e book. cómo construir un plan de ventas y operaciones (sop)

El Plan de Ventas y Operaciones (S&OP)

La Integración de múltiples caras de la organización actual

@galveztom

Teoría o práctica del S&OPEL Plan de Operaciones y Ventas (Sales & Operations Planning – S&OP) puede ser definido comoel proceso de planeación en la cadena de suministro que permite alinear recursos y capacidadescon el propósito de obtener el mejor rendimiento dentro de un horizonte táctico.

Conciliar la demanda, los planes de nuevos productos y el suministro, tanto a nivel de productocomo de familia deberán estar ligados a un sólo plan de negocio de la organización. Variablescomo las características del producto, el canal de distribución, las preferencias del mercado, ladisponibilidad de suministros y recursos tecnológicos y de capital, la complejidad de lafabricación de los bienes y de los servicios ofrecidos, y especialmente la estrategia competitivadeterminarán la manera óptima de realizar el S&OP para una empresa determinada en unmomento en particular.

El problema fundamental es encontrar la forma que todo lo anterior se realice, se controle, y selogren los objetivos planteados. Lo cual no siempre sucede y ese plan es sólo un conjunto debuenas intenciones dentro de la organización.

En este eBook les comparto un plan de siete pasos que les ayudará a formalizar el S&OP dentrode su organización, así como un formato en Excel para ser más sólida su construcción.

Tomás Gálvez MartínezDirector General de Celogiswww.celogis.com

Copyrigth @ CELOGIS 2017 2

http://www.celogis.com/

ContenidoPág.

1. Definición del comité de planeación 4

2. Definición del proceso del S&OP (Mapa y actividades) 5

1. Revisión del Producto 6

2. Revisión de la Demanda 7

3. Revisión del Suministro 8

4. Revisión de Distribución 9

5. EBIT / PL (Earnings Before Interest and Taxes / Profit & Loss 10

6. S&OP Ejecutivo 11

3. Definir las familias de productos 12

4. Horizonte de Planeación Táctico 13

5. Definición del calendario 14

6. Indicadores 15

7. Consenso 17

8. Conclusiones y recomendaciones 18

9. Cursos de formación especializada 19

10. Contacto e información 20


1 Definición del comité de planeación

Usualmente el equipo de trabajo que se hace cargo del S&OP toma la figura de un comité que sereúne periódicamente. En éste participan los responsables de los procesos críticos de laorganización que son decisivos en la creación del valor percibido por el mercado y quecontribuyen de manera definitiva a su situación competitiva. Los participantes de este comitéreconocen y consensan de manera directa las metas del proceso y toman decisiones que afectana toda la organización.

No se puede incluir a todos, y aquellas personas no considerados en el comité deberán seguir elplan táctico aprobado y las metas que corresponden a sus áreas de responsabilidad. Aún cuandono tomen parte en el proceso de planeación deben asegurarse que sus variables críticas estánrepresentadas en los documentos y reportes que se emplean para la planeación.

Un error muy común es definir como responsables, de las actividades de este comité, alpersonal que es relativamente nuevo en la organización o bien dispone de tiempo libre pararealizar las tareas que les serán asignadas. Si forma parte de los procesos críticos de laorganización, pero no está informado plenamente de las actividades de la organización, deberáser evaluada su inclusión en el equipo del S&OP.


2Definición del proceso del S&OP

(Mapa y actividades)


En la figura 1 se muestra un proceso de S&OP que contiene 6 actividades sugeridas para la realización de este Plan. Se describirán cada una de ellas para facilitar la construcción del S&OP que se ajuste a las necesidades de cada organización.

Figura 1. El proceso del Plan de Operaciones y Ventas (S&OP)




Esta actividad da inicio y contribuye a la planeación de la demanda. Su aportación es proveerinformación del volumen de ventas de los productos actuales, de los nuevos y de los que estánen retiro, independiente de las tareas que en el ámbito estratégico y operacional este procesodesempeñe.

Los esfuerzos realizados en los nuevos productos o en la administración de la cartera deproductos deben estar relacionados con la planeación estratégica, confrontando metasreferentes a la rentabilidad y renovación de la cartera. Igualmente debe estar considerada ladepuración del catálogo, con objeto de mantener una oferta sana desde el punto de vista de surentabilidad. Esta dinámica se extiende a productos, servicios, productos en segmentos, canales,mercados o regiones con el nivel de detalle necesario para el S&OP.

Algunos de los puestos involucrados en esta actividad están relacionados con: Marketing,Planeación de la Demanda, Servicio al Cliente, Planeación de Producción, Finanzas y Compras.

1. Revisión del Producto




Esta revisión se realiza en dos etapas. En la primera se consolida el pronóstico de la demanda(pronóstico sin restricciones), y en la segunda se informa sobre los excedentes, faltantes ocambios en la proyección (pronóstico con restricciones). La utilidad principal del pronóstico de lademanda y oferta es construir con los participantes del S&OP un “Pronóstico Colaborativo”. Enesta etapa de preparación la información del pronóstico de la demanda se confronta con lascapacidades esperadas del sistema de suministro en los escenarios previstos para siguientesperiodos.

Por regla general la información que se proyecta no se refiere exclusivamente al periodosiguiente: sino a varios más, 3, 6 o hasta 18 periodos. La información del periodo inmediatoincumbe para la definición de los procesos operativos en el mismo, mientras que la de losdemás periodos permite anticipar negociaciones con proveedores y asegurar las condiciones dela disponibilidad de materias primas y capacidades de suministro.

Algunos de los puestos involucrados en esta actividad están relacionados con: Ventas,Planeación de la Demanda, Servicio al Cliente, Comercialización, Planeación de la Producción,entre otros.

2. Revisión de la Demanda




La información del pronóstico, de las capacidades de la cadena de suministro y de los escenariossólo produce valor cuando se puede cuantificar el resultado de las alternativas de acción y seformulan juicios. Usualmente esta información permite anticipar el desempeño del sistema desuministro en términos de:

a. Establecer el plan de producción.b. Revisar capacidades.c. Establecer el nivel de servicio.d. Definir y/o conocer el costo.e. Definir el ciclo de gestión del suministro.f. Conocer los picos de demanda esperadosg. Revisar proyectos de nuevos productos y ventas.

La herramienta para generar esas alternativas de acción puede ser una sencilla hoja de cálculo, oun complejo sistema de simulación u optimización. Se generará un modelo cuantitativo querepresente las principales variables del negocio, y su interrelación, que anticipe los resultadosdel negocio. No existen modelos empacados que resuelvan la generalidad de las situaciones.

Algunos de los puestos involucrados en esta actividad están relacionados con: Compras,Planeación de Producción, Planeación de la Demanda, Transporte y Almacenes, entre otros.

3. Revisión del Suministro




Esta actividad debe ser realizada al siguiente día de la revisión del suministro y plantear unmodelo de optimización entre el pronóstico y el suministro La aproximación adecuada paradefinir el modelo de optimización requiere identificar las fuentes de valor más significativas y lasprincipales restricciones de las capacidades funcionales. Luego se relacionan con las variablescontrolables y las que se pronostican.

Algunas de las preguntas que se responden en esta actividad son:

¿Cuál es la capacidad de los almacenes para satisfacer la distribución? ¿A cuántos puntos sedistribuyen los productos? ¿Qué porcentaje de la región se está cubriendo con la distribución?¿Qué dificultades hay para distribuir los productos en cada establecimiento? ¿Qué periodicidadpromedio tiene el calendario de distribución a los establecimientos? ¿Hay capacidad suficientepara lograr que los productos se distribuyan de una manera oportuna y segura?

Algunos de los puestos involucrados en esta actividad están relacionados con: Planeaciónde Suministro y Demanda, Distribución, Transporte y Almacenes, Ventas, Logística, entreotros.

4. Revisión de Distribución




El ejercicio de la Planeación Financiera se puede realizar el recibir el Plan de Demandabalanceado para utilizar esta información y simular el EBIT por el periodo comprendido de laProyección. También se puede realizar después de las revisión del producto, siempre dependeráde la madurez y de la práctica que tenga la empresa al realizar este tipo de análisis. Laintegración de la planeación por unidad/volumen con la planeación financiera produce grandesbeneficios enfocando las decisiones operativas en resultados, reduciendo el riesgo operativo yfuncional. Los objetivos en esta sección del S&OP son:

a. Convertir las restricciones de capacidad e inventario en decisiones estratégicas depromoción y puntos de precio óptimo utilizando la elasticidad de precios.

b. Incorporar una perspectiva operativa y financiera por medio de modelación yconstrucción de escenarios.

c. Evaluar y ajustar continuamente los costos de oportunidad de volumen y rentabilidaden los productos, canales y geografías.

Algunos de los puestos involucrados en esta actividad están relacionados con: PlaneaciónFinanciera, Planeación de Suministro y Demanda, Ventas, Logística, entre otros.

5. EBIT / PL (Earnings Before Interest and Taxes / Profit & Loss )




El objetivo de esta actividad es evaluar el desempeño y los resultados para que sean la base dela planeación para proyecciones futuras válidas. Es la revisión ejecutiva del negocio, las entradasde información, y el camino para abordar los asuntos clave de la empresa.

Debido a la naturaleza dinámica de los procesos de negocio resulta útil, para una revisiónefectiva, que el reporte de resultados esté automatizado. Que la consolidación de la informaciónde las operaciones y su comparación con lo planificado estén sobre un sistema de informaciónque permita su consulta en línea, de tal manera que el comité tenga información de referenciasuficiente para analizar los resultados.

Esta actividad se sugiere realizarla una vez por mes. Dentro de las principales actividades estánel análisis y resultados del Plan de Operaciones y Ventas. La revisión y seguimiento de laEstrategia, así como el estado de las Pérdidas y Ganancias (Profit & Loss)

Algunos de los puestos involucrados en esta actividad están relacionados con: Directores de áreay responsables del comité del S&OP..

6. S&OP Ejecutivo

3 Definir las familias de productos

La definición de la familia está relacionada con el objetivo comercial e industrial de cadaorganización. Las “familias comerciales” presentan características similares desde la visióncomercial de Ventas y Mercadotecnia, y las “familias industriales” son grupos de productos queutilizan recursos industriales similares. Las familias comerciales pueden ser útiles para construirel plan de demanda y las industriales para planear la oferta.

También pueden definirse “Familias S&OP”. Estas familias pueden servir como elemento decontrol a lo largo del proceso. El agrupamiento de esta manera es útil para presentar losdiversos indicadores de evaluación y desarrollo que la gerencia revisa en forma regular. Algunosde los indicadores utilizados en las familias S&OP son: Nivel de servicio, Precisión en elpronóstico de la demanda, Índice de variabilidad, Clasificación ABC, Rotación del inventario,entro otros.

El orden jerárquico suele responder al siguiente esquema:• Total de la compañía• Segmentos de negocio• Familias comerciales• Subfamilias• Líneas de productos• Ítems de productos

Al final cada organización tendrá la decisión del diseño de su propia jerarquía y familia deproductos, y cuáles deben formar parte del procesos del S&OP. No hay una regla definitiva.


4 Horizonte de Planeación Táctico

El proceso de planeación táctica traduce las definiciones estratégicas en planes de acción en unhorizonte determinado. La decisión de establecer un periodo de planeación no es trivial. Laextensión del horizonte táctico dependerá de la capacidad de adaptación del negocio a lascondiciones de su entorno.

Es necesario conocer el negocio y su ritmo natural para definir la frecuencia del proceso deplaneación. Hacerlo con mayor frecuencia puede generar reacciones excesivas que se corrigenuna a otra creando confusión y dificultando la gestión. Por ejemplo no sería recomendablerealizar diariamente las órdenes de suministro cuando el tiempo de respuesta es de 12 semanas,o bien tener ciclos de planeación que exceden la capacidad de reacción de los procesos denegocio. Ello equivale a dejar oportunidades de negocio sobre la mesa, que en el peor de loscasos serán capitalizadas por otras organizaciones.


Dicho de otra manera, el plan táctico traduce lasdefiniciones estratégicas a las contingencias delnegocio y actualiza de manera dinámica las metasoperacionales para el día a día de la organización.

5 Definición del calendario

Esta actividad tiene que ver con el S&OP Operativo y Ejecutivo. El objetivo es que losparticipantes lleven oportunidades y riesgos de sus operaciones, y que éste sea el foroapropiado para discutir y tomar decisiones.

Las fechas de inicio y seguimiento serán establecidos por los participantes del S&OP Ejecutivo.Las reuniones suceden normalmente una vez por mes y únicamente asisten directores yfacilitadores. Se revisan y se toman decisiones sobre temas estratégicos de mediano y largoplazo. Se toman decisiones que el grupo no haya podido tomar durante el proceso y es un foropara conectar la estrategia hacia la ejecución.


Los participantes del S&OP Operativo sereúnen una vez por semana. A estas sesionesasisten facilitadores del S&OP y gerenciamedia. Se revisan temas operacionales ycomerciales de corto plazo. Se proponensoluciones a problemas inmediatos y ajustes alcontrol diario/semanal de actividades y es unforo para dar seguimiento a la ejecución delplan. En la figura 2 se muestra un ejemplo confechas y actividades el proceso del S&OP. Figura 2. Ejemplo con fechas y actividades del S&OP

6 Indicadores

Un componente vital del sistema de planeación táctico es el tablero de indicadores. Un enfoqueintegral permite identificar, de manera particular, los resultados que deben optimizar elresultado de la organización. Los gerentes de los procesos críticos que participan en laplaneación pueden argumentar, con base a las capacidades y restricciones propias, y convenirun cierto nivel de desempeño. En forma directa esto conforma sus metas operacionales para elsiguiente ciclo táctico.

Los gerentes de procesos que no participan en la planeación táctica, deben desarrollar lahabilidad de interpretar los resultados de dicha planeación para establecer los objetivos detrabajo en su operación. Al no participar en las reuniones de planeación, están obligados aasegurarse que sus capacidades y restricciones están consideradas en la información quemaneja el comité de planeación correspondiente.

Todos los objetivos de los procesos participantes en la planeación táctica deben estarcontrolados por indicadores. El conjunto de éstos es el tablero de indicadores tácticos,documento que debe mantenerse actualizado con la máxima frecuencia y considerar datos deavance parcial y tendencias de proceso con objeto de facilitar la gestión de los mismos. Dichotablero debe estar visible para la organización y debe procurarse una cultura operativa demantenerlo bajo observación (ver figura 3)


6 Indicadores


Figura 3. Ejemplo de un tablero de control de S&OP

7 Consenso

Como en todos los procesos de negocio, el éxito de ellos se basa en una parte técnica que reúneherramientas, equipos y procedimientos, y a un componente humano que aporta emociones,madurez y voluntad para lograr las cosas. Esto último se pone de manifiesto en la capacidad delcomité de asumir un consenso.

Cada una de las partes involucradas en el comité necesita asumir como propias las decisionestomadas, aún en perjuicio de sus metas particulares. Por ejemplo el área comercial debe estardispuesta a reducir su volumen de ventas del periodo siguiente para asegurar disponibilidad desuministro en un periodo posterior de mayor atractivo para el negocio; o el responsable dedistribución debe asumir incrementar su costo de operación para lograr ciertas metas delnegocio.

En algunos casos pueden resultar enfrentadas las necesidades tácticas con objetivosestratégicos, o bien metas de resultados anuales que pueden estar relacionados con laremuneración variable. El comité necesita sensibilidad sobre el impacto que tiene dichasnecesidades y producir no solamente decisiones óptimas sino también soluciones factibles. Loanterior es una de las razones por las que resulta vital involucrar a la dirección de la empresa enlas decisiones del comité.


Conclusiones y recomendacionesAntes de iniciar la aventura de tratar de implementar un proyecto del S&OP en su organizaciónes necesario tomar en cuenta las siguiente consideraciones. Recuerde que la forma en que éstasdeban llevarse a la práctica difiere significativamente en cada organización.

1. No es sólo evento de planeación más. Implica fases complementarias de organización,ejecución y control que formalizan el ciclo administrativo.

2. No es limitativo al actuar de una empresa en particular, sino que deben considerarse atodos los participantes que son determinantes en el desempeño de la cadena desuministro.

3. Los productos que se generan son planes de trabajo que determinan la utilización delos recursos de los procesos participantes.

4. El S&OP actúa en un horizonte táctico, por ello se definen disciplinas de actuaciónoperacionales y están sujetas a las definiciones estratégicas.

5. El proceso debe establecer metas de desempeño con una combinación de resultadosfinancieros y de indicadores medibles de nivel de servicio o de eficiencia y utilizaciónde ciertas capacidades de proceso.

6. Para detallar las actividades de cada proceso, utilice el formato de Excel de este vínculohttps://www.dropbox.com/s/wsbkl0kfls6zc96/SOP%20General.xlsm?dl=0 que estoyseguro le ayudará a construir su Plan de Ventas y Operaciones con mayor seguridad,además podrá controlar su avance en cada proceso.

Nos vemos en el siguiente artículo.


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