diseño de una estructura administrativa para la empresa
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Universidad de La Salle Universidad de La Salle
Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle
Administración de Empresas Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo Sostenible - FEEDS
1-1-2006
Diseño de una estructura administrativa para la empresa Diseño de una estructura administrativa para la empresa
Promover Gerencia Inmobiliaria S.A Promover Gerencia Inmobiliaria S.A
Nelly Esperanza Prieto Moreno Universidad de La Salle, Bogotá
Manuel Andres Agudelo Perez Universidad de La Salle, Bogotá
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Citación recomendada Citación recomendada Prieto Moreno, N. E., & Agudelo Perez, M. A. (2006). Diseño de una estructura administrativa para la empresa Promover Gerencia Inmobiliaria S.A. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/administracion_de_empresas/652
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DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA PARA LA EMPRESA
PROMOVER GERENCIA INMOBILIARIA S.A.
NELLY ESPERANZA PRIETO MORENO MANUEL ANDRES AGUDELO PEREZ
UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C. 2006
1
DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA PARA LA EMPRESA
PROMOVER GERENCIA INMOBILIARIA S.A.
NELLY ESPERANZA PRIETO MORENO COD. 11992770 MANUEL ANDRES AGUDELO PEREZ COD. 11991206
Trabajo de grado Para optar al título de profesional de Administrador de Empresas
Directora Gilma Ardila D.
UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C. 2006
2
Nota de aceptación:
________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________
________________________________
Firma del presidente del jurado
________________________________ Firma del Jurado
________________________________
Firma del jurado
Ciudad y fecha (día, mes, año)_________________________________________
3
DEDICATORIA A Dios, fuente de todo conocimiento y sabiduría. A mis padres por estar siempre
dispuestos a darme su amor.
Nelly Esperanza
A Dios y a mi mamá por estar conmigo en cada reto, siendo parte activa con su
apoyo, amor, consejos y paciencia.
Manuel Andrés
4
AGRADECIMIENTOS
A la Universidad de La Salle, su cuerpo directivo y de profesores, quienes con su
sapiencia nos orientaron todo el tiempo en esta etapa.
Especialmente a la profesora GILMA ARDILA D. por su permanente guía y su
especial apoyo, gracias a la dedicación en la revisión y corrección de este material,
fue posible sacar adelante este proyecto.
A los gerentes de la Empresa Promover Gerencia Inmobiliaria S.A por permitir el
desarrollo de este trabajo y facilitar la información necesaria para su realización.
Nelly Esperanza
Manuel Andrés
5
CONTENIDO Pág.
DEDICATORIA……………………………………………………………………………. 3
AGRADECIMIENTOS……………………………………………………………………. 4
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………...14
1. TEMA…………………………………………………………………………………...15
1.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN ...............................................................16
1.2 SUB - LÍNEA DE INVESTIGACIÓN.......................................................16
1.3 RELACIÓN DEL TEMA CON ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS .............16
2. PROBLEMA……………………………………………………………………………18
2.1 PLANTEAMIENTO ............................................................................20
2.2 FORMULACIÓN ...............................................................................21
3. OBJETIVOS………………………………………………………………………….. 22
3.1 OBJETIVO GENERAL .......................................................................22
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS................................................................22
3.3 PROPÓSITOS..................................................................................22
3.4 RESULTADOS ESPERADOS..............................................................23
3.5 COMUNICACIÓN Y DIVULGACIÓN DE RESULTADOS ...........................23
4. JUSTIFICACIÓN………………………………………………………………………24
5. MARCO DE REFERENCIA…………………………………………………………. 25
5.1 MARCO TEÓRICO…………………………………………………………………. 25
5.1.1 Conceptos básicos que soportan una estructura administrativa……………. 25
5.1.2 Operacionalización de la estructura……………………………………………. 26
5.1.3 Sistemas organizacionales y estructuras administrativas…………………….29
5.1.4 Estructuración por tipos de empresas…………………………………………. 29
5.1.5 El organigrama de una empresa………………………………………………...30
5.1.6 Elementos de la organización............................................................31
6
5.1.7 Estructura organizativa formal ...........................................................32
5.1.8 Actividades necesarias para la estructuración organizacional. .................33
5.1.9 Áreas de mando.............................................................................33
5.2 MARCO CONCEPTUAL .....................................................................34
6. HIPÓTESIS DE TRABAJO ...................................................................40
6.1 HIPÓTESIS DE PRIMER GRADO ........................................................40
6.2. HIPÓTESIS DE SEGUNDO GRADO....................................................40
6.3 HIPÓTESIS DE TERCER GRADO .......................................................40
6.4 VARIABLES.....................................................................................41
7. DISEÑO METODOLÓGICO ..................................................................42
7.1 TIPO DE ESTUDIO ...........................................................................42
7.2 POBLACIÓN Y MUESTRA..................................................................42
7.2.1 Población. Empresas del sector inmobiliario de Bogotá. .........................42
7.2.2 Muestra. Empresa PROMOVER GERENCIA INMOBILIARIA S.A.............42
7.3 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ...........................................................42
7.4 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS.............................................42
7.4.1 Fuentes primarias...........................................................................42
7.4.2 Fuentes secundarias .......................................................................42
8. DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO........................................................43
8.1 ANÁLISIS DEL MERCADO .................................................................43
8.1.1 Preguntas sobre mercadeo y ventas...................................................43
8.1.2 Preguntas relacionadas con el conocimiento del entorno ........................44
8.1.3 Identificación de fuerzas externas clave ..............................................45
8.2 ANÁLISIS TÉCNICO..........................................................................56
8.2.1 Preguntas relacionadas con la tecnología............................................56
8.2.2 Preguntas sobre producción .............................................................57
8.2.3 Preguntas sobre normas y requerimientos ambientales y sociales............58
8.3 ANÁLISIS ADMINISTRATIVO..............................................................58
7
8.3.1 Preguntas sobre estructura organizacional...........................................59
8.3.2 Preguntas sobre planeación..............................................................60
8.3.3 Preguntas sobre direccionamiento estratégico......................................62
8.3.4 Preguntas del área de talento humano................................................63
8.3.5 Preguntas sobre estilo gerencial ........................................................65
8.4 ANÁLISIS FINANCIERO.....................................................................66
8.4.1 Preguntas sobre situación financiera ..................................................66
8.5 ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA LEGAL...............................................68
8.5.1 Preguntas sobre estructura legal........................................................68
8.6 ANÁLISIS DOFA...............................................................................69
8.6.1 Identificación de la DOFA según los resultados de la encuesta 69
8.6.2 Estrategias según ponderación de la DOFA.........................................75
9. PROPUESTA PARA LA CREACIÓN DE LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
DE LA EMPRESA PROMOVER INMOBILIARIA S.A .....................................77
9.1 DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE MERCADO .......................................77
9.1.1 Servicio ........................................................................................77
9.1.2 Clasificación del servicio ..................................................................78
9.1.3 Características del servicio ..............................................................79
9.1.4 Ficha técnica del servicio .................................................................79
9.1.5 Importancia del servicio ...................................................................84
9.1.6 Posicionamiento del servicio .............................................................84
9.1.7 Ciclo de vida del servicio..................................................................84
9.1.8 Características de cada etapa del ciclo de vida del servicio.....................85
9.1.9 Duración del ciclo de vida de los servicios...........................................85
9.1.10 Estrategia de entrada en el mercado.................................................85
9.1.11 Administración de la etapa de crecimiento 86
9.1.12 Administración durante la madurez...................................................86
9.1.13 Como sobrevivir en la etapa de declinación........................................87
8
9.1.14 Obsolescencia del servicio..............................................................87
9.1.15 Proceso de adopción ....................................................................88
9.1.16 Imagen del servicio .......................................................................88
9.1.17Razones para utilizar esta imagen.....................................................89
9.1.18 Selección del nombre ....................................................................90
9.1.19 Características apropiadas de la imagen...........................................90
9.1.20 Protección de la imagen ................................................................90
9.1.21 Estrategias de imagen ...................................................................91
9.1.22 Creación y uso de la marca como activo de la empresa .......................93
9.1.23 Calidad del servicio .......................................................................93
9.1.24 Importancia del precio en la economía, en la mente del consumidor y para
la empresa............................................................................................93
9.1.25 Objetivos para la fijación de comisiones............................................93
9.1.26 Demanda estimada ......................................................................94
9.1.27 Reacciones de la competencia........................................................94
9.1.28 Canales de distribución ..................................................................95
9.1.29 Venta directa e indirecta ................................................................97
9.1.30 Necesidades de servicio al cliente ...................................................97
9.1.31 Publicidad ...................................................................................97
9.2 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA TÉCNICA .............................................97
9.2.1 Macro localización de la empresa ......................................................97
9.2.2 Micro localización ...........................................................................97
9.2.3 Localización comercial.....................................................................97
9.2.4 Modelo propuesto para la distribución de las oficinas.............................98
9.2.5 Especificación del proceso de operaciones ........................................100
9.2.6 Diagrama de procesos del servicio prestado......................................102
9.2.7 Diagrama de flujo del servicio prestado .............................................104
9.2.8 Maquinaria, utillaje y equipo............................................................105
9
9.2.9 Condiciones de trabajo y seguridad..................................................105
9.3 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA ...............................106
9.3.1 Misión ........................................................................................106
9.3.2 Visión.........................................................................................106
9.3.3 Principios corporativos...................................................................106
9.3.4 Objetivos corporativos ...................................................................107
9.3.5 Objetivos de servicio al cliente........................................................115
9.3.6 Organigrama ...............................................................................115
9.3.7 Reclutamiento y selección del personal.............................................118
9.3.8 Proceso de inducción ....................................................................121
9.3.9 Descripción de cargos ..................................................................121
9.3.10 Capacitación .............................................................................136
9.3.11 Evaluación del desempeño. ..........................................................137
9.3.12 Sistema de seguridad social..........................................................139
9.3.13 Políticas salariales ......................................................................146
9.3.14 Liderazgo y motivación del equipo..................................................146
9.3.15 Estrategia kaizen .......................................................................147
9.4 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA FINANCIERA .....................................149
9.4.1 Situación actual de la empresa........................................................149
9.4.2 Proyecciones financieras................................................................161
9.5 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA LEGAL...............................................172
9.5.1Tipo de Sociedad ..........................................................................172
9.5.2 Registro mercantil.........................................................................172
9.5.3 Registro Único Tributario-RUT.........................................................173
10. CONCLUSIONES ...........................................................................174
11. RECOMENDACIONES ....................................................................176
BIBLIOGRAFÍA....................................................................................177
ANEXOS ............................................................................................181
10
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1 Indicadores generales año 2005......................................................................48
Tabla 2 Proyección de la tasa de crecimiento poblacional.........................................52
Tabla 3 Tasa de urbanización.........................................................................................54
Tabla 4 Indicadores de costos de la construcción de vivienda.................................67
Tabla 6. Estrategias según el DOFA..............................................................................75
Tabla 7 Ficha técnica gerencia de proyectos................................................................79
Tabla 8 Ficha técnica intermediación de arrendamientos ..........................................80
Tabla 9 Ficha técnica intermediación en ventas ..........................................................81
Tabla 10 Ficha técnica avaluos.......................................................................................82
Tabla 11 Ficha técnica asesoría jurídica.......................................................................83
Tabla 12 Ficha técnica construcción..............................................................................83
Tabla 13 Listado de procedimientos normas ISO ..................................................... 110
Tabla 14 Plan de calidad...............................................................................................113
Tabla 15 Descripción de cargo-gerente...................................................................... 122
Tabla 16 Descripción de cargos: DIRECTORA FINANCIERA................................ 123
Tabla 17 Descripción de cargos: DIRECTOR ADMINISTRATIVO......................... 124
Tabla 18 Descripción de cargo - DIRECTORA ADMINISTRATIVA DE
CONSTRUCCIONES.....................................................................................................125
Tabla 19 Descripción de cargos: DIRECTOR TÉCNICO......................................... 126
Tabla 20 Descripción de cargos: ABOGADO ............................................................ 127
Tabla 21 Descripción de cargos: CONTADORA....................................................... 128
Tabla 22 Descripción de cargos: ASISTENTE FINANCIERA................................. 129
Tabla 23 Descripción de cargos: ASISTENTE DE ESCRITURACIÓN ................. 130
Tabla 24 Descripción de cargos: ASISTENTE DE PRESUPUESTOS.................. 131
Tabla 25 Descripción de cargos: SECRETARIA....................................................... 132
11
Tabla 26 Descripción de cargos: MENSAJERO........................................................ 133
Tabla 27 Descripción de cargos: ASEO Y CAFETERÍA.......................................... 134
Tabla 28 Formato para la evaluación de desempeño.............................................. 138
Tabla 29 ANÁLISIS HORIZONTAL .............................................................................149
Tabla 30 ANÁLISIS VERTICAL....................................................................................152
Tabla 31 ANÁLISIS HORIZONTAL ESTADO DE RESULTADOS ......................... 155
Tabla 32 Indicadores financieros .................................................................................157
Tabla 33 Cálculos para la empresa Promover Gerencia Inmobiliaria S.A............ 158
Tabla 34 Proyección de ingresos 2006-2009............................................................. 165
Tabla 35 Distribución de costos y gastos proyectos actuales:................................ 166
Tabla 36 Pronóstico de inflación –Banco de la República....................................... 166
Tabla 37 Cédula de costos y gastos 2006-2009....................................................... 167
Tabla 38 Distribución proyectada de costos y gastos por proyecto....................... 168
Tabla 39 Estado de resultados proyectado................................................................ 169
Tabla 40 Resumen Estado de resultados................................................................... 170
Tabla 41 Flujo de caja proyectado............................................................................... 171
Tabla 42 Balance general proyectado años 2006-2009.......................................... 171
12
LISTA DE GRÁFICAS
Pág.
Gráfica 1 Preguntas sobre mercadeo y ventas ............................................................43
Gráfica 2 Preguntas sobre conocimiento del entorno..................................................44
Gráfica 3. Producto interno bruto de las edificaciones y las obras de ingeniería...46
Gráfica 4. Inflación por grupos año 2005.......................................................................49
Gráfica 5. Empleo 2005....................................................................................................51
Gráfica 6. Proyección de la tasa de crecimiento poblacional.....................................53
Gráfica 7 Tasa de urbanización......................................................................................55
Gráfica 8 Preguntas relacionadas con tecnología........................................................56
Gráfica 9 Preguntas sobre producción...........................................................................57
Gráfica 10 Preguntas sobre requerimientos ambientales...........................................58
Gráfica 11 Preguntas sobre estructura organizacional ..............................................59
Gráfica 12 Preguntas sobre planeación.........................................................................60
Gráfica 13 Preguntas sobre direccionamiento estratégico.........................................62
Gráfica 14 Preguntas sobre talento humano................................................................63
Gráfica 15 Preguntas sobre estilo gerencial .................................................................65
Gráfica 16 Preguntas sobre situación financiera..........................................................66
Gráfica 17 Indicadores de costos de construcción de vivienda.................................67
Gráfica 18 Preguntas sobre estructura legal.................................................................68
Gráfica 19 Unidades vendidas sobre planos -2005.................................................. 162
Gráfica 20 Oferta de Vivienda – Bogotá-Mas de $238 Millones............................. 163
Gráfica 21 Unidades Vendidas – Bogotá-mas de 119 Millones ............................ 163
Gráfica 22 Crecimiento en administración de proyectos en número y pesos ...... 164
Gráfica 23 Oferta y Demanda de Unidades de Vivienda Bogotá ........................... 164
13
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1 Estructura Estratégica.......................................................................................28
Figura 2 Etapas del servicio de gerencia inmobiliaria .................................................85
Figura 3 Imagen del servicio............................................................................................88
Figura 4 Imagen de los proyectos...................................................................................89
Figura 5 Estrategias de imagen......................................................................................91
Figura 6 Canales de distribución.....................................................................................96
Figura 7 Modelo propuesto para la distribución de oficinas .......................................98
Figura 8 Búsqueda de Nuevos Proyectos.................................................................. 102
Figura 9 Pre -ejecución de proyectos.......................................................................... 103
Figura 10 Manejo del negocio ......................................................................................103
Figura 11 Actividades de la Gerencia .........................................................................104
Figura 12 Actividades Internas.....................................................................................104
Figura 13 Diagrama de flujo del servicio..................................................................... 104
Figura 14 Organigrama de Promover Gerencia Imobiliária..................................... 116
14
INTRODUCCIÓN
Los analistas de empresas parecen estar de acuerdo en que uno de los mayores
tropiezos que se suelen encontrar en las organizaciones tienen su origen en
problemas de índole administrativo. Por esta razón, resulta fundamental hacer
esfuerzos conducentes a identificar la estructura administrativa que en mejor
forma se amolde a los propósitos de la empresa.
De esta manera, cada organización presenta características específicas que
permiten determinar una estructura orgánica coherente con los requerimientos
propios para los procesos y funciones organizacionales.
Todas las actividades que se desarrollan tanto en la ejecución como durante la
operación de las funciones deben ser programadas, coordinadas, y controladas
por un ente administrativo que garantice su objetivo; en consecuencia, la
estructura organizativa que se diseñe para la gestión pertinente no solamente será
importante en términos del logro de esas metas, sino que tendrá efectos en las
inversiones y en los costos de operación.1
Tomando en cuenta lo anterior, y una vez detectada esta necesidad en la empresa
PROMOVER GERENCIA INMOBILIARIA S.A, se propone el diseño de una
estructura administrativa que contenga parámetros acordes a los procesos y
necesidades de la organización.
Esto se fundamenta inicialmente en el análisis de diagnóstico que se le realizó a la
empresa con el fin de establecer sus características, posteriormente, y teniendo en
1 MEJIA, Melba Lida. Estructuras y cargos por procesos orientados a resultados. Revista Scientia et Technica Año X, No 25, Agosto 2004. UTP p-1.
15
cuenta los resultados del análisis, se plantea una estructura adecuada, orientada
a los objetivos empresariales y la solidificación de la imagen corporativa.
La metodología de trabajo utilizada es la observación y análisis de las encuestas
que se elaboraron y aplicaron para obtener la información. Además, se toma en
cuenta información obtenida de estructuras aplicadas en empresas de similares
características para orientar la información obtenida de la manera más eficiente.
El resultado de la presente investigación deja un aporte práctico del ejercicio
profesional del Administrador de empresas y un aporte teórico para la empresa
objeto de estudio, quienes evaluarán los resultados de la investigación con el fin
de implementar la estructura posteriormente.
16
1. TEMA
Área de administración
1.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Alta gerencia empresarial
1.2 SUB - LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Desarrollo empresarial
1.3 RELACIÓN DEL TEMA CON ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
La profesión de administrador de empresas involucra la aplicación de conceptos y
criterios gerenciales para la formación y/o mejora de las organizaciones. Esto
orientado siempre al óptimo manejo de los recursos y la sostenibilidad económica
con tendencia creciente de las empresas.
De esta forma, el proyecto de investigación planteado es una oportunidad para
poner en práctica las funciones como Administradores de Empresas, a través de la
integración de conocimientos teóricos con una realidad empresarial.
Por otro lado, se aprovecha la oportunidad de que uno de los investigadores del
proyecto está vinculado laboralmente con la empresa objeto de estudio y cuenta
con el respaldo y la confianza de la gerencia de esta empresa para desarrollar la
investigación, aspecto que facilita el desempeño de la investigación y la aplicación
de criterios administrativos.
17
1.4 TÍTULO
Diseño de una estructura administrativa para la empresa PROMOVER GERENCIA
INMOBILIARIA S.A.
18
2. PROBLEMA
ESTRUCTURA BÁSICA PARA EL PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
ORÍGEN Y RELACIÓN CON LOS INVESTIGADORES
El problema tiene su origen en la relación laboral de uno de los investigadores y
la empresa objeto de estudio. En vista de esta relación, se evidencia la
necesidad de darle una estructura administrativa a la organización, dado que no
se cuenta con parametros claros de la misma, lo que genera una oportunidad
para contribuir con los conocimientos en Administración de Empresas y
aprovechar el acceso a la información y la colaboración de los gerentes y jefes
de la empresa.
PRIORIZACIÓN DE LAS PRINCIPALES CAUSAS Y SÍNTOMAS
ADMINISTRATIVOS DEL PROBLEMA
La empresa PROMOVER GERENCIA INMOBILIARIA S.A aunque tiene
fortalezas como: reconocimiento en el mercado inmobiliario, manejo de
grandes recursos económicos, experiencia y solidez, además de ser una
Sociedad Anónima por lo que se presume una responsabilidad mayor ante los
socios y una vigilancia Estatal estricta, es administrada como un negocio
sencillo, dado que carece de estructura organizacional definida y no tiene un
modelo administrativo que identifique aspectos como la misión, visión,
objetivos y estrategias corporativas con las cuales se proyecte.
La anterior situación afecta el flujo de información de la empresa dado que la
comunicación no esta orientada en una forma ordenada y específica, no
existe retroalimentación en los procesos, no hay procedimientos y no existen
parámetros para la toma de decisiones. Adicionalmente, a nivel interno, la
empresa no da la imagen de ser una organización y tampoco se diseñan e
implementan objetivos orientados al crecimiento empresarial que
comprometan al personal de la organización.
19
PRONÓSTICO
Pérdida de potencial del recurso humano ya que no hay un sentido de
pertenencia dada la falta de imagen corporativa y estructura organizacional
de la empresa.
Las decisiones tienden a ser demasiado centralizadas.
La falta de estructura organizacional no proyecta una imagen definida de la
empresa, por lo que se puede ver afectada negativamente en el mercado.
La competencia con otras empresas de similar actividad se torna
desventajosa por las diversas fallas organizacionales.
No se proyecta ante los trabajadores como una empresa sólida lo que
degenera en falta de compromiso de los mismos.
CONTROL AL PRONÓSTICO
Diseño de un modelo administrativo que se acoja a las necesidades de la
empresa.
SITIO Y POBLACIÓN Se tendrá como objeto de estudio la empresa PROMOVER GERENCIA
INMOBILIARIA S.A ubicada en la Cra. 12 No.90-20 Oficina 508 de Bogotá.
DELIMITACIÓN DE RECURSOS
Los recursos utilizados serán: Información obtenida de la empresa por parte de
la gerencia, los trabajadores y uno de los investigadores del proyecto.
20
2.1 PLANTEAMIENTO
PROMOVER GERENCIA INMOBILIARIA S.A., es una empresa legalmente
constituida en Santa fe de Bogotá, en el año 2001, que cuenta con 3 años de
experiencia en gerencia, promoción, construcción de proyectos inmobiliarios, así
como en la elaboración y seguimiento de presupuestos, programación y control
de obras.
Sin embargo, aunque en este tiempo ha logrado establecer una imagen en el
mercado y manejar importantes proyectos y recursos, a nivel interno no cuenta
con una estructura organizacional y administrativa definida lo cual repercute en
falta de imagen corporativa, fallas en la comunicación interna, carencia de
procedimientos, falta de retroalimentación de los procesos, y desorganización e
inseguridad para la toma de decisiones.
La anterior situación obedece a que la empresa actualmente es manejada como
un negocio sencillo donde no se determinan claramente las jerarquías y no se
limitan las responsabilidades de los directivos. Además éstos carecen de
conceptos y criterios administrativos que puedan aplicar a la empresa.
De continuar con lo mencionado anteriormente, la empresa proyecta una imagen
de debilidad a nivel interno, lo que influye en falta de compromiso de los
trabajadores, desorden en los procesos, fallas en la comunicación, vulnerabilidad
por la posible pérdida de imagen en el mercado y falta de sentido de pertenencia.
Teniendo en cuenta esto, se plantea la necesidad de diseñar una estructura
administrativa adecuada para la empresa, que contenga elementos como misión,
visión, objetivos y estrategias corporativas, valores, principios, un sistema de
comunicación interna, estructura organizacional, y procedimientos y parámetros
para la planeación y toma de decisiones.
21
2.2 FORMULACIÓN
¿Cómo diseñar una estructura administrativa para la empresa PROMOVER
GERENCIA INMOBILIARIA S.A?
22
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar una estructura administrativa para la empresa PROMOVER GERENCIA
INMOBILIARIA S.A mediante la observación y análisis interno de la empresa con
el fin de plantear una estructura adecuada para la misma.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar un diagnóstico de la empresa a través de una matriz DOFA y un análisis
organizacional para conocer la situación actual de la misma y sus necesidades de
orden administrativo y estructural.
Determinar aspectos como la misión, visión, objetivos corporativos, principios y
valores basados en el objeto social de la empresa para darle una imagen de
mayor solidez.
Establecer una estructura organizacional y administrativa mediante el estudio de la
información de diagnostico, la información documental y los objetivos corporativos
con el fin de adaptar una estructura acorde con las necesidades de la empresa.
3.3 PROPÓSITOS
Aplicar los conceptos y criterio profesional de la carrera de Administración de
empresas ejercida por los investigadores.
Plantear una propuesta para la empresa PROMOVER GERENCIA INMOBILIARIA
S.A que permita mejorar sus falencias de orden organizacional y administrativo.
23
3.4 RESULTADOS ESPERADOS
Un adecuada estructura administrativa y organizacional para la empresa
PROMOVER GERENCIA INMOBILIARIA S.A
Generar un aporte positivo para la empresa PROMOVER GERENCIA
INMOBILIARIA S.A y de esta forma promover la imagen profesional de los
investigadores.
Afianzar conocimientos en Administración de empresas.
3.5 COMUNICACIÓN Y DIVULGACIÓN DE RESULTADOS
La comunicación de los resultados se realizará por medio escrito a manera de
trabajo de grado según los parámetros de la Universidad de la Salle.
Se entregará en medio magnético (CD) a la biblioteca de la Universidad.
Se entregará copia del trabajo escrito y en medio magnético a la gerencia de la
empresa PROMOVER GERENCIA INMOBILIARIA S.A para su implementación.
24
4. JUSTIFICACIÓN
El diseño de una estructura administrativa implica la utilización de herramientas de
diagnóstico al igual que el uso de teoría organizacional y de planeación. Esto para
los Administradores de Empresas, ejecutores de este proyecto, permite evaluar y
retroalimentar diversos conceptos gerenciales que son fundamentales en el
ejercicio profesional.
Por otro lado, la metodología de trabajo incluye el análisis de información interna
de la empresa a través de la observación y recopilación de datos de los procesos
que actualmente se ejecutan, con el fin de plantear una solución acorde con las
necesidades organizacionales. De esta manera, se compromete el criterio
gerencial para decidir sobre la mejor alternativa administrativa y estructural para la
empresa.
Adicionalmente, se contribuye a que la empresa PROMOVER GERENCIA
INMOBILIARIA S. A conozca y solucione concretamente las falencias detectadas.
25
5. MARCO DE REFERENCIA
5.1 MARCO TEÓRICO
5.1.1 Conceptos básicos que soportan una estructura administrativa. Estos,
entre otros, son fundamentos para determinar los aspectos que integran parte de
una estructura administrativa:
Planeación Estratégica Funcional y Operativa: Se realiza a nivel de las
unidades de negocio ó áreas funcionales. Siguiendo la metodología de planeación
en cascada, cada unidad funcional o unidad estratégica debe realizar su propia
planeación.
Capacidades Internas: Se relaciona con la oferta de recursos que posee la
empresa para responder a las demandas de producción, de clientes o del mercado.
Cultura Organizacional: Definida por el conjunto de valores y principios que
favorecen los cambios en la manera de pensar y actuar, está soportada por las
políticas que direccionan y normatizan a los integrantes de la organización
dándole seriedad y credibilidad en sus actos.
Indicadores de Gestión de Recursos: Parámetros para facilitar la medición de
resultados bajo criterios previamente seleccionados desde los objetivos
planteados.
Evaluación del Desempeño: Factor que referencia en qué medida se han
alcanzado los objetivos o por qué no se ha tenido éxito en los resultados en
periodos parciales o totales de gestión.
26
Plan de Acción: Definición de las acciones necesarias en procedimientos y
actividades que me determinan las funciones en la unidad básica de ejecución que
operacionaliza la estrategia a través de tácticas.
Área Clave o área de Efectividad: área de resultados claves de rendimiento de
producción, relaciona la función y la meta (Objetivo y Resultado), le da razón a la
existencia de un cargo, área, división, departamento; aclara lo que se espera de
éstos.
Cargo Clave: Aquella posición ocupada en la obtención efectiva del resultado:
Eficiente, Eficaz. Permite medirlo por sus logros basado en competencias
específicas.
5.1.2 Operacionalización de la estructura. Es necesario pensar en una
estructura que siga la estrategia corporativa, la propuesta radica en indicar cómo
es posible implementar un sistema que defina el diseño organizacional exitoso,
donde se transforma a través de los procedimientos y las actividades en el día a
día permitiendo desde estos definir las funciones por persona, por área o por
producto, se establecen las fases de desarrollo (etapas, procedimientos), las
responsabilidades, las competencias y se asignan los ejecutores de actividades de
acuerdo con el conocimiento relacionado y/o las competencias para su
desempeño.2
2 MEJIA, Melba Lida. Estructuras y cargos por procesos orientados a resultados. Revista Scientia et Technica Año X, No 25, Agosto 2004. UTP. P-5.
28
Figura 1 Estructura Estratégica
• Finanzas
• Mercadeo
• Tecnología
• Talento Humano
• Producció
• Planeación estratégica-Nivel gerencial (evaluación de entornos)- Visión,Misión, diseño de productos y procesos. • Análisis y evaluación de capacidades internas. • Cultura: Principios, valores y compromisos • Gestión de recursos humanos-Diseño y descripción de cargos con base en objetivos y competencias- provisión, mantenimiento, evaluación y desarrollo de talentos. • Sistemas de medición.
Objetivos
estratégicos
Organizacionales
Áreas claves de la
organización
PL
A
NE
A
CI
Ó
N
Eficiencia
Objetivos
Eficacia
Misionales Estructura
Orgánica
Gerenciales
Valor agregado Procesos
Logísticos
Infraestructura Cargos,
diseño
y evaluación
Presupuesto
Recursos Personal
Infraestructura
Retroalimentación
29
5.1.3 Sistemas organizacionales y estructuras administrativas. 3 Según el
profesor y autor chileno Oscar Johansen, en su libro "Nociones Elementales de
Administración" la empresa es: "Una unidad que combina el trabajo, el esfuerzo o
energía humana, con ciertos recursos: materiales, tecnológicos, financieros y
administrativos, con el fin de producir un bien o servicio, luego los comercializa y
con lo obtenido adquiere mas elementos para transformarlos en nuevos productos
o servicios, para así poder seguir adelante con el proceso de transformación".
Para lograr lo anterior, toda empresa se crea con propósitos definidos desde sus
inicios , los cuales no necesariamente permanecerán invariables a través del
tiempo, dado que posteriormente se irán creando nuevas necesidades de
crecimiento y desarrollo, como adquirir bienes, acceder a nuevas tecnologías,
aumentar la cuota de participación en el mercado, diversificar los productos y
servicios al consumidor, etc.
Teniendo en cuenta lo anterior, e desprende el concepto de que una empresa está
permanentemente abarcando nuevos propósitos y desafíos, y que por lo tanto el
empresario deberá estar adaptando permanentemente la estructura de la empresa
para que la misma pueda lograr los nuevos objetivos propuestos.
5.1.4 Estructuración por tipos de empresas. La estructuración de una empresa
depende de los propósitos y objetivos que persigue la misma, pués no es lo mismo
el crear una estructura empresarial para una empresa de servicios, que para una
industria, una fabrica, un comercio detallista, un restaurante, una discoteca, etc.
Cada empresa se estructura diferente porque cada empresa es diferente.
3 Disponible en Internet: http://www.mailxmail.com/curso/empresa/administracionpymes
/capitulo1.htm
30
La estructuración administrativa de toda empresa, requiere de un "organigrama",
el cual es la representación esquemática de las estructuras jerárquicas de una
empresa y sus canales de comunicación.
La función del organigrama dentro de una empresa cualquiera, es la misma que la
función del esqueleto en el cuerpo humano, es decir, el organigrama es la
"estructura" que le da cuerpo y orden a la empresa, para que esta pueda funcionar
adecuadamente y dentro de ciertos parámetros lógicos de funcionamiento.
5.1.5 El organigrama de una empresa. De acuerdo a como lo definíamos en
párrafos anteriores, cada persona en la empresa ocupa una posición determinada
desde la cual efectúa ciertas tareas y ejerce ciertos efectos sobre los resultados.
Cuando esta persona trabaja coordinadamente con otras de funciones similares,
se dice que estamos frente a ciertos "niveles" de estructuración jerárquica dentro
de dicha empresa.
Básicamente en cualquier empresa tipo, existen cuatro niveles jerárquicos que la
componen, y ellos son:
1. Nivel de dirección: compuesto por directores, socios, accionistas, propietarios,
según el tipo de empresa que sea y la estructuración directiva que la componga. A
ellos les corresponde fijar las metas de la empresa, establecer las directivas, las
reglas internas de funcionamiento, las normas y los procedimientos administrativos.
2. Nivel de administración: compuesta por gerencia general, gerencias de
departamentos, administradores, asesores, etc. Es su responsabilidad, llevar a la
empresa hacia el logro de los objetivos de la misma, según las indicaciones y
directivas emanadas del nivel de dirección, a la vez que dirigen y controlan el
trabajo de los niveles inferiores dentro de la escala jerárquica.
3. Nivel de mandos medios: compuesto por ejecutivos, jefes de departamentos,
capataces, jefes de planta, etc. Ellos desempeñan tareas tanto a nivel de
31
ejecución, como a nivel de toma de decisiones para la gestión empresarial. Será
su responsabilidad el asegurarse que se ejecuten las tareas que se deben
efectuar en el día a día, para que al final se logren los objetivos establecidos por la
dirección de la empresa.
4. Nivel de personal en general: compuesto por todo el personal de la
empresa en sus diferentes departamentos: funcionarios administrativos, contables
de comercialización, de finanzas, de administración, de planta, de producción, de
servicios, etc. Ellos son responsables de ejecutar todas las tareas que hacen
funcionar a la empresa
Por lo tanto cuando la dirección sabe lo que quiere para la empresa, la
administración es capaz de interpretarla correctamente y canaliza las tareas y
responsabilidades por los canales jerárquicos correspondientes. Los mandos
medios hacen que la tareas se ejecuten y el personal hace lo que se le indica, de
la manera apropiada y como se espera que se haga. Entonces los resultados
llegan de manera natural y las metas de la empresa se logran con excelentes
resultados.
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles
que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma
óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.
5.1.6 Elementos de la organización: los elementos a tener en cuenta para la
estructuración administrativa de una empresa son:
• Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean
precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.
• Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de
cada persona.
32
• Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe
hacer para alcanzar las metas.
• Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad.
Cada persona debe saber donde conseguir la información y le debe ser
facilitada.
• Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa.
Agrupar estas actividades.
5.1.7 Estructura organizativa formal. es el modo de agrupamiento social que se
establece de forma elaborada y con el propósito de determinar un objetivo
específico. Se caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerárquica
que ordenan las relaciones entre sus miembros.
Características
• Especialización: forma según la cual se divide el trabajo en tareas más
simples y cómo estas son agrupadas en unidades organizativas.
• Coordinación y áreas de mando: hay determinados grupos bajo el mando de
un supervisor.
• Formalización: grado de estandarización de las actividades y la existencia de
normas, procedimientos escritos y la burocratización.
Factores que determinan como es una estructura organizativa formal:
1. Tamaño: empresa formal: complejidad, burocracia, estructura organizativa
compleja, especialización
33
2. Tecnología: la tecnología condiciona el comportamiento humano y la propia
estructura organizativa.
3. Entorno sectorial y social: si la empresa está en un sector más simple la
estructura es más simple.
5.1.8 Actividades necesarias para la estructuración organizacional.
• Integrar los objetivos y los planes.
• Definir la autoridad de cada director. Establecer una jerarquía.
• Se establecen las premisas de la jerarquía.
• Definimos las necesidades de información y su flujo.
• Determinar el personal de acuerdo con los objetivos que se quieren cumplir.
5.1.9 Áreas de mando. Se determina cuántos subordinados puede tener el
director bajo su mando, el cual tiene que ser un número limitado.
Las variables básicas para determinar el área de mando son:
1. Similitud de funciones.
2. Proximidad geográfica.
3. Complejidad de las funciones.
4. Tipo de dirección y control.
5. Coordinación que debe tener con otras áreas de mando
Factores que determinan que un área de mando sea eficiente.
Hay que disminuir el número de relaciones y reducir el tiempo de duración de las
relaciones.
34
• El entrenamiento de los subordinados, que estén capacitados.
• Claridad en la delegación de la autoridad.
• Complejidad de las tareas.
• Claridad de los planes. Los planes deben ser fáciles de comprender y se deben
poder llevar a la práctica.
• Velocidad de cambio o grado de cambio.
• Uso de estándares objetivos.
• Técnicas de comunicación y de control
• Diferencias dependientes del nivel organizacional considerado. En los niveles
superiores la especialización es menor, con lo cual las áreas de mando tienden
a ser más amplias.
• Cantidad de contacto personal. Por ejemplo, la cantidad de tiempo que se
emplea en hacer reuniones.
5.2 MARCO CONCEPTUAL
ANÁLISIS O EVALUACIÓN DE CARGOS. El análisis se relaciona con la revisión
de las ocupaciones de la persona Vs. las exigencias o requerimientos físicos:
aptitud, destrezas, habilidades; el conocimiento: saberes, y características
personales: actitud, emociones, liderazgo, recursividad, innovación; entre otras.
La evaluación realiza una confrontación entre la función desempeñada y los
perfiles de quien la desempeña ó debería desempeñarla. Evalúa el nivel de
contribución o logro para valorar la función en el proceso, los procedimientos o
actividades; su valor agregado, nivel de responsabilidad y efectividad en el
desempeño. 4
4 Disponible en Internet: http://www.templeton.es/spain/jsp_cm/guide/glossary_a.jsp
35
AUTORIDAD: Poder que se tiene para ocupar una posición determinada y a
través de esa posición el poder que tiene una persona para tomar decisiones que
afectan a otro. La autoridad es un tipo de poder. Se puede tener autoridad sin
tener poder. 5
AUTORIDAD DE LÍNEA: Se llama autoridad de línea por que a un superior se le
concede una línea de autoridad entre sus subordinados. De aquí surge el Principio
escalar: cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto gerencial, más
alta será la línea de autoridad hasta todos los puestos subordinados y más clara
será la responsabilidad por la toma de decisiones. 6
AUTORIDAD DESMEMBRADA, DIVIDIDA O FRAGMENTADA. Ocurre cuando
no se puede tomar decisiones sin reunir delegaciones de autoridad de dos o más
personas. 7
AUTORIDAD FUNCIONAL: La autoridad funcional es el derecho que se delega a
un individuo o a un departamento para controlar ciertos procesos, prácticas,
políticas u otras cuestiones relativas a las actividades comprendidas por las
personas de otros departamentos. Esta autoridad puede ser ejercida por la
autoridad lineal o por el staff. 8
CENTRALIZACIÓN. Se define la centralización como un aspecto de la
administración, cuya tendencia a restringir la delegación en la toma de decisiones,
en la que se mantiene un alto grado de autoridad en los niveles superiores.
5 Disponible en internet : http://www.sappiens.com/html/ejemplos/economia2/sappiens/ comunidades/ejemploseconomia2nsf/unids/Glosario%20de%20Administraci%F3n%20de%20Empresas/0586EF8CBCB5017841256FAF0061FBAB2d8e.html?opendocument 6 Ibid. 7 Ibid. 8 Ibid.
36
CENTRALIZACIÓN DEL DESEMPEÑO: Se refiere a que hay concentración
geográfica del desempeño de las funciones.
CENTRALIZACIÓN DEPARTAMENTAL: se concentran actividades
especializadas generalmente en un departamento.
DELEGACIÓN DE LA AUTORIDAD. Es la cesión y transferencia de la autoridad
por parte de quien la posee hacia otras personas con el fin de tomar decisiones y
emitir instrucciones. Se delega el trabajo y la autoridad, pero nunca se delega la
responsabilidad final respecto a los resultados. La distribución de la autoridad
entre los diferentes niveles dentro de la organización es lo que se llama sistemas
de dirección. Si no hay delegación de autoridad se habla de sistema de dirección
centralizado. No puede existir un sistema de dirección totalmente descentralizado
o centralizado.
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA. Forma en que se agrupan las unidades
responsables de una dependencia o entidad, de acuerdo con una coordinación de
funciones y líneas de mando jerárquicamente establecidas. 9
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: (dos definiciones)
Strategor: (1988) es el conjunto de las funciones y de las relaciones que
determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo
de comunicación entre cada unidad.
Mintzberg: (1984) es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en
tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas.
9 Disponible en Internet: http://www.templeton.es/spain/jsp_cm/guide/glossary_a.jsp
37
La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona
asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible. 10
LÍNEA: Tipo de comunicación organizacional que se da cuando la naturaleza de
sus relaciones es de autoridad. 11
PODER: capacidad de influir en las acciones de otras personas. 12
PODER LEGÍTIMO: deriva del puesto y es aceptado. 13
PODER DE CONOCIMIENTO: poder que se deriva de la habilidad y de la pericia.
El poder de habilidad, pericia y de conocimiento tienen una gran influencia y
podrían paralizar el proceso dentro de una organización. 14
PODER DE REFERENCIA: tiene como fuente la referencia. Se cree en las
personas y en sus ideas. 15
PODER DE COACCIÓN: ligado con el legitimo y con el de recompensa que obliga
o influye en el subordinado. 16
PRINCIPIO DE AMPLITUD LA GERENCIA: un director debe tener únicamente los
subordinados que pueda gestionar eficientemente.
PROCESO: Conjunto de actividades que toman un insumo, le agregan valor y
generan como resultado un producto o servicio que entregan al cliente. En la
10 Ibid. 11 Ibid. 12 Disponible en Internet: www.monografias.com 13 Ibid 14 Ibid 15 Ibid 16 Ibid.
38
estructura se ven como un conjunto de subprocesos y/o procedimientos que tienen
un punto de inicio y final, generalmente la provisión a un cliente interno o externo.
PROCESO DE DELEGACIÓN
1. Determinación de los resultados esperados para un puesto.
2. Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades.
3. Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas.
4. Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea.
PROCESOS POR CATEGORÍA
Misionales: Agregan valor pues convierten entradas en salidas de mayor valor a
los clientes externos.
Procesos gerenciales: Definen las políticas, los objetivos, las estrategias, la toma
de decisiones, los presupuestos, los recurso o talentos humanos, inversiones;
entre otros de este nivel.
Procesos de valor agregado: Servicio al cliente.
Procesos de soporte o logísticos: Los Administrativos y de operaciones como:
Compras, ventas, despachos, transportes, servicios generales; otros.
Procesos de infraestructura: Suministros, producción, equipamiento,
mantenimiento; otros.
TEOREMA DE GRAICUNAS: calcula el número de relaciones que hay en una
empresa dependiendo del número de subordinados.
39
PRINCIPIOS DE LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD.
• Principio de autoridad y de responsabilidad: la autoridad delegada debe ser
proporcional a la autoridad que se asigna.
• Principio de definición funcional: cuanto más claramente se definan los
resultados previstos, las actividades, los límites, los canales de información
mayor será la posibilidad de que se cumpla la Misión del director.
• Principio escalar: cuanto más clara sea la línea de autoridad, más eficaz será la
toma de decisiones.
• Principio de nivel de autoridad: las decisiones que sean de la competencia de
un director debe tomarlas él y no referirlas a un superior.
• Principio de unidad de mando: cuanto más completa sea la dependencia de un
empleado a un solo superior será mejor.
• Principio de la responsabilidad total: la responsabilidad de una persona ante su
superior es total y ningún superior puede eludir su responsabilidad por la
actuación de sus empleados.
• Principio de delegación por los resultados esperados: la autoridad delegada
debe ser adecuada para asegurar la capacidad de obtener los resultados
esperados.
REORGANIZAR. Sirve para solucionar la autoridad desmembrada. Consiste en
recuperar parte de la autoridad delegada para volver a delegarla correctamente. 17
17 Ibid.
40
6. HIPÓTESIS DE TRABAJO
6.1 HIPÓTESIS DE PRIMER GRADO
El diseño de una estructura administrativa para PROMOVER GERENCIA
INMOBILIARIA S.A permitirá un mejor desempeño interno de los procesos.
Una estructura administrativa para la empresa PROMOVER GERENCIA
INMOBILIARIA S.A fortalecerá su imagen interna y externa.
La comunicación interna de PROMOVER GERENCIA INMOBILIARIA S.A será
más efectiva bajo los parámetros de una estructura administrativa.
6.2. HIPÓTESIS DE SEGUNDO GRADO
El diseño de una estructura administrativa para PROMOVER GERENCIA
INMOBILIARIA S.A permitirá un mejor desempeño interno de los procesos dado
que estos se organizan y se establecen procedimientos orientados al logro de los
objetivos.
De implementarse una estructura administrativa para la empresa PROMOVER
GERENCIA INMOBILIARIA S.A , la imagen frente a sus empleados e incluso
frente al mercado, se verá fortalecida generando compromiso, sentido de
pertenencia y solidez.
6.3 HIPÓTESIS DE TERCER GRADO
Teniendo en cuenta las debilidades que presenta actualmente la empresa
PROMOVER GERENCIA INMOBILIARIA S.A, la propuesta de diseñar una
41
estructura administrativa es la solución para mejorar las fallas detectadas. Los
procesos de la empresa, la productividad, la comunicación interna y la imagen
corporativa se verán favorecidos bajo los lineamientos de la estructura sugerida.
6.4 VARIABLES
Independiente Dependiente
Planeación Objetivos, políticas, misión, visión
División del trabajo Departamentalización, organigrama, procesos
Comunicación eficaz Procedimientos
42
7. DISEÑO METODOLÓGICO
7.1 TIPO DE ESTUDIO
Es un estudio descriptivo por que se identifican y relacionan las características y
elementos necesarios para proponer la estructura administrativa, por medio de
técnicas específicas de recolección de la información como lo es la observación y
las encuestas.
7.2 POBLACIÓN Y MUESTRA
7.2.1 Población. Empresa Promover Gerencia Inmobiliaria
7.2.2 Muestra. Empleados y directivas de la empresa. Aproximadamente 15.
7.3 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
Se utiliza el método deductivo y de observación, pués de situaciones generales se
llega a explicaciones particulares.
7.4 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS
7.4.1 Fuentes primarias. Como fuentes primarias se utiliza la observación y las
encuestas.
7.4.2 Fuentes secundarias. Los conceptos y teoría respecto a la estructura y
organización administrativa, se fundamentarán inicialmente en los textos de
Idalberto Chiavenato, a estos se le adicionan otras fuentes bibliográficas y
documentales que contribuyan al desarrollo de la investigación.
43
100%
0,00%
100%
0,00%
100%
0,00%
100%
0,00%0%
100,00%100%
0,00%
100%
0,00%0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
SI NO
¿Se conoce el mercado objetivo de la empresa?
¿Existe una fuerza de ventas en la empresa?
¿Existen objetivos y estrategias comerciales?
¿Se realizan investigaciones de mercado?
¿Se realiza publicidad?
¿Se tienen indicadores de satisfacción de los cl ientes?
¿Se le ofrecen garantías a los clientes?
8. DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO
8.1 ANÁLISIS DEL MERCADO
Presentación de resultados de la encuesta al gerente para el análisis del mercado.
Para lograr este diagnóstico inicial, se aplica primeramente una serie de preguntas
(ver anexo 1) encaminadas a identificar los aspectos de mayor influencia en la
organización. Al respecto las preguntas se realizan a personal directivo de la
empresa y se generaron las siguientes respuestas:
8.1.1 Preguntas sobre mercadeo y ventas Gráfica 1 Preguntas sobre mercadeo y ventas
Fuente: entrevista al gerente de la empresa. Cálculos: los autores
44
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
1 2
¿Hay conocimiento de la empresaacerca del sector económicodonde se desenvuelve?
¿Se conocen las variableseconómicas que afectan laorganización?
¿Se conocen las fuentes deinformación para conocer elentorno externo que afecta laorganización?¿Se conocen las amenazas quedebe sortear la empresa?
¿Se conocen las oportunidadesque debe aprovechar laorganización?
¿Se conocen las debilidades de laempresa?
¿Se conocen las fortalezas de laempresa?
Para las preguntas sobre mercadeo y ventas se encuentran los siguientes
resultados:
De las siete preguntas elaboradas acerca del mercado de la empresa, el 85,71%
arrojan un resultado positivo. Es decir, la empresa conoce y maneja gran parte de
los aspectos del mercado, excepto la publicidad.
8.1.2 Preguntas relacionadas con el conocimiento del entorno
Gráfica 2 Preguntas sobre conocimiento del entorno
Fuente: encuesta a gerente. Cálculos: los autores
45
Aunque las respuestas a las anteriores preguntas, fueron todas un 100% positivas,
al realizar la observación se puede establecer que no se cuenta con planes
escritos que especifiquen las amenazas del entorno. Las anteriores afirmaciones
se fundamentan en las percepciones de los gerentes dado que ellos se relacionan
con el sector buscando oportunidades de negocios.
8.1.3 Identificación de fuerzas externas clave. Debido a que el sector de la
construcción es sensible a los cambios en los diferentes aspectos económicos,
sociales y poblacionales del país, se determinan para la empresa las siguientes
fuerzas externas:
Crecimiento del sector en 2005 y qué factores influyeron en dicho comportamiento. Durante 2005, la información del DANE con corte al tercer
trimestre permite apreciar un crecimiento para el PIB de la construcción del 11.5%
siendo el sector de mayor crecimiento en la economía y constituyéndose, por lo
tanto, en un sector de gran influencia en la economía nacional.
Este comportamiento se explica por el aumento en la inversión tanto de
edificaciones como de obras civiles y se refleja en el crecimiento del PIB para
dichas actividades que fue del 4.3% y 26.8% respectivamente.
Es de resaltar el comportamiento de las obras civiles explicado por el aumento de
recursos públicos para la inversión, entre los que se destacan los sistemas de
transporte masivo presentes ya en cinco ciudades.
46
Gráfica 3. Producto interno bruto de las edificaciones y las obras de ingeniería. Año completo.
Cifras en miles de millones.
Fuente: DANE
De otro lado, es también importante destacar la confianza de los inversionistas
privados para invertir en edificaciones, tanto en aquellas destinadas a vivienda
como la de destinos diferentes.
La mayor rentabilidad de la finca raíz ante otras alternativas de inversión, así como
la disponibilidad de subsidios para la vivienda de interés social, el aumento en el
crédito hipotecario y los beneficios tributarios de las cuentas de AFC incentivaron
de manera importante la demanda por soluciones habitacionales.18
El sector de la construcción afecta la economía en tres niveles: familia, empresa y
Estado. Demanda tierra, capital, mano de obra, maquinaria, materiales, bienes,
servicios, tecnología, servicios públicos, telecomunicaciones y recursos financieros.
18 Disponible en internet: http://www.emcali.net.co/clientes/camacolvalle/www/urls/noticias/ cuestionariocamacol.htm
00,5
1
1,52
2,5
3
3,54
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Obras de Ingenieria Edificaciones
47
Realiza obras civiles y de edificación, que generan salarios, ingresos, utilidades,
intereses e impuestos.
Un incremento en el ritmo de crecimiento del sector de la construcción propicia
una aceleración de los sectores restantes, que genera desarrollo y crecimiento de
la economía nacional. Por esto, la construcción de obras públicas, edificaciones y
en particular la construcción de vivienda se enmarca dentro de la teoría de los
sectores líderes.19
Indicadores generales año 2005. La importancia de los siguientes indicadores
radica en la influencia que tienen los resultados sobre los diferentes sectores de la
economía, por ejemplo el desempleo puede influir en la decisión de compra de
vivienda, o atrasos en el pago de cuotas de vivienda financiada, por lo que se
presume una influencia en el sector de las construcciones.
PIB: Producto interno bruto
IPC: Índice de precios al consumidor
IPP: Índice de precios al productor
UVR: unidad de valor real
19 UMAÑA HERNANDEZ, Yolima. El sector de la construcción, un sector líder. Bogotá: Superintendencia Bancaria. P 2,3
48
Tabla 1 Indicadores generales año 2005
Indicador Valor PIB: Crecimiento 5.75%
PIB: Valor $22.289.233.00
IPC Últimos Doce Meses 4.19%
IPP Últimos Doce Meses 1.70%
Desempleo 13.40%
UVR 154.9644 Balanza Comercial (Valor) Us $-103.40
Balanza Comercial (Exportaciones) Us $1827.90
Balanza Comercial (Importaciones) Us $1931.30
Sector Financiero (Resultado Acumulado) $3116.69
Sector Financiero (Índice de Cubrimiento) 137.96%
Sector Financiero (Índice de Calidad de Cartera) 3.09% Fuente: http://www.corfinsura.com/InvEconomicas/(5x3byruqvrxwaa45ieoie255)/Indicadores /MacroEconomicosProy.aspx?C=C
Inflación. Según datos del Banco de la República, para el periodo comprendido
entre los cuatro primeros meses del año, el Índice de Precios al Consumidor (IPC)
presento un crecimiento de 3.09% siendo esta cifra inferior en 0.48 puntos a la
registrada durante el mismo periodo del 2004. La inflación presentada a 12 meses
se ubica en, 5.01% la tasa de crecimiento más baja desde 1962 (3.66%) según lo
reportó el DANE.
Analizando el comportamiento por grupos de bienes y servicios, tres se ubicaron
por encima del promedio del mes (0.44%) estos son. Alimentos, (0.65%) salud
(0.61%) y vivienda. (0.55%) los que reportaron un menor crecimiento fueron,
educación, (0.04%) vestuario (0.01%) y cultura el cual presento un
comportamiento negativo. (-0.14%)
49
0,23
0,61
0,55
0,31
0,01
0,04
-0,14
0,65
0,44
-0,2 -0,1 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7
Gastos varios
Salud
Vivienda
Transporte y comunicaciones
Vestuario
Educación
Cultura, diversión y espar.
Alimentos
Promedio nacional
Tomando las trece ciudades que evalúa el DANE las de mayor y menor variación
fueron Pasto (0.74%) y Montería (0.04%) en total ocho ciudades presentaron un
crecimiento superior al promedio mensual.
De esta forma puede apreciarse que el comportamiento de la inflación sigue
siendo estable y acorde con la meta establecida, la cual para este año se sitúan
en un intervalo de 4.5% y 5.5%. Debido a esta tendencia el emisor ha decidido
mantener la postura de la actual política monetaria.
Debe sin embargo estudiarse con mucho cuidado la situación que se presenta con
los combustibles y el impacto que el constante aumento de precios de los mismos
pueda llegar a traer. Por otro lado para el mes de mayo pueden presentarse
variaciones importantes, como consecuencia del fuerte invierno que viene
azotando la mayor parte del territorio del nacional.
Gráfica 4. Inflación por grupos año 2005
Fuente: DANE
50
Empleo. El DANE reporta que para el 2005 el desempleo registró una disminución de 2.7% respecto al mismo mes del año anterior, presentándose así una cambio en la tasa de desocupación de 14.7% para marzo de 2004 a 12.0% para 2005. En número de personas, la cifra paso de 2.998.174 a 2.423.809 desempleados. La tasa de desocupación año corrido cayó 1.9% respecto al primer semestre de 2005 cuando esta se ubicaba en 15.3% pasando a una cifra de 13.4% El número de ocupados pasó de 17.309.000 a 17.487.000. Los niveles de Tasa Global de Participación (TGP) y subempleo permanecieron estables, presentándose una variación de 62.0% a 62.1%. para la TGP y 30.5% a 30.4% para el subempleo. Esto en comparación al mes de abril de 2004. De las trece ciudades analizadas por el DANE en su estudio (ECH) el desempleo paso de 16.9% en abril de 2004 a 14.5% para el mismo periodo del presente año. Aunque el desempleo sigue mostrando una tendencia a la baja, es en gran medida preocupante el elevado nivel que aun presenta el mismo, sigue siendo este entonces uno de los grandes retos de la actual administración de gobierno. Más aun cuando la tendencia que se viene presentando parece obedecer más a que las personas han desistido de buscar trabajo, que a la creación de nuevos puestos. Sin embargo el gobierno se muestra satisfecho con las cifras obtenidas, presagiando que de seguir esta tendencia, siendo esta acompañada y soportada por los niveles de crecimiento de la economía, para finales del año se podría presentar una cifra de desempleo de un digito. Voceros del gobierno afirman que el comportamiento que viene registrando la TGP, la cual presentan una tendencia a la baja obedece a factores como el aumento de la cobertura en educación y capacitación laboral y en cierta medida a que son mas los jefes de hogar que han conseguido trabajo de manera tal que los demás miembros del mismo tienen que salir a buscar empleo.
51
0
10
20
30
40
50
60
70
Tasa de desempleo Tasa de ocupación Tasa global de participación
Tasa de desempleo 14,6 16,1 14,8 14,7 12
Tasa de ocupación 59,9 52 52,5 52,2 52,1Tasa global departicipación
59,6 61,9 61,6 61,2 59,2
2001 2002 2003 2004 2005
Gráfica 5. Empleo 2005
Fuente: DANE
Tasa de crecimiento poblacional. La tasa de crecimiento indica la tendencia de
una población a crecer o decrecer, con lo cual se puede construir escenarios de
sostenibilidad y estimar las demandas potenciales de bienes y servicios por parte
de la población.
Desde 1964, en el país se presentan tendencias a un descenso continuo de la
tasa de crecimiento de la población.
52
Tabla 2 . Proyección de la tasa de crecimiento poblacional
Periodo Exponen
cial
Geom
étrico
Crecimien
to natural
Natalid
ad
Mortalid
ad
Nacimient
os
Defuncion
es
Total Tasa
por
mil
1975-1980 2,28 2,31 24,89 32,60 7,71 4.386.701 1.037.729 -280,00 -2,08
1980-1985 2,14 2,16 23,20 29,86 6,66 4.486.530 1.000.810 -270,00 -1,80
1985-1990 1,99 2,01 21,36 27,80 6,43 4.630.414 1.071.861 -245,00 -1,47
1990-1995 1,95 1,96 20,54 26,97 6,43 4.956.655 1.182.514 -200,00 -1,09
1995-2000 1,87 1,89 18,70 24,49 5,79 4.950.283 1.170.528 0 0.00
2000-2005 1,68 1,70 16,83 22,31 5,48 4.928.333 1.210.575 0 0.00
2005-2010 1,52 1,53 15,16 20,57 5,41 4.920.974 1.294.776 0 0.00
2010-2015 1,37 1,38 13,68 19,25 5,57 4.948.666 1.431.047 0 0.00
2015-2020 1,24 1,24 12,34 18,14 5,79 4.975.928 1.589.613 0 0.00
2020-2025 1,10 1,10 10,96 17,09 6,12 4.969.005 1.780.355 0 0.00
2025-2030 0,96 0,96 9,60 16,07 6,48 4.920.017 1.982.651 0 0.00
2030-2035 0,81 0,81 8,10 15,19 7,09 4.858.937 2.267.837 0 0.00
2035-2040 0,71 0,71 7,06 14,74 7,68 4.897.211 2.551.186 0 0.00
2040-2045 0,61 0,61 6,07 14,33 8,27 4.921.866 2.838.987 0 0.00
2045-2050 0,52 0,52 5,19 13,95 8,76 4.927.577 3.093.303 0 0.00
Fuente: Dane. Colombia. Proyecciones quinquenales de población por sexo y edad, 1950-2050. Bogotá, junio 1998 Proyecciones de población a partir de los censos nacionales ajustados por cobertura y corregidos por mala declaración de edad.
53
Gráfica 6. Proyección de la tasa de crecimiento poblacional
Fuente: Dane. Colombia. Proyecciones quinquenales de población por sexo y edad, 1950-2050. Bogotá, junio 1998 Proyecciones de población a partir de los censos nacionales ajustados por cobertura y corregidos por mala declaración de edad.
Tasa de urbanización. El intercambio de materia y energía que se establece en
las ciudades y las regiones o áreas circunvecinas y que se conoce como el
metabolismo urbano muestra cómo algunas ciudades requieren de bienes y
servicios que transcienden sus límites geográficos administrativos, generando una
cantidad de residuos sólidos y aguas residuales, cuya disposición final puede
tener un impacto negativo sobre los recursos suelo, agua, aire.
Si bien la alta concentración y diversificación de actividades económicas en las
ciudades facilita la ampliación de la cobertura de servicios públicos domiciliarios a
una mayor cantidad de población, reduciendo algunos problemas ambientales
relacionados con el saneamiento básico, provoca otro tipo de problemas que
tienen que ver con la contaminación, degradación y deterioro de los recursos
naturales.
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
1950-1
955
1955
-1960
1960
-1965
1965-1
970
1970
-1975
1975
-1980
1980-1
985
1985
-1990
1990
-1995
1995-2
000
2000
-2005
2005-2
010
2010
-2015
2015-202
0
2020-2
025
2025
-2030
2030-203
5
2035-2
040
2040
-2045
2045-205
0
54
Históricamente, en Colombia, la tasa de urbanización se ha venido incrementando
desde 1938, año en el cual apenas una tercera parte de la población nacional vivía
en zonas urbanas, hasta 1993 en el cual dos terceras partes habitan en las áreas
urbanas. Para el año 2050 se estima que el 84% de la población estará en las
áreas urbanas (proyecciones de población CIDSE-Ideam).20
Tabla 3 Tasa de urbanización.
Año Total Cabecera Resto Tasa de urbanización
Tasa de ruralidad
1938 8.701.816 2.692.117 6.009.699 30,94% 69,06%
1951 11.548.172 4.468.437 7.079.755 38,69% 61,31%
1964 17.484.508 9.093.094 8.391.414 52,01% 47,99%
1973 22.487.118 13.429.543 9.057.575 59,72% 40,28%
1985 29.769.943 19.467.952 10.301.991 65,39% 34,61%
1993* 33.109.840 23.514.070 9.595.770 71,02% 28,98%
2000 42.299.301 30.099.109 12.200.192 71,16% 28,84%
2010 49.665.343 36.834.407 13.192.484 74,17% 26,56%
2020 56.569.277 43.616.289 12.952.988 77,10% 22,90%
2030 62.695.289 50.028.761 12.666.528 79,80% 20,20%
2040 67.632.416 55.625.571 12.006.845 82,25% 17,75%
2050 71.549.568 60.429.228 11.120.340 84,46% 15,54%
* Población sin ajustar
Fuente: Dane. XIII Censo nacional de población. Julio 15 de 1964. Resumen general. XIV Censo nacional de población y vivienda. Octubre 24 de 1973. Resumen nacional. XVI Censo nacional de población y vivienda de 1993. Proyecciones de población CIDSE-Ideam
20 Disponible en iternet: http://www.ideam.gov.co/indicadores/socio7.htm
55
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
19381951 1964
1973 19851993*
2000 20102020 2030 2040
2050
Tasa de urbanización Tasa de ruralidad
Gráfica 7 Tasa de urbanización.
Fuente: Dane. XIII Censo nacional de población. Julio 15 de 1964. Resumen general. XIV Censo nacional de población y vivienda. Octubre 24 de 1973. Resumen nacional. XVI Censo nacional de población y vivienda de 1993. Proyecciones de población CIDSE-Ideam
Fuerzas políticas, gubernamentales y jurídicas: Los niveles de gobierno de
nivel nacional, regional, departamental o municipal son importantes reguladores,
desreguladores, subsidiadores, empleadores y clientes de las organizaciones. En
el caso de industrias y empresas que dependen notablemente de contratos y
subsidios del gobierno, los pronósticos políticos pueden ser la parte más
importante de la auditoría externa. Los cambios en las leyes de patentes,
aranceles, monopolios y parafiscales, pueden afectar mucho a las empresas.
De otra parte la violencia, es un factor decisivo a la hora de tomar decisiones
estratégicas en las compañías, ya que restringe tanto la oferta como la demanda.
Vale la pena considerar también que la creciente interdependencia global de las
economías, mercados, gobiernos y organizaciones hace imperativo que las
56
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
SI NO
¿Es importante la tecnología para el desarrollo de la empresa?¿La empresa posee recursos para invertir en tecnología?
empresas consideren las posibles consecuencias que las variables políticas
tendrán para formular y poner en práctica estrategias competitivas. 21
Entre las fuerzas políticas, gubernamentales y jurídicas que pueden afectar al
sector de la construcción están:
♦ Reelección presidencial
♦ Reformas tributarias
♦ Negociaciones con grupos armados
♦ Política monetaria
8.2 ANÁLISIS TÉCNICO
Presentación de resultados de la encuesta al gerente para el análisis técnico. A
continuación se presentan los resultados de la encuesta realizada al gerente para
este tema:
8.2.1 Preguntas relacionadas con la tecnología
Gráfica 8 Preguntas relacionadas con tecnología
Fuente: encuesta a gerente. Cálculos: los autores
21 VIDAL, Op cit. P-84
57
Las preguntas relacionadas con la tecnología refieren respuestas 100% positivas,
sin embargo cabe destacar que al hablar de tecnología, se hace referencia a
aquella que influya directamente con el progreso del negocio, por lo que las
respuestas pueden ser contradictorias si se toma en cuenta que el sector de la
construcción no se afecta fácilmente con los cambios o inversiones en tecnología.
8.2.2 Preguntas sobre producción
Gráfica 9 Preguntas sobre producción
Fuente: entrevista al gerente de la empresa. Cálculos: los autores
Los resultados arrojan negativo para el 62,5% de las preguntas. Las debilidades
se establecen para las estrategias de calidad.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
SI NO
¿Hay definido un sistema de producción?
¿Son altos los costos de producción?
¿Es alto el costo de administración de la planta?
¿Existe un proceso de calidad en la empresa?
¿Esta definida la estratégica de calidad?
¿Hay definidos estándares de cal idad?
¿Existe una cultura de calidad en la empresa?
¿Hay programas de investigación y desarrollo?
58
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
SI NO
¿La empresa debe cumpli r con normas ambientales?
¿Hay implementados programas de cuidado ambiental?
¿Las actividades de la empresa impactan el medio ambiente?
¿Hay planes de desarrollo y labor social de la empresa con la comunidad?
8.2.3 Preguntas sobre normas y requerimientos ambientales y sociales
Gráfica 10 Preguntas sobre requerimientos ambientales
Fuente: entrevista al gerente de la empresa. Cálculos: los autores
De las cuatro preguntas realizadas para ese ítem, el 75% son negativas. Las
preguntas son específicas para conocer la influencia de la empresa en materia
ambiental. En materia social no se diseñan planes que le aporten a la comunidad.
8.3 ANÁLISIS ADMINISTRATIVO
Presentación de resultados de la encuesta al gerente para el análisis
administrativo. A continuación se presentan las preguntas, respuestas y análisis
de las mismas, aplicadas a la gerencia de la empresa, para establecer las
debilidades y oportunidades de la misma:
59
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
SI NO
¿Es clara la estructura organizacional de la empresa?
¿Todo el personal conoce con claridad sus funciones?
¿Todo el personal conoce con claridad el método para realizar su tareas?
¿Todo el personal conoce con claridad sus responsabi lidades?
¿la estructura organizacional facilita la iniciativa y participación del personal?
¿Están definidos en forma clara, los rangos de control de los jefes de la empresa?
¿Hay definida departamentalización en la empresa?
¿Se asigna un administrador por cada departamento?
¿Se encuentran establecidos sistemas de autoridad e información?
¿Se han definido sistemas de control y evaluación?
8.3.1 Preguntas sobre estructura organizacional
Gráfica 11 Preguntas sobre estructura organizacional
Fuente: entrevista al gerente de la empresa. Cálculos: los autores
De las 10 preguntas realizadas para el tema, el 60% son positivas y el restante
40% negativas. La principal falencia es la no existencia de una estructura
organizacional.
60
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
SI NO
¿Hay una metodología para realizar la planeación de la empresa?
¿La empresa utiliza un enfoque de gerencia estratégica para l toma de decisiones corporativas?
¿Exis te cultura corporativa?
¿Se ha realizado una auditoria interna de la organización?
¿Se conoce a la competenc ia?
¿La empresa observa y pronostica situaciones tomando en cuenta el entorno económico?
¿La empresa t iene una v is ión definida y divulgada?
¿Se han definido metas, políticas y planes de acc ión en la empresa?
8.3.2 Preguntas sobre planeación
Gráfica 12 Preguntas sobre planeación
61
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
SI NO
¿Existe plan estratégico?
¿La empresa evalúa los resultados de la ejecución de las estrategias?
¿Hay definidos indicadores de gestión?
¿Hay definidos parámetros para confrontar resultados organizacionales en las distintas áreas?
¿La empresa maneja sistemas de control de gestión?
¿La empresa maneja sistemas de control operativo?
¿La empresa tiene sistemas eficientes y efectivos de control financiero, de ventas, de inventarios, gastosy gerenciales?
¿Se han establecido normas y métodos para medir el desempeño?
Fuente: entrevista al gerente de la empresa. Cálculos: los autores
Siendo las preguntas sobre planeación, de gran importancia para la empresa, se
realizan 16 preguntas al respecto, de las cuales sólo el 25% son positivas, el
restante 75% se responden negativamente, por lo que se prevé que el origen de
las falencias detectadas para toda la organización es en la planeación.
62
8.3.3 Preguntas sobre direccionamiento estratégico
Gráfica 13 Preguntas sobre direccionamiento estratégico
Fuente: entrevista al gerente de la empresa. Cálculos: los autores
Para este punto se realizan 14 preguntas, y los resultados de las respuestas son:
el 71% son de respuesta “sí” y el 29% de respuesta “no”. A simple vista, aunque
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
SI NO
¿Existe definida por escrito la misión de la compañía?
¿Existe definida la misión, aún sin estar por escrito?
¿Conocen los empleados a qué se dedica la empresa?
¿Hay definidos principios corporativos?
¿Hay definidos valores?
¿Hay definidos principios de calidad?
¿Se conoce si la empresa es competitiva respecto a otras de similares características?
¿Existen definidos objetivos corporativos?
¿Existen definidos objetivos de rentabilidad?
¿Existen objetivos de crecimiento?
¿Existen objetivos de desarrollo humano?
¿Existen objetivos orientados al cliente?
¿Hay definidas estrategias corporativas?
¿Esta definido el organigrama de la empresa?
63
1 2
¿La empresa cuenta con un departamento de personal?
¿Se conocen las características laborales del personal que labora en la empresa?
¿Hay establecidos criterios de selección y contratación de personal?
¿Existen manuales de funciones?
¿Existe descripción de perfiles laborales y cargos?
¿Hay desarrollados conceptos de bienestar social en la empresa?
¿Se realizan evaluaciones de desempeño?
¿Hay planes de motivación para el grupo de trabajo?
¿Se cumple con la totalidad de pagos laborales a los empelados, como EPS, pensiones, Caja decompensación etc?
¿Los empleados pueden tomar decisiones en el desempeño de sus funciones?
se afirma tener claridad en el direccionamiento estratégico de la empresa, este no
presenta documento escrito ni divulgado.
8.3.4 Preguntas del área de talento humano
Gráfica 14 Preguntas sobre talento humano
Fuente: entrevista al gerente de la empresa. Cálculos: los autores
64
SI NO
¿Existen planes de capacitación para los empleados?
¿Se cumple con las normas de salud ocupacional y seguridad industrial?
¿Hay reglamento interno de trabajo?
¿Se cumplen las reglas de seguridad laboral?
¿Hay definidas tablas salariales?
¿Existen programas de promoción y ascensos?
¿Hay programas de desarrollo de competencias profesionales?
¿Existe definido un código de ética?
¿Se han establecido procedimientos para presentar reclamos y quejas de los empleados?
¿Hay definidas políticas discipl inarias en la empresa?
Fuente: entrevista al director administrativo. Cálculos: los autores
Para el área de talento humano, se desarrollan 20 preguntas, de las cuales sólo el
25% se responden positivamente, el 75% restante es negativo, por lo que se
evidencian granes debilidades en ésta área.
65
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
SI NO
¿La toma de decisiones es ágil y oportuna?
¿El proceso de comunicación es eficiente y efectivo?
¿El gerente utiliza un estilo participativo?
8.3.5 Preguntas sobre estilo gerencial
Gráfica 15 Preguntas sobre estilo gerencial
Fuente: entrevista al gerente de la empresa. Cálculos: los autores
Las preguntas sobre estilo gerencial presentan respuestas 100% positivas. Esto
permite vislumbrar fortalezas para la empresa y buena proyección en cuanto a la
implementación de la presente propuesta.
66
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
SI NO
¿La empresa tiene buena posición financiera dentro del sector?
¿Se apl ican indicadores de liquidez y solvencia par conocer la situación financiera de la empresa?
¿Se conoce cual es el capital de trabajo de la empresa?
¿Se hacen análisis comparativos para conocer los índices de crecimiento?
¿Se mide la eficiencia interna en la administración de los activos de la empresa?
8.4 ANÁLISIS FINANCIERO
Presentación de resultados de la encuesta al gerente para el análisis financiero. Para el análisis financiero se obtienen las siguientes respuestas:
8.4.1 Preguntas sobre situación financiera
Gráfica 16 Preguntas sobre situación financiera
Fuente: entrevista al gerente de la empresa. Cálculos: los autores
E 60% de las respuestas fueron positivas, el 40% de respuestas es negativo. Las
fallas se presentan en aplicación de indicadores.
En cuanto al sector, un factor que genera impacto en la empresa a nivel financiero,
son los costos de construcción de la vivienda:
67
0 50 100 150 200
Medel lín
Barranqui lla
Bogotá
Cartagena
Maniza les
Popayán
Neiva
Santa Marta
Pasto
Cúcuta
Armenia
Pereira
Bucaramanga
Ibagué
Cali
Tabla 4. Indicadores de costos de la construcción de vivienda
Colombia, Índice de Costos de la Construcción de Vivienda (ICCV) Índices, según total nacional y ciudades 2006
febrero Ciudad febrero Total país 155,44 Neiva 145,07 Medellín 154,28 Santa Marta 133,92 Barranquilla 147,23 Pasto 160,96 Bogotá 155,93 Cúcuta 162,18 Cartagena 145,7 Armenia 163 Manizales 159,56 Pereira 157,49 Popayán 149,42 Bucaramanga 160,53 Cali 158,56 Ibagué 147,22
Fuente: DANE
Gráfica 17 Indicadores de costos de construcción de vivienda
Fuente: DANE
68
0%20%40%60%80%
100%
120%
SI NO
¿La empresa está constituida legalmente?
¿La empresa cumple con los requisitos de afiliación de empleados al sistema de seguridad social ,salud ocupacional y parafiscales?
¿La empresa está constituida como una sociedad comercial?
8.5 ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA LEGAL
Presentación de resultados de la encuesta al gerente para el análisis de la
estructura legal. Para el análisis de la estructura legal se obtiene:
8.5.1 Preguntas sobre estructura legal
Gráfica 18 Preguntas sobre estructura legal
Fuente: entrevista al gerente de la empresa. Cálculos: los autores
Según las respuestas, y observaciones de uno de los autores, la empresa cumple
con el 100% de sus requerimientos legales.
69
8.6 ANÁLISIS DOFA
8.6.1 Identificación de la DOFA según los resultados de la encuesta. Dados
los anteriores resultados, a continuación se presenta el siguiente análisis por
áreas:
70
AREA FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
MERCADO
1. Se conoce claramente el mercado objetivo de la empresa.
2. Se afirma la existencia de una fuerza de ventas, pero esta no de da en un grupo de empleados dedicados a la tarea de vender, sino que se ve representada en la gestión comercial de los gerentes que capturan los negocios.
3. Si se plantean objetivos y estrategias comerciales.
4. Se hace investigación de mercados, aunque no de manera técnica y documentada, esta se logra con los “contactos” y relaciones públicas de los gerentes.
5. Se manejan indicadores de satisfacción de los clientes. Estos indicadores son los resultados financieros de los negocios.
6. Se ofrecen garantías a los clientes.
1. No se realiza publicidad.
2. No se planean ni ejecutan programas o actividades sociales que beneficien a la comunidad.
1. Apertura económica (TLC) 2. Expectativas de crecimiento del sector 3. Crecimiento de las necesidades de vivienda
1. Aumento de la pobreza 2.Apertura económica (TLC) 3. Distribución del ingreso 4. Competencia 5. Costos de la vivienda 6. Certificación de calidad
TÉCNICA
7. Hay definido un sistema de producción, aunque esta parte es manejada por las empresas subcontratadas o los asociados estratégicos.
8. Las actividades de la empresa no impactan de manera negativa el medio ambiente.
9. La empresa cumple con normas ambientales
10. Los subcontratistas y/o asociados si deben cumplir requisitos de calidad dado que la construcción exige que estos requerimientos se cumplan.
3. No se manejan procesos de calidad, ni estándares de calidad ni procedimientos involucrados con la calidad,
4. No se manejan programas de investigación y desarrollo. 5. No se implementan o proponen programas adicionales de cuidado ambiental.
5.Limitaciones geográficas para la construcción
11. Se conoce a la competencia y el entorno económico donde se desempeña la empresa.
12. Existen objetivos corporativos, de rentabilidad y de crecimiento, todos estos manejados a nivel gerencial y directivo.
13 Existen objetivos orientados al cliente
6. No se conoce la estructura organizacional de la empresa, de manera clara ni formal.
7. No conoce métodos claros de trabajo ni se establecen responsabilidades delimitadamente.
8 No hay delimitación de cargos
71
Fuente: Los autores
75
8.6.2 Estrategias según ponderación de la DOFA. Tomando en cuenta lo
anterior, se plantean las siguientes estrategias:
Tabla 6. Estrategias según el DOFA
ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS FO
Diseñar una estrategia de publicidad
(D1, O1,O2,O3)
Diseñar la estructura organizacional de
la empresa. (D6, D7,D9, D11, D8, D10,
O2)
Proponer los perfiles de los cargos,
criterios de selección de personal y
funciones que existen en la empresa
(D7, D10,D20,D21, D22,O3,O2)
Establecer criterios de evaluación de
desempeño (D24, O2)
Proponer la distribución geográfica de
la oficina (D6, O2)
Diseñar la estructura de razones
financieras, presupuestos y estados
financieros (D32,D33,D34,D35,O1,O2)
Plantear indicadores de desempeño
para la organización ( F27, F28,F29,
O1,O2,O3)
Proponer estrategias de acoplamiento e
integración a la luz de la llegada del
TLC (F1, F2,F3, O1,O2,O3)
Establecer los criterios para la
implementación de la norma ISO
adecuada para la empresa (
76
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
Presentar un programa de desarrollo
social (F17,F20,F28, A2, A6)
Definir y aplicar razones financieras
(F1,F28,F29,A2)
Establecer la misión, visión, objetivos
principios y valores corporativos para la
empresa (D12,D13,D15, D16, D19, A2)
Proponer un programa de promoción y
ascensos (D25, D28, D29,A2)
Fuente: Los autores
77
9. PROPUESTA PARA LA CREACIÓN DE LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA PROMOVER INMOBILIARIA S.A
9.1 DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE MERCADO
9.1.1 Servicio. Según los datos del registro mercantil, los servicios que presta
actualmente la empresa Promover Gerencia inmobiliaria son:
• El arrendamiento y la administración de toda clase de bienes inmuebles a
cuenta propia o de terceros.
• Ejecución de avalúos y peritazgos técnicos en cualquier área del sector
inmobiliario.
• Asesoría en intermediación, financiación dentro del sector inmobiliario.
• Realización de obras de urbanismo, parcelación, construcción y desarrollo de
predios urbanos y rurales, única y exclusivamente por cuenta de terceros.
• Prestación de servicios de asesoría y consultoría en materia inmobiliaria en la
elaboración de presupuestos, diseño y/o construcción de proyectos
inmobiliarios.
• Asesoría en derecho inmobiliario, gerencia de proyectos y construcciones,
interventorías en obras publicas y privadas, etc. a particulares y gremios, y a
entidades publicas y privadas.
78
• Asesoría en actividades de intermediación y corretaje, financiación y de
crédito en el área inmobiliaria, y la estructuración financiera y de crédito a
terceros.
• compra y venta de bienes inmuebles nuevos y usados, única y exclusivamente
por cuenta de terceros.
• Titularización de proyectos inmobiliarios, únicamente por cuenta de terceros.
• Prestación del servicio de leasing inmobiliario en todas las modalidades única y
exclusivamente por cuenta de terceros.
• La realización en general de todas las actividades relacionadas con la finca
raíz.
• Comercialización dentro y fuera del territorio colombiano, en toda clase de
productos, ya sean materias primas, partes de productos o maquinarias,
maquinarias acabadas, productos terminados o por terminar, etc.
• Importación y exportación de toda clase de productos, ya sean materias
primas, partes de productos, productos por terminar o terminados. etc.
• Prestación del servicio de outsoursing de cartera a terceros en desarrollo de
este objeto social.
9.1.2 Clasificación del servicio. La empresa se clasifica dentro del sector
servicios prestados a la construcción. Esto implica asesorías de diversos tipos,
enfocada principalmente a la gerencia de proyectos de construcción, aunque
según los datos anteriores se prestan servicios de intermediación en
79
arrendamiento de inmuebles y outsorsing relacionado con la construcción y los
servicios inmobiliarios.
9.1.3 Características del servicio. El servicio se caracteriza principalmente por
prestar asesoría en evaluación y ejecución de proyectos. La mayoría de procesos
del servicio se subcontratan con otras entidades, la empresa asume la
responsabilidad pero sin embargo con las empresas contratadas se tienen pólizas
de cumplimiento para garantizar los trabajos.
9.1.4 Ficha técnica del servicio. Aunque la función principal de la empresa es la
gerencia de proyectos, tomando los datos del registro mercantil, la ficha técnica
para todos los servicios es la siguiente:
Tabla 7 Ficha técnica gerencia de proyectos
SERVICIO: GERENCIA DE PROYECTOS INMOBILIARIOS
Características: Dirección, administración y control de proyectos inmobiliarios
Estudios de factibilidad económica y comercial de proyectos
inmobiliarios.
Asesoría en el trámite para la obtención de las licencias de
urbanismo y construcción.
Estudios de normas para inmuebles con la reglamentación
urbanística vigente para Bogotá. P.O.T.
Duración: Variable según el proyecto
Precio: Variable según el proyecto Fuente: los autores
80
Tabla 8 Ficha técnica intermediación de arrendamientos
SERVICIO: ARRENDAMIENTOS (Intermediación)
Características:
Para Propietarios Para Arrendatarios
Promoción de bienes
inmuebles
Administración de inmuebles
Asesoría Jurídica
Avalúo de Renta
Reparaciones locativas y
remodelaciones
Requisitos para consignar su
inmueble
Búsqueda especializada de
inmuebles
Inmuebles para arrendar
Requisitos para tomar un
inmueble
Duración: Variable según las condiciones y el precio del arriendo
Precio: Variable según el valor del arriendo Fuente: los autores
81
Tabla 9 Ficha técnica intermediación en ventas
SERVICIO: VENTA (Intermediación)
Características:
Para Propietarios Para Compradores
Venta de bienes inmuebles
Asesoría Jurídica
Avalúo Comercial
Reparaciones locativas y
remodelaciones
Requisitos para consignar su
inmueble
Búsqueda especializada de
inmuebles
Más de 150 inmuebles para
la venta
Asesoría jurídica, tributaria y
financiera
Duración: Variable según las condiciones y el precio de venta
Precio: Variable según el valor de la venta
Fuente: los autores
82
Tabla 10 Ficha técnica avaluos
SERVICIO: AVALUOS
Características: Realización de todo tipo de avalúos de inmuebles rurales y
urbanos, comerciales y de renta en las diferentes regiones de
Colombia.
Realización de avalúos retroactivos, de reposición, de mejoras,
de afectaciones, de construcciones en curso, de activos para
empresas e,t,c.
Estudios de consultoría para la valoración de las participaciones
de plusvalía y estudios económicos para establecer los precios
de los inmuebles en diferentes zonas de la ciudad de Bogotá y
sus alrededores.
Duración: Variable según el inmueble
Precio: Variable según el inmueble Fuente: los autores
83
Tabla 11 Ficha técnica asesoría jurídica
SERVICIO: ASESORÍA JURÍDICA
Características: Estudio de títulos.
Cobros pre-jurídicos y jurídicos.
Procesos de restitución de inmuebles.
Procesos ejecutivos hipotecarios.
Elaboración y liquidación de impuestos prediales.
Elaboración de promesas de compraventa.
Elaboración de minutas.
Elaboración de reglamentos de propiedad horizontal.
Estudio de documentación y contratos de arrendamiento.
Englobe y desenglobe de predios.
Duración: Variable según el Caso
Precio: Variable según el caso Fuente: los autores
Tabla 12 Ficha técnica construcción
SERVICIO: CONSTRUCCIÓN
Características: Diseño urbano.
Diseño arquitectónico.
Construcción de proyectos inmobiliarios.
Interventoría de diseño y obra.
Elaboración de presupuestos de obra.
Elaboración de programaciones de obra.
Elaboración de actas de vecindad.
Duración: Variable según el Caso
Precio: Variable según el caso Fuente: los autores
84
9.1.5 Importancia del servicio. Según declaraciones del Banco Mundial, "los
terrenos y construcciones representan entre el 50% y el 70% de la riqueza
nacional de todas las economías del mundo. Sin embargo, estos activos se
encuentran en su mayoría dormidos o seriamente sub-utilizados en la mayor parte
de países en vías de desarrollo." 22
Al respecto, la buena administración de los proyectos de construcción, y de todo lo
relacionado con los bienes inmuebles, es importante para el manejo correcto de
los mismos, pues un mal manejo, o una asesoría deficiente puede traer pérdidas
económicas de gran magnitud.
Por la anterior razón, los servicios que presta la empresa PROMOVER
GERENCIA INMOBILIARIA S.A se orientan a la buena administración de los
proyectos relacionados con inmuebles y construcción.
9.1.6 Posicionamiento del servicio. El servicio se posiciona por la seguridad y
rentabilidad para el inversionista. Es decir, tomando en cuenta que la actividad
principal que la empresa ejecuta actualmente es la gerencia de proyectos, el
cliente principal de este servicio son inversionistas que ponen su dinero en
proyectos de construcción, por lo tanto a este se le debe garantizar seguridad en
el manejo de sus recursos y optimizar las utilidades esperadas por el mismo.
9.1.7 Ciclo de vida del servicio. El ciclo de vida del servicio varía según el
tamaño del proyecto. El registro permite promediar proyectos superiores a cinco
años, esto significa que en promedio un proyecto puede culminar después de
cinco años una vez iniciada su ejecución. Este ciclo va hasta el retorno de la
inversión más las utilidades del inversionista. (Esto para el caso de la gerencia de
proyectos inmobiliarios).
22 Disponible en Internet: www.bancomundial.com.
85
9.1.8 Características de cada etapa del ciclo de vida del servicio: A
continuación se presentan las etapas del servicio mediante el siguiente esquema:
Figura 2 Etapas del servicio de gerencia inmobiliaria
9.1.9 Duración del ciclo de vida de los servicios. En promedio cinco años
9.1.10 Estrategia de entrada en el mercado. Se manejan relaciones públicas. Se
detectan posibles inversionistas y se les presenta un proyecto por ejecutar, el
proyecto incluye todas las variables necesarias para hacerlo atractivo, como son
presupuestos de ingresos y gastos, costos, rentabilidad, análisis financiero etc..
una vez identificados y contactados uno o varios inversionistas, se inicia toda una
etapa de persuasión para hacer que ponga su capital en determinado proyecto. Lo
anterior implica que se maneje muy bien el protocolo y una serie de invitaciones y
realización de eventos sociales.
IDEN
TIFI
CA
CIÓ
N
DEL
NEG
OC
IO
INVERSIONISTA DISEÑO PRELIMINARES
Presentación del proyecto y
presupuesto
Concurso para el diseño
Para la obra: subcontrataciones, fieicomisos, fondos
COMIENZO DE
OBRA VENTAS
Subcontrataciones para la
construcción
Subcontrataciones para la venta
Acepta el proyecto
86
9.1.11 Administración de la etapa de crecimiento. Actualmente la empresa se
encuentra en etapa de crecimiento. Con cinco años en el mercado se han
administrado 3 proyectos. Para esta etapa se sugieren las siguientes estrategias:
• Realizar un estudio de la competencia para conocer sus estrategias y
posicionamiento en el mercado. Esto permite claridad para establecer las
expectativas de la empresa en cuanto a consecución de proyectos y clientes
actuales y a futuro.
• Determinar el ciclo de vida de los proyectos actuales, esto con el fin de
promover estrategias para proyectos nuevos o se plantee la alternativa de
ampliar las actividades del negocio a otras áreas que aún no desarrolla (como
las actividades inmobiliarias en arrendamientos y ventas).
• Establecer el desempeño del sector de la construcción durante los últimos cinco
años, y buscar conocer su desempeño futuro. Esto debido a que este sector a
veces presenta crisis y la empresa debe estar preparada para este evento.
• Diseñar un medio de publicidad para dar a conocer la empresa. Puede ser una
página web.
9.1.12 Administración durante la madurez. Para esta etapa, se sugiere lo
siguiente: • Ampliar el desempeño de la empresa a nivel nacional, (no sólo proyectos para
Bogotá y sus alrededores).
87
• Buscar alianzas con empresas internacionales del sector inmobiliario (como la
recientemente instalada en Colombia Century 21 conocida a nivel mundial como
la más famosa empresa prestadora de servicios inmobiliarios).23
9.1.13 Como sobrevivir en la etapa de declinación. Los servicios inician y
terminan en tiempos previamente establecidos, dando inicio a nuevos proyectos,
sin embargo, la empresa no está exenta de que el servicio de gerencia de
proyectos decline, no sólo por la competencia sino por que según la experiencia el
sector de la construcción es muy sensible a los cambios de la economía. En este
caso se sugiere:
• Fortalecer la imagen de la empresa a nivel nacional, a través del
reconocimiento se garantiza la permanencia en el mercado. esto se logra con
años de publicidad, calidad en el servicio y creciente rentabilidad.
• Generar proyectos novedosos y atractivos, tanto para los inversionistas como
para los futuros compradores, una vez terminado el proyecto.
• Aliarse o fusionarse con empresas de similares características a fin de
fortalecerse y compartir mercado.
9.1.14 Obsolescencia del servicio. El servicio de gerencia inmobiliaria que
presta actualmente la empresa, puede presentar obsolescencia, en el evento de
darse esta situación, se proponen las siguientes estrategias:
23 Disponible en Internet. http://www.portafolio.com.co/port_secc_online/porta_nego_online/2006-05-04/ARTICULO-WEB-NOTA_INTERIOR_PORTA-2873135.html
88
• Plantear proyectos nuevos con criterios de construcción modernos, se pueden
tomar modelos de gerencia inmobiliaria de países con mayor desarrollo y
adaptarlos al perfil colombiano.
• Mantenerse a la vanguardia de los cambios en el mercado y diseñar
estrategias que le permitan a la empresa sostenerse y crecer.
9.1.15 Proceso de adopción. El tipo de servicio que presta la empresa, se dirige
a un mercado de personas con alta capacidad de recursos económicos para
invertir en proyectos de construcción. Por esta razón, la captación de clientes debe
ser de manera directa, buscando estrechar lazos de confianza y amistad que
permitan el conocimiento empresa-inversionista y viceversa.
Para lograr esto, la mejor estrategia es el uso de relaciones públicas, tomando en
cuenta que es una manera de acercarse al cliente y conocerlo para dirigirle la
propuesta que se desee desarrollar.
9.1.16 Imagen del servicio. Los servicios que presta la empresa tienen la
siguiente imagen:
Figura 3 Imagen del servicio
Se destaca que aunque la empresa presente sus servicios bajo este logo, a cada
proyecto de construcción se le diseña su propia imagen, a fin de lograr la atención
de los compradores finales, es decir, los adquirientes de los inmuebles o producto
89
final que gerenció Promover. Entre algunos, se muestra la imagen de los
siguientes proyectos:
Figura 4 Imagen de los proyectos
9.1.17 Razones para utilizar esta imagen. La imagen o logo utilizado por la
empresa representa:
• La imagen del hombre cargando la casa quiere reflejar: Seguridad en la
dirección de los proyectos de inversión, facilidad en la carga administrativa que
representa la dirección de este tipo de proyectos y confianza (invierta su dinero
que nosotros realizaremos un proyecto sostenible y rentable).
90
• El nombre “PROMOVER” significa iniciar o impulsar una cosa o un proceso,
procurando su logro, tomar la iniciativa para la realización o el logro de algo.
Esto busca despertar confianza en el cliente.
9.1.18 Selección del nombre. Una vez consultada la base de datos de la Cámara
de Comercio, se establece que este no se duplica y por tanto se puede utilizar.
El nombre es seleccionado por los gerentes fundadores con la asesoría de un
diseñador gráfico y un publicista.
9.1.19 Características apropiadas de la imagen. Se destacan las siguientes:
• Es de fácil recordación
• Se puede usar en los diversos proyectos que realiza la empresa
• No se presenta otra igual o similar en el mercado, por tanto se puede registrar y
legalizar sin inconvenientes.
9.1.20 Protección de la imagen. La Superintendencia de Industria y Comercio es
la institución en Colombia que regula y aprueba el uso de una marca a través del
trámite de Propiedad Industrial, siguiendo estos pasos:
• Conocer las normas vigentes
- Decisión 486/2000 – Régimen Común sobre Propiedad Industrial.
- Circular Única de la Superintendencia de Industria y Comercio - Título X
• Ubicar la marca en una de las 45 clases según la Clasificación Internacional de
Niza
• Verificar si la marca esta registrada o en proceso de registro, para ello se
tienen dos alternativas
91
a. Solicitando una certificación de marca, mediante la cual se puede establecer
si una marca exacta a la que se pretende solicitar está o no registrada. Valor
$10.000 (Diez mil pesos).
b. Solicitando un listado de antecedentes marcarios, mediante el cual es
posible establecer la existencia de marcas similares que podrían afectar la
concesión de la misma. Valor: $20.000 (Veinte mil pesos).
9.1.21 Estrategias de imagen. Para avalar la prestación de sus servicios, la
empresa Promover gerencia Inmobiliaria S.A debe diseñar un brochure donde se
presenten los proyectos realizados y se refleje el éxito de los mismos. En este
aspecto es conveniente utilizar fotografías de los mismos. Al respecto, se pueden
utilizar las siguientes:
Figura 5 Estrategias de imagen
92
93
9.1.22 Creación y uso de la marca como activo de la empresa. En la medida
que la empresa ejecuta sus proyectos y deja plasmada su imagen en el mercado,
esta se valoriza y representa un activo para la empresa (Good Hill). Para lograr
esto, es necesario que la empresa:
• Promueva su imagen simultáneamente con la imagen de los proyectos que
dirige.
• Promueva su imagen en eventos sociales y culturales
• Deje buena imagen en sus empleados, proveedores, clientes y colegas
• Promocione su imagen en revistas especializadas e Internet
• Diseñe su portal en la web.
Todo lo anterior es un proceso de mucho tiempo, por lo que es recomendable
comenzar con prontitud.
9.1.23 Calidad del servicio. La calidad de los servicios prestados se refleja en el
éxito de los proyectos. Sin embargo, se recomienda acceder a certificaciones de
calidad internacionales como las ISO, a fin de mostrarle mayores garantías a los
inversionistas y asegurar la competitividad en el mercado.
9.1.24 Importancia del precio en la economía, en la mente del consumidor y
para la empresa. Los proyectos dirigidos por la empresa son orientados a
estratos sociales altos, por tanto el precio del producto final (inmuebles) es alto, y
en razón a esto el comprador tiene la imagen de estar adquiriendo calidad, estatus
y exclusividad.
9.1.25 Objetivos para la fijación de comisiones. La fijación de precios se da
bajo los siguientes objetivos:
94
• Cubrimiento de costos: se busca recuperar los costos de inversión en el menor
tiempo posible.
• Utilidades: Según el proyecto ejecutado, a los inversionistas se les plantea en
una proyección e utilidades, en base a estas, la empresa percibe sus utilidades.
Cada margen de utilidad es variable, pero la empresa planea un crecimiento del
20% en utilidades propias cada año.
Se destaca que la empresa no establece precios dado que los ingresos por sus
actividades se dan pos comisiones sobre los proyectos que se gerencian.
9.1.26 Demanda estimada. La demanda se estima basados en la población de
Bogotá, donde actualmente se desarrollan los proyectos. Tomando en cuenta que
estos se dirigen a personas con alta capacidad económica, se toman los estratos
cinco y seis como posibles compradores de los inmuebles que dirige la empresa.
Esta población oscila entre los dos millones de habitantes.
Cabe anotar, que los clientes reales de la empresa, son los inversionistas, pero no
se cuenta con datos estadísticos que permitan proyectar la cantidad posible de
éstos.
9.1.27 Reacciones de la competencia. La competencia actual de la empresa es
la siguiente:
• Pedro Gómez y Cía. S.A.
• Amarilo S.A.
• Escalar Ltda.
95
• Arias, Serna y Saravia S.A
• Acierto Inmobiliario S.A.
Las anteriores empresas están bien posicionadas en el mercado, pero cada una
de ellas se dirige a un grupo de consumidores diferente, por ejemplo, Amarilo
ejecuta proyectos de interés social y para clase media, al igual que algunos de los
otros competidores. La ventaja de Promover gerencia inmobiliaria es que el
mercado objetivo son clientes de clase alta, por esto ejecuta proyectos de tamaño
medio y en sectores exclusivos.
No obstante, se recomienda mantener presencia en el mercado ejecutando
proyectos en otras ciudades del país, y lograr la certificación de calidad a fin de
ponerse un paso delante de la competencia.
También se destaca que Promover Gerencia Inmobiliaria hace alianzas
estratégicas con algunos de sus competidores, lo que contrarresta actividades
agresivas de la competencia para quitarle mercado a la empresa, dado que la
contempla como un posible cliente o aliado estratégico.
9.1.28 Canales de distribución. El resultado final del servicio que presta la
empresa, son los inmuebles listos para comercializar, por lo que su canal de
comercialización es directo y se captura la atención del cliente a través de revistas
especializadas y sus respectivas páginas web como las siguientes:
96
Figura 6 Canales de distribución
97
9.1.29 Venta directa e indirecta. La empresa realiza la mayoría de la venta de
sus ventas de manera indirecta mediante alianzas estratégicas con otras
empresas inmobiliarias. Aquí se comparten utilidades y se disminuyen costos para
la empresa.
9.1.30 Necesidades de servicio al cliente. Una de las herramientas de la
empresa moderna, es prestar al cliente un servicio de calidad y con los mejores
beneficios para el mismo. Como se menciono con anterioridad, los clientes de
Promover Gerencia Inmobiliaria son los inversionistas de los proyectos, tomando
en cuenta esto, y las limitaciones en cuanto a cantidad de estos clientes, se
plantea mantener contacto permanente con los mismos, a fin de percibir sus
niveles de satisfacción con los servicios de la empresa.
9.1.31 Publicidad. Tomando en cuenta que la empresa actualmente no maneja
publicidad, se proponen las siguientes estrategias, que por demás contribuyen al
fortalecimiento de la imagen de la empresa:
• Anuncio directo en las revistas especializadas mencionadas anteriormente.
• Diseño y puesta en marcha de la página web. 9.2 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA TÉCNICA
9.2.1 Macro localización de la empresa. Actualmente la empresa funciona en la
Cra. 12 No.90-20 Oficina 508
9.2.2 Micro localización. Las oficinas operan en tres pisos con aproximadamente
100 metros cuadrados de área cada una.
9.2.3 Localización comercial. Dadas las características del servicio de la
empresa, su ubicación permite proyectar al cliente una imagen de solidez
98
económica, aspecto importante si se toma en cuenta que el perfil de los clientes es
alto.
9.2.4 Modelo propuesto para la distribución de las oficinas
Figura 7 Modelo propuesto para la distribución de oficinas
Oficina 306-Departamento de Contabilidad y Departamento Jurídico
puerta
Dirección jurídica
Dirección de proyectos especiales
Baño
Asi
sten
te
cont
able
Auxiliar
Contable
Archivo
puerta
puerta puerta
99
Oficina 402-Departamento de Construcciones
Oficina 508-Dirección administrativa general
puerta
Sala de Juntas
Pre
supu
esto
s
Gerencia de proyectos
Dirección A
dministrativa de
construcciones
Asistente Administrativa
Baño
GERENTE 1
GERENTE 2
COCINA
Sala de Juntas
Recepción
Dirección Administrativa
Presupuesto
General
BA
ÑO
100
9.2.5 Especificación del proceso de operaciones. Las actividades realizadas
para la ejecución de los proyectos son:
• Análisis normativo del proyecto. Es el paso inicial de todo proyecto, el abogado
de la empresa ejecuta esta actividad a través de la evaluación y cumplimiento
de las normas vigentes para la ejecución de construcciones.
• Potencialidad del terreno. Ingenieros contratados externamente hacen la
inspección del terreno donde se quiere construir para conocer sus
características y evitar contratiempos a la hora de la construcción.
• Pre-factibilidad. Este paso implica establecer un concepto inicial de la
factibilidad del proyecto, los datos base son el análisis normativo y la
potencialidad del terreno.
• Análisis del entorno. Se evalúa el entorno económico para hacer pronósticos
sobre el comportamiento del proyecto.
• Análisis del producto final. Con los anteriores pasos, se diseña la propuesta
final para el inversionista, posteriormente se evalúa y con la aprobación
final se da paso a los trámites.
• Trámite de licencias y permisos. Se ejecuta el trámite de las normas vigentes en
materia de construcción.
• Coordinación de estudios y diseños. Se hace la subcontratación de los estudios
iniciales de la construcción y el diseño del proyecto por construir.
101
• Determinación de punto de equilibrio (diseños, licencias, presupuesto). Se
establece el punto de equilibrio de los aspectos mencionados en el paréntesis, y
se propone el tiempo estimado para llegar a este punto.
• Punto de equilibrio financiero. Se diseña para el flujos de fondos, pronóstico de
ventas, préstamos financieros, recuperación de la inversión entre otros.
Actividades para el manejo del negocio: antes de terminar la ejecución sel
proyecto (terminación de la construcción, se realizan las siguientes actividades:
• Convencional Directo. Se tramitan las licencias y permisos para vender los
inmuebles. Generalmente la venta se subcontrata con otra inmobiliaria, pero se
evalúa y verifica el cumplimiento de las normas. Además se establece el
reglamento para las ventas.
• Esquema Fiduciario. Se hace el contrato fiduciario para garantizar seguridad en
el manejo de los recursos del inversionista.
Actividades para la Gerencia
• Administrativas: Se realizan las proyecciones, evaluaciones y estrategias para
las áreas: Financiera y Contable, Tributaria, Representación ante terceros y
Manejo del cliente.
• Técnicas: Se realizan las proyecciones, evaluaciones y estrategias para la
Asesoría en la Obra y el control de la misma.
102
Actividades para la búsqueda de Nuevos Proyectos
• Necesidades de los Clientes. Se identifica las necesidades de los inversionistas
además de las necesidades de los compradores finales de los inmuebles.
• Identificación de Potencialidad. Se establece el potencial del mercado.
Actividades Internas
Manejo Financiero de los Proyectos. Los contadores de la empresa y la directora
administrativa de construcciones se hacen cargo del control de las finanzas de los
distintos proyectos.
Manejo Financiero de la Empresa: se ejecutan procesos en: Contabilidad, Bancos,
Créditos, Clientes (Crédito-Pagos-Escrituras-Subrogaciones), Tributario,
Proyecciones, Flujos de Caja y Socios e Inversionistas
Actividades de Administración. Trata de los procesos para el manejo de personal,
contratación, mantenimiento entre otros de carácter operativo.
9.2.6 Diagrama de procesos del servicio prestado
Figura 8 Búsqueda de Nuevos Proyectos
Necesidades de los
inversionistas
Viabilidad del proyecto
Potencial del mercado
103
Figura 9 Pre -ejecución de proyectos
Figura 10 Manejo del negocio
Análisis normativo del
proyecto
Potencialidad del
terreno
Prefactibilidad
Análisis del
entorno
Análisis del producto final
Trámite de licencias y permisos
Coordinación de estudios y diseños
Determinación del punto de equilibrio
Convencional
directo
Esquema
fiduciario
Trámite de licencias y
permisos para vender
inmuebles
Contrato con fiduciaria para el manejo de los recursos
Subcontratación de la venta con otra inmobiliaria
104
Figura 11 Activ idades de la Gerencia
Figura 12 Activ idades Internas
9.2.7 Diagrama de flujo del servicio prestado
Figura 13 Diagrama de flujo del servicio
Administrativas Técnicas
Proyecciones, Evaluaciones, y Estrategias a
nivel f inanciero, tributario y
representación ante terceros
Proyecciones, evaluaciones y estrategias para la Asesoría en
la Obra y el control de la
misma
Manejo f inanciero de los
proyectos
Actividades internas de la
empresa-financiero
Actividades internas de la
empresa-Administrativo
Búsqueda de nuevos
proyectos
Pre-ejecución Manejo del negocio
Gerencia
Actividades internas
105
9.2.8 Maquinaria, utillaje y equipo. Para la ejecución de las actividades
anteriores se requiere:
Equipos de computo con programas especializados para el diseño de planos y
obras. También se requieren programas o simuladores financieros y de
presupuestos.
Equipo de oficina compuesto por sillas, escritorios, teléfonos, fax y demás
aditamentos.
9.2.9 Condiciones de trabajo y seguridad. Aunque la empresa tiene a sus
empleados afiliados a la ARP, no se han realizado evaluaciones sobre el diseño
de puestos de trabajo, actividades laborales, riesgos para la salud causados por el
trabajo y seguridad en las oficinas y puestos de trabajo. si bien se percibe a simple
vista, seguridad y un ambiente de trabajo adecuado, se recomienda los siguiente
para garantizar la seguridad laboral:
• Realizar un diagnóstico de las condiciones de trabajo
• Conocer si el diseño de puestos y la distribución son adecuados
• Establecer los indicadores de ausentismo y sus causas
• Definir la necesidad de elementos de protección personal.
• Diseñar el programa de Salud ocupacional y seguridad industrial para la
empresa.
106
9.3 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA 9.3.1 Misión
“Somos expertos en gerencia de proyectos inmobiliarios, nuestra experiencia le
asegura a nuestros clientes la inversión más rentable. Para esto contamos con el
mejor equipo de trabajo y los más altos estándares de calidad a fin de garantizar
prosperidad de nuestros clientes, empleados y la comunidad en general.“
9.3.2 Visión
“Para el año 2015 seremos la empresa líder en el sector inmobiliario, con el mejor
desempeño en gestión de proyectos y las mayores utilidades para los
inversionistas y propias”
9.3.3 Principios corporativos. Se proponen los siguientes principios corporativos
para la empresa:
• La excelencia en el servicio y la atención a las necesidades de nuestros
inversionistas
• El compromiso con nuestros inversionistas, empleados y la sociedad.
• Calidad en la gestión y ejecución de todos nuestros proyectos.
• La confianza que brinda nuestro personal, es la mejor garantía de calidad.
• Honestidad en el cumplimiento de nuestros deberes con nuestros inversionistas,
empleados y el Estado.
107
9.3.4 Objetivos corporativos De crecimiento
Crecer el 15% en ingresos para el primer año y 10% años dos a cinco.
Lograr la certificación de calidad a fin de poder acceder al mercado extranjero y
competir con la entrada de empresas inmobiliarias internacionales.
Pasos para implementar un sistema de calidad. Según Tabla Guevara24, el
concepto fundamental de la implantación de la norma consiste en dos actividades
básicas:
a) Diseñar, desarrollar y preparar la documentación para implantar el sistema de
calidad en la empresa.
b) Implantar el sistema de calidad mediante los procedimientos de referencia.
Planificación de la calidad. El proveedor requiere implantar los procedimientos
que permitan cumplir con los requisitos de los productos, servicios, proyectos y/o
contratos en su sistema de calidad: Entre ellos, se encuentra la preparación del
manual y los planes de calidad correspondientes para cada material, producto y/o
servicio, por lo que se deben obtener los recursos necesarios para inspeccionar,
verificar y/o probar los productos o servicios que la empresa provee, asegurando
la compatibilidad entre el diseño y el proceso de transformación, hasta cumplir con
los requisitos del cliente, realizando las auditorías correspondientes al sistema, al
24 TABLA GUEVARA, Guillermo. Guía para implantar la norma ISO 9000 Para empresas de todos tipos y tamaños. Bogotá: McGraw-Hill. 2002. p 21-34
108
proceso, al producto y a los proveedores, así como los planes de inspección para
cada uno.
Manual de aseguramiento de calidad. Deberá contener conceptos como: definir
la política de calidad, la visión, m is ión y los valores que tiene la empresa, as í como
los productos y/o servicios que ofrece, su organización, las responsabilidades
de la dirección y las definiciones de puesto de las pos iciones que afectan la calidad
de los materiales , productos y/o servicios proporcionados por és ta, describir las
políticas generales de actuación de la empresa para cumplir con cada uno de los
requis itos de la norma y una referencia de todos los procedim ientos em itidos
para cumplir con la norma.
Manual de procedimientos administrativos del sistema de aseguramiento de
calidad. Este manual proporciona un marco de referencia para el cumplimiento de
la norma, estableciendo el listado de instrucciones y registros de calidad que son
necesarios para el cumplimiento del sistema.
Manual de procedimientos operativos. El proveedor requiere em itir, implantar y
mantener los procedimientos operativos para asegurar que las actividades
descritas en la norma se efectúen de acuerdo con la edición más reciente de
ins trucciones de trabajo, especificaciones, procedimientos , planos y dibujos ; se
debe tener la precaución de que es ta documentación no se integre al manual de
aseguramiento de calidad.
Plan de calidad, para inspección, verificación y pruebas. Se necesita definir,
emitir, implantar y mantener los procedimientos para realizar las actividades de
inspección, verificación y pruebas de modo que se cumpla con los requisitos de
los insumes y de la producción de los productos o servicios.
109
FICHA TÉCNICA
PROMOVER GERENCIA INMOBILIARIA S.A
MANUAL DE CALIDAD
NO. DEL PROCEDIMIENTO: DC-001-00 NÚMERO DE HOJA: 14 DE 24
ELABORÓ: M N FECHA DE ULTIMA REVISIÓN: 25-05-06
TÍTULO: MANUAL DE CALIDAD
15.0 Control de los procesos
Objetivo
Asegurar que los productos manufacturados por la empresa cumplen con los
requisitos establecidos en los diseños, los volúmenes y tiempos de entrega,
controlando cada una de las operaciones desde que es materia prima, durante el
proceso de transformación y hasta convertirlo en producto final.
Alcance
Se aplica en todos los productos manufacturados por la empresa.
15.1. La responsabilidad de que los productos cumplan con los requisitos es del
personal de producción en un nivel primario, continuando con la supervisión y con
las áreas de soporte relacionadas con la calidad del producto.
15.2. Para definir los requisitos que se deben cumplir con el producto, se efectúan
las siguientes actividades:
—Análisis del modo y efecto de la falla
110
—Carta de análisis de las operaciones
—Flujo de operaciones mostrado en el plano de distribución de la maquinaria y el
equipo
—Hojas de proceso
—Hojas de trabajo estándar
—Hojas de inspección
15.3. Para administrar los procesos, se utilizarán las herramientas siguientes:
—Orden de producción
—Cartas de control X-R
—Cartas de atributos
Tabla 13 Listado de procedimientos normas ISO
NO. DEL PROCEDIMIENTO: MC-012.00 NÚMERO DE HOJA: 3 DE 5
ELABORÓ: M N FECHA DE ULTIMA REVISIÓN: 25-05-06
TÍTULO: LISTADO DE PROCEDIMIENTOS REQUISITO DE LA NORMA NÚMERO DESCRIPCIÓN 6.5 CONTROL DE LA DOCUMENTACIÓN 6.6 CONTROL DE ADQUISICIONES 6.7 IDENTIFICACIÓN Y RASTREABILIDAD 6.8 PRODUCTOS PROPORCIONADOS POR EL CLIENTE
AC-002.00 AC-003.00 AC.004.00 CO-006.01 CO-007.00 AC-009.00 AC.010.02 PT-012.01 PT-014.00
PROCEDIMIENTO PARA REALIZAR PROCEDIMIENTOS PROCEDIMIENTO PARA REALIZAR CAMBIOS A LOS PROCEDIMIENTOS PROCEDIMIENTOS PARA LOS CAMBIOS DE INGENIERIA PROCEDIMIENTO DE COMPRAS PROCEDIMIENTO PARA EVALUACIÓN DE PROVEEDORES PROCEDIMIENTO DE IDENTIFICACIÓN DEL PRODUCTO PROCEDIMIENTO DE RASTREABILIDAD PRODUCTOS PROPORCIONADOS POR EL CLIENTE PROCEDIMIENTOS PARA DAR AVISO A LOS CLIENTES CUANDO HASY
111
RECHAZOS EN LOS MATERIALES ENVIADOS POR EL CLIENTE
NO. DEL PROCEDIMIENTO: AC-002.00 NÚMERO DE HOJA: 02 DE 09
ELABORÓ: M N FECHA DE ULTIMA REVISIÓN: 25-05-06
TÍTULO: PLAN DE CALIDAD
Objetivo
Planear las políticas, estructura y actividades que se deben implantar para lograr
la calidad que el cliente requiere.
Alcance
Este plan de trabajo está orientado a obtener productos y servicios que
proporciona la empresa con calidad. Inicia desde el contacto con el cliente, la
conceptualización y desarrollo de los diseños y proyectos, la adquisición de los
materiales, sustancias y productos que se integran al proceso productivo, la
certificación de los productos terminados y su entrega a los clientes para lograr
satisfacer sus requisitos.
Políticas
A. Es aplicable a todos los productos y servicios que la empresa provee, bajo las
normas que la empresa establezca o por aquellas que los clientes requieran.
B. Las políticas de la empresa que corresponden a la calidad se definen mediante
los procedimientos y serán implantados a través de los responsables de las áreas
que sean afectadas por los mismos. La dirección general será la que haga el
seguimiento de la correcta ejecución de los mismos mediante la evaluación al
112
sistema de calidad, programando las auditorías y reuniones con los responsables
de cada departamento en la empresa.
C. La dirección general apoyará sin restricción alguna el plan y programa de
calidad, orientando a los responsables cuando surjan discrepancias entre las
áreas de trabajo que consideren que se ha generado un conflicto.
D. Las actividades que tengan relación directa con la calidad serán realizadas de
acuerdo con los procedimientos e instrucciones escritas y ejecutadas bajo
condiciones apropiadas para asegurar que todos los requisitos sean cumplidos.
E. El personal que realice actividades que afecten la calidad de los productos y/o
servicios que proporciona la empresa, deberá estar capacitado y adiestrado para
desempeñar su trabajo con efectividad y profesionalismo, por lo que será
soportado por un plan de capacitación y adiestramiento de acuerdo con los
requisitos necesarios para cumplirlos. Este plan será revisado y actualizado de
manera continua y permanente, con el fin de asegurar que el personal cuente con
los conocimientos necesarios para su realización.
F. La evaluación del plan de calidad y el programa de aseguramiento de calidad
los efectuará la dirección general, de manera independiente y con el apoyo del
personal que tiene la responsabilidad de auditar el s is tema, el producto y/o el
proceso.
G. Las observaciones que resulten de las auditorías al s is tema de calidad
serán reportadas a la dirección general y a su vez, se reunirá al grupo gerencial
para su conocim iento, toma de decisiones, as ignación de responsabilidades, plan
de acti vidades que formará parte del plan de calidad, fechas de compromiso,
etcétera, en caso de haberse presentado incumplimientos .
113
H. Los cambios o modificaciones al s is tema de aseguramiento de calidad que
pueden poner en riesgo el cumplim iento de los requisitos de los clientes , ya sea
como productos o como expectativas de servicio, deberán ser consultados con la
dirección general antes de ser implantados.
I. Los contratos y pedidos de los clientes para nuevos proyectos , productos o
servicios , serán revisados y firmados para es tar de acuerdo en la reunión en la
que participe la dirección general y el grupo gerencial para asegurar que cada
quien en su área de responsabilidad, tiene la seguridad de cumplir con los
requis itos del cliente satis factoriamente. J. Los departamentos que contempla
es te plan son: Dirección General, Operación Comercial, Operaciones, Control de
Producción, Ingeniería, Desarrollo e Inves tigación, Adm inis tración General,
Finanzas, etcétera.
Tabla 14 Plan de calidad
Desarrollo
Act. Descripción Responsable 1 Definición de las etapas de desarrollo de un producto nuevo Dirección general 2 Formulación del comité de calidad para la implantación del
sistema de calidad Dirección general
3 Definición de los objetivos de calidad de la empresa y de los departamentos
Dirección general y los departamentos
4 Estudio de factibil idad Ventas 5 Análisis de la magnitud de la falla para diseño
Conceptualización del diseño Desarrollo del diseño Verificación del diseño Revisión y aprobación del diseño Revisión del diseño Control de los planos emitidos por el cliente
Dirección general y los departamentos
6 Control de los productos proporcionados por el cliente Aseguramiento de la calidad
7 Planes de control para los productos: Evaluación de los proveedores Rastreo de lotes Desarrollo de las hojas del proceso Desarrollo de las hojas de inspección de recibo, producto en proceso, producto terminado así como auditorias del producto Diseño y fabricación de los dispositivos, equipos y
Dirección general y los departamentos
114
herramientas de inspección, verificación y pruebas Listado de origen de la materia prima y/o componentes Listado de operaciones críticas y sus correspondientes estudios potenciales de proceso etc..
8 Acciones correctivas y preventivas Dirección general 9 Procedimiento de material no conforme Aseguramiento de
la calidad 10 Procedimiento de reparación de material defectuoso Ingeniería 11 Desarrollo, diseño, fabricación y prueba de: equipos e
instrumentos de inspección y prueba Listado de equipo de proceso y pruebas Programa de mantenimiento y calibración Historia de reparaciones Inventario de refacciones para equipo en proceso Control de vida de herramientas
Aseguramiento de la calidad
12 Mantenimiento de maquinaria, equipo y herramientas en proceso Programa de mantenimiento preventivo Historial de reparaciones Inventario de refacciones de maquinaria y equipo en proceso Control de vida útil y cambio cíclico de herramientas
Almacenes
13 Sistema de almacenamiento de materiales Sistema de manejo, empaque y embalaje de materiales y productos
Almacenes
14 Registro de los documentos Sistema de información
Aseguramiento de la calidad
15 Plan de capacitación y adiestramiento Relaciones industriales
16 Servicio al cliente Operaciones comerciales
17 Auditorias Aseguramiento de la calidad
18 Reuniones de seguimiento para implantar el sistema de aseguramiento de la calidad
Dirección general y departamentos
De rentabilidad
Incrementar las utilidades en un 20% para el año 2006
De desarrollo humano
Instaurar un programa de capacitación para los empleados del área administrativa
Implementar un programa de promoción y ascensos
Desarrollar un plan de evaluación de desempeño
115
Implementar un modelo de gestión del talento humano por competencias
9.3.5 Objetivos de servicio al cliente. Los clientes de PROMOVER GERENCIA
INMOBILIRIA S.A se limitan a la cantidad de inversionistas que estén involucrados
en un proyecto. Por tanto no se maneja una alta gama de clientes y además estos
clientes son de muy alto perfil económico y muchas veces cultural. Por esta razón,
y en vista de la importancia de estos clientes, el servicio es de optima calidad, el
trato es personalizado y en todos los casos se manejan criterios de mucha
cordialidad y constantemente se evalúa la gestión de la empresa con base en las
percepciones de estos inversionistas.
9.3.6 Organigrama. Para el diseño del organigrama se destacan los siguientes
aspectos:
Directivos: El cuerpo directivo de la empresa se compone de:
Gerencia: Ocupado por dos personas, a la vez socios de la empresa.
Directora Financiera: Encargada del manejo de los recursos de la compañía
Director Administrativo: Nuevo cargo, encargado de la parte administrativa y de
personal.
Directora Administrativa de construcciones: Encargada de todo lo relacionado con
la construcción de los proyectos.
Director Técnico: Encargado de la parte técnica de los proyectos.
116
Organigrama. Este se plantea tomando en cuenta las actividades que ejerce la
compañía: Gerencia de proyectos inmobiliarios, construcciones y manejo de
inversiones en proyectos inmobiliarios.
Figura 14 Organigrama de Promover Gerencia Imobiliária.
CONTABILIDAD SERVICIOS GENERALES
PRESUPUESTO PROGR.
RECURSOS HUMANOS
PROMOVER GERENCIA INMOBILIARIA
ASISTENTE
GERENCIA EJECUTIVA
ASESOR JURIDICO
SUBGERENCIA FINANCIERA
DIRECTOR PROYECTOS
ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
JUNTA DIRECTIVA
REVISO R FISCAL
GERENCIA GENERAL
117
PROMOVER CONSTRUCCIONES
CONTABILIDAD
SUBGERENCIA TECNICA
ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
REVISOR FISCAL
JUNTA DIRECTIVA
ADMINISTRATIVOS DE OBRA
GERENCIA
SUBGERENCIA ADMINISTRATIVA
DIRECTORES TECNICOS DE OBRA
PROMOVER INVERSIONES
RECURSOS HUMANO S
SERVICIOS GENERALES
PRESUPUESTO PROGR. CONTROL
CONTABILIDAD
JUNTA DIRECTIVA
GERENCIA
ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
REVISO R FISCAL
ASISTENTE
SUBGERENCIA DE INVERSIO N Y PROYECTOS
SUBGERENCIA DE TESORERIA
ASISTENTE
118
9.3.7 Reclutamiento y selección del personal. El proceso de selección consta
de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto
vacante. Para el proceso de selección de personal de Promover Gerencia
Inmobiliaria se sugieren los siguientes pasos:
Convocatoria. Se informa interna y externamente sobre la vacante o vacantes por
llenar. Esto se puede hacer a través de prensa o recomendación directa.
Recepción preliminar de solicitudes. Las hojas de vida y solicitudes se reciben
directamente en la empresa por el director administrativo.
Selección: La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de
personal o con la petición de una solicitud de empleo. El candidato empieza a
formarse una opinión de la organización a partir de ese momento.
Pruebas de idoneidad. Procedimiento. Las pruebas de idoneidad son
instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los
requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en exámenes
psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Validación de Pruebas. La validez de una prueba de inteligencia significa que las
puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de
una función con otro aspecto relevante.
Instrumentos para la Administración de Exámenes. Existe una amplia gama de
exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante
tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar
un instrumento universal.
119
Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las
menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y
desempeño con frecuencia es muy vaga y sugestiva.
Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información
o conocimientos que posee el examinador.
Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar
ciertas funciones de su puesto.
Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas fisiológicas a
determinados estímulos.
La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente solo
constituyen una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de
factores examinables y comprobables. En el caso de una cajero una prueba de
actitud numérica y concentración puede informar sobre barios aspectos
mensurables de su personalidad.
Entrevista de selección. La entrevista de selección consiste en una platica formal
y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el
solicitante.
Preguntas Claves. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas
generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con
respecto a otras personas que han solicitado el puesto?.
Las entrevistas permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistados
obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la
organización.
120
Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no
estructuradas, mixtas, de solución de problemas o de provocación de tensión.
En la practica la estructura mixta es la mas empleada, aunque cada una de las
otras desempeña una función importante.
Entrevistas no estructuradas
Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la
conversación. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se
presentan, en forma de una practica común.
Lo que es aun más grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas
áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas
Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las
preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe
responderla.
Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el
entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la
impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso
sumamente mecánico.
Verificación de datos y referencias. El asistente administrativo de la empresa debe realizar la verificación de datos vía telefónica y en lo posible en las centrales
de datos del DAS y otras entidades judiciales.
Exámen médico. La empresa exíge los exámenes médicos de ingreso expedidos
por una entidad adscrita a CAFAM.
121
Resultados y retroalimentación. El resultado final del proceso de selección se
traduce en el nuevo personal contratado, dando paso a la contratación del
candidato.
9.3.8 Proceso de inducción. Para la empresa se plantea el seguimiento de los
siguientes pasos para el proceso de inducción:
Inducción a la empresa: A cargo del director administrativo, se le debe realizar al
nuevo empleado una inducción a la empresa con el fin de que éste conozca la
misma, sus actividades, objetivos y reglas con el fin de adentrarlo en un ambiente
de confianza y aclaración de dudas.
Inducción a los reglamentos y normas de la empresa. El director administrativo
le presenta al nuevo empleado el reglamento de trabajo, de higiene y seguridad
industrial, los procedimientos comunes y otras reglas exigidas por la empresa.
Inducción al puesto de trabajo. El nuevo empleado debe ser inducido a su
puesto y entrenado en sus actividades. Esto lo puede realizar quien entrega el
puesto o el jefe directo del mismo.
9.3.9 Descripción de cargos. Tomando en cuenta las actividades y los cargos
que se ejecutan en la empresa actualmente, se presenta la siguiente descripción:
122
Tabla 15 Descripción de cargo-gerente
GERENTE
I. IDENTIFICACIÓN DIA MES AÑO Nombre del Cargo Código: 01 21 07 06 GERENTE N. Puestos: 2 Departamento: Gerencia General Naturaleza del cargo: Este cargo fue creado por la necesidad de tener una persona confiable, responsable y capacitada para potenciar la organización. II. FUNCIONES Planear Dirigir Organizar Controlar III. REQUISITOS FACTORES ESPECIFICACIONES
Educación Profesional en el área administrativa preferible manejo de idiomas
Experiencia Experiencia superior a 3 años en cargos similares en el sector
Adiestramiento Mínimo una semana para el buen desarrollo de las funciones
Habilidad Manual Requiere habilidad manual, para elaborar informes
Con
ocim
ient
os y
H
abili
dade
s
Habilidad Mental Para dar instrucciones, manejar tecnología y tomar decisiones
Por supervisión Responsable del desempeño de la empresa Por manejo de valores No maneja dinero, pero conoce decisiones a
nivel financiero Por contacto Buen trato entre compañeros, clientes y
proveedores
Res
pons
abili
dad
del
car
go
Por errores Atención para transmitir información Mental Concentración constante
Visual Debe revisar documentos
Esf
uerz
o
Físico Es un cargo ejecutivo
IV. CONDICIONES DE TRABAJO: El cargo cuenta con condiciones ambientales favorables, d d il i ió il ió ádi b j b j ió
123
adecuada iluminación y ventilación, esporádicamente trabajo bajo presión.
Tabla 16Descripción de cargos: DIRECTORA FINANCIERA
I. IDENTIFICACIÓN DIA MES AÑO Nombre del Cargo Código: 01 21 07 06 DIRECTORA FINANCIERA N. Puestos: 1 Departamento: financiero Naturaleza del cargo: Será una persona contratada con el fin de planear, organizar, dirigir y controlar la operación de los departamentos financieros, desarrollar e implementar políticas y sistemas financieros de la empresa. II. FUNCIONES - Desarrollar e implementar políticas financieras, sistemas contables y presupuéstales y
procedimientos de una empresa en materia financiera. - Evaluar informes del sistema financiero, procedimientos contables y actividades de inversión. - Hacer recomendaciones para cambios de procedimientos, sistemas de operación,
presupuestos y otras funciones de control financiero, a gerentes principales y de otros departamentos.
- Planear, organizar, dirigir y controlar la operación contable, de auditoria, presupuestal y de tesorería u otra área financiera.
- Preparar o coordinar estados de cuentas, cálculos, consolidados y otros análisis financieros e informes administrativos.
- Seleccionar y velar por el entrenamiento del personal. III. REQUISITOS FACTORES ESPECIFICACIONES
Educación Se requiere Profesional en Contaduría, con Maestría en Finanzas.
Experiencia Experiencia certificada mínimo de cinco años en cargos similares.
Adiestramiento Dos semanas para el conocimiento de la empresa.
Habilidad Manual No requiere
Con
ocim
ient
os y
H
abili
dade
s
Habilidad Mental Para dar instrucciones, manejar tecnología y tomar decisiones
Res
pon
sabi
l
Por supervisión Es el responsable de supervisar la labor de otros en su dependencia.
124
Por manejo de valores No maneja dinero, pero conoce decisiones a nivel financiero
Por contacto Buen trato entre compañeros, clientes y proveedores
Por errores Información confidencial Mental Concentración constante
Visual Debe revisar documentos
Esf
uerz
o
Físico Es un cargo ejecutivo
IV. CONDICIONES DE TRABAJO: El cargo cuenta con condiciones ambientales favorables, adecuada iluminación y ventilación, esporádicamente trabajo bajo presión.
Tabla 17Descripción de cargos: DIRECTOR ADMINISTRATIVO
I. IDENTIFICACIÓN DIA MES AÑO Nombre del Cargo Código: 01 21 07 06 DIRECTOR ADMINISTRATIVO N. Puestos: 1 Departamento: administrativo Naturaleza del cargo: Este cargo esta diseñado con el fin de contratar una persona capacitada para planear, organizar, dirigir y controlar departamentos responsables por registros administrativos, inventarios, servicios de seguridad, admisiones y otros servicios administrativos no clasificados. II. FUNCIONES - Dirigir y asesorar al personal encargado de las funciones administrativas, de seguridad,
manejo financiero, provisión de recursos y administración de personal. - Participar en la coordinación de políticas administrativas. - Participar en la selección y entrenamiento del personal. - Planear, administrar y controlar presupuestos, contratos, equipos y suministros. - Planear, organizar, dirigir y controlar operaciones de departamentos que proveen uno o
varios servicios administrativos. - Preparar informes para comités administrativos evaluando los servicios. III. REQUISITOS FACTORES ESPECIFICACIONES
Educación Profesional en el área administrativa con especialización en Gerencia Administrativa. Dominio del idioma ingles en un 75%.
Experiencia Experiencia superior a 5 años en cargos similares en el sector
Adiestramiento Dos semanas para el conocimiento de la empresa.
Habilidad Manual No requiere.
Con
ocim
ient
os y
H
abili
dade
s
Habilidad Mental Para dar instrucciones, manejar tecnología y tomar decisiones
Res
pon
sabi
l
Por supervisión Tiene a cargo personal que debe ser supervisado.
125
Por manejo de valores No maneja dinero, pero conoce decisiones a nivel financiero
Por contacto Buen trato entre compañeros, clientes y proveedores
Por errores Manejo de información confidencial Mental Concentración constante
Visual Debe revisar documentos
Esf
uerz
o
Físico Es un cargo ejecutivo IV. CONDICIONES DE TRABAJO: El cargo cuenta con condiciones ambientales favorables, adecuada iluminación y ventilación, esporádicamente trabajo bajo presión.
Tabla 18 Descripción de cargo - DIRECTORA ADMINISTRATIVA DE CONSTRUCCIONES
I. IDENTIFICACIÓN DIA MES AÑO Nombre del Cargo Código: 01 21 07 06 DIRECTORA ADMINISTRATIVA DE
CONSTRUCCIONES N. Puestos: 1
Departamento: administrativo Naturaleza del cargo: Este cargo esta diseñado con el fin de contratar una persona capacitada para planear, organizar, dirigir y controlar todos los aspectos pertinentes a la construcción de los proyectos y la seguridad en el manejo de los recursos de los mismos. II. FUNCIONES - Dirigir y asesorar al personal encargado de las funciones de construcción, de seguridad,
manejo financiero, provisión de recursos y administración de los proyectos. - Participar en la coordinación de políticas administrativas. - Participar en la selección y entrenamiento del personal a su cargo - Planear, administrar y controlar presupuestos, contratos, equipos y suministros para las
construcciones. - Planear, organizar, dirigir y controlar operaciones de los subcontratados para algunos
servicios de la construcción. - Preparar informes para comités administrativos evaluando los servicios. III. REQUISITOS FACTORES ESPECIFICACIONES
Educación Profesional en el área administrativa con especialización en Gerencia de construcciones. Dominio del idioma ingles en un 75%.
Experiencia Experiencia superior a 5 años en cargos similares en el sector
Adiestramiento Dos semanas para el conocimiento de la empresa.
Habilidad Manual No requiere.
Con
ocim
ient
os y
H
abili
dade
s
Habilidad Mental Para dar instrucciones, manejar tecnología y tomar decisiones
Res
pon
sabi
lid
ad Por supervisión Tiene a cargo personal que debe ser supervisado.
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Por manejo de valores No maneja dinero, pero conoce decisiones a nivel financiero
Por contacto Buen trato entre compañeros, clientes y proveedores
Por errores Manejo de información confidencial Mental Concentración constante
Visual Debe revisar documentos
Esf
uerz
o
Físico Es un cargo ejecutivo
IV. CONDICIONES DE TRABAJO: ambientales favorables, adecuada iluminación y ventilación, esporádicamente trabajo bajo presión.
Tabla 19Descripción de cargos: DIRECTOR TECNICO
I. IDENTIFICACIÓN DIA MES AÑO Nombre del Cargo Código: 01 21 07 06 DIRECTOR TECNICO N. Puestos: 1 Departamento: administrativa Naturaleza del cargo: persona capaz de crear y potenciar a la organización con su labor. II. FUNCIONES III. REQUISITOS FACTORES ESPECIFICACIONES
Educación Profesional en el área administrativa preferible manejo de idiomas
Experiencia Experiencia superior a 3 años en cargos similares en el sector
Adiestramiento Mínimo una semana para el buen desarrollo de las funciones
Habilidad Manual Requiere habilidad manual, para elaborar informes
Con
ocim
ient
os y
H
abili
dade
s
Habilidad Mental Para dar instrucciones, manejar tecnología y tomar decisiones
Por supervisión Responsable del desempeño de la empresa Por manejo de valores No maneja dinero, pero conoce decisiones a
nivel financiero Por contacto Buen trato entre compañeros, clientes y
proveedores
Res
pons
abili
dad
del
car
go
Por errores Atención para transmitir información Mental Concentración constante
Visual Debe revisar documentos
Esf
uerz
o
Físico Es un cargo ejecutivo
IV. CONDICIONES DE TRABAJO: El cargo cuenta con condiciones ambientales favorables,
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adecuada iluminación y ventilación, esporádicamente trabajo bajo presión.
Tabla 20Descripción de cargos: ABOGADO
I. IDENTIFICACIÓN DIA MES AÑO Nombre del Cargo Código: 01 21 07 06 ABOGADO N. Puestos: 1 Departamento: Gerencia General Naturaleza del cargo: Asesorar clientes en materia legal y jurídica, defender casos o conducir procesos en los estrados judiciales, representan a los clientes ante tribunales administrativos, redactar documentos legales como demandas o testamentos, autenticar documentos. II. FUNCIONES - Anotar, registrar y certificar documentos e instrumentos legales de importancia oficial. - Asesorar clientes sobre sus derechos legales y todo lo relacionado con la ley. - Asesorar sobre asuntos de derecho que surgen en relación con problemas personales,
comerciales o administrativos. - Dar fe pública y certificar la validez de firmas en documentos. - Ejercer funciones administrativas y directivas relacionadas con la práctica legal. - Verificar títulos de propiedad y preparar y autorizar transferencias de propiedades. III. REQUISITOS FACTORES ESPECIFICACIONES
Educación Tarjeta profesional Experiencia Con experiencia mínima de 1 año será valorada. Adiestramiento Conocimiento de la fi losofía de la empresa. Habilidad Manual Elaboración de informes y documentos escritos.
Con
ocim
ient
os
y H
abili
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s
Habilidad Mental Nivel de concentración Por supervisión Responsable directo de su desempeño. Por manejo de valores No maneja dinero. Por contacto Buen trato con los clientes.
Res
pons
abi
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ca
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Por errores Atención para transmitir información
Esf
uer
zo Mental Concentración constante
128
Visual Debe revisar documentos Físico No tiene esfuerzo físico.
IV. CONDICIONES DE TRABAJO: El cargo cuenta con condiciones ambientales favorables, adecuada iluminación y ventilación.
Tabla 21Descripción de cargos: CONTADORA
I. IDENTIFICACIÓN DIA MES AÑO Nombre del Cargo Código: 01 21 07 06 CONTADORA N. Puestos: 1 Departamento: financiera Naturaleza del cargo: Este cargo fue creado por la necesidad de tener una persona confiable, responsable y capacitada para llevar el control y manejo de las cuentas de la empresa. II. FUNCIONES - Liquidación y presentación de Nomina quincenal por centres de costos. - Realizar las provisiones de nomina y parafiscales. - Conciliación de las cuentas de bancos, cuentas de ahorro y fiducias. - Contabilizar la depreciación y ajustes por inflación. - En general todas las actividades financieras, contables y de personal que se requieran para
el buen funcionamiento de la organización. III. REQUISITOS FACTORES ESPECIFICACIONES
Educación Profesional en contaduría. Tarjeta profesional. Experiencia Amplia experiencia en área contable y
financiera: con énfasis en el análisis de cuentas, preparación, y presentación de Estados Financieros, Impuestos, presupuestos, tesorería, flujos de caja, control interno y auditoria.
Adiestramiento Mínimo una semana para el conocimiento de la empresa.
Habilidad Manual Requiere habilidad manual, para elaborar informes.
Con
ocim
ient
os y
H
abili
dade
s
Habilidad Mental Por supervisión Es supervisado por el director financiero
Res
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abili
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Por manejo de valores No maneja dinero, pero conoce decisiones a nivel financiero
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Por contacto Buen trato entre compañeros, clientes y proveedores
Por errores Atención para transmitir información Mental Concentración constante
Visual Debe revisar documentos
Esf
uerz
o
Físico No requiere esfuerzo físico.
IV. CONDICIONES DE TRABAJO: El cargo cuenta con condiciones ambientales favorables, adecuada iluminación y ventilación, esporádicamente trabajo bajo presión.
Tabla 22Descripción de cargos: ASISTENTE FINANCIERA
I. IDENTIFICACION DIA MES AÑO Nombre del Cargo Código: 01 21 07 06 ASISTENTE FINANCIERA N. Puestos: 1 Departamento: financiera Naturaleza del cargo: Manejo administrativo de los costos y dinero de la organización. II. FUNCIONES Nomina. Tarjetas de crédito Corporativas Banco de Crédito. Fondo Rotatorio Fondo de Impuestos Coordinación de pagos y sus Soportes Contables Manejo de facturación III. REQUISITOS FACTORES ESPECIFICACIONES
Educación Profesional o estudiante de últimos semestres en carreras Administrativas. Preferiblemente Bilingüe. Preferiblemente con conocimientos en SAP.
Experiencia Experiencia mínimo de un año en el desempeño de actividades similares
Adiestramiento Mínimo una semana para el buen desarrollo de las funciones
Habilidad Manual Requiere habilidad manual, para elaborar informes
Con
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H
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Habilidad Mental Concertación en sus actividades. Por supervisión Es supervisada por el jefe financiero respectivo. Por manejo de valores No maneja dinero.
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ca
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Por contacto Buen trato entre compañeros, clientes y proveedores.
130
Por errores Atención para transmitir información Mental Concentración constante
Visual Debe revisar documentos E
sfue
rzo
Físico No requiere.
IV. CONDICIONES DE TRABAJO: El cargo cuenta con condiciones ambientales favorables, adecuada iluminación y ventilación, esporádicamente trabajo bajo presión.
Tabla 23Descripción de cargos: ASISTENTE DE ESCRITURACION
I. IDENTIFICACION DIA MES AÑO Nombre del Cargo Código: 01 21 07 06 ASISTENTE DE ESCRITURACION N. Puestos: 1 . Naturaleza del cargo: La persona debe esta capacitada para conocer, evaluar y ejecutar los trámites de escrituración y todas sus implicaciones II. FUNCIONES -Tramitar la escrituración de los inmuebles adquiridos por los clientes -Conocer el proceso de los trámites -Conoce la ley vigente en materia de escrituración -Verificar el correcto cumplimiento del proceso de escrituración -Asistir a las notarias cuantas veces sea necesario III. REQUISITOS FACTORES ESPECIFICACIONES
Educación Profesional o estudiante de últimos semestres en carreras Administrativas o derecho con conocimientos en procesos de escrituración. Preferiblemente Bilingüe. Preferiblemente con conocimientos en SAP.
Experiencia Experiencia mínimo de un año en el desempeño de actividades similares
Adiestramiento Mínimo una semana para el buen desarrollo de las funciones
Habilidad Manual Requiere habilidad manual, para elaborar informes
Con
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Habilidad Mental Concertación en sus actividades. Por supervisión Es supervisada por el jefe financiero respectivo. Por manejo de valores No maneja dinero.
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Por contacto Buen trato entre compañeros, clientes y proveedores.
131
Por errores Atención para transmitir información Mental Concentración constante
Visual Debe revisar documentos E
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Físico Desplazamientos a otros lugares de la ciudad.
IV. CONDICIONES DE TRABAJO: El cargo cuenta con condiciones ambientales favorables, adecuada iluminación y ventilación, esporádicamente trabajo bajo presión.
Tabla 24Descripción de cargos: ASISTENTE DE PRESUPUESTOS
I. IDENTIFICACION DIA MES AÑO Nombre del Cargo Código: 01 21 07 06 ASISTENTE DE PRESUPUESTOS N. Puestos: 1 Departamento: financiera Naturaleza del cargo: Este cargo fue creado por la necesidad de tener una persona confiable, responsable y capacitada para potenciar la organización. II. FUNCIONES - Participar en la elaboración, seguimiento y control de los presupuestos financieros. - Ejecutar y hacer seguimiento y control a los planes de acción relacionados con los sistemas de gestión ISO 9000, ISO 14000, ISO 18000 y BPM. III. REQUISITOS FACTORES ESPECIFICACIONES
Educación Ingeniero industrial Experiencia Experiencia relacionada con áreas financieras y
de planeación. Adiestramiento Conocimiento de la fi losofía de la empresa. Habilidad Manual Requiere habilidad manual, para elaborar
informes
Con
ocim
ient
os y
H
abili
dade
s
Habilidad Mental Una grado de concentración en su actividad. Por supervisión Esta supervisado por el respectivo jefe de área. Por manejo de valores No maneja dinero, pero conoce información de
tipo fianciero. Por contacto Buen trato entre compañeros, clientes y
proveedores
Res
pons
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del
car
go
Por errores Atención para transmitir información
Esf
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zo Mental Concentración constante
132
Visual Debe revisar documentos Físico No requiere.
IV. CONDICIONES DE TRABAJO: El cargo cuenta con condiciones ambientales favorables, adecuada iluminación y ventilación, esporádicamente trabajo bajo presión.
Tabla 25Descripción de cargos: SECRETARIA
I. IDENTIFICACION DIA MES AÑO Nombre del Cargo Código: 01 21 07 06 SECRETARIA N. Puestos: 2 Departamento: Gerencia General Naturaleza del cargo: Este cargo fue creado por la necesidad de tener una persona confiable, responsable en la organización. II. FUNCIONES - Recepción de llamadas. - Coordinación del manejo adecuado del archivo y su debida clasificación. - Manejo de documentos de valor (cheques, dinero en efectivo) III. REQUISITOS FACTORES ESPECIFICACIONES
Educación Técnico o tecnólogo en secretariado ejecutivo Experiencia Con experiencia en manejo de pbx (mínimo 25
líneas), paquete office, Internet, Outlook, correspondencia, y demás funciones secretariales.
Adiestramiento Capacitación de una semana Habilidad Manual Requiere habilidad manual, para elaborar
informes, digitación de los mismos Con
ocim
ient
os y
H
abili
dade
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Habilidad Mental Requiere un gran nivel de concentración, excelente memoria
Por supervisión Su trabajo es supervisado por el gerente suplente.
Por manejo de valores Manejo de caja menor, cheques y demás relacionados.
Res
pons
abili
dad
del
car
go
Por contacto Excelente relación con los clientes compañeros, y proveedores
133
Por errores Atención para transmitir información Mental Concentración constante
Visual Debe revisar documentos E
sfue
rzo
Físico No requiere.
IV. CONDICIONES DE TRABAJO: El cargo cuenta con condiciones ambientales favorables, adecuada iluminación y ventilación, esporádicamente trabajo bajo presión.
Tabla 26Descripción de cargos: MENSAJERO
I. IDENTIFICACION DIA MES AÑO Nombre del Cargo Código: 01 21 07 06 MENSAJERO N. Puestos: 1 Departamento: servicios generales Naturaleza del cargo: Recoger y distribuir cartas, paquetes y encomiendas. II. FUNCIONES - Dejar notas del correo que no pudo ser entregado y el sitio donde se puede ser recogido. - Devolver el correo que no fue entregado. - Organizar el correo por direcciones para la entrega respectiva. - Recoger y entregar correspondencia, cartas, paquetes pequeños y otro correo en rutas
establecidas. III. REQUISITOS FACTORES ESPECIFICACIONES
Educación Bachiller Experiencia Con experiencia en el manejo de
documentación y mensajería. Adiestramiento Mínimo una semana para el buen desarrollo de
las funciones Habilidad Manual No requiere
Con
ocim
ient
os y
H
abili
dade
s
Habilidad Mental No requiere Por supervisión Su labor es supervisada. Por manejo de valores Contenido de los paquetes que entrega y recoge
es de gran importancia. Por contacto Buen trato con los clientes.
Res
pons
abili
dad
del
carg
o
Por errores Atención para transmitir información
Esf
uer
zo Mental Debe tener retentiva
134
Visual Debe revisar documentos Físico Si requiere.
IV. CONDICIONES DE TRABAJO: El trabajo la mayoría de la veces es fuera de la empresa.
Tabla 27Descripción de cargos: ASEO Y CAFETERIA
I. IDENTIFICACIÓN DIA MES AÑO Nombre del Cargo Código: 01 21 07 06 ASEO Y CAFETERIA N. Puestos: 2 Departamento: servicios generales Naturaleza del cargo: Limpiar salas de espera, pasil los, oficinas, áreas comunes, interiores de ascensores. II. FUNCIONES - Barrer, trapear, lavar, encerar, sellar y brillar pisos. - Lavar ventanas y paredes; limpiar y mantener vidrios y espejos. - Aseo en general de la empresa - Velar por que las oficinas estén en orden y limpias. III. REQUISITOS FACTORES ESPECIFICACIONES
Educación No requiere Experiencia Con experiencia comprobada de dos años
realizando oficios de limpieza y aseo, y cafetería.
Adiestramiento Es muy poco. Conocimiento de las instalaciones de la empresa.
Habilidad Manual Requiere habilidad manual.
Con
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Habilidad Mental No requiere. Por supervisión Su labor es constantemente supervisada. Por manejo de valores No maneja dinero. Por contacto Buen trato entre compañeros.
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Por errores Mental No requiere
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Visual No requiere
135
Físico Requiere mucho esfuerzo físico y de resistencia..
IV. CONDICIONES DE TRABAJO: se le brindaran todos los implementos de aseo, uniformes que permitan una mejor realización de su labor.
Número total de empleados: Actualmente hay 16 personas en nómina.
Número de empleados según tipo de contrato: 16 personas con contrato a
término indefinido.
Áreas funcionales y personal por áreas:
Gerencia: Tiene tres directores a cargo- Director financiero, director administrativo
y director de construcciones.
Director financiero: A cargo del contador y dos asistentes
Director administrativo: A cargo de dos secretarias, mensajero y dos personas de
aseo.
Director de construcciones: A cargo de un asistente de escrituración, ua
secretaria.
Director técnico: A cargo de un asistente
Contador: A cargo de un auxiliar contable.
Antigüedad promedio por niveles jerárquicos:
1. Gerente 1: 4 años y 6 meses
136
2. Gerente 2: 4 años y 6 meses
3. Directora financiera: 3 años
4. Director administrativo: 6 meses
5. Directora administrativa de construcciones: 3 años
6. Director técnico: 2 años
7. Abogado: 2 años
8. Contadora: 4 años
9. Asistente financiera: 2 años
10. Asistente de escrituración: 4 años
11. Asistente de presupuestos: 3 años
12. Secretaria 1: 6 meses
13. Secretaria 2: 2 años
14. Mensajero: 2 años
15. Aseo y cafetería 1: 2 años
16. Aseo y cafetería 2: 1 año
9.3.10 Capacitación. La capacitación de la empresa será teniendo en cuenta a
partir de los programas que dicta el SENA en la modalidad de formación orientada
a atender las necesidades específicas de capacitación y actualización los
trabajadores vinculados a las empresa, para contribuir a elevar la productividad y
competitividad de la organización, mejorar su capacidad para enfrentar los
constantes cambios tecnológicos, y ser mas competitivos.
Entre los objetivos de los programas de Formación Continua que adelanta el
SENA en alianza con los empleadores, están:
• Responder a las necesidades puntuales de capacitación de las organizaciones.
• Promover el desarrollo personal y profesional de los trabajadores.
• Apoyar la adaptación de los trabajadores y las empresas a las nuevas
tecnologías.
137
• Fortalecer las empresas existentes.
• Estimular entre las empresas la realización de alianzas estratégicas.
Duración 32 horas (16 sesiones de 2 horas cada una)
1 Etapa: 10, 17, 24 de Agosto y 01 de Septiembre de 2006. 16 horas.
2 Etapa: 02,09 y 16 de febrero de 2007. 6 horas
Metodología
Talleres prácticos, plenarias, trabajos de campo, lecturas, discusiones y ejercicios
en grupo.
El SENA cuenta con programas organizados curricularmente por etapas para los
niveles de capacitación, que propenden a la formación integral del ser humano en
todas sus dimensiones y posibilitan el desarrollo de competencias básicas
(axiológicas, matemáticas, comunicativas y biofísicas); competencias
transversales o genéricas (trabajo en equipo, manejo de información,
planteamiento y resolución de problemas); competencias específicas (técnicas y
tecnológicas propias de la especialidad u ocupación objeto de formación). Así
mismo, todos los programas incluyen el desarrollo de la mentalidad emprendedora
y las habilidades básicas en inglés e informática.
9.3.11 Evaluación del desempeño. La evaluación de desempeño es un proceso
que mide el desempeño del empleado. El desempeño del empleado es el grado en
que cumple los requisitos de su trabajo.
138
El siguiente método de evaluación de desempeño se denomina por listas de
verificación y es un método tradicional de evaluación de desempeño basado en
una relación de factores de evaluación que se deben considerar en cada
empleado. Cada uno de estos factores de desempeño recibe una evaluación
cuantitativa. Este método funciona como una especie de recordatorio para que el
gerente evalué las características principales de un empleado.
Se realiza la evaluación de desempeño teniendo en cuenta que:
Calificación Concepto 1. Insatisfactorio: No llena los requisitos 2. Abajo del promedio: Necesita mejorar, en ocasiones
satisface los requisitos. 3. Promedio: Constantemente satisface los requisitos 4. Bueno: Con frecuencia excede los requisitos
5. Excepcional: Constantemente excede los requisitos
Tabla 28 Formato para la evaluación de desempeño.
Evaluación de desempeño
Nombre: _______________ Cargo: ______________ Departamento: _______________
Áreas de desempeño: 1 2 3 4 5 Áreas de desempeño: 1 2 3 4 5
Habilidad para decidir Iniciativa personal
139
Acepta cambios Soporte estrés y presión
Acepta dirección Conocimiento del trabajo
Acepta responsabilidades Liderazgo
Actitud Calidad del trabajo
Atención Cantidad de producción
Atención a las reglas Prácticas de seguridad
Cooperación Planeación y organización
Autonomía Cuidado del patrimonio
Atención a los costos
9.3.12 Sistema de seguridad social. El objetivo del sistema es garantizar las
prestaciones económicas y asistenciales de salud a quienes tienen una relación
laboral o capacidad económica suficiente para afiliarse al sistema.
Respecto a la empresa, se proponen lo siguiente:
9.3.12.1 Empresa promotora de salud – EPS. La función principal de la EPS es
la organización y garantía directa o indirecta de la prestación del plan de salud
obligatorio a los afiliados.
Las EPS son las entidades responsables de la afiliación y el recaudo de las
cotizaciones, por delegación del fondo de solidaridad y garantía.
La cotización obligatoria que se aplica a los afiliados al sistema general de
seguridad social en salud, es máximo del 12% del salario base de cotización, el
cual no podrá ser inferior al salario mínimo ( para trabajadores independientes
será de dos salarios mínimos), dos terceras partes estarán a cargos del empleador
y una tercera parte a cargo del trabajador y un punto de la cotización será
trasladado al del fondo de solidaridad y garantía para contribuir a la financiación
de los beneficiarios del régimen subsidiado.
140
Del recaudo de la cotización se descuenta el valor de las UPC fijadas para el POS
por el Consejo nacional de seguridad social en salud y se traslada la diferencia al
fondo de solidaridad y garantía, dentro del termino fijado para el efecto. En caso
de ser la suma de las UPC mayor que los ingresos por cotización, el fondo deberá
cancelar la diferencia a la EPS.
Por ultimo es requisito para la afiliación y permanencia en el sistema general de
seguridad social en salud que el trabajador dependiente se encuentre afiliado y
permanezca como tal, en el sistema de riesgos profesionales.
Se sugiere vincular a los empleados a SALUDCOOP EPS para cumplir con los
requisitos de afiliación. Esta institución es una entidad sin ánimo de lucro fundada
en el año de 1.994 por iniciativa del sector cooperativo, liderado por seguros La
Equidad, y que desde el año 1.995 ha venido haciendo presencia a lo largo del
territorio colombiano.
Productos / Servicios
EL P.O.S. con cobertura plena, le garantiza a usted y a su familia servicios de:
• Consulta medica general y especializada
• Consulta odontológica básica
• Atención de urgencias
• Cubrimiento integral a la maternidad
• Exámenes de diagnostico
• Suministro de medicamentos esenciales
• Hospitalización y cirugía
• Actividades de Promoción y Prevención
• Prestaciones económicas en incapacidades y licencias de maternidad
• Rehabilitación y Terapias
141
9.3.12.2 Fondo de pensiones y cesantías
Pensiones. En un sistema en el cual los aportes de los afiliados constituyen un
fondo común de naturaleza pública, y el monto de la pensión se calcula a partir del
salario base de cotización y del tiempo de afiliación.
Las clases de pensión
Pensión de vejez – renta vitalicia
Requisitos
1000 semanas de cotización
mujeres: 55 años
hombres: 60 años
Monto
65% - 1000 semanas cotizadas
85% - 1400 semanas cotizadas
El monto de la pensión se encuentra entre uno y veinte salarios mínimos, sin
superar el 85% del Ingreso Base de Cotización.
Pensión de invalidez
Requisitos
Perdida del 50% o más de la capacidad laboral
Tiempo de cotización
142
Afiliado y por lo menos 26 semanas cotizadas afiliado inactivo y por lo menos 26
semanas cotizadas en el año anterior.
Monto
Incapacidad entre el 50% - 66%:
45% del IBL más el 1.5% de dicho ingreso por cada 50 semanas adicionales a las
primeras 500.
Incapacidad igual o superior 66%:
54% del IBL más 2% de dicho ingreso por cada 50 semanas adicionales a las
primeras 800.
Ingreso base de liquidación: (Art. 21 Ley 100/93)
• Promedio de los salarios de los 10 años anteriores al reconocimiento de la
pensión.
• Se ha cotizado menos de 10 años se le promedian los salarios del tiempo que
tenga.
Esos salarios se actualizan anualmente con base en el IPC.
La afiliación de todos los empleados de la empresa será al fondo de pensiones
PROTECCIÓN S.A. y esta es una decisión tomada ya que este fondo cuenta con
todo un equipo humano y de tecnología para manejar el futuro de la pensión de los
trabajadores afiliados con responsabilidad y compromiso. Ellos están a disposición
para informar, asesorar y para seguir desarrollando servicios y productos acorde
con nuestras necesidades.
Una vez afiliado PROTECCIÓN S.A. enviará trimestralmente el extracto de su
cuenta individual de Pensiones Obligatorias, acompañado de boletines que
contienen información de su interés. Estos servicios están disponibles vía e-mail,
143
solo tiene que autorizarlo a través de nuestra web o en cualquiera de nuestras
oficinas.
Cesantías. Todo empleador esta obligado a pagar a sus trabajadores, al terminar
el contrato de trabajo, como auxilio de cesantía, un mes de salario por cada año
de servicios, y proporcionalmente por fracciones de año.
Para liquidar el auxilio de cesantía se toma como base el último salario mensual
devengado por el trabajador siempre que no haya tenido variación en los tres (3)
últimos meses. En el caso contrario y en los salarios variables, se tomará como
base el promedio de lo devengado en el último año de servicios o en todo el
tiempo servido si fuere menor de un año.
Para efectos de vinculación se utilizara el mismo fondo de pensiones que se
menciono en el punto anterior PROTECCIÓN S.A.
Tienen carácter de ahorro obligatorio, para que cuando la persona quede cesante
tenga forma de atender sus necesidades primarias: alimentación, vivienda y
educación. Estos recursos también pueden destinarse a financiar vivienda o
educación superior.
Se deben consignar en un fondo de cesantías privado o público (PROTECCIÓN
S.A.) pudiendo retirar parcialmente en el sector privado para vivienda y educación
formal superior y en el sector publico solo para vivienda.
Se liquida en forma definitiva cada año, sin perder antigüedad. Los ajustes
saláriales afectan las cesantías del último año. Las cesantías de los trabajadores
causadas a 31 de diciembre de cada año, deberán ser consignadas por el
empleador en el fondo de cesantías, hasta el 14 de febrero del año siguiente. Esta
fecha rige igualmente para los trabajadores independientes. Se liquidan intereses
144
de las cesantías a diciembre 31, a razón del 12% anual, y se pagan directamente
al trabajador a más tardar el 31 de enero del año siguiente.
9.3.12.3 Administradora de riesgos profesionales-ARP. El sistema general de
riesgos profesionales es el conjunto de entidades públicas y privadas, normas y
procedimientos, destinados a prevenir, proteger y atender a los trabajadores de los
efectos de las enfermedades y los accidentes que puedan ocurrirles con ocasión o
como consecuencia del trabajo que desarrollan.∗
Los afiliados al sistema general de riesgos profesionales en forma obligatoria, los
trabajadores dependientes nacionales o extranjeros, vinculados mediante contrato
de trabajo o como servidores públicos, los jubilados o pensionados, excepto los de
invalidez, los estudiantes que deban ejecutar trabajos que signifiquen fuente de
ingreso para la respectiva institución. En forma voluntaria los trabajadores
independientes.
El monto de las cotizaciones no podrá ser inferior a 0.348%, ni superior al 8.7%,
de la base de cotización de los trabajadores a cargo del respectivo empleador.
La distribución de las cotizaciones para el sistema general de riesgos
profesionales se distribuirá de la siguiente manera:
El 94% para la cobertura de las contingencias derivadas de los riesgos
profesionales, para el desarrollo de programas regulares de prevención y control
de riesgos profesionales, de rehabilitación integral, y para la administración del
sistema.
∗ tomado del Decreto 1295 (junio 27 de 1994); determina la organización y administración del
sistema general de riesgos profesionales
145
El 5% administrados en forma autónoma por la entidad administradora de riesgos
profesionales, para el desarrollo de campañas y acciones de educación,
prevención e investigación de los accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales de los empleados.
El 1% para el fondo de riesgos profesionales.
Se sugiere a SURATEP como aseguradora de riesgos laborales, tomando en
cuenta su experiencia y servicios.
• Caja de compensación familiar. Las Cajas de Compensación Familiar, tienen
su origen hacia 1954, cuando la Asociación Nacional de Industriales ANDI sugirió
al gobierno establecer el subsidio familiar en todo el país para atender las
necesidades de los hogares de los trabajadores, en proporción al número de hijos.
La Protección y la Seguridad Social son mecanismos que se han establecido para
garantizarle a toda la población un mejoramiento de la calidad de vida a través de
la prestación de servicios y la implementación de acciones que se desarrollan para
ayudar a las personas, familias y comunidades a manejar mejor los riesgos
socioeconómicos y dar apoyo a los más pobres.
Afiliaremos a nuestros empleados a la Caja de Compensación Familiar CAFAM es
una corporación de derecho privado sin ánimo de lucro, que recauda los aportes
de las empresas afiliadas para reinvertir sus recursos en el pago de Subsidio en
Dinero a los trabajadores, en la prestación de servicios y la oferta de productos y
programas bajo el concepto del Subsidio Familiar.
CAFAM contribuye a mejorar la calidad de vida de los colombianos de ingresos
bajos y medios, en todas las etapas de su vida, a través de la oferta de servicios
integrados de alta calidad y a precios competitivos que respondan a sus
expectativas, para atender prioritariamente sus necesidades de salud, vivienda,
educación, formación en competencias profesionales, recreación, crédito y
146
acceso a diferentes bienes de consumo. Para facilitar el desarrollo de esta política,
CAFAM fomentará relaciones de mutuo beneficio con el Estado, gremios y demás
grupos de interés y trabajará, con colaboradores idóneos, por el mejoramiento
continuo de los proceso.
9.3.13 Políticas salariales. Las políticas salariales de la Promover Gerencia
Inmobiliaria se rigen bajo los decretos que ha establecido el Gobierno Nacional
para las fechas actuales y teniendo en cuenta los siguientes factores:
• El impacto de los salarios y prestaciones en los costos operacionales y no
Operacionales que registre el estado de resultado de la compañía.
• El fomento de la productividad.
• La incidencia de los ajustes salariales en rubros relacionados, como cesantías,
pensiones y otras prestaciones.
• La viabilidad financiera y operativa de las empresa.
Con base en lo anterior la empresa ha determinado que para los cargos de
servicios generales en el año 2006 el salario será equivalente al mínimo legal
vigente mensual ($408.000 m/cte) incluido el subsidio de transporte equivalente a
( $47.700) mas las respectivos pagos de ley.
Para los demás cargos se aplicará para cada uno de acuerdo a los factores dados
por el Gobierno Nacional y las condiciones y capacidades financieras de la
empresa, además comparados con los salarios del sector.
9.3.14 Liderazgo y motivación del equipo. Para nuestra empresa el liderazgo y
la motivación van totalmente ligados son de gran importancia para la productividad
de todos los que integran la organización. El liderazgo esta totalmente enlazada
con la gerencia entendiendo que las personas que desarrollen esta actividad
deben aprender el como y el que comunicar a su equipo lo cual incluye una
147
destreza de escucha de ideas y comentarios y saber comunicar las suyas, conocer
y cumplir la misión de la empresa y formar un contexto de motivación.
El estilo de liderazgo gerencial de la empresa es consultivo hay un alto control y
alto nivel de intervención del personal. Permite que el gerente esté comunicado
activamente con aquellos que le reportan la planeación de su trabajo, mientras
que mantiene la mayor responsabilidad en la toma de decisiones.
Este tipo de liderazgo adoptado por la empresa supervisa continuamente y
proporciona al empleado el soporte, la ayuda o el entrenamiento para crear
confianza en si mismo.
Así mismo promueve la existencia de una comunicación de dos vías entre el
gerente y el empleado aumenta la probabilidad de que el acepte las decisiones y
direcciones del gerente y lo ayuda a entrenar para que tenga mas responsabilidad.
9.3.15 Estrategia kaizen
Servicios. Se procuran de alta calidad y rentabilidad para el cliente. Se buscan y
proyectan las mejores alternativas de inversión, para esto se motiva la creatividad
del personal y se le compromete con la empresa.
Mejoramiento continuo. Se mejora permanentemente sobre los servicios que se
prestan, para esto se implementan políticas de servicio al cliente en busca de la
mejora contínua de los servicios.
Reconocer los problemas abiertamente. Los administradores conocen los
problemas y participan en la solución de estos. Los empleados tienen libertad para
participar en las decisiones a favor de la empresa, esto permite que los problemas
se reconozcan fácilmente y se busquen las soluciones apropiadas.
148
Promover la apertura. Promover Gerencia Inmobiliaria permite que sus
empleados hagan aportes estén abiertos a los diferentes mercados. Esto implica
que los servicios se puedan extender a los mercados extranjeros.
Crear equipos de trabajo. Los equipos de trabajo son fundamentales en
Promover Gerencia Inmobiliaria. Estos determinaran por sí mismas los métodos
que utilizarían para evaluar su propia productividad.
Manejar proyectos de manera interfuncional, intedepartamental, interdisciplinaria. Los equipos de trabajo están interconectados y en
comunicación permanente.
Estimular las relaciones entre los miembros del equipo. Se estimulan valores
y espíritu, se controlan tareas específicas y de grupo, esto permite comunicación y
retroalimentación, los empleados deben conocer todas las áreas de la empresa,
para generar empatía, lo que permite que las personas se pongan en el lugar del
otro y evitan la crítica o el aporte destructivo por no conocer la importancia del
trabajo de los demás.
Desarrollar la autodisciplina. Darle libertad, autonomía y autoridad a los equipos
de trabajo fomenta la autodisciplina. Las personas se comprometen y responden
con sus actividades.
Informar a cada empleado. Los administradores mantienen en contacto con los
trabajadores, los informan, les ayudan con sus problemas. La interconexión de los
equipos permite que la información fluya.
Habilitar a cada empleado. La capacitación es permanente, se rotan los
empleados por diferentes áreas, se les permite libertad de creación y aporte, por
149
tanto el empleado mismo busca capacitarse y se capacita constantemente con la
misma empresa a través de su trabajo.
9.4 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA FINANCIERA
9.4.1 Situación actual de la empresa
Análisis financiero Tabla 29 ANÁLISIS HORIZONTAL
PROMOVER GERENCIA INMOBILIARIA BALANCE COMPARATIVO A DICIEMBRE 31 DE 2005
ACTIVOS 2005 2004 VARIACIÓN $ VARIACIÓN
% DISPONIBLE Caja 5.650.000 550.000 5.100.000 927,27% Bancos 166.973.225 91.909.458 75.063.767 81,67% Cuentas de Ahorro 32.502.546 32.502.546 100,00% Fondos 223.593.785 80.510.294 143.083.491 177,72% 428.719.556 172.969.752 255.749.804 147,86% INVERSIONES EN PARTICIPACION 9.940.000 - 9.940.000 100,00% 9.940.000 - 9.940.000 100,00% DEUDORES Clientes nacionales 274.388.017 - 274.388.017 100,00% Cuentas Corrientes 1.431.726.868 151.697.105 1.280.029.763 843,81% anticipos y Avances 515.498.730 263.251.248 252.247.482 95,82% Anticipo impuestos y saldos a favor 9.929.273 - 9.929.273 100,00% Deudores varios - 88.228.069 - 88.228.069 -100,00% 2.231.542.888 503.176.422 1.728.366.466 343,49% INVENTARIOS Construcciones en curso - 798.007.630 - 798.007.630 -100,00%
150
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO Equipo oficina 34.393.782 25.013.755 9.380.027 37,50% Equipo computo 27.997.953 16.356.198 11.641.755 71,18% Flota y equipo de transporte 128.967.647 122.794.447 6.173.200 5,03% Depreciación Acumulada - 80.035.003 - 29.180.745 - 50.854.258 174,27% 111.324.379 134.983.655 - 23.659.276 -17,53% CARGOS DIFERIDOS Cargos diferidos - 1.909.923 - 1.909.923 -100,00% TOTAL ACTIVOS 2.781.526.823 1.611.047.382 1.170.479.441 72,65%
PASIVO OBLIGACIONES FINANCIERAS Bancos Nacionales 44.448.555 64.736.406 - 20.287.851 -31,34% Corporaciones Financieras 649.838.340 - 649.838.340 100,00% Compañías de Financiamiento 8.189.120 11.880.000 - 3.690.880 -31,07% Socios - 29.994.503 - 29.994.503 -100,00% 702.476.015 106.610.909 595.865.106 558,92% PROVEEDORES Nacionales 2.944.190 15.827.920 - 12.883.730 -81,40% 2.944.190 15.827.920 - 12.883.730 -81,40% CUENTAS POR PAGAR Cuentas corrientes comerciales 52.623.433 6.172.230 46.451.203 752,58% Costos y gastos por pagar 356.297.996 - 356.297.996 100,00% Dividendos o participaciones 3.642.802 3.642.802 - 0,00% retención en la fuente 10.074.480 6.544.628 3.529.852 53,94% Impuesto a las ventas retenido 1.696.422 3.134.040 - 1.437.618 -45,87% Impuesto de industria y comercio 820.382 750.506 69.876 9,31% Retenciones y aportes de nomina 2.351.225 2.360.825 - 9.600 -0,41% 427.506.740 22.605.031 404.901.709 1791,20% IMPUESTOS GRAVAMENS O
151
TASAS De renta y complementarios - 15.587.626 - 15.587.626 -100,00% Impuesto sobre las ventas por pagar - 3.601.000 - 3.601.000 -100,00% 19.188.626 - 19.188.626 -100,00% OBLIGACIONES LABORALES Cesantías consolidadas 9.693.177 1.617.137 8.076.040 499,40% Intereses sobre cesantías 893.206 235.995 657.211 278,49% Vacaciones consolidadas 5.316.668 890.333 4.426.335 497,15% 15.903.051 2.743.465 13.159.586 479,67% DIFERIDOS Crédito por corrección monetaria - 40.864.157 - 40.864.157 -100,00% OTROS PASIVOS Anticipos y avances recibidos 881.646.283 1.247.156.718 - 365.510.435 -29,31% Depósitos recibidos 618.290.039 123.155.308 495.134.731 402,04% 1.499.936.322 1.370.312.026 129.624.296 9,46% TOTAL PASIVOS 2.648.766.318 1.578.152.134 1.070.614.184 67,84% PATRIMONIO Capital suscrito y pagado 10.000.000 10.000.000 - 0,00% Reservas obligatorias 3.810.163 3.810.163 - 0,00% Revalorización del patrimonio 5.310.992 4.454.036 856.956 19,24% resultado del ejercicio anterior 14.631.048 14.631.049 - 1 0,00% Resultado del presente ejercicio 99.008.302 99.008.302 100,00% 132.760.505 32.895.248 99.865.257 303,59% TOTAL PASIVO +PATRIMONIO 2.781.526.823 1.611.047.382 1.170.479.441 72,65%
Fuente: Departamento de Contabilidad empresa Promover Gerencia Inmobiliaria. Cálculos: Los autores
El anterior análisis horizontal del balance general permite concluir lo siguiente:
♦ Se presenta un incremento de los activos disponibles del 147,86%
♦ Se inician inversiones
♦ Hay un incremento del 100% en las cuentas por cobrar a clientes
♦ Se reducen los inventarios de construcciones en curso en un 100%
♦ Se presenta un crecimiento del 71,18% en equipos de cómputo y un
crecimiento del 37,50% en equipos de oficina.
♦ En general, los activos de la empresa reflejan crecimiento.
152
♦ Hay un crecimiento del 100% en adquisición de deudas con corporaciones
financieras, mientras que las deudas con bancos nacionales, compañías de
financiamiento y socios disminuyen el 31,34%, 31,07% y 100%
respectivamente.
♦ Se aumenta el pasivo por cuentas corrientes comerciales en un 752,58%
♦ Los costos y gastos por pagar se incrementan en el 100%
♦ Las obligaciones laborales se incrementa en un 479,67%
♦ Hay un crecimiento en el patrimonio del 303,59%
♦ En general, los pasivos de la empresa también presentan incrementos, esto
se relaciona con el crecimiento de la misma entre un año y otro.
Tabla 30 ANÁLISIS VERTICAL
PROMOVER GERENCIA INMOBILIARIA BALANCE GENERAL
ANALISIS DE PARTICIPACIÓN A DICIEMBRE 31 DE 2005
ACTIVOS 2005 PARTICIP.
% DISPONIBLE Caja 5.650.000 0,20% Bancos 166.973.225 6,00% Cuentas de Ahorro 32.502.546 1,17% Fondos 223.593.785 8,04% 428.719.556 15,41% INVERSIONES EN PARTICIPACION 9.940.000 0,36% 9.940.000 0,36% DEUDORES Clientes nacionales 274.388.017 9,86% Cuentas Corrientes 1.431.726.868 51,47% anticipos y Avances 515.498.730 18,53% Anticipo impuestos y saldos a favor 9.929.273 0,36% Deudores varios - 2.231.542.888 80,23% INVENTARIOS Construcciones en curso -
153
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO Equipo oficina 34.393.782 1,24% Equipo computo 27.997.953 1,01% Flota y equipo de transporte 128.967.647 4,64% Depreciacion Acumulada - 80.035.003 -2,88% 111.324.379 4,00% CARGOS DIFERIDOS Cargos diferidos - TOTAL ACTIVOS 2.781.526.823 100,00%
PASIVO OBLIGACIONES FINANCIERAS Bancos Nacionales 44.448.555 1,68% Corporaciones Financieras 649.838.340 24,53% Companias de Financiamiento 8.189.120 0,31% Socios - 702.476.015 26,52% PROVEEDORES Nacionales 2.944.190 0,11% 2.944.190 0,11% CUENTAS POR PAGAR Cuentas corrientes comerciales 52.623.433 1,99% Costos y gastos por pagar 356.297.996 13,45% Dividendos o participaciones 3.642.802 0,14% retencion en la fuente 10.074.480 0,38% Impuesto a las ventas retenido 1.696.422 0,06% Imuesto de industria y comercio 820.382 0,03% Retenciones y aportes de nomina 2.351.225 0,09% 427.506.740 16,14% IMPUESTOS GRAVAMENS O TASAS De renta y complementarios -
154
Impuesto sobre las ventas por pagar - OBLIGACIONES LABORALES Cesantias consolidadas 9.693.177 0,37% Intereses sobre cesantias 893.206 0,03% Vacaciones consolidadas 5.316.668 0,20% 15.903.051 0,60% DIFERIDOS Credito por correccion monetaria - OTROS PASIVOS Anticipos y avances recibidos 881.646.283 33,29% Depositos recibidos 618.290.039 23,34% 1.499.936.322 56,63% TOTAL PASIVOS 2.648.766.318 100,00%
PATRIMONIO Capital suscrito y pagado 10.000.000 7,53% Reservas obligatorias 3.810.163 2,87% Revalorizacion del patrimonio 5.310.992 4,00% resultado del ejercicio anterior 14.631.048 11,02% Resultado del presente ejercicio 99.008.302 74,58% 132.760.505 100,00% TOTAL PASIVO +PATRIMONIO 2.781.526.823
Fuente: Departamento de Contabilidad empresa Promover Gerencia Inmobiliaria. Cálculos: Los autores
Del análisis vertical del balance general, se determina que:
♦ El 15,41% del total de los activos, corresponden a las cuentas del
disponible.
♦ Las cuentas de deudores (cuentas por cobrar) participan con el 80,23% del
total de los activos.
♦ El 26,52% del total de los pasivos corresponde a obligaciones con
entidades financieras.
155
Tabla 31 ANÁLISIS HORIZONTAL ESTADO DE RESULTADOS
PROMOVER GERENCIA INMOBILIARIA ESTADO DE RESULTADOS COMPARATIVO
A DICIEMBRE 31 DE 2005
INGRESOS 2005 2004 VARIACIÓN $ VARIACIÓN
% OPERACIONALES Construcción 425.972.373 2.623.226.043 2.197.253.670 -83,76% Actividades inmobiliarias 2.331.706.872 34.849.137 2.296.857.735 6590,86% 2.757.679.245 2.658.075.180 99.604.065 3,75% NO OPERACIONALES Financieros 20.035.716 3.565.709 16.470.007 461,90% Recuperaciones 15.697.304 531.682 15.165.622 2852,39% Diversos 2.256 1.802 454 25,19% 35.735.276 4.099.193 31.636.083 771,76% TOTAL INGRESOS 2.793.414.521 2.662.174.373 131.240.148 4,93% CORRECCION MONETARIA 7.807.463 110.975.848 33.168.385 -29,89%
GASTOS OPERACIONALES DE ADMINISTRACION Personal 187.948.607 54.160.029 133.788.578 247,02% Honorarios 427.674.087 244.146.669 183.527.418 75,17% Impuestos 45.938.000 11.994.142 33.943.858 283,00% Arrendamientos 119.528.557 176.336.797 56.808.240 -32,22% Seguros 4.110.252 2.397.075 1.713.177 71,47% Servicios 86.953.656 31.753.820 55.199.836 173,84% Gastos legales 5.174.867 3.082.830 2.092.037 67,86% Mantenimiento y reparaciones 13.014.460 4.679.944 8.334.516 178,09% Adecuacion e instalaciones 8.798.474 21.057.953 12.259.479 -58,22% Gastos de viaje 7.718.318 39.875.216 32.156.898 -80,64% Depreciacion 48.559.168 48.559.168 100,00% Diversos 146.069.061 146.069.061 100,00% 1.101.487.507 589.484.475 512.003.032 86,86% NO OPERACIONALES Finncieros 25.409.557 12.930.739 12.478.818 96,51% Extraordinarios 14.657.295 7.500.702 7.156.593 95,41% Gastos diversos 1.999.000 20.160 1.978.840 9815,67% 42.065.852 20.451.601 21.614.251 105,68% TOTAL GASTOS 1.143.553.358 609.936.076 533.617.282 87,49% COSTO DE VENTAS Construcción 1.537.780.323 2.130.657.096 592.876.773 -27,83%
156
TOTAL COSTOS 1.537.780.323 2.130.657.096 592.876.773 -27,83% UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 189.888.302 32.557.049 157.331.253 483,25% PROVISION DE IMPUESTOS 90.880.000 17.926.000 72.954.000 406,97% UTILIDAD DEL EJERCICIO 99.008.302 14.631.049 84.377.253 576,70%
Fuente: Departamento de Contabilidad empresa Promover Gerencia Inmobiliaria. Cálculos: Los autores
Del análisis horizontal del estado de resultados se presentan los siguientes
resultados:
♦ Se presenta una disminución del 83,76% de los ingresos por actividades de
construcción, mientras que los ingresos por actividades inmobiliarias se
incrementan en un 6.590,86%. Esto indica que durante el año 2004 la
empresa se dedica fundamentalmente a la construcción, mientras que en el
año 2005 sus actividades son de negociación y venta de los inmuebles
construidos durante el año 2005.
♦ Los gastos financieros se incrementan en un 96,51%, esto indica mayor
pago de intereses financieros por préstamos.
♦ Los gastos de personal se incrementan en n 247,02%, esto puede indicar
un mayor número de personas laborando, o incrementos salariales en buen
porcentaje.
♦ Los gastos por servicios presentan un incremento del 173,84%
♦ Los costos de construcción se disminuyen en un 27,83%.
♦ Las utilidades antes de impuestos se incrementan en un 483,25% y
después de impuestos presentan un incremento del 576,70%.
Indicadores e inductores financieros
157
En la siguiente tabla, se resumen las diferentes razones financieras para evaluar
la situación de la empresa. Estas razones posteriormente se aplicaran a los
diferentes rubros financieros de la empresa Promover Inmobiliaria S.A
Tabla 32 Indicadores financieros
Razones de rentabilidad: Estas razones permiten analizar y evaluar las ganancias de la empresa con respecto a un nivel dado de ventas, de activos o la
inversión de los dueños Razón Medición
Razones sobre el capital empleado –ROCE-. Es una medida de los retornos del capital. La tasa resultante representa la eficiencia del uso de capital para generar valor.
Utilidad antes de intereses e impuestos
Total activos – pasivos corrientes
Margen bruto de utilidades (MB): Indica el porcentaje que queda sobre las ventas después que la empresa ha pagado sus existencias.
MB = Ventas - Costo de lo Vendido Ventas
Margen neto de utilidad. Corresponde al valor de las utilidades netas (después de impuestos) sobre el valor de las ventas totales.
Utilidades netas Ventas totales
Rotación del activo total (RAT): Indica la eficiencia con que la empresa puede utilizar sus activos para generar ventas
RAT = Ventas anuales Activos totales
Rendimiento de la inversión (REI): Determina la efectividad total de la administración para producir utilidades con los activos disponibles
REI= Utilidades netas después de
impuestos Activos totales
Razones de liquidez. Es la capacidad que tiene la empresa para convertir sus activos en dinero
Razón Medición Capital neto de trabajo (CNT): Esta razón se obtiene al descontar de las obligaciones corrientes de la empresa todos sus derechos corrientes.
CNT = Activo Corriente - Pasivo
Corriente
158
Índice de solvencia (IS): Este considera la verdadera magnitud de la empresa en cualquier instancia del tiempo y es comparable con diferentes entidades de la misma actividad.
IS = Activo Corriente
Pasivo Corriente
Índice de la prueba del acido (ACIDO): Esta prueba es semejante al índice de solvencia, pero dentro del activo corriente no se tiene en cuenta el inventario de productos, ya que este es el activo con menor liquidez.
ACIDO=ActivoCorriente-inventario
Pasivo Corriente
Razones de endeudamiento. Estas razones indican el monto del dinero de terceros que se utilizan para generar utilidades, estas son de gran importancia ya que estas deudas comprometen a la empresa en el transcurso del tiempo
Razón Medición Razón de endeudamiento (RE): Mide la proporción del total de activos aportados por los acreedores de la empresa.
RE = Pasivo total Activo total
Apalancamiento: EL apalancamiento, Levarage o Palanqueo Financiero se define como el grado de utilización de recursos externos para el rendimiento del capital propio.
= pasivo total
Capital contable
Dependencia bancaria. Mide la proporción del total de los activos aportados por las entidades bancarias a través de créditos.
=Créditos bancarios Activo total
Fuente: VIDAL ARIZABALETA, Elizabeth. Diagnóstico organizacional. Evaluación sistémica del desempeño empresarial en la era digital. P 164-76. Adaptado por los autores
Tabla 33Cálculos para la empresa Promover Gerencia Inmobiliaria S.A
DATOS BASE 189.888.302 Utilidad antes de impuestos 2.781.526.823 Total activos 427.506.740 Pasivos corrientes 99.008.302 Utilidad neta del ejercicio 2.757.679.245 Ingresos operacionales
159
1.537.780.323 Costos de construcción 2.670.202.444 Activos corrientes 2.648.766.318 Pasivo total 10.000.000 Capital suscrito y pagado 702.476.015 Obligaciones financieras 132.760.505 Patrimonio
Fuente: balance general y estado de resultados
Razones de rentabilidad para los inversionistas
♦ Retorno sobre el capital empleado –ROCE= 8.07%
Este resultado significa que la eficiencia del capital para el año 2005 es de
8,07%, es decir, las utilidades antes de intereses e impuestos representan el
8,07% del total de los activos menos los pasivos a corto plazo.
♦ Margen bruto de utilidades = 44,24%
El porcentaje bruto de ganancia es del 44,24%, este porcentaje es antes de
gastos e impuestos.
♦ Margen neto de utilidades=3,59%
El margen neto de utilidades es del 3,59%, este porcentaje corresponde a la
ganancia final después de toda la operación de ingresos menos costos y gastos.
Es un porcentaje bajo con respecto a la tasa de rentabilidad anual establecida
en las entidades bancarias, la cual está entre el 8 y el 10% anual.
♦ Rotación del activo total= 99,14%
160
La eficiencia de utilización de los activos para generar ventas es del 99,14%.
Esto es un indicador positivo de eficiencia.
♦ Rendimiento de la inversión REI= 3,56%
La efectividad total de la administración para producir utilidades con los activos
disponibles es del 3,56%. Es una tasa baja comparada con la eficiencia para
producir ventas.
Razones de liquidez
♦ Capital neto de trabajo= $2.242.695.704
La empresa cuenta con un buen margen de capital de trabajo para el desarrollo
de sus actividades.
Índice de solvencia = 624,60%
El anterior resultado indica que los activos corrientes de la empresa superan en
un 624,60% a las obligaciones a corto plazo (pasivos corrientes) de la misma. Es
decir, la empresa puede disponer de sus activos corrientes para pagar sus
pasivos y tendría disponible un buen margen de estos activos.
♦ Prueba acida = No aplica
Para el caso de la empresa Promover Inmobiliaria S.A la prueba de acido no
aplica por que para el año 2005 no se reflejan rubros de inventarios.
Razones de endeudamiento
♦ Razón de endeudamiento RE= 95,23%
161
Significa que el 95,23% del total de los activos de la empresa es aportado por
los acreedores de la misma (pasivos).
♦ Apalancamiento = 1.995,15%
El grado de utilización de recursos externos para el rendimiento del capital propio
es de 1995,15%.
Dependencia bancaria = 25,26%
La proporción del total de los activos aportados por las entidades bancarias es del
25,26%.
9.4.2 Proyecciones financieras. Para realizar las proyecciones financieras se
presentan inicialmente los siguientes datos:
Clientes de la empresa
Inversionistas Externos (Buscan Rentabilidad)
Inversionistas Internos
Otros Constructores
Socios Estratégicos
Fuente de ingresos de la empresa
Honorarios y comisiones por el manejo administrativo de los proyectos,
distribuidos en los siguientes porcentajes:
162
Honorarios por administración de Ventas:
Promoción: 2.5% sobre el valor de cada inmueble vendido
Manejo y control de presupuesto de costos de obra: 0.228% sobre el valor del
presupuesto administrado
Programación de obra: 0.228% sobre el valor total de los costos de obra
Gerencia del proyecto: 2.5% sobre el valor de la inversión total en el proyecto
Interventoría: 1.07 sobre el valor total del proyecto
Datos históricos para la proyección de ingresos:
Oferta y demanda de inmuebles en Bogotá
Gráfica 19 Unidades vendidas sobre planos -2005
Fuente: Camacol
163
597
764
2.12
1
1.44
4
1.60
2
1.10
5
650
278 64
3
2.66
4
2.32
9
2.43
4
2.89
0
2.77
3
2.22
3
2.13
3
1.78
7
2.29
3 3.34
4 4.57
6
4.61
7
6.69
7 8.05
8
7.42
0
5.23
7
4.06
6
2.89
6
2.02
7
1.70
3
1.27
3
931
709
507
337
229
168
230
185
274
477
591
564
588
59 120
321 58
0 692
446
473 63
6
A S A O N O M N S S A O A S A S M S M S M S M S M S M S M S M S A O A O M S M S M S M78 79 80 81 82 83 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05
EDIFICADAS SOBRE PLANOS61
7
524
429
447 487
182
92 71 49 53 73 26 82 128 25
7 364
374
354
346
467
329
237
175 17
0
56
42
35
26 30
14
10
72
60
133
181 26
2
200
166
M S M S M S M S A O A 1 M S M S M S M96 97 98 99 00 01 00 02 03 04 05
($ 119 -$ 238 Mill) (MAS DE $ 238 Mill)
Gráfica 20 Oferta de Vivienda – Bogotá-Mas de $238 Millones
Fuente: Camacol
La oferta de la vivienda ha presentado cambios muy sensibles en los últimos años,
de volúmenes altos de oferta se paso a una situación de parálisis y en algunos
casos de abierta recesión del sector. El comportamiento durante el periodo
comprendido entre enero y diciembre del año 2002 presenta una reactivación
importante, que se puede evidenciar por un incremento del 68% de viviendas
radicadas con respecto al año 2001.
Gráfica 21 Unidades Vendidas – Bogotá-mas de 119 Millones
Mas de 238 mill De 119 mill a 238 mill
164
Fuente: Camacol
Gráfica 22 Crecimiento en administración de proyectos en número y pesos
Fuente: Camacol
Gráfica 23 Oferta y Demanda de Unidades de Vivienda Bogotá
Fuente: Camacol
1684
1175
9
2104
2
3103
0
3822
0
2911 19
761
3509
3
5590
7
7577
1
No. Cuentas
V r. en MM de Pesos2001 2002 2003 2004 Agt-05
0100020003000400050006000700080009000
10000
2002 2003 2004 Jun-05
Oferta
Demanda
165
Año 1 2.50% 0.228% 0.228% 1.07% 2.50%
Nombre del proyectoValor total de la
inversiónGerencia del
p royectoProgramación
de obra
Manejo y control de presupuesto
de costos de obra Interven toria
Promoción de ventas
TABOR 9,000,000,000 225,000,000 20,520,000 20,520,000 96,300,000 225,000,000 PADUA SEGUNDA ETAPA 15,860,000,000 396,500,000 36,160,800 36,160,800 169,702,000 396,500,000 TIBANANA 25,000,000,000 625,000,000 57,000,000 57,000,000 267,500,000 625,000,000
TOTALES 49,860,000,000 1,246,500,000 113,680,800 113,680,800 533,502,000 1,246,500,000 TOTAL AÑO 1 3,253,863,600
Año 2VILLAS DE LA CALERA 35,000,000,000 875,000,000 79,800,000 79,800,000 374,500,000 875,000,000 PROYECTO NUEVO 1 25,700,000,000 642,500,000 58,596,000 58,596,000 274,990,000 642,500,000 PROYECTO NUEVO 2 13,500,000,000 337,500,000 30,780,000 30,780,000 144,450,000 337,500,000
TOTALES 74,200,000,000 1,855,000,000 169,176,000 169,176,000 793,940,000 1,855,000,000 TOTAL AÑO 2 4,842,292,000
Año 3PROYECTO NUEVO 3 38,500,000,000 962,500,000 87,780,000 87,780,000 411,950,000 962,500,000 PROYECTO NUEVO 4 28,270,000,000 706,750,000 64,455,600 64,455,600 302,489,000 706,750,000 PROYECTO NUEVO 5 14,850,000,000 371,250,000 33,858,000 33,858,000 158,895,000 371,250,000
TOTALES 81,620,000,000 2,040,500,000 186,093,600 186,093,600 873,334,000 2,040,500,000 TOTAL AÑO 3 5,326,521,200
Año 4PROYECTO NUEVO 6 42,350,000,000 1,058,750,000 96,558,000 96,558,000 453,145,000 1,058,750,000 PROYECTO NUEVO 7 31,527,000,000 788,175,000 71,881,560 71,881,560 337,338,900 788,175,000 PROYECTO NUEVO 8 16,285,000,000 407,125,000 37,129,800 37,129,800 174,249,500 407,125,000
TOTALES 90,162,000,000 2,254,050,000 205,569,360 205,569,360 964,733,400 2,254,050,000 TOTAL AÑO 4 5,883,972,120
De acuerdo con las estimaciones consignadas en el Plan de Ordenamiento
territorial de la ciudad se prevé que para el periodo 1999-2010 la demanda de
vivienda será de 500.758 viviendas. El dato desagregado se discrimina así:
357.630 viviendas para cubrir los hogares nuevos conformados en este periodo.
55.758 viviendas para los hogares desplazados por los cambios de uso del suelo
en la ciudad —especialmente de residencial a comercial— y 87.209 viviendas para
suplir el déficit presentado hasta el año 1999.
Proyección de ingresos año 2006-2009
Los proyectos presupuestados tienen su origen en las propuestas presentadas a
los inversionistas según estudios previos de terrenos y viabilidad de los negocios.
De esta manera se presenta el siguiente presupuesto de ingresos:
Tabla 34 Proyección de ingresos 2006-2009
166
PROYECTOS ACTUALES VALOR DEL
PROYECTO 2005 PRORCENTAJE PART. COSTOS
GASTOS DE ADMON COSTO DE VENTASPADUA 60.114.310.377 94,47% 1.080.281.084 1.452.695.655 ALTOS DE LAS MERCEDES 805.479.205 1,27% 14.474.822 19.464.852 ALAMEDA 2.713.166.678 4,26% 48.756.820 65.565.178 ALTOS DEL RETIRO 2.261.004 0,00% 40.631 54.638
TOTAL 63.635.217.264 100,00% 1.143.553.358 1.537.780.323 TOTAL POR DISTRIBUIR 1.143.553.358 1.537.780.323
DISTRIBUCIÓN
Fuente: Los autores
El anterior presupuesto se fundamenta en el crecimiento en ventas del sector. Se
destaca que los proyectos planteados presentan altos valores de inversión dado
que están dirigidos a estratos altos de la ciudad.
Proyección de costos y gastos años 2006-2009
Información histórica básica para la distribución de costos y gastos:
Tabla 35Distribución de costos y gastos proyectos actuales:
Fuente: Los autores
Tabla 36Pronóstico de inflación –Banco de la República
AÑO PRONÓSTICO DE INFLACIÓN
2005 2006 4.50%
167
4,50% 4,00% 3,50% 3,00%AÑO 2006 AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009
Personal 187.948.607 196.406.294 204.262.546 211.411.735 217.754.087,26 Honorarios 427.674.087 446.919.421 464.796.198 481.064.065 495.495.986,61 Impuestos 45.938.000 48.005.210 49.925.418 51.672.808 53.222.992,29 Arrendamientos 119.528.557 124.907.342 129.903.636 134.450.263 138.483.770,89 Seguros 4.110.252 4.295.213 4.467.022 4.623.368 4.762.068,67 Servicios 86.953.656 90.866.571 94.501.233 97.808.777 100.743.039,80 Gastos legales 5.174.867 5.407.736 5.624.045 5.820.887 5.995.513,66 Mantenimiento y reparaciones 13.014.460 13.600.111 14.144.115 14.639.159 15.078.333,93 Adecuacion e instalaciones 8.798.474 9.194.405 9.562.182 9.896.858 10.193.763,63 Gastos de viaje 7.718.318 8.065.642 8.388.268 8.681.857 8.942.313,10 Depreciacion 48.559.168 50.744.331 52.774.104 54.621.197 56.259.833,34 Diversos 146.069.061 152.642.169 158.747.855 164.304.030 169.233.151,35 Total gastos operacionales 1.101.487.507 1.151.054.445 1.197.096.623 1.238.995.004 1.276.164.855 NO OPERACIONALES - Finncieros 25.409.557 26.552.987 27.615.107 28.581.635 29.439.084,34 Extraordinarios 14.657.295 15.316.873 15.929.548 16.487.082 16.981.694,87 Gastos diversos 1.999.000 2.088.955 2.172.513 2.248.551 2.316.007,70
42.065.852 43.958.815 45.717.168 47.317.269 48.736.787 TOTAL GASTOS 1.143.553.358 1.195.013.260 1.242.813.791 1.286.312.273 1.324.901.641
COSTO DE VENTASventas Construcción 1.537.780.323 1.606.980.438 1.671.259.655 1.729.753.743 1.781.646.355,25
TOTAL COSTOS 1.537.780.323 1.606.980.438 1.671.259.655 1.729.753.743 1.781.646.355 TOTAL COSTOS Y GASTOS 3.782.821.188 2.801.993.698 2.914.073.446 3.016.066.016 3.106.547.997
OPERACIONALES DE ADMINISTRACIÓNAÑO 2005
Inflación pronósticada
2007 4.00% 2008 3.50% 2009 3.00% 2010 3.00%
Fuente: Banco de la República
Tabla 37Cédula de costos y gastos 2006-2009
168
Año 1
Nombre del proyectoValor total de la
inversiónPorcentaje de participación
Distribución de costo de ventas
Distribución de gastos de
administraciónTABOR 9.000.000.000 18,05% 290.068.671 215.706.365 PADUA SEGUNDA ETAPA 15.860.000.000 31,81% 511.165.458 380.122.549 TIBANANA 25.000.000.000 50,14% 805.746.309 599.184.346
TOTALES 49.860.000.000 100,00% 1.606.980.438 1.195.013.260 TOTAL AÑO 1 1.606.980.438 1.195.013.260
Año 2VILLAS DE LA CALERA 35.000.000.000 47,17% 788.330.026 586.232.920 PROYECTO NUEVO 1 25.700.000.000 34,64% 578.859.476 430.462.459 PROYECTO NUEVO 2 13.500.000.000 18,19% 304.070.153 226.118.412
TOTALES 74.200.000.000 100,00% 1.671.259.655 1.242.813.791 TOTAL AÑO 2 1.671.259.655 1.242.813.791
Año 3PROYECTO NUEVO 3 38.500.000.000 47,17% 815.921.577 606.751.072 PROYECTO NUEVO 4 28.270.000.000 34,64% 599.119.558 445.528.644 PROYECTO NUEVO 5 14.850.000.000 18,19% 314.712.608 234.032.556
TOTALES 81.620.000.000 100,00% 1.729.753.743 1.286.312.273 TOTAL AÑO 3 1.729.753.743 1.286.312.273
Año 4PROYECTO NUEVO 6 42.350.000.000 46,97% 836.857.247 622.319.652 PROYECTO NUEVO 7 31.527.000.000 34,97% 622.989.337 463.279.142 PROYECTO NUEVO 8 16.285.000.000 18,06% 321.799.770 239.302.846
TOTALES 90.162.000.000 100,00% 1.781.646.355 1.324.901.641 TOTAL AÑO 4 1.781.646.355 1.324.901.641
Fuente: los autores
Los costos y gastos se proyectan aplicando la inflación pronosticada por el Banco
de la República a los valores presentados en los estados de resultados del año
2005.
La distribución de los costos y gastos en cada proyecto, se hace calculando la
participación porcentual de cada uno en el total de la inversión, y asignando cada
porcentaje al valor total de los costos y gastos.
Tabla 38Distribución proyectada de costos y gastos por proyecto
169
INGRESOS 2005 AÑO 2006 AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009OPERACIONALES
Actividades in mobil iarias 2.757.679.245 3.253.863.600 4.842.292.000 5.326. 521.200 5.883.972.120 2.757.679.245 3.253.863.600 4.842.292.000 5.326. 521.200 5.883.972.120
NO OPERACIONALESFinancieros 20.035.716 20.937.323 21.879.503 22. 864.080 23.892.964 Recuperacion es 15.697.304 16.403.683 17.141.848 17. 913.232 18.719.327 Diversos 2.256 2.358 2.464 2.574 2.690
35.735.276 37.343.363 39.023.815 40. 779.886 42.614.981
TOTAL INGRESOS 2.793.414.521 3.291.206.963 4.881.315.815 5.367. 301.086 5.926.587.101
CORRECCION MONETARIA 77.807.463 81.308.799 84.967.695 88. 791.241 92.786.847 4,50% 4,00% 3,50% 3,00%
OPERACIONALES DE ADMINISTRACIÓ 2005 AÑO 2006 AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009Personal 187.948.607 196.406.294 204.262.546 211. 411.735 217.754.087,26 Honorari os 427.674.087 446.919.421 464.796.198 481. 064.065 495.495.986,61 Impuestos 45.938.000 48.005.210 49.925.418 51. 672.808 53.222.992,29 Arrendamientos 119.528.557 124.907.342 129.903.636 134. 450.263 138.483.770,89 Seguros 4.110.252 4.295.213 4.467.022 4. 623.368 4.762.068,67 Servicios 86.953.656 90.866.571 94.501.233 97. 808.777 100.743.039,80 Gastos legales 5.174.867 5.407.736 5.624.045 5. 820.887 5.995.513,66 Mantenimiento y reparaciones 13.014.460 13.600.111 14.144.115 14. 639.159 15.078.333,93 Adecuacion e i nstalaciones 8.798.474 9.194.405 9.562.182 9. 896.858 10.193.763,63 Gastos de viaje 7.718.318 8.065.642 8.388.268 8. 681.857 8.942.313,10 Depreciacion 48.559.168 48.559.168 48.559.168 48. 559.168 48.559.168
Fuente: los autores
El estado de resultados proyectado se diseña tomando en cuenta los
presupuestos de ingresos y costos para cada año.
Tabla 39Estado de resultados proyectado
170
año base año 1 año 2 año 3 año 4Ingresos operacionales 2.757.679.245 3.253.863.600 4.842.292.000 5.326.521.200 5.883.972.120Costo de ventas 1.537.780.323 1.606.980.438 1.671.259.655 1.729.753.743 1.781.646.355uti lidad bruta 1.219.898.922 1.646.883.162 3.171.032.345 3.596.767.457 4.102.325.765Gastos de operacionales administración 1.052.928.339 1.100.310.114 1.144.322.519 1.184.373.807 1.219.905.021Depreciación 48.559.168 48.559.168 48.559.168 48.559.168 48.559.168Util idad operacional 118.411.415 498.013.880 1.978.150.658 2.363.834.482 2.833.861.576Otros ingresos 35.735.276 37.343.363 39.023.815 40.779.886 42.614.981Corrección monetaria 77.807.463 81.308.799 84.967.695 88.791.241 92.786.847Otros gastos 42.065.852 43.958.815 45.717.168 47.317.269 48.736.787Util idad antes de impuestos 189.888.302 572.707.227 2.056.425.000 2.446.088.340 2.920.526.617Provisión para impuestos (38.5%) 90.880.000 220.492.282 791.723.625 941.744.011 1.124.402.748Util idad Neta 99.008.302 352.214.945 1.264.701.375 1.504.344.330 1.796.123.869
ESTADO DE RESULTADOS
Fuente: los autores
Tabla 40 Resumen Estado de resultados
Fuente: los autores
171
AÑO/CONCEPTO 2006 2007 2008 2009
Saldo efectivo año anterior 428.719.556 699.625.701 1.879.359.381 3.294.912.469 TOTAL INGRESOS 3.291.206.963 4.881.315.815 5.367.301.086 5.926.587.101
Efectivo disponible 3.719.926.519 5.580.941.516 7.246.660.467 9.221.499.570
EGRESOSCosto de ventas 1.606.980.438 1.671.259.655 1.729.753.743 1.781.646.355
Gastos de administración 1.192.828.098 1.238.598.855 1.280.250.244 1.317.200.976 Impuestos 220.492.282 791.723.625 941.744.011 1.124.402.747 TOTAL EGRESOS 3.020.300.818 3.701.582.135 3.951.747.998 4.223.250.078
Efectivo al final del periodo 699.625.701 1.879.359.381 3.294.912.469 4.998.249.492
FLUJO DE CAJA PROYECTADO-AÑOS 2006-2009
año base año 1 año 2 año 3 año 4ACTIVOActivo corrienteEfectivo 428.719.556 699.625.701 1.879.359.381 3.294.912.469 4.998.249.492Cuentas por cobrar 2.231.542.888 2.603.090.880 3.873.833.600 4.261.216.960 4.707.177.696Inventarios 0 0 0 0 0Inversiones temporales 9.940.000 9.940.000 9.940.000 9.940.000 9.940.000Total activo corriente 2.670.202.444 3.312.656.581 5.763.132.981 7.566.069.429 9.715.367.188Activos fi josActivo f ijo bruto 191.359.382 191.359.382 191.359.382 191.359.382 0Depreciación acumulada -80.035.003 -128.594.171 -177.153.339 -14.206.043Activo fi jo neto 111.324.379 62.765.211 14.206.043 177.153.339 0
TOTAL ACTIVO 2.781.526.823 3.375.421.792 5.777.339.024 7.743.222.768 9.715.367.188
PASIVOPasivo corrienteCuentas por pagar proveedores 2.944.190 14.879.449 13.821.354 14.480.532 14.887.777Otras cuentas por pagar 427.506.740 421.718.204 557.092.087 885.807.152 1.716.226.312Impuestos por pagar 220.492.282 791.723.625 941.744.011 1.124.402.748Obligaciones laborales 15.903.051 16.615.972 17.280.611 17.885.433 18.421.996Obligaciones financie ras 702.476.015 871.228.681 1.515.703.974 1.989.876.260 2.555.141.570Total pasivo corriente 1.148.829.996 1.544.934.588 2.895.621.652 3.849.793.388 5.429.080.403
Pasivo a largo plazo 1.499.936.322 1.349.942.690 1.199.949.058 1.049.955.426 899.961.494
TOTAL PASIVO 2.648.766.318 2.894.877.278 4.095.570.710 4.899.748.814 6.329.041.8970
PATRIMONIOCapital 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000Reservas obligatorias (3,85% sobre util) 3.810.163 13.560.275 48.691.003 57.917.257 69.150.769Revalorización del patrimonio 5.310.992 5.760.992 6.160.992 6.510.992 6.706.322
BALANCE GENERAL
Tabla 41 Flujo de caja proyectado
Fuente: los autores
Tabla 42 Balance general proyectado años 2006-2009
172
Fuente: los autores
9.5 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA LEGAL
9.5.1Tipo de Sociedad: Sociedad anónima (ver anexo 2)
9.5.2 Registro mercantil. Por estar constituida legalmente, la empresa cuenta con
el registro mercantil. (ver anexo 2)
La conformación legal de la empresa actualmente es:
CAPITAL AUTORIZADO
Capital social: $10.000.000
No. de acciones: 1.000
Valor nominal: $10.000
CAPITAL SUSCRITO
Capital social: $10.000.000
No. de acciones: 1.000
Valor nominal: $10.000
173
CAPITAL PAGADO
Capital social: $10.000.000
No. de acciones: 1.000
Valor nominal: $10.000
SOCIOS
JIMENEZ GARBRECHT JUAN MANUEL
PEREZ ROJAS FRANSISCO
SILVA PINZON CLAUDIA MARGARITA
RODRIGUEZ PEREZ DORIS CONSTANZA
9.5.3 Registro Único Tributario-RUT. Por estar constituida legalmente, la
empresa cuenta con RUT.
Razón social: Promover Gerencia Inmobiliaria S.A.
Numero de identificación tributaria-NIT: 830.092.451-3
Estructura jurídica actual: (ver anexo 2-formato de Registro Mercantil)
9.6 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DE IMPLEMENTACIÓN DEL
PROYECTO
174
ITEM ACTIVIDADA / SEMANAS
Agos
to 1
- A
gost
o 5
Ag
osto
8 _
Ago
sto
12
Agos
to 1
6 - A
gost
o 19
Agos
to 2
2 - A
gost
o 26
Agos
to 2
9 - S
eptim
ebre
2
Sept
iem
bre
5 -
Sep
tiem
bre
9
Sept
iem
bre
12
- Sep
tiem
bre
16
Sept
iem
bre
19
- Sep
tiem
bre
23
Sept
iem
bre
26
- Sep
tiem
bre
30
Oct
ubr
e 3
- Oct
ubre
7
Oct
ubr
e 10
- O
ctub
re 1
4
Oct
ubr
e 18
- O
ctub
re 2
1
Oct
ubr
e 24
- O
ctub
re 2
8
Oct
ubre
31
- Nov
iem
bre
4
No
viem
bre
8 - N
ovie
mbr
e 11
Nov
iem
bre
15
- N
ovie
mbr
e 18
Nov
iem
bre
21
- N
ovie
mbr
e 25
No
viem
bre
28 -
Dic
iem
bre
2
Dic
iem
bre
5 - d
icie
mbr
e 9
1 Evaluación del proyecto2 Ajustes del proyecto
3Implem entacion manuales de funciones
4Implem entacion manuales de funciones
5Implem entacion manuales de funciones
6 Implem entacion estructura de personal
7Implem entación estructura Administrativa
8Implem entación estructura Administrativa
9Implem entación estructura Administrativa
10 Información al personal11 Ajustes a estructura financiera12 Seguimiento y ajustes13 Seguimiento y ajustes
CRONOGRAMA DE TRABAJO
10. CONCLUSIONES
Se logra establecer la estructura administrativa de la empresa, a partir del
diagnóstico realizado y del análisis de las actividades y funciones de la misma. Es
así como se plantea una estructura a partir de sus tres actividades fundamentales:
Gerencia de proyectos inmobiliarios, Construcciones y Administración de
inversiones en proyectos inmobiliarios. Estas tres actividades dependen de la
misma gerencia general y de la misma junta de socios, pero es necesario
discriminar sus estructuras por separado dado que las actividades y cargos de
cada área son diferentes.
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El resultado del diagnostico arroja falencias en el conocimiento de las fortalezas y
debilidades de la empresa, aunque se conoce el entorno económico donde se
desenvuelve y la competencia. También hay fallas en lo que respecta a la
estructura administrativa, las funciones de los cargos que existen en la empresa,
los sistemas de control y todos los aspectos relacionados con el manejo de
personal. Ante todos estos hallazgos, se puede decir que se logra el objetivo del
diagnóstico inicial como soporte para proponer la estructura.
Logran ser definidos e implementados aspectos como la visión, la misión, los
objetivos corporativos y los principios y valores para identificar a la empresa en el
mercado y ante sus mismos empleados. Esto permite que se proyecte una imagen
positiva y sea posible comunicar su objeto social a todos los interesados e
involucrados con la empresa.
Las hipótesis se cumplen en términos de que el diseño de una estructura
administrativa, permite que se evidencien, solucionen y mejoren problemas en la
determinación de objetivos, manuales de funciones, organigrama, estructura
corporativa (misión, visión, principios etc.) y se analice el cumplimiento de los
aspectos financieros y legales, lo que fortalece la imagen de la empresa y
determina su consolidación y progreso administrativo en la medida de su
crecimiento económico.
En general se logra la implementación del presente proyecto en la empresa,
aunque se requiera de ajustes en la medida que lo considere el Director
Administrativo, hasta el momento la aceptación ha sido buena, lo que favorece la
hoja de vida de los investigadores.
Aunque la empresa cuenta con una conformación legal bien estructurada su
organización administrativa presenta deficiencias que le pueden acarrear
inconvenientes de orden administrativo en cuanto al manejo de los recursos.
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La gerencia realiza planes de captación de inversionistas, pero no realiza
planeación estratégica, ni algún tipo de controles internos o evaluaciones que le
permitan conocer si situación actual y proyectarse.
No se cuenta con planes de capacitación, motivación y políticas definidas de
salarios, selección y evaluaciones de desempeño, esto le resta imagen a la
empresa dado que se proyecta ante sus empleados de manera desordenada.
La empresa presenta sus estados financieros básicos, pero no presenta mayor
análisis de los mismos en cuanto a comparaciones de crecimiento, rentabilidad,
liquidez y otros de vital importancia para conocer y controlar su situación
financiera.
11. RECOMENDACIONES
Al hacer el análisis comparativo de los estados financieros, se logra evidenciar el
crecimiento de la misma, por esta razón se hace urgente la organización de todos
sus aspectos administrativos.
La empresa está en capacidad de fortalecer su imagen en el mercado, esto lo
puede hacer con mayor presencia publicitaria en revistas especializadas y el
diseño y puesta en la red de una página web.
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Propender por la certificación de calidad en normas ISO, le permitirá a la empresa
fortalecer su imagen en el mercado, y estar preparada para la llegada de
competencia extranjera con la nueva apertura (TLC).
Implementar formatos en Excel para hacer los cálculos de las razones financieras
de manera permanente, esto permite el control y evaluación de su situación
financiera.
Se sugiere el diseño e implementación de indicadores de gestión con el fin de
evaluar diferentes aspectos de la organización.
En la cuenta de gastos por arrendamiento, se observa un alto rubro, (120 millones
al año), se recomienda un arrendamiento en leasing, o la adquisición de oficinas
propias para disminuir esta cantidad.
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