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ISSN 2007-1957
Ejemplar 17. Julio-diciembre de 2017
EVALUACIÓN DEL NIVEL MOTIVACIONAL Y LA
EFICIENCIA DE LOS PROCESOS COMUNICATIVOS EN
AXALTA COATING SYSTEMS
José María Peñaloza Posadas
Instituto Politécnico Nacional
Escuela Superior de Ingeniería Química e Industrias Extractivas
Adelina Rosas Mercado
Instituto Politécnico Nacional, ESIQIE
Salvador Pérez Cárdenas
Instituto Politécnico Nacional, ESIQIE
Abstract
El nivel motivacional de cualquier individuo, deriva de diversos factores que
contribuyen positiva o negativamente, y repercuten en su satisfacción. Es
posible realizar estudios cualitativos y cuantitativos, que determinen ¿Cuáles
son esos factores? y ¿En qué proporción afectan a los niveles de motivación?,
dichos estudios derivan de la aplicación de teorías motivacionales y pueden
aplicarse en distintos ámbitos, tales como el personal, familiar o laboral;
aunque es importante considerar la existencia de puntos en común entre cada
uno de ellos. De forma particular en situaciones laborales Herzberg propone
una teoría bifactorial, basada en la teoría de las necesidades de Maslow,
agrupa necesidades básicas y de seguridad como factores de seguridad y
necesidades de estima, reconocimiento y autorrealización como factores
motivacionales; la aplicación de esta teoría puede beneficiar a las
organizaciones como Axalta, en la mejora de sus procesos comunicativos y
motivacionales, consiguiendo que sus trabajadores adquieran compromisos y
se identifiquen con los objetivos productivos, misión y visión planteados; claro
está que la comunicación juega un papel importante y fallas en la misma
impiden lograr lo antes citado, pero sus aciertos dan pie a establecer una
cultura organizacional.
Palabras clave: Motivación, necesidad, seguridad, autorrealización,
comunicación, cultura organizacional.
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Axalta Coating Systems es empresa
dedicada a la manufactura, desarrollo y
venta de pinturas y productos afines para el
sector automotriz, ubicada en Industria
Eléctrica no. 10, Tlalnepantla de Baz; el
área de laboratorio OEM, dividida en dos
sub-áreas (Investigación y desarrollo y
Control de calidad), presentan dificultades
con el análisis de los productos y la
liberación de los mismos, debido a la falta
de organización existente entre las sub-
áreas antes mencionadas, el área de
producción y el área de compras.
De lunes a viernes, a las 9:00 a. m., se
lleva a cabo una junta de producción, para
mitigar los errores de proceso, en la que se
exponen los puntos más importantes del
estatus de los materiales; sin embargo, los
asistentes se presentan por obligación y no
muestran interés en dar solución a los
conflictos generados en áreas ajenas a la
suya.
Estos problemas hacen que la empresa,
Estos problemas hacen que la empresa,
page a sus operadores largas horas de
tiempo extra, desperdicie materias primas
en la producción de productos fuera de
especificación y consuma energía para la
producción de nuevos productos, que
satisfagan la demanda de sus clientes.
La desorganización en las diferentes
áreas de trabajo y la falta de compromiso
de los trabajadores, puede atribuirse a un
deficiente proceso de comunicación y
motivación, por lo tanto, estas herramientas
pueden ser utilizadas para abatir dichas
problemáticas y cumplir con los objetivos
de la empresa.
Un proyecto de investigación en este
caso, tendrá beneficios económicos y
administrativos, mediante la correcta
organización y distribución de recursos,
mejorando el desempeño de los
trabajadores y los resultados obtenidos al
completar su jornada laboral. En
consecuencia, los procesos productivos y
logísticos, podrán ser más eficientes, y se
verán reducidos los costos de producción y
el tiempo necesario para la transformación
de las materias primas. Además, el entorno
laboral prestará más atención al concepto
de comunicación organizacional,
resaltando así el trabajo en equipo y el
sentido de integración.
I. Marco teórico.
1.1. Motivación.
A mediados del siglo XX, psicólogos y
científicos expertos en áreas de la mente
humana y las relaciones personales;
comenzaron a desarrollar múltiples
estudios, para determinar cómo funciona el
cerebro y cómo un individuo interactúa con
los demás; pero a su vez, identificaron
ciertos factores que influyen en la
realización de actos encaminados a lograr
un objetivo o una acción; derivados de
condiciones en las que los seres humanos,
se rehúsan o carecen del compromiso,
empatía, entusiasmo y ánimo pare llevarlos
a cabo.
A este fenómeno se le han atribuido
numerosas explicaciones, una de las más
significativas, da origen al concepto de
“Motivación” y posteriormente a las
“Teorías motivacionales”.
1.1.1. Concepto.
Etimológicamente el término
“motivación”, tiene su origen en el latín
“motivus” que significa “movimiento”, y
puede entenderse como la acción que causa
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una reacción, en este caso un movimiento u
otra acción.
Los factores que influyen en la
motivación pueden ser internos o externos;
cuando se agrupan, permiten que se realice
una acción, y por lo tanto, se define
entonces a la motivación como el “conjunto
de esos factores que determinan las
acciones de un individuo o grupo de
individuos”.
Según Carrasco (2008), puede
establecerse la siguiente definición de
motivación partiendo del concepto de
motivo: Un motivo es algo que constituye
un valor para alguien. La motivación, pues,
está constituida por el conjunto de valores
que hacen que un sujeto “se ponga en
marcha” para su consecución. La
motivación hace que salgamos de la
indiferencia para intentar conseguir el
objetivo previsto. Entre motivo y valor no
hay diferencia: motiva lo que vale para
cada sujeto.
1.1.2. Principios motivacionales.
Existen diversos principios
motivacionales que permiten comprender
como surgen las teorías de la motivación.
López (2006) enuncia cinco principios,
los cuales se enumeran a continuación:
1. Principio de la predisposición:
Cuando estamos predispuestos
positivamente hacia una tarea, su
ejecución resulta casi siempre
agradable
2. Principio de la consecuencia:
Tenemos tendencia a reproducir las
experiencias que tienen
consecuencias agradables y a no
repetir las que tienen consecuencias
desagradables.
3. Principio de la repetición: Cuando un
estímulo provoca una reacción
determinada positiva, el lazo que une
el estímulo con la respuesta puede
reforzarse con el ejercicio o
repetición.
4. Principio de la novedad: En igualdad
de condiciones, las novedades
controladas suelen ser más atractivas
y motivadoras que aquello ya
conocido.
5. Principio de la vivencia: Relacionar
una vivencia que nos haya resultado
agradable con lo que pretendíamos
alcanzar puede ser muy motivador.
1.1.3. Teorías motivacionales.
Es a partir de la segunda mitad del siglo
XX cuando los estudios realizados para
comprender la importancia y efectos de la
motivación, permiten el desarrollo de
teorías motivacionales, que intensifican el
análisis y diseño de experimentos,
intentando dar explicación a los factores
observados en diversos casos.
Las teorías desarrolladas pueden
agruparse con base en el objeto de estudio;
aquellas que consideren los procesos de
pensamiento en la motivación de un
individuo, reciben el nombre de teorías de
proceso; en cambio para aquellas cuyo
estudio se realice en función de las
necesidades y la satisfacción que consiga la
persona una vez que ésta esté motivada, se
denominan teorías de contenido o
satisfacción.
La clasificación general citada
anteriormente, engloba a todas las teorías
motivacionales desarrolladas durante el
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siglo XX y XXI, tal como se muestra a
continuación:
Teorías de proceso.
• Teoría de las expectativas.
• Teoría de la equidad.
Teorías de contenido o satisfacción.
• Teoría de la pirámide de las
necesidades.
• Teoría “X” y Teoría “Y”.
• Teoría de la motivación – higiene.
• Teoría de Alderfer.
• Teoría de McClelland de las
Necesidades.
• Teoría de la fijación de metas.
1.1.3.1. Teoría de las expectativas.
Fue el psicólogo Víctor H. Vroom quien
propuso esta teoría al percatarse que las
personas se motivan para realizar actos
encaminados al cumplimiento de una meta
u objetivo, siempre y cuando se convenzan
de su valor y de lo que representa, y si
logran comprobar que las acciones que
llevarán a cabo les ayudarán a conseguir lo
que desean.
Es decir, la motivación de las personas
a hacer algo será función del valor que
otorguen a los resultados de sus acciones
(esfuerzo) sean favorables o no, por la
expectativa que depositen en sus actos para
el cumplimiento de sus objetivos.
Si representamos el enunciado anterior
como una expresión matemática, se obtiene
lo siguiente:
𝑀 = 𝑉𝑅 ∗ 𝐸
Donde:
M es la motivación que obtiene la
persona.
VR el valor que deposita en el resultado
obtenido por acciones.
E la expectativa de que ciertos actos,
logren conseguir el resultado esperado.
Analizando la expresión algebraica,
podemos inferir que cuando una persona no
desea cumplir una meta o se torna
indiferente, el valor de la expectativa es
cero y por lo tanto la persona tiene una
motivación nula; de igual forma ocurre
cuando el valor depositado en sus resultaos
es negativo.
1.1.3.2 Teoría de la equidad.
Desarrollada por Stancey Adams, su
objeto de estudio parte de las creencias que
suelen formarse los empleados o
trabajadores en cualquier organización,
respecto de las recompensas o
bonificaciones que suelen recibir en
función de una actividad realizada,
comparándolas con las que recibe un
compañero en una situación similar y por el
desarrollo de una tarea similar.
Según Stancey (1965) “La teoría de la
Equidad sostiene que la motivación,
desempeño y satisfacción de un empleado
depende de su evaluación subjetiva de las
relaciones entre su razón de esfuerzo –
recompensa y la razón de esfuerzo –
recompensa de otros en situaciones
parecidas”.
De acuerdo con la definición de
Stancey, cabe resaltar la importancia de las
evaluaciones subjetivas que los empleados
suelen realizar de sus actividades y las de
los demás, pues esto repercute en el
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concepto de equidad que cada uno de ellos
suele tener y el criterio para discernir lo
justo de lo injusto.
El nivel de análisis y comparación por
los empleados dentro de una organización,
comprende: las retribuciones económicas
(salario), bonos, castigos, cargos y posición
dentro de la jerarquía empresarial. Cuando
se identifica o percibe una injusticia, es
común que en el empleado aumente su
nivel de estrés y disminuya en
consecuencia su nivel de motivación.
Richard A. Cosier y Dan R. Dalton
(1983) en “Equity Theory and Time: A
Reformulation” mencionaron que: “las
relaciones de trabajo no son estáticas y que
las injusticias generalmente no existen
como fenómenos aislados o que ocurren
una sola vez, y que más allá de cierto
umbral la gente no tolerará más
acontecimientos injustos”.
1.1.3.3. Teoría de la jerarquía de las
necesidades humanas.
Abram Maslow, desarrolló numerosos
estudios para identificar cual era el origen
de la motivación en las personas y que
permitía que estas continuaran en un estado
de motivación. A su paso identificó un
patrón de necesidades experimentadas por
cualquier individuo, todas con distinto
nivel de importancia, algunas
fundamentales y otras secundarias; las
clasificó en cinco niveles jerárquicos,
comenzando con las necesidades
fisiológicas o básicas, de seguridad o
pertenencia, de amor o afiliación,
reconocimiento y de autorrealización.
Estudiosos de Maslow propusieron una
pirámide en la que jerarquizaron el
conjunto de necesidades propuestas, tal
como se aprecia en la siguiente figura:
Figura 1. Piramide de la jeraquia de
necesidades de Abram Maslow.
1. Necesidades fisiológicas: forman
la base de la pirámide y
constituyen las necesidades de
supervivencia.
2. Necesidades de seguridad: tienen
el segundo orden de importancia.
3. Necesidades de amor o afiliación:
relacionadas con el afecto y las
relaciones sociales.
4. Necesidades de reconocimiento:
comienzan con el
autoreconocimiento del individuo
y por parte de otros individuos,
hasta conseguir respeto y
admiración.
5. Necesidades de autorrealización:
parten del cumplimiento de los
objetivos y metas de cada
individuo, hasta conseguir el éxito
esperado.
La satisfacción o cumplimiento de las
necesidades según la teoría de Maslow,
debe realizarse de forma “parcial” y solo
cuando son cumplidas las necesidades
básicas, es el individuo quien decide el
orden de satisfacción del resto de
necesidades, así como su importancia. Este
punto marca el comienzo de la motivación
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en las personas, así como las acciones
llevadas a cabo para satisfacer necesidades
de orden superior.
1.1.3.4 Teoría de Alderfer.
Conocida como teoría de la existencia,
relación y crecimiento, surge de los
estudios realizados por Clayton Alderfer de
la “teoría de Maslow”, agrupa las
necesidades propuestas por Maslow en tres
categorías, elimina la jerarquía de
necesidades y permite un orden aleatorio
para su satisfacción.
La categorización es la siguiente:
• Existencia: incluye a las
necesidades fisiológicas y de
seguridad.
• Relación: agrupa las necesidades
de estima y afiliación.
• Crecimiento: parte de las
necesidades internas de estima y de
autorrealización.
1.1.3.5. Teoría X.
En esta teoría se considera al ser
humano incapaz de realizar un trabajo o
cualquier actividad por sí solo, por lo que
cualquier organización debe pensar en
áreas que permitan verificar el desarrollo y
cumplimiento de las acciones
encomendadas; tal es el caso de la
supervisión.
Las ideas principales de esta teoría
parten de la naturaleza del hombre,
mencionando que este tiende a ser flojo,
irresponsable y conformista; características
necesarias para ejercer control y dirección,
a fin de cumplir con los objetivos de
cualquier organización.
1.1.3.6. Teoría Y.
Se opone a la hipótesis sustentada por la
Teoría X, en su caso propone que cualquier
trabajador encuentra satisfacción en su
trabajo y como consecuencia motivación
para lograr mejores resultados. El
cansancio y la fatiga son condiciones
normales, por lo que no es necesaria la
coacción y presión sobre ellos.
El compromiso que asuma un trabajador
con los objetivos empresariales, será
función del reconocimiento de sus logros y
la compensación por los mismos, la cual
puede ser económica, social o institucional.
A su vez, el trabajador posee características
de responsabilidad, inteligencia e ingenio,
mismas que pueden ser aprovechadas por
las organizaciones.
1.1.3.7. Teoría de las tres necesidades
de McClelland.
El ser humano posee una naturaleza tal
que le confiere necesidades básicas,
mismas que le son programadas desde el
momento de su formación el en vientre
materno hasta su nacimiento, a las que
llamamos innatas. Durante su crecimiento
y desarrollo tiene otras necesidades que no
le fueron programas y son adquiridas.
Para David McClelland son tres las
necesidades adquiridas y sus características
hacen que sean muy relevantes en el ámbito
laboral; la primera es de poder, la segunda
de asociación y la última de logro.
• Necesidad de poder: existen
muchos niveles de poder, el más
alto es aquel que ejerce dominio y
control, caso opuesto un líder.
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• Necesidad de asociación: personas
que buscan la estimación y evitan
el rechazo social.
• Necesidad de logro: encaminada al
cumplimiento de objetivos, para
alcanzar el éxito y evitar el fracaso,
mediante un análisis del contexto y
de la realidad en la que se vive.
1.1.3.8. Teoría de la fijación de metas.
Teoría propuesta por Edwin Locke,
muestra los efectos existentes en el ámbito
laboral al fijarse metas fáciles y difíciles y
su correspondiente motivación en los
trabajadores.
Cuando las metas son aceptadas por los
trabajadores y estas tienen un grado de
dificultad, lo resultados obtenidos son
superiores, porque la motivación también
lo es.
Sin embargo, un factor importante es la
necesidad de logro de los trabajadores, ya
que permite que adopten las metas como
suyas; en el ambiente laboral esta teoría
puede contradecirse a sí misma, puesto que
no todos tienen esa necesidad de logro, por
lo tanto es recomendable conocer las
necesidades de los trabajadores y con base
en ello fijar metas.
1.1.3.9. Teoría bifactorial de
Herzberg.
Comprende en gran medida los factores
externos que generan motivación en un
individuo dado su ambiente laboral y su
relación con el trabajo que desempeña.
Para Herzberg se clasifican como factores
motivacionales y factores de higiene.
• Factores motivacionales: son todos
aquellos que provocan en el
trabajador actitudes de logro,
responsabilidad, reconocimiento,
estima y crecimiento; también
denominados factores de
satisfacción.
• Factores de higiene: son aquellos
que derivan de las condiciones de
trabajo, el entorno y el ambiente
laboral; algunos ejemplos son: el
sueldo, las bonificaciones, el tipo
de dirección y el propio trabajo.
El incumplimiento o la falta de los
factores anteriores, causa insatisfacción en
los trabajadores y por ende el incumpliendo
de los objetivos empresariales.
1.1.4 Motivación laboral.
La motivación enfocada en ambientes
de trabajo deberá partir de los supuestos
que proponen las teorías motivacionales y
priorizar en los factores que mejoren la
satisfacción de los trabajadores, para lograr
el cumplimiento de las metas y objetivos
organizacionales.
Se refiere, entonces, a que las
organizaciones brinden las condiciones
necesarias para que sus integrantes
alcancen en tiempo y forma las
expectativas de crecimiento y desarrollo
planteadas en su visión y misión.
Los altos directivos y los gerentes
deberán motivar verticalmente hacia abajo
a todos los miembros de la empresa a la que
pertenezcan, pues ellos son quienes
identifican cuales son los aspectos que
propician la motivación de sus trabajadores
o en su caso suelen disminuirla.
A continuación se enuncian algunos de
ellos:
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• Compensaciones económicas.
• Bonificaciones y reconocimientos.
• Ascenso y crecimiento.
• Crecimiento profesional.
• Responsabilidades y cargos.
• Conseguir experiencia, etc.
1.2 Comunicación.
Desde los comienzos de la humanidad
ha existido la necesidad imperiosa de
comunicarse entre semejantes, sin bien en
un inicio el proceso fue poco elaborado, al
pasar de los años se ha vuelto diverso y
complejo.
Los siglos XX y XXI se han
caracterizado por un arduo crecimiento y
desarrollo tecnológico, que ha
revolucionado distintas áreas de la ciencia
incluida la comunicación, esta
probablemente sea la que más cambios ha
sufrido y todos ellos benéficos.
Imaginar un mundo sin dispositivos
móviles, ordenadores, satélites, aparatos
electrónicos, etc. Quizás suene difícil
hacerlo y también lo sea la forma en como
nos comunicaríamos los unos a los otros.
De nueva cuenta las distancias parecerían
enormes y el tiempo muy lento. La solución
a ello ha sido la era de las tecnologías.
Pese a los adelantos tecnológicos,
continúa existiendo la necesidad de
comunicarnos y esta vez se ha agudizado
en todos los estratos sociales y
organizacionales.
1.2.1. Concepto.
Entiéndase comunicar como la acción
de transmitir un conjunto de signos,
símbolos, imágenes, etc.; hacia un punto
que puede ser un sujeto o una organización.
En términos más elaborados hace
referencia al proceso por el cual una
persona (emisor) envía un mensaje hacia
otra (receptor) esperando una respuesta
para cerrar el ciclo. Es importante
considerar que debe existir un cambio en el
receptor, este puede ser una respuesta,
opinión, cambio de actitud o estado; de no
presentarse el proceso de comunicación
quedaría trunco y haríamos referencia a
informar más no comunicar.
1.2.2 Comunicación organizacional.
En un mundo en constante cambio es
necesario que las organizaciones se
mantengan a la vanguardia, mediante la
innovación y desarrollo de productos y
servicios, si se pretende conservar su
posición en el mercado o expandirse hacia
otros mercados. Lo anterior se consigue
actualizando sus procesos de comunicación
y volviendo efectivos los ya existentes.
Todos los días dentro de las
organizaciones existe un intercambio de
información, ideas, conocimientos,
propuestas, comentarios o sugerencias y en
todos los casos los medios por los cuales
puede efectuarse dicho intercambio suelen
ser muy variados, los hay desde
memorándums, cartas, oficios, circulares,
mensajes de texto, correos, etc. El receptor
de dicha información puede encontrarse
interna o externamente a la organización.
La comunicación organizacional,
entonces, puede entenderse como un
proceso variado, en el que un integrante
intercambia mensajes con otro integrante
de la organización a la que ambos
pertenecen. De la misma manera la
organización recaba información de lo que
ocurre dentro y fuera de ella, a fin de
ayudar a sus integrantes a cumplir con sus
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objetivos y que estos a su vez le ayuden con
el cumplimiento de los suyos.
Por lo descrito anteriormente, logra
entenderse que la comunicación
organizacional puede ser interna o externa;
en ambos casos se dará igual importancia y
deberá vigilarse su correcto
funcionamiento, puesto que esto influye en
el éxito de la organización.
1.2.2.1. Comunicación interna.
Son todos aquellos procesos de
comunicación que se realizan dentro de la
organización, cuyo propósito es crear y
mejorar las relaciones existentes entre cada
uno de sus miembros y la empresa, así
como el correcto logro de objetivos de
ambas partes.
Los medios utilizados para transmitir
los mensajes en este caso, suelen
clasificarse de muy diversas maneras, pero
la más conveniente obedece al flujo y
dirección que sigue la información al paso
por la organización; por lo que se describe
a continuación:
1. Medios formales: obedecen la
jerarquía organizacional y los
protocolos oficiales.
a. Comunicación ascendente: de
los empleados a los jefes o
directivos.
b. Comunicación descendente:
de los directivos a sus
empleados o subordinados.
c. Comunicación horizontal:
entre miembros de igual
jerarquía.
d. Comunicación vertical: entre
miembros de diferente
jerarquía.
2. Medios informales: no obedecen a los
protocolos oficiales o formales.
1.2.2.2. Comunicación externa.
Conjunto de actividades y procesos
comunicativos que lleva a cabo una
organización para establecer relaciones con
todo individuo externo a ella. El objetivo
principal de este tipo de comunicación es la
correcta vinculación y presencia de la
organización en los mercados y con sus
clientes, a fin de colocar sus productos y
servicios en ventaja competitiva respecto
de los de otras organizaciones similares.
1.2.3. Cultura organizacional.
Hace algunos años se pensaba que las
organizaciones carecían de identidad y que
las relaciones que guardan con sus
integrantes eran simplemente laborales,
probablemente aún existan en México
quienes compartan la misma filosofía, pero
también quienes han revolucionado el
concepto de sus organizaciones y la han
dotado de personalidad.
Al igual que los miembros de las
organizaciones suelen relacionarse y
compartir su cultura, las organizaciones
también se relacionan con sus integrantes y
dan origen a las políticas empresariales,
valores, objetivos, planes de acción y
formas de realizar las cosas, así como a los
procedimientos y formas de comunicación
interna y externa.
La cultura organizacional es la forma en
como las empresas logran diferenciarse
unas de otras, respecto a la manera en como
realizan sus funciones y procesos de
comunicación.
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Existen ciertas características que
definen el grado de cultura de una
organización, las cuales son:
• La identidad de sus miembros.
• El trabajo en equipo.
• El valor de sus integrantes.
• Supervisión y control.
• Criterios de premiación y
castigo.
• El trabajo por objetivos.
• La facilidad de adaptación a
los cambios externos.
Los trabajadores pueden sentirse
identificados con ellas o no, y eso
dependerá de su perspectiva y la forma en
como evalúan las cosas.
El objetivo de la cultura organizacional
en una organización es unificar todas las
perspectivas de sus trabajadores y su
cultura individual, hacia la formación de
una visión colectiva y general que permita
el cumplimiento y realización de sus
objetivos.
Una vez logrado el objetivo anterior, los
miembros de la organización compartirán
la visión de la empresa y la harán suya,
compartiendo el éxito por los logros de la
misma.
La cultura organizacional permite no
solo la formación de la visión de una
organización, sino también plasma su
misión, filosofía y valores, para la
sociedad, sus integrantes, clientes y
competidores.
II. Desarrollo.
Para la solución a la problemática que
enfrenta Axalta Coating Systems, se
sugirió una hipótesis que plantea la
aplicación de las teorías motivacionales en
la organización, así como el mejoramiento
de los procesos de comunicación interna y
externa.
Se diseñó una encuesta basada en la
teoría bifactorial propuesta por Herzberg, a
fin de encontrar los factores motivacionales
y de higiene que repercuten en la
motivación de los trabajadores o
insatisfacción de los mismos. Dicha
encuesta engloba propuestas de otras
teorías como la de fijación de metas,
expectativas, de la equidad y de las
necesidades; esta última la más importante
ya que define su estructura en función a la
propuesta de Maslow. (Ver anexo 1)
La encuesta mide el grado de
motivación que tienen los trabajadores ante
el entorno, clima y ambiente laboral en el
que realizan sus actividades, así como los
mecanismos y procedimientos que utilizan
para comunicarse entre ellos y con sus jefes
inmediatos. La valoración se realiza con
base en una escala de uno a cinco, donde 1
representa el total acuerdo ante cada
interrogante, 2 de acuerdo, 3 indiferencia, 4
en desacuerdo y 5 totalmente en
desacuerdo.
La muestra de estudio constituye un
grupo de 20 trabajadores, de los cuales 10
se encuentran el área OEM, 5 en control de
calidad, 1 en recursos humanos, 2 en
producción y 2 en planeación. Todos ellos
mantienen comunicación constante para el
cumplimiento de sus actividades, así como
de los objetivos planteados en cada una de
las áreas a la que pertenecen.
La jerarquía de los trabajadores a los
que se destinará la encuesta dentro de la
organización, comprende niveles
gerenciales, de ingeniería, administración y
operación.
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III. Resultados.
Los niveles motivacionales dentro de
Axalta Coating Systems, se midieron de
forma individual para cada trabajador, así
como grupalmente, en términos de factores
motivacionales y de seguridad, con base en
los parámetros siguientes: Tablas 1 a 4.
Tabla 1. Nivel de motivación individual por
factores de seguridad.
Factores de seguridad Nivel de
motivación
16-24 Excelente
24-32 Bueno
32-40 Regular
40-48 Malo
48-56 Deficiente
Tabla 2. Nivel de motivación conjunto por
factores de seguridad.
Factores de seguridad Nivel de motivación
320-480 Excelente
480-640 Bueno
640-800 Regular
800-960 Malo
960-1120 Deficiente
Tabla 3. Nivel de motivación individual por
factores motivacionales.
Factores
motivacionales
Nivel de motivación
23-41.4 Excelente
41.4-59.8 Bueno
59.8-78.2 Regular
78.2-96.6 Malo
96.6-115 Deficiente
Tabla 4. Nivel de motivación conjunto por
factores motivacionales.
Factores
motivacionales
Nivel de motivación
460-828 Excelente
828-1196 Bueno
1196-1564 Regular
1564-1932 Malo
1932-2300 Deficiente
De la misma manera se establecieron los
criterios individuales y conjuntos para los
procesos comunicativos dentro de la
organización. Tablas 5 y 6.
Tabla 5. Proceso comunicativo por nivel de
comunicación individual.
Nivel de
Comunicación
Proceso
comunicativo
15-27 Excelente
27-39 Bueno
39-51 Regular
51-63 Malo
63-75 Deficiente
Tabla 6. Proceso comunicativo por nivel de
comunicación conjunto.
Nivel de
Comunicación
Proceso
comunicativo
300-540 Excelente
540-780 Bueno
780-1020 Regular
1020-1260 Malo
1260-1500 Deficiente
A partir de la suma acumulada de las
calificaciones asignadas por los
trabajadores a cada una de las
interrogantes, se determinó el valor de los
factores motivacionales (preguntas 13 a 35
de la encuesta), los factores de seguridad
(preguntas 1 a 12) y el nivel de
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comunicación (preguntas 36 a 50). Ver
tabla 7.
Tabla 7. Suma acumulada de calificaciones.
Nombre FM FS NC
Juan C. 89 41 48
Salomón 109 50 59
Laimón 107 48 55
Humberto 108 46 58
José C. 106 47 55
Diego A. 104 48 59
Enrique 89 34 52
Héctor 65 28 41
Francisco 26 17 20
Marcela 44 20 20
Marco A. 78 36 43
Osvaldo 71 29 29
Roberto 108 50 58
Luis A. 105 52 57
Daniel 107 49 56
Iliam 55 30 30
Cesar 64 31 34
Héctor M. 101 48 57
Diana 58 31 32
Jazmín 61 33 31
Total 1655 768 894
FM (Factores Motivacionales)
FS (Factores de Seguridad)
NC (Nivel de Comunicación)
La evaluación motivacional individual
por factores y la relativa a los procesos
comunicativos, al comparar los parámetros
y criterios correspondientes, permite su
caracterización como excelente, cuando el
valor de las sumas acumuladas sean
próximas al límite inferior y deficiente si
el valor se asemeja al límite superior o
máximo, en todos los casos existe un punto
medio o regular y tendencias positivas
(bueno) o negativas (malo) hacia los puntos
extremos.
La tabla 8, representa los resultados
individuales para los puntos citados
anteriormente.
Tabla 8. Evaluación individual por factores
y proceso comunicativo.
Nombre FM FS PC
Juan C. M M R
Salomón D D M
Laimón D M M
Humberto D M M
José C. D M M
Diego A. D M M
Enrique M R M
Héctor R B R
Francisco E E E
Marcela B E E
Marco A. R R R
Osvaldo R B B
Roberto D D M
Luis A. D D M
Daniel D D M
Iliam B B B
Cesar R B B
Héctor M. D M M
Diana B M B
Jazmín R R B
(E) Excelente.
(B) Bueno.
(R) Regular.
(M) Malo.
(D) Deficiente.
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13 Ejemplar17. Julio-diciembre de 2017
(PC) Proceso comunicativo.
Análogamente, la evaluación conjunta
de la muestra determina el estado
motivacional promedio dentro de la
organización y la efectividad de sus
procesos de comunicativos, esta puede
realizarse con las sumas acumuladas o con
los promedios por factores y la
correspondencia con los criterios
aplicables. Ver tabla 9.
Tabla 9. Evaluación conjunta por factores y
nivel de comunicación.
Variables F
M
FS. NC
Nivel de
Motivación
M R __
Proceso
Comunicativo
___ __ R
IV. Análisis.
Partiendo de la muestra de estudio,
constituida por 20 miembros que laboran
actualmente en Axalta Coating Systems, y
los datos individuales tanto conjuntos, por
factores y nivel de comunicación, es
posible determinar el porcentaje de
personas que se encuentran motivadas o
insatisfechas, así mismo la representación
porcentual en niveles de comunicación.
4.1. Nivel motivacional.
4.1.1. Análisis motivacional por
factores motivacionales.
Tabla 10.
Representación
porcentual de
factores
motivacionales.
Nivel de
Mo0tivación
Total de
personas
Porcentaje
(%)
Excelente 1 5
Bueno 3 15
Regular 5 25
Malo 2 10
Deficient
e
9 45
Figura 2. Gráfica porcentual de factores
motivacionales.
4.1.2. Análisis motivacional por
factores de seguridad.
Tabla 11. Representación porcentual por
factores de seguridad.
Nivel de
Motivación
Total de
personas
Porcentaje
(%)
Excelente 2 10
Bueno 4 20
Regular 3 15
Malo 7 35
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14 Ejemplar17. Julio-diciembre de 2017
Deficiente 4 20
Tamaño de la
muestra
20 100
4.1.3 Análisis para mejorar el nivel de
motivación organizacional en su punto
máximo y mínimo.
Figura 3. Grafica porcentual de factores de
seguridad
Tabla 12. Niveles de motivación máximos y
mínimos por factores.
Tabla 13. Niveles de motivación óptimos
por factores. Nivel de
Motivación
Factores
Motivacionales
Factore
s de
Seguridad
Deficiente 53 47
Excelente 65 35
Figura 4. Grafica porcentual para
motivación deficiente.
Figura 5. Grafica porcentual para
motivación excelente.
4.2 Procesos Comunicativos
4.2.1 Análisis de los procesos de
comunicativos, con base en los niveles de
comunicación individuales y el conjunto
de la muestra.
Tabla 14. Procesos comunicativos por
niveles de comunicación porcentual.
Procesos
de
Comunicació
n
Total de
personas
Porcentaj
e (%)
Excelente 2 10
Bueno 5 25
Regular 3 15
Malo 10 50
Deficiente 0 0
Nivel de
Motivación
Mínimo Máximo
Deficient
e
Excelent
e
Factores % De
continuidad
% De
mejora
Motivacionale
s
31 140
De seguridad 28 258
Total 59 398
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15 Ejemplar17. Julio-diciembre de 2017
Tamaño de
la muestra
20 100
Figura 6. Grafica porcentual por niveles de
comunicación.
4.2.2 Análisis de mejora en los procesos
comunicativos, a partir de los puntos
óptimos.
Tabla 15. Puntos máximos y mínimos
porcentuales de los procesos comunicativos.
Máximo Mínimo Total
acumulado
Excelent
e
Deficient
e
(%)
66 68 134
Tabla 16. Condiciones óptimas de los
procesos comunicativos, por niveles de
comunicación.
Excelente Deficiente Total
parcial
% de
Mejora
% de
Continuidad
%
Parcial
49.5 50.5 100
Figura 7. Grafica porcentual de puntos
óptimos de los procesos comunicativos en
Axalta.
V. Conclusiones.
El nivel motivacional para el 55% de los
trabajadores encuestados es deficiente y al
mismo tiempo malo, esto se debe a la
insatisfacción de sus necesidades básicas,
de seguridad, estima, reconocimiento y
autorrealización.
De acuerdo con la teoría de Herzberg,
solo el 45% cree que sus necesidades
motivacionales y de seguridad se
encuentran cubiertas parcial o totalmente.
Del total de la muestra de estudio, se
tiene que el 55% presenta un déficit tanto
de factores motivacionales como de
seguridad, lo que repercute en un bajo nivel
motivacional. Dicho 55% corresponde en
su mayoría a la clase trabajadora con
estatus de operador, mientras que el 45%
restante ocupa cargos de ingeniería,
supervisión y gerencia; por lo tanto, los
mayores niveles motivacionales se
presentan en cargos con mayor jerarquía.
Esto indica que Axalta, sólo contribuye a la
satisfacción de necesidades en personal con
estudios profesionales.
Axalta tendrá que trabajar en la mejora
de sus modelos motivacionales, el trato
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16 Ejemplar17. Julio-diciembre de 2017
hacia su personal y la igualdad de
condiciones, para que cada uno de sus
miembros consiga niveles óptimos de
motivación laboral.
En cuanto a los procesos
comunicativos, el 50% de la muestra de
estudio los considera malos, mientras que
el otro 50% opina que es regular, bueno y
excelente; sin embargo, de forma general
los procesos comunicativos en Axalta,
tienen una eficiencia regular, en este caso
la organización requiere forzosamente
implementar medidas que permitan
aumentar la eficiencia de la comunicación
interna y externa, agrupando a todas las
jerarquías presentes en dicha organización,
así como las necesidades y aptitudes de
cada uno de sus integrantes.
Con base en los resultados obtenidos y
partiendo de los análisis anteriores, se logra
verificar que efectivamente, los problemas
suscitados en las áreas OEM, planeación y
producción, se deben a la falta de
motivación laboral de sus trabajadores, así
como también a la baja eficiencia en sus
procesos comunicativos; por lo que estas
herramientas (motivación y comunicación)
pueden ser implementadas en la mejora
organizacional.
VI. Referencias.
Andrade, H. (2005). Comunicación
organizacional interna: procesos, disciplina y
técnica. España: Gesbiblo S.L.
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Vroom, V. (1964). Work and Motivation.
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Technology, Pittsburgh.
ISSN 2007-1957
17 Ejemplar17. Julio-diciembre de 2017
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Anexo 1: Encuesta motivacional basada en la teoría bifactorial de Herzberg
Autor: José María Peñaloza Posadas
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA QUÍMICA E INDUSTRIAS EXTRACTIVAS
ENCUESTA MOTIVACIONAL PARA CONOCER EL NIVEL DE SATISFACCIÓN, DE LOS
TRABAJADORES DE AXALTA COATING SYSTEMS Y SUS PROCESOS DE
COMUNICACIÓN.
Nombre:_________________________________________________________Fecha:__________
Cargo:______________________Area:___________________Sexo:____H_____M______
Casado____________Soltero______________________Número de hijos_______________
Instruciones: Lea detenidamente cada una de las interrogantes y seleccione la opción con la que se
sienta identificado.
Totalmente de
acuerdo
De acuerdo Indiferente En desacuerdo Totalmente en
desacuerdo
1 2 3 4 5
Coloque el número que represeta la opción seleccionada en el recuadro de respuesta, para acada una
de las cuestiones.
No existen repuestas correctas o incorrectas, todas estan diseñadas para medir su nivel de motivación
y satisfaccion laboral.
Necesidades básicas o fisiológicas Respuesta
1 ¿Considera que los medios proporcionados por Axalta para el desempeño de
sus actividades son los adecuados?
2 ¿Considera que el tiempo proporcionado para comer es el suficiente?
3 ¿El comedor le proporciona alimentos de calidad?
4 ¿Rolar turnos contribuye a su buena salud?
5 ¿Cuenta con periodos vacacionales, que ayuden a su descanso?
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6 ¿Su salario satisface sus necesidades básicas?
Necesidades de seguridad
7 ¿Su empleo es seguro?
8 ¿Los servicios de salud son suficientes y de calidad para usted y su familia?
9 ¿El seguro de vida es excelente?
10 ¿Las condiciones de trabajo son seguras?
11 ¿Sus herramientas y equipo de trabajo le brindan seguridad?
12 ¿Se respeta su equipo y herramientas de trabajo?
Necesidades de amor o afiliación
13 ¿En su trabajo se fomenta el compañerismo?
14 ¿Es fácil establecer relaciones de amistad?
15 ¿Su relación laboral con su jefe inmediato es excelente?
16 ¿La alta dirección tiene interés en establecer relaciones personales con usted?
17 ¿Sus compañeros muestran apoyo hacia usted?
18 ¿La relación con sus compañeros de trabajo es buena?
19 ¿Se le facilita el trabajo en equipo?
20 ¿Considera que su área de trabajo, función como un verdadero equipo?
21 ¿El trato en su trabajo es justo?
Necesidades de reconocimiento
22 ¿Su opinión es considerada en las actividades de trabajo?
23 ¿Le resulta fácil expresar su opinión?
24 ¿Sus logros son reconocidos por su jefe inmediato?
25 ¿El salario que percibe normalmente, se ve modificado cuando tiene un logro?
26 ¿Se reconoce el trabajo y posición que desempeña?
Necesidades de autorrealización
27 ¿Axalta le brinda posibilidades de crecimiento y desarrollo?
28 ¿Se siente satisfecho con su salario y posición?
29 ¿Sus objetivos profesionales, pueden cumplirse en esta organización?
30 ¿Considera a Axalta, el medio correcto para cumplir con sus metas?
31 ¿Las actividades que desempeña mejoran continuamente y hacen que usted
sea mejor?
32 ¿La profesión que tiene ha resultado ser una buena decisión?
33 ¿Su trabajo es interesante?
34 ¿El logro de sus actividades le genera satisfacción?
35 ¿Su trabajo lo motiva a plantearse nuevos objetivos?
Comunicación
ISSN 2007-1957
20 Ejemplar17. Julio-diciembre de 2017
36 ¿Conoce sus funciones y responsabilidades?
37 ¿Es retroalimentado constantemente por el desempeño en su trabajo?
38 ¿Se le ha capacitado en el uso de herramientas y medios por los cuales Axalta
suele comunicarse?
39 ¿Considera excelente la manera en cómo funciona la comunicación en la
organización a la que pertenece?
40 ¿La comunicación organizacional es eficaz y eficiente?
41 ¿La forma en cómo se comunica su jefe, para solicitarle algo es efectiva?
42 ¿Se le mantiene informado de los asuntos de importancia dentro del área a la
que pertenece, asi como su relación con otras áreas?
43 ¿Conoce lo que ocurre dentro y fuera de su área de trabajo?
44 ¿La información que requiere para su trabajo, llega oportunamente?
45 ¿La comunicación entre los trabajadores y directivos es buena?
46 ¿La información que recibe es clara?
47 ¿Comprende fácilmente las instrucciones emitidas por su jefe inmediato?
48 ¿Considera importante la buena comunicación dentro de su organización?
49 ¿Cambiaría la forma en cómo se comunican dentro y fuera de Axalta?
50 ¿Considera que los procesos actuales de comunicación pueden mejorar dentro
de su organización?