuestiones relacionadas conla confidencialidad, la utilización se regirá por normas

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estrictas y ningún otro departamento administrativotendrá acceso a esta parte del sistema del NHS.

De forma similar, en Singapur, el Ministerio de Saludtiene planes para asociarse con dos entidadesempresariales, Singhealth Services y National HealthcareGroup, para desarrollar el Electronic Medical RecordsSystem Exchange (EMRX). El EMRX ofrece un servicioomnicomprensivo sobre información médica de pacientese información anterior sobre tratamientos sanitarios paratodos los hospitales y clínicas públicos del país. Esnecesario un concepto global para integrar los serviciosde asistencia prestados por múltiples instalaciones. Ahoralos médicos pueden recuperar instantáneamenteinformación de otras instituciones –incluso durante laconsulta con el paciente– sin tener que entrar en unsistema independiente.

La Administración Pública australiana introdujo el Gestorde Transacciones del Punto de Acceso para Empresas, oGestor de Transacciones BEP (www.business.gov.au), afinales de 2003 para ofrecer a las empresas una formamás rápida y sencilla de relacionarse con laAdministración Pública. Se trata de un ejemplo deservicio centrado en el ciudadano, proactivo y referido amúltiples Administraciones Públicas. El Gestor deTransacciones BEP ayuda a las empresas a localizar,gestionar y completar los formularios y transacciones dela Administración Pública on-line sin necesidad deentender el funcionamiento de las organizaciones de laAdministración Pública o los organismos concretos.Mejora de forma espectacular la capacidad de lasempresas para desplazarse por el laberinto de laestructura de la Administración Pública. En la práctica,los usuarios pueden ya acceder a más de 5.500transacciones de organismos pertenecientes a tresniveles de la Administración Pública utilizando el Gestorde Transacciones BEP. Esta funcionalidad resultaespecialmente interesante para las pequeñas empresas,que pueden no contar con los recursos necesarios paradedicar mucho tiempo a comprender el funcionamientointerno de los múltiples organismos de la Administracióncon los cuales interactúan para poner en marcha ymantener sus operaciones.

Abrir canales de interacción

Todas las Administraciones Públicas que se describen acontinuación han puesto en práctica estrategiasmulticanal que amplían el alcance de sus ofertas yayudan a prestar servicio a los ciudadanos conforme asus condiciones.

Sudáfrica sacó un gran provecho de las herramientas de laAdministración Pública multicanal para promover unaselecciones nacionales “libres y justas” en 2004. Desde lainscripción de votantes hasta el recuento de papeletas y laposibilidad de poner los resultados a disposición del

público, todos los aspectos de laselecciones estuvieron apoyados entecnología innovadora. Para empezar,la Comisión Electoral Independiente(IEC) desarrolló asociaciones conproveedores de servicios de telefoníamóvil, que hicieron posible que losvotantes enviaran mensajes cortos(SMS) con su número de identidad y a cambio recibieranun mensaje en el que se les indicaba si tenían derecho avotar y los datos de su colegio electoral. A continuación,escáneres de mano diseñados a medida leían lainformación de libros de identificación con códigos debarras y optimizaban notablemente el proceso de inscribiral votante. En todos los momentos del proceso electoral, elpúblico y los propios miembros de la IEC pudieron tambiénutilizar la tecnología SMS integrada en un sistema deseguimiento de incidencias para informar de cualquierproblema en un colegio electoral. Del mismo modo, losfuncionarios que presidían la IEC pudieron emplear latecnología para enviar información de la situación delcolegio electoral a la sede central. Durante las propiaselecciones, la IEC utilizó el servicio de SMS para informarde los resultados vigentes de las elecciones. Según todaslas informaciones, las elecciones fueron un rotundo éxito:la cifra de votantes inscritos aumentó más de 2’5 millonesde ciudadanos con respecto a las elecciones anteriores y laparticipación de los votantes fue del 77%.

En los Países Bajos, el Informatie Beheer Groep (IBG) esuna institución independiente que gestiona muchasfunciones de educación superior en nombre del Ministerio

de Cultura, Educación y Ciencia. El IBG ha dado grandespasos en el desarrollo de una estrategia multicanal quepromueve la combinación óptima de canales para laprestación de servicios (www.ib-groep.nl). El IBG estáaprovechando el aumento de la utilización y la mejoratecnológica de los formularios web para dirigir la mayorparte del volumen rutinario a su módulo de “Preguntasfrecuentes”. Parece que el esfuerzo está dando resultado:en 2004, este módulo recibió 1’5 millones de contactos, unincremento del 100% con respecto a 2003. Aunque elvolumen telefónico no ha descendido (principalmentedebido al espectacular aumento de nuevos alumnos conbecas escolares), el IBG está desarrollando estrategias paraproseguir con la descarga de todo el volumen que seaposible al canal on-line, más eficaz en términos de coste,al tiempo que sigue manteniendo los canales tradicionales.En este proyecto es fundamental el desarrollo de unoscontactos con el cliente completamente automatizados através de un portal de Internet seguro, My IBG, quepermite a los clientes modificar sus datos personalesdirectamente en el sistema. Al conectarse al portal My IBGa través de una conexión segura (SSL), se solicita un

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Lo mejor de lo mejor

número de correspondencia y una contraseña. Acontinuación, se enviará al teléfono móvil del cliente unmensaje de texto SMS que contendrá el código único deadmisión al portal. Cada vez que un cliente entra, se envíaun nuevo código único.

En Suecia, el Consejo Nacional Tributario amplió suscanales de prestación de servicios con la introducción dela posibilidad de utilizarel SMS para presentar elImpuesto sobre la Rentanacional. Losciudadanos suecos ya reciben un formulario precalculadodel Consejo Nacional Tributario, basado en la informaciónde sus empresas, instituciones financieras y otrasentidades. Si la información es correcta (y lo es las dosterceras partes de las veces)7, el ciudadano únicamentetiene que aceptar el formulario del impuesto firmandoun documento, de forma física u on-line. Con este nuevoservicio, el ciudadano recibe un código junto con elformulario del impuesto. Entonces, el ciudadano sólotiene que enviar un SMS con ese código al ConsejoTributario para aceptar el formulario del impuesto. ElConsejo Tributario responde con un SMS en el que seconfirma que se ha recibido la aceptación del ciudadano.El servicio se ofrece también a través de un sistematelefónico automatizado y de Internet, y se espera que enun futuro próximo empiece a utilizarse para tramitartributos más complejos. Noruega ofrece un servicio muyparecido y está trabajando para convertir a canaleselectrónicos en 2005 el proceso en su totalidad, desde lanotificación por parte de la Administración Pública delformulario del impuesto precalculado según los datosque obran en poder de Hacienda, pasando por lasmodificaciones que hubiera que realizar, hasta,finalmente, la confirmación del ciudadano.

La página personalizada “My.eCitizen”(http://my.ecitizen.gov.sg) del portal eCitizen de Singapurutiliza múltiples canales de acceso y se ocupa de enviarpor SMS y correo electrónico notificaciones de diversos

organismosgubernamentales.Los ciudadanos sepueden suscribir

para recibir recordatorios sobre la fecha de devolución deun libro a la biblioteca; renovaciones del impuesto detráfico y el pasaporte; exámenes médicos semestralesobligatorios para trabajadores extranjeros; y multas ysanciones de tráfico importantes, entre otros servicios.Los ciudadanos de Singapur han respondido con granentusiasmo a su gran capacidad para personalizar“My.eCitizen”. El año pasado se multiplicó por ocho elnúmero de suscriptores al servicio de personalización de“My.eCitizen”: pasó de 2.500 a 20.000.

Pay-easy es el sistema de pago de nueva generación deJapón que hace posibles los pagos on-line utilizandoInternet, los cajeros automáticos y los teléfonos móviles(www.pay-easy.jp). El servicio multicanal Pay-easy,lanzado en enero de 2004, permite a los usuarios pagarno sólo transacciones comerciales, sino también elImpuesto sobre la Renta y el Impuesto de Sociedades, lasaportaciones nacionales para pensiones y las cuotas deabono para la Japan Broadcasting Corporation; además,les permite hacerlo en el momento y a través del métodoque ellos prefieran. Con el tiempo, el servicio electrónicoabarcará la transacción financiera al completo: desde lapresentación electrónica de facturas a los consumidoreshasta la identificación de los titulares de las cuentas através de tarjetas de efectivo y números personales deidentificación, pasando por la realización detransferencias electrónicas de fondos directas y,finalmente, hacer que la información de pago estéinmediatamente a disposición de los organismos.

Crear una perspectiva única del ciudadanoMuchas Administraciones Públicas están colocando loscimientos que van a hacer posible una amplia variedadde nuevos servicios en el futuro. Aquí resaltamos algunosde los ejemplos más llamativos de los factoresinnovadores de capacitación que van a permitir a lasAdministraciones Públicas crear una panorámica únicadel ciudadano que será el fundamento de un serviciorealmente centrado en el ciudadano.

Bélgica está liderando el camino en la Unión Europea alser el primer estado miembro en iniciar el proceso desuministrar a toda su población una “tarjeta de identidadelectrónica”, que actuará como única tarjeta de identidad.A lo largo de los próximos cinco años se fabricarán ydistribuirán aproximadamente 10 millones de tarjetasentre los ciudadanos belgas y, para finales de 2009, todoslos ciudadanos belgas estarán obligados a tener una. Latarjeta llevará un microchip incorporado que almacenarálos datos personales del titular, como, por ejemplo, lafecha de nacimiento, sus datos de filiación, su estado civily las direcciones vigentes y pasadas. Esta informaciónpersonal estará conectada con el registro central depoblación del país y se actualizará mediante el empleo derigurosos estándares de infraestructura pública de claves(PKI). El chip contendrá también un certificado digital quehará posible la autentificación a distancia del titular y unsegundo certificado que posibilitará la firma digital. Sibien la tarjeta no contendrá más información que laidentificación exclusiva del usuario, ya se utiliza paraacceder a la información sobre el Impuesto sobre la Rentade las Personas Físicas y algunas aplicaciones bancarias

7 Esta cifra se refiere a personas físicas que no realizan actividadesempresariales de ningún tipo. Si se incluyen las empresas, algo más de lamitad de las declaraciones precalculadas es correcta.

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Las Administraciones Públicas deben garantizar quetodos los ciudadanos, incluso aquéllos que tienen algúntipo de discapacidad, tengan un acceso equitativo a losservicios que ofrecen. Como parte de nuestrainvestigación de antecedentes, analizamos las políticasy prácticas de las Administraciones Públicas conrespecto a la garantía de la accesibilidad de laspersonas discapacitadas. Descubrimos que la mayoríade las Administraciones Públicas seguía teniendo unagran labor pendiente para garantizar la accesibilidadgeneral. Aunque la mayor parte de las AdministracionesPúblicas cuenta con directrices y estándares para laaccesibilidad de los contenidos de Red de conformidadcon las directrices del World Wide Web Consortium(W3C), pocas exigen su cumplimiento.

Estados Unidos es una excepción, ya que cuenta conuno de los enfoques más exhaustivos para garantizar laaccesibilidad. Según lo dispuesto en la Sección 508 dela Ley de Rehabilitación, es imperativo hacer que todoslos servicios de la Administración Pública federal on-line estén a disposición de todos los ciudadanos. LaSección 508 también exige que los organismos de laAdministración federal garanticen que la tecnologíaelectrónica y de la información (EIT) que desarrollen,suministren, mantengan y utilicen sea accesible parasus empleados y consumidores con algún tipo dediscapacidad. Siguiendo la tarea de convertir enrealidad la plena accesibilidad, algunos organismos dela Administración de Estados Unidos están adoptandoenfoques innovadores; por ejemplo, el Departamento deSeguridad Nacional ha anunciado recientemente lacreación de una Oficina de Cumplimiento de la Sección508 para cumplir los objetivos de la normativa.

Otros países no han avanzado tanto. Por ejemplo, las“Directrices de Accesibilidad de TI de la AdministraciónNacional Irlandesa de Discapacidades”, que son losestándares aceptados en el ámbito nacional enIrlanda, no están concretadas en normativasespecíficas. En los Países Bajos, el proyecto Drempelsweg (“eliminación de obstáculos”) se inició en marzode 2001 con el propósito de conseguir que Internetfuera más accesible. No obstante, aunque el programaha sido objeto de atención, las organizaciones yorganismos públicos no están obligados a cumplir susdirectrices.

Del mismo modo, aunque son cada vez más losorganismos de la Administración que se comprometen a

hacer que sus actividades de Internet sean accesiblespara todos, pocas Administraciones cuentan conprocedimientos en vigor para garantizar laimplantación uniforme y la medición sistemática de susrecomendaciones. Por ejemplo, en España, el Ministeriode Administraciones Públicas publicó un memorándumy unas reglas para que todos los sitios web de laAdministración central cumplieran los estándaresinternacionales de accesibilidad de la Iniciativa deAccesibilidad de la Red (WAI) del World Wide WebConsortium. También ha alcanzado un acuerdo con laOrganización Nacional de Ciegos Españoles (ONCE) parahacer que todos los sitios web de la Administracióncentral sean accesibles. Sin embargo, en la actualidadno todos los sitios web cumplen los estándares y no sellevan a cabo auditorías oficiales para medir susesfuerzos.

A pesar de la ardua tarea que tienen aún ante símuchos países, sí descubrimos pruebas de cambios enla dirección de garantizar la accesibilidad en muchospaíses, así como también algunos procesos yaplicaciones realmente innovadores. Por ejemplo, enAustralia, la Comisión de Derechos Humanos y para laIgualdad de Oportunidades (HREOC) es la responsablede promover los objetivos de la Ley de Discriminaciónpor Discapacidades (DDA) y asesorar a los operadoresde sitios web sobre las consecuencias de esta ley. Desdejunio de 2000, los organismos públicos tienen queasegurarse de que todos sus sitios web han superadolas pruebas de accesibilidad y todos los contratosnuevos de sitios web deben incluir la accesibilidadcomo medida esencial del rendimiento. En otraspalabras, a pesar de que los estándares no son exigiblespor ley en sentido estricto, la HREOC hace cumplir laDDA y el cumplimiento de esta ley entraña elcumplimiento de los estándares.

En Bélgica, tanto la versión en francés como la versiónen flamenco del portal federal han sido galardonadascon el “sello de internautas ciegos”. Este sello certificala accesibilidad del contenido del portal para usuarioscon discapacidad visual y sólo se concede tras unaexhaustiva evaluación llevada a cabo por la Asociaciónde Internautas Ciegos. Aunque se anima a lasAdministraciones a obtener el sello, no existe una leyque lo imponga. No obstante, Bélgica ocupa puestos devanguardia, ya que no sólo los sitios web federalescuentan con este sello, sino que también lo tiene lamayoría de los sitios web regionales.

Accesibilidad para todos

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domésticas. La tarjeta de identidad electrónica puede serla puerta de acceso a una amplia cantidad de informaciónpara quienes tengan autorización para acceder a ella. Sepuede utilizar como identificación y autentificación paraaplicaciones bancarias domésticas, espacios seguros dechat de Internet para niños, datos personales en elRegistro Nacional, redes de empresas, cuentas debibliotecas, etc. La Administración Pública también estáimplantando la infraestructura que haga posible el usogeneralizado de las tarjetas; éstas se podrán utilizar conun lector de tarjetas conectado a un ordenador personalen los hogares de las personas o en quioscos públicosinstalados en las ciudades, en los edificios de laAdministración local y en otras instituciones.

De forma similar, la tarjeta inteligente MyKad en Malasiase introdujo con el fin de reemplazar al DocumentoNacional de Identidad tradicional. Para finales de 2005,aproximadamente 15 millones de ciudadanos (el 58% dela población) estarán utilizando la tarjeta. LaAdministración Pública ha implantado la infraestructuranecesaria para impulsar la utilización generalizada deMyKad: la información de identidad personal estáprotegida con PKI y ya se han repartido 200.000 lectoresde tarjetas. Malasia está realizando un uso innovador de latarjeta MyKad y es impresionante la variedad de serviciosque ya están disponibles. Por ejemplo, la tarjeta se puedeutilizar para facilitar la rápida salida y regreso de Malasia,al confirmar la información del pasaporte, y para acceder ainformación médica confidencial y mejorar la seguridad, alagilizar el tratamiento adecuado en caso de emergencias.MyKad funciona también como una tarjeta para cajerosautomáticos y como sistema de pago electrónico parapequeñas compras y peajes. La Administración Pública estácomprometida con la satisfactoria integración de la tarjetaen el tejido de la sociedad; de hecho, continúa centrandogran parte de sus esfuerzos en descubrir nuevas manerasde aprovechar la tecnología del chip inteligente paraprestar sus servicios.

Facilitar el desplazamiento de personas y mercancíasOtros factores innovadores de capacitación servirán paragarantizar la circulación segura de personas y comerciodentro y fuera de las fronteras de un país.

El Reino Unido tiene planes para incorporar la biométricacon el fin de proteger sus fronteras en un futuropróximo. El programa e-Borders es una iniciativamultisectorial coordinada por el Departamento deInterior del Reino Unido en asociación con eldepartamento de control esencial de fronteras, losórganos encargados de velar por el cumplimiento de laley y las agencias de inteligencia. Una vez que estéimplantado, el sistema e-Borders proporcionará de formaoportuna datos biométricos y de otro tipo sobre todoslos viajeros a organismos relevantes y comprobará las

identidades con bases de datos en las que se contendránlos datos de personas que plantean algún riesgo para laseguridad. Además, ayudará a identificar a quienesrebasen el plazo de estancia permitida en el país. Elprograma e-Borders tiene un espíritu claramentecooperativo, ya que en él participan el Departamento deExteriores, las agencias de inteligencia y el servicio depolicía, Hacienda y Aduanas, y el Departamento deTrabajo y Pensiones. Entre los planes de futuro para esteprograma cabe mencionar el desarrollo de un programavoluntario de reconocimiento del iris, diseñado paraviajeros habituales que entran y salen con frecuencia delpaís. La Administración Pública tiene planes de implantarpuestos de reconocimiento del iris en numerososterminales para verano de 2005.

En el campo del transporte, los Países Bajos piensanintroducir un innovador sistema de nuevo billeteelectrónico para el transporte público en 2005. El nuevosistema, que servirá para viajes en tren, metro, autobús,ferry y tranvía, será el primer sistema de pago y billeteelectrónico del mundo que se implanta a escala nacional.En el programa, que en la actualidad se halla en fase deprueba piloto, los viajeros utilizarán una tarjetainteligente que se podrá cargar con valor utilizando lasmáquinas de las estaciones o mediante cargosautomáticos contra una cuenta bancaria. Un lectorelectrónico escaneará la tarjeta y restará el importe delbillete antes de que los pasajeros se monten. El objetivoes reducir el número de pasajeros que viajan sin billete,aumentar la seguridad, mejorar la comodidad de lospasajeros y mejorar la información de gestión de losoperadores del transporte público. Al mismo tiempo, laintegración sin fisuras de los sistemas de pago y debilletes de todos los transportes en toda Holandapermitirá a los pasajeros viajar de un extremo a otro delpaís utilizando un único billete. Dinamarca estáproponiendo algo similar con su iniciativa Tarjeta Danesade Viaje. Si se implanta tal como está previsto (a partir de2007 en Copenhague y con posterioridadprogresivamente en el resto del país), la tarjetareemplazará a todos los billetes de papel y abonos debilletes de toda Dinamarca.

En Singapur, la Administración Pública piensa lanzar unaplataforma integrada de comercio y logística quegestionará el flujo de información relacionada con elcomercio. Esta plataforma comercial ayudará a aliviar lacarga de las múltiples etapas de introducción de datos, locual dará lugar a la disminución de la duplicación deesfuerzos, la reducción de los errores humanos y la mejorade la eficacia y del plazo de comercialización. Al posibilitarel intercambio automatizado de información entrecargadores, transitarios, transportistas e institucionesfinancieras, la nueva plataforma integrada de TI eliminarámuchos obstáculos de circulación de mercancías dentro, através y fuera de Singapur, con el objetivo último deconseguir que Singapur sea más competitivo como puertode categoría internacional y centro logístico.

En general, observamos que las Administraciones Públicashan llegado a los límites superiores de los servicios quepueden ofrecer on-line (aunque pocas de ellas hanlogrado una adopción generalizada de los servicios). Delmismo modo, muchas se están acercando a los límites delo que se puede hacer con esos servicios on-line tal cualson, en su formato actual.

La pregunta es la siguiente: ¿de qué forma ha generadoverdadero valor para los ciudadanos lo que han hecho?Con respecto a todas sus inversiones, ¿hallamos pruebasde que las Administraciones Públicas están consiguiendoresultados realmente mejores?

Hasta la fecha, las mejoras del valor para la funciónpública procedentes de la Administración Electrónica hantenido un carácter progresivo y limitado:• Sí, la información de la Administración Pública está más

fácilmente disponible, lo cual ha reducido la frustraciónde los ciudadanos y los costes de divulgación.

• Sí, se han adoptado algunos servicios de una forma losuficientemente generalizada como para reducir demanera considerable los costes.

• Sí, hemos encontrado algunos ejemplos de innovaciónen la prestación de servicios que han dado lugar amejoras de la comodidad para el cliente y han reducidolos costes de tramitación para la AdministraciónPública.

No obstante, lo que todavía no hemos observado es lareinvención de la prestación de los servicios en el sector

de la Administración Pública, utilizando nuevas prácticas,procesos y factores tecnológicos de capacitación. Ahora laagenda ya no consiste en impulsar el desarrollo de laAdministración Electrónica por sí misma, sino en impulsarel valor del sector público mediante una prestación deservicios transformada. La Administración Pública delfuturo debe estar preparada para el cliente del futuro: lajoven y prometedora generación, familiarizada con el usode múltiples tecnologías y capacitada para ello, que da porsupuesto un servicio siempre disponible, preparado paraella siempre que lo desee. No son las personas que hoy díadirigen las Administraciones Públicas, ni tampoco lapoblación a la que en general atiende actualmente laAdministración Pública. No obstante, pronto sí lo serán,por lo que las Administraciones Públicas tienen que estarpreparadas para ellas. Éste es el reto. Es el momento deque las Administraciones Públicas se reinventen a símismas... de nuevo.

¿Qué ocurriría si pudiéramos imaginar una AdministraciónPública tan transformada que los modelos vigentes deprestación de servicios –y los procesos, estructuras,gobiernos y culturas relacionados con ellos–desaparecieran totalmente? ¿Qué ocurriría si pudiéramosimaginar una transformación no sólo en los mecanismosde la prestación de servicios, sino también en los propiosservicios? ¿Dónde utiliza la Administración Pública latecnología para mejorar notablemente sus objetivos? ¿Enqué ámbitos ha conseguido la Administración Públicaaumentar de forma espectacular el alcance de susservicios para los grupos de ciudadanos y transformar de

ConclusiónLa Administración Pública del futuro

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forma radical los costes de prestación de esos servicios?¿En qué ámbitos las Administraciones Públicas soncapaces de prestar servicios completamente nuevosposibilitados por la tecnología y no impedidos por lamanera tradicional de hacer las cosas?

Imagine, por ejemplo, que, cuando un cliente llamara porteléfono a un departamento de la Administración Pública,ese departamento supiera quién es dicho ciudadano,tuviera a mano toda la información relevante que leconcerniera y fuera capaz de resolver inmediata yeficazmente su problema. Piense, por ejemplo, en losservicios humanos. Imagine un escenario en el cual unamadre sin pareja que ha tenido un accidente en el trabajollama a su Administración Pública para preguntar por lasituación de su solicitud de prestación de incapacidad dela Seguridad Social. Antes de hablar con un agente,introduce su código especial de identificación (número deidentificación personal). El agente de la AdministraciónPública que entra en contacto con ella puede entoncesrecuperar un completo historial de esta ciudadana yfacilitarle no sólo la información que solicita, sino tambiéninformación sobre programas estatales de asistenciasanitaria y asistencia económica temporal, formaciónprofesional relevante para reincorporarse a la vida laborale incluso ayuda para organizar el desplazamiento a lascitas médicas.

Ahora imagine, por ejemplo, la educación. En el futuro, latecnología permitirá que muchas de las funciones de loscolegios se presten de forma mucho más local. La maneraen la que se gestionan hoy día muchos colegios esbásicamente consecuencia de las necesidadesadministrativas y de infraestructura del pasado. En elfuturo, las Administraciones Públicas podrían invertircompletamente esta tendencia. Los serviciosadministrativos se podrían compartir, lo cual permitiríaque los colegios fueran más pequeños y más ágiles, lo quedaría lugar a proporciones entre alumnos y profesoresmucho más eficaces. La oferta de profesores con laformación y el respaldo adecuados, y la aplicación denuevas tecnologías de forma innovadora podrían hacerposibles múltiples modelos de educación que encajarancon los distintos estilos de aprendizaje de los niños. Alofrecer nuevas alternativas de aprendizaje a través dediversos canales, por ejemplo, las personas podríancombinar modelos de enseñanza a domicilio y enseñanzapública aprovechando el aprendizaje especializado y losrecursos administrativos. Los colegios serían mucho másflexibles desde el punto de vista de su ubicación y suhorario de funcionamiento. Las comunidades podríanreinventar la forma en la que se imparte la enseñanza paraadaptarla a la mayor diversidad y hacer posible unaautonomía local mucho mayor.

Podemos imaginar el mismo tipo de analogías en laasistencia sanitaria, donde la tecnología innovadora podríatrasladar de nuevo buena parte de la asistencia sanitaria almédico local o al hospital local. La tecnología podría

permitir la configuración dinámica de equipos deasistencia sanitaria y formas de consultar a losespecialistas; de hecho, podría reconfigurar la asistenciasanitaria y, en muchos casos, conseguir que no fueranecesario trasladarse a grandes e impersonales centros. Porejemplo, imagine un paciente con una enfermedad crónicaque necesita supervisión periódica de su situación médica.Aunque las operaciones quirúrgicas complicadas tendríanque seguir realizándose en grandes centros con equipostécnicos y humanos altamente especializados, en el futurolos controles periódicos, las pruebas o los seguimientospodrían trasladarse a centros locales o realizarse en eldomicilio del paciente. El modelo reduciría los costes paralas organizaciones de asistencia sanitaria y también paralos pacientes, mantendría los recursos de los centrosgrandes centrados en los procedimientos más complicadosy reduciría al mínimo la cantidad de viajes o trasladosnecesarios para los pacientes. Lo que es más importante:mejoraría la calidad de vida para el paciente y susfamiliares, que podrían pasar mucho más tiempo enentornos familiares y cómodos en los momentos en losque menos necesitan estar sometidos a un estrés adicional.

En el área de hacienda, los modelos tributarios podríancambiar completamente. Imagine la circulación de fondosactual, en la cual en distintos momentos del ciclo se retiradinero para abonar servicios de la Administración (porejemplo, cuando una empresa paga a un empleado ocuando un cliente paga a un minorista). Los momentos delciclo tributario actual datan de una época diferente, en laque todas las transacciones de pago eran supuestos en losque el dinero cambiaba de manos. Se eligieron esosmomentos porque eran los más fáciles de ver y controlar.Las características del mundo actual, en el que es cada vezmás infrecuente que el dinero adopte la forma de moneday papel, plantean la siguiente pregunta: “¿Podríamos elegirmomentos tributarios diferentes?”. Es posible que el propiodinero en efectivo se quede obsoleto a medida que seconsoliden las tarjetas inteligentes y hagan posiblesincluso micro-transacciones. Ahora imagine que, en lugarde tener una amplia variedad de tributos, existiera unsencillo impuesto sobre las transacciones financieras, unpequeño porcentaje gravado sobre cada unidad monetariaelectrónica que entre y salga de una cuenta, calculadosegún reglas específicas y especializadas para un individuoconcreto. El principio básico podría aplicarse tanto a lasempresas como a los ciudadanos, simplificaríanotablemente el proceso tributario y haría posible unaAdministración fiscal mucho más flexible. Cuando eldinero saliera de una cuenta, el impuesto pertinentepodría dirigirse hacia la Administración Pública federal,estatal/regional o local/municipal correspondiente.

Como es obvio, si tuviéramos que imaginar el servicio de laAdministración Pública en el futuro, no tendríamos unaúnica imagen. Sin duda alguna, los distintos servicios ogrupos de servicios seguirían caminos diferentes; dehecho, debería ser así en reflejo de las diferentes misionesy clientes a los que atienden. Tal como ilustramos en este

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Conclusión

informe, la futura forma organizativa que adopte laeducación, por ejemplo, probablemente será muy diferentea la que adopte la Administración Tributaria.

Todo lo que hemos descrito aquí es alcanzable. De hecho,algunos aspectos ya están teniendo lugar en estemomento. Aunque la manifestación de estos serviciospuede diferir de unos sectores a otros, la cuestiónsubyacente será la misma en las distintasAdministraciones Públicas, independientemente delorganismo, del nivel de la Administración y del país en elque se preste el servicio. El liderazgo en el servicio alcliente será inequívoco y las facetas que hemos descrito alo largo del informe serán fundamentales. La prestación deservicios centrada en el ciudadano, multicanal, relativa adistintas Administraciones Públicas y proactivamentecomunicada será el sello distintivo de las AdministracionesPúblicas de alto rendimiento.

Conseguir el liderazgo en la atención al cliente: una llamada a la acciónA lo largo del informe, hemos sugerido que lasAdministraciones Públicas necesitan reformar sus actualesprogramas de Administración Electrónica para que sirvande apoyo a una visión más amplia de liderazgo en elservicio al cliente. Las Administraciones Públicas queadopten las cuatro facetas del liderazgo en el servicio alcliente estarán en el buen camino para obtener losresultados que desean sus interesados y para alcanzar elalto rendimiento a través de un mayor valor del sectorpúblico8.

A continuación ofrecemos un plan de actuación para quelos gestores de la Administración Pública entiendan lo quese necesita para poner en marcha esta nueva visión deliderazgo, recopilando muchos de los elementos que enopinión de Accenture ayudarán a las AdministracionesPúblicas a conseguir un alto rendimiento.

Crear una cultura centrada en el ciudadano• Crear la capacidad de poner en común la información

entre los distintos silos administrativos y organizativos,lo cual conducirá a una perspectiva común delciudadano.

• Procurar acceso a esta información para quienesprestan los servicios en contacto con el cliente.

• Desarrollar un conocimiento sobre las necesidades yexpectativas de los ciudadanos y entender la naturalezade sus interacciones con la Administración Pública.

• Desarrollar procesos que permitan hallar un equilibrioentre las necesidades y objetivos de los ciudadanos ylas metas y objetivos políticos de la AdministraciónPública.

• Ajustar los sistemas de gestión del rendimiento anualpara ligar el rendimiento directamente con losresultados que la Administración Pública está tratandode conseguir con los ciudadanos, no sólo las metasinternas de rendimiento de los organismos ydepartamentos.

• Desarrollar ofertas de servicios que guarden relacióncon esos resultados de los ciudadanos y los gestionenpor encima de las fronteras y jurisdicciones de losdistintos organismos y departamentos cuando seaconveniente para los ciudadanos.

• Desarrollar capacidades que permitan ofertas deservicios personalizadas y adaptadas a los ciudadanos, yasesorar a los ciudadanos sobre necesidades ycircunstancias concretas.

Las Administraciones Públicas conseguirán el liderazgo eninteracciones centradas en los ciudadanos cuandoconsigan saber quién es cada ciudadano, prever susnecesidades y adaptar los servicios a sus circunstanciasindividuales.

Crear un servicio multicanal coherente• Conocer la utilización actual de los canales, las

preferencias de los ciudadanos y los costes deexplotación de cada canal.

• Desarrollar la capacidad para adaptar las ofertas deservicios a las características de los canales concretos.

• Desarrollar centros de servicios multicanal concoordinación entre los canales para ofrecer un servicioal cliente fluido que al ciudadano le parezcaconveniente y sin fisuras.

• Dotar a los centros de servicios con capacidadescompartidas para autentificación y registro de losciudadanos con el fin de prestar un servicio sin fisurasen los distintos canales.

• Ofrecer niveles escalonados de servicios, que permitanque los ciudadanos trasladen a distintos niveles lasconsultas y transacciones según el grado apropiado deconocimiento y experiencia, en cuestión de minutos, node horas o días.

Las Administraciones Públicas conseguirán el liderazgoen el servicio multicanal cuando las interacciones de losciudadanos con los organismos de las AdministracionesPúblicas sean rápidas, eficaces y libres de obstáculos, ycuando los ciudadanos obtengan un servicio uniforme através de la combinación de canales que más les

8 El Modelo de Valor del Sector Público de Accenture ayuda a lasAdministraciones Públicas a definir y medir estos resultados. Si deseamás información, consulte el Apéndice A.

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convenga. Las Administraciones Públicas tienen quedesarrollar canales de prestación de servicios y modelosoperativos que sean adecuados para cada servicio, quesatisfagan las necesidades de los ciudadanos y, al mismotiempo, sean eficaces en términos de coste.

Crear un servicio multi-Administración• Desarrollar estructuras de gobierno sostenibles que

fomenten un entorno para el desarrollo, la gestión y laprestación de servicios por encima de las fronterasorganizativas tradicionales y por encima de lasjurisdicciones cuando así resulte conveniente para elciudadano.

• Desarrollar procedimientos eficaces de seguridad parael tratamiento de los datos personales e iniciativas deeducación del público para crear confianza en laseguridad y en la utilización de los datos personalespara la prestación de un mejor servicio.

• Coordinar las funciones y responsabilidades de lafunción pública para hacer posible una eficaz adopciónde decisiones entre distintas Administraciones Públicas,de manera que las líneas y estructuras organizativassean invisibles para el ciudadano.

• Desarrollar medios para asociaciones más amplias enla prestación de servicios, con la participación deintermediarios y terceros cuando sea necesario y deforma eficaz tanto para la Administración Públicacomo para los ciudadanos.

• Desarrollar ofertas multi-Administración de valorañadido, comenzando con servicios que requieran unacantidad reducida de datos personales y avanzandohacia niveles más elevados de interoperatividad de lasdistintas Administraciones Públicas y de puesta encomún de información.

Las Administraciones Públicas conseguirán el liderazgoen el servicio multi-Administración cuando los serviciosque presten sean eficazmente gestionados y puedansuperar los límites departamentales, las estructuras de laAdministración Pública y otras organizaciones, segúnproceda, de modo que los límites organizativos y lasestructuras sean invisibles a los ojos de los ciudadanos.

Crear capacidades de comunicaciónproactiva y formación• Desarrollar un enfoque coordinado y cohesivo en toda

la Administración Pública para informar a losciudadanos de los servicios que tienen a su disposicióny de los requisitos que deben cumplir.

• Conectar las actividades de márketing, comunicación yformación tanto con las necesidades y objetivos delciudadano como con las metas y objetivos políticos dela Administración Pública, permitiendo que ésta

influya en el comportamiento de los ciudadanos demanera que beneficie a todos los interesados.

• Conectar las actividades de márketing, comunicación yformación con la estrategia de servicios multicanal dela Administración Pública, con lo que se dirigirá a losciudadanos a los centros de servicios de laAdministración Pública a través de los canales másadecuados y se fomentará el autoservicio cuando seaconveniente para el ciudadano.

Las Administraciones Públicas conseguirán el liderazgoen la comunicación proactiva cuando los ciudadanoscrean que están informados de los nuevos servicios ycapacidades de forma permanente y oportuna.

Desde el punto de vista del ciudadano, el valor delservicio al cliente será equivalente a las respuestascoherentes fruto de un único perfil disponible en todoslos canales, una colaboración interna –primero dentro delos organismos y posteriormente entre ellos– pararesolver las cuestiones, un apoyo de autoservicio y unacceso disponible las 24 horas del día. Los intereses y elbienestar de los ciudadanos serán realmente la principalconsideración de la Administración Pública y losciudadanos percibirán de esa forma su relación con ella.

Las ventajas del liderazgo en la prestación de serviciostambién beneficiarán a las Administraciones Públicas.Para ellas, la materialización de esta nueva visiónsignificará una perspectiva realmente integral de losciudadanos y sus interacciones tanto dentro de unorganismo como entre distintos organismos; procesosrecientemente homogeneizados y mayor calidad yexhaustividad de los datos; colaboración sin precedentesen el ámbito local, regional y nacional; y, en últimainstancia, modelos operativos eficaces en términos decoste que satisfagan los objetivos políticos y lasnecesidades de los ciudadanos sin fisuras para ofrecer unconsiderable rendimiento de la inversión.

Las Administraciones Públicas pioneras responderán a losmuchos retos a los que se enfrentan en la actualidadcentrando su atención en todas las facetas del liderazgoen el servicio al cliente. En el camino, desarrollaránmuchas de las características que serán esenciales paraconvertirse en Administraciones Públicas de altorendimiento: adoptarán una perspectiva centrada en elciudadano, para poder prestar los servicios desde elpunto de vista de las necesidades, las expectativas y laspercepciones de sus ciudadanos; trabajarán en estrechacolaboración entre sí; ofrecerán múltiples canales deinteracción, utilizando tecnologías innovadoras paraofrecer a los ciudadanos una flexibilidad sin precedentes;y se comunicarán con sus ciudadanos de formaproactiva, proporcionándoles las herramientas quenecesitan para utilizar en toda su extensión las nuevas ymejoradas ofertas de servicios y así conseguir el máximovalor del sector público.

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La situación de la Administración Pública de España haexperimentado la transición a un nuevo gobierno en2004, con el correspondiente cambio de los líderes delprograma on-line del país. El Ministerio deAdministraciones Públicas, liderado en la actualidad porJordi Sevilla, es el responsable del programa de la nuevavisión que se está creando para 2005.

Este plan, el Plan Conecta, será la estrategia marco dela Administración Pública española para avanzar haciauna Administración Pública multicanal interconectada.El plan centra su atención en cuatro canalesprincipales: el canal de la Red (www.ciudadano.es); elcanal telefónico, en el que se prevé la implantación deun único número de contacto para el cliente,denominado Número de Atención Unificada (111); elcanal de la telefonía móvil, que utiliza las plataformasdel servicio de mensajes cortos de texto (SMS) y delservicio de mensajes multimedia (MMS); y la presenciafísica (en persona). El Plan Conecta exige también unamayor colaboración entre las entidades de laAdministración Pública para ofrecer servicios integradosal ciudadano, en especial a través del portalciudadano.es. La Comisión Nacional para laCooperación entre las Administraciones Públicas(COAXI) es la entidad responsable de la colaboraciónentre distintos organismos de la Administración Públicay distintas Administraciones Públicas.

El plan actual prevé la inversión de 84 millones de eurospara la modernización de las Administraciones Públicas

hasta 2007 y consta de 43 proyectos, agrupadosconforme a cinco principios rectores básicos: certifica(diseñado para eliminar el 80% de los certificadosrequeridos por la Administración); eDNI (implantaciónde un Documento Nacional de Identidad, con proyectosentre los que cabe citar una plataforma común para laconfirmación de la firma y la identificación única);Ciudadano.es (perfeccionamiento del portal para elciudadano); simplifica (diseñado para racionalizar lagestión pública, hacer que sea más eficiente y reducirlos costes y los plazos de respuesta); y MAP.es (diseñadopara unificar y mejorar las páginas web del gobiernocentral).

A pesar de que los planes futuros de España sobreprestación de servicios siguen en fase de elaboración, elpaís ha comenzado a realizar importantes avances encuanto a la realización de transacciones on-line segurascon la Administración Pública. A través del portal de losciudadanos, éstos pueden visitar la página web delProyecto Ceres, liderado por la Fábrica Nacional deMoneda y Timbre de España, que desempeña la funciónde entidad pública de certificación. Allí, los ciudadanospueden ver una lista de servicios que requieren unafirma digital. Hasta la fecha, la Fábrica Nacional deMoneda y Timbre de España ha autorizado 610.000usuarios de certificado electrónico. Para resolver la granpreocupación que existe entre los españoles conrespecto a la confidencialidad y la seguridad, el 20 dediciembre de 2003 se publicó una nueva ley que regulael uso de las firmas electrónicas.

España

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Los ciudadanos españoles muestran una clarapreferencia por las interacciones en persona con laAdministración Pública. No resulta sorprendente, dadoque la base de usuarios habituales de Internet del países relativamente escasa. No obstante, a pesar de ello, laaceptación del canal on-line está ganando impulso enalgunas áreas, como revelan las estadísticas facilitadaspor la Administración Pública española. Por ejemplo, laSeguridad Social española afirma que más del 95% delas afiliaciones (40’4 millones de transacciones al año) yprocedimientos de cobro (16 millones de recaudacionestransmitidas anualmente) se ha realizado a través delcanal on-line, lo que ha supuesto una considerablemejora de la calidad del servicio prestado a losciudadanos. En otro ejemplo, durante 2004 el Registrode la Propiedad registró 800.000 transacciones debienes inmuebles urbanos a través de Internet, es decir,el 45’7% del total.

Durante el año 2004 se examinaron numerosastecnologías para posibilitar opciones de canales viables.Entre las más destacadas, la Administración Tributariapermitió que los ciudadanos confirmaran el borrador desu declaración del Impuesto sobre la Renta de lasPersonas Físicas a través del servicio de mensajes cortosde texto (SMS). En el horizonte, el Ministerio del Interioranunció una prueba piloto de unas tarjetas electrónicasde identificación personal que comenzará en 2006 y lafecha prevista de lanzamiento es la de finales de 2007 oprincipios de 2008.

Del mismo modo, el Ministerio de Defensa estátrabajando para poner en práctica también unas 25.000tarjetas electrónicas de identificación. España tambiénha llevado a cabo experiencias piloto de votoelectrónico en diversos procesos electorales, incluidas

las elecciones generales y las votaciones llevadas a caboen la Guardia Civil en octubre de 2004 para elegir a losrepresentantes del Consejo Asesor. El país estátrabajando también en tecnologías de biométrica parasu utilización en los pasaportes.

En la actualidad, la Administración Pública española nopublica muchas estadísticas relativas a sus progresos;no obstante, tiene pensado crear una nueva supervisiónpara la “Administración Electrónica” en forma de un“Observatorio” que se prevé que esté operativo paraseptiembre de 2006.

El gobierno español cuenta con una poblaciónentusiasta y deseosa de disponer de servicios y opcionesde canal adicionales. En nuestra encuesta a losciudadanos, los españoles coincidían al expresar sudeseo de vías adicionales de acceso a los servicios de laAdministración Pública (entre las cuales cabe citar másoficinas de la Administración, centros de atencióntelefónica centralizada y quioscos). No obstante, lo mássignificativo es el abrumador interés por recibir másinformación y formación sobre los servicios disponiblesy el modo de acceder a ellos. De hecho, los españoles seencuentran entre los ciudadanos más interesados detodos los encuestados en que mejoren las campañaspúblicas de formación y promoción. A medida que laAdministración Pública española avance en la mejora delos servicios y en la prestación de dichos servicios,deberá conceder idéntica atención a fortalecer el área delas comunicaciones proactivas, que en la actualidad esrelativamente deficiente. Será un elemento fundamentalpara garantizar que los ciudadanos se benefician de lasinversiones realizadas por la Administración Pública ypara conseguir un rendimiento de la inversión gracias ala menor utilización de las transacciones en persona.

Accenture ha desarrollado el Modelo de Valor del SectorPúblico de Accenture (pendiente de patente) para ayudara los organismos de la Administración Pública a analizarsu generación de valor para el ciudadano y las manerasde mejorar su rendimiento para ofrecer mayor valor yconvertirse en Administraciones Públicas de altorendimiento.

El Modelo de Valor del Sector Público de Accenture seelaboró con el fin de abordar el reto al que se enfrentanlos organismos públicos a la hora de establecer una líneade referencia significativa que permita medir elrendimiento y las mejoras del rendimiento. Propone unaforma más exhaustiva de medir las acciones que tienenbuenos resultados y establece un proceso para supervisarla evolución a lo largo del tiempo.

En su versión más simple, el Modelo de Valor del SectorPúblico de Accenture tiene en cuenta dos resortes delvalor público: resultados y eficacia en términos de coste.Al aumentar uno u otro, se puede entender que losorganismos crean valor. Al aumentar uno a costa delotro, se puede entender que están adoptando unasolución de compromiso entre sus dos mediosfundamentales de crear valor. Un descenso en ambosresortes representa una clara reducción del valor.

El análisis del Valor del Sector Público define losresultados de los organismos de la AdministraciónPública basándose en los siguientes parámetros:• Los objetivos establecidos por ley: objetivos para los

que se ha constituido el organismo (por ejemplo, laAgencia Tributaria se crea para recaudar impuestos, elConsejo Escolar se crea para educar a los niños y unafuerza policial se crea para mantener el ordenpúblico).

• Las expectativas de los interesados: lo que losinteresados esperan de un organismo en eldesempeño de sus obligaciones legales (por ejemplo,que las relaciones de la Seguridad Social con losciudadanos sean rápidas, exactas y corteses, y que laAgencia Tributaria reduzca la carga administrativaque recae sobre las empresas a la hora de cumplir lanormativa).

Estos resultados se ponderan en función de los factoresexternos relevantes para cada entidad específica. Acontinuación se miden utilizando unidades de mediciónque se pueden agrupar para calificar los resultados.Asimismo, se calcula el coste de los recursos desplegadospara generar esos resultados. Entonces, dividiendo elcoste entre los resultados, se obtiene una calificación deeficacia en términos de coste (véase la figura 17).

Apéndice AEl Modelo de Valor del Sector Público de Accenture

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El valor del sector público se crea a medida que semejora la generación de resultados de una forma eficazen términos de coste. Accenture cree que los organismosde la Administración de alto rendimiento aumentarán deforma constante el valor del sector público queproporcionan año tras año gracias a una combinación demejoras en la prestación de servicios equilibradas con unaumento de eficacia en términos de coste.

El Modelo de Valor del Sector Público de Accenture no escapaz de indicar si una Administración Pública estárindiendo bien o mal. No obstante, sí es capaz de indicarsi esa Administración está rindiendo mejor o peor que enaños precedentes, o si está cosechando unos resultadosmejores o peores que los de otros organismosequiparables. Puede identificar qué medidas se hanadoptado para producir mejoras y puede ayudar adestacar los problemas. No debería sustituir a otrasmediciones del rendimiento; su función es complementaresos otros métodos. Las demás mediciones derendimiento siguen siendo necesarias para determinar siel organismo está siendo bien dirigido o no.

Resultados

Eficacia en términos de coste

Servios públicos de bajo rendimiento

Servicios públicos de alto rendimiento

• Los resultados son una cesta ponderada de logros sociales

• Eficacia en términos de coste =

• Hipótesis = se crea más valor mediante la generación de mejores resultados de una forma más eficaz en términos de coste

Resultados(Gastos anuales – gasto de capital + coste de capital)

Figura 17. El Modelo de Valor del Sector Público de Accenture (pendiente de patente)

El desplazamiento hacia el cuadrante superior derecho del Modelo de Valor del Sector Público de Accenture representa la verdadera creación de valor para el sector público.

Este año, nuestra metodología de investigación hacambiado mucho. Aunque hemos mantenido algunosde los aspectos esenciales de años anteriores, el hechode haber dejado de centrarnos en la AdministraciónElectrónica en sí misma para adoptar una visión másamplia del liderazgo en el servicio al cliente nos hallevado a adoptar una metodología renovada. Se tratade un cambio importante en el informe, que nos hapermitido ir más allá de la mera AdministraciónElectrónica en nuestra evaluación de la madurez de lospaíses.

Evaluaciones cuantitativas de los servicios ‘on-line’Con este fin, hemos mantenido algunos de losfundamentos de nuestra investigación, como laevaluación cuantitativa de la calidad y madurez de losservicios para ciudadanos y empresas; no obstante,hemos cambiado algunos de los servicios evaluados(44), hemos incorporado algunos (11) y hemoseliminado otros (40). Muchas de las preguntas que sehan eliminado guardaban relación con cuestiones queen muchos países no eran aplicables en el ámbitonacional. Las que hemos modificado o añadido se hanincluido para mantenerse a la altura de las ofertas másmodernas de servicios de las Administraciones Públicas.En conjunto, la cantidad de servicios on-line quemedimos ha descendido de 206 a 177.

En los 22 países seleccionados, los investigadores deAccenture, actuando como lo harían ciudadanos yempresas, trataron de satisfacer las necesidades deservicios que normalmente son prestados por unaAdministración Pública nacional. Comenzaron porevaluar los sitios web de los organismos de laAdministración nacional, para determinar la amplitudde servicios y el grado en el que los ciudadanos podíaninteractuar con la Administración Pública. El pasosiguiente consistió en evaluar otras capacidades, comoel grado de cohesión entre los diversos canales y elalcance y la sofisticación de los esfuerzos de laAdministración Pública para ofrecer información yformación sobre sus servicios. La investigación se llevó a cabo entre el 2 de enero de 2005 y el 17 deenero de 2005.

Accenture seleccionó 22 Administraciones Públicas parael estudio: Alemania, Australia, Bélgica, Brasil, Canadá,Dinamarca, España, Estados Unidos, Finlandia, Francia,Irlanda, Italia, Japón, Malasia, México, Noruega, PaísesBajos, Portugal, Reino Unido, Sudáfrica y Suecia. Entotal, investigamos 177 servicios de la AdministraciónPública nacional pertenecientes a 12 grandes sectoresde la Administración. Los 12 sectores de serviciosinvestigados fueron los siguientes: agricultura; defensa;democracia electrónica; educación; servicios humanos;inmigración; justicia y seguridad pública; participación;correos; aprovisionamiento; normativa; hacienda; ytransporte. Los servicios estudiados eran

Apéndice BMetodologías de investigación

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representativos de lo que los ciudadanos y las empresasrequieren de su Administración Pública con másfrecuencia. Los servicios se ofrecían tradicionalmente enun mostrador, por teléfono o en papel.

Nuestra investigación se limitó a las AdministracionesPúblicas centrales para ofrecer una base decomparación común. En los casos en los que losservicios se prestan en un ámbito estatal, local oregional, estos servicios se han eliminado antes deemprender el análisis, para que el país y laAdministración Pública en cuestión no se vieranpenalizados de ninguna forma. Ninguna de lasAdministraciones Públicas estudiadas ofrecía los 177servicios en el ámbito nacional. En la mayoría de lospaíses, al menos algunos de los servicios se ofrecían enun nivel más bajo de la Administración Pública; así,había casos en los que los ofrecía la Administraciónestatal, la regional, la municipal o la del condado. Porejemplo, los servicios de educación en Canadá sonresponsabilidad de las provincias y, por tanto, quedanfuera del ámbito de aplicación del estudio en ese país.

Los servicios se clasificaron en tres niveles (información,interacción y transacción) para reflejar la madurezmáxima con la que se podía ofrecer un determinadoservicio. En cada nivel se otorgaba a los servicios unapuntuación de uno a tres para indicar la madurez delservicio.

En esta investigación se combinaron dos medicionespara determinar la madurez general de los países:madurez del servicio y madurez del servicio al cliente.

Criterios de medición

Madurez del servicio

La madurez del servicio mide el grado en el que unaAdministración Pública ha desarrollado una presenciaon-line, que es el canal de prestación de servicios másimportante desde el punto de vista de la reducción delos costes de prestación.

La madurez del servicio tiene en cuenta el número deservicios de los que es responsable la AdministraciónPública nacional que están disponibles on-line(amplitud de la madurez del servicio) y el grado deexhaustividad con el que se ofrece cada servicio(exhaustividad de la madurez del servicio). La madurezgeneral del servicio es el producto de la amplitud y laexhaustividad de la madurez del servicio.

Definiciones de madurez del servicio• Información: relación pasiva-pasiva. El usuario no se

comunica electrónicamente con el organismo de laAdministración Pública y el organismo no secomunica con el usuario (salvo a través de lo que sepublica en el sitio web).

• Interacción: relación activa-pasiva. El usuario tieneque poder comunicarse electrónicamente con elorganismo de la Administración Pública, pero elorganismo no se comunica necesariamente con elusuario. Cuando existe interacción entre el usuario yel organismo, el usuario puede recibir respuestasindividualizadas a sus preguntas, pero no seconsidera que el proceso sea una transaccióncompleta de principio a fin.

• Transacción: relación activa-activa. El usuario tieneque poder comunicarse electrónicamente con elorganismo de la Administración Pública y elorganismo tiene que ser capaz de responderelectrónicamente al usuario. La transacción sustituyea un proceso formal que anteriormente se llevaba acabo en papel o en persona en el mostrador de unaoficina y requiere algún tipo de intercambio queconfirme que la transacción es válida.

Madurez del servicio al cliente

La madurez del servicio al cliente mide el grado en elque los organismos de la Administración Públicagestionan las interacciones con sus clientes (ciudadanosy empresas) y prestan el servicio de una formaintegrada. A pesar de que ya habíamos examinado lascapacidades de gestión de las relaciones con el clientecon anterioridad, este año nuestra metodología conrespecto a esta medición ha cambiado de forma radical.Además, ha aumentado considerablemente el pesoespecífico que hemos otorgado a este decisivo factor.

Este año, nuestra puntuación de servicio al cliente tieneen cuenta el modo en el que las AdministracionesPúblicas han abordado las cuatro dimensiones delliderazgo en el servicio al cliente: prestación deservicios centrada en el ciudadano, multicanal, multi-Administración y proactivamente comunicada alos ciudadanos y empresas que son los receptoresfinales.• Interacciones centradas en el ciudadano. Esta

categoría se refiere a la naturaleza de la experienciadel cliente en todos los puntos de contacto. Másconcretamente, mide en qué medida laAdministración Pública crea una experiencia

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Apéndice B

relevante personalizada para los clientes sabiendoquiénes son y previendo sus necesidades. Dentro deesta categoría, un servicio se puede clasificar dentrode una banda de madurez:— Experiencia del cliente centrada en un

programa: ¿el organismo estructura sus ofertasde servicios mediante programas/departamentos?

— Segmentación del grupo de clientes: ¿elorganismo sugiere otros servicios aplicables enfunción de las necesidades generales del segmentodel cliente?

— Segmentación individual: ¿el organismo ofreceservicios basándose en las necesidades y objetivospersonales?

— Interacción inteligente: ¿el organismo va más alláde la mera previsión de las necesidades del usuariopreviendo su comportamiento y avisándole defuturas prestaciones a las que puede tener derecho?

• Interacciones de servicios entre distintasAdministraciones Públicas. Esta categoría aborda losservicios que son gestionados y prestados dentro yfuera de los límites jurisdiccionales de una únicaAdministración Pública. Más concretamente, mide eldesarrollo de las capacidades de servicios de laAdministración Pública, las interacciones entreorganismos y el grado de invisibilidad que tienen parael cliente los límites departamentales y estructurasorganizativas. Dentro de esta categoría, un servicio sepuede clasificar dentro de una banda de madurez:— Interacción básica: ¿puede el usuario solicitar un

servicio o completar una transacción dentro de unúnico departamento de un organismo?

— Interacción dentro del organismo: ¿puede elusuario acceder a otros servicios de valor añadido(es decir, otros grupos organizativos dentro delorganismo) relacionados con la solicitud inicialdesde un único lugar?

— Interacción entre varios organismos: ¿puede elusuario acceder a todos los organismos relevantes,con independencia del organismo de origen, parallevar a cabo una única transacción?

— Interacción entre varias AdministracionesPúblicas: ¿puede el usuario tramitar transaccionescon otros niveles de la Administración Pública (porejemplo, local, regional, nacional o internacional) ocon otras organizaciones (por ejemplo, semi-públicas o del sector privado) desde un únicolugar?

• Prestación de servicios multicanal. Esta categoríaaborda el grado de integración de los canales de

prestación de servicios para ofrecer una informaciónuniforme y una experiencia coherente para el clientede forma exhaustiva y oportuna. Dentro de estacategoría, un servicio se puede clasificar dentro unabanda de madurez:— Acceso básico: ¿ofrece el organismo múltiples

métodos para ocuparse de la consulta del usuario?— Experiencia multicanal y registro de los datos

del ciudadano: ¿ofrece el organismo unaexperiencia homogénea, independientemente delcanal, y registra y muestra los datos básicos demanera uniforme en diversos puntos de contacto?

— Sincronización de canales y gestión de casosprácticos: ¿respalda el organismo la puesta encomún de información del cliente entre losdistintos canales hasta el punto de posibilitar unapanorámica integrada del ciudadano?

— Prestación de servicios sin fisuras: ¿almacena elorganismo y procesa de forma dinámica lainformación del cliente y proporciona al usuariouna auténtica experiencia multitransaccional entiempo real, de principio a fin?

• Comunicación y formación proactivas: estacategoría se refiere al grado en el que el organismoinforma o forma activamente al ciudadano conrespecto a las capacidades existentes de laAdministración Pública, crea medios eficaces desegmentación y utiliza técnicas para ayudar a losciudadanos a conocer bien las ventajas de unaprestación de servicios óptima de forma oportuna ycoherente. La Administración Pública tambiénsupervisa y controla de forma proactiva si se estánsatisfaciendo las necesidades del ciudadano y de quéforma se está logrando. Dentro de esta categoría, unservicio se puede clasificar dentro de una banda demadurez:— Ofertas de programas: ¿facilita el organismo una

descripción básica de su misión y los programasque ofrece?

— Ofertas proactivas de servicios: ¿utiliza elorganismo herramientas o técnicas para promoverla utilización y la aceptación?

— Ofertas dirigidas: ¿utiliza el organismoherramientas y técnicas avanzadas para transmitirmensajes dirigidos a determinados clientes?

— Ofertas de valor recíproco: ¿dirige el organismoel mensaje correcto a diversos grupos de clientes,utilizando las técnicas de márketing ycomunicación más eficaces, y supervisa suincidencia para asegurarse de que estánimpulsadas por el valor?

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Apéndice B

Madurez generalLa madurez del servicio y la madurez del servicio alcliente se sumaron para determinar la madurez generalde los países de nuestra investigación. Mediante lacombinación de estos dos elementos de madurez,conseguimos establecer una clasificación con los 22países de la muestra (madurez general). Otorgamos unpeso específico del 50% a la madurez del servicio y del50% a la madurez del servicio al cliente, con el fin dereflejar la visión ampliada y recalcar nuestro énfasis enlas múltiples dimensiones de la prestación de serviciosliderada por el valor, un servicio que no sólo incluye laexcelencia en el área de la Administración Electrónica,sino que incluso va más allá.

Investigación de los ciudadanosAdemás de la investigación básica descritaanteriormente, llevamos a cabo también unainvestigación cuantitativa acerca de las percepciones yprácticas de los ciudadanos con relación a la prestaciónde servicios en los 22 países estudiados. Se trata delsegundo año que hemos incluido una encuesta a losciudadanos en nuestro informe anual sobre liderazgoen la Administración Pública; no obstante, es el primeraño que hemos incluido las opiniones de todos lospaíses examinados en el informe, no sólo unsubconjunto.

La encuesta a los ciudadanos fue realizada por unaempresa de investigaciones de mercado independiente,Lansdowne Market Research (que forma parte delMillward Brown Group), entre el 4 de enero y el 18 deenero de 2005. Se encuestó a una muestrarepresentativa de 400 adultos mayores de 18 años encada país (con la excepción de Estados Unidos, donde seencuestó a 600 personas).

Las encuestas se realizaron a través del teléfono,utilizando un método de marcación aleatoria. Laspersonas que respondieron al estudio eran una muestrarepresentativa desde el punto de vista nacional de losadultos mayores de 18 años en 18 de los 22 países. Enlos cuatro países restantes (Brasil, Malasia, México ySudáfrica) se utilizaron las más avanzadas prácticasinternacionales de investigación de mercado paraobtener la muestra de la encuesta. En Brasil, la muestraera representativa de grupos de rentas altas que tienenteléfono en su domicilio en Sâo Paulo y Río de Janeiro;en Malasia, la muestra era representativa de adultos

mayores de 18 años que tienen teléfono en su domiciliode la zona peninsular de Malasia únicamente; enMéxico, la muestra era representativa de adultosmayores de 18 años de Ciudad de México, Guadalajaray Monterrey, y las entrevistas se realizaronpersonalmente; y en Sudáfrica, la muestra erarepresentativa de todos los grupos de rentas altas quetienen acceso a un teléfono en su domicilio. Comoconsecuencia de ello, en estos cuatro países, las cifrasde penetración de Internet son más elevadas que las deotros informes que se publican.

Se formuló a los participantes una serie de 15preguntas sobre sus actitudes con respecto a losprogramas de prestación de servicios de sus países, lautilización de diferentes canales de servicios y suinterés por servicios concretos.

Investigación cualitativa de contextoComplementamos nuestra investigación –por lo que serefiere a los descubrimientos generales y también a losinformes individuales por países– con informaciónsobre el entorno de prestación de servicios en cada unode los 22 países estudiados. Entre la informaciónobtenida cabe citar la historia, contenido y titularidadde la responsabilidad de los programas de prestación deservicios de cada país; información sobre planes,estrategias e iniciativas para ofrecer una experienciamulticanal y para racionalizar/optimizar la utilización delos canales; información sobre planes, estrategias einiciativas para prestar servicios entre variosorganismos de la Administración Pública y entre variasAdministraciones Públicas; e información sobre planes,estrategias e iniciativas para facilitar estos cambios(como, por ejemplo, cambios en el gobierno, tecnologíaque promueva las capacidades y cualquier evoluciónpolítica o jurídica reciente relativa a la prestación deservicios).

Éste es el cuarto año que hemos recopilado informaciónsobre el contexto de prestación de servicios en cadauno de los países analizados. Hemos revisado las áreasque examinamos el año pasado con el fin de medir losposibles cambios de política o de práctica, y tambiénhemos analizado muchas otras áreas para registrarinformación que refleje nuestra nueva visión. Hemosutilizado esta información de contexto a lo largo detodo el informe de investigación.

Información de contacto de los socios esencialesPaís Socio patrocinador Correo electrónicoAlemania Stefan Schneider stefan.schneider@accenture.comAustralia Jack E. Percy jack.e.percy@accenture.comBélgica Jos Vranken jos.i.vranken@accenture.comBrasil Antonio C. M. Ramos antonio.c.m.ramos@accenture.comCanadá Graeme Gordon graeme.gordon@accenture.comDinamarca Jakob H. Kraglund jakob.h.kraglund@accenture.comEspaña Ignacio Leiva Piedra inaki.leiva@accenture.comEstados Unidos Richard T. Wheeler richard.t.wheeler@accenture.comFinlandia Elina Piispanen elina.piispanen@accenture.comFrancia Antoine Brugidou antoine.brugidou@accenture.comIrlanda Ger Daly ger.daly@accenture.comItalia Alessandro Rossi alessandro.rossi@accenture.comJapón Yasumasa Takeda yasumasa.takeda@accenture.comMalasia Ghazali Darman ghazali.darman@accenture.comMéxico Rafael Rovira rafael.rovira@accenture.comNoruega Roy Gronli roy.gronli@accenture.comPaíses Bajos Michel van Rosendaal michel.van.rosendaal@accenture.comPortugal Joao Antonio Tavares joao.antonio.tavares@accenture.comReino Unido Marcus Robinson marcus.d.robinson@accenture.comSingapur Chin Siong Seah chin.siong.seah@accenture.comSudáfrica Pierre L. Dalton willem.j.strauss@accenture.comSuecia Annika Thunberg annika.thunberg@accenture.com

Gestión de relaciones con el cliente Andrew Simmonds andrew.simmonds@accenture.com

Modelo de Valor del Sector PúblicoAtlántico y Europa Karen Braeckmans karen.m.braeckmans@accenture.comAsia-Pacífico Mark P. Stoke mark.p.stoke@accenture.comEstados Unidos David I. Moskovitz david.i.moskovitz@accenture.com

Analítica y elaboración de modelos de adopción de los servicios Robert S. Holston robert.s.holston@accenture.com

Acerca de AccentureAccenture es una compañía global de consultoríade gestión, servicios tecnológicos y outsourcing.Comprometida con el desarrollo de la innovación,Accenture colabora con sus clientes para ayudarlosa convertir sus organizaciones en empresas yAdministraciones Públicas de alto rendimiento. Conun profundo conocimiento de los diferentessectores y procesos, unos amplios recursos globalesy una contrastada trayectoria, Accenture puedemovilizar a los mejores profesionales, capacidadesy tecnologías para ayudar a sus clientes a mejorarsu rendimiento. Con más de 110.000 personastrabajando en 48 países, la compañía obtuvo unosingresos netos de 13.670 millones de dólaresdurante el año fiscal finalizado el pasado 31 deagosto de 2004. La dirección de Accenture enInternet es www.accenture.com.

Accenture acumula una valiosa experiencia decolaboración con centenares de clientes en todos los

niveles de la Administración Pública en todo elmundo. Tenemos una experiencia contrastada, unexhaustivo conocimiento del sector y la combinaciónde talento estratégico y capacidad de prestaciónnecesaria para ayudar a nuestros clientes a lograr elalto rendimiento. Si desea más información sobre laforma en la que Accenture puede ayudar a suAdministración Pública a alcanzar el altorendimiento a través del liderazgo en el servicio alcliente, le rogamos que se ponga en contacto con:

Martin Cole, socio responsable global del área de Administraciones Públicasmartin.i.cole@accenture.com+1 860 756 2592

Vivienne Jupp, socia responsable de solucionespara el área de Administraciones Públicasvivienne.jupp@accenture.com+ 353 1 646 2001

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Serie Directivos del Sector Público

Liderazgo en el servicio al cliente: nuevas expectativas, nuevas experiencias Junio 2005