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LA ACADEMIA DE CIENCIA ADMINISTRATIVAS A.C.
PARADIGMAS EMERGENTES DE LA ADMINISTRACIÓN EN LAS SOCIEDADES DEL CONOCIMIENTO
24 – 26 DE ABRIL DE 2002 MÉXICO D. F.
PRÁCTICA DEL LIDERAZGO EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS EN MÉXICO
Dra. Elia Olea Deserti ESCA-IPN Sección de estudios de Posgrado e Investigación
Carpio 471 Col. Santo Tomás tel. 57-29-60-00 ext. 61826 [email protected] y [email protected]
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PRÁCTICA DEL LIDERAZGO EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS EN MÉXICO
Resumen
Esta investigación se realizó en una muestra no probabilística de líderes educativos
mexicanos a los que se les aplicó el Inventario de Prácticas del Liderazgo de James M.
Kouzes y Barry Z. Posner con objeto de obtener datos sobre la forma en que algunos
de sus colaboradores y ellos mismos percibían las conductas propias del liderazgo. Los
líderes pertenecen a centros ubicados en el norte de la ciudad de México y abarcan
niveles educativos que van desde educación básica hasta el posgrado. Los hallazgos
más importantes fueron en torno a los factores nominados Desafiar el proceso e inspirar
una visión compartida
EL ESTUDIO DEL LIDERAZGO A TRAVÉS DE LOS TIEMPOS
Actualmente el mundo en general y las empresas, tanto privadas como las públicas,
están experimentando cambios importantes en la forma de previsión, planeación,
organización, dirección, toma de decisiones y control. A raíz del desarrollo y la práctica
de la informática se ha presentado un fenómeno ambivalente, aunque existe la
posibilidad de tener mayor relación con personas a gran distancia e incluso satisfacer
necesidades como la compra-venta de bienes y servicios, se ha fragmentado la relación
entre los integrantes de los grupos en general. Se ha privilegiado la no permanencia en
grupo ya que el consumidor en general o el alumno inscrito en cierto programa
educativo, se han convertido en sujetos solitarios que pueden planear/decidir sobre
bienes o servicios, o bien, estudiar, leer y conversar de manera indirecta, observándose
que hay unión de personas sólo para un proyecto específico o de una manera
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puramente virtual. Así pues, la llegada de la teleinformación y el hecho de formar parte
de un mundo globalizado ha traído como consecuencia una modificación respecto a los
papeles que se desempeñan en los grupos, ya sean formales o informales, de líderes o
colaboradores. El poder y la autoridad, que antiguamente eran inherentes a un
liderazgo, han cambiado en su significado.
Desde la época antigua, de los griegos y romanos, se hablaba de la teoría del gran
hombre, la que sostenía que la combinación armoniosa de estatura y carisma, que se
conjugaban en la personalidad, daba consecuentemente un buen líder. En la Edad
Media, surgió la teoría del derecho divino en la que los sacerdotes y los reyes se
apoyaban para defender el que el poder era asignado por Dios. Posteriormente se
reconoció la existencia de la nobleza, el clero y la milicia como fuentes del poder que
debían ser reconocidas y aceptadas, cuyo ejemplo claro se concreta en el liderazgo que
los países centrales ejercían sobre el resto del mundo al cual habían conquistado y
convertido en colonias a las que hacían sentir su poder.
Ahora bien, ya que esta investigación se enfoca al liderazgo practicado en el sector
público, se considera necesario incluir algunos datos referentes a ese rubro. Después
de la segunda Guerra Mundial se presentó un cambio fundamental en las tareas que se
asignaban al gobierno. El sector público empezó a crecer vertiginosamente y fueron
agregándose áreas a la organización, las cuales antes eran propias de las empresas
privadas.
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En esa misma época surgieron los primeros estudios sobre el liderazgo, el cual se
consideraba como un patrón de conducta ejercido por una persona que de acuerdo a
sus características de personalidad era capaz de influir en otros e incluso se llegó a
definir como el sujeto que satisfacía las necesidades del grupo, al cual representaba.
Así pues todo ello giraba en torno a los rasgos de personalidad, la cual presentaba un
rasgo predominante o cardinal e integraba otro conjunto de rasgos –centrales- que
hacían diferentes a unos sujetos de otros, llegando finalmente a un conjunto de rasgos
secundarios que se mostraban de vez en cuando, pero que al no ser lo suficientemente
fuertes no se tomaban como referencia para describir la personalidad (Allport 1934).
Incluso, todavía más, apareció en esta misma época la teoría de los tipos (Sheldon) a la
que hacía corresponder un tipo de personalidad pues se defendía que había una
relación directa entre la estructura corporal del sujeto y su personalidad, considerando,
por supuesto que los líderes más se acercaban a personas con un cuerpo fuerte y
equilibrado al cual se le adjudicaban las características de ser amantes de la aventura,
de gustar de correr riesgos y con gran empuje que transmitía a otros. Esto era ilustrado
fácilmente en los líderes (buenos o malos) que se utilizaban en las películas.
Desafortunadamente este tipo de teorías cayeron en desuso pues además de existir la
imposibilidad de demostrar la existencia de estos rasgos, era difícil llegar a un acuerdo
de cuáles rasgos eran mejores para todas las situaciones, agregando a ello el que se
habían identificado más de mil rasgos diferentes (Vroom 1976 y Reddin 1970).
No obstante que ya era estudiado el liderazgo desde los años 40s, en realidad se
puede decir que el interés más fuerte en la conducta de los líderes se inició en esta
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década con dos programas de investigación llevados a cargo de la universidad de Ohio
y la universidad de Michigan.
La universidad de Ohio, por medio de un análisis factorial, agrupó las dimensiones de
comportamiento de un líder en dos: la correspondiente a la consideración (agrupó lo
correspondiente a amistad, confianza mutua, respeto y cordialidad) e iniciación de
estructura (líder que organiza y define las actividades de grupo y su relación con el
mismo), lo cual influyó a que surgiera el estudio de Bales, en 1949, en donde habla de
un liderazgo socio-emocional y facilitación de la tarea.
Cabe mencionar que a partir de la identificación de estas variables y dimensiones
surgieron instrumentos para medirlas, tales como el Cuestionario de descripción de la
conducta del líder (Hemphill y Coons, Halpin y Winer, 1957) que se aplicaba a los
subordinados de los líderes y se enfocaba al estudio de ambientes militares y
educativos y posteriormente para organizaciones industriales. También apareció el
Cuestionario de opinión del liderazgo, elaborado por Fleishman, el cual se
autoaplicaban los líderes. Después de aplicarse a fines de la década de los años 50s y
en los años 60s se encontró que no se podía probar una correlación estable entre las
dimensiones pues dependía del tipo de población.
Las aportaciones de la universidad de Michigan son los estudios que se realizaron para
identificar las diferencias de conducta que existían entre los líderes considerados con
cierto grado de efectividad, lo que trató de concretarse en criterios objetivos que
permitieran evaluar la conducta de liderazgo. De acuerdo a Likert (1961, 1967) se
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concluyó que los líderes efectivos mantienen relaciones de confianza y apoyo (autovalía
personal), usan métodos grupales para el control y toman decisiones y proponen
objetivos altos.
Paralelamente, en los años sesenta, las empresas públicas descubrieron los beneficios
de las teorías básicas de la administración de empresas. En los países en vías de
desarrollo, como nuestro país, se empezó a hablar de la necesidad de fundamentar
teórica y profesionalmente la actuación de los líderes gubernamentales. Y aunque las
teorías de la administración de empresas parecían responder sólo a las necesidades de
las corporaciones privadas (con fines de lucro) se descubrió que muchas empresas
públicas se parecían a las empresas tradicionales, orientadas a la generación de
utilidades. El resultado fue el nacimiento de la administración pública como disciplina
universitaria en la que se otorgaba importancia a la planeación y en menor medida a la
mercadotecnia y al liderazgo.
Durante la década de los años 70s y años 80s surge Fiedler con sus investigaciones del
liderazgo situacional, lo cual fue retomado por Pascual (1987). Esta corriente de
explicación afirmaba que el liderazgo se ve influenciado por dos factores: el estilo
personal motivado a la relación o el liderazgo orientado a la tarea.
También hubo un enfoque del liderazgo en el campo educativo con el objetivo de
mejorar la eficacia de las escuelas que de acuerdo a Boyer (1983) el director de la
escuela era el responsable de que apareciera un sentido de comunidad o se trabajara
en constante competencia individual. Asimismo McGregor (1978) defendía el hecho de
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que un liderazgo transformacional del director (quien recompensaba el rendimiento y la
eficacia) mejoraba las expectativas del personal administrativo, de los profesores y de
los alumnos. De acuerdo a Bass, los factores que incluían el liderazgo tranformacional
eran: el carisma, la consideración individual, la estimulación intelectual, la inspiración
para los colaboradores y la tolerancia psicológica. En el caso del liderazgo
transaccional (que reconoce e identifica las exigencias de la tarea, para que así sus
subordinados alcancen los resultados deseados) se caracterizó por dos factores: las
recompensas contingenciales y la dirección por excepción. Por último este mismo autor
también explicó un comportamiento directivo como no liderazgo (laissez-faire).
Actualmente las teorías sobre el liderazgo enfocado en la administración tradicional o
de acuerdo a las últimas concepciones, a la situación o a una vuelta la mirada hacia lo
humano, han adquirido importancia en las empresas públicas, las cuales comparten su
mercado (competencia) con las empresas privadas en áreas tales como la salud, la
educación, la defensa, entre otras. Aunque también se tiene que cuando una empresa
funciona en un ambiente proteccionista o rige sus acciones de acuerdo a los programas
sociales del Estado, no se preocupa demasiado por incrementar su productividad o por
ofrecer mejor calidad en sus bienes o servicios. Todo ello repercute en la concepción y
el concepto de liderazgo ya que las decisiones se toman en las altas esferas (se
comunican a nivel de órdenes) y no se considera la acción del líder individualmente y,
todavía más, a eso hay que agregarle la “limitación” emanada de los reglamentos
generales, cuyo contenido se caracteriza por ser poco específico y por tener un
trasfondo político.
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Surgen complicaciones adicionales puesto que los terceros externos normalmente
forman un grupo bastante heterogéneo compuesto de influyentes o agrupaciones de
presión con intereses opuestos, lo que a su vez conduce a que la dirección de una
empresa pública esté obligada a tomar en consideración un número de objetivos mucho
más amplio que los que se estipulan en el sector privado. Pero no todo es totalmente
inadecuado, hay semejanzas operativas, organizativas y estructurales entre una
empresa pública y una privada, lo cual se refiere a las funciones relacionadas con los
insumos, la transformación y el resultado que se notan en las escuelas y los hospitales
que después del servicio se traducen en términos de bienestar y beneficio públicos.
Esto puede ser identificado con la misión de la empresa pública y que está a la vista de
los usuarios (consumidores), especialmente en los hospitales y que en el caso de las
instituciones educativas, además de traducirse en la misión y visión se refuerza la
búsqueda de un posicionamiento -como institución líder- a través de las leyendas que
se usan en los documentos oficiales, tales como: Por mi raza hablará mi espíritu, La
técnica al servicio de la patria, El bueno vence al malo, etcétera.
Se puede afirmar que el factor que le da una posición particular al líder de una empresa
pública, es la vinculación del cuerpo de ejecutivos al periodo legislativo, especialmente
cuando el equipo directivo está sujeto a cambios del inicio del nuevo gobierno, de ahí
que se observe una rotación de directivos, lo que es inusual en la empresa privada. Los
nuevos líderes de las empresas públicas, que duran en su puesto de tres a seis años,
no siempre son los más calificados, ya que dependiendo del nivel, de manera general
son personas con méritos en la vida política lo que no garantiza que pueda dirigir
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exitosamente la empresa. En las empresas públicas el estilo de liderazgo determina en
amplia medida las estrategias de personal.
Drucker (1996) considera que el liderazgo eficaz funciona cuando se reflexiona sobre la
misión de la institución que se define y establece en forma clara y precisa. Al mismo
tiempo el líder asume compromisos, se fija metas y toma en cuenta las limitaciones de
la realidad que puede ser el resultado de problemas políticos, económicos, financieros o
sociales. El líder que percibe el liderazgo como una responsabilidad, raramente es
permisivo, pero cuando las cosas salen mal, no culpa a los demás. Como requiere de
asociados fuertes, los alienta, los empuja y los alaba lo que les estimula y así forma
personal con una buena dosis de autoafirmación. Debe ganarse la confianza de sus
seguidores (no es necesario que le guste a sus subordinados o que estén de acuerdo
con él) por lo que es importante darles la impresión de que siente lo que dice, o sea,
debe impactar positivamente a sus colaboradores (proceso de percepción social) lo que
tiende a ser resultado de un proceso de atribución en el que se le otorguen las
características conductuales y actitudes que realmente esperan de él.
Ahora bien, se tienen dos tipos de liderazgo: el formal y el informal. El primero es el que
es resultado de tener a su cargo personal y usualmente es el que le asigna una
autoridad superior; pero para ejercer su papel sin problemas, debe también perfilarse
como una autoridad informal. En el liderazgo informal, producto de una aceptación por
parte de los colaboradores, nunca se sufre de dudas en cuanto a su autoridad y si
posteriormente se le otorga su nivel de autoridad formal nunca tiene problemas en
cuanto a su ejercicio.
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En un organismo público, el líder formal requiere de medios de poder para lograr sus
objetivos y para demostrar su autoridad. El poder es la capacidad de lograr con
autoridad algo que no se pude alcanzar de otra manera (puede usar castigos).
La asignación del poder como una característica del líder, que supervisa, fue explicado
inicialmente por French y Raven, en 1959 y se entendía como la habilidad para
influenciar en las actitudes y/o conducta de otras personas. Esta característica era
entendida de acuerdo a 5 variantes:
• Poder coercitivo.- el líder es percibido con la habilidad para castigar a sus
subordinados en caso de que se presentaran fallas en las tareas.
• Poder de recompensa.- los subordinados perciben de que pueden ser
recompensados si presentan la conducta deseada.
• Poder legítimo.- los subordinados consideran que el líder está autorizado en orientar
y controlar las acciones.
• Poder experto.- el líder es percibido con la experiencia y el conocimiento especial de
las tareas que dirige.
• Poder referente.-los subordinados se identifican con el líder debido a la admiración y
el “respeto” que sienten por él.
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De acuerdo a Sachse (1990), existen diferencias en el manejo del poder de acuerdo al
líder, lo cual es presentado de la siguiente forma:
Líder informal Líder formal
Su poder se origina en ser un experto
Se le obedece por sus conocimientos
Comparte los logros con los
subordinados
Tiene capacidad de motivar
Se concentra en la tarea
Su poder se origina en el puesto
Se le obedece por ser superior en
jerarquía
Los subordinados le temen por el
castigo que pueda aplicar
Causa inseguridad en sus
colaboradores
Pierde tiempo autoprotegiéndose
Así como existe de manera natural la autoridad que se le otorga a la persona que ejerce
el liderazgo, en las empresas públicas también existen otros problemas de autoridad,
pero los que son surgidos entre el subordinado-jefe. Se presenta en personal que está
convencido que por su experiencia y su larga trayectoria es un experto y de ahí deriva
cierta autoridad. Para prevenir un problema con el personal que ya tiene antigüedad en
la empresa pública, el equipo impuesto por la asignación de un líder formal, debe
probar a corto plazo que no es incompetente.
Ahora bien, de acuerdo a Burton Clark, en las instituciones educativas de nivel superior,
el liderazgo descansa en la autoridad orientada a diferentes ámbitos académicos. Así
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se tiene que la autoridad basada en la disciplina puede tener distintos variantes como:
a) la autoridad basada en la disciplina, propia de los docentes, que de acuerdo a sus
funciones se mueven entre la crítica, la creatividad y el progreso científicos, lo que es
resultado de ciertos privilegios a raíz de su antigüedad, preparación académica, becas,
pertenecer al Sistema Nacional de Investigadoes, lo que se agudiza cuando no se vigila
la aplicación de los reglamentos, ni supervisión, b) la autoridad colegiada, c) la
autoridad gremial, resultado de la mezcla de las dos anteriores y d) la autoridad
profesional. La autoridad basada en el establecimiento, presenta dos variantes: la
autoridad del patronato y la autoridad burocrática/institucional. La autoridad basada en
el sistema contiene: la autoridad política y la oligarquía académica pansistémica.
Después de presentar un breve recorrido teórico de algunos puntos orientados al
liderazgo, éste puede definirse como la capacidad de motivar a sus colaboradores, los
que deben aceptarlo para tener la disposición a obedecerlo (el motivar debe ser
entendido como la capacidad de unir armoniosamente los intereses y objetivos de los
colaboradores con los propios de la empresa). De esta forma las objetivos de la
empresa se convierten en las acciones de los subordinados). Un buen líder tiene una
gran capacidad comunicativa con sus colaboradores, que traerá como consecuencia
una comprensión precisa y de gran sensibilidad hacia sentimientos, expectativas,
percepciones y prejuicios de los colaboradores.
De ahí que la teoría de liderazgo que se tomó como brújula para orientar esta
investigación fue la elaborada por Kouzes y Posner quienes han querido dar un cambio
al concepto de administración o management tradicional, incluyendo el aspecto
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emocional relacionado con el involucramiento del dirigente con sus colaboradores. Para
estos autores, los líderes ayudan al cambio y proporcionan autoridad a sus
colaboradores (subordinados) a los que se les nomina como líderes prácticos. En 1987,
mencionan que el líder práctico cambia las oportunidades desafiantes en éxitos
sobresalientes.
Para Kouzes y Posner, los líderes realizan las siguientes 5 prácticas y compromisos, los
cuales se retoman en el inventario a través del cual se miden:
Desafiar el proceso.- los líderes innovan, aprenden de los errores y exploran nuevos
caminos. Se comprometen a buscar oportunidades y a experimentar y tomar riesgos.
Inspirar una visión común o compartida.- demuestran a sus seguidores cómo los
intereses de todos se pueden alcanzar por medio del compromiso con un propósito
común. Visualizan el futuro y atraen a sus subordinados a sus propósitos comunes.
Habilitar a otros para que actúen.- Involucran a sus colaboradores en la planificación y
en la toma de decisiones, fomentando la cooperación. Al mismo tiempo al compartir el
poder y la información, fortalece a los otros.
Servir de modelo.- los líderes presentan un comportamiento consistente respecto a sus
valores y proyectos laborales. Predica con su ejemplo y construye compromiso a la
acción para llegar a logros.
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Animar el espíritu (brindar aliento).- reconoce las contribuciones y los logros de sus
colaboradores. Asocia el desempeño a alguna recompensa, celebrando los logros, lo
que da valor a las victorias logradas por los integrantes de su equipo.
Las prácticas descritas anteriormente, fueron traducidas a preguntas organizadas en un
inventario elaborado por Kouzes y Posner. Antes de integrar el inventario definitivo,
durante diez años se hicieron estudios cualitativos, como entrevistas y estudios de
caso, además de estudios cuantitativos. Se aplicó este instrumento a gerentes y
empleados de diversas organizaciones, disciplinas y antecedentes demográficos. Así
pues se llega a 30 afirmaciones que describen las acciones y conductas del liderazgo,
las cuales deben ser respondidas de acuerdo a una escala con 5 niveles de respuesta
que van desde “casi nunca” a “casi siempre”. La forma en que se fueron combinando
los enunciados referidos a las 5 prácticas, obedecen a una lógica pero que impide que
el respondiente identifique fácilmente. Ejemplo: las afirmaciones que se refieren al
factor nominado desafiar el proceso son las números 1, 6, 11, 16, 21 y 26; las
afirmaciones relacionadas con inspirar una visión son las números 2, 7, 12, 17, 22 y 27
y así sucesivamente hasta cubrir los otros tres factores.
METODOLOGÍA USADA PARA ESTA INVESTIGACIÓN:
MUESTRA. Se aplicó el Inventario de Prácticas de Liderazgo de Kouzes y Posner a 29
líderes educativos y a un número de 5 a 7 de sus colaboradores, con objeto de tener
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un enfoque grupal, en y con el grupo, lo que se considera es determinante para una
explicación holística.
Los datos respecto a la caracterización de la muestra de líderes educativos se
presentan en la siguiente tabla:
Características de los líderes educativos a los que se aplicó el LPI n = 29
Escolaridad
Masculino Femenino
Licenciatura en Educación 13 5 Otra licenciatura 1 2 Especialización 1 Maestría en Educación 2 2 Doctorado 2 1
T O T A L 19 10 Actividades en el ámbito
educativo
Funcionarios (jefes de departamentos)
1 1
Director escuela primaria 6 3 Subdirector escuela secundaria 1 - Director escuela secundaria 5 2 Supervisor escolar (secundaria) 2 - Coordinador educación especial - 1 Coordinador educ. nivel medio superior
- 2
Jefatura área admtva (medio superior)
2 -
Director de escuela a nivel superior 1 - Presidente academia (maestría) - 1 Jefe de centro investigación (posgrado)
1 -
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Tabla Núm. 1
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Los datos de los observadores de los líderes son:
Características de los observadores a los que se aplicó el LPI
n = 185
Escolaridad
Masculino Femenino
Secundaria 2 6 Carrera comercial - 9 Técnico - 2 Técnico educadora - 1 Preparatoria 1 6 Profr.Educ.primaria y bach.área C.Soc y H.
9 55
Licenciatura en Educación 21 19 Otra licenciatura 16 30 Licenciatura y especialización 1 - Maestría 3 3 Doctorado - 1
T O T A L 53 132 Actividades en el ámbito
educativo
Secretaria - 8 Personal administrativo 2 5 Ayudante 1 9 Prefecto 3 3 Asesor educación especial - 7 Jefe de área/división 2 - Maestro 32 92 Ayudante investigador 1 4 Subdirector de escuela 1 2 Director de escuela 11 1 Investigador - 1 T O T A L
53 132
Tabla Núm. 2
INSTRUMENTO.- A los líderes se les aplicó el Inventario y se les pidió que se
autocalificaran respecto a la conducta que presentaban con sus equipos de trabajo y a
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sus colaboradores (u observadores) de cada uno de ellos se les pidió que evaluaran la
conducta de su líder (o jefe, según el caso). Una vez que se obtuvo la información, se
calcularon los promedios y se compararon las respuestas emitidas por ambas partes.
INSTRUMENTO.- Se aplicó el Inventario de Prácticas de Liderazgo de Kousez y
Posner LPI, el cual está integrado por 30 reactivos que son afirmaciones respecto a las
conductas inherentes al liderazgo.
VARIABLES. En este caso se encuentran agrupadas en correspondencia a los factores
que el instrumento ya tiene identificados previamente y que son:
Desafiar el proceso, cuyos reactivos son:
1. Busca la oportunidad de desafíos para probar su capacidad y habilidades.
6. Desafía a los empleados a ensayar enfoques nuevos e innovadores en su trabajo. 11. Busca más allá de los límites formales de la organización, a la cual pertenece métodos innovadores para mejorar el trabajo de sus empleados. 16. Pregunta "¿Qué podemos aprender?" cuando las cosas no se encaminan de la manera esperada. 21. Experimenta y se arriesga aun cuando existe la posibilidad de fracasar. 26. Toma la iniciativa de superar obstáculos aun cuando las consecuencias son inciertas. Inspirar una visión común o compartida cuyos items son: 2. Habla sobre las tendencias futuras que influirán en la forma de trabajo. 7. Describe una imagen convincente de cómo podría ser el futuro de sus empleados. 12. Induce a los demás a compartir sueños emocionantes sobre el futuro.
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17. Indica a los demás cómo pueden concretar sus intereses a largo plazo adoptando una misma visión. 22. Su entusiasmo y actitud positiva respecto a posibilidades futuras son contagiosos. 27. Habla con verdadera convicción sobre la gran importancia y el propósito de nuestro trabajo. Habilitar a otros para que actúen cuyos enunciados son:
3. Crea una atmósfera de colaboración entre la gente con la que trabaja. 8. Escucha y se interesa activamente en distintos puntos de vista. 13. Trata a los demás con dignidad y respeto. 18. Apoya las decisiones que los demás toman por su propia cuenta.
23. Brinda a los demás libertad y posibilidad de elección en cuanto a cómo hacer sus trabajos. 28. Se cerciora del crecimiento profesional de los demás mediante el aprendizaje de nuevas habilidades y desarrollo personal. Servir de modelo cuyos aspectos se relacionan con:
4. Da el ejemplo personal de aquello que espera de los demás. 9. Destina tiempo y energía en cerciorarse de que la gente que trabaja con él observe los principios y normas que se han acordado. 14. Cumple con las promesas y compromisos que asume. 19. Es explícito con respecto a su filosofía de liderazgo.
24. Se cerciora de fijar objetivos alcanzables, planes concretos y metas mensurables en los proyectos y programas en los que están trabajando. 29. Avanza hacia los objetivos paso por paso.
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Animar el espíritu (brindar aliento) integrado por los enunciados:
5. Elogia a los empleados por un trabajo bien hecho. l0. Piensa es importante decirle a la gente que confía en sus habilidades. 15. Se asegura que la gente recibe una retribución original por su contribución al éxito de nuestros proyectos 20. Reconoce públicamente a aquéllos que marcan un ejemplo de compromiso con los valores en común. 25. Halla la forma de celebrar los logros. 30. Da reconocimiento y mucho apoyo a los miembros del equipo por sus contribuciones.
CONCLUSIONES:
En esta etapa de la investigación se puede afirmar que en general, los líderes/liderezas
educativos mexicanos se autoperciben mejor, estando en un nivel de muy buenos, a
diferencia de la forma en que son evaluados por sus colaboradores.
9 de las 10 liderezas se autoperciben mejor que como son calificadas por sus
colaboradores. En el caso de los líderes la proporción es de 16 de los 19 se evalúan
mejor de cómo lo hacen sus subalternos.
Tres de los líderes (2 masculinos y un femenino) se autopercibieron con una actuación
pobre; sin embargo, fueron evaluados mejor por sus colaboradores.
De acuerdo a estos resultados parciales referentes a la forma en que los subordinados
evalúan a sus líderes, en 12 de los 19 líderes, podría pensarse que tienen cierto
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problema en su conducta en cuanto a desafiar el proceso (aparentemente no corren
riesgos y no experimentan nuevas formas de alcanzar las metas) y brindar aliento, lo
que hace suponer que no reconoce los logros de sus colaboradoes (sólo 4 de ellos
tienen fallas en ambos factores; 4 únicamente en desafiar el proceso y 4 en brindar
aliento). Solo 1 de los 19 líderes es considerado como presentar problemas en cuanto a
servir de modelo (no son consistentes en cuanto a sus valores y proyectos).
En el caso de la evaluación realizada a las liderezas, 4 de las 10 son valoradas con un
bajo nivel conductual en el factor de brindar aliento (pareciera no reconoce las
contribuciones y éxitos de sus colaboradores), 2 en cuanto a desafiar el proceso
(acepta la rutina y no trata de innovar) y 2 más, con cierto problema en cuanto a
desafiar el proceso e inspirar una visión compartida (no presenta compromisos
comunes con su equipo de colaboradores).
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