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Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
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Liderazgo y configuraciones de poder: Manifestaciones de la
participación en la toma de decisiones en la organización.
Martín Alonso Pantoja Ospina*, María del Pilar Rodríguez Córdoba*
*Universidad Nacional de Colombia. Sede Manizales.
Manizales (Caldas). Colombia.
Email: [email protected] Teléfono: 57-6-8879400, ext 55789, 55782
Resumen:
Fruto de una investigación documental, la presente ponencia es una reflexión que
trata sobre la influencia que pueden tener las configuraciones de poder y el contexto
sobre el liderazgo participativo en una organización. Se afirma que la organización
es la principal fuente de poder y que las configuraciones de poder son una
manifestación del contexto, del cual los actores de las coaliciones son sus
mediadores. Al entender el liderazgo como la administración del significado político,
las diferentes manifestaciones del liderazgo participativo (autocracia, consulta,
decisión conjunta, delegación) adquieren el carácter de comportamiento político que
pueden actuar como agentes para mantener o alterar las dinámicas del sistema
organizacional.
Palabras clave: Liderazgo, Liderazgo Participativo, Configuraciones de Poder.
Introducción:
Referirse al liderazgo implica necesariamente hablar del poder en la organización,
aunque el estudio de esta relación parece haber sido dejada de lado ya que los
enfoques para el estudio del liderazgo han privilegiado una perspectiva
individualista, centrada en el líder y su desempeño al interior de la organización.
Esto niega la naturaleza sistémica de las organizaciones e, incluso, la del liderazgo
mismo, pues la interdependencia entre los actores internos y externos a la
organización es una realidad.
Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional
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Desde una perspectiva ampliada, existe una relación de intercambio entre las
manifestaciones de los procesos internos y la influencia de los diferentes actores del
contexto organizacional. Uno de estos procesos internos es el ejercicio del liderazgo
participativo en el cual un líder otorga grados crecientes de autonomía y
participación a sus colaboradores para que influyan en la toma de decisiones. En
consecuencia, y de forma sistémica, tanto los actores internos como los externos y
el flujo del poder que se da entre ellos, son decisivos en la configuración de las
manifestaciones de los procesos internos de la organización.
Sin embargo, las relaciones entre la forma como se configura el poder en la
organización y la forma como se manifiesta el liderazgo en general y la participación
en particular, han recibido escasa atención en la tradición científica (Porter y
McLaughlin, 2006). Es la intención del documento que se presenta a consideración,
realizar una reflexión que indague por los aportes que permitan identificar y
comprender esta relación, en un mundo de organizaciones en el cual para
entenderlas, ya no basta con el abordaje desde la perspectiva micro o meso del
liderazgo, se hace necesario trascender hacia una visión macro.
Para abordar la discusión el documento está dividido en tres partes. En la
primera se hace referencia al liderazgo y en particular al liderazgo participativo,
destacando que se hace necesario entender que existe en el contexto
organizacional un poder sobre los líderes que condicionaría su actuación y que por
tanto podría influir en la participación que otorguen a sus colaboradores en la toma
de decisiones. En la segunda parte se aborda precisamente el poder en la
organización, sus fuentes e instrumentos y las relaciones entre el liderazgo y los
actores del poder en la organización que dan origen a las configuraciones de poder.
Finalmente, en la tercera parte se lleva a cabo la discusión en la cual se destacan
los principales elementos de las relaciones que pueden existir entre el liderazgo y la
participación, con el poder y sus configuraciones, e iniciando desde el
comportamiento y la situación, se toman como base para la discusión los aportes de
diferentes autores sobre el liderazgo, clasificando sus aportes desde perspectivas
tales como el poder y la influencia, el contexto, la política y el conflicto y los
sistemas.
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
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1. EL LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN
En términos generales el liderazgo se ha definido como la habilidad para influir en el
comportamiento de otros con el propósito de alcanzar un resultado (Yukl, 1989;
Robbins, 1996; Hersey et al., 1998; Hellriegel, 2010). Esta forma de influencia ha
sido estudiada tradicionalmente desde diferentes perspectivas o enfoques entre los
que se cuentan: rasgos, comportamiento, situacional e integral, los cuales han
buscado ampliar la frontera en la comprensión de este fenómeno.
El primero de los enfoques que se propuso académicamente fue el de los
rasgos. Éste buscaba identificar aquellas características, principalmente de
personalidad, que permitieran diferenciar a los líderes de quienes no lo eran
(Sánchez Manchola, 2008). Dadas las limitaciones encontradas en este enfoque, por
la dificultad para aislar conjuntos de rasgos específicos y llegar a acuerdos sobre
ellos, se buscaron respuestas en los comportamientos, pues estos podrían ser
observados con mayor facilidad por los investigadores (Likert, 1965; Lussier y
Achua, 2006; Daft, 2006; Sánchez Manchola, 2008). Sin embargo, ese enfoque
también encontró sus limitaciones porque los comportamientos identificados, aunque
pudieran ser recurrentes, no eran permanentes, por lo que desde el enfoque
situacional se postuló que esos comportamientos podían depender, precisamente,
de la situación particular que demandaba su emergencia (Hersey et al., 1998;
Sánchez Manchola, 2008). Con todo, el enfoque situacional recibió bastante
atención y aplicación al interior de las organizaciones empresariales debido a la
facilidad de su interpretación e implementación.
Actualmente, los esfuerzos se han orientado hacia integrar dentro de una sola
perspectiva los aportes previos más relevantes, lo que se conoce como el enfoque
integral. Aquí se destaca el rescate del enfoque de los rasgos, que había sido
prácticamente abandonado después de su infructuosa incursión (House y Howell,
1992; House y Shamir, 1993; Bass, 1990; Conger, 1991; Bass y Avolio, 1994).
También se ha estudiado el liderazgo desde otro enfoque, que aunque menos
referenciado en la tradición literaria, ocupa un lugar de importancia dentro del
estudio del liderazgo. Este es el enfoque de poder-influencia que ha buscado
identificar los tipos y fuentes de poder del líder, cómo adquiere o cómo pierde el
poder, cómo ejerce el poder o qué tanto poder debe tener (Yukl, 1989). Una de las
características más importantes del ejercicio del poder está en la discrecionalidad
para la toma de decisiones por parte de quien lo detente, en este caso el líder. De
Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional
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relevancia dentro de este enfoque se encuentra su interés por la comprensión de la
participación en la toma de decisiones, como un proceso dentro del cual se da la
influencia del líder hacia sus colaboradores y de estos hacia aquel; una perspectiva
un tanto diferente de las ya mencionadas, dado que éstas últimas privilegiaron
exclusivamente la influencia que puede tener un líder sobre sus colaboradores para
alcanzar con eficacia sus propósitos.
1.1 Liderazgo Participativo
Dentro del estudio del liderazgo el proceso de toma de decisiones es un factor
trascendental que generalmente resultará más efectivo si se cuenta con el apoyo de
otras personas y grupos que se involucren en el mismo. Este es el elemento clave
que se tiene en cuenta en el denominado liderazgo participativo, el cual “involucra
los esfuerzos de un líder por fomentar y facilitar la participación de otros en la toma
de decisiones importantes”, más aun si se entiende que “involucrar a otros en la
toma de decisiones es a menudo una parte necesaria dentro del proceso político que
busca que estas decisiones sean aprobadas e implementadas en la organización”
(Yukl, 2006, pp. 81-82).
Desde esta perspectiva, la participación busca generar en quienes se
involucran en el proceso de toma de decisiones, una apropiación que conduzca a
que la implementación de esas decisiones y sus acciones sea más ampliamente
entendida y aceptada, de modo que mediante el ejercicio del grado de autonomía
que se otorga a quienes participan de él, sean tenidos en cuenta diferentes puntos
de vista y alternativas. Esta situación puede suceder para el caso de alguien con un
conocimiento experto respecto de un campo de acción en particular y a quien se le
posibilitaría su participación en la toma de la decisión y en la implementación de las
acciones para llevarla a cabo.
Según Yukl (2006) otros términos comúnmente usados para referirse a
algunos aspectos del Liderazgo Participativo incluyen por ejemplo: consulta, toma de
decisiones conjuntas, poder compartido, descentralización, empoderamiento y
administración democrática. También hace una clara distinción de la naturaleza
misma del liderazgo participativo, al plantear que éste considera la posibilidad de
que otras personas influyan en las decisiones del líder mediante el uso de varios
procedimientos de decisión los cuales se manifiestan de diferentes formas,
dependiendo del grado de influencia efectiva que puedan tener en las decisiones del
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líder. Se afirma que el liderazgo participativo ofrece un conjunto de beneficios
potenciales tales como: elevar la calidad y el grado de aceptación de las decisiones,
al igual que mejorar el grado de satisfacción con el procedimiento y desarrollar las
habilidades de los participantes.
La participación de la que se habla tiene cuatro claras manifestaciones, las
cuales, según Yukl (2006), avanzan en un continuo (ver Gráfica 1) en donde para ir
de la autocracia a la delegación, se pasa de no tener en absoluto la influencia de
otros a tener un alto nivel de influencia de estos en los procedimientos de decisión.
Sin embargo esta influencia de otros sólo considera la ejercida por los actores
internos a la organización, aunque dentro de los otros se debería considerar la
influencia de algunos actores externos a la organización, quienes, de cierta forma,
pueden ejercer su poder e influencia en los procesos de decisión que se llevan a
cabo al interior de la organización. Esto condiciona las acciones del líder y la forma
como ejerce su liderazgo y otorga participación.
Grafica 1. El Continuo de los Procedimientos de Decisión
Fuente: Adaptado de Yukl (2006, p. 83)
Una decisión vista como autocrática puede deberse a que el responsable de
tomarla no recibió influencia de actores internos, pero no implica la exclusión de la
Decisión autocrática
Consulta
Decisión conjunta
Delegación
Sin influencia de otros
Alta influencia de otros
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posible influencia proveniente de algún actor o actores externos que tienen poder
sobre la organización. Algo semejante puede suceder para el caso del proceso de
consulta o de decisión conjunta e incluso para la delegación, pues la estructura de
poder de la organización podría permitir una concesión total de autoridad para que
alguien tome una decisión importante en su nombre.
De otro lado, una manifestación autocrática puede ser producto del absoluto
poder del responsable de tomarla, quien no consulta con nadie, ejerciendo la
autoridad que le otorga su posición en la estructura formal o su conocimiento cierto y
experto en la materia de decisión. La consulta, la decisión conjunta o la delegación,
pueden ser también las manifestaciones del poder de los actores internos quienes
demandan, y en ocasiones exigen, su participación en la toma de decisiones
importantes.
Así pues, y con respecto a la perspectiva individualista del liderazgo que
considera al líder como poseedor de un conjunto de habilidades, atributos, rasgos,
capacidades, poder y conocimientos que lo conducen a ser efectivo en el momento
de ejercer la relación de influencia, exclusivamente en la dirección líder-colaborador,
existen argumentos que señalan que esta idea puede ser bastante pretenciosa. En
este sentido Alcázar (2007, p. 103) propone entender el liderazgo como una
“relación social que expresa y representa los sentimientos y aspiraciones de
específicas colectividades”, dentro de las cuales cabe incluir a los actores internos y
externos a la organización, que pueden influir en los procesos de toma de
decisiones, bien sea que se les incluya como una consecuencia del ejercicio del
Liderazgo Participativo o porque ejercen un poder al que tienen derecho. Así pues,
desde el enfoque de poder-influencia se analiza la influencia que se da en la
dirección líder – seguidor o viceversa, aunque no toma en cuenta cómo el poder que
existe sobre los líderes influye en ellos y condiciona su actuación en la organización.
2. EL PODER EN LA ORGANIZACIÓN
Si se acepta que el liderazgo es una relación social, podría entendérsele inmerso
dentro del concepto de poder. Weber (1977, p. 43) se refiere al poder como “la
probabilidad de imponer la propia voluntad, dentro de una relación social, aun contra
toda resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad”. A
semejanza del concepto de liderazgo, el concepto de poder posee un ingrediente
adicional cuando de ejercer influencia se refiere. El poder se ha entendido como la
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capacidad que tiene una persona para influir en el comportamiento de otra, pero esta
influencia se ejerce con base en los deseos de la primera persona, en tanto el
liderazgo no necesariamente implica la imposición de la propia voluntad, si se
enmarca dentro del concepto de Liderazgo Participativo. De todos modos es
imposible negar la profunda relación, por su semejanza, entre el poder y el liderazgo.
Aplicado a las organizaciones, Mintzberg (1983) plantea que el poder es la
capacidad para influir en el logro de los resultados organizacionales. Dentro de este
escenario podría entenderse que el deseo del líder es alcanzar estos resultados y
que buscará hacer uso de las diferentes fuentes e instrumentos de poder a su
disposición (Galbraith, 1985) para influir en el comportamiento de quienes están en
capacidad de contribuir con este logro. Se entendería entonces que el deseo del
líder es el deseo de la organización y que existe sincronía entre ambos, aunque
debe prevalecer el de la organización. En este orden de ideas, la actuación del líder
y su posibilidad para ejercer influencia, estará siendo determinada por el deseo de la
organización.
Es el poder que emerge de la organización el que actualmente, en esta era de
organizaciones, resulta más relevante y por lo tanto sugestivo para ser estudiado.
Para comprender de mejor forma esta fuente de poder y sus relaciones con el
liderazgo, se hace necesario entender que existe una asociación directa en lo que se
refiere a ejercer el liderazgo, y es que indefectiblemente tendrá que estar vinculado
al concepto de poder y su uso en la organización. De allí la relevancia de indagar
respecto de las fuentes e instrumentos de poder y de las relaciones existentes entre
los actores que configuran el poder dentro y alrededor de la organización.
2.1 Instrumentos y fuentes de poder
Para el ejercicio del poder existen tres fuentes (Galbraith, 1985), las cuales en
algunos casos pueden obrar en forma simultánea, aunque generalmente se observa
que ellas aparecen de forma singular y asociadas a un instrumento de poder. Dichas
fuentes de poder son: la personalidad, la propiedad y la organización.
La personalidad y el poder condigno
La personalidad es la más primitiva fuente a la que se ha asociado el origen del
poder. Históricamente personalidades cargadas de rasgos distintivos impactaban por
lo que se ha denominado carisma, aquella cualidad especial que otorga a una
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persona la capacidad para atraer y fascinar con su presencia y sus acciones, pero,
un hecho cierto en nuestros días es que toda personalidad directiva depende para
su existencia de una organización, cualquiera sea su nombre, tipo o denominación
en la cual exista como tal.
Según Galbraith (1985, p. 65) “la personalidad efectiva obtiene sumisión
mediante la persuasión…, cultivando la creencia”, pero esta creencia generalmente
se encuentra asociada a la capacidad de quien usa esta fuente de poder, para
identificar las necesidades de las personas o del grupo que va a representar. Las
personas lo admirarán y respetarán, en la medida en que sea capaz de
retransmitirles aquello en lo que ellas creen y, de esta forma, reforzar esa creencia.
El mecanismo del cual se sirve la personalidad para ejercer su poder, es
decir, de persuadir a otros para que hagan lo que se desea, es haciendo uso del
denominado poder condigno. Éste, es su instrumento de poder asociado, el cual en
su expresión más clásica “obtiene la sumisión mediante la promesa o la realidad del
castigo” (Galbraith, 1985, p.35) y que en una adaptación contemporánea “se
extiende al poder que es ejercitado mediante cualquier forma de acción adversa o
mediante su amenaza, incluyendo multas, otras expropiaciones de bienes,
represión verbal y condena pública por parte de otros individuos o de la comunidad”
(Op. Cit. p. 36).
La propiedad y el poder compensatorio
La propiedad en sí misma, aislada de una organización en la cual sea visible, se
encuentra desprovista de la capacidad para influir en las decisiones y acciones de
otros. Según Galbraith (1985) el mecanismo que utiliza la propiedad, y en particular
el capital en el mundo contemporáneo, ya no es imponer su dominio por el
mecanismo del poder condigno, sino a partir del denominado poder compensatorio,
definido por Galbraith (1985, p. 36) como aquel que “obtiene la sumisión mediante la
promesa o la realidad del beneficio” y ya no mediante la promesa o la realidad del
castigo. Es la relación entre la compensación y el esfuerzo lo que constituye la
principal preocupación en la empresa contemporánea, y es la cuantía y la calidad de
la compensación que está en capacidad de otorgar la propiedad lo que posibilita la
sumisión de aquellos en los cuales se busca.
La propiedad es la fuente de recursos para llevar a cabo la compensación,
pero la primera necesita un escenario en donde llevar a cabo la segunda, y ese
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escenario es la organización. Es este un vínculo prácticamente indisoluble que ha
buscado la propiedad para poder estar en la ruta del poder: crear una organización o
vincularse a una organización y fortalecerla para que perdure.
La organización y el poder condicionado
La organización existe como fuente de poder, pero necesariamente asociada a las
otras dos, la personalidad y la propiedad, pero estas últimas solo cobran importancia
y realce en la medida en que la primera exista. Las organizaciones surgen por la
decisión de los empresarios de constituir una entidad que se dedique a la
explotación, la transformación o la oferta de servicios.
En la estructuración de la jerarquía se crean los diferentes roles que la
organización necesita. En materia de ejercer el liderazgo, se crean los roles del
gerente general, los gerentes de línea y los supervisores, todos ellos cargados con
dosis de poder, denominada autoridad formal, que va reduciéndose en la medida en
que se desciende en la jerarquía. Estas dosis de poder dan origen a las diferentes
personalidades como fuentes de poder al interior de la organización que se crea y
así se sostienen mientras la organización perdure, independiente de las personas
que singularmente desempeñen los cargos y se ocupen de los roles que son fuente
de poder. De cierta forma, la organización despersonaliza las relaciones entre los
seres humanos que las integran, pues uno de sus éxitos está en lograr la sumisión
de los objetivos personales a los organizacionales y esto se logra mediante el uso
del poder condicionado como instrumento.
2.2 El Liderazgo y los actores en el juego de poder
Para entender de mejor forma el fenómeno del liderazgo y del uso de poder que éste
hace dentro y alrededor de la organización, se hace necesario comprender que
comparte el escenario con otros actores que no solo demandan su atención, sino
que en ocasiones compiten por el poder. Mintzberg (1983) clasifica a estos actores
como jugadores y los divide en influenciadores internos e influenciadores externos,
los cuales dan origen a dos tipos diferentes de lo que él denomina coaliciones. La
coalición interna “son los empleados de tiempo completo que participan con su voz,
esas personas que apoyadas en una base regular y permanente, toman decisiones
y ejecutan las acciones, son ellos quienes determinan los resultados, los cuales
expresan los objetivos que la organización persigue”. La coalición externa son
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aquellos que “no son empleados de la organización, pero usan sus bases de
influencia para tratar de afectar el comportamiento de los empleados” (p. 26).
Las configuraciones de poder en la organización
Los actores de las coaliciones se entrelazan en un conjunto de interrelaciones que
conducen a que la organización adopte una configuración particular. Cada una de
estas configuraciones responde a la forma en que interactúan ambas coaliciones
cuyos actores tienen intereses particulares y en ocasiones entran en conflictos que
buscan el control de la organización y con ese control, hacerse al poder que, según
Galbraith (1985), emana de la organización como fuente.
Mintzberg (1983) propone la existencia de seis combinaciones básicas que
resultan típicas en las organizaciones contemporáneas y aunque pueden darse
otras, las que se presentan en la Tabla 1 resultan ser las que más frecuentemente
se encuentran. Así pues, cuando la coalición interna se cataloga como dominada, es
indicativo de que existe un actor dentro de ella que aplaca los intereses de los
demás, se impone sobre todos ellos, como es el caso en que un accionista
mayoritario sea capaz de imponer su autoridad por el uso que hace de la propiedad
como fuente de poder. Una coalición externa que se catalogue como pasiva, es
indicativo de una gran dispersión de la propiedad sobre la organización o de una
acción bastante efectiva de uno o varios actores de la coalición interna para pacificar
el interés de participación de los actores externos en las decisiones y acciones que
se llevan a cabo al interior de la organización. En el caso de una coalición externa
dividida se da la existencia de una lucha de intereses que no logran conciliar varios
de sus actores, aspectos que son propios de la política en una organización
(Ammeter et al., 2002).
Tabla 1. Las Configuraciones de Poder
Coalición Externa Coalición Interna Configuración del Poder
Dominada Burocrática El Instrumento
Pasiva Burocrática El Sistema Cerrado
Pasiva Personalizada La Autocracia
Pasiva Ideológica La Misionera
Pasiva Profesional La Meritocracia
Dividida Politizada La Arena Política
Fuente: Mintzberg (1983, p. 307)
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La búsqueda por ejercer influencia en el comportamiento de quienes hacen
parte de la organización se hace una labor bastante compleja, si se tiene en cuenta
la combinación entre los intereses de los actores internos y externos y de las fuentes
e instrumentos de poder, los cuales no necesariamente estarán todos disponibles
para el líder interesado en ejercer influencia.
La libertad de acción (discrecionalidad) en las configuraciones de poder
La combinación de las diferentes expresiones de la coalición externa (EC) con las
propias de la coalición interna (IC) da como resultado las seis diferentes
configuraciones de poder que se presentaron en la Tabla 1 y cuyos aspectos de
interés para el Liderazgo Participativo en relación con la libertad de acción, se
describen en la Tabla 2 (para cada una de las configuraciones más típicas).
Como puede observarse, existe sincronía en las expresiones
organizacionales de acuerdo con la configuración de poder que reflejen. En términos
sistémicos, el macroentorno (entiéndase coalición externa) está configurando el
microentorno (entiéndase coalición interna) de la organización en el sentido que el
primero envía las señales que son recibidas por el segundo de forma que adopte la
configuración que mejor se adecue, como respuesta a la información de entrada que
es procesada y finalmente manifestada en decisiones y acciones de los actores
internos.
Tabla 2. Configuraciones de Poder y libertad de acción
Configuración de Poder
Influenciador clave
Flujo de poder entre coaliciones
Libertad de acción (Discrecionalidad)
El Instrumento Un agente externo o un grupo en concertación
De la EC hacia la IC (IC controlada)
Alguna y poca: elegir los medios para alcanzar un fin dado.
El Sistema Cerrado
Altos directivos y analistas
Nulo o de la IC hacia la EC (IC autónoma o controladora)
Mucha (debido al tamaño) pero restringida por los estándares burocráticos o por altos directivos conservadores.
La Autocracia Gerente General Nulo (IC autónoma) Mucha (debido a la independencia del Gerente General) pero restringida por su tamaño y precariedad.
La Misionera Todos los actores internos
Nulo o de la IC hacia la EC (IC autónoma o imponente)
Mucha en los directivos (debido a la independencia de la organización) pero poca en la práctica debido a las restricciones de las normas y las tradiciones.
La Meritocracia
Los expertos De la IC hacia la EC y viceversa (IC cuasi autónoma)
Considerable (debido al poder experto) pero restringida por los estándares y normas de la
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profesión (especialmente la Burocracia Profesional)
La Arena Política
Varios De la IC hacia la EC y viceversa (IC controlada o controladora; flujo recíproco, puede existir una lucha entre las dos)
Pequeña; la organización y los influenciadores están restringidos por el conflicto
Fuente: Mintzberg (1983, pp. 308-311)
El liderazgo en la organización se ve influido por la configuración de poder
que se manifieste (ver gráfica 2). De una parte podría entenderse el liderazgo que se
manifiesta dentro de la organización como una consecuencia de la configuración de
poder dominante, debido a la influencia de los actores clave sobre la forma como se
conducen las acciones y se toman las decisiones en la organización, esto para los
casos en los cuales el flujo de poder transita de la coalición externa hacia la
coalición interna. De otro lado, podría entenderse que el tipo de liderazgo que se
manifiesta en la organización es el origen de la configuración de poder, cuando la
coalición interna es dominante y el flujo del poder transita desde ésta hacia la
coalición externa. Para este caso, la coalición externa igualmente ha influido de
forma decisiva en la configuración de poder que se geste, pues al no manifestarse,
pudiéndolo hacer, o al ser dominada por la coalición interna, de todos modos ha
desempeñado su papel.
Grafica 2. Influencias sobre el Liderazgo Participativo en la organización
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Fuente: Los autores.
La discrecionalidad que permite ejercer la configuración de poder particular,
es otro de los aspectos de interés para el estudio del liderazgo al interior de las
organizaciones, principalmente en su relación con las manifestaciones del liderazgo
participativo. Como puede apreciarse en la Tabla 2, el papel que juega el liderazgo,
y en especial el liderazgo participativo, dentro de cada una de las configuraciones es
de vital importancia para la misma, pues de lo contrario no podrían hacerse
manifiestos los propósitos particulares que sugiere Mintzberg (1983) para cada
configuración.
No solo la función principal del liderazgo estaría siendo determinada por la
configuración de poder que se establezca, sino también, y de una importancia
concomitante con el aspecto descrito, estaría la necesidad de considerar que de
acuerdo a la forma como se comporte, principalmente el flujo de poder entre las
coaliciones, se tendrá al interior de la organización la discrecionalidad para definir el
perfil del líder que se desea (o se necesita) tener para que lleve a cabo las acciones
necesarias que se sincronicen con la naturaleza de la configuración. En este orden
de ideas, el tipo de líder que esté a la cabeza de una organización (el gerente
general) estará determinado por la necesidad de la configuración y por los intereses
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de los influenciadores clave. Si el perfil no se tiene dentro de los actores que
detentan las posiciones de liderazgo, entonces existiría la posibilidad de desarrollarlo
y moldear al actor que tenga la potencialidad para hacerlo. La otra alternativa,
estaría en relevar de las posiciones de liderazgo a quienes no cumplan con el perfil y
buscar, dentro o fuera de la organización, a aquellas personas que lo satisfagan.
Finalmente el líder, en cualquiera de las posiciones de la cadena de autoridad,
tendría una cierta libertad de acción como producto de la naturaleza de la
configuración. Esta libertad le permitiría ejercer cierto tipo de influencia en sus
colaboradores, para que estos se comporten de forma que le permita ser eficaz en
sus propósitos que, como ya de mencionó, estarán indefectiblemente asociados a
los de la organización. Pero las organizaciones difieren en sus propósitos,
dependiendo de la relevancia de los actores que tienen el poder para hacer valer sus
intereses y por lo tanto para influir en la forma como se ejerce influencia sobre los
miembros de la organización. Que el líder vincule o no dentro de los procesos de
decisión a sus colaboradores, o que les otorgue cierta discrecionalidad en sus
acciones, no es un asunto que dependa directamente de sus intereses y deseos
particulares, sino de aquellos de la organización y de los actores relevantes que
determinan el flujo y la configuración del poder en su interior.
3. RELACIONES E IMPLICACIONES
Tomando como referencia los conceptos previos, y clasificándola en cinco
dimensiones, a continuación se lleva a cabo la discusión en la cual se destacan los
principales aportes que emergieron de la revisión de literatura (ver tabla 3) y que
permiten ampliar la reflexión respecto de las relaciones e implicaciones que pueden
existir entre el liderazgo y la participación, con el poder y sus configuraciones.
Tabla 3. Análisis de aportes/hallazgos por Dimensiones
Dimensión Autor (es) Hallazgos/Aportes
Desde el
comportamiento y
la situación
(Visión micro)
Yukl, 1989 La situación influye en el comportamiento del
líder.
Desde el Poder y
la influencia
(Visión meso)
Yukl (1989, 2006), French y
Raven (1959), García y
Santa-Bárbara (2009), Pérez
El liderazgo es un fenómeno social (influencia
bi-direccional).
Para ejercer influencia el líder combina fuentes
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López (1998), Galbraith
(1985), Ammeter et al.
(2002), Mintzberg (1983),
Barbuto Jr. (2000), Kotlyar et
al. (2011).
e instrumentos de poder.
El poder depende de la percepción que tenga
el blanco de influencia.
Desde el contexto
(Visión macro)
Subašić et al. (2011), Ospina
y Foldy (2009), Hannah et al.
(2009), Porter y McLaughlin
(2006), Osborn et al. (2002),
Alcázar (2007), Hunt et al.
(2009), Mintzberg (1983),
Galbraith (1985), Kotlyar et
al. (2011),
El liderazgo es la influencia incremental
colectiva de los líderes al interior y alrededor
del sistema.
La organización es la principal fuente de poder.
A cambios en el contexto (estabilidad, crisis,
equilibrio dinámico, al borde del caos) le
siguen cambios en el liderazgo.
Desde la política y
el conflicto
(Visión
meso/macro)
Ammeter et al. (2002),
Barbuto Jr. (2000), Mintzberg
(1983), Kotlyar et al. (2011),
El comportamiento político minimiza la
ambigüedad y crea el significado. El liderazgo
gestiona este significado.
Las manifestaciones del liderazgo participativo
pueden ser entendidas como comportamientos
políticos.
El conflicto es saludable
Desde los
sistemas
(Visión
meso/macro)
Yukl (2006), Mintzberg
(1983), Schneider y Somers
(2006), Osborn et al. (2002),
Ammeter et al. (2002), Hunt
et al. (2009)
El liderazgo es la influencia incremental que se
ejerce por medios directos e indirectos por
parte de quien detenta una posición,
permitiéndole mantener y/o alterar las
dinámicas que se dan en un sistema.
Las manifestaciones del liderazgo participativo
pueden influir en la adaptación y evolución de
un CAS aumentando o disminuyendo la
identidad (P).
Fuente: Los autores
3.1 Desde el comportamiento y la situación
Desde el enfoque de comportamiento una de las preguntas recurrentes para
entender el liderazgo ha sido la de qué tipos de comportamiento gerencial están
relacionados con la efectividad (Yukl, 1989). En este sentido los resultados han sido
contradictorios y poco concluyentes, debido en parte a la gran cantidad de
comportamientos que han sido identificados, lo que posiblemente también dio paso a
la formulación de la amplia gama de modelos de liderazgo y a diferentes
expresiones de la participación.
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Las posibilidades de participación de los colaboradores, por iniciativa de los
líderes en la cúpula de la organización, estarían condicionadas por la forma en que
fluye el poder entre las coaliciones interna y externa de la organización y en
especial, por la discrecionalidad que se pueda ejercer. Así pues, para el caso del
Instrumento y la Arena Política, en donde esa discrecionalidad es escasa, las
posibilidades para que se manifiesten algunas expresiones del Liderazgo
Participativo se reducen o resultan minimizadas por el enfoque de poder imperante.
Aunque existan restricciones de tipo normativo y burocrático, con algunas
diferencias de grado, las otras configuraciones, el Sistema Cerrado, la Autocracia, la
Misionera y la Meritocracia contendrían el potencial para que se manifiesten con
mayor libertad otras expresiones del Liderazgo Participativo.
En la búsqueda de la respuesta a la pregunta por cuáles aspectos de la
situación influencian el comportamiento del líder, desde el enfoque situacional se ha
encontrado que el comportamiento del líder está fuertemente influido por la situación
misma, siendo varios los aspectos de ésta a los que se les ha encontrado incidencia
sobre el ejercicio de liderazgo, entre los que se cuentan el nivel de autoridad en la
organización, el tamaño y función de la unidad de trabajo, la tecnología, la
centralización de la autoridad, la interdependencia lateral y las fuerzas externas.
Desde el enfoque situacional se puede apreciar claramente la incidencia de la
configuración de poder sobre el ejercicio del liderazgo en la organización. Las
características del nivel de autoridad y de su centralización en la organización
dependerían de las características mismas de la configuración de poder que
condicionan, precisamente, la forma en que se ejercen el poder y la autoridad
derivada de éste al interior de la organización, por lo que se puede facilitar o
dificultar la manifestación de algunas expresiones del Liderazgo Participativo.
3.2 Desde el poder y la influencia
Los diferentes enfoques para el estudio del liderazgo se han concentrado
sobre todo en el líder como individuo clave de los procesos de liderazgo, aunque
también se ha abordado el papel que juegan los seguidores y la situación (Yukl,
2006). Dentro de este último campo de interés los estudios incluyen elementos
estructurales tales como el tipo de unidad organizacional, el tamaño mismo de esa
unidad y la posición de poder y autoridad del líder. Aunque se hace referencia a las
fuentes de poder que usa el líder y de cómo su uso implícito le permite influir sobre
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
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el grupo de colaboradores, no se aprecia que el análisis vaya más allá de la
descripción y las relaciones que existen entre esas fuentes de poder usadas por el
líder (según la taxonomía de French y Raven) con el estilo de liderazgo usado,
según lo indican Inmaculada García y Santa-Bárbara (2009).
Este estudio, en particular, no encontró una relación significativa entre fuentes
como el poder experto y de información con la delegación como expresión de la
participación, quizás porque las premisas establecidas por los autores para analizar
esas relaciones no son concordantes, dado que las definiciones conceptuales de
estas fuentes de poder están implícitamente excluyendo la posibilidad de que el líder
permita la participación por vía de la delegación.
Desde el enfoque de Poder-Influencia que distingue Yukl (1989), en el
cuestionamiento relacionado con cuáles son los tipos y fuentes de poder, refiere la
taxonomía propuesta por French y Raven desarrollada en 1959 y ampliamente
usada en diferentes estudios. Esta taxonomía postula la existencia de cinco tipos de
poder: recompensa, coerción, experto, legítimo y referente. Yukl afirma que aunque
esta tipología propone patrones de medición para estas fuentes de poder, el asunto
se complica debido a que la influencia potencial es un asunto de percepciones,
debido a que el poder depende precisamente de la percepción que tenga la persona
sobre la cual se ejerce el poder de los atributos, recursos y credibilidad del agente
que posee poder, a semejanza del concepto de autoridad en el liderazgo planteado
por Pérez López (1998).
A este respecto también se sugiere que la taxonomía propuesta por French y
Raven no abarca por completo los diferentes tipos de poder hoy reconocidos por los
investigadores. En relación con este especto y desde un planteamiento que luce
más sencillo, se encuentra la propuesta de Galbraith (1985) de las fuentes e
instrumentos de poder a la cual ya se ha hecho referencia.
Con base en esto, la percepción del poder que se ejerce en la organización es
un asunto que viene mediado por la influencia de la organización como fuente de
poder, y la configuración de poder podría afectar la percepción que se tenga
respecto de los atributos, recursos y credibilidad de los actores en posiciones de
liderazgo. La configuración de poder en la organización sería un determinante de los
atributos, recursos y credibilidad de la cual gocen los directivos a su interior, lo que
va más allá de la simple percepción, lo que incluso daría reputación (Ammeter et al.,
2002).
Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional
Página 18
La organización utiliza la configuración particular de poder como una fuente
de poder y de esta forma condiciona el poder que reciben y perciben los directivos
de más alto nivel, sus colaboradores y grupos de trabajo, influyendo de esta forma
en las expresiones del liderazgo en la organización y por consiguiente en las
posibilidades de participación que se otorguen en cualquiera de sus
manifestaciones.
Otro de los cuestionamientos a los cuales se le ha buscando respuesta dentro
de este enfoque, es el que tiene que ver con la forma como adquiere y como pierde
poder el líder. Yukl (1989) plantea que la respuesta que se ha encontrado para esta
pregunta indica que adquirir o mantener el poder depende en gran medida de que la
persona tenga habilidades únicas y recursos que son difíciles de reemplazar.
Resulta interesante considerar que desde la perspectiva de las configuraciones de
poder sugeridas por Mintzberg (1983), la respuesta que se ha encontrado sólo
resultaría posible para el caso de la Meritocracia, no siendo válida como respuesta
para los otros tipos de configuración.
La respuesta se queda corta porque la pregunta no tiene el alcance que
permita responder, bien sea de forma general o de forma específica por el tema de
las configuraciones de poder. Cómo gana o cómo pierde poder un líder en una
organización estaría igualmente determinado por la intencionalidad presente en la
configuración de poder de la organización y por la forma como fluye ese poder entre
las coaliciones, pues mientras en unas el flujo de poder permite una amplia
discrecionalidad, en otras resulta restringida, tal como se ilustró en la Tabla 2,
afectando las posibilidades de participación que se puedan dar en la organización.
Dentro de este enfoque también se ha buscado responder a la pregunta de
cómo ejercen el poder los líderes efectivos. En términos de Yukl (1989), una de las
respuestas con más sustento es la de que estos confían en una combinación de
fuentes de poder (desde la taxonomía de French y Raven). Algo similar sugiere
Galbraith (1985) al plantear que las fuentes de poder se combinan, aunque por lo
general se usan de forma singular con su instrumento de poder asociado.
Adicionalmente, Yukl (1989, 2006) también sugiere que la forma en que se
ejerza el poder puede derivar en un compromiso entusiasta, en un cumplimiento
pasivo o en una tenaz resistencia. Sin embargo, no queda contenida dentro de esta
respuesta la forma en que los flujos de poder entre las coaliciones y la configuración
de poder básica de la organización influyen en la forma como el líder usa el poder
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
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para lograr, idealmente, el compromiso de sus colaboradores, más aun cuando con
el poder que emana de la organización como fuente y con el uso del poder
condicionado como instrumento (Galbraith, 1985), ese compromiso podría ser
alcanzado con un menor desgaste.
El último de los cuestionamientos a que se hace referencia dentro de este
enfoque, se refiere a qué tanto poder debe tener un líder. Con base en Mintzberg
(1983), la cantidad de poder que ostente un líder debe estar restringida por los
miembros de las coaliciones interna y externa y el flujo de la cantidad de poder
dependería de los permisos que la configuración de poder permita.
El poder del líder es otorgado por los actores, internos o externos a la
organización, si se entiende el liderazgo como un fenómeno social. Existen
restricciones al uso desmedido del poder, incluso en las configuraciones que se
prestarían para ello. La labor de contención a una discrecionalidad exacerbada en el
ejercicio del liderazgo la desarrollan los estándares, las normas y las tradiciones
instauradas en la organización como forma para contener a sus actores más
influyentes, lo que sería el caso para la Meritocracia, la Misionera y el Sistema
Cerrado. Para el caso del Instrumento y la Arena Política, el actor dominante o el
conflicto, respectivamente, se encargarían de ponerle traba al poder que ejerza el
líder en la organización.
Estas restricciones a la discrecionalidad del líder estarían condicionando las
posibilidades que éste puede ofrecer a sus colaboradores para que participen en la
toma de decisiones. Asunto algo más complicado sería el caso de la Autocracia,
pues el líder tendría una amplia discrecionalidad para ejercer su poder. La
precariedad de esta configuración, generalmente dada para organizaciones
pequeñas, la hacen inestable y, en caso de que en su proceso de evolución no
avance hacia una configuración diferente, con mayores probabilidades de un deceso
paulatino (Mintzberg, 1983). Aunque la discrecionalidad que tiene el líder dentro de
esta configuración es amplia, las posibilidades de participación que pueden tener los
colaboradores son escasas por ciertas características de este estilo de liderazgo.
Profundizando más dentro de este interesante campo, Barbuto Jr. (2000)
examinó las características del seguidor, el líder y la situación que resultan en el
cumplimiento o incumplimiento del seguidor respecto de los intentos de influencia del
líder. Dentro del marco elaborado por los autores para entender el cumplimiento del
seguidor a los detonadores de influencia, se sugiere la existencia de tres categorías
Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional
Página 20
de variables que median la relación entre estas dos: las bases de poder del líder, la
motivación del seguidor (el blanco de la influencia) y la resistencia del seguidor a las
solicitudes del líder, las cuales en una adecuada combinación favorecen el
cumplimiento del seguidor.
Es importante aclarar que los detonadores de influencia son vistos desde la
perspectiva del seguidor y se definen como la reacción instantánea ante un intento
de influencia por parte del líder, quien no usa los detonadores para influir en el
comportamiento de sus seguidores, sino que usa comportamientos que son
interpretados por sus seguidores como detonadores de influencia. Otro de los
aspectos de interés en este estudio es la referencia que hace al conflicto, al igual
que lo hacen Kotlyar et al. (2011) y Mintzberg (1983), pero haciendo alusión al
conflicto de valores que puede erosionar la confianza y el poder experto.
El primer aspecto a destacar de este estudio es la inclusión de la relación
entre el liderazgo y el poder desde las fuentes de poder propuestas por French y
Raven, incluyendo adicionalmente que el liderazgo ya no es visto solo en la
dirección líder - seguidor. Aunque no se refiere directamente al tema de la
participación en la toma de decisiones, si abre la posibilidad para que el marco
propuesto pueda ser utilizado como el detonador de la participación comprometida
de los seguidores (como blancos de la influencia), al hacer una combinación
adecuada de variables intervinientes.
Sin embargo la valiosa propuesta teórica, vista por el autor desde una
perspectiva micro, puede resultar comprometida al considerar la influencia que la
relación líder – seguidor puede sufrir por la presencia de los actores en el juego de
poder, quienes pueden privilegiar el uso de una fuente de poder en particular y
comprometer la eficacia de la combinación recomendada de variables intervinientes
para favorecer el compromiso del seguidor. Esto es, que tal como se ha planteado,
la influencia del contexto puede ejercer presión sobre los líderes y sus equipos de
trabajo, para que se comporten de acuerdo con la intencionalidad y los objetivos de
un actor poderoso. Esta condición afectaría los comportamientos del líder que busca
activar de forma correcta los detonadores de influencia en sus colaboradores.
3.3 Desde el contexto
La revisión de la literatura ha identificado pocos artículos que hagan
referencia a la relación que existe entre los conceptos de liderazgo y poder, y
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
Página 21
ninguno en relación con éste y el liderazgo participativo. Subašić et al. (2011),
señalan las implicaciones del uso de algunos instrumentos de poder y su relación
con la posibilidad que tiene el líder de influir en el cumplimiento de los
procedimientos y políticas de la organización, pero no hacen referencia a las
implicaciones que esta relación, o el uso de estas fuentes de poder, pueda tener en
la forma como se manifiesta la participación en las organizaciones. Por su parte
Ospina y Foldy (2009), que estudiaron el liderazgo y sus relaciones con el contexto
étnico, indican la necesidad de profundizar en el estudio del poder dentro del campo
del liderazgo, pues esto permitiría entender las dinámicas entre el liderazgo y la
identidad social.
Hannah et al. (2009) desarrollaron una propuesta para ejercer el liderazgo en
contextos extremos. Ellos señalan la existencia de algunos factores que pueden
atenuar las crisis en estos contextos, siendo uno de ellos el poder, sin especificar
claramente su tipo. La propuesta, aunque se refiere al contexto, no lo aborda
realmente, pues busca las soluciones dentro de la organización.
Entendiendo el Comportamiento Organizacional como el campo de estudio
que busca entender el impacto que el comportamiento de grupos e individuos tienen
sobre el desempeño organizacional, Porter y McLaughlin (2006) revisan la literatura
de liderazgo en el periodo 1990-2005, con el fin de determinar la naturaleza y el
alcance de la atención al contexto de la organización como un factor que afecta el
comportamiento de los líderes y su eficacia. Los autores plantean que los estudios
se han centrado demasiado en el comportamiento de estos grupos e individuos y
que se ha dejado relegado el estudio de la organización en sí misma y su contexto.
Es por esto que sugieren mejorar en alcance y profundidad los conocimientos
empíricos sobre la interacción entre el liderazgo y el contexto organizacional.
Dentro de los siete grandes componentes del contexto organizacional, Porter
y McLaughlin (2006) incluyen el modo de gobierno dentro del componente de
procesos, la estabilidad o crisis dentro del estado o condición de la organización y la
duración de los efectos del liderazgo y los efectos de las etapas del ciclo de vida
organizacional en el componente de tiempo. Estos elementos presentes en los
componentes del contexto, se pueden entender mejor con los aportes de otros
autores que serán tratados en esta discusión.
Así pues, un proceso que se puede asociar al modo de gobierno de la
organización, es el de la participación en la toma de decisiones, pues cada una de
Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional
Página 22
sus manifestaciones, denota el matiz de la forma como se gobierna la organización.
En lo referente al estado o condición de la organización como sistema, existe
concordancia con la propuesta de Osborn et al. (2002) sobre los estados de
estabilidad o crisis, pero este último se refiere a dos estados adicionales que
determinan el contexto de la organización: equilibrio dinámico y al borde del caos, lo
que amplía los márgenes de maniobra para el análisis del liderazgo y la participación
en sus diferentes manifestaciones, e incluso para analizar el ejercicio del poder y la
forma como la organización evoluciona de una configuración de poder a otra.
Por su parte, Osborn et al. (2002) plantean que el liderazgo y su efectividad
dependen en gran parte del contexto y que al cambiarlo cambia el liderazgo. El
liderazgo está embebido en el contexto y, a semejanza del planteamiento de Alcázar
(2007), lo consideran socialmente construido en él y desde él. Osborn entiende que
el liderazgo no es solo la influencia incremental de un superior sobre sus
colaboradores, sino que destaca su importancia como una influencia incremental
colectiva de los líderes al interior y alrededor del sistema. Argumenta que es
necesario trascender, pero sin abandonar, las visiones micro y meso del liderazgo, y
avanzar hacia una visión macro en donde se tenga en cuenta el contexto en cuatro
claras manifestaciones: estabilidad, crisis, equilibrio dinámico y al borde del caos,
aspectos que son claves en la arquitectura del liderazgo gerencial que proponen
Hunt et al. (2009).
En un contexto estable las demandas están restringidas y las opciones son
escasas. En un contexto en crisis se da la emergencia repentina de situaciones que
amenazan las metas de más alta prioridad de la organización, por lo que la reacción
debe ser inmediata. De otro lado, cuando las demandas, restricciones y opciones
son ambiguas y multifacéticas, se tiene un sistema en equilibrio dinámico en donde
las cosas cambian de forma incremental, cada vez más rápido. Finalmente, en el
borde del caos, las cosas lucen en desorden pero no en un estado tal que cause la
implosión o la explosión de la organización (lo que sería entrar en el caos mismo).
Estos contextos pueden coexistir y ser percibidos simultáneamente en los diferentes
niveles jerárquicos de la organización, desde la estabilidad en los niveles bajos,
pasando por la crisis en los niveles medios, hasta llegar al equilibrio dinámico y el
borde del caos en los niveles estratégicos.
Para cada uno de estos cuatro contextos, los autores sugieren aspectos
claves a tener en cuenta y enfoques de investigación particulares para el liderazgo,
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
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ajustables a las características de cada uno. Igualmente, plantean que han existido
aspectos relacionados con la información que han sido descuidados en el estudio de
liderazgo y que son útiles para analizar la acción humana en sistemas complejos. Es
por esto que sugieren que para cada contexto, se ajuste tanto el patrón de atención
del líder como el desarrollo de las redes de trabajo, cada uno de los cuales se
modifica y complejiza en la medida en que se avanza de un contexto a otro.
Osborn y sus colaboradores (2002) destacan la acción del contexto sobre el
ejercicio del liderazgo en la organización. Aunque no hace referencia a actores sino
a condiciones del entorno, son los actores de la organización, pertenecientes a las
coaliciones interna y externa (Mintzberg, 1983), los que median entre las
condiciones del contexto y lo que se vive en la organización.
Aunque Osborn no trata sobre el poder en la organización o a su alrededor,
es claro, desde su perspectiva, que son las circunstancias del contexto en sus
diferentes manifestaciones las que ponen condiciones a la organización y a sus
habitantes. El contexto tiene un poder sobre la organización que le exige ajustarse
permanentemente a sus demandas. Quizás sean los actores de la organización que
mejor entiendan y sepan cómo responder a las exigencias del contexto, aquellos que
resultan investidos del poder que éste puede otorgar. Pero este poder de los actores
no sucede en el vacío, necesita también de la organización como fuente de poder
(Galbraith, 1985), pues ella permite que los actores existan y, de cierta forma, se
constituye en el ente que tiene la capacidad para condensar las emanaciones de
poder presentes en el contexto, canalizando ese poder hacia aquellos actores que
mejor lo entiendan.
Otro de los aspectos novedosos en la propuesta de Osborn et al. (2002), es
que sugiere la existencia de líderes, que no sólo están presentes en la organización,
sino también alrededor de ella, lo cual genera un conjunto de implicaciones bastante
serias para el estudio del liderazgo, lo que requeriría un cambio de enfoque o una
mezcla de enfoques, como alternativa a la perspectiva micro que estudia a los
líderes en la organización. Así pues, esta influencia incremental colectiva de los
líderes, cuya esencia es el poder (Ammeter et al., 2002), implica de cierta forma una
pugna por él y, por consiguiente, la emergencia de un conflicto (Mintzberg, 1983;
Kotlyar et al., 2011). Estos líderes, buscan ganar influencia incremental para hacer
valer su poder como actor protagónico en la organización, lo cual está en sincronía
Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional
Página 24
con los planteamientos de Mintzberg (1983) respecto de los actores y la forma como
configuran el poder en la organización y a su alrededor.
3.4 Desde la política y el conflicto
Ammeter et al. (2002) presentan un modelo sobre la teoría política del
liderazgo en el que se especifican sus antecedentes, consecuencias, mediadores y
moderadores. Conceptualmente proponen entender la política como un intento
deliberado para generar, mantener, alterar o instalar un significado colectivo, en
tanto sugieren que el liderazgo puede entenderse como la administración de ese
significado. Adicionalmente plantean que la política sucede en los altos niveles
jerárquicos, donde su ubican los líderes más influyentes de la organización, y que el
poder es la esencia del comportamiento del líder. Finalmente, el comportamiento
político es una actividad que minimiza la ambigüedad y da significado a los
fenómenos organizacionales allí donde existe la incertidumbre.
De forma interesante Ammeter et al. (2002) vinculan al liderazgo con la
política, y en consecuencia, al liderazgo con el poder, como también lo había
planteado Barbuto Jr. (2000), dando a entender que es la política la que establece lo
que la organización debe pensar y que el liderazgo busca que la organización piense
de la forma deseada. En este orden de ideas, el poder latente en los esfuerzos
políticos de los actores interesados (Mintzberg 1983), permea el liderazgo en la
organización, buscando influir en el comportamiento de los líderes y sus
colaboradores, para que se piense, y más aun, se actúe de la forma deseada por
quienes ostentan el poder, a quienes sólo les resta elegir su instrumento de poder.
Cuando la reputación es favorable, existe una mayor probabilidad que los
comportamientos del líder sean percibidos como detonadores de influencia (Barbuto
Jr., 2000), que pueden inducir en el colaborador (blanco de influencia) la voluntad de
participar. En el sentido en que lo expresan Ammeter et al. (2002), las
manifestaciones del liderazgo participativo pueden ser entendidas como
comportamientos políticos, pues de acuerdo con las condiciones en las que se
encuentre la organización, las diferentes manifestaciones del liderazgo participativo
podrían contribuir a reducir la ambigüedad y la incertidumbre y de igual forma,
también pueden actuar como mediadoras para la construcción de significado tanto
en la interpretación de la situación a afrontar, como de las acciones requeridas para
implementar la solución.
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
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Kotlyar et al. (2011) en su estudio sobre comportamientos del líder proponen
que cuando un equipo de trabajo ha llegado a una decisión, pero en su proceso se
han generado conflictos, es posible que se dé una ausencia de compromiso con la
implementación de la solución correspondiente. Indican que el papel del líder es
impactar positivamente con su estilo en la atenuación de las causas de conflicto
entre los miembros del equipo. Le atribuyen al conflicto, interpersonal y de tarea, un
rol mediador entre el estilo de liderazgo y el desempeño.
El trabajo de Kotlyar et al. (2011) no hace referencia a ningún elemento
asociado al poder o a sus configuraciones, si asocia al conflicto con las
confrontaciones naturales de la Arena Política, las cuales dan lugar a cambios en la
configuración de poder en la organización. El seguir al pie de la letra las
recomendaciones de Kotlyar para que los líderes atenúen el conflicto entre sus
colaboradores, podría estar atentando a mediano o largo plazo contra la salud de la
organización en su conjunto, pues no se estaría posibilitando el cambio en su
estructura de poder como consecuencia del conflicto en la Arena Política, lo que
según Mintzberg (1983) podría conducir a su deceso.
De todos modos, aunque las confrontaciones son propias de un escenario
político, y dado que la política en la organización sucede en los altos niveles
jerárquicos (Ammeter et al. 2002), los líderes ubicados en estas posiciones son los
que hacen la política en la organización, y por tanto, los que deben estar en
capacidad de generar y administrar el conflicto, aspecto que no es posible comparar
con el estudio de Kotlyar et al. (2011) pues su caso de estudio simuló un ambiente
de grupo con estudiantes universitarios.
3.5 Desde los sistemas
Tradicionalmente la perspectiva del análisis del fenómeno del liderazgo se
ubica especialmente dentro del contexto micro y desde una perspectiva sistémica,
dentro del microentorno organizacional, en el que los subsistemas que interactúan
incluyen las relaciones que se dan entre el líder y sus colaboradores. No se toman
en cuenta algunas relaciones de carácter exógeno que pueden incidir en la elección
de la fuente de poder que usa el líder para procurar influir dentro de su grupo de
colaboradores. Es así, por ejemplo, que no se toma en cuenta a profundidad la
incidencia que puede tener una variable como la configuración de poder, la cual es
Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional
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un elemento que puede incidir decisivamente en la forma como el líder ejerce su
poder e influencia.
Dentro del contexto en el cual las coaliciones interna y externa de la
organización tejen su conjunto de relaciones, se da como resultado la configuración
de poder de la organización (Instrumento, Sistema Cerrado, Autocracia, Misionera,
Meritocracia y Arena Política). Esta influye decisivamente en la actuación de los
ejecutivos de primer orden y, por tanto, en la forma como estos harán uso del poder
que esa configuración les exige en su búsqueda por ejercer la influencia que les
permita alcanzar resultados para la organización.
Según Yukl (2006) existen cuatro niveles de conceptualización de los
procesos de liderazgo: individual, diádico, grupo y organización. Dentro de este
último nivel se entiende el liderazgo como un proceso que ocurre en un sistema
abierto que incluye relaciones de autoridad que “generan restricciones internas a los
ejecutivos” (Yukl, 2006 p. 354) las cuales provienen de las presiones internas que
afectan la discrecionalidad del gerente general. Aunque existe similitud conceptual
entre las restricciones internas y externas de Yukl con las coaliciones interna y
externa de Mintzberg (1983), no se aprecia que este último sugiera las
implicaciones de su constructo o sus relaciones con las expresiones del liderazgo en
la organización, o que el primero profundice en la estructura de esas restricciones y
en las particulares implicaciones de estas para el liderazgo y la participación.
Se encuentra entonces que para que el liderazgo participativo se exprese, en
cualquiera de sus manifestaciones (autocracia, consulta, decisión conjunta,
delegación) no basta con tener en cuenta la perspectiva individualista del liderazgo
que considera que la influencia se da exclusivamente en la dirección líder-seguidor,
sino que es preciso tener en consideración que el liderazgo es una construcción
social en el cual la influencia por la participación de los colaboradores también
transita en la dirección seguidor-líder, esto tomando en cuenta la organización en su
interior. Empero, la forma como se manifiesten el liderazgo y la participación pueden
verse afectadas por la acción de las coaliciones interna y externa, las cuales dan
lugar a las configuraciones de poder que pueden determinar en gran medida la
forma en que se ejerza la influencia en la organización.
Por su parte, Schneider y Somers (2006) proponen que la organización como
sistema abierto adquiere el carácter de complejo, pero más aun, señalan que la
organización se asemeja a un sistema adaptativo complejo o CAS (por su sigla en
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
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inglés) y desde esta perspectiva exponen su planteamiento con respecto al liderazgo
en este tipo de organizaciones. El liderazgo es definido como la influencia para el
cumplimiento de la rutina de dirección que tiene la capacidad para influir en un CAS
pero a través de dos variables intervinientes: la identidad organizacional y los
movimientos sociales. Cuando estos sistemas se encuentran al borde del caos, tal
como ya fue planteado por Osborn et al. (2002), tienen la capacidad óptima para
evolucionar.
Dependiendo de las necesidades de adaptación del sistema, las variables
sobre las cuales se busca ejercer influencia, aquellas que afectan el grado de caos y
orden en la dinámica no lineal de estos sistemas son: el número de subunidades de
la organización (N), el nivel de interrelación e interacción de las subunidades que
introducen no-linealidad al sistema (K), los esquemas comunes entre las
subunidades como medida de la homogeneidad interna (P) y el nivel de interacción a
través de los sistemas (C). El liderazgo afecta indirectamente el cambio y la
evolución de un sistema a través de la variable mediadora movimientos sociales.
Especialmente dentro de una de las proposiciones presentadas por los autores, se
puede inferir que las manifestaciones del liderazgo participativo pueden influir en la
adaptación y evolución de un CAS aumentando o disminuyendo la identidad (P).
Es importante destacar que dentro de las propiedades que Schneider y
Somers (2006) describen como propias de un sistema complejo, se encuentra
bastante semejanza con la forma en que Mintzberg (1983) propone la interacción de
los actores de las coaliciones que da forma a las configuraciones de poder. Resulta
también interesante que el éxito de los movimientos sociales, entendidos por
Schneider y Somers (2006) como conjuntos de creencias asociadas a grupos de
trabajo en red, se basa en la capacidad para acudir a elementos de la ideología
(Mintzberg, 1985) que permiten movilizar recursos y personas y vincularlos a
procesos políticos.
Cuando se habla de liderazgo dentro de un contexto político, entonces se
pueden vincular estas expresiones de la política con los planteamientos del mismo
Mintzberg (1983) y de Ammeter et al. (2002), ratificando la existencia de claros
vínculos de la política con el poder y el liderazgo en la organización y a su alrededor,
en el sentido que la política es la que da el significado que el poder busca instaurar,
y que como consecuencia los actores de poder en funciones de liderazgo están en
responsabilidad de administrar y gestionar para alcanzar los propósitos del poder,
Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional
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que resultarán ser los de la configuración que se manifieste en la organización por
la prevalencia de los actores de poder.
Como se puede inferir de los argumentos de Schneider y Somers (2006),
conviene ampliar la discusión del papel que tendrían las manifestaciones del
liderazgo participativo como variables mediadoras para aumentar o disminuir la
identidad (P). Como estos autores plantean, la identidad organizacional refleja las
creencias compartidas de los miembros de una organización e influye en el
significado que se otorga a los sucesos, dando forma a la organización e influyendo
en las reacciones que se adoptan y en las acciones que se emprenden. Esta
identidad organizacional influye tanto en el significado como en la acción de la
organización, y por lo tanto en el significado y el sentido que le dan los integrantes a
sus acciones. Como un proceso del liderazgo, el liderazgo participativo desde sus
diferentes manifestaciones puede contribuir a ampliar la identidad organizacional
permitiendo que se arraiguen aun mas y que se fortalezcan las creencias que se
necesita que compartan sus miembros, al igual que se fortalece el sentido que
deben tener sus actuaciones en la organización.
La forma como se manejen y la intención con la que se ejecuten la decisión
autocrática, la consulta, la decisión conjunta o la delegación (Yukl, 2006) pueden
estar marcando la pauta de lo que se desea fortalecer en la identidad de la
organización, o por el contrario, de aquello que se necesita desestimular. Hacer
énfasis en las decisiones autocráticas desestimulará el sentido que se le da a la
delegación y viceversa.
Al involucrar simultáneamente dos niveles de análisis, el de la forma como el
contexto impacta el comportamiento del líder y sus colaboradores, y el que se da en
sentido contrario, se tiene una perspectiva meso para el estudio de liderazgo, la cual
adoptan Hunt et al. (2009) y desde la cual entienden la emergencia como el
surgimiento de patrones coherentes de estructuras y propiedades que conducen a la
auto-organización de un sistema. Estos autores plantean que en un sistema
adaptativo complejo o CAS, el liderazgo está en capacidad de alterar las variables N,
K, P y C estimulando y canalizando la emergencia con sutiles combinaciones de
cambios en estas variables vía la estimulación de dos dimensiones claves del
liderazgo: los patrones de atención y el desarrollo de redes.
Con base en estos planteamientos, Osborn et al. (2002) definen el liderazgo
como la influencia incremental que se ejerce por medios directos e indirectos por
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
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parte de quien detenta una posición, permitiéndole mantener y/o alterar las
dinámicas que se dan en un sistema. Especialmente, se encuentra la afirmación de
que la falta de voluntad para permitir la participación limita el diálogo y la discusión,
lo cual en términos de un CAS reduce la interacción entre sus componentes (K).
Algunas de las proposiciones planteadas por Hunt et al. (2009) que hacen
referencia a la forma en que se pueden enlazar el liderazgo y la emergencia,
resaltan la importancia de la forma en que se orientan los patrones de atención, que
en esencia buscan aislar y comunicar la información importante indicando,
precisamente, a qué debe darse especial atención. Sugieren que su uso modifica las
interconexiones entre los individuos (K) incrementando la probabilidad de resonancia
y el surgimiento de nuevas iniciativas, en tanto el desarrollo de redes de trabajo
incrementa adicionalmente el número de interacciones entre individuos (N). En este
orden de ideas, si se incrementan las conexiones entre individuos al igual que el
número de interacciones entre los mismos, se están sembrando semillas de
participación, las cuales pueden darse principalmente en manifestaciones como la
consulta, la decisión conjunta y la delegación.
CONCLUSIONES
Es la organización la principal fuente de poder de la cual se valen los actores de la
coaliciones para ejercer su influencia en el liderazgo y la participación que se da en
la organización, por lo que para comprender de mejor forma este fenómeno se hace
necesario un cambio de enfoque, un enfoque integral que vaya más allá de lo micro
y de lo meso, pero que los integre con lo macro para estudiar la organización, el
liderazgo y la participación en sus diferentes manifestaciones (autocracia, consulta,
decisión conjunta, delegación).
La configuración de poder es una manifestación de la influencia del contexto
que se vale de la organización como fuente de poder para condicionar el poder que
reciben y perciben los directivos de más alto nivel, sus colaboradores y grupos de
trabajo, influyendo con sus intenciones y objetivos en la forma como se expresan el
liderazgo y sus procesos en la organización y, por consiguiente, en la expresión del
liderazgo participativo y sus diferentes manifestaciones (autocracia, consulta,
decisión conjunta, delegación).
Los actores de las coaliciones median entre las condiciones del contexto y lo
que se vive en la organización. El contexto tiene un poder sobre los habitantes de la
Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional
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organización que les exige ajustarse permanentemente a sus demandas. Quien
mejor entienda y sepa responder a las exigencias del contexto, resultará investido
del poder que éste puede otorgar.
Así pues, el liderazgo está vinculado con la política, y en consecuencia, el
liderazgo con el poder. El poder latente en los esfuerzos políticos de los actores en
las coaliciones permea el liderazgo en la organización, buscando influir en el
comportamiento de los líderes y sus colaboradores, para que se piense, y más aun,
se actúe de la forma deseada por quienes ostentan el poder.
Entendiendo la política como una construcción de significado para la
organización y al liderazgo como la forma de administrar ese significado, entonces el
liderazgo participativo, puede ser entendido como un comportamiento político, que
se vale de sus diferentes manifestaciones (autocracia, consulta, decisión conjunta,
delegación) para contribuir a reducir la ambigüedad y la incertidumbre en la
organización en procura de satisfacer los propósitos del poder, que resultarán ser los
de la configuración que se manifieste por la prevalencia de los actores de poder.
Al aceptar que el liderazgo es una forma de influencia incremental que se
ejerce por medios directos e indirectos, se podría aceptar también que el liderazgo, y
por lo tanto las diferentes manifestaciones del liderazgo participativo (autocracia,
consulta, decisión conjunta, delegación) están inmersas en un contexto de
relaciones sistémicas de carácter complejo, lo que les permitiría actuar como
agentes para mantener o alterar las dinámicas del sistema organizacional.
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