DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA PARA LA EMPRESA AB SEGURIDAD & DOTACIONES

ALEJANDRO BUITRAGO DUQUE YEISON ESTIVEN URIBE MUÑOZ

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA FACULTAD DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍA

INGENIERÍA INDUSTRIAL PEREIRA

2017

DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA PARA LA EMPRESA AB SEGURIDAD & DOTACIONES

ALEJANDRO BUITRAGO DUQUE YEISON ESTIVEN URIBE MUÑOZ

Trabajo de grado presentado para optar el título de ingenieros industriales

Directora Martha Carolina Lima

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA FACULTAD DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍA

INGENIERÍA INDUSTRIAL PEREIRA

2017

3

Nota de Aceptación

__________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________

Firma del jurado

__________________________________ Firma del jurado

Pereira, mayo 2017

4

Dedicatoria

A nuestras madres que son la motivación del esfuerzo que hemos logrado en el

transcurso de esta esta etapa, a nuestras familias que han respaldado las

decisiones y nos han acompañado en todo momento, a nuestros amigos y todos

aquellos que de alguna u otra forma creen en nosotros.

5

Agradecimientos

A Dios por darnos la oportunidad de superarnos académicamente y por la fortaleza

que nos ha otorgado para sobrellevar cada uno de los obstáculos que se nos

presentaron a lo largo de estos años, a nuestras familias por el apoyo, el cariño, la

paciencia y la motivación que nos brindan.

Agradecemos especialmente a la directora del trabajo Martha Carolina Lima, por su

valiosa asesoría, paciencia y compromiso, a los demás profesores, por compartir

con nosotros sus conocimientos, sabiduría y exigir al máximo nuestras capacidades.

6

TABLA DE CONTENIDO

pág.

RESUMEN....................................................................................................................................... 13

1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 15

2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ................................................................................ 16

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA......................................................................... 16

2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................................. 17

2.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ...................................................................... 17

3. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN ................................................................................ 18

3.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................................... 18

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................................... 18

4. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................ 19

5. MARCO REFERENCIAL .................................................................................................. 20

5.1. MARCO CONTEXTUAL ........................................................................................... 20

5.2. MARCO TEÓRICO .................................................................................................... 24

5.3. MARCO CONCEPTUAL ........................................................................................... 36

5.4. MARCO ESPACIAL .................................................................................................. 37

5.5. MARCO TEMPORAL ................................................................................................ 38

6. COMPONENTE METODOLÓGICO ................................................................................ 39

6.1. TIPO DE ESTUDIO .................................................................................................... 39

6.2. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN .............................................................................. 39

6.3. POBLACIÓN Y MUESTRA ...................................................................................... 39

7. DIAGNOSTICO .................................................................................................................. 41

7.1. ANÁLISIS INTERNO: ENCUESTAS ...................................................................... 41

7.2. ANÁLISIS GENERAL DE LA EMPRESA .................................................................. 51

7.3. ANÁLISIS EXTERNO .................................................................................................... 52

8 ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN ................................... 59

8.1. Matriz DOFA ................................................................................................................... 59

7

8.2 MATRIZ DE ANÁLISIS DE FACTORES INTERNOS .......................................... 61

8.3 MATRIZ DE ANÁLISIS DE FACTORES EXTERNOS .............................................. 67

9. PLAN DE ACCIÓN ............................................................................................................ 71

9.1. ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA PROPUESTA .................................................. 72

9.2. ORGANIGRAMA ............................................................................................................ 73

9.3. MAPA DE PROCESOS ................................................................................................. 76

9.4 MANUAL DE PROCESOS ............................................................................................ 77

10. CONCLUSIONES .............................................................................................................. 78

11. RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 79

12. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 109

8

LISTADO DE TABLAS

Tabla 1. Matriz DOFA ................................................................................................................................... 59

Tabla 2. Calificación de debilidades ............................................................................................................ 61

Tabla 3. Calificación de Fortalezas .............................................................................................................. 62

Tabla 4. Calificación de Impactos ................................................................................................................ 62

Tabla 5. Matriz de análisis de factores internos ........................................................................................ 62

Tabla 6. Descripción y priorización de debilidades ................................................................................... 64

Tabla 7. Descripción y priorización de fortalezas ...................................................................................... 65

Tabla 8.Calificación de Amenazas............................................................................................................... 67

Tabla 9. Calificación de Oportunidades ...................................................................................................... 67

Tabla 10. Calificación de Impactos .............................................................................................................. 67

Tabla 11. Matriz de análisis de factores Externos ..................................................................................... 68

Tabla 12. Descripción y priorización de Amenazas .................................................................................. 69

Tabla 13. Descripción y priorización de Oportunidades ........................................................................... 69

Tabla 14. Plan de acción ............................................................................................................................... 71

Tabla 15. Tabulación respuestas pregunta 1 ............................................................................................. 80

Tabla 16. Tabulación respuestas pregunta 2 ............................................................................................. 80

Tabla 17. Tabulación respuestas pregunta 3 ............................................................................................. 81

Tabla 18. Tabulación respuestas pregunta 4 ............................................................................................. 81

Tabla 19. Tabulación respuestas pregunta 5 ............................................................................................. 82

Tabla 20. Tabulación respuestas pregunta 6 ............................................................................................. 82

Tabla 21. Tabulación respuestas pregunta 7 ............................................................................................. 82

Tabla 22. Tabulación respuestas pregunta 8 ............................................................................................. 83

Tabla 23. Tabulación respuestas pregunta 9 ............................................................................................. 83

Tabla 24. Tabulación respuestas pregunta 10 ........................................................................................... 84

Tabla 25. Tabulación respuestas pregunta 11 ........................................................................................... 84

Tabla 26. Tabulación respuestas pregunta 12 ........................................................................................... 84

Tabla 27. Tabulación respuestas pregunta 13 ........................................................................................... 85

Tabla 28. Tabulación respuestas pregunta 14 ........................................................................................... 85

Tabla 29. Tabulación respuestas pregunta 15 ........................................................................................... 86

Tabla 30. Tabulación respuestas pregunta 16 ........................................................................................... 86

Tabla 31. Tabulación respuestas pregunta 17 ........................................................................................... 87

Tabla 32. Tabulación respuestas pregunta 18 ........................................................................................... 87

Tabla 33. Tabulación respuestas pregunta 19 ........................................................................................... 88

9

Tabla 34. Tabulación respuestas pregunta 20 ........................................................................................... 88

Tabla 35. Tabulación respuestas pregunta 21 ........................................................................................... 89

Tabla 36. Tabulación respuestas pregunta 22 ........................................................................................... 89

Tabla 37. Tabulación respuestas pregunta 23 ........................................................................................... 90

Tabla 38. Tabulación respuestas pregunta 24 ........................................................................................... 90

Tabla 39. Tabulación respuestas pregunta 25 ........................................................................................... 90

Tabla 40. Tabulación respuestas pregunta 26 ........................................................................................... 91

Tabla 41. Tabulación respuestas pregunta 27 ........................................................................................... 91

Tabla 42. Tabulación respuestas pregunta 28 ........................................................................................... 92

Tabla 43. Tabulación respuestas pregunta 29 ........................................................................................... 92

Tabla 44. Tabulación respuestas pregunta 30 ........................................................................................... 93

Tabla 45. Tabulación respuestas pregunta 31 ........................................................................................... 93

Tabla 46. Tabulación respuestas pregunta 32 ........................................................................................... 94

Tabla 47. Tabulación respuestas pregunta 33 ........................................................................................... 94

Tabla 48. Tabulación respuestas pregunta 34 ........................................................................................... 94

Tabla 49. Tabulación respuestas pregunta 35 ........................................................................................... 95

Tabla 50. Tabulación respuestas pregunta 36 ........................................................................................... 95

Tabla 51. Tabulación respuestas pregunta 37 ........................................................................................... 96

Tabla 52. Tabulación respuestas pregunta 38 ........................................................................................... 96

Tabla 53. Tabulación respuestas pregunta 39 ........................................................................................... 97

Tabla 54. Tabulación respuestas pregunta 40 ........................................................................................... 97

Tabla 55. Tabulación respuestas pregunta 41 ........................................................................................... 97

Tabla 56. Tabulación respuestas pregunta 42 ........................................................................................... 98

Tabla 57. Tabulación respuestas pregunta 43 ........................................................................................... 98

Tabla 58. Tabulación respuestas pregunta 44 ........................................................................................... 99

Tabla 59. Tabulación respuestas pregunta 45 ........................................................................................... 99

Tabla 60. Tabulación respuestas pregunta 46 ......................................................................................... 100

Tabla 61. Tabulación respuestas pregunta 47 ......................................................................................... 100

Tabla 62. Tabulación respuestas pregunta 48 ......................................................................................... 101

Tabla 63. Tabulación respuestas pregunta 49 ......................................................................................... 101

Tabla 64. Tabulación respuestas pregunta 50 ......................................................................................... 102

10

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Colombia – Risaralda: Crecimiento real ..................................................................................... 53

Figura 2. Pereira – Risaralda: crecimiento sectorial ................................................................................. 54

Figura 3. Cantidad de empresas por categoría ......................................................................................... 55

Figura 4. Cantidad de empresas en municipios ........................................................................................ 55

Figura 5. Organigrama ................................................................................................................................... 73

Figura 6. Mapa de procesos ......................................................................................................................... 76

Figura 7. Grafica respuestas pregunta 1 .................................................................................................... 80

Figura 8. Grafica respuestas pregunta 2 .................................................................................................... 80

Figura 9. Grafica respuestas pregunta 3 .................................................................................................... 81

Figura 10. Grafica respuestas pregunta 4 .................................................................................................. 81

Figura 11. Grafica respuestas pregunta 5 .................................................................................................. 82

Figura 12. Grafica respuestas pregunta 6 .................................................................................................. 82

Figura 13. Grafica respuestas pregunt 7 ................................................................................................. 82

Figura 14. Grafica respuestas pregunta 8 .................................................................................................. 83

Figura 15. Grafica respuestas pregunta 9 .................................................................................................. 83

Figura 16. Grafica respuestas pregunta 10 ................................................................................................ 84

Figura 17. Grafica respuestas pregunta 11 ................................................................................................ 84

Figura 18. Grafica respuestas pregunta 12 .................................................................................... 84

Figura 19. Grafica respuestas pregunta 13 ................................................................................................ 85

Figura 20. Grafica respuestas pregunta 14 ................................................................................................ 85

Figura 21. Grafica respuestas pregunta 15 ................................................................................................ 86

Figura 22. Grafica respuestas pregunta 16 ................................................................................................ 86

Figura 23. Grafica respuestas pregunta 17 ................................................................................................ 87

Figura 24. Grafica respuestas pregunta 18 ................................................................................................ 87

Figura 25. Grafica respuestas pregunta 19 ................................................................................................ 88

Figura 26. Grafica respuestas pregunta 20 ................................................................................................ 88

Figura 27. Grafica respuestas pregunta 21 ................................................................................................ 89

Figura 28. Grafica respuestas pregunta 22 ................................................................................................ 89

Figura 29. Grafica respuestas pregunta 23 ................................................................................................ 90

Figura 30. Grafica respuestas pregunta 24 ................................................................................................ 90

Figura 31. Grafica respuestas pregunta 25 ............................................................................................... 90

Figura 32.Grafica respuestas pregunta 26 ................................................................................................. 91

11

Figura 33. Grafica respuestas pregunta 27 ................................................................................................ 91

Figura 34. Grafica respuestas pregunta 28 ................................................................................................ 92

Figura 35. Grafica respuestas pregunta 29 ................................................................................................ 92

Figura 36. Grafica respuestas pregunta 30 ................................................................................................ 93

Figura 37. Grafica respuestas pregunta 31 ................................................................................................ 93

Figura 38. Grafica respuestas pregunta 32 ................................................................................................ 94

Figura 39. Grafica respuestas pregunta 33 ................................................................................................ 94

Figura 40. Grafica respuestas pregunta 34 ................................................................................................ 94

Figura 41. Grafica respuestas pregunta 35 ................................................................................................ 95

Figura 42. Grafica respuestas pregunta 36 ................................................................................................ 95

Figura 43. Grafica respuestas pregunta 37 ................................................................................................ 96

Figura 44. Grafica respuestas pregunta 38 ................................................................................................ 96

Figura 45. Grafica respuestas pregunta 39 ................................................................................................ 97

Figura 46. Grafica respuestas pregunta 40 ................................................................................................ 97

Figura 47. Grafica respuestas pregunta 41 ................................................................................................ 97

Figura 48. Grafica respuestas pregunta 42 ................................................................................................ 98

Figura 49. Grafica respuestas pregunta 43 ................................................................................................ 98

Figura 50. Grafica respuestas pregunta 44 ................................................................................................ 99

Figura 51. Grafica respuestas pregunta 45 ................................................................................................ 99

Figura 52. Grafica respuestas pregunta 46 .............................................................................................. 100

Figura 53. Grafica respuestas pregunta 47 .............................................................................................. 100

Figura 54. Grafica respuestas pregunta 48 .............................................................................................. 101

Figura 55. Grafica respuestas pregunta 49 .............................................................................................. 101

Figura 56. Grafica respuestas pregunta 50 .............................................................................................. 102

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LISTA DE ANEXOS

Pág.

Anexo 1. Tabulación y graficas de las encuestas .................................................. 80

Anexo 2.Manual de procesos............................................................................... 103

13

RESUMEN

Con el siguiente trabajo se pretende realizar un análisis de la situación competitiva en la que se encuentra la empresa AB Seguridad & Dotaciones ubicada en la ciudad de Dosquebradas, la cual ofrece un portafolio de productos y servicios integrados enfocados en la seguridad y el bienestar de los trabajadores. El fin de este trabajo es conocer la situación actual de la empresa, mediante un diagnóstico de la estructura organizacional que involucra un análisis interno y externo para identificar las fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades que más impactan la organización. Mediante dicho análisis se hace uso de entrevistas, encuestas, matriz DOFA, matrices de análisis de factores internos y externos. Posterior a esto se propone una estructura organizacional acorde a las necesidades de la empresa, la cual se pretende logre mejorar aspectos organizacionales importantes como los son la delegación de funciones, comunicación, asignación de responsabilidades y niveles de autoridad dentro de la organización, que mejoren su funcionamiento y aseguren la permanencia en el mercado.

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ABSTRACT

The following work intends to make an analysis of the competitive situation in which the company AB Seguridad & Dotaciones is located in the city of Dosquebradas, which offers a portfolio of integrated products and services focused on the safety and welfare of Workers. The purpose of this work is to know the current situation of the company, through a diagnosis of the organizational structure that involves an internal and external analysis to identify the strengths, opportunities, threats and weaknesses that most impact the organization. This analysis makes use of interviews, surveys, DOFA matrix, internal and external factor analysis matrices. Subsequent to this, we propose an organizational structure according to the needs of the company, which aims to improve important organizational aspects such as delegation of functions, communication, assignment of responsibilities and levels of authority within the organization, to improve its Functioning and ensure permanence in the market.

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1. INTRODUCCIÓN

Para garantizar el correcto funcionamiento, las empresas requieren de una serie de factores fundamentales, que le permitan desarrollarse y crecer progresivamente. Es decir, requieren de una estructura administrativa que le ayude a lograr los objetivos, a diseñar los métodos para desempeñar las actividades eficientemente, a delimitar funciones y responsabilidades, y en general a ser más productivas y eficientes. Poseer una estructura administrativa clara y bien definida es un elemento clave que contribuye a la competitividad y durabilidad de las empresas. Teniendo en cuenta que es un factor fundamental desde la planeación y puesta en marcha de una nueva organización. La empresa AB Seguridad & Dotaciones nace en agosto del 2015, se clasifica como una pequeña empresa dedicada a la venta de dotaciones y elementos de protección personal. En este corto transcurso de tiempo de funcionamiento aún no presenta definida su estructura administrativa, siendo ésta una situación a corregir mediante el desarrollo, del presente trabajo de grado. La empresa requiere una estructura administrativa que permita integrar todos los elementos vitales para el funcionamiento de la organización, tales como las personas, las tareas, las relaciones, los recursos y todos estos componentes esenciales que conlleven a orientar sus actividades de la manera más adecuada para el logro de los objetivos organizacionales.

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2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Es de gran importancia que las empresas, tengan claridad y plenamente planteados todos sus aspectos de funcionamiento, de tal forma que los miembros de la organización puedan entender cuál es su rol y qué actividades les corresponde. En este sentido, cuando se habla de planeación, objetivos, estrategias, se define una jerarquización, se establecen las funciones, los mecanismos de control y un sin número de elementos que conforman una empresa con una estructura bien definida, de acuerdo a un proceso administrativo claro. Para una empresa como AB Seguridad & Dotaciones, dedicada a la venta de dotaciones y elementos de protección personal, que apenas entra a competir en el mercado y que no tiene establecida su estructura administrativa, es de vital importancia no dejar pasar por alto elementos esenciales para el buen funcionamiento de la organización y darle solución a dificultades que se presentan actualmente tales como:

● No hay claridad en los procesos y funciones que debe desempeñar cada empleado, ya que no existen rutas, ni herramienta que determinen paso las actividades a realizar

● Entorpecimiento en el desempeño de los empleados y las actividades por no

tener claridad de las funciones que les corresponden, además existen dudas y confusiones en los roles.

● Problemas en el clima organizacional como consecuencia de los problemas anteriores y adicionalmente no hay canales de comunicación para el flujo de la información.

Dichos problemas de no solucionarse pueden afectar el crecimiento de la organización, el cumplimiento hacia los clientes, la calidad del servicio y en general el rumbo de la empresa. Por ello es de vital importancia que AB SEGURIDAD & DOTACIONES implemente una estructura administrativa en la que se tome control absoluto de sus procesos.

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2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cuál es la estructura administrativa adecuada para la empresa AB Seguridad & Dotaciones, que garantice su correcto funcionamiento? 2.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cuál es la situación actual de la estructura administrativa de la empresa AB Seguridad & Dotaciones?

¿Qué factores internos o externos afectan la eficiencia de la estructura administrativa actual de la empresa AB Seguridad & Dotaciones?

¿Qué estrategia deberá poner en práctica la empresa AB Seguridad & Dotaciones de acuerdo a al análisis interno y externo?

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3. OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN 3.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar la estructura administrativa para la empresa AB Seguridad & Dotaciones, que le permita tomar control de todos sus procesos. 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

● Diagnosticar la situación actual de la estructura administrativa de la empresa

AB Seguridad & Dotaciones.

● Analizar la situación actual, interna y externa, de la empresa AB Seguridad & Dotaciones para evaluar la eficiencia de la estructura administrativa.

● Determinar el plan de acción para la empresa AB Seguridad & Dotaciones.

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4. JUSTIFICACIÓN

Cuando una empresa carece de una estructura administrativa y no tiene claramente definidos cargos y responsabilidades de cada miembro de la organización. No se logra identificar, direccionar y orientar de la manera más correcta las actividades hacia el cumplimiento de los objetivos y el correcto funcionamiento de dicha empresa. Por tal motivo es muy importante diseñar una estructura administrativa clara, que contribuya a la solución de los problemas anteriormente mencionados. Contar con una estructura administrativa adecuada es importante para el buen funcionamiento de las empresas, pues es la base que permite el cumplimiento de los objetivos propuestos a corto, mediano y largo plazo. Para la empresa AB Seguridad & Dotaciones es muy difícil entrar a competir en el mercado, si cada miembro de la organización no tiene claro hacia dónde va. Por tal razón, con el desarrollo del proyecto se pretende diseñar la estructura administrativa de la empresa AB Seguridad & Dotaciones, que garantice claridad en los roles que desempeñan sus empleados, y el correcto funcionamiento de las actividades realizadas en la empresa, minimizando al máximo subprocesos, pérdida de tiempo, y sobrecostos.

De acuerdo a todo lo mencionado, para lograr el cumplimiento de los objetivos y la implementación de una buena estructura administrativa se realizará un análisis interno y externo para identificar las acciones más viables y mejorar el funcionamiento de la empresa, y así poder planificar estrategias a futuro, además proporcionarle a la empresa técnicas o herramientas que oriente o direccione la organización hacia el cumplimiento de todas sus actividades y facilite la toma de decisiones.

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5. MARCO REFERENCIAL

5.1. MARCO CONTEXTUAL

Título: Direccionamiento estratégico de la empresa XTON S.A. Autores: Cindy Natalia Arenas Páez Institución: Universidad Tecnológica de Pereira Año: 2012

Resumen: El siguiente trabajo presenta el Direccionamiento Estratégico de la Empresa XTON S.A., es el resultado de una práctica empresarial de seis meses donde se analizó interna y externamente la empresa hasta lograr construir sus lineamientos desde el Planteamiento de la Misión y la Visión hasta el planteamiento del Plan de Acción. La investigación se basó en un diagnóstico realizado por un grupo de trabajo conformado por cuatro personas al interior de la empresa y dirigido por un asesor externo; este diagnóstico fue el resultado de sesiones de trabajo periódicas donde iban siendo aprobados los resultados por el Gerente General. En segundo lugar, se hicieron visitas a la ciudad de Cali donde mediante Benchmarking se logró tener mejor claridad de lo que se quería realizar. Por último, es entregado el Direccionamiento Estratégico a toda la empresa para encaminar a todos los colaboradores hacia el mismo objetivo. La anterior investigación aporta al diseño de la estructura administrativa los siguientes aspectos:

Propósitos organizacionales fundamentados en lo social, lo económico y lo técnico.

Cultura organizacional basada en principios, valores, objetivos organizacionales, misión y visión.

Análisis interno y externo basado en fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, analizados desde niveles competitivos, sociales, económicos, tecnológicos, geográficos, competitivos, financieros, técnicos y directivos

Título: Estructura administrativa para la Cooperativa de café Coopropaz del Municipio de Belén de Umbría Autores: Alejandra Torres Salazar, Luisa Fernanda Medina Montoya, Paola Milena Osorno Gallón Institución: Universidad Tecnológica de Pereira Año: 2015

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Resumen: La caficultura ha sido uno de los rubros productivos más importantes de la Economía Belumbrense, siendo por muchos años el que más divisas ha aportado, Generador de empleo en la zona rural y significando la mayor cobertura vegetal Permanente del territorio. Es así como se pretende crear una estructura administrativa para la cooperativa de café “Coopropaz” en el municipio de Belén de Umbría en el departamento de Risaralda, permitirá en este caso identificar las debilidades y fortalezas con las que cuenta la cooperativa desde sus inicios y las amenazas de su entorno para su creación estableciendo así la viabilidad de crear una organización capaz de entrar al mercado, sostenerse y poder reaccionar a las fluctuaciones de la industria y la demanda. La anterior investigación aporta 6 componentes fundamentales para lograr una planeación estratégica exitosa, fundamentada en las principales actividades del proceso administrativo: planificar, organizar, dirigir, y controlar. Dichos componentes según Serna (2003), son: estrategias, direccionamiento, diagnostico estratégico, opciones estrategias, formulación estratégica y auditoria estratégica.

Título: Diseño e implementación de una estructura organizacional complementada por el modelo integral de mando en OTEDS S.A Autores: Oscar Alejandro Navarrete Isaza Institución: Universidad Industrial de Santander Año: 2012

Resumen: Para Oteds S.A. como empresa minorista de combustibles vehiculares ubicada en la ciudad de Barranquilla y que se encuentra en un proceso de expansión abriendo nuevas estaciones en todo el departamento del Atlántico es de suma importancia definir una estructura organizacional que sea acorde y consecuente con la definición de estrategias basadas en los recursos y capacidades de la empresa para gestionar de forma correcta la calidad en los servicios de suministro de combustibles vehiculares a través de las modalidades de venta tipo crédito empresarial y venta ocasional. Bajo este concepto se desarrolló el presente trabajo de grado, en el cual se destacan las actividades de participación colectiva tanto a nivel directivo como operativo en la selección y construcción de la estructura organizacional. En su primera etapa el proyecto consistió en generar conciencia de cambio en la empresa, esto como mecanismo de acción para fomentar el pensamiento estratégico e introducir a todo el personal en los conceptos de gestión de la calidad. Una vez definido el propósito de cambio se procedió a definir el tipo de organización basada en la obtención de rendimientos superiores al promedio que sería guía para la definición de la estrategia; Y como parte final del trabajo se elabora la estructura organizacional acorde con la selección de la estrategia y los mecanismos de control suficientes para gestionar el cambio. Los resultados obtenidos con la realización del trabajo de grado se resumen en la implementación de una estructura organizacional que permite un desenvolvimiento más efectivo del

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personal a cargo de las funciones administrativas de la empresa y la aprobación por parte de la empresa Petromil C.I. S.A. para enero de 2009 de dar continuidad con el proyecto de certificación ISO 9001. La anterior investigación aporta al proyecto la importancia de realizar una estructura organizacional acorde a la selección de la estrategia y los mecanismos de control que se deben implementar para gestionar el cambio en organizaciones fundamentadas en la calidad del servicio.

Título: Diseño e implementación de procesos administrativos de la cooperativa de ahorro y crédito de trabajadores activos y jubilados de Ecopetrol Ltda. “COPACREDITO Ltda.” Autores: Luis Felipe León Sepúlveda, Mónica Rueda Núñez Institución: Universidad Industrial de Santander Año: 2012

Resumen: La estructuración interna realizada en COPACREDITO LTDA incluyó la definición y establecimiento de: Manual de Procedimientos, Estructura Salarial, Manual de Funciones, Reglamento interno y Código Disciplinario; para la sede principal de la cooperativa en la ciudad de Barrancabermeja, y para la agencia establecida en Bucaramanga. Esta documentación de sus actividades se realizó para optimizar los procesos y con la visión de acortar la distancia de la certificación de la calidad. Para su conformación se realizaron los siguientes pasos: Revisión de la documentación actual, Análisis crítico y planteamiento de mejoras de los documentos existentes en la cooperativa, Levantamiento de información, Planteamiento preliminar de la documentación, Revisión y correcciones de los documentos elaborados, Emisión de la documentación definitiva e Implementación. De manera previa a éstos, se definieron las generalidades de la empresa y el marco teórico acerca de los documentos a desarrollarse; para elaborar un diagnóstico de la situación actual de la cooperativa. Al finalizar la ejecución del proyecto se observó un notable beneficio en la organización, ya que se identificaron claramente los procesos para agilizar el traslado de información y el funcionamiento interno, aumentando la eficacia en la prestación del servicio. También se lograron establecer lineamientos para que la relación de los trabajadores y la cooperativa sea justa, se encuentre dentro de las normas legales y cumpla con los requerimientos de ambas partes, asegurando que no se violaran los derechos y que se cumplirán los deberes. En última instancia se recomendó dar continuidad al proyecto realizado mediante la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, un estudio de distribución de espacio, un estudio de colas y un estudio de métodos y tiempos en el área de cajas. La anterior investigación aporta un modelo para acortar la distancia, entre el cumplimiento de una serie de actividades del sistema de gestión de calidad, y la

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optimización de los procesos, para generar valor a la compañía y aumentar la satisfacción del cliente.

Título: Diseño de estructura organizacional para una organización no gubernamental sin fines de lucro Autor: Pablo Ahumada Gonzales Institución: Universidad de Chile Año: 2013

Resumen: El resultado esperado de este trabajo, es un diagnóstico a la estructura organizacional, un modelo organizacional y una serie de recomendaciones para su implementación, con el fin de contribuir al desarrollo de la estrategia y objetivos de la ONG. La metodología de trabajo está compuesta por tres etapas. La primera etapa consiste en la formación de una base conceptual, que permita entender y determinar criterios de diseño para evaluar la estructura organizacional. En la segunda etapa, se realiza un planteamiento de la estrategia de la organización, a partir de la cual, se pueda determinar requerimientos para el diseño de su estructura. En la tercera etapa, se analiza y evalúa la estructura actual, para identificar puntos de mejora y generar recomendaciones de implementación. Finalmente, en base a los criterios, requerimientos y recomendaciones, se genera una propuesta para el diseño estructural de la ONG. La solución al problema planteado, consiste en un modelo de estructura organizacional, que sigue una configuración matricial, especificando dos ejes principales para organizar el trabajo: por un lado, sus proyectos y, por el otro, las principales funciones de apoyo. De esta manera, podrá desarrollar adecuadamente la estrategia planteada. La anterior investigación aporta la metodología para diseñar un modelo de estructura organizacional, comprendida en tres etapas, de las cuales la primera consiste en la formación de una base conceptual, que permite entender y determinar los criterios a evaluar de la estructura organizacional, la segunda consiste en plantear la estrategia de la organización, y por ultimo analizar y evaluar la estructura actual para identificar aspectos a mejorar, generar recomendaciones y plantear una propuesta para el diseño de la estructura. Título: Diseño de un modelo organizacional para la empresa CETA, S.A. Autor: Ing. Iván Turmero, Ing. Indira Silva institución: Universidad Nacional Experimental Politécnica Año: 2010 Resumen: En el presente Trabajo de Investigación se presenta el Diseño de la Estructura Organizativa aplicado a la empresa CETA, C.A. lo cual permitirá establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una

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entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación. Se propone un Manual de Organización donde se registre de manera documental las funciones y cargos de los Departamentos y del personal que labora en la empresa, suministrando a la empresa un valioso instrumento que delimita las actividades, responsabilidades y funciones; para así aumentar la eficiencia de los trabajadores en la organización. También se propone un Manual de Procedimientos, que garantizará el desarrollo eficaz y eficiente de los procesos productivos, brindándoles a los trabajadores la manera más fácil y óptima de ejecutar sus actividades dentro de la empresa. La investigación desarrollada fue de tipo no experimental, de campo, descriptiva, evaluativa y aplicada. La anterior investigación aporta una propuesta para documentar las funciones y cargos de los departamentos y personal que labora en la organización, con el ánimo de estipular responsabilidades, aumentar la eficiencia de los trabajadores y garantizar el desarrollo eficaz y eficiente de los procesos. Importante implementar indicadores para cada cargo.

5.2. MARCO TEÓRICO

5.2.1 Teorías administrativas

A través de la historia han surgido muchas teorías organizacionales o administrativas que contribuyen al desarrollo y crecimiento de las empresas, por lo tanto dichas empresas se rigen por unos lineamientos determinados de acuerdo a las teorías más adecuadas para el correcto funcionamiento de la misma, con el fin de optimizar y facilitar los procesos que la componen, pero antes se debe tener en cuenta la situación en la que se encuentra la empresa para establecer el modelo administrativo más apropiado y eficiente.

5.2.2 Administración científica

Taylor desarrolló métodos para organizar el trabajo, considerando los materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo. Éstos se han llamado tiempos y movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema. Además, desplegó cuatro principios en su administración (Robbins, 1996, p.41):

1. Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo de una persona. Cuando se hace referencia al desarrollo es indagar la mejor forma de hacer las cosas buscando economía de movimientos y logrando de esta manera mejorar el trabajo de las personas.

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2. Seleccionar científicamente y luego entrenar, enseñar y desarrollar al

trabajador; puesto que, es de importancia que AB Seguridad & Dotaciones empiece a seguir de manera estricta estos ítems ya que le permitirán a la misma desarrollarse en cuanto a las labores que necesita. Por consiguiente, con la utilización adecuada de este método, la empresa logrará capacitar de manera más adecuada; mejorando así a sus procesos de selección, inducción y capacitación.

3. Cooperar con entusiasmo con los trabajadores para garantizar que el trabajo

se realice de conformidad con los principios de la ciencia que ha sido desarrollada; influenciando esto a que se generen sinergias de trabajo dentro de la organización y por tanto haya un mayor compromiso por parte de cada uno de los trabajadores hacia el cumplimiento de los objetivos planteados para cada área.

4. Dividir el trabajo en partes casi iguales entre gerentes y trabajadores. La

administración se hace cargo de la función para la cual está mejor preparada que los trabajadores. La organización debe buscar equilibrar funciones para no sobrecargar algunos puestos de trabajo ya sean administrativos o de nivel operativo.

5.2.3 Teoría clásica de la administración

Fayol analizó que el fenómeno administrativo particular podía ser generalizado clasificando sus diversas actividades como cinco reglas o deberes de la administración (Robbins, 1996, p.43-44):

1. Planeación: diseñar un plan de acción para el mañana. 2. Organización: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del

plan.

3. Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de

lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.

4. Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se

comparta la información y se resuelvan los problemas.

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5. Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecución de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.

Se podría inferir que si AB Seguridad & dotaciones aplica de manera correcta cada uno de estos cinco componentes tendría un funcionamiento óptimo, es decir cuando la organización comienza en la planeación y se pasa la mayor parte de su tiempo en este proceso es capaz de garantizar y anticiparse a sucesos que podrían marcar la historia de la misma. La teoría clásica de la administración tiene un enfoque en la organización formal con gran énfasis en la estructura y las funciones que debe tener una organización para lograr ser eficientes. Esta teoría habla de 14 principios generales de la administración (Robbins, 1996, p.43-44) que son:

1. División de trabajo: Si se asignan actividades u operaciones específicas para cada empleado, estos van a ser más eficientes a medida que se especializan cada vez más en esa labor.

2. Autoridad y responsabilidad: Para desarrollar las tareas de la organización

las personas de altos mandos deben dar órdenes para que se hagan las correspondientes actividades.

3. Disciplina: Debe haber normas claras y justas que deben ser cumplidas por

cada miembro de la organización con obediencia y respeto.

4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un solo jefe.

5. Unidad de dirección: Las actividades de la organización que van encaminadas a un mismo objetivo, deben ser dirigidas por un mismo jefe con un mismo plan.

6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: Los

intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares, es decir, las disposiciones individuales de cada miembro no deben tener más peso que las de la organización completa.

7. Remuneración del personal: debe haber retribuciones justas del trabajo

realizado, para los empleados y la organización.

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8. Centralización: La autoridad debe estar centrada en la cúpula de la organización, pero al mismo tiempo otorgar a los empleados la autonomía o autoridad suficiente para desempeñar su trabajo adecuadamente.

9. Cadena escalar: Línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo,

no tiene que ser estrictamente escalón por escalón, es decir se pueden realizar saltos autorizados.

10. Orden: Cada cosa en su lugar. Los materiales y las personas deben estar en

el lugar adecuado en el momento indicado.

11. Equidad: Deben realizarse actos justos y amables para conseguir la lealtad

del personal.

12. Estabilidad del personal: Debe haber una permanencia razonable de cada

persona en su puesto de trabajo, ya que las altas rotaciones del personal pueden debilitar el buen funcionamiento de la organización.

13. Iniciativa: Libertad de los empleados para concebir y realizar sus planes,

aun cuando se puedan presentar algunos errores.

14. Espíritu de equipo: La armonía y la unión de personas es vital para la

organización.

La importancia que tiene la aplicación de estos catorce principios le pueden dar a AB Seguridad & Dotaciones una visión con mayores fundamentos, es decir se generaría mayor estabilidad en cuanto a factores como división de trabajo buscando siempre la más alta productividad acompañada de alta calidad, también le proveería una línea de mando más jerarquizada que permita identificar las líneas de orden provenientes del organigrama y a su vez generaría disciplina en el desempeño de funciones, también proveería otros factores importantes como la estabilidad del personar además de la motivación y el trabajo en equipo buscando mejores soluciones para la misma.

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5.2.4 Planeación estratégica diagnostico administrativo de la empresa

La planeación estratégica, según Serna (2003), se entiende como “un proceso mediante el cual una organización define su visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla, con base en el análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas” (p.32). Por este motivo, todos estos factores afectan directamente la empresa ya que la carencia de los mismos tergiversa la orientación de la organización puesto que no tiene definido a dónde quiere llegar (visión) y su razón de ser (misión), no posee directrices que le permitan tener una estructuración más sólida en su parte administrativa. De otro lado, la planeación estratégica hace referencia a la forma correcta de abordar un futuro próximo con una visión clara de la organización esperada en una línea de tiempo, basándose principalmente en las actividades fundamentales del proceso administrativo: planificar, organizar, dirigir y controlar, constituyéndose en factores vitales para su óptimo funcionamiento no solo en el nivel estratégico sino abarcando la organización como un todo. En este proceso se verán involucrados todos los colaboradores, logrando así un flujo de información constante que permita la identificación de las fortalezas, así como su seguimiento y control, llevando a la organización a un estado de actividad permanente con una predisposición y adaptabilidad a los cambios. Serna (2003), Para lograr una planeación estratégica exitosa se debe contar con seis componentes fundamentales:

1. Los estrategas. Se definen como aquellas personas o funcionarios ubicados en la alta dirección de la empresa a quienes corresponden la definición de los objetivos y políticas de la organización, sin embargo, este concepto desde una visión estratégica, es bastante limitado. Por ello, en este contexto se entenderán como estrategas a todas las personas o a todos los funcionarios de una organización que tienen capacidad para tomar decisiones relacionadas con el desempeño presente o futuro de la organización; el estratega debe tener un buen nivel de inteligencia y formación general, con una gran capacidad analítica. Debe ser un excelente comunicador, con dotes para el liderazgo y en especial una persona capaz de comprometerse con constancia en el logro de los objetivos de la empresa.

2. El direccionamiento. Las organizaciones para crecer, generar utilidades

y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia dónde van, es decir, haber definido su direccionamiento estratégico integrado por los principios corporativos, la visión y la misión de la organización. La importancia que este tiene para llevarlo a cabo en AB Seguridad & Dotaciones es mejorar el desempeño de la organización: Orientar de manera efectiva el rumbo de la organización facilitando la acción innovadora de dirección y liderazgo. Permite enfrentar los principales

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problemas de la organización: Enfrentar el cambio en el entorno y develar las oportunidades y las amenazas. De manera que nuestras acciones diarias nos acerquen cada vez más a las metas.

3. El diagnóstico estratégico: Servirá de marco de referencia para el

análisis de la situación actual de la compañía, tanto internamente como frente a su entorno. Es responder a estas preguntas: ¿Dónde estábamos?; ¿Dónde estamos hoy? Para ello, es indispensable obtener y procesar información sobre el entorno, con el fin de identificar allí oportunidades y amenazas, así como sobre las condiciones, fortalezas y debilidades internas de la organización. El análisis de oportunidades y amenazas ha de conducir al análisis DOFA, el cual le permitirá a la organización definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las amenazas.

El diagnostico estratégico según Serna (2003) incluye: la auditoria del entorno, de la competencia, de la cultura organizacional y de las fortalezas y debilidades internas. Los pasos a seguir fueron creados a partir de la década de los 70 y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial, el objetivo del análisis DOFA es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias o de las del mercado en la que se mueve y el análisis consta de cuatro pasos:

Análisis externo: (también conocido como modelo de las cinco fuerzas de Porter)

Análisis interno: (fortalezas y debilidades)

Confección de la matriz DOFA

Determinación de la estrategia emplear

4. Opciones estratégicas. Definido el direccionamiento estratégico de la compañía, realizado el diagnostico estratégico y el análisis DOFA, deberán explorarse las opciones que la compañía tiene para anticipar tanto sus oportunidades y amenazas, como sus fortalezas y debilidades. Para ello, con base en el DOFA y en el análisis de vulnerabilidad efectuados en el diagnóstico, la compañía deberá: definir los vectores de su comportamiento futuro en el mercado (análisis vectorial de crecimiento); analizar el comportamiento de su portafolio de productos; definir los objetivos globales de la compañía; determinar las estrategias globales y los proyectos estratégicos que le permitirán lograr eficiente y eficazmente su misión.

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5. La formulación estratégica. Las opciones estratégicas deberán convertirse en planes de acción concretos, con definiciones responsables. Para ello, es indispensable proyectar en el tiempo cada uno de los proyectos estratégicos, definir los objetivos y las estrategias de cada área funcional dentro de estos proyectos, así como diseñar planes de acción concretos. Los proyectos estratégicos y los planes de acción deben reflejarse en el presupuesto estratégico, el cual, en definitiva, es el verdadero plan estratégico.

6. Auditoria Estratégica. Tiene como fin reconocer los defectos que se

puedan presentar en la organización o área, esta cubre a todos los niveles de la organización empezando en la alta gerencia y terminando en el área operativa para así poder determinar las medidas para corregir errores o ayudar a la toma de decisiones.

5.2.5 Planeación estratégica

Es la planeación más amplia de la organización. Es proyectada a largo plazo por lo que sus efectos y consecuencias abarcan varios años, así mismo cobija la empresa como totalidad englobando todos los recursos y áreas de actividad. La planeación estratégica es definida por la alta gerencia de la organización y corresponde al plan general al cual están subordinados los demás. (David,2003, p.196)

5.2.6 Misión

A pesar de estos seis componentes fundamentales, la organización se debe centrar principalmente en su misión, ya que es lo que la hace única; además la misión acentúa en los propósitos de una organización para distinguirla de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de los propósitos. Para poder definirla de una forma objetiva se debe responder a las siguientes preguntas (Serna, 2003):

¿Para qué existe la organización?

¿Cuál es su negocio?

¿Cuáles son sus objetivos?

¿Cuáles son sus clientes?

¿Cuáles son sus prioridades?

¿Cuáles son sus responsabilidades y derechos frente a sus colaboradores?

¿Cuál es su responsabilidad social?

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Es de anotar que la elaboración de la misión debe ser un trabajo conjunto de la junta directiva, presidente y altos ejecutivos teniendo como punto de partida, las preguntas anteriormente mencionadas. Con estos argumentos se define que la Misión debe ser clara y concreta además debe ser difundida por toda la organización, garantizando que los colaboradores entiendan completamente el enfoque de la empresa además de incorporarla a su vida laboral a través del sentido de pertenencia. Las organizaciones nacen para cumplir con su misión y visión, la incompatibilidad con estructuras como éstas puede afectar el clima organizacional y la imagen ante los clientes externos. Serna (20003), cuando la organización hace la definición de la misión se puede llegar a:

a) Asegurar consistencia y claridad de propósitos en toda la organización.

b) Definir un punto de referencia central para las decisiones de planeación y desarrollo de la empresa.

c) Lograr el compromiso de los miembros internos de la organización hacia una

definición clara y explícita del negocio.

d) Obtener el conocimiento y la lealtad de los clientes externos, los proveedores

y demás grupos de referencia a partir de un conocimiento de la definición del negocio, sus objetivos y metas.

e) Soportar la consolidación de imagen corporativa de la empresa, tanto interna

como externamente.

En síntesis, la elaboración adecuada de la misión le sirve a la organización para la toma de decisiones ya que soporta las directrices de la misma, dando las guías para abordar tanto el mercado interno como externo al que se debe enfrentar en el diario vivir.

5.2.7 Visión

Otro componente importante dentro el proceso de la planeación estratégica, es la visión, entendida como “un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y

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espera ver en el futuro. La visión señala el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organización en el futuro” (Serna, 2010, p.174). De esta manera, la visión se convierte en un elemento fundamental dentro del direccionamiento estratégico de una organización puesto que muestra un horizonte o posición anhelada en un periodo de tiempo cercano a los 3 y 5 años pero que puede variar de acuerdo a las características de cada compañía y del mercado en el cual se desenvuelva; la visión debe ser amplia y concreta, debe establecer lo que la empresa busca alcanzar y no la forma de hallarlo. Cuando se decide formular la visión, se deben tener en cuenta 8 elementos primordiales que aseguren la estabilidad y perdurabilidad de la misma, evitando de esta manera la improvisación empresarial (Serna, 2010, p.213-215). Estos elementos son:

1. Es formulada por los líderes de la organización. Los líderes deben comprender toda la organización, desde su filosofía y su misión hasta las expectativas y necesidades de los colaboradores, por lo que se convierten en los actores principales para llevar a cabo la definición de la visión, incorporando todo su conocimiento acerca del negocio.

2. Dimensión de tiempo. Cuando se diseña la visión se debe definir un

horizonte de tiempo, el cual obedece a diferentes factores como el comportamiento del entorno, el tipo de mercado y las características de la propia empresa.

3. Integradora. La visión debe ser consistente con la misión y los objetivos

corporativos para evitar confusiones. Debe hacer partícipes a todos los integrantes de la organización, buscando ser apoyada y compartida.

4. Amplia y detallada. Es necesario que la visión exprese claramente los

resultados que se quieren obtener en el periodo de tiempo establecido, asimismo debe ser amplia y cubrir todas las áreas actuales y las eventuales de la organización.

5. Positiva y alentadora. La visión debe inspirar y motivar a la pertenencia

de la organización. Debe ser una directriz para alcanzar la posición anhelada y fácil de comprender para que de esta manera le brinde fuerza y deseos a cada colaborador de integrarla a su conducta organizacional.

6. Debe ser realista-posible. La visión se debe convertir en un deseo

posible, que se pueda alcanzar y así evitar realizar esfuerzos inútiles hacia su consecución. Por lo tanto, en el momento de su planteamiento se debe conocer totalmente el negocio (mercado, tecnología, recursos, competencia) para prever situaciones que se puedan presentar.

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7. Debe ser consistente. A la hora de formularla, se deben tener en cuenta los principios corporativos ya que estos se convierten en directrices que guían la actividad de la organización para evitar confusiones que entorpezcan el camino hacia lo que se desea lograr en el futuro.

8. Debe ser difundida interna y externamente. Una vez llevada a cabo la

elaboración de la visión, se debe realizar un proceso de difusión hacia todas las partes interesadas (clientes internos, clientes externos, grupos de referencia), de tal manera que ésta sea reconocida y comprendida con el fin de alcanzar la competitividad deseada en el tiempo planteado.

Cabe resaltar entonces que todo el proceso de formulación de la visión requiere un alto grado de compromiso y liderazgo. La organización debe contar con una administración sólida a la hora de darle un rumbo a su empresa, así mismo debe ser flexible para adaptarse a los cambios que surjan como consecuencia de su camino hacia el lugar deseado; se necesita una administración que motive a toda la compañía en cada paso que se dé para el logro de los objetivos y metas planteadas.

5.2.8 Objetivos corporativos “Como último paso en el proceso de planeación estratégica, se encuentra el establecimiento de los objetivos corporativos, los cuales hacen referencia a los resultados globales que una empresa desea alcanzar en el desarrollo de su misión y visión” (Serna, 2010, p.225). Al ser globales, éstos deben abarcar la organización como un todo, se debe contar con todos los departamentos o áreas presentes en la compañía y, por consiguiente, para poder alcanzarlos se requiere el esfuerzo conjunto de todos los integrantes de la empresa. Además, es necesario que en el momento de establecer los objetivos corporativos se tenga en cuenta el análisis de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA) con el fin de alcanzar un alto grado de cumplimiento y eficacia de los mismos, sin salirse de las capacidades y posibilidades que tiene la organización. Serna (2010) Para realizar una definición correcta de los objetivos corporativos, se deben tener en cuenta formulaciones relacionadas con: - La rentabilidad y utilidades. - Participación en el mercado. - Ventas en dinero o en unidades. - Productividad/eficiencia. - Tecnología/innovación. - Responsabilidad social: Con los empleados y la comunidad. - Imagen corporativa: en la comunidad, en el sector, en el país. - Resultados para los accionistas: dividendos y precios de acción.

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- Calidad del producto: Reclamos, devoluciones. - Servicio al cliente. - Desarrollo del talento humano: Clima laboral, programas de entrenamiento. Es de anotar que los objetivos corporativos deben ser medibles y con posibilidad de evaluación, con el fin de que la organización pueda llevar a cabo un control sobre los mismos a través de indicadores de gestión, buscando así, asegurar cada paso que dé la empresa hacia la consecución de las metas propuestas. Por consiguiente, esta planificación estratégica se usa como una herramienta útil para eliminar la improvisación en el quehacer empresarial; ayudando, de este modo, a disminuir la incertidumbre y destinar los recursos humanos y económicos de manera que se logren los mejores resultados, ahorrando tiempo, dinero y esfuerzo; con el ánimo de mejorar la competitividad y conseguir mejores resultados en las demandas reales del mercado.

5.2.9 Análisis DOFA Según Serna (2003) DOFA es la sigla de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. como método complementario de perfil de capacidad (PCI). del perfil de amenazas y oportunidades en el medio (POAM) y del análisis de competitividad (perfil competitivo PC), el análisis DOFA ayuda a determinar si la organización está en capacitada para desempeñarse en su medio. cuando más competitiva en comparación con sus competidores esté la empresa, mayores probabilidades tiene de éxito. Esta simple noción d competencia conlleva consecuencias poderosas para el desarrollo de una estrategia efectiva. el análisis DOFA, así como el de vulnerabilidad, integran el diagnostico estratégico y lo hace por tanto global. El análisis DOFA está diseñado para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades de la empresa. dicho análisis le permitirá a la organización formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas. (p.185) Para ellos puede utilizarse una hoja de trabajo que permita esta clasificación.

Hoja de trabajo DOFA

OPORTUNIDADES DEBILIDADES

Enumerar oportunidades claves Enumerar debilidades claves

FORTALEZAS AMENAZAS

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Enumerar fortalezas claves Enumerar amenazas claves

5.2.10 Organización por funciones:

La departamentalización por funciones (o funcional) consiste en atribuir a cada departamento la responsabilidad de una función de la empresa: operaciones, marketing, finanzas, recursos humanos, etc. En una estructura organizacional dividida según este criterio, el administrador general dirige todo el conjunto y en el nivel siguiente cada integrante es responsable de funciones específicas. El modelo funcional en particular apropiado para las pequeñas empresas que apenas se han puesto en marcha o que trabajan con una sola línea de productos y servicios para los clientes. En las compañías estructuradas por funciones, no siempre hay un departamento para cada función ni un gerente único para cada departamento. En las pequeñas empresas, es probable que los responsables de más alto rango tengan que cambiarse de una función a otra o acumular cargos, de acuerdo con las necesidades y competencias individuales. (Amaru,2008, p.79)

5.2.11 Gestión por competencias:

Para administrar a las personas mediante el uso de conceptos más avanzados, es necesario aprender a tratar con las competencias, que son los atributos que debe tener una persona para desempeñar las responsabilidades o funciones de su cargo. Mientras que el cargo describe las tareas y las responsabilidades, las competencias son los comportamientos que el ocupante del cargo debe tener y se describen como comportamientos o acciones a observar, que expresan las habilidades, los conocimientos, actitudes, experiencias otros atributos, así como las emociones que el cargo exige para un desempeño superior. (Amaru,2008, p.141) A continuación, se plantean algunas sugerencias para identificar y describir competencias. Amaru (2008):

- Identificar los conocimientos y habilidades que debe tener cada colaborador. - Hacer un análisis de los cargos que desea que ocupen los colaboradores,

para identificar las tareas a desempeñar. - observar la manera como los colaboradores actuales trabajan - Prestar atención a los colaboradores de otras empresas - Entrevistar a los funcionarios o pedirles que respondan cuestionarios y que

describan formas prácticas de ejecutar tareas o desempeñar funciones - Consultar a los clientes y preguntarles cómo se les atiende.

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- Utilizar la técnica de "mi tipo inolvidable". pida a los funcionarios o clientes que identifiquen a la mejor persona en su profesión o su mejor, o peor experiencia con alguna empresa

- Examinar de forma critica la descripción de cada puesto de trabajo. (p.141)

5.2.12 Procesos organizacionales:

Según Amaru, (2008) un proceso es un conjunto o secuencia de actividades interconectadas, con un comienzo, una parte media y un final. Los procesos proporcionan la dinámica de las empresas al movilizar las áreas funcionales para ofrecer resultados. Mediante los procesos, la organización recibe recursos del ambiente (trabajo humano, materiales, energía y equipo) y los transforma en productos, información y servicios que se devuelven al ambiente. (p.85). Todas las organizaciones pueden dividirse en procesos que atraviesan las fronteras de las áreas funcionales. Existen dos tipos de procesos según Amaru (2008) los principales y los de apoyo. Los procesos principales se relacionan con la transformación de insumos en productos destinados a los clientes internos o externos. la necesidad de una vinculación estrecha entre las fuentes de insumos y los clientes es el factor que determina la identificación de los procesos principales que son: desarrollo de productos y servicios, generación y procesamiento de pedidos, Producción: transformación de pedidos, información y materias primas en bienes y servicios y atención a clientes. (Amaru,2008, p.86) De un ramo de negocios a otro, los procesos centrales son distintos, pero siempre están orientados al abastecimiento del producto o servicio para el cliente. Según Amaru (2008) “existen otros procesos en las organizaciones: de apoyo, los cuales sustentan los procesos principales o miden su desempeño. los más importantes son: administración financiera y contabilidad, gestión del talento humano, calidad, y compras” (p.86).

5.3. MARCO CONCEPTUAL

5.3.1 Direccionamiento estratégico:

Son los fines o propósitos que la empresa desea alcanzar, con el fin de que se establezcan unos objetivos claros orientados a cumplirse en un largo plazo, para

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ello se realiza un análisis interno y externo de los factores que inciden en la estructura organizativa y administrativa de la empresa lo que permite observar claramente las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. De esta forma, estos lineamientos sirven de marco para que la empresa este en busca de un mismo fin y todos los integrantes estén encaminados hacia un mismo propósito, cumpliendo con responsabilidades específicas que sirven de ayuda para tomar decisiones anticipadamente sobre lo que se quiere lograr, decisiones que le permiten a la empresa mantener, fortalecer o crear ventajas competitivas, tener claridad en su visión y poder reaccionar rápidamente frente a las problemáticas que se presentan en el día a día. Se debe fomentar la retroalimentación por parte de cada grupo e individuo con el fin de mejorar continuamente y mantener un buen clima organizacional. Las razones del porque se debe hacer énfasis en el direccionamiento estratégico, son derivadas del sentido de pertenencia por la empresa, teniendo así colaboradores motivados, los cuales llevaran de la mejor manera la misión de la empresa y la consecución de sus resultados, generando un valor agregado en la organización.

5.3.2 Proceso administrativo

Son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales, etc., con los que cuenta la empresa. Sus funciones son la planeación, control, organización, dirección. El adecuado manejo del proceso administrativo es fundamental para el éxito de la empresa a la cual se hará el estudio

5.4. MARCO ESPACIAL

Dicho proyecto se realizará en la empresa AB seguridad & dotaciones, la cual se encuentra ubicada en el municipio de Dosquebradas-Risaralda.

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5.5. MARCO TEMPORAL

La recolección de la información primaria se obtendrá en un tiempo de 3 meses comprendidos entre el mes de agosto y octubre del año 2016

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6. COMPONENTE METODOLÓGICO

6.1. TIPO DE ESTUDIO

Este estudio se considera de tipo exploratorio ya que se hará uso del conocimiento previo que tienen los investigadores sobre el problema, gracias a la labor que desempeñan en la empresa. También se hará uso de trabajos previos realizados por otros investigadores y de la información no documentado que tienen las personas que trabajan en la organización, se estima que los resultados obtenidos, servirán para formular nuevas investigaciones. De igual forma este estudio se considera de tipo descriptivo porque se utilizarán técnicas específicas para recolectar la información, se usarán informes y/o documentos elaborados por otros investigadores, también se hará uso de técnicas de muestreo para recolectar la información, la cual será analizada según técnicas adecuadas para ello y se identificaran relaciones o correlaciones entre las variables de investigación. 6.2. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

Para esta investigación se hará uso del método deductivo considerado el más apropiado para analizar e interpretar el comportamiento de la empresa partiendo de la observación y recolección de información detalladamente, y poder definir la situación actual de la misma para entrar a proponer posteriormente un plan de acción de mejoramiento. 6.3. POBLACIÓN Y MUESTRA

6.3.1 Población

La población que se tomo está conformada por 4 personas en diferentes áreas de la siguiente forma: 2 Ingenieros Industriales, 1 Economista y 1 tecnólogo industrial., siendo estos los directos implicados en los procesos administrativos y dado el tamaño de la población, se realizara un censo incluyendo a todos los elementos de la población.

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6.3.2 Muestra

No aplica

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7. DIAGNOSTICO

Para el diagnostico se aplicaron encuestas a los empleados de la organización basadas en factores como la organización, la planeación, el talento humano, la dirección, la calidad, el servicio al cliente, la tecnología y la investigación y desarrollo.

7.1. ANÁLISIS INTERNO: ENCUESTAS

Organización

1. ¿Es clara la estructura organizacional de la empresa? Análisis: El 87% de las personas de la empresa consideran que la estructura organizacional tiene un nivel de claridad regular, es decir, que las líneas de autoridad, comunicación, los sistemas de tareas, de coordinación entre otros no están claramente definidos, lo que puede ocasionar que los objetivos establecidos por la empresa no se lleven a cabalidad en el tiempo establecido por falta de coordinación, liderazgo, comunicación entre otros factores. 2. ¿Todo el personal conoce con claridad sus funciones?

Análisis: Desde el punto de vista organizacional el 67% de las personas conocen bien las funciones que les toca desempeñar, y un 33% no tienen muy claras sus funciones, esto quiere decir que la empresa no cuenta con buenas capacitaciones sobre las funciones a desempeñar al momento de ingresar una persona o no se tienen claramente definidos los manuales de funciones. Aunque es mayor el porcentaje de personas que si tienen claro sus deberes, el porcentaje de personas que no lo tienen claro es muy alto, y se debe corregir rápidamente para tener una mayor eficiencia y rendimiento en los procesos que debe ejecutar la empresa. 3. ¿Existe afinidad labor-trabajador? Análisis: El 67% de las personas tiene una alta afinidad con su labor y un 33% muy alta afinidad, lo que quiere decir que se ha elegido el perfil profesional correcto para cada cargo, lo que permite que existe una armonía entre el trabajador y sus labores.

4. ¿Se tiene definido el sistema de control y evaluación?

Análisis: El 50% de las personas consideran que es poco claro el sistema de control y evaluación de las actividades, y el otro 50% cree que es muy regular el sistema con el que cuenta la empresa, lo que quiere decir que no se está ejerciendo un buen control sobre las actividades que se deben realizar y tampoco se evalúa si se

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realizan satisfactoriamente las actividades, lo que puede ocasionar ineficiencia, incumplimiento con clientes, mal manejo de recursos, entre otras.

Planeación

5. ¿Se ha definido una metodología para realizar la planeación de la empresa? Análisis: Solo un 17% de las personas consideran que la metodología empleada es buena, un 50% consideran regular la metodología y 33% consideran que es mala, de acuerdo con las encuestas realizadas, la mayoría de las personas no tienen claro cuál es la metodología que se está aplicando para realizar esta labor. De acuerdo con las entrevistas realizadas especialmente a las personas de cargos administrativos dicen tener una metodología pero que está a cargo de una sola persona que al parecer no la ha transmitido debidamente a toda la organización. 6. ¿Conoce la competencia, su capacidad, sus objetivos y estrategias? Análisis: 50% de las personas consideran que conocen bien la competencia, y el otro 50% de las personas la conocen de forma regular. Haciendo un Análisis de forma más detallada se llega a la conclusión que las personas que si tiene un buen nivel de conocimiento son de los directivos de la empresa, lo que quiere decir que hace falta transmitir la información a los empleados para que todos cuenten con un mayor campo de conocimiento sobre el trabajo que realizan y tengan objetivos más claros. 7. ¿La empresa analiza y anticipa la necesidad de los principales clientes,

proveedores, distribuidores y empleados? Análisis: El 67% consideran que es regular el Análisis que se hace a los clientes y proveedores, quiere decir que se deben mejorar las metodologías o actividades para realizar estudios de mercado y poder establecer con más claridad los objetivos y estrategias de la empresa para ser más productos y rentables 8. ¿La compañía tiene definida su misión y visión, explicita y divulgada? Análisis: El 83% de las personas dicen tener un mal direccionamiento estratégico, de acuerdo con las entrevistas realizadas los empleados no conocen, la misión, ni la visión y ningún tipo de políticas, se tienen definidos objetivos generales de la empresa y estrategias, pero no se articulan muy bien para poner en marcha un plan de acción o plan estratégico. 9. ¿La empresa utiliza el enfoque de gerencia estratégica para la toma de

decisiones corporativas?

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Análisis: El 83% de las personas consideran que casi nunca se utiliza este enfoque para la toma de decisiones corporativas, ya que la empresa no tiene aún establecido los criterios o bases para poder utilizar este enfoque, es de vital importancia que la empresa defina esas bases para poder determinar la dirección en la que debe avanzar la empresa y evaluar si se está tomando la ruta más efectiva para desarrollar la visión y la misión, y de este modo poder tomar eficientemente decisiones.

Talento Humano

10. ¿Se utiliza un proceso para la selección del personal? Análisis: El 50% consideran que casi siempre se utiliza un proceso de selección de personal, 33% consideran que se utiliza pocas veces y 17% casi nunca. Analizando más detalladamente podemos notar que las personas que creen que si se utiliza un proceso para la selección son las personas directivas, es decir, quienes iniciaron con el proyecto de creación de la empresa, por lo tanto no tuvieron que pasar por un proceso de selección de personal, mientras que las personas restantes si tuvieron que realizar entrevistas o cualquier tipo de prueba para ingresar a trabajar a la empresa y de acuerdo a las respuestas obtenidas por parte de ellos se deduce que no consideran adecuado el proceso utilizado. 11. ¿Se ofrece capacitación al empleado? Análisis: El 83% de las personas dicen haber recibo siempre capacitaciones y 17% dicen haber recibido casi siempre, lo que quiere decir que la empresa está preocupada en el constante aprendizaje de sus trabajadores, que estén preparados a la nueva tecnología y cambios del medio. 12. ¿La organización ofrece sistemas de incentivos y sanciones? Análisis: El 50% considera que la empresa ofrece pocas veces incentivos y sanciones, el 33% considera que ocurre casi nunca y 17% consideran que nunca se ofrecen incentivos y sanciones, quiere decir que la empresa debe plantear una metodología de estímulos a sus empleados para mantener una alta motivación que se verá reflejada en el buen desempeño dentro de la organización e igualmente se debe establecer una metodología para ejercer un control sobre los empleados. 13. ¿Los empleados asisten cada día laboral a la empresa? Análisis: El 100% de las personas si asiste la mayor parte del tiempo, Aunque con el personal operativo a veces es complejo, y se presentan ausentismos.

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14. ¿Cumplen los trabajadores el horario de trabajo? Análisis: El 50% de las personas cumplen con el horario de trabajo siempre y el 50% cumplen con el horario la mayoría de veces, Esto quiere decir que algunos trabajadores necesitan un poco más de control o un sistema de sanciones para tener una mayor disciplina. 15. ¿Cuenta la empresa con mano de obra calificada y conserva su personal? Análisis: El 67% consideran que cuenta con mano de obra califica y conservan este personal siempre, quiere decir que la empresa ha elegido buenos perfiles para cada puesto y que se ha realizado un buen desempeño por parte de cada trabajador, además cada empleado posee las características o habilidades necesarias para desempeñar sus cargos, por lo tanto, hay baja rotación de personal. 16. ¿Es alta la satisfacción del trabajo? Análisis: El 67% de las personas tiene un nivel satisfacción muy alto y el 33% un nivel alto, quiere decir que la empresa cumple con las expectativas de sus trabajadores, creando un ambiente propicio para laborar y a la vez que trabajen con calidad y motivación. 17. ¿Cuenta la empresa con un sistema adecuado de descripción de funciones? Análisis: 50% consideran regular el sistema y 50% lo consideran malo. Teniendo en cuenta uno de los puntos anteriores (Pregunta 2) donde un 33% de las personas no tienen muy claras sus funciones, se concluye que es una consecuencia de no tener un sistema claro que describa las funciones de cada cargo, se debe implementar alguna metodología como manuales de funciones que orienten a los trabajadores a desempeñar bien las actividades que les corresponde, además es de gran importancia para la selección de nuevo personal ya que se debe conocer con exactitud las funciones a desempeñar para elegir a las persona más idónea para el cargo según las habilidades que posea. 18. ¿Cómo son las políticas disciplinarias en la organización? Análisis: 83% de las personas consideran que cuentan con malas políticas disciplinarias, lo más probable para esta organización es que no se tengan claramente definidas cuales son las políticas, por lo tanto, no se lleva un control adecuado sobre los debes de cada persona.

Dirección

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19. ¿Existe una clara definición de funciones? Análisis: Desde el punto de vista de la dirección 83% de las personas consideran que no se tiene claras las funciones que debe realizar cada directivo de la organización, esta es una situación que se evidencia en la empresa a través de hechos como que no hay un solo líder para representar a la empresa en diferentes circunstancias como en reuniones con los clientes, además se dificulta la toma de decisiones ya que por no tener definidas unas funciones específicas para cada uno, todos quieres realizar todas las actividades pendientes de la organización. 20. ¿Existen mecanismos para realizar el control de gestión? Análisis: El 83% consideran regular el mecanismo para controlar la gestión. Haciendo una Análisis más profundo a través de entrevistas, se determina que no se tiene establecido la persona o personas específicas que velen por el correcto funcionamiento de la empresa y que vigilen o controlen que si se está encaminado la empresa al logro de los objetivos previamente planteados. Se deben plantear metodologías con un responsable claramente identificado encargado de liderar la planificación de las actividades que se consideren necesarias, que organice los recursos disponibles, dirija a las personas y controle que lo planificado se vaya cumpliendo o adaptando a las realidades del mercado o contexto. 21. ¿Están definidos los niveles de responsabilidad? Análisis: 50% de las personas tienen muy claro el nivel de responsabilidad de su cargo, 17% lo tienen claro, 17% no tienen muy claro, y 17% lo tienen muy poco claro. Quiere decir que adicionalmente a describir bien las funciones de cada cargo se debe definir el nivel de responsabilidad de cada puesto de trabajo. Podemos observar que según las encuestas las personas con deficiencias en la claridad de la responsabilidad que les corresponde son las personas directivas, lo que quiere decir que los empleados si fueron informados de sus responsabilidades, por lo tanto, donde hace falta más claridad es en los más altos cargos, lo que puede traer consecuencias graves ya que estas son las personas encargadas de orientar a toda la empresa. 22. ¿La toma de decisiones es ágil y oportuna? Análisis: 50% de las personas consideran que casi nunca se toma decisiones de forma ágil y oportuna, 33% consideran que se hace pocas veces y 17% casi siempre. La empresa puede estar viviendo esta situación como consecuencia a los puntos anteriores, es decir, por falta de definir funciones, de asignar responsables a cada operación, entre otras. 23. ¿El proceso de coordinación es eficiente y efectivo?

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Análisis: 67% consideran que pocas veces ha sido efectivo el sistema de coordinación y el 33% creen que es efectivo casi siempre. Quiere decir que la empresa debe mejorar este proceso, a través de plantear cronogramas, asignar responsables a cada tarea, o tal vez mejorar los canales de comunicación, etc. 24. ¿Es eficaz la comunicación en todas las unidades de la empresa? Análisis: 67% de la empresa consideran que la comunicación es eficaz la mayoría de veces, 17% cree que siempre es eficaz y 17% consideran que es pocas veces. Quiere decir que los integrantes de la empresa están conscientes de la importancia de tener buena comunicación para tener un buen desempeño y un mejor ambiente laboral, sin embargo, hay que tener en cuenta que se debe establecer el canal de comunicación más apropiado para que ésta sea eficaz la totalidad de las veces. 25. ¿La gerencia utiliza un estilo participativo? Análisis: El 100% de las personas de la empresa consideran que la gerencia si tiene un estilo participativo, quiere decir que los directivos de la empresa tienen una constante comunicación y comparten con todo el equipo de trabajo las decisiones relevantes y necesarias para que todos trabajen en el mismo sentido y en conjunto se logren los objetivos de la empresa. 26. ¿La empresa respalda a sus trabajadores y existe un buen ambiente laboral? Análisis: 83% de las personas consideran que siempre existe un buen ambiente laboral en la empresa y 17% consideran que la mayoría de veces hay un buen ambiente laboral. Retomando los puntos anteriormente analizados, podemos deducir que a pesar de no tener claras las funciones y responsabilidades de cada uno, no se presentan conflictos o malentendidos y se tiene muy buena comunicación. Los directivos promueven el trabajo en equipo y la participación de todos los integrantes para generar un buen ambiente laboral. 27. ¿Estimulan a los trabajadores, con premios, ascensos, prebendas en general? Análisis: 83% de las personas consideran que pocas veces se estimulan a los trabajadores con premios o ascenso y un 17% consideran que nunca se hacen este tipo de incentivos. Quiere decir que en primer lugar se debe crear una metodología para evaluar a los trabajadores y en segundo lugar un sistema de incentivos para quienes tiene un buen desempeño para tener aún más alto el nivel de satisfacción de los empleados.

Calidad

28. ¿Existe una política de calidad?

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Análisis: 83% de las personas dicen que no existe una política de calidad y 17% de las personas dicen que, si existe, pero no es clara. Es de suma importancia para la empresa crea las directrices sobre las cuales se deben basar para dirigir al personal a trabajar sobre el mismo objetivo y obtener como resultado final la satisfacción del cliente. 29. ¿Son eficaces los procedimientos y políticas de calidad? Análisis: 83% de las personas consideran que no son eficaces los procedimientos, ya que no se cuenta con una política de calidad, ni estrategias u objetivos de calidad que orienten a la empresa a lograr la satisfacción de los clientes. 30. ¿Existe un manual de calidad? Análisis: El 100% de los empleados están de acuerdos con que no existe un manual de calidad. Es de gran importancia para generar confianza en clientes y proveedores ya que a través de él se demuestra al público cual es el compromiso de la empresa para lograr la mejor calidad. 31. ¿Existen un manual para los procedimientos mediales, cuantificables? Análisis: El 100% de las personas están de acuerdo con que no existe un manual y ninguna guía para medir los resultados o las variables cuantificables de la empresa, es decir, no tienen ninguna metodología para medir los procesos y el avance en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. 32. ¿Existe un proceso de calidad en su empresa? Análisis: 83% de las personas dicen que, si existe un proceso de calidad, pero es regular. La empresa utiliza varías metodologías para desarrollar sus productos eficientemente y garantizar la satisfacción del cliente, por ejemplo, la metodología de desarrollo SCRUM garantiza un trabajo mucho más ágil para hacer rápidas entregas del producto. Sin embargo, se deben implementar más metodologías que garanticen la satisfacción total del cliente brindando más valor como es la calidad. 33. ¿Está definida la estrategia de calidad? Análisis: 67% de las personas consideran que, si tienen definida una estrategia de calidad, pero es regular. Quiere decir que se debe mejorar la estrategia, que sea clara para toda la organización y que vaya de la mano a la política y a los objetivos de calidad. 34. ¿están definidos los estándares de calidad?

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Análisis: 50% de los empleados creen que, si están definidos los estándares de calidad, pero son regulares, 17% consideran que no son claros, y 33% consideran que no existen. Quiere decir que se deben mejorar los estándares ya existentes para que todos estén claramente orientados hacia el mismo objetivo y se ofrezca una mejor calidad de los productos. 35. ¿Hay un programa de capacitación para la calidad, claramente instituida? 36. ¿Esta entrenada la organización en la metodología de solución de problemas?

Análisis: 50% de las personas consideran que, si cuentan con una metodología clara para la solución de problemas, 17% consideran que, si la hay, pero es regular, y 33% consideran que no existe, quiere decir que hace falta más autonomía por falta de algunos trabajadores para la resolución de problemas, igualmente se debe establecer una metodología clara que estandarice la manera en que deben resolverse dichos problemas y ser más eficientes cada vez se presenten.

Servicio al cliente

37. ¿Cómo es la base de datos del cliente? Análisis: 67% de las personas creen que la base de datos de los clientes es regular y 33% consideran que es muy mala. Por lo tanto, es difícil para la empresa poder brindar un buen servicio post-venta y se pueden presentar dificultades para atraer nuevos clientes. Se debe diseñar la base de datos realizando los estudios de mercado pertinentes para conseguir nuevos clientes y poder conservarlos. 38. ¿Tiene su organización una estrategia clara y expresa del servicio del cliente? Análisis: 50% consideran que la empresa si tiene una estrategia clara del servicio al cliente, 33% creen que es regular y 17% creen que es mala. Analizando la situación actual de la empresa observamos que en la trayectoria que lleva, aún no ha tenido la oportunidad de implementar bien la estrategia de servicio al cliente ya que no cuenta todavía con los clientes esperados, sin embargo, con los pocos clientes con lo que cuenta se considera que han brindado un buen servicio de acuerdo a la retroalimentación que se ha tenido por parte de ellos. 39. ¿La empresa brinda atención clara y oportuna al cliente? Análisis: 83% de las personas creen que el servicio prestado al cliente es oportuno y 17% consideran que es regular. Quiere decir que la empresa si ofrece los canales

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necesarios para la comunicación con el cliente, además se responde al cliente en el tiempo adecuado. 40. ¿Cómo es el servicio a los clientes? Análisis: 67% de las personas lo consideran bueno, 17% lo consideran excelente y 17% lo consideran regular. Igual al punto anterior (pregunta 39) concluimos que la empresa brinda un servicio al cliente oportuno, eficiente y de calidad. 41. ¿Le garantiza la empresa al cliente la entrega del producto en tiempos reales? Análisis: 67% de las personas creen casi siempre se cumple con los tiempos de entrega estipulados y 33% consideran que casi nunca se hace. De acuerdo con las personas encuestas este es un factor que se ha ido mejorando progresivamente gracias a diferentes metodologías de desarrollo que se están implementando en la empresa. 42. ¿Se preocupa la empresa por verificar el estado del producto a satisfacción del

cliente, antes de su entrega? Análisis: 83% consideran que siempre se verifica el estado del producto antes de la entrega al cliente y 17% consideran que se hace casi siempre. Quiere decir que la empresa es consciente de entregar un producto de calidad y hace todas las pruebas necesarias para garantizar la satisfacción del cliente. 43. ¿Brinda la empresa al cliente buenos precios en sus productos? Análisis: 67% consideran que casi siempre, es decir, en la mayoría de las ventas se ofreció un buen precio y 33% consideran que siempre se ofrecen buenos precios. Quiere decir que la empresa realizó los estudios necesarios para determinar los precios de sus productos, se hizo un buen Análisis de los precios del mercado y los costos de realizar el producto. 44. ¿Se compara con el servicio y niveles de calidad del servicio de su competencia?

Tecnología

45. ¿Es importante la tecnología en el giro del negocio de la empresa? Análisis: 50 % de las personas están en desacuerdo, y el 50 % ni acuerdo ni en desacuerdo, esto representa que la tecnología no es un tema que afecte el

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funcionamiento del negocio, pero si es importante contar con herramientas que faciliten las labores de la empresa, y por ende no se debe dejar de un lado. 46. ¿Son adecuados los sistemas de computación y de información gerencial? Análisis: 50% de las personas están de acuerdo y el otro 50% ni de acuerdo ni en desacuerdo. Esto evidencia que actualmente la empresa cuenta con los sistemas de cómputos necesarios para su funcionamiento dado el tamaño de la empresa y posicionamiento actual. Actualmente la empresa utiliza sistemas básicos que le sirven para su negocio, pero tienen presente que la utilización de herramientas gerenciales que ayuden a la toma de decisiones es de vital importancia. 47. ¿Cuál ha sido el nivel de evolución tecnológica de la compañía y sus

proveedores? Análisis: 100% de las personas coinciden en que el nivel de evolución tecnológico de la empresa y sus proveedores es medio, esto dado a que como se mencionó anterior mente la naturaleza del negocio no hace que se necesario un alto nivel tecnológico, adicional esto, aunque la empresa cuenta con proveedores que poseen evolución tecnológica en los productos que ofrecen, el mercado al cual la empresa ofrece sus productos no accede a este tipo de productos por el aumento de los costos.

Investigación y desarrollo

48. ¿Cuál es el nivel de avance técnico de los productos ofrecidos por la empresa? Análisis: 33% de las personas creen que el avance técnico de los productos ofrecidos por la empresa es alto y el 67 % creen que es medio. En general la empresa ofrece productos competentes en el mercado y que están al nivel de otras organizaciones que llevan mucho más tiempo y están mejor posicionadas. Para los dueños de la empresa es claro que es ofrecer productos mejorados contribuirá al crecimiento de la organización 49. ¿Cuál es el nivel de posicionamiento de la empresa en el sector al que

pertenece? Análisis: 33 % de los encuestados el posicionamiento de la empresa es medio, para el 50% es bajo y para el 17% es muy bajo. Actualmente la empresa no se encuentra altamente posicionada, porque es una empresa muy nueva que apenas se está dando a conocer, los clientes que tiene actualmente han requerido de los servicios en reiteradas ocasiones y hasta el momento no han presentado inconvenientes algunos, es muy importante que la empresa establezca una estrategia de

51

posicionamiento ya que actualmente no la tiene definida. Aunque tiene definido su mercado no objetivo no tiene establecida una estrategia de posicionamiento. 50. ¿Considera adecuadas las políticas y metas establecidas para realizar la

investigación y desarrollo de productos? Análisis: 67% de las personas están de acuerdo con las metas y políticas establecidas para la investigación y desarrollo de los productos, y un 33% está ni acuerdo ni en desacuerdo. Actualmente la empresa tiene definido su portafolio suficiente para atender el mercado objetivo propuesto, no se tienen políticas establecidas para realizar investigación y desarrollo de nuevos productos, pero en la medida que el mercado lo requiera están dispuestos a desarrollar nuevos negocios.

7.2. ANÁLISIS GENERAL DE LA EMPRESA

AB Seguridad & Dotaciones S.A.S: Es una empresa dedicada a “ofrecer soluciones de seguridad y bienestar empresarial memorables para los trabajadores”. Historia

AB Seguridad & Dotaciones es una empresa ubicada en la ciudad de Pereira que inició el 10 de agosto del 2015 como una iniciativa de 4 emprendedores, que busca ofrecer un portafolio de productos y servicios integrados enfocados en la seguridad y el bienestar de los trabajadores. La empresa surge con la necesidad de atender pequeñas y medianas empresas que dirigen todo su esfuerzo y tiempo en su principal actividad económica, y que por lo general no cuentan con tiempo y/o recursos para prestar atención al tema seguridad y bienestar de sus trabajadores, pero a su vez es una necesidad que tarde o temprano deben atender. Actualidad

En un año y medio de funcionamiento, la empresa se ha dedicado atender pequeñas y medianas empresas de la región, ofreciendo Dotaciones empresariales y elementos de protección personal, capacitaciones en temas de seguridad industrial y eventos empresariales. Hasta el momento el 80% de su esfuerzo lo enfoca en la producción y comercialización de dotaciones y elementos de protección personal. Productos

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La empresa cuenta con un portafolio que tiene como objetivo: Brindar seguridad y bienestar a los trabajadores a través de productos y/o servicios que generen momentos memorables. Los principales productos de la empresa son:

Dotaciones empresariales y elementos de protección personal Capacitaciones en temas de seguridad industrial Eventos empresariales

7.3. ANÁLISIS EXTERNO

Económico:

Según la Cámara de Comercio de Pereira (CCP, 2016) en informe de coyuntura para Pereira y Risaralda presentado por centro de estudios e investigaciones socioeconómicas afirma que:

Los principales hechos económicos ocurridos en el primer semestre del 2016 están asociados a las siguientes variables y hechos: incremento en la tasa de interés, la tasa de cambio, la inflación, el fenómeno del niño, el paro camionero y la reforma tributaria. Situaciones que inciden en las decisiones de corto plazo de los agentes económicos y en particular el empresariado. Dado lo anterior es posible que el incremento en la tasa de interés tenga efectos contractivos en la inversión de los agentes económicos, así como el consumo de los hogares en los próximos meses del año. En el primer semestre del año 2016, el crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB) de Pereira y Risaralda se situó en un 3.1%, mostrando una leve desaceleración de 0.2 puntos, frente al registro de igual semestre de 2015, pero superior al promedio nacional en 0.8 puntos que fue de 2.3%. El buen desempeño de la economía se refleja en mejores indicadores laborales y la reducción de la pobreza, entre otros. La mejor situación económica de Pereira y Risaralda se explica por la dinámica de la demanda interna, especialmente en el consumo de los hogares, a través de factores como las remesas, la tasa de cambio y las estrategias empresariales aplicadas para el aumento del consumo de bienes y servicios.

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Figura 1. Colombia – Risaralda: Crecimiento real

Fuente: CCP “Por el lado de la oferta todos los sectores presentaron dinámicas positivas. Cuatro sectores crecieron por encima del promedio: los servicios sociales y personales con 4,1%, seguido por la energía, agua, aseo 3.8%, la construcción 3.6%, y el comercio, restaurante y hoteles 3.3%” (CCP, 2016, p.03)

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Figura 2. Pereira – Risaralda: crecimiento sectorial

Fuente: CCP

Clientes:

Dadas las reglamentaciones que se tienen en la actualidad en nuestro país en temas de seguridad y salud en el trabajo, enfocadas en la prevención y eliminación de riesgos laborales en las organizaciones en todos los sectores de la economía, resulta beneficiosos para ab seguridad & dotaciones ya que puede atender un gran número de empresas de diferentes sectores gracias a su portafolio de dotaciones y elementos de protección personal. En la actualidad el departamento de Risaralda cuenta con aproximadamente 1.301 empresas en diferentes sectores económicos ubicadas en diferentes municipios.

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Figura 3. Cantidad de empresas por categoría

Fuente: Elaboración Propia Figura 4. Cantidad de empresas en municipios

Fuente: Elaboración propia

Según lo señala el código sustantivo del trabajo (Articulo 230) y el decreto único reglamentario del sector del trabajo (Decreto 1072 de 2015)

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CANTIDAD EMPRESAS

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Tienen derecho a dotación de vestuario, uniforme y calzado todos los empleados que laboren más de 3 meses en la empresa y que devenguen hasta dos salarios mínimos. La entrega de dotaciones se debe realizar tres veces al año de forma gratuita, en las fechas estipuladas: 30 de abril, 31 de agosto y 20 de diciembre para el sector privado. Para el sector publico solo varia la fecha de diciembre la cual es el 30 de diciembre. El personal tiene derecho a un par de zapatos y un vestido de labor acorde con las funciones o actividades que desempeña, adecuados a la naturaleza del trabajo y al medio ambiente en que este se desarrolle. Cuando las funciones desempeñadas son catalogadas como actividades riesgosas el empleador debe suministrar los elementos de protección personal (EPP) adecuados según la naturaleza del riesgo como: cascos, botas, guantes, gafas, arnés y demás componentes que protejan el trabajador. Dichos elementos se deben entregar una vez iniciada la labor, sin perjuicios de salario que esté devengando, así mismo se deben cambiar cada vez que sea necesario sin atender a una periodicidad específica, siempre garantizando su correcto funcionamiento. El ministerio del trabajo podrá sancionar hasta con 5.000 salarios mínimos mensuales a las empresas que incumplan con el reconocimiento de la dotación, y para las empresas privadas los responsables de dicha labor pueden ser objeto de procesos disciplinarios.

Proveedores

Centros de producción:

Ab Seguridad & Dotaciones cuenta con 25 centros de producción en la ciudad de Pereira y Dosquebradas, que prestan el servicio de maquila para las dotaciones empresariales. Estos centros de producción en un 70% pertenecen a empresas familiares, que funcionan en sus viviendas, y sus empleados no superan un máximo de 10 personas. La rozan por la cual se utilizan estos centros de producción familiares, es fundamentalmente, para ayudar a personas emprendedoras, en especial madres cabeza de familia, que tienen iniciativa y motivación por salir adelante con su empresa familiar. Adicional a esto se pueden reducir costos correspondientes a nomina, mantenimiento, servicios públicos, personal, entre otros. Ab Seguridad & Dotaciones en algunos casos para incentivar este tipo de empresas, financia a las familias, la totalidad o parte del valor de la maquinaria necesaria, con el fin que se generen nuevos empleos, y se beneficien ambas partes.

Materia prima e insumos:

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Ab Seguridad y dotaciones cuenta con proveedores de insumos y materia prima, ubicados principalmente en la ciudad de Pereira, Manizales, Bogotá y Medellín. Los tiempos de entrega varían entre 1 y 5 días para telas de uso común, mientras que para telas especiales los tiempos pueden variar entre 10 y 15 días. En cuantos a insumos como botones, cremalleras, hilos, cuellos, puños, entretelas, etc., los tiempos de entrega varían entre 1 y 3 días.

EPP:

En cuanto a elementos de protección personal la empresa cuenta con proveedores certificados ubicados en la ciudad de Pereira, Manizales y Medellín. Con tiempos de entrega que varían en entre 1 y 5 días. En cuanto a condiciones de pago para materia prima y elementos de protección personal se cuenta con descuentos por pronto pago y plazos hasta de 30 días, para los centros de producción el pago se realiza cada mes o según el acuerdo establecido.

Competencia

Según la CCP (2016). “En la actualidad existen en el departamento de Risaralda más de 100 empresas dedicadas a la venta de dotaciones empresariales y elementos de protección personal, de las cuales el 10% de estas llevan en el mercado más de 10 años, tienen grandes clientes y su mercado objetivo esta direccionado a licitaciones con empresas de más de 20 empleados”. En el marco del funcionamiento de estas empresas, se pueden clasificar en tres tipos: Macroempresas: Empresas dedicadas a la venta de prendas de vestir y calzado, marcas reconocidas, mercado a nivel nacional, maquinaria y equipos en su gran mayoría propios, con puntos de venta en varias regiones del país, con varios canales de venta entre ellos el canal de dotaciones empresariales. Microempresas: Empresas dedicadas a la comercialización de dotaciones empresariales, mercado a nivel regional, algunas con equipos y maquinaria propios, otras utilizan la maquila y talleres satélites para la fabricación de sus productos, con no más de dos puntos de venta en la región, algunas de estas especializadas en un solo tipo de uniformes. Talleres de confección: Talleres de confección que realizan dotaciones a pequeñas empresas de la región o contratistas, empresas que se su actividad principal es la maquila, pero debido a que en temporadas del año el trabajo es poco deben buscar otro tipo de ingresos para evitar desaparecer del mercado.

Análisis:

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La economía de la región está atravesando por un momento difícil, dados algunas variables y hechos como el aumento en la tasa de interés, la tasa de cambio, la inflación, la reforma tributaria y el acuerdo de paz, que de una u otra manera inciden en las decisiones de los agentes económicos y en especial de los empresarios de la región. A pesar de esto, aunque la disminución del PIB del departamento tuvo una desaceleración de 0,2 puntos con respecto a la del 2015, se evidencia un aumento de 0,8 puntos por encima del promedio nacional, esto debido a la mejora en los indicadores laborales y la disminución de la pobreza.

El mercado objetivo de Ab seguridad y dotaciones se puede dirigir a pequeñas y medianas empresas de la región que realicen cualquier tipo de actividad económica y se deben aprovechar las nuevas disposiciones legales en temas de gestión de seguridad y salud en el trabajo que se encuentran vigentes y en proceso de transición para él 2017.

Debe aprovechar la ubicación estratégica de la región que permite contar con un gran número de proveedores de insumos y materia prima, que le brindan tiempos de entrega eficientes para los procesos y así tener una excelente relación con el cliente. A su vez debe aprovechar las relaciones que tiene con los centros de producción actuales y fortalecer las políticas de alianza y ayuda a familias para incentivar la creación de empresa.

Debe generar metodologías de penetración de mercados que le ayuden a posicionarse en el mercado y aprovechar sectores y empresas que están siendo mal atendidos por la competencia, por el hecho de no ser representativos en volumen de ventas.

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8 ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

Para analizar la situación actual interna y externa de la empresa se construyó la siguiente matriz DOFA, tomando como base la información encontrada en el diagnóstico y el análisis general y externo que se describió en el capítulo anterior.

8.1. Matriz DOFA

Tabla 1. Matriz DOFA

Debilidades Fortalezas Oportunidades Amenazas

La estructura organizacional de la empresa no es clara.

El personal conoce bien las funciones que debe desempeñar.

Cuenta con un gran mercado a nivel nacional y regional.

Economía regional y nacional desacelerada.

El sistema de control y evaluación de las actividades es débil.

Los empleados tienen alta afinidad con su labor.

Normatividad vigente, en SG-SST que establece la obligación del empleador a suministrar dotación y EPP a sus empleados.

Aumento en las tasas de interés, tasas de cambio, inflación y reforma tributaria.

No se tienen un amplio

conocimiento de la

competencia.

EL personal recibe constantemente capacitaciones.

Proveedores aliados.

Competencia solida con alta trayectoria en el mercado.

No se analizan y anticipan las necesidades de los clientes y proveedores.

El nivel de ausentismo en la organización es bajo.

Clientes mal atendidos por la competencia.

No tiene claramente definido el direccionamiento estratégico.

El personal cumple a diario con el horario de trabajo.

Tempos de entrega de materia prima e insumos para fabricación eficientes.

No hay un proceso para selección de

La empresa cuenta con mano de obra

Descuentos por pronto pago y

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personal estandarizado.

calificada y se presenta poca rotación de personal.

plazo a proveedores hasta 30 días.

No existe una metodología para incentivar y sancionar al personal.

EL ambiente de trabajo es bueno, personal motivado y satisfecho.

No existe un manual de funciones.

El personal tiene claridad en sus responsabilidades.

No hay un mecanismo definido para medir la gestión del personal.

La comunicación es eficaz.

La toma de decisiones no es lo suficientemente ágil y oportuna.

La gerencia utiliza un estilo participativo.

Proceso de coordinación ineficiente.

La empresa atiende a sus clientes de forma clara y oportuna.

No hay una política de calidad con la cual los empleados estén familiarizados.

El servicio percibido por los clientes es bueno.

No hay manual de calidad.

Los tiempos de entrega son aceptados por los clientes.

No hay procedimientos de calidad estandarizados.

La empresa verifica sus productos antes de entregarlos al cliente.

No posee una estrategia de calidad definida.

Ofrece productos de calidad competentes en el mercado.

No hay programas de capacitación en calidad.

Cuenta con proveedores que poseen la tecnología necesaria para atender sus necesidades.

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Carencia de metodología en solución de problemas.

Cuenta con los equipos necesarios para la operación de la empresa.

La información que se tienen de los clientes no es suficiente para prestar un servicio de excelente calidad.

La empresa está realizando investigación para mejorar la calidad y presentación de sus productos.

No está estipulada una estrategia clara de servicio al cliente.

En el momento que lo requiera los directivos están dispuestos a desarrollar nuevos negocios.

Para los dueños de la empresa el factor tecnología no es muy relevante dada la naturaleza del negocio.

El nivel de posicionamiento en el sector que atiende es bajo.

Fuente: Elaboración propia

8.2 MATRIZ DE ANÁLISIS DE FACTORES INTERNOS

Una vez realizada la Matriz DOFA, se estableció la Matriz de Análisis de Factores Internos de acuerdo a los criterios definidos en las siguientes tablas, con el fin de determinar las variables que representan las debilidades y fortalezas de mayor relevancia para la organización. Tabla 2. Calificación de debilidades

Concepto Calificación

Muy Alto 5 Alto 4

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Medio 3 Bajo 2

Muy Bajo 1

Fuente: Elaboración propia

Tabla 3. Calificación de Fortalezas

Concepto Calificación

Muy Alto 5 Alto 4

Medio 3 Bajo 2

Muy Bajo 1

Fuente: Elaboración propia

Adicional a lo anterior, se calificó el impacto de las variables, para lo cual se tomaron las siguientes valoraciones de acuerdo a la afectación que estas generan para los procesos estratégicos, misionales y de apoyo, definidos en el Mapa de procesos de la empresa.

Tabla 4. Calificación de Impactos

Calificación Descripción

5 La variable afecta los procesos estratégicos, misionales y de apoyo

4 La variable afecta los procesos estratégicos y misionales 3 La variable afecta procesos estratégicos 2 La variable afecta procesos estratégicos o procesos misionales y

de apoyo 1 La variable afecta procesos de apoyo 0 La variable no afecta ninguno de los procesos

Fuente: Elaboración propia

Tabla 5. Matriz de análisis de factores internos

Variable Debilidad

Impacto

Total Prioridad

63

Estructura organizacional actual 5 5 25 1 Sistemas de control y evaluación 4 3 12 9 Conocimiento de la competencia 2 2 4 20 Anticipación a necesidades de los clientes 3 3 9 14 Direccionamiento estratégico 5 5 25 2 Proceso de selección de personal 3 3 9 15 Sistemas de incentivos y sanciones 3 2 6 17 Descripción de funciones 3 5 15 7 Indicadores de gestión 4 5 20 3 Toma de decisiones ágil y oportuna 4 5 20 4 Proceso de coordinación eficiente. 3 5 15 8 Política de calidad 4 3 12 10 Manual de calidad 4 3 12 11 Procedimientos estandarizados de calidad 4 3 12 12 Estrategia de calidad 4 3 12 13 Capacitaciones en calidad 4 2 8 16 Metodologías para solución de problemas 3 2 6 18 Información de los clientes 3 2 6 19 Estrategias de servicio al cliente 4 5 20 5 Importancia del uso de la tecnología 2 2 4 21 Posicionamiento en el mercado

4 4 16 6

Variable Fortaleza

Impacto

Total Prioridad

Afinidad del personal con su labor 3 2 6 15 Conocimiento de las funciones 2 3 6 16 Capacitaciones a los empleados 3 3 9 9 Ausentismo laboral 2 2 4 19 Mano de obra calificada 3 5 15 6 Rotación de personal 3 2 6 17 Ambiente de trabajo 4 2 8 14 Cumplimiento de horario laboral 2 1 2 20 Claridad en niveles de responsabilidad 3 2 6 18 Comunicación eficaz 3 5 15 7 Modelo participativo de gerencia 3 3 9 13 Atención a clientes clara y oportuna 5 5 25 1 Satisfacción del cliente 5 5 25 2 Tiempos de entrega eficientes 5 5 25 3 Verificación de productos antes de la entrega

5 5 25 4

Productos de calidad competentes en el mercado

4 3 12 8

Proveedores calificados 4 5 20 5

64

Equipo tecnológico necesario para el funcionamiento

3 3 9 10

Investigación en calidad productos 3 3 9 11 Disposición para desarrollar nuevos negocios

3 3 9 12

Fuente: Elaboración propia

De los resultados obtenidos en la matriz de análisis de factores internos, se tomarán aquellas variables que obtuvieron una calificación total mayor o igual a 10 puntos, debido a que se pretende analizar las variables en las cuales su probabilidad de impacto es mayor las cuales se exponen a continuación en orden de importancia, con el objeto de describir su comportamiento y relevancia para la organización: Tabla 6. Descripción y priorización de debilidades

No Variable Descripción

1 Estructura organizacional actual.

Esta variable es de gran impacto para la organización, ya que no tener claramente la estructura organizacional, causa que no se logren identificar direccionar y orientar de la manera más correcta las actividades hacia el cumplimiento de los objetivos.

2 Direccionamiento estratégico.

Esta variable es de gran importancia debido al impacto en los procesos estratégicos, misionales y de apoyo en la organización. A demás el no tener estrategias y objetivos que orienten a la empresa y contribuyan a su crecimiento, impedirán el correcto funcionamiento y desarrollo.

3 Indicadores de gestión.

Es importante para la organización medir y tener control en cada uno de los procesos, y responsables mediante indicadores de gestión que permitan identificar acciones de mejora y fortalezas.

4 Toma de decisiones.

La toma de decisiones es un factor muy importante, ya que permite a la organización adaptarse a los cambios que presenta el mercado, afrontar las dificultades que se presentan en el día a día y aprovechar las oportunidades. De no ser lo suficientemente rápida y oportuna, afecta los procesos estratégicos, misionales y de apoyo para la organización.

5 Estrategias de servicio al cliente.

El servicio al cliente es un factor fundamental para el posicionamiento de la empresa y la satisfacción del cliente, desarrollar estrategias de post-venta y asesoría

65

que ayuden a fidelizar clientes fortalecerán los objetivos de la empresa.

6 Posicionamiento en el mercado.

Posicionarse en el mercado, y darse a conocer en el sector al que pertenece es de gran importancia para el desarrollo y crecimiento de la organización, ya que esto atraerá nuevos retos y objetivos que garantizarán la supervivencia de la empresa.

7 Descripción de funciones.

Tener claramente establecidos las funciones en los diferentes cargos de la empresa contribuye al mejoramiento de la eficiencia, reduce la probabilidad de cometer errores y garantiza control sobre las responsabilidades de los empleados.

8 Procesos de coordinación

Mejorar los procesos de coordinación para las actividades en los diferentes procesos, mejora la eficiencia y la efectividad de los objetivos a demás contribuye a que todo el equipo de trabajo realice su esfuerzo en la misma dirección y así facilitar el cumplimiento de las metas que establezca la organización.

9 Sistemas de control y evaluación.

Contar con un sistema de evaluación y control que permita evaluar el cumplimiento de los resultados de los colaboradores y sus procesos garantiza que se tenga control sobre la gestión y garantiza una mejor visión acerca de los objetivos de la empresa.

10 Política de calidad.

Establecer una política de calidad es fundamental para demostrar el compromiso de la dirección de implementar un sistema de gestión de calidad orientado a la satisfacción del cliente y la mejora continua.

11 Manual de calidad, estándares de calidad y estrategias

Implementar un sistema de gestión de calidad que permite estandarizar procedimientos y actividades, enfocados en la mejora continua y la satisfacción del cliente mediante un manual de calidad, es de gran importancia para cumplir con los diferentes objetivos que establezca la organización.

Fuente: Elaboración propia

Tabla 7. Descripción y priorización de fortalezas

No Variable Descripción

1 Atención a clientes clara y oportuna.

Desde el inicio de la organización los directivos se han enfocado en atender a sus clientes de la manera más oportuna, para disminuir al máximo las quejas y reclamos, fidelizarlos y tener una mejor relación.

66

2 Satisfacción del cliente. La satisfacción del cliente es un factor fundamental que garantiza el crecimiento de la organización y el posicionamiento de la empresa, es por eso que para Ab Seguridad & dotaciones tener sus clientes satisfechos es prioridad.

3 Tiempos de entrega eficientes.

Entregas a tiempo eficientes son un factor fundamental en la satisfacción del cliente, que permite mejorar las relaciones, aumentar la confianza con los mismos, fidelizarlos y de una u otra maneja cumplir con los objetivos de la empresa.

4 Verificación de productos antes de la entrega.

Verificar los productos antes de la entrega al cliente, aumenta la confianza y satisfacción del mismo, a su vez reduce costos y reprocesos al identificar productos defectuosos antes que lleguen al cliente, es por ello que Ab Seguridad & dotaciones implemento un mecanismo para revisar todos sus productos antes de ser entregados al cliente final.

5 Proveedores calificados. Tener proveedores calificados que respondan y se preocupen por la calidad de sus productos, minimiza el riesgo de entregar productos defectuosos al cliente, a su vez gastos y costos para reprocesos. Es por esto que Ab Seguridad & Dotaciones utiliza proveedores calificados y con buena calidad.

6 Mano de obra calificada. Contar con mano de obra calificada es muy importante ya que el factor humano y el capital intelectual es uno de los aspectos más importantes para el desarrollo, fabricación de productos y el crecimiento de la organización, mediante ideas innovadoras y estrategias que marque diferencia.

7 Comunicación eficaz Contar con canales de comunicación a nivel interno en la organización, aumenta la efectividad en las entregas a los clientes, mejora el ambiente laboral, se identifican fácilmente las necesidades y oportunidades de los procesos, se aprovechan las capacidades del personal y se evitan reprocesos.

8 Productos de calidad competentes en el mercado.

Para Ab Seguridad & dotaciones ofrecer productos de muy buena calidad es un factor esencial, ya que estos juegan un papel muy importante en la seguridad y salud de los empleados, mas que ser competentes y satisfacer las necesidades del cliente se tratar de cuidar la salud y la vida de las personas.

67

Fuente: Elaboración propia

8.3 MATRIZ DE ANÁLISIS DE FACTORES EXTERNOS

La Matriz de Análisis de Factores Externos se estableció de acuerdo a los criterios definidos en las siguientes tablas, con el fin de determinar las variables que representan las oportunidades y amenazas de mayor relevancia para la organización.

Tabla 8.Calificación de Amenazas

Concepto Calificación

Muy Alto 5 Alto 4

Medio 3 Bajo 2

Muy Bajo 1

Fuente: Elaboración propia

Tabla 9. Calificación de Oportunidades

Concepto Calificación

Muy Alto 5 Alto 4

Medio 3 Bajo 2

Muy Bajo 1

Fuente: Elaboración propia

Adicional a lo anterior, se calificó el impacto de las variables, para lo cual se tomaron las siguientes valoraciones de acuerdo a la afectación que estas generan para la supervivencia, las utilidades y el crecimiento de la organización.

Tabla 10. Calificación de Impactos

Calificación Descripción

68

5 La variable afecta la supervivencia, la utilidad y el crecimiento de la organización

4 La variable afecta la supervivencia y la utilidad de la organización 3 La variable afecta solamente la supervivencia de la organización 2 La variable afecta la supervivencia o la utilidad y el crecimiento de

la organización 1 La variable afecta únicamente el crecimiento de la organización 0 La variable no afecta ninguno de los objetivos

Fuente: Elaboración propia

Tabla 11. Matriz de análisis de factores Externos

Variable Amenaza Impacto Total Prioridad

Desaceleración de la economía nacional y regional.

4 5 20 2

Aumento en las tasas de interés, de cambio y la inflación.

4 3 12 3

Incertidumbre debido a la reforma tributaria.

3 4 12 4

Posicionamiento de la competencia.

5 4

20 1

Variable Oportunidad

Impacto Total Prioridad

Mercado a nivel nacional y regional. 5 4 20 2 Normatividad vigente en SG-SST 5 5 25 1 Proveedores aliados 4 5 20 3 Clientes mal atendidos por la competencia

5 4 20 4

Tiempos de entrega de proveedores eficientes

4 3 12 5

Créditos con proveedores y descuentos por pronto pago.

3 3 9 6

Fuente: Elaboración propia

De los resultados obtenidos en la matriz de análisis de factores externos, se tomarán aquellas variables que obtuvieron una calificación total mayor o igual a 10 puntos, debido a que se pretende analizar las variables en las cuales la probabilidad de

69

impacto es mayor; las cuales se exponen a continuación en orden de importancia, con el objeto de describir su comportamiento y relevancia para la organización:

Tabla 12. Descripción y priorización de Amenazas

No Variable Descripción

1 Posicionamiento de la competencia.

Para la empresa es una gran amenaza el posicionamiento de la competencia, ya que reduce las oportunidades de crecimiento y penetración del mercado, por ende, amenaza la supervivencia y las utilidades de la organización.

2 Desaceleración de la economía nacional y regional.

La desaceleración de la economía afecta el crecimiento de la organización y a su vez afecta las utilidades de la empresa al no haber una dinámica acelerada de las ventas.

3 Aumento en las tasas de interés, de cambio y la inflación.

Este factor afecta el crecimiento de la empresa debido a que, si se adquieren créditos a tasa bajas, se deben aumentar los precios de los productos, o disminuir el margen de rentabilidad y por ende no se es competente en el mercado y no se genera la utilidad esperada y se pone en riesgo la supervivencia de la empresa.

4 Incertidumbre debido a la reforma tributaria.

Este factor ha generado que los consumidores se midan aún más al momento de realizar sus compras, el aumento en los productos de la canasta familiar afecta la capacidad adquisitiva y desmejora la competitividad de la economía.

Fuente: Elaboración propia

Tabla 13. Descripción y priorización de Oportunidades

No Variable Descripción

1 Normatividad vigente en SG-SST

Para Ab Seguridad & Dotaciones es una gran oportunidad que se encuentre las empresas en etapa de transición en temas de SG-SST, ya que en esta normatividad se obligan a los empleadores a garantizar la seguridad de salud de los trabajadores. Lo que permite llegar a nuevos clientes, aumentar las utilidades y mejorar el crecimiento de la empresa.

70

2 Mercado a nivel nacional y regional.

El hecho de que el mercado se encuentre a nivel nacional y regional, dado que la empresa pude ofrecer sus productos a diferentes sectores de la economía, permite y facilita el crecimiento de la misma y de sus utilidades.

3 Proveedores aliados Contar con talleres de confección aliados que den prioridad a las necesidades de la empresa ayuda a garantizar el cumplimiento hacía el cliente, a su vez mejorar la oferta de valor, la satisfacción del cliente y el crecimiento de la empresa.

4 Clientes mal atendidos por la competencia.

El hecho que algunas empresas dedicadas a la misma actividad que Ab Seguridad & Dotaciones se estén posicionando mejor, ha provocado que presten un mal servicio a aquellas empresas que no son tan representativas dado su número de empleados o requerimiento de productos. Es por ello que Ab Seguridad & Dotaciones tiene una gran oportunidad para atender estas empresas, fidelizarlas y darse a conocer en el mercado.

5 Tiempos de entrega de proveedores eficientes

Los tiempos de entrega de proveedores son un factor fundamental para garantizar la eficiencia de la empresa, ofrecerles un servicio oportuno a los clientes y aumentar la satisfacción. Ab Seguridad & Dotaciones debe aprovechar que cuenta con proveedores eficientes en tiempos de entrega para ganar nuevos clientes y fidelizarlos.

Fuente: Elaboración propia

71

9. PLAN DE ACCIÓN

Para garantizar el correcto funcionamiento de la organización y su óptimo desempeño se propone realizar el siguiente plan de acción basado en las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas que se indicó en el capítulo anterior se debe dar prioridad, ya que su impacto puede poner en riesgo el crecimiento económico y la existencia de la empresa. Tabla 14. Plan de acción

Estrategias Actividades Responsables

Tiempo

Indicador

Divulgar el direccionamiento estratégico de la empresa. (Misión, visión, objetivos y valores).

-Exponer la misión, visión, objetivos y valores de la empresa en un lugar visible para todo el personal. - Realizar un desayuno de trabajo para presentarlo a todo el personal.

Gerencia Administrativa

15 días

Todos los empleados deben comprender la misión, visión, objetivos y valores de la empresa.

Diseñar la estructura organizacional de la empresa.

-Definir los puestos de trabajo, ideales para el correcto funcionamiento de la organización. -Definir las responsabilidades de cada puesto de trabajo. -Realizar y divulgar organigrama.

Gerencia administrativa

30 días

Organigrama implementado

Diseñar manual de funciones.

-Definir funciones por cargo. -Documentar manual de funciones. -Divulgar manual de funciones.

-Gerencia administrativa -Coordinador comercial -Coordinador de operaciones

30 días

Manual de funciones creado y difundido.

72

-Coordinador de calidad

Capacitar el personal en temas de calidad

-Capacitación e implementación de círculos de calidad. - Implementación de las 5 S’

Coordinador de calidad

30

días

Capacitaciones realizadas/ capacitaciones programadas

Definir indicadores de gestión.

-Establecer indicadores por proceso. -Establecer periodos para su revisión. -Definir metodología para revisión de indicadores.

Gerencia Administración

30 días

Indicadores por área definidos.

Disminuir costos y gastos en la organización.

-Definir centros de costos. -Gestionar inventarios. -Analizar proveedores. -Reducir gastos administrativos. -Analizar costos de materia prima e insumos

Coordinador de operaciones

60 días

% de costos y gastos disminuidos

Proponer mecanismos para dar a conocer su portafolio y posicionarse en el mercado.

-Impulsar los productos del portafolio que actualmente no están activos. -Definir clientes objetivo -Realizar visitas permanentes a clientes (existentes y nuevos).

Coordinador comercial

60 días

-Cantidad de clientes nuevos. - % de ventas por tipo de producto. -Cliente objetivo definido

Implementar sistema de gestión de calidad.

Crear e implementar un sistema de gestión de calidad en ISO 9001:2015

Coordinador de calidad

90

días

Sistema de gestión de calidad implementado

Fuente: Elaboración propia

9.1. ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA PROPUESTA

73

Dado que la empresa AB Seguridad & dotaciones no presenta una estructura de cargos documentada y las actividades desarrolladas por el personal se realizan de manera informal basados en su conocimiento y experiencia. A continuación, se presenta un organigrama general, como propuesta que se adapta a las necesidades de la empresa, el número de empleados actuales y la estructura organizacional que garantice el cumplimiento y el alcance de los objetivos. Esta propuesta tendrá un diseño circular, que ayuda a comprender e identificar con mayor facilidad las responsabilidades por proceso y la estructura de la organización, para que así los empleados tengan claridad frente a sus responsabilidades y objetivos. La estructura tendrá la facilidad de identificar por proceso, las diferentes debilidades y oportunidades que se presenten, siempre y cuando los canales de comunicación sean eficientes y los responsables de cada proceso realicen la evaluación de la gestión periódicamente de todo el personal de la organización.

9.2. ORGANIGRAMA

Figura 5. Organigrama

Fuente: Elaboración Propia

Este organigrama muestra en forma particular la estructura de cada área de la organización:

1. Gerencia:

74

La gerencia debe estar encargada de señalar el rumbo de la organización y facilitar el cumplimiento de las metas establecidas, mediante la planificación, organización, dirección, coordinación y control de las actividades en los procesos. A su vez implementar un estilo de liderazgo y dirección, para crear cultura organizacional mediante la interacción con los miembros de la empresa.

Perfil:

El Gerente administrativo de la empresa AB Seguridad & Dotaciones, debe ser un profesional en administración o carreras afines con experiencia en seguridad industrial (5 años). Hábil en trabajo en equipo, liderazgo, visión de negocios, planificación estratégica, comunicación asertiva y orientación a resultados. Tipo de competencia: Planeación de negocios Competencias específicas: El gerente debe ser capaz de estudiar el negocio y definir objetivos relacionados con el inicio y el crecimiento de la empresa, así como el desarrollo de nuevos productos. La planeación exige un gerente capaz de analizar la variabilidad de una idea, o la oportunidad de negocio y su implementación dentro de las actividades de la empresa: operaciones, comercialización, calidad, etc.

2. Coordinación comercial: El área comercial debe es la encargada de hacer llegar al consumidor el producto final, dicho de otro modo, es la cara de la organización frente a los clientes, quienes deben establecer relaciones de confianza, responsabilidad y amabilidad para lograr la plena satisfacción del cliente y a su vez los objetivos de venta que son la fuente principal de ingreso de la empresa. Perfil:

Profesional con experiencia en ventas (2 años), con capacidad para elaborar estrategias comerciales, desarrollar y ejecutar nuevos proyectos, atención a clientes y conocimientos en seguridad industrial. Habilidades de trabajo en equipo, liderazgo e iniciativa, debe ser una persona proactiva, responsable y dinámica. Tipo de competencia: Marketing, ventas y servicio al cliente Competencias específicas: El coordinador comercial debe ser capaz de preparar un plan de marketing a través del cual muestre que conoce las necesidades y características del mercado seleccionado, con capacidad para vender y ofrecer los servicios que atiendan las necesidades del nicho del mercado. El plan de marketing

75

debe ser extenso y tomar en cuenta actividades de promoción, materiales de apoyo para ventas, y una estrategia de relaciones públicas para hacer que las ideas lleguen hasta el mercado objetivo.

3. Coordinación de operaciones:

El área de operación es la base de la empresa, encargada de planear y organizar desde la cadena de suministros todos los requerimientos para satisfacer las necesidades del cliente, su correcto funcionamiento depende de una excelente comunicación con la demás área de la organización, ya que se deben alcanzar las expectativas del cliente optimizando los recursos disponibles. Perfil:

Para el cargo de coordinador de operaciones se requiere un profesional dinámico, con experiencia en producción de bienes y/o servicios (2 años), que vele por la optimización de los recursos y la eficiencia del proceso productivo. Debe tener habilidades de negociación, liderazgo, dirección de grupos de trabajo, debe ser proactivo y responsable.

Tipo de competencia: operaciones

Competencias específicas: El coordinador de operaciones debe ser capaz de reconocer el efecto de las operaciones sobre las finanzas y trabajar de forma eficaz con las funciones de compras, control de exigencias y planeación de las operaciones, de igual forma debe tener la capacidad para negociar en forma eficaz con los proveedores a fin de conseguir las mejores condiciones para la empresa.

4. Coordinación de calidad:

El área de calidad tendrá como labor principal apoyar a toda la organización, para que los productos y servicios ofrecidos cumplan con las especificaciones de los clientes, es importante que integre una serie de actividades encaminadas a la mejora continua de los procesos y la satisfacción de los clientes internos y externos. Perfil: El coordinador de calidad de la empresa debe ser un profesional con experiencia en implementación y administración de sistemas de gestión de calidad basado en ISO 9001, de preferencia en seguridad y salud en el trabajo, con habilidades de trabajo en equipo, comunicación efectiva, iniciativa, orientación de servicio al cliente y preocupación por calidad y orden.

76

Tipo de competencia: Calidad

Competencias específicas: el coordinador de calidad debe tener la capacidad de dirigir, planificar, organizar y realizar el proceso de implementación de estrategias, métodos e instrumentos de calidad y mejora continua de los procedimientos internos, desarrollar técnicas y herramientas que propicien el incremento de la calidad en los productos y servicios que ofrece la empresa, evaluar procesos de mejoramiento de calidad de los productos y servicios que proveen la empresa.

9.3. MAPA DE PROCESOS

En la organización es importante contar con una perspectiva global que permita identificar una serie de actividades que conforman la cadena de valor, mostrar la relación entre el propósito de la organización con los procesos que lo hacen posible, permitiendo así crear conciencia en los empleados de la importancia de los procesos para la competitividad de la empresa. Figura 6. Mapa de procesos

Fuente: Elaboración Propia

77

9.4 MANUAL DE PROCESOS

Con el fin de asegurar la mejora continua en la organización, se determinó el manual de procesos basado en cada uno los macro procesos identificados en la organización y mencionados en el punto anterior. Para la elaboración se inicia con la descripción de las características generales de cada proceso, entradas, salidas, controles, documentos de apoyo y actividades esenciales con base en el ciclo PHVA. El manual tiene como propósito fundamental soportar el desarrollo de las actividades que se realizan a diario en la organización, con el objetivo de dar cumplimiento a las competencias asignada a cada cargo y a la misión y visión de la empresa. A su vez favorece el cumplimiento de las responsabilidades, de forma eficiente ya que se evitan los reprocesos en las funciones. (ver anexo 2).

78

10. CONCLUSIONES

A partir del desarrollo de este trabajo, se propone una estructura administrativa para la empresa AB Seguridad & Dotaciones que garantiza su funcionamiento y aporta a su crecimiento. A su vez se destaca la importancia y utilidad de implementar en las empresas cualquiera que sea su tamaño herramientas de administración como la estructura administrativa y el ciclo PHVA que promuevan el desarrollo empresarial y logran una mejora constante en el desarrollo de las organizaciones. Por otra parte, se considera de gran utilidad la implementación de las diversas herramientas aplicadas en este trabajo, como la matriz DOFA y la matriz de análisis factores internos y externos que contribuyen en gran medida a determinar las principales debilidades y fortalezas que presenta la organización; igualmente permitieron establecer estrategias adecuadas que contribuyen a su mejor funcionamiento. Al realizar el diagnostico en la empresa se identificó que todos los procesos y actividades que se realizan al interior de ésta se hacen de forma empírica y basados en la experiencia del personal, lo que trae como consecuencia tareas repetitivas e ineficientes. Es por esto que se proponen una serie de actividades buscando estandarizar los procesos e integrar las funciones de forma eficiente y eficaz. Una vez realizado el análisis de factores internos y externos que influyen en el correcto funcionamiento de la organización se determinaron una serie de estrategias que permiten mitigar su afecto. Del mismo modo se encontraron oportunidades de los cuales se puede sacar provecho como lo son la nueva reglamentación en temas de seguridad y salud en el trabajo y un segmento del mercado que se siente mal atendido. La presentación y elaboración de un organigrama claro para todos, pueda ayudar con la disminución de los problemas de comunicación que se puedan presentar. Esto debido a que la representación gráfica de la estructura basada en procesos permite visualizar cuales son los canales de comunicación y las líneas de mando dentro de la organización. La comunicación es igualmente uno de los principales factores en la empresa que marcan la diferencia para el logro de los objetivos de manera simple, para identificar y aprovechar oportunidades de mejora en los procesos y ser eficientes y competentes en el mercado.

79

11. RECOMENDACIONES

Es fundamental para los directivos de la empresa establecer muy buenas relaciones interpersonales entre todos sus integrantes como metodología para lograr trabajar en equipo y hacer que todos tengan un estilo participativo en la solución de problemas, en la toma de decisiones, y puedan aportar diariamente ideas para generar un sentido de partencia que permita a la empresa crecer y fortalecerse en todos sus ámbitos. Se recomienda aprovechar al máximo las fortalezas y oportunidades identificadas mediante las diferentes herramientas utilizadas, de igual forma realizar las estrategias propuestas para que así la empresa logre sus objetivos, y garantice su permanencia en el mercado. Es importante promover una participación activa de todos los colaboradores de los diferentes procesos, lo cual puede permitir un mayor flujo de información y resultados más acertados. Realizar la implementación de un manual de procedimientos y funciones para que exista mayor claridad en las labores propias de cada proceso. Realizar un diseño de perfiles por competencias que incluya todos los aspectos necesarios para la realización de las tareas propias de cada cargo. Se recomienda mecanismos de comunicación que permitan el flujo de la información clara, oportuna y verás. Establecer estrategias de motivación que mejoren continuamente el clima organizacional. Realizar continuamente la revisión de los factores que influyen en la calidad del trabajo para lograr que los procesos se elaboren continuamente cumpliendo con las expectativas del cliente. Realizar y diseñar metodologías que permitan evaluar la productividad laboral y que garantice la eficiencia en los procesos. Capacitar a los trabajadores en temas de liderazgo, para fomentar estrategias de empoderamiento de tareas y mejorar los tiempos de respuesta a las necesidades internas y externas.

80

Anexos

Anexo 1. Tabulación y graficas de las encuestas

Organización

1. ¿Es clara la estructura organizacional de la empresa? Tabla 15. Tabulación respuestas pregunta 1

Fuente. Propia

Figura 7. Grafica respuestas pregunta 1

Fuente. Propia

2. ¿Todo el personal conoce con

claridad sus funciones? Tabla 16. Tabulación respuestas pregunta 2

Figura 8. Grafica respuestas pregunta 2

Fuente. Propia

Fuente. Propia

3. ¿Existe afinidad labor-trabajador?

Nivel # Trabaj. %

Muy claro 0 0%

Claro 1 17%

Regular 5 83%

Poco claro 0 0%

Nada claro 0 0%

Total 6 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Muyclaro

Claro Regular Pococlaro

Nadaclaro

Nivel # Trabaj. %

Muy claro 0 0%

Claro 4 67%

Regular 2 33%

Poco claro 0 0%

Nada claro 0 0%

Total 6 100%

0%

20%

40%

60%

80%

Muyclaro

Claro Regular Pococlaro

Nadaclaro

81

Tabla 17. Tabulación respuestas pregunta 3

Figura 9. Grafica respuestas pregunta 3

Fuente. Propia Fuente. Propia

4. ¿Se tiene definido el sistema de control y evaluación?

Tabla 18. Tabulación respuestas pregunta 4

Fuente. Propia

Figura 10. Grafica respuestas pregunta 4

Fuente. Propia

Planeación

5. ¿Se ha definido una metodología para realizar la planeación de la empresa?

Nivel # Trabaj. %

Muy alta 2 33%

Alta 4 67%

Regular 0 0%

Baja 0 0%

Muy baja 0 0%

Total 6 100%

0%

20%

40%

60%

80%

Muy alta Alta Regular Baja Muybaja

Nivel # Trabaj. %

Muy claro 0 0%

Claro 0 0%

Regular 3 50%

Poco claro 3 50%

Nada claro 0 0%

Total 6 100%

0%

20%

40%

60%

Muyclaro

Claro Regular Pococlaro

Nadaclaro

82

Tabla 19. Tabulación respuestas pregunta 5

Fuente. Propia

Figura 11. Grafica respuestas pregunta 5

Fuente. Propia

6. ¿Conoce la competencia, su capacidad, sus objetivos y estrategias?

Tabla 20. Tabulación respuestas pregunta 6

Fuente. Propia

Figura 12. Grafica respuestas pregunta 6

Fuente. Propia

7. ¿La empresa analiza y anticipa la necesidad de los principales clientes,

proveedores, distribuidores y empleados? Tabla 21. Tabulación respuestas pregunta 7

Fuente. Propia

Figura 13. Grafica respuestas pregunt

Fuente. Propia

Nivel # Trabaj. %

Excelente 0 0%

Buena 1 17%

Regular 3 50%

Mala 2 33%

Muy mala 0 0%

Total 6 100%

0%

20%

40%

60%

Nivel # Trabaj. %

Excelente 0 0%

Buena 3 50%

Regular 3 50%

Mala 0 0%

Muy mala 0 0%

Total 6 100%

0%

20%

40%

60%

Nivel # Trabaj. %

Excelente 0 0%

Buena 2 33%

Regular 4 67%

Mala 0 0%

Muy mala 0 0%

Total 6 100%

0%20%40%60%80%

8. ¿La compañía tiene definida su misión y visión, explicita y divulgada?

Tabla 22. Tabulación respuestas pregunta 8

Fuente. Propia

Figura 14. Grafica respuestas pregunta 8

Fuente. Propia

9. ¿La empresa utiliza el enfoque de gerencia estratégica para la toma de

decisiones corporativas?

Tabla 23. Tabulación respuestas pregunta 9

Fuente. Propia

Figura 15. Grafica respuestas pregunta 9

Fuente. Propia

Talento Humano

10. ¿Se utiliza un proceso para la selección del personal?

Nivel # Trabaj. %

Excelente 0 0%

Buena 0 0%

Regular 0 0%

Mala 5 83%

Muy mala 1 17%

Total 6 100%

0%20%40%60%80%

100%

Nivel # Trabaj. %

Siempre 0 0%

Casi siempre 0 0%

Pocas veces 1 17%

Casi nunca 5 83%

Nunca 0 0%

Total 6 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Siempre Casisiempre

Pocasveces

Casinunca

Nunca

Tabla 24. Tabulación respuestas pregunta 10

Fuente. Propia

Figura 16. Grafica respuestas pregunta 10

Fuente. Propia

11. ¿Se ofrece capacitación al empleado?

Tabla 25. Tabulación respuestas pregunta 11

Fuente. Propia

Figura 17. Grafica respuestas pregunta 11

Fuente. Propia

12. ¿La organización ofrece sistemas de incentivos y sanciones?

Tabla 26. Tabulación respuestas pregunta 12

Fuente. Propia

Figura 18. Grafica respuestas pregunta 12

Fuente. Propia

Nivel # Trabaj. %

Siempre 0 0%

Casi siempre 3 50%

Pocas veces 2 33%

Casi nunca 1 17%

Nunca 0 0%

Total 6 100%

0%

20%

40%

60%

Siempre Casisiempre

Pocasveces

Casinunca

Nunca

Nivel # Trabaj. %

Siempre 5 83%

Casi siempre 1 17%

Pocas veces 0 0%

Casi nunca 0 0%

Nunca 0 0%

Total 6 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Siempre Casisiempre

Pocasveces

Casinunca

Nunca

Nivel # Trabaj. %

Siempre 0 0%

Casi siempre 0 0%

Pocas veces 3 50%

Casi nunca 2 33%

Nunca 1 17%

Total 6 100%

0%20%40%60%

Siempre Casisiempre

Pocasveces

Casinunca

Nunca

85

13. ¿Los empleados asisten cada día laboral a la empresa? Tabla 27. Tabulación respuestas pregunta 13

Fuente. Propia

Figura 19. Grafica respuestas pregunta 13

Fuente. Propia

14. ¿Cumplen los trabajadores el horario de trabajo?

Tabla 28. Tabulación respuestas pregunta 14

Fuente. Propia

Figura 20. Grafica respuestas pregunta 14

Fuente. Propia

15. ¿Cuenta la empresa con mano de obra calificada y conserva su personal?

Nivel # Trabaj. %

Siempre 0 0%

Casi siempre 6 100%

Pocas veces 0 0%

Casi nunca 0 0%

Nunca 0 0%

Total 6 100%0%

50%

100%

150%

Siempre Casisiempre

Pocasveces

Casinunca

Nunca

Nivel # Trabaj. %

Siempre 3 50%

Casi siempre 3 50%

Pocas veces 0 0%

Casi nunca 0%

Nunca 0 0%

Total 6 100%

0%

20%

40%

60%

Siempre Casisiempre

Pocasveces

Casinunca

Nunca

86

Tabla 29. Tabulación respuestas pregunta 15

Fuente. Propia

Figura 21. Grafica respuestas pregunta 15

Fuente. Propia

16. ¿Es alta la satisfacción del trabajo?

Tabla 30. Tabulación respuestas pregunta 16

Fuente. Propia

Figura 22. Grafica respuestas pregunta 16

Fuente. Propia

17. ¿Cuenta la empresa con un sistema adecuado de descripción de funciones?

Nivel # Trabaj. %

Siempre 4 67%

Casi siempre 2 33%

Pocas veces 0 0%

Casi nunca 0 0%

Nunca 0 0%

Total 6 100%

0%

20%

40%

60%

80%

Siempre Casisiempre

Pocasveces

Casinunca

Nunca

Nivel # Trabaj. %

Muy alto 4 67%

Alto 2 33%

Regular 0 0%

Bajo 0 0%

Muy bajo 0 0%

Total 6 100%0%

20%

40%

60%

80%

Muy alto Alto Regular Bajo Muybajo

Tabla 31. Tabulación respuestas pregunta 17

Fuente. Propia

Figura 23. Grafica respuestas pregunta 17

Fuente. Propia

18. ¿Cómo son las políticas disciplinarias en la organización? Tabla 32. Tabulación respuestas pregunta 18

Fuente. Propia

Figura 24. Grafica respuestas pregunta 18

Fuente. Propia

Dirección

19. ¿Existe una clara definición de funciones?

Nivel # Trabaj. %

excelente 0 0%

Bueno 0 0%

Regular 3 50%

Malo 3 50%

Muy malo 0 0%

Total 6 100%

0%

20%

40%

60%

Nivel # Trabaj. %

excelente 0 0%

Bueno 1 17%

Regular 0 0%

Malo 5 83%

Muy malo 0 0%

Total 6 100%

0%20%40%60%80%

100%

88

Tabla 33. Tabulación respuestas pregunta 19

Fuente. Propia

Figura 25. Grafica respuestas pregunta 19

Fuente. Propia

20. ¿Existen mecanismos para realizar el control de gestión? Tabla 34. Tabulación respuestas pregunta 20

Fuente. Propia

Figura 26. Grafica respuestas pregunta 20

Fuente. Propia

21. ¿Están definidos los niveles de responsabilidad?

Nivel # Trabaj. %

Muy claro 0 0%

Claro 0 0%

Regular 5 83%

Poco claro 1 17%

Nada claro 0 0%

TOTAL 6 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Muyclaro

Claro Regular Pococlaro

Nadaclaro

Nivel # Trabaj. %

Muy claro 0 0%

Claro 0 0%

Regular 5 83%

Poco claro 1 17%

Nada claro 0 0%

Total 6 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Muyclaro

Claro Regular Pococlaro

Nadaclaro

Tabla 35. Tabulación respuestas pregunta 21

Figura 27. Grafica respuestas pregunta 21

Fuente. Propia Fuente. Propia

22. ¿La toma de decisiones es ágil y oportuna? Tabla 36. Tabulación respuestas pregunta 22

Fuente. Propia

Figura 28. Grafica respuestas pregunta 22

Fuente. Propia

23. ¿El proceso de coordinación es eficiente y efectivo?

Nivel # Trabaj. %

Muy claro 3 50%

Claro 1 17%

Regular 1 17%

Poco claro 1 17%

Nada claro 0 0%

Total 6 100%

0%

20%

40%

60%

Muyclaro

Claro Regular Pococlaro

Nadaclaro

Nivel # Trabaj. %

Siempre 0 0%

Casi siempre 1 17%

Pocas veces 2 33%

Casi nunca 3 50%

Nunca 0 0%

Total 6 100%

0%

20%

40%

60%

Siempre Casisiempre

Pocasveces

Casinunca

Nunca

Tabla 37. Tabulación respuestas pregunta 23

Fuente. Propia

Figura 29. Grafica respuestas pregunta 23

Fuente. Propia

24. ¿Es eficaz la comunicación en todas las unidades de la empresa? Tabla 38. Tabulación respuestas pregunta 24

Fuente. Propia

Figura 30. Grafica respuestas pregunta 24

Fuente. Propia

25. ¿La gerencia utiliza un estilo participativo? Tabla 39. Tabulación respuestas pregunta 25

Fuente. Propia

Figura 31. Grafica respuestas pregunta 25

Fuente. Propia

Nivel # Trabaj. %

Siempre 0 0%

Casi siempre 2 33%

Pocas veces 4 67%

Casi nunca 0 0%

Nunca 0 0%

Total 6 100%

0%

20%

40%

60%

80%

Siempre Casisiempre

Pocasveces

Casinunca

Nunca

Nivel # Trabaj. %

Siempre 1 17%

Casi siempre 4 67%

Pocas veces 1 17%

Casi nunca 0 0%

Nunca 0 0%

Total 6 100%

0%

20%

40%

60%

80%

Siempre Casisiempre

Pocasveces

Casinunca

Nunca

Nivel # Trabaj. %

Siempre 6 100%

Casi siempre 0 0%

Pocas veces 0 0%

Casi nunca 0 0%

Nunca 0 0%

Total 6 100%

0%

50%

100%

150%

Siempre Casisiempre

Pocasveces

Casinunca

Nunca

26. ¿La empresa respalda a sus trabajadores y existe un buen ambiente laboral? Tabla 40. Tabulación respuestas pregunta 26

Fuente. Propia

Figura 32.Grafica respuestas pregunta 26

Fuente. Propia

27. ¿Estimulan a los trabajadores, con premios, ascensos, prebendas en general? Tabla 41. Tabulación respuestas pregunta 27

Fuente. Propia

Figura 33. Grafica respuestas pregunta 27

Fuente. Propia

Calidad

28. ¿Existe una política de calidad?

Nivel # Trabaj. %

Siempre 5 83%

Casi siempre 1 17%

Pocas veces 0 0%

Casi nunca 0 0%

Nunca 0 0%

Total 6 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Siempre Casisiempre

Pocasveces

Casinunca

Nunca

Nivel # Trabaj. %

Siempre 0 0%

Casi siempre 0 0%

Pocas veces 5 83%

Casi nunca 0 0%

Nunca 1 17%

Total 6 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Siempre Casisiempre

Pocasveces

Casinunca

Nunca

Tabla 42. Tabulación respuestas pregunta 28

Fuente. Propia

Figura 34. Grafica respuestas pregunta 28

Fuente. Propia

29. ¿Son eficaces los procedimientos y políticas de calidad? Tabla 43. Tabulación respuestas pregunta 29

Fuente. Propia

Figura 35. Grafica respuestas pregunta 29

Fuente. Propia

30. ¿Existe un manual de calidad?

Nivel # Trabaj. %

Si, muy claro 0 0%

Si, es claro 0 0%

Si, es regular 0 0%

Si, no es claro 1 17%

No existe 5 83%

Total 6 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Si, muyclaro

Si, esclaro

Si, esregular

Si, no esclaro

Noexiste

Nivel # Trabaj. %

Si, muy claro 0 0%

Si, es claro 0 0%

Si, es regular 0 0%

Si, no es claro 1 17%

No existe 5 83%

Total 6 100%0%

20%

40%

60%

80%

100%

Si, muyclaro

Si, esclaro

Si, esregular

Si, no esclaro

Noexiste

93

Tabla 44. Tabulación respuestas pregunta 30

Fuente. Propia

Figura 36. Grafica respuestas pregunta 30

Fuente. Propia

31. ¿Existen un manual para los procedimientos mediales, cuantificables?

Tabla 45. Tabulación respuestas pregunta 31

Fuente. Propia

Figura 37. Grafica respuestas pregunta 31

Fuente. Propia

32. ¿Existe un proceso de calidad en su empresa?

Nivel # Trabaj. %

Si, muy claro 0 0%

Si, es claro 0 0%

Si, es regular 0 0%

Si, no es claro 0 0%

No existe 6 100%

Total 6 100%

0%

50%

100%

150%

Si, muyclaro

Si, esclaro

Si, esregular

Si, no esclaro

Noexiste

Nivel # Trabaj. %

Si, muy claro 0 0%

Si, es claro 0 0%

Si, es regular 0 0%

Si, no es claro 0 0%

No existe 6 100%

Total 6 100%0%

50%

100%

150%

Si, muyclaro

Si, esclaro

Si, esregular

Si, no esclaro

Noexiste

Tabla 46. Tabulación respuestas pregunta 32

Fuente. Propia

Figura 38. Grafica respuestas pregunta 32

Fuente. Propia

33. ¿Está definida la estrategia de calidad? Tabla 47. Tabulación respuestas pregunta 33

Fuente. Propia

Figura 39. Grafica respuestas pregunta 33

Fuente. Propia

34. ¿están definidos los estándares de calidad? Tabla 48. Tabulación respuestas pregunta 34

Fuente. Propia

Figura 40. Grafica respuestas pregunta 34

Fuente. Propia

Nivel # Trabaj. %

Si, muy claro 0 0%

Si, es claro 0 0%

Si, es regular 5 83%

Si, no es claro 1 17%

No existe 0 0%

Total 6 100%0%

20%

40%

60%

80%

100%

Si, muyclaro

Si, esclaro

Si, esregular

Si, no esclaro

Noexiste

Nivel # Trabaj. %

Si, muy claro 0 0%

Si, es claro 0 0%

Si, es regular 4 67%

Si, no es claro 2 33%

No existe 0 0%

Total 6 100%

0%

20%

40%

60%

80%

Si, muyclaro

Si, esclaro

Si, esregular

Si, no esclaro

Noexiste

Nivel # Trabaj. %

Si, muy claro 0 0%

Si, es claro 0 0%

Si, es regular 3 50%

Si, no es claro 1 17%

No existe 2 33%

Total 6 100%

0%

20%

40%

60%

Si, muyclaro

Si, esclaro

Si, esregular

Si, no esclaro

Noexiste

35. ¿Hay un programa de capacitación para la calidad, claramente instituida? Tabla 49. Tabulación respuestas pregunta 35

Fuente. Propia

Figura 41. Grafica respuestas pregunta 35

Fuente. Propia

36. ¿Esta entrenada la organización en la metodología de solución de problemas? Tabla 50. Tabulación respuestas pregunta 36

Fuente. Propia

Figura 42. Grafica respuestas pregunta 36

Fuente. Propia

Servicio al cliente

37. ¿Cómo es la base de datos del cliente?

Nivel # Trabaj. %

Si, muy claro 0 0%

Si, es claro 0 0%

Si, es regular 0 0%

Si, no es claro 4 67%

No existe 2 33%

Total 6 100%0%

20%

40%

60%

80%

Si, muyclaro

Si, esclaro

Si, esregular

Si, no esclaro

Noexiste

Nivel # Trabaj. %

Si, muy claro 0 0%

Si, es claro 3 50%

Si, es regular 1 17%

Si, no es claro 0 0%

No existe 2 33%

Total 6 100%

0%

20%

40%

60%

Si, muyclaro

Si, esclaro

Si, esregular

Si, no esclaro

Noexiste

Tabla 51. Tabulación respuestas pregunta 37

Fuente. Propia

Figura 43. Grafica respuestas pregunta 37

Fuente. Propia

38. ¿Tiene su organización una estrategia clara y expresa del servicio del cliente?

Tabla 52. Tabulación respuestas pregunta 38

Fuente. Propia

Figura 44. Grafica respuestas pregunta 38

Fuente. Propia

39. ¿La empresa brinda atención clara y oportuna al cliente?

Nivel # Trabaj. %

Excelente 0 0%

Bueno 0 0%

Regular 4 67%

Malo 0 0%

Muy malo 2 33%

Total 6 100%

0%

20%

40%

60%

80%

Nivel # Trabaj. %

Excelente 0 0%

Bueno 3 50%

Regular 2 33%

Malo 0 0%

Muy malo 1 17%

Total 6 100%

0%10%20%30%40%50%60%

Tabla 53. Tabulación respuestas pregunta 39

Fuente. Propia

Figura 45. Grafica respuestas pregunta 39

Fuente. Propia

40. ¿Cómo es el servicio a los clientes? Tabla 54. Tabulación respuestas pregunta 40

Fuente. Propia

Figura 46. Grafica respuestas pregunta 40

Fuente. Propia

41. ¿Le garantiza la empresa al cliente la entrega del producto en tiempos reales? Tabla 55. Tabulación respuestas pregunta 41

Fuente. Propia

Figura 47. Grafica respuestas pregunta 41

Fuente. Propia

Nivel # Trabaj. %

Excelente 0 0%

Bueno 5 83%

Regular 1 17%

Malo 0 0%

Muy malo 0 0%

Total 6 100%

0%20%40%60%80%

100%

Nivel # Trabaj. %

Excelente 1 17%

Bueno 4 67%

Regular 1 17%

Malo 0 0%

Muy malo 0 0%

Total 6 100%

0%

20%

40%

60%

80%

Nivel # Trabaj. %

Siempre 0 0%

Casi siempre 4 67%

Pocas veces 0 0%

Casi nunca 2 33%

Nunca 0 0%

Total 6 100%

0%

20%

40%

60%

80%

Siempre Casisiempre

Pocasveces

Casinunca

Nunca

42. ¿Se preocupa la empresa por verificar el estado del producto a satisfacción del

cliente, antes de su entrega? Tabla 56. Tabulación respuestas pregunta 42

Fuente. Propia

Figura 48. Grafica respuestas pregunta 42

Fuente. Propia

43. ¿Brinda la empresa al cliente buenos precios en sus productos? Tabla 57. Tabulación respuestas pregunta 43

Fuente. Propia

Figura 49. Grafica respuestas pregunta 43

Fuente. Propia

44. ¿Se compara con el servicio y niveles de calidad del servicio de su competencia?

Nivel # Trabaj. %

Siempre 5 83%

Casi siempre 1 17%

Pocas veces 0 0%

Casi nunca 0 0%

Nunca 0 0%

Total 6 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Siempre Casisiempre

Pocasveces

Casinunca

Nunca

Nivel # Trabaj. %

Siempre 2 33%

Casi siempre 4 67%

Pocas veces 0 0%

Casi nunca 0 0%

Nunca 0 0%

Total 6 100%

0%

20%

40%

60%

80%

Siempre Casisiempre

Pocasveces

Casinunca

Nunca

Tabla 58. Tabulación respuestas pregunta 44

Fuente. Propia

Figura 50. Grafica respuestas pregunta 44

Fuente. Propia

Tecnología

45. ¿Es importante la tecnología en el giro del negocio de la empresa?

Tabla 59. Tabulación respuestas pregunta 45

Fuente. Propia

Figura 51. Grafica respuestas pregunta 45

Fuente. Propia

46. ¿Son adecuados los sistemas de computación y de información gerencial?

Nivel # Trabaj. %

Siempre 5 83%

Casi siempre 1 17%

Pocas veces 0 0%

Casi nunca 0 0%

Nunca 0 0%

Total 6 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Siempre Casisiempre

Pocasveces

Casinunca

Nunca

Nivel # Trabaj. %

De acuerdo 0 0%

Desacuerdo 3 50%

Total 6 100%

50%

0%

0 0

Ni acuerdo, ni

desacuerd3

Total/ de

acuerdo0

Total/ en

desacuerdo

0%10%20%30%40%50%60%

Tabla 60. Tabulación respuestas pregunta 46

Fuente. Propia

Figura 52. Grafica respuestas pregunta 46

Fuente. Propia

47. ¿Cuál ha sido el nivel de evolución tecnológica de la compañía y sus

proveedores? Tabla 61. Tabulación respuestas pregunta 47

Fuente. Propia

Figura 53. Grafica respuestas pregunta 47

Fuente. Propia

Auditoria de investigación y desarrollo

48. ¿Cuál es el nivel de avance técnico de los productos ofrecidos por la empresa?

Nivel # Trabaj. %

Total/ de 0%

De acuerdo 3 50%

Ni acuerdo, ni desacuerd3 50%

Desacuerdo 0%

Total/ en 0%

Total 6 100%

0%10%20%30%40%50%60%

Nivel # Trabaj. %

Muy alto 0 0%

Alto 0 0%

Medio 6 100%

Bajo 0 0%

Muy bajo 0 0%

Total 6 100%0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Muyalto

Alto Medio Bajo Muybajo

Tabla 62. Tabulación respuestas pregunta 48

Fuente. Propia

Figura 54. Grafica respuestas pregunta 48

Fuente. Propia

49. ¿Cuál es el nivel de posicionamiento de la empresa en el sector al que

pertenece? Tabla 63. Tabulación respuestas pregunta 49

Fuente. Propia

Figura 55. Grafica respuestas pregunta 49

Fuente. Propia

50. ¿Considera adecuadas las políticas y metas establecidas para realizar la

investigación y desarrollo de productos?

Nivel # Trabaj. %

Muy alto 0 0%

Alto 2 33%

Medio 4 67%

Bajo 0 0%

Muy bajo 0 0%

Total 6 100%0%

20%

40%

60%

80%

Muy alto Alto Medio Bajo Muybajo

Nivel # Trabaj. %

Muy alto 0 0%

Alto 0 0%

Medio 2 33%

Bajo 3 50%

Muy bajo 1 17%

Total 6 100%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Muy alto Alto Medio Bajo Muybajo

Tabla 64. Tabulación respuestas pregunta 50

Fuente. Propia

Figura 56. Grafica respuestas pregunta 50

Fuente. Propia

Nivel # Trabaj. %

Totalmente de acuerdo0 0%

De acuerdo 4 67%

Ni acuerdo, ni desacuerd.2 33%

Desacuerdo 0 0%

Totalmente desacuerdo0 0%

Total 6 100%

0%

20%

40%

60%

80%

103

Anexo 2.Manual de procesos

PROVEEDOR/ENTRADA: CLIENTE SALIDA:

GESTION DE OPERERACIONES: informe

de inventarios, informes de produccion,

compras y negociaciones con centros de

produccion.

GESTION DE CALIDAD: plan de accion

Acciones Preventivas y planes de

mejoramiento.informe de gestión,

resultado de indicadores de gestión.

GESTION COMERCIAL: Portafolio

Actualizado,Mapa de Riesgos de la

empresa

actualizado,Informes de la Oficina

Comercial.

Acciones correctivas,Acciones

Preventivas,Planes de mejoramiento del

proceso

Planes de mejoramiento individual.

TODOS LOS PROCESOS: lineamientos

para la planeacion y el desarrollo del

proceso.

Coordinar actividades de servicios

generales

Tomar decisiones sobre la evaluación de

cumplimiento de los objetivos.

Seguimiento al comportamiento de los

reportes y estadísticas de la Empresa

Seguimiento y Resultados de la

Planeación.

DOCUMENTOS DE APOYO: Cronograma

de mantenimiento preventivo,

Procedimiento control de activos,

Procedimiento comprar, Procedimiento de

mantenimiento, Listado de requisitos

legales

CONTROLES: Conciliacion entre areas,

control de activos, verificacion y

segumiento de clientes internos y

externos.

RECURSOS: humanos, economicos

MANUAL DE PROCESOS

LIDER DEL PROCESO: Gerente administrativoNOMBRE DEL PROCESO: Gestion administrativa y gerencial

Codigo: MP-AB-01

Version: 1

Mayo 2017

OBJETIVO DEL PROCESO: Administrar de manera eficaz y oportunidad los recursos físicos y servicios generales, requeridos por los

diferentes procesos de la Entidad para el cumplimiento de la misión organizacional.

GESTION FINANCIERA: presupuesto

general de los procesos.

GESTION DELTALENTO HUMANO:

personal competente, programa de

capacitación y entrenamiento, programa

de salud ocupacional

GESTION DE CALIDAD: auditorias

internas y externas, planes de

mejora,lineamientos a los procesos,

Acciones y decisiones para la mejora.

Proyectar el Planeamiento Estratégico de

AB seguridad & dotaciones con los

objetivos y metas estratégicos.

Proyectar los ingresos para la elaboración

del presupuesto.

GESTION FINANCIERA: nesecidad de

recursos econmicos

GESTION DEL TALENTO HUMANO:

requerimientos de

personal, necesidades de capacitación y

entrenamiento Proyeccion del cronogramade las

actividades para apoyar el SGC

Tomar acciones correctivas , preventivas y

de mejora

GESTION COMERCIAL:Plan de Visitas a

los Clientes (Cronograma).

Base de datos de los Municipios,Base de

datos de las

entidades descentralizadas,Estrategias,

Portafolio actualizado, Análisis de las

Necesidades y expectativas de los

clientes, encuestas analizadas de la

satisfacción de los

clientes.

Aprobar los recursos necesarios para

llevar a cabo los planes de accion

Actualizar, legalizar y controlar la

documentación interna del Sistema de

Gestión de la Calidad.

104

Recaudo de credito y cartera

Estructurar y formular politicas para el

desarrollo del proceso de gestion

financiera ,contabilidad

Codigo: MP-AB-01

Version: 1

Mayo 2017

GESTION COMERCIAL: listado de cartera,

Informe de ventas, presupuesto de ventas

y gastos

GESTION ADMINISTRATIVA: Directrices

para el desarrollo del proceso de gestion

financiera.

GESTION DE OPERACIONES: Salidas de

bodega y compras de suministros e

insumos, informe de inventarios y gastos.

CLIENTES: Pagos, solicitud de creditos y

negociaciiones

Estados financieros, indicadores de

gestion mensual, capital de trabajo,

presupuesto de gastos, valoracion de

proyectos nuevos.

Pasisalvos, aprovacion o negacion de

creditos y estudio de negociaconesAnalisis de informacion y verificacon de

referencias

Identificar oportunidades de mejora

Crear,modificar o anular documentos,

administrar y controlar los registros del

proceso, analizar los indicadores y toma

de acciones de acuerdo a los resultados,

documentar e implementar acciones

correctivas,preventivas y de mejora

Estados financieros, informacion de

entidades externas para los pagos (DIAN,

proveedores, bancos), impuestos

Planes de accion ejecutados, acciones

efectivas, mejoras del proceso

Aprobicion a rechazo del pedido, informe

detallado de la auditoria

Procesos estructurados, nformacion de

entidades externas para los pagos (DIAN,

proveedores, bancos), impuestos

OBJETIVO DEL PROCESO: crear valor y soportar con eficacia los procesos logisticos y comerciales mediante su experiencia del

negocio, y liderazgo en analisis, planeacion y ejecucion.

GESTION DEL TALENTO HUMANO:

Informacion de nomina.

GESTION DE CALIDAD: Informacion

necesaria para la ejecucion del proceso,

seguimiento y medicion del proceso,

informes de auditorias internas y externas

Contabilidad y Financiera

MANUAL DE PROCESOS

LIDER DEL PROCESO: Gerente administrativoNOMBRE DEL PROCESO: Gestion financiera

DOCUMENTOS DE APOYO:

Procedimento pagos

Procedimiento ajustes contables

Procedimiento presupuesto

CONTROLES: Cumplimiento en la

ejecución de ingresos y gastos ,

informes de gestión , programación y

ejecución de pagos,

cuadro control de obligaciones y

presentación de informes.

RECURSOS: Humanos

Económicos

Tecnológicos y Técnicos

105

CLIENTE SALIDA:

Ejecutar estrategia comercial

Codigo: MP-AB-01

Version: 1

Mayo 2017

MANUAL DE PROCESOS

LIDER DEL PROCESO: Coordinador comercialNOMBRE DEL PROCESO: Gestion de comercialización

OBJETIVO DEL PROCESO: Planear,diseñar,dirigir y controlar todas las estrategias comerciales de la compaña basadas en un

proceso de marketing y direccionamiento estrategico, con el fin de incrementar la participacion de mercado de la organización y el

posicionamiento de marca, alcanzando la maxima rentabilidad,competitividad y desarrollo futuro de las unidades de negocio.

PROVEEDOR/ENTRADA:

Gerencia administrativa: lineamientos

para la planeacion y el desarrollo del

procesoCliente: solicitud de producto y

servicio,reportes PQR, devoluciones de

producto

gestion de operaciones: inventario

adecuado para atender la demanda

Gestion calidad: informe auditoria de

calidad sobre el producto

planear estrategias para la mejora

continua del servicio al cliente

Planear actividades de posicionamiento

de imagen y marca para la empresa AB

seguridad y dotaciones a a nivel regional.

Planificar presupuesto del area

Proyectar las estrategias comerciales

para la comercialización de los productos

de la empresa AB seguridad y dotaciones

Gerencia administrativa: reporte de PQR

gestion del talento humano: personal

competente y calificado, acompañamiento

en el desarrollo del talento humano en Gestion financiera: informacion y analisis

financiero del canal

Gestion de operaciones: devolucion de

productos no conformes

Gestion del talento humano: necesidades

de capacitacion y contratacion

Gestion de calidad: correcciones acciones

correctiva,preventivas y de mejora

Cliente : medicion de la satisfaccion del

cliente,respuesta de devoluciones y PQR

Identificar necesidades del area

Planificar la expansión comercial

Gestionar devoluciones de producto

DOCUMENTOS DE APOYO: Pedidos de

venta,formato de PQR,formato de

devoluciones y informe de auditoria de

calidad

CONTROLES: medicion de indicadores,

socializacion de resultados en comité de

gerencia

RECURSOS: Humanos,economicos

106

DOCUMENTOS DE APOYO:Procedimiento

Control de Documentos

- Procedimiento Control de Registros

- Procedimiento Auditorías Internas

- Procedimiento de Acciones Correctivas,

preventivas y de Mejora

- Procedimiento de Controlde Servicio No

Conforme

- Procedimiento Revisión por la Dirección

- Procedimiento Archivo y correspondencia

CONTROLES:Desviaciones de los

resultados de los indicadores vs. las

metas establecidas,

Seguimiento a las no conformidades,

acciones correctivas y/o preventivas

Seguimiento a la actualización y

disponibilidad de los documentos

Control de los documentos y registros del

SGC

RECURSOS:Humanos

Económico

MANUAL DE PROCESOS

Codigo: MP-AB-01

Version: 1

Mayo 2017

LIDER DEL PROCESO: Coordinador de calidaNOMBRE DEL PROCESO: Gestion de calidad

Administrar las No conformidades,

acciones preventivas, correctivas.

Elaborar el Informe del Estado del SGC

para Revisión por la Gerencia.

Documentar las acciones (correctivas y

preventivas) del producto.

auditorías externas para Informar cada

proceso sobre sus no conformidades y

orientarlos para realizar el análisis de

causas

Tomar las acciones necesarias para el

mejoramiento continuo

CLIENTE SALIDA:

solicitud de mantenimiento de las

instalaciones y de los puestos de trabajo,

solicitud de bienes y/o servicios

(requisiciones), necesidad de préstamo o

asignación de activos.

Planes de mejora con relacion a los

Productos y/o servicios.

Mejoramiento continuo

OBJETIVO DEL PROCESO: Asegurar el mantenimiento y fortalecimiento del sistema de gestion de calidad mediante el uso de

mecanismos que contrubuyan a la mejora continua de los procesos

PROVEEDOR/ENTRADA: Producto y/o

Servicio NO Conforme, Quejas, reclamos y

sugerencias, Hallazgos auditorias

internas y/o externas, Evaluación de

satisfacción del cliente, Inspecciones y

mediciones.

107

PROVEEDOR/ENTRADA: CLIENTE/ SALIDA:

Codigo: MP-AB-01

Version: 1

Mayo 2017

DOCUMENTOS DE APOYO: Documentos

internos, mapa de riesgos.

Mejora de la Cultura Institucional.

Construcción de una Cultura de

Planeación

CONTROLES: Retiro definitivo de

personal

Lineamientos para la evaluación de

desempeño.

Resultados de la Evaluación de

desempeño y planes de mejoramiento.

Vinculación de personal.

Proyección de nómina para pago.

Desarrollo de Inducción, Entrenamiento y

Capacitación al Personal Vinculado.

Realización de la evaluación de

desempeño.

RECURSOS:

humano, ambiente de trabajo

MANUAL DE PROCESOS

LIDER DEL PROCESO: Gerente administrativoNOMBRE DEL PROCESO: Gestion del talento humano

OBJETIVO DEL PROCESO: garantizar personal motivado y competente,a traves del desarrollo integral del talento humano de forma que

se promueva una cultura de vocacion hacia el cliente contribuyendo al logro de la estrategia de negocio

GESTION FINANCIERA:registro horas

extras,incentivos,incapacidades,vacacione

s,ausentismos,traslados,descuentos.

TODOS LOS PROCESOS:perfil por

cargo,competencias,hojas de

vida,documentos del aspirante, estudio de

seguridad, verificacion de

referencias,pruebas tecnicas, pruebas

psicotecnicas,examen de ingreso

GESTION DE CALIDAD: informacion

necesaria para la ejecucion del

proceso,seguimiento y medicion del

proceso,informesde auditorias internas y

externas

Resultado de pruebas psicotecnicas,

contrato de trabajo, hoja de vida, clausulas

adicionales, resultado de pruebas

tecnicas,certificado de aptitud laboral

Planes de accion ejecutados, acciones

efectivas, mejora del proceso.

Nomina

Selección y contratacion

Identificar oportunidades de

mejora,administrar y controlar los

requisitos del proceso,analizar los

indicadores y toma de acciones de

acuerdo a los resultados,documentar e

implementar acciones correctivas,

preventivas y de mejora.

Generacion pre-nomina, revisar

novedades devengos, listado netos, pago

a terceros, interfaz contable, cierre de

nomina.

GESTION ADMINISTRATIVA: directrices

para el desarrollo del proceso de gestion

del talento humano,lineamiento de alta

direccion,plan estrategico,estudios

externos

GESTION DE OPERACIONES:

responsabilidades,requisitos generales

para el cargo,justificacion del cargo,

requisicion del personal.

Determinacion de perfil de cargos

Proceso estructurado,proyectos

estrategicos,planes tacticos.

Perfil del cargo por comperencias

estructurar y definir estrategias y politicas

para el desarrollo del proceso de gestion

de talento humano, definir plan estrategico

de gestion humana

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CLIENTE SALIDA:

Gestion del talento humano:personal

competente y ambiente de trabajo

adecuado

Planeacin estrategica logistica

Recepcion de mercancia

Almacenamiento y control de mercancia

Gerencia administrativa: lineamientos

para la planeacion y el desarrollo del

proceso.

RECURSOS: Humanos,economicos,

equipos.

DOCUMENTOS DE APOYO: Formato de

evaluacion de proveedores, formato

satisfacion del cliente.

CONTROLES: auditorias, evaluacion de

proveedores, satisfaccion del cliente.

Entrada de devoluciones

Gestion de calidad:informe de verificacion

de calidad

Ejecuta las actividades necesarias para la

produccion de dotaciones

Gestion de Calidad: Acciones correctivas,

preventivas y de mejora

Oportunidades de negocio o lineas Identificar oportunidades de mejora

Alistamiento, consolidacion y distribucion

de pedidos.

Gestion comercial:solicitud de la fuerza de

ventas de productos a comprar

Pedidos del cliente diligenciado

Gestion Administrativa: Reporte de

devoluciones a proveedores

Priorizacion de pedidos Comercial:Pedidos a despachar

Gestion del talento humano. Necesidad de

capacitacion o contratacion

Gestion Financiera: Facturacion,

devoluciones

NOMBRE DEL PROCESO: Operaciones LIDER DEL PROCESO: Coordinador de operacines

OBJETIVO DEL PROCESO: Planear, diseñar, dirigir y controlar las estrategias desdelos procesos logisticos, de compras, de

produccion y que soporten la operacion comercial de la compañia y garanticen la rentabilidad del negocio:

PROVEEDOR/ENTRADA:

MANUAL DE PROCESOS

Codigo: MP-AB-01

Version: 1

Mayo 2017

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