el empresario mexicano lider y su desarrollo del capital...
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ISSN 2007-1957
1 Ejemplar 15. Julio-diciembre de 2016
EL EMPRESARIO MEXICANO LIDER Y SU DESARROLLO DEL
CAPITAL INTELECTUAL EN LAS Pymes
María Amalia Clara Torres Márquez
Instituto Politécnico Nacional-UPIICSA
Daniel Pineda Domínguez
Instituto Politécnico Nacional-ESCA-STO
Virginia Guzmán Ibarra
Instituto Politécnico Nacional-UPIICSA
Francisco García Mora
Instituto Politécnico Nacional-UPIICSA
Resumen
Las pequeñas y medianas empresas desempeñan un papel importante en el
desarrollo económico de las naciones. Las pymes dinamizan y promueven el empleo
de factores productivos y de capital además de disminuir el índice de desempleo. Esto
se observa en diversas empresas que existen en el país mismo y que se gestan ante
diversas circunstancias. El capital intelectual hace la diferencia y marca cuáles son
los alcances de cada individuo dentro de una organización, de la cual, se desprende el
conocimiento que se tenga hacia sus actividades y a otras áreas dentro de la misma
organización. Del capital humano, parte fundamental para el funcionamiento de una
organización, depende que cada una de las actividades que se desempeñan en las
empresas pymes, se hagan de manera precisa y exacta, para el funcionamiento
adecuado. Es de importancia fundamental tener claro el liderazgo de los individuos de
la empresa quienes son los guías del desarrollo para el capital intelectual. Se realizó
una investigación de campo, para la cual se aplicó un cuestionario con el fin de
conocer el liderazgo que impera en los directivos mexicanos de las Pymes.
Palabras clave: Directivo mexicano, capital intelectual y liderazgo
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Para el entendimiento de líder y liderazgo
es importante establecer la diferencia de estos
conceptos.
El líder es aquella persona capaz de
inspirar y guiar a individuos o grupos. El
líder es sencillo, veraz, capaz de trabajar
en grupo, capaz de expresar libremente sus
ideas, capaz de luchar por sus principios,
tiene buenas relaciones humanas, etc.
(Hernández. 2016).
En cambio, se define como liderazgo al
proceso que influye sobre los demás para
alcanzar logros, metas y objetivos o también
como el arte o proceso de influir en la gente,
con la finalidad que ofrezcan, con voluntad y
entusiasmo, un esfuerzo para el logro de
objetivos comunes.
Conociendo estos dos conceptos se
entiende que, líder es el individuo mientras
que el liderazgo es la actividad o función que
realiza el individuo.
Un líder que ejerce el liderazgo tiene
cierta habilidad, misma que es una
combinación de cuatro componentes:
1. La capacidad de utilizar el poder con
eficacia y de manera responsable.
2. La capacidad de comprender que los
seres humanos tienen diferentes
fuerzas motivadoras en distintos
momentos y en distintas situaciones.
3. La capacidad de inspirar.
4. La capacidad de actuar para
desarrollar un clima propicio,
despertar motivaciones y hacer que
los individuos respondan a ellas.
Características de los líderes eficaces
El dominio: es uno de los principales
rasgos de la dimensión emocional del
modelo, el dominio personal entraña tres
características principales: 1) tener una visión
personal, 2) encarar la realidad y 3) mantener
la tensión creativa, así mismo se centran en el
resultado final, la visión o el sueño que los
motive a ellos y a la organización.
La inteligencia emocional: es la capacidad
de una persona para percibir, identificar,
comprender y manejar debidamente sus
propias emociones y las de otros.
La flexibilidad: es la capacidad de
ajustarse a diferentes situaciones, los buenos
líderes son flexibles y se adaptan a las
circunstancias, necesitan estar a la vanguardia
de las modificaciones que se hagan para
llegar a establecer el objetivo.
La sensibilidad hacia los demás:
considera a los integrantes de un grupo como
individuos, entender su posición en los
problemas y la mejor manera de comunicarse
e influir en ellos.
La gran energía: es la capacidad de una
organización para la acción y la realización,
impulsa a la organización hacia delante. La
misión de un líder consiste en motivar a los
demás miembros para que así generen su
propia energía y a su vez la transmitan a
otros.
La confianza en sí mismos: se entiende
como la seguridad en los juicios, toma de
decisiones, las ideas y las capacidades
propias, los individuos con este rasgo esperan
mucho de sí mismos y de los demás, tienden
a ser optimistas para superar obstáculos y
lograr objetivos. La confianza que muestra y
desarrolla un líder motiva a los seguidores
capta su compromiso para alcanzar la misión
propuesta.
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El locus del control interno: influye en el
sistema de creencias y valores de una
persona, se relaciona con las actitudes
respecto al ambiente y nuestro papel en su
conversación. Quienes tienen un locus de
control tienden a asignar mucha mayor
importancia al reciclaje como valor cultural.
Los líderes deben tomar en cuenta estas
características cuando busquen establecer
relaciones significativas con sus seguidores.
La inteligencia: es la capacidad para
resolver problemas, la inteligencia
interpersonal es la habilidad del liderazgo de
organizar grupos que respondan a un
propósito específico. Es la aptitud para cuidar
las conexiones amigos, compañeros y
conocidos y la sagacidad de resolver
conflictos negociando soluciones.
La estabilidad: Una de las cualidades más
complejas de desarrollar para un líder es la
estabilidad o el control de su temperamento;
para él la irritabilidad es un enemigo en el
proceso de obtención de buenas decisiones.
Para el control, entorpece el proceso de toma
de decisiones, sino que también debilita las
posiciones del líder, ya sea frente a su gente o
en medio de los procesos de negociación
frente a la contraparte.
Perfil de Personalidad
Se tienen rasgos específicos de
personalidades importantes, pero en la teoría
de la motivación de logro se identifican tres
principales, los cuales son llamados
necesidades. Nuestro comportamiento está
motivado por nuestras necesidades y éstas
tienen su origen en la personalidad y se
desarrollan a medida en que interactuamos
con el entorno, pero en grados diversos.
La necesidad de logro: es aquél interés
inconsistente por lograr la excelencia merced
a esfuerzos individuales, los individuos con
fuerte necesidad de logro suelen presentar
rasgos de control interno, confianza en sí
mismos y gran energía. La gente con la
necesidad de logro asume responsabilidades
de forma personal para resolver problemas
buscando la excelencia y la individualidad.
La necesidad de poder: es la necesidad de
influir sobre los demás y buscar posiciones de
autoridad, se manifiesta el rasgo de dominio y
se tiende a mostrar confianza en sí mismos y
gran energía. Esta necesidad se clasifica
dentro de lo emocional y se caracteriza por el
deseo de controlar situaciones e influir en los
demás, se disfruta la competencia y se desea
enfrentarse a los demás y no les gusta perder.
La necesidad de motivación: es el interés
de crear, mantener y establecer relaciones
personales estrechas, estas necesidades
poseen el rasgo de la sensibilidad hacia los
demás, y se clasifican dentro de la dimensión
de la empatía. Estas personas se muestran
interesadas en lograr relaciones estrechas con
los demás, apoyar y enseñar a los demás, son
aspectos que disfrutan en general.
Los líderes efectivos, los directivos de
éxito suelen ser personas muy
independientes, poco tolerantes, muy
competitivas y esto está bien mientras se
limiten a estar al frente de sus propios
negocios independientes (incluso puede ser
algo positivo) pero no en otras empresas ya
que las empresas de hoy son diferentes, se
trata de un liderazgo dotado del suficiente
grado de flexibilidad y de la suficiente
amplitud de criterio como para tener en
cuenta los planes de otras personas al
confeccionar el propio. Es un liderazgo que
puede crear redes de apoyo formadas no sólo
por subordinados y clientes sino también por
superiores y colegas. Es un liderazgo que no
sólo sabe cómo hay que competir (algo
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absolutamente necesario en un entorno
intensamente competitivo), sino que también
sabe colaborar (algo absolutamente necesario
dentro de organizaciones complejas). Es un
liderazgo que, por encima de todo, tiene una
visión amplia y cuenta con amplio apoyo
popular. Es de criterio amplio y general en un
mundo que, como el moderno, tiende a
centrarse en lo estrecho y lo especializado.
Estilo de Liderazgo
Es una combinación de rasgos,
habilidades, destrezas y comportamientos a
los que recurren los líderes al interactuar con
los seguidores (Franklin, 2007). El
comportamiento para el liderazgo afecta el
desempeño y la satisfacción de los
subordinados. Explicado en los siguientes dos
puntos:
• Centrado en los empleados
(satisfacción de los subordinados): se enfoca
hacia las necesidades humanas de los
subordinados.
• Centrados en el trabajo (desempeño):
dirige sus actividades hacia la eficacia, la
reducción de costos y la programación.
Así mismo también se puede encontrar
que se manejan diversos estilos de liderazgo
que dependen del líder, los seguidores y la
situación, estos pueden ser: autocrático,
democrático o participativo, consultivo y
liberal.
El líder autócrata asume toda la
responsabilidad de la toma de decisiones,
inicia las acciones, dirige, motiva y controla
al subalterno. El líder puede considerar que
solamente él es competente y capaz de tomar
decisiones importantes, pues puede llegar a
sentir que sus subalternos son capaces de
guiarse a sí mismos, asume una sólida
posición de fuerza y control. La respuesta
pedida a los subalternos es la obediencia y el
apego a sus decisiones. El autócrata observa
los niveles de desempeño de sus subalternos
con la esperanza de evitar desviaciones que
puedan presentarse.
Por otra parte, Newstrom (2010), en su
libro Comportamiento humano en el trabajo
define al líder autocrático de la siguiente
manera: El líder autocrático centraliza el poder y
la toma de decisiones en ellos; estructuran
toda la situación de trabajo de sus
empleados, de los que espera que hagan lo
que les dice y no que piensen por sí
mismos. Los líderes asumen plena
autoridad y plena responsabilidad.
Luis Horacio Botello, de la Universidad de
Medellín, realiza una clasificación de los
diferentes estilos de liderazgo:
El líder autocrático suele ser negativo,
basado en amenazas y castigos, pero puede
parecer positivo, como lo demuestra el
autócrata benevolente que decide dar
algunas recompensas a sus empleados.
El líder participativo adopta ese estilo
participativo, utiliza la consulta, para
practicar el liderazgo. No delega su derecho
a tomar decisiones finales señala y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos,
acepta sus contribuciones siempre que sea
posible y práctico.
El líder participativo cultiva la toma de
decisiones de sus subalternos para que sus
ideas sean cada vez más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a
incrementar la capacidad de control, los
insta a asumir responsabilidades para guiar
sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya
a sus subalternos y no asume una postura de
dictador, sin embargo, la autoridad final en
asuntos de importancia sigue en sus manos.
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Los líderes participativos descentralizan
la autoridad de manera clara. Las decisiones
participativas no son unilaterales, pues se
reconocen los aportes y la participación de
los seguidores. El líder y el grupo actúan
como una unidad social. Se informa a los
empleados de las condiciones que afectan su
trabajo y se les invita a expresar sus ideas,
hacer sugerencias y a actuar. La tendencia
general es utilizar más ampliamente las
prácticas participativas porque son
congruentes con los modelos de apoyo,
colegiado y de sistemas del comportamiento
organizacional.
El líder consultivo se acerca a uno o más
empleados para solicitar sus puntos de vista
antes de tomar una decisión. Sin embargo,
estos líderes pueden optar por usar o hacer
caso omiso de la información o consejo
recibido. Si considera que sus aportes han
sido utilizados, es probable que los
empleados sientan que han causado un efecto
positivo; si sus sugerencias se rechazan
constantemente, es probable que los
empleados crean que han desperdiciado el
tiempo.
El líder liberal delega en sus subalternos
la autoridad para tomar decisiones. Puede
decir a sus seguidores “aquí hay un trabajo
que hacer. No importa cómo lo hagan con tal
de que se haga bien”. Este líder espera que
sus subalternos asuman la responsabilidad
para su propia motivación, guía y control.
Excepto por la estipulación de un número
mínimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para
los seguidores. En este estilo evidente, el
subalterno tiene que ser altamente calificado
y capaz para que tenga un resultado final
satisfactorio.
Para Capital Intelectual hoy en día hay
diversas definiciones, sin embargo, muestran
cierto grado de similitud.
Para Kendrick (1961), “…el resultado de
las invenciones en el descubrimiento y
difusión del conocimiento productivo”. Según
Bontis (1996), “la relación de causalidad
entre el capital humano, relacional y
organizativo”.
Brooking (1996) la define como, “la
combinación de los activos intangibles que
permiten a la empresa funcionar. Bradley.
(1997), la presenta como “la habilidad de
transformar el conocimiento y los activos
intangibles en recursos creadores de riqueza
para las empresas y para los países”.
Edvinsson y Malone (1997). Definen el
capital intelectual como “la posesión de
conocimientos, experiencia aplicada,
tecnología organizativa, relaciones con los
clientes y destrezas profesionales, que
proporcionan una ventaja competitiva en el
mercado”. En resumen se define como “El
conjunto de conocimientos, experiencia,
destrezas profesionales y relación con los
clientes, que sirven como creadores de
riqueza y desarrollo de las organizaciones,
capaz de producir bienes y servicios
generadores de ventajas competitivas o
competencias.”
A continuación se muestra la estructura del
capital humano:
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Figura 1. Estructura del Capital Intelectual
Capital humano.
Comprende todas las competencias
individuales, los conocimientos, las destrezas
y la experiencia de los empleados y directivos
de la empresa, así como de la organización
laboral como un todo, incluidos sus valores
(por ejemplo, confianza, honestidad,
transparencia, atención, entre otros).
La mejora del capital humano resulta en
un aumento en la capacidad de la producción
de la empresa en términos de calidad y
eficiencia. Estas capacidades realzadas se
adquieren con el entrenamiento, la educación
y la experiencia.
El capital humano (CH) es el valor del
conocimiento y competencias de los
empleados de una organización. Para
Edvinsson y Malone (1998) pioneros en la
investigación del CI, el CH está representado
por las destrezas e inventiva como parte de
las capacidades de los miembros de la
organización.
Capital Organizacional.
Es el conocimiento que la empresa
consigue volver explícito, sistemático e
interno y que, en un principio, puede estar
latente en las personas y equipos de la
empresa. Quedan incluidos todos aquellos
conocimientos estructurados de los que
depende la eficiencia interna de la empresa:
los sistemas de información y comunicación,
la tecnología disponible, los procesos de
trabajo, las patentes, los sistemas de gestión,
entre otros.
Este capital organizacional es propiedad
de la empresa, queda en ella cuando sus
personas la abandonan y es creado por los
empleados. De este modo, junto con las
personas, constituye lo que generalmente se
llama la organización.
Capital organizacional (CO) se relaciona
con el conocimiento que ha sido capturado e
institucionalizado dentro de la estructura, el
proceso y la cultura de una organización.
Hace referencia a la tecnología de
información, del producto, del proceso, de la
organización, de la propiedad intelectual. Es
el conocimiento explícito relacionado con
procesos internos de diseminación,
comunicación y administración del
conocimiento técnico y científico (Ramírez,
(2007) que la institución consigue explicitar,
sistematizar e internalizar, incluyendo las
estructuras de las que depende la eficacia y
eficiencia interna (Euroforum, 1998) y que
considera la estructura organizacional,
patentes, marcas y todo lo demás que sostiene
la productividad (Edvinsson y Malone, 1998).
Capital relacional.
El capital relacional es el reflejo del valor
que tiene el conjunto de las relaciones que
posee la empresa con el entorno, teniendo en
cuenta que la sostenibilidad y la calidad de
clientes actuales es fundamental para la
generación de clientes futuros y la estabilidad
de la empresa; además, el capital relacional
incluye las relaciones con otros agentes del
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entorno empresarial, como los proveedores, la
competencia o el gobierno, los cuales son de
importancia para fortalecer la empresa. Al
entender que el capital relacional ayuda a la
empresa a ser un sistema abierto, se deben
considerar las interacciones con el exterior
para lograr ventajas competitivas y, en última
instancia, lograr el éxito de la empresa.
El capital relacional (CR) se enfoca en el
valor que todas las relaciones externas tienen
para una empresa; incorpora las relaciones
con competidores, accionistas y otros agentes
del entorno. El CR se constituye del conjunto
de relaciones económicas y políticas
desarrolladas y conservadas por la
universidad (Ramírez et al., 2007) otras
instituciones, redes de trabajo con alumnos y
empresas ya que a través de los vínculos
formados con ambos, es posible exportar e
importar conocimiento y la difusión del CI
dentro y fuera de la propia institución.
Importancia del Capital Intelectual
El capital intelectual aporta una serie de
técnicas que permiten a los directores
administrar mejor sus empresas. Es la
respuesta a cada práctica y a la extensa
necesidad de manejar la totalidad de la
empresa y no sólo su parte visible, integrando
la necesidad de un sistema de medición
completo a la necesidad de una estrategia de
dirección holística.
Líder Mexicano
En las organizaciones mexicanas, hay una
fuerte lucha de poder y las áreas suelen
convertirse en feudos que compiten entre sí,
por lo que la colaboración y el trabajo
interdepartamentales son poco frecuentes. El
trabajo en equipo es prácticamente inexistente
e incluso, se llega a dar muchas veces, una
competencia por sobresalir y obtener logros
individuales, aunque para ello se tenga que
recurrir al boicot de los demás. (Rodríguez,
2003).
Pese a que los mexicanos nos
caracterizamos por ser muy amigables y
buscar la compañía de otros, la actitud
desconfiada, insegura y dependiente impide
la participación colaborada de grupos o
equipos de trabajo, muchos mexicanos se
mantienen con reserva y a la expectativa,
posiblemente por haber sido engañados y
manipulados anteriormente.
En la actualidad las características a cubrir
por los directivos mexicanos son: tener una
visión global de la empresa, claridad de lo
que significa innovación tecnológica y mejora
continua; así como las estrategias
competitivas que ayuden a hacer frente a las
demandas del mercado, todo ello para que
pueda funcionar como un buen administrador
de acuerdo con los procesos dinámicos de la
sociedad y que la empresa requiere; además,
son necesarias para el manejo de la empresa
de manera congruente.
Una de las características más importantes
es la administración de los recursos humanos,
es decir, la capacidad de ejercer el liderazgo,
para lo cual requiere la habilidad de integrar a
las personas en equipos de trabajo.
Una de las partes importantes dentro de la
administración de los recursos humanos, es la
motivación, que son fuerzas que operan
dentro de una persona y que despiertan su
entusiasmo y perseverancia para seguir un
curso de acción determinado. (Daft, 2007); y
éste es uno de los factores clave para los
mexicanos, pues sus expectativas de obtener
logros, reconocimiento y autoestima son
escasos, su sentimiento de minusvalía le hace
suponer que difícilmente pueda logra algo
grande y menos por sí solo, es por eso que la
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motivación de un buen líder es de vital
importancia en las empresas mexicanas.
Otra de las características importantes de
los ejecutivos actuales mexicanos es que
buscan en los trabajadores algunas cualidades
como: saber escuchar, saber comunicarse
oralmente, adaptabilidad, respuestas creativas
ante los problemas, confianza en sí mismos,
entre otras, pero desconocen una parte muy
importante e indispensable para el manejo de
las cualidades de los mexicanos: la
inteligencia emocional, que es una teoría que
puede ayudar a los trabajadores a identificar y
mejorar las habilidades requeridas para ser
eficientes.
De acuerdo con ciertos estudios
realizados, se ha llegado a establecer que
existen cinco defectos que caracterizan al
ejecutivo mexicano, los cuales son (García,
2008):
a) Falta de planeación.
b) Falta de preparación.
c) Falta de humildad para corregir y
reconocer errores.
d) Exceso de soberbia.
e) Pésima comunicación con su gente.
Así mismo, las empresas mexicanas en la
actualidad enfrentan diversos desafíos como
son: la productividad, la competitividad y la
cultura laboral, para las cuales se han
establecido algunas medidas para hacer frente
a estos desafíos tan importantes:
• Establecer una cultura laboral, con
base en la importancia del conocimiento y del
factor humano como requisito de
productividad y calidad que exige el nuevo
contexto económico internacional.
• Establecer una administración y
estructura flexible, que permita la adaptación
a los cambios agresivos de la dinámica
económica.
Como se observa las funciones del
liderazgo son de vital importancia, pues éstas
son planificar, organizar, gestionar, asesorar,
controlar, entre otras. Las funciones del
liderazgo vienen a incluir a todas las personas
o seguidores a conseguir las metas de la
organización de acuerdo con su capacidad. El
líder delega funciones y responsabilidades a
cada persona en particular, con el voto de
confianza que el líder, cuando se delega una
responsabilidad o una tarea, tiene que saber a
quién, el qué y por qué puede tener los
resultados exitosos al realizar las actividades
que se le asignen.
En nuestro país principalmente la
planeación está orientada mayormente a corto
plazo, debido a su alta participación en el
contexto internacional, pero este proceso de
planeación aunque corresponde a la alta
dirección, se lleva a cabo con la participación
de los niveles medios y operativos en quienes
cae la responsabilidad del manejo de la
información pero genera la integración de las
organizaciones mediante un comportamiento
del liderazgo participativo. Aunque este tipo
de acciones aún no han sido suficientes para
orientar el futuro de las empresas debido a las
presiones cambiantes del entorno y la
dependencia de las medidas económicas
gubernamentales.
También en las organizaciones y empresas
mexicanas se mantiene una estructura formal
y precisa de la organización dentro de la cual
se maneja una responsabilidad individual y
colectiva, es decir, se establece la
responsabilidad específica para la toma de
decisiones pues tiene una división del trabajo
de forma horizontal, y vertical únicamente en
la toma de decisiones.
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Se crean equipos de trabajo de alto
desempeño, orientados al compromiso, los
cuales contribuyen a crear un ambiente de
trabajo-aprendizaje que incrementa la
motivación y creatividad en sus esquemas y
normas de actuación aunque en la cultura
organizacional en el proceso de cambio
maneja un espíritu competitivo más
individual que institucional.
El liderazgo en México se ejerce de
manera abierta y firme, ya que en el líder se
deposita la máxima autoridad formal en la
organización y desde ella se transmiten los
valores y principios a los que deben apegarse
todos los niveles de la estructura orgánica.
El líder actúa como la persona encargada
de decidir y coordinar al grupo directivo,
además de delegar autoridad e instancias que
participan en los procesos centrales de la
organización. El estilo de líder se orienta a la
conciliación en el proceso de toma de
decisiones. La dirección es multidireccional.
Respecto a los colaboradores existen
valores comunes, pero también una gran dosis
de individualismo, por lo que en ocasiones la
cooperación requiere de mayor esfuerzo, pero
el líder evita la confrontación insistiendo en
la claridad para evitar la ambigüedad y la
promoción del trabajo en equipo.
La supervisión de cada una de las fases es
de vital importancia para garantizar la
perseverancia y el fortalecimiento de la
empresa. El líder tiene la responsabilidad de
mantener el control, el control dirigido al
desempeño del grupo, así mismo se enfoca en
resolver los asuntos afrontando las
consecuencias.
La dirección en México se ejerce de
manera abierta y firme, ya que es la que
posee la máxima autoridad formal en la
organización y desde ella se transmiten los
principios rectores a los que deben apegarse
todos los niveles de la estructura orgánica.
El directivo como responsable de dictar las
estrategias y establecer la actuación es quien
encabeza el proceso de la toma de decisiones
y actúa como refuerzo para imprimir la
cohesión al logro de resultados, promoviendo
la integración franca de los grupos de trabajo
en términos cuantitativos y cualitativos.
La práctica de esta función se basa en la
delegación de autoridad e instancias que
participan en los procesos centrales de la
organización y se complementan mediante
una red de comunicaciones vía electrónica,
escrita y oral.
La atención a los clientes representa una
de las prioridades más importantes, tanto que
la supervisión de las acciones en todas sus
fases encaminadas a la perseverancia y el
fortalecimiento de la imagen de la empresa.
El ritmo del desarrollo tecnológico no va a
disminuir en un futuro inmediato y puede
que, incluso, llegue a acelerarse, produciendo
una mayor turbulencia en ciertos sectores
industriales. Las empresas multinacionales no
van a desaparecer ni a retirarse a sus países de
origen. Probablemente, muchas de ellas
acentuarán su presencia internacional,
forzadas por el lento crecimiento de sus
mercados nacionales (por ejemplo, las
empresas japonesas).
Durante lo que queda del presente siglo,
continuaremos probablemente viendo un
mundo de los negocios que será totalmente
diferente del de las décadas de los cincuenta y
los sesenta. Será un mundo de intensa
actividad competitiva entre organizaciones
muy complejas. Será un mundo en que los
gerentes del tipo burocrático tendrán cada vez
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menos importancia y resultarán cada vez más
peligrosos. Será un mundo en el que hasta los
mejores ejecutivos “profesionales” serán
ineficientes si no son capaces de asumir el
liderazgo. En general, será un mundo en el
que el factor del liderazgo en la gerencia irá
ganando importancia día a día. No sólo para
prosperar sino incluso para sobrevivir
(Kotter, 1990)
Conclusiones
Se presentan las principales ideas sobre el
por qué el directivo, líder mexicano, influye
en el desarrollo del capital intelectual, el cual
hoy en día y seguramente con el paso del
tiempo ira cobrando importancia en las
empresas nacionales e internacionales.
Los resultados del instrumento de
investigación de una muestra de 44
individuos en el Distrito Federal, muestran la
situación en las empresas, el 73% de los
lideres tienen licenciatura, esto nos enseña
que tienen cierta preparación académica, al
80% les gusta tener una buena comunicación
con sus empleados, el 77% tienen la visión de
que si sus empleados están en excelentes
condiciones tendrán un mejor rendimiento.
Normalmente, la toma de decisiones recae en
pocas personas o una sola. Sólo el 14% los
lideres ejecutivos mexicanos dicen que
siempre toman en cuenta a sus subordinados
y un 48% sólo los toman en cuenta algunas
veces para tomar las decisiones que afectan a
la empresa y el 77% de los lideres creen que
capacitando a sus empleados obtendrán
mejores resultados; más del 72% los líderes
consideran que se conocen a ellos mismos y
conocen a sus subordinados y además que
tienen facilidad para interactuar con los
demás y gran capacidad de adaptación a las
adversidades que se les pudiesen presentar.
La propuesta de un buen directivo líder
que combina un buen liderazgo más algunas
otras características como una excelente
efectividad organizacional, efectividad
interpersonal y sobretodo una efectividad
personal; así mismo la correcta optimización
de los recursos materiales, humanos, técnicos
y financieros. Estamos completamente
seguros que estos elementos nos llevaran a
tener un buen manejo del capital intelectual.
El capital humano ha tomado gran
importancia en los últimos años ya que es de
vital importancia para tener una buena
gestión del capital intelectual y de gestión del
conocimiento. Los aspectos conceptuales
empiezan a estar desarrollados, aunque el
planteamiento de modelos integradores de
medición del capital intelectual sigue siendo
un reto. Distintas disciplinas están
desarrollando este campo de interés tanto
académico como empresarial. Entre ellas
resalta la importancia de la identificación, el
almacenamiento y la ordenación, así como su
transformación en conocimiento, tanto
individual como organizativo.
El capital intelectual y su gestión
requieren un cambio de mentalidad de la
sociedad y la aplicación de las nuevas
tecnologías. No olvidar que para identificar y
valorar el conocimiento, primero debemos
manejar información. Será la auditoría de
información la base para auditar los
intangibles de la empresa y plantear modelos
de clasificación y medición de los mismos,
así como, de la gestión del conocimiento.
Cabe destacar que el conocimiento da
ventajas competitivas tanto a las personas
como a las empresas incluyendo entre ellas la
productividad, eficacia, eficiencia, les
permiten adaptarse al cambio y les permite
innovar; entre otras cosas. De aquí la
importancia de la gestión del conocimiento
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pues ésta nos permite repartir la información
de forma adecuada dentro de todo el personal
de la empresa, que como ya mencionamos es
clave para el capital intelectual.
Resultados
Dentro de la investigación se aplicó un
cuestionario a empresarios, directivos,
líderes mexicanos del Distrito Federal,
alcanzando de ese instrumento de
investigación una muestra de 44 individuos.
Las preguntas de dicho instrumento están
basadas en el liderazgo enfocado en las
características de efectividad, pues este factor
es esencial en la propuesta del Modelo de
efectividad para las pymes mexicana
Los resultados obtenidos se muestran en la
siguiente tabla:
Tabla 1. Resultados del cuestionario aplicado
a empresarios, directivos, lideres mexicanos
del Distrito Federal.
Pregun
ta No.
Mal
a (1)
Regul
ar (2)
Buen
a (3)
Muy
Buen
a (4)
Excelen
te (5)
1 0 0 9 24 11
2 0 1 3 6 34
3 2 3 12 21 6
4 0 1 4 25 14
5 0 0 8 15 21
6 0 2 8 21 13
7 1 0 3 13 27
8 1 0 1 8 34
9 0 1 10 22 11
10 1 0 7 25 11
Dentro de la muestra obtenida el 20% de
los encuestados fueron principalmente
administrativos, mientras que el 32% fue de
directivos y jefes de oficina y tan solo un 4%
es referente a consultores y contralores. El
resto de la muestra se compone de jefes de
área, jefes de oficina, subjefes de área,
subdirectores, asesores. Como se muestra en
la Figura 2.
Figura 2. Puestos de los líderes encuestados
Así mismo en cuanto a edades tenemos
que el 30% de nuestros encuestados son
jóvenes entre 21 y 30 años; y el 48% se
encuentran entre los 31 y 50 años. Y
únicamente el 4% es representado por
personas entre 61 y 70 años de edad. Como se
muestra en la Figura 3.
20%
14%
2%2%
16%16%
14%
11% 5%
Puesto
Administrativo Asesor
Consultor Contralor
Director Jefe de area
Jefe de oficina Subdirector
Subjefe de área
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12 Ejemplar 15. Julio-diciembre de 2016
Figura 3. Edad de la muestra.
De acuerdo con el grado académico de
nuestros encuestados se obtuvo que el 57%
tiene una carrera a nivel licenciatura, el 20%
cuenta con una maestría, el 16% una
ingeniería y solo el 7% tiene únicamente
estudios a nivel preparatoria o bachillerato.
Como se muestra en la Figura 4.
Figura 4. Grado académico de los encuestados
Al preguntar a los encuestados sobre su
relación con sus empleados se obtuvo que el
55% considera que tiene una relación muy
buena, el 20% solo buena, mientras que el
25% considera que tiene una relación
excelente. Como se muestra en la Figura 5.
Figura 5. Relación del líder con los empleados.
Cuando se les preguntó sobre la
importancia que le dan al bienestar de sus
empleados se obtuvo que el 77% de los
encuestados considera que siempre es
importante, el 14% piensa que es importante
casi siempre, el 7% frecuentemente y solo el
2% cree que casi nunca es importante el
bienestar de los empleados. Como se muestra
en la Figura 6.
30%
25%23%
18%4%
Edad
21-30 años
31-40 años
41-50 años
51-60 años
61-70 años
16%
57%
20%
7%
Grado académico
Ingenieria Licenciatura
Maestria Preparatoria
0% 0%
20%
55%
25%
Pregunta 1: ¿Cómo considera
qué es su relación con sus
empleados?
Mala Regular Buena
Muy Buena Exelente
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13 Ejemplar 15. Julio-diciembre de 2016
Figura 6. Preocupación por el bienestar de sus
empleados.
Así mismo se les cuestionó sobre cuánto
afectan las opiniones de sus empleados en las
decisiones que toman los resultados muestran
que el 48% considera que casi siempre, 27%
frecuentemente; y tan solo el 4% considera
que nunca afectan las opiniones de otros en
las decisiones que debe tomar. Como se
muestra en la Figura 7.
En cuanto a la pregunta sobre la facilidad
de relacionarse con otros individuos se
obtuvieron los siguientes resultados: el 57%
considera que es muy buena, el 32% dice ser
excelente en esta habilidad, y 9% solo cree
que es buena. Sin embargo, el 2% contesto
tener una regular facilidad. Como se muestra
en la Figura 8.
Figura 7. Participación del empleado en la toma de
decisiones
Figura 8. Habilidad para relacionarse
0% 2% 7%14%
77%
Pregunta 2: ¿Qué grado de
importancia tiene para usted el
bienestar de sus empleados?
Nunca Casi nunca
Frecuentemente Casi siempre
Siempre
4% 7%
27%
48%
14%
Pregunta 3: ¿En qué medida las
opiniones y/o consideraciones de
sus subordinados afectan en la
toma de sus decisiones?
Nunca Casi nunca
Frecuentemente Casi siempre
Siempre
0% 2% 9%
57%
32%
Pregunta 4: ¿Cómo considera que es su facilidad de
relacionarse e interactuar con otras personas?
Mala Regular Buena
Muy Buena Exelente
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14 Ejemplar 15. Julio-diciembre de 2016
Sin embargo, en cuanto a los resultados
sobre las calificaciones para la habilidad de
adaptación a diferentes circunstancias el 48%
dice ser excelente, mientras que el 34%
califica esta habilidad como muy buena y
solo el 18% contesto buena. Como se muestra
en la Figura 9.
Figura 9. Capacidad de adaptación
También se les pregunto a los encuestados
sobre su destreza para elaborar iniciativas en
un grupo de trabajo el 49% considera que es
muy bueno, el 30% es excelente, el 18% es
simplemente bueno y solo el 4% es regular.
Como se muestra en la Figura 10.
Cuando se les cuestiono sobre la
importancia que le dan a la dirección y
control de sus subordinados el 61% respondió
que siempre es importante, 30% casi siempre,
7% frecuentemente, en contraste el 2%
considera que no es importante. Como se
muestra en la Figura 11.
Figura 10. Grado de creatividad
Figura 11. Importancia del control
También se les cuestiono sobre el grado de
importancia que tenían en cuanto a la
capacitación y desarrollo de sus empleados y
el 77% contesto que siempre es importante,
18% considera que casi siempre es
importante y solo el 2% cree que
0% 0% 18%
34%
48%
Pregunta 5: ¿Cómo calificaría su
habilidad para adaptarse a los
diferentes escenarios que
pudieran presentarse dentro de
una organización?
Mala Regular Buena
Muy Buena Exelente
0% 4%
18%
48%
30%
Pregunta 6: ¿Cómo calificaría su
destreza para crear o elaborar
iniciativas dentro de un grupo?
Mala Regular Buena
Muy Buena Exelente
2% 0%
7%30%61%
Pregunta 7: ¿Qué grado de
importancia tiene para usted la
dirección y el control de sus
subordinados?
Nunca Casi nunca
Frecuentemente Casi siempre
Siempre
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15 Ejemplar 15. Julio-diciembre de 2016
frecuentemente y el 3% menciona que nunca,
es decir, no es importante. Como se muestra
en la Figura 12.
Figura 12. Importancia de la capacitación
Como sabemos la confianza es un
elemento importante siempre, es por eso que
se les preguntó sobre cuánta confianza tenían
en sus subordinados a lo que el 50%
considera que casi siempre, mientras que el
25% y el 23% cree que siempre y
frecuentemente respectivamente y
únicamente el 2% respondió que casi nunca
tiene confianza en sus colaboradores. Como
se muestra en la Figura 13.
Otra de las preguntas que se les hizo a los
encuestados fue sobre el grado de
autoconocimiento que tienen a lo que se
obtuvo que el 57% tiene este rasgo
característico, el 25% dijo conocerse
excelentemente bien, el 16% sólo contestó
que es bueno, mientras que el 2% considera
deficiente o malo el grado de
autoconocimiento. Como se muestra en la
Figura 14.
Figura 13. Confianza en los subordinados
Figura 14. Autoconocimiento
3% 0% 2%18%
77%
Pregunta 8: ¿Qué tan importante
es la capacitación y el desarrollo
de sus empleados para la mejora
de su desempeño dentro de la
organización?
Nunca Casi nunca
Frecuentemente Casi siempre
Siempre
0% 2%
23%
50%
25%
Pregunta 9: ¿Qué grado de
confianza tiene en sus
subordinados?
Nunca Casi nunca
Frecuentemente Casi siempre
Siempre
2% 0%
16%
57%
25%
Pregunta 10: ¿Qué grado
considera que tiene de
autoconocimiento?
Mala Regular Buena
Muy Buena Excelente
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16 Ejemplar 15. Julio-diciembre de 2016
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