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A los profesores honestos

NDICE

Pag.

DEDICATORIAS

02AGRADECIMIENTOS

03INTRODUCCIN

05DEFINICIN

06CARACTERSTICAS

07LIDERAZGO

09NIVELES DE LIDERAZGO

11ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO

12BASES DEL LIDERAZGO

13LIDERAZGO EMPRESARIAL

14INTELIGENCIA EMOCIONAL

16INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LAS RELACIONES LABORALES

20INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO

23LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL RUMBO AL LIDERAZGO 25AGRESION EN LA COMUNICACIN

27REDES DE LA COMUNICACIN

29BARRERAS PARA LA COMUNICACIN EFICAZ

31LA COMUNICACIN Y LA VISION

33CONCLUSIONES

34FUENTES DE INFORMACION

36INTRODUCCIONEn este trabajo tratamos de hablar en general de la direccin o liderazgo, como parte del proceso empresarial, adems que vemos que este tipo de liderazgo tambin se puede aplicar a otras formas de expresin.Lahistorianos ofrece ejemplos extraordinarios de lderes que supieron responder a las necesidades de su poca y proponer los grandes retos que hicieron trascendente lamisinde sus pases o de sus generaciones. En los grandes momentos decrisisnacieron estos hombres que fueron los guas en la oscuridad, los maestros de sus generaciones los hroes que arriesgaron la vida.Por eso es importante tomar conocimiento de este tema que nos ayudar a ser mejores cada da en nuestra meta de ser grandes emprendedores.

Tambin relacionamos este concepto de liderazgo con la inteligencia emocional, que podemos aplicar en este mundo mucho ms distinto en este siglo XXI que el el siglo anterior..DEFINICIN DE LDERNo existe una comprensin clara de lo que distingue a unlderde alguien que no lo es, y acaso lo que es ms importante, que distingue a un lder eficiente de uno ineficiente. En una poca se crean que las condiciones para ser lder eran innatas; los lderes nacan, no se hacan, y eran llamados a sus destinos por medio de algnprocesoarcano. Podra llamarse a sta lateoradel GranHombre, ahora tenemos una nueva oportunidad de evaluar a nuestros lderes y de meditar sobre la esencia delpoderque ellos poseen.

Lder es lapersonaque trabaja con un equipo e influye en l para lograr un propsito que todos juntos pretenden, alcanzar unobjetivocomn. Un verdadero Lder es aquel cuyaaccin, forma de actuar,conductatica, representa laimagenmisma dela empresa. Resulta importante entonces el protagonismo y la vigencia de lademocraciaparticipativa.

LDERLder, es alguien que tiene propsitos superiores, que tiene la caracterstica de no conformarse, que siente el compromiso con los dems, de propiciar y ayudar y ayudar a suevolucin.El lder para laempresaes como unabrjulapuesmarcapermanentemente la verdaderadireccinhacia la cual dirigirse, es creativo, rompe lo establecido, cambia reglas,normasy las formas tradicionales de hacer las cosas, la misin bsica de todo Lder es de dirigir a ungrupohacia metas deseadas y propuestas, entre dosvariables: Saben motivar, promover, orientar, negociar y relacionarse con las personas y son capaces al mismotiempode definir, proponer y hacer lograr las tareas yobjetivos.CARACTERSTICAS DE UN LDEREntendemos por el Lder por las siguientes caractersticas:

El lder debe tener elcarcterde miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.). Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadasaccioneso inacciones segn sea la necesidad que se tenga.

Estas cuatros cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.

Otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

Cada grupo elabora su prototipo ideal y, por lo tanto, no puede haber un ideal nico para todos los grupos.

ATRIBUTOS DEL LDERLos atributos que debe reunir el lder son los siguientes: ntegro, motivador, creativo, trasciende a los dems, original, autntico, inspira y organiza, busca el bien comn, trabaja en equipo, comprometido, responsable, ejemplar, carismtico, trabaja a largo plazo, emprendedor, agente decambio: busca la mejora continua, alta vocacin deservicio, excelente comunicador.

FORTALEZAS DE UN LDERLasactitudesde un Lder (formas de enfrentar la vida), constituyenarmasestratgicas muy importantes para enfrentar los retos yproblemasy ampliar las satisfacciones adecuadamente. Con ellas se adquiere un poder transformador y altamente creativo. Las actitudes requeridas son: Autoestima Positiva. Autoconcepto claro de "quien soy". Actitud positiva frente a la vida. Libertad: slo los libres se comprometen.

REFLEXIONES DE UN LDERBusca permanentemente mejorar lacalidadde vida.No espera a que las cosas sucedan, las provoca. Hace las cosas, no se justifica por no hacerlas.Es ms fcil echarle la culpa a los dems que a nuestra propia mediocridad.ElLderasume el reto y compromiso que le permite encontrar su sentido existencial.

LIDERAZGOHabilidad de inspirar a laseguridady el apoyo entre hombres y mujeres de quienes depende la idoneidad, el buendesempeodeuna empresao un rea. Es elprocesode mover a ungrupoogruposde personas hacia algunadireccina travs demediosno coercitivos.Liderazgo es:Eventual, porque ocurre en momentos especficos no predecibles.Ubicuo, porque cualquierpersonaen cualquier posicin jerrquica puede ejercerlo.Evanescente, porque una vez ocurrido, desaparece.Colectivo, porque se encuentra en las relaciones entre las personas y no est dentro de las caractersticas de alguien especfico.

EL LIDER NACE O SE HACE?

Es una pregunta que surge siempre que se aborda el tema del liderazgo.

Laopinin generalizadaes quehay lderes que nacencon capacidades innatas y hayotros que se van formandoen su desarrollo profesional.

Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del lder, peroa veces resulta ms determinante la formacinque uno va adquiriendoy la experienciaque va acumulando.

Hay tcnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conduccin de equipos, de motivacin, de comunicacin, etc. queel lder tiene que conocer y dominar.

Hay que sealar la importancia de asistir aseminariossobre liderazgo, as como la lectura de libros sobre la materia.

Tambin es de gran utilidad conseguir unfeed-backdel grupo para ver qu se est haciendo bien y donde hay que mejorar.

El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando problemas, haciendo frente a situaciones difciles, permitirir forjando a un autntico lder.Por este motivo,no es bueno "superproteger" a las personasen su desarrollo humano y profesional. Es importante que desde pequeo vayan conociendo el valor del esfuerzo, que se vayan enfrentando a ciertas "dificultades", en definitiva, que aprendan a desenvolverse por la vida.

Hay que favorecer que los empleados vayan asumiendo competenciasy que se vayan acostumbrando a enfrentarse a problemas. Se trata de irlos preparando para que en un futuro sean capaces de tomar las riendas de la organizacin.

La preparacin y la experienciason aspectos que hay que cuidar en la formacin de toda persona y es convenienteempezar a hacerlo desde su juventud, para ir desarrollando sus capacidades de liderazgo.

Otro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo esconocer en profundidad el terreno en el que uno se mueve.

El lder de una empresa puede jugar un papel secundario en un club de tenis (por ejemplo) del que sea socio si sus conocimientos de este deporte, de cmo funciona su entorno, etc., es limitado.

No obstante,el lder no tiene porque ser un especialista en la materia, pero si tendr queteneruna formacin slida e integral, que le permita tener ideas muy claras y un conocimiento global de la actividad que desarrolla (sea sta empresarial, deportiva, cultural, etc.).

El liderazgo se basa en un reconocimiento espontneo por parte del resto del equipo, lo que exigirdar la talla, estar a la altura de las circunstancias. Si el grupo detecta en l carencias significativas terminar por rechazarlo.

Los subordinados entienden que el lder no tiene por qu conocer hasta el ltimo detalle de cada asunto (para eso estn los expertos), pero s esperan de l un conocimiento suficientemente slido.

NIVELES DE LIDERAZGOLiderazgo centrado enprincipiosse pone en prctica de adentro hacia fuera en cuatro niveles:Personal: Mi relacin conmigo mismo.Interpersonal: Mis relaciones e interrelaciones con los dems.Gerencial: Miresponsabilidadde hacer que otros lleven a cabo determinada tarea.Organizacional: Mi necesidad de organizar a las personas, agruparlas, capacitarlas, compensarlas, construir equipos, resolverproblemasy crear unaestructura, unaestrategiay unossistemasacordes a ello.

Cada uno de estos niveles es "necesario pero no suficiente", lo cual significa que debemos trabajar en todos ellos sobre la base de ciertos principios bsicos:

Confiabilidad en el NivelPersonal.La confiabilidad est basada en elcarcter, en lo que uno es como personas, y en la capacidad de lo que uno puede hacer.

Confianza en el Nivel Interpersonal.La confiabilidad en el cimiento de la confianza. La confianza es como una cuenta bancaria emocional a nombre de dos personas que les permite establecer un acuerdo yo gano / tu ganas para seguir adelante.

ESTRATEGIAS PARA EL MANEJO DE UN BUEN LIDERAZGOAtencin mediante la visin: Los lderes son las personas ms orientadas hacia los resultados, y los resultados llaman laatencin. Sus visiones o intenciones imponenrespetoy atraen a la gente hacia ellos. Pero elliderazgo, es adems, una transaccin entre lderes y los seguidores. Los unos no podran existir sin los otros.Sentido mediantela comunicacin: Elxitorequiere de la capacidad de proyectar laimagenapremiante de unestadodeseado de cosas, la imagen declasede imagen que les produce a otros entusiasmo y sentido de compromiso, es inseparable de un liderazgo eficaz.Confianza medianteposicionamiento: Liderazgo es lanzarse alairecon talconocimientode un mismo, y con tal energa de colaboracin que pueda mover a otras personas a desear seguir adelante.El despliegue del yo mediante la autoconsideracin positiva: Consta en tres componentes principales: Conocimiento de fortalezas y capacidad para discernir el ajuste entre las fortalezas o debilidades propias y las necesidades de laorganizacin.

BASES DEL LIDERAZGOAutoestima Positiva: Laautoestimasupone ser consciente de nuestros actos, implica conocerse a si mismo. Sin autoestima Positiva, ser muy difcil que una persona tome el camino del liderazgo. Para elevar la autoestima de forma real se requiere de un profundo autoanlisis o de una terapia psicolgica seria que permita a la persona, tomar consciencia de suconductae ir construyendo poco a poco, las bases de seguridad y valoracin.

Perspectivas de un Liderazgo equilibrado y con medidas justas: Los lderes tambalean antes no pueden esperar que su gente los sostenga todo eltiempo. La responsabilidad de su posicin debe manifestar un alto grado deequilibrioestable, ante los movimientos externos. El camino hacia la excelencia que transitamos, tiene algunos tramos cuesta arriba y otros hacia abajo. Quien acepta laautoridad, recibe la vara que debe utilizar para avanzar, debe tener un equilibrio dinmico. Significa que debe dejar de apoyarse en el pasado si quiere de verdad construir un futuro. Nadie es llamado a una posicin de autoridad para luego escucharlo lamentndose por falta de apoyo. Para ese se le ha entregado una vara y la gente espera que sepa usarla. El equilibrio esttico es muy fcil de lograr. El equilibrio dinmico requiere mayor habilidad. Si el lder es desequilibrado e inestable, su liderazgo tambin ser inestable.

Se espera que el lder tenga la capacidad de medir conjusticia, sin arbitrariedades y aplicandonormasparejas para todos, sin privilegios de ningn tipo.

Todo se debe medir con la misma vara, con aquella que representa la justicia. Que un lder pierda su imparcialidad, es vergonzoso. Cuando un lder pierde la vergenza la gente le pierde el respeto y se divide buscando su propia conveniencia.

LIDERAZGO EMPRESARIALLiderazgo Empresarial es la actividad directiva en las agrupaciones industriales, cmaras uorganizacionesrepresentativas ante el sectorgobierno. Estafuncines ejercida, normalmente por dirigentes que tienen intereses de influir, no slo en sus propiasempresas, sino en eldesarrolloy crecimiento social, poltico y de negocio ms amplio en nuestrasociedad.

a.El Lder que haceEMPOWERMENT (dar poder), entrega elpoderpaulatinamente. Su meta es lograr que sus subordinados acten de manera independiente. Por ello traza una estrategia de desarrollo y crecimiento para cada uno. Est orientado a sus subordinados, les entregainformacinnecesaria, facilitael trabajoy elimina obstculos. Comparte su visin y define claramente losobjetivosy loslmitesdel poder.

b.El Lder que haceLAISSEZ FAIRE (dejar hacer), posterga las formas de decisiones, est ausente y tiene pocacomunicacin. Nunca tiene tiempo para desarrollar labores de liderazgo con seguidores. Con este tipo de liderazgo, si hay logros es gracias al esfuerzo de algunos subordinados automotivado que trabajan solos. Es el estilo de Liderazgo menos efectivo.

FORMACIN DE LDERES FUNDAMENTADO EN CUATRO REASValoracin para determinar y desarrollar las capacidades que posee cada persona, por ejemplo en la toma de decisiones: enfrentarriesgoscalculados, en capacidad de comunicacin, en capacidad de elaborar una visin.

Clarificacin de conceptos.

Generacin de capacidad detrabajoen equipo.

Experimentar los simulacros de riesgos.

Estas cuatros reas se pueden desarrollar y promover en varios de los estratos de unaempresa.INTELIGENCIAEMOCIONALA pesar de que en los diversos estudios acerca de la inteligencia ms de alguna vez se hizo referencia a una de tipo emocional, no fue sino hasta 1990 cuandoStephen Coveyretom esteconcepto, pero quien lo desarroll ms profundamente fueDaniel Golemanen 1995. Para comprender el trmino en su totalidad es necesario saber cmo utiliza algunos conceptos este ltimo autor, y es as como acerca del trmino emocin ha escrito, en la inteligencia emocional (1995), lo siguiente: "Utilizo el trmino emocin para referirme a un sentimiento y a sus pensamientos caractersticos, a estados psicolgicos y biolgicos y a una variedad de tendencias a actuar. Existen cientos deemociones, junto con sus combinaciones,variables, mutaciones ymatrices. En efecto, existen en la emocin ms sutilezas de las que podemos nombrar".

Este mismo autor en sulibro:La inteligencia emocional enla empresa(1998)ha definido: "El trmino "inteligencia emocional" se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones".

Inteligencia emocional ycambioorganizacionalEn el mundo empresarial se est cada da ms convencido de que aquellas personas que ms alto o ms rpidamente ascienden en sus carreras profesionales son aquellas que poseen un mayor coeficiente de Inteligencia Emocional.

La Inteligencia General requiere tiempo y calma, la Inteligencia Emocional rapidez,gestinde la Inteligencia emocional significa enfatizar lo emocional o lo racional en lasrelaciones interpersonalesy no comportarnos como los primitivos cediendo a nuestro impulso. De este modo los mensajes con contenido emocional evaluacindel desempeo, por ejemplo son nublados por una reaccin emocional que deja elcerebroconsciente incapaz de dar una respuesta racional. Comprender esta irracionalidad del cerebro humano es esencial para saber cmo las personas se relacionan o no lo hacen- entre s, elemento clave para una colaboracin con xito para motivar, dirigir o liderar equipos humanos.En el mundo moderno, con la nueva manera de hacernegocios, elementos como la inteligencia emocional cobran una importancia crucial. A medida que las organizaciones se desenvuelven enmercadosmas competitivos y dinmicos, reducen personal por reestructuraciones o comienzan a ser parte dela globalizacinlo que significa fuertes modificaciones en el estilo de gestin. Debido a lo anterior, los empleados debern desarrollar nuevas caractersticas para adaptarse o mejor aun destacarse.Para las organizaciones, conseguir al ms brillante en algn mbito es cuestin de tiempo ydinero, pero ser mucho ms complicado encontrar al ms apto. Lo anterior significacompetenciatcnica e inteligencia emocional. Es interesante destacar que un coeficiente intelectual superior o un alto nivel de pericia en una determinadamateriapueden llegar a ser negativos para el xitolaboralen la empresa moderna. Lo anterior se explica por la comn falta de capacidad de aceptar crticas, consejos y trabajar en equipo de las "estrellas". Anlogamente, la dificultad que tienen los supervisores, jefes o gerentes para desarrollar empata con sus subordinados y as poder transmitir los mensajes de la manera ms eficaz posible, es otro punto deinters. Lo anterior est estrechamente relacionado con el liderazgo.La empataPercibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empata. Rara vez el otro dir con palabras lo que experimenta; en cambio, lo revela su tono de voz, su expresin facial y otras maneras no verbales. La capacidad de percibir esascomunicacionessutiles nace de aptitudes ms bsicas, sobre todo del conocimiento de uno mismo y del autodominio. Si no podemos percibir nuestros propios sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos veremos irremediablemente fuera de contacto con los estados de nimo ajenos. Cuando falta esa sensibilidad, la gente queda descontenta. La falta deodoemocional conduce a la torpeza social, ya sea por haber interpretado mal los sentimientos ajenos, por una franqueza mecnicae inoportuna, o una indiferencia que aniquila la afinidad. Una de las formas que puede adoptar esta falta de empata es tratar a los dems como si fueran estereotipos y no los individuos nicos que son.La empata requiere, cuanto menos, saber interpretar las emociones ajenas; en un plano ms elevado, incluye percibir las preocupaciones o los sentimientos del otro y responder a ellos. En el nivel ms alto, la empata significa comprender los problemas e intereses que subyacen bajo los sentimientos del otro. Los elementos sealados son de gran importancia si deseamos crear ambientes de trabajo adecuados ya que, como lo sealramos, las organizaciones modernas se basan fuertemente en lainteraccinentre las personas, grupos de trabajo, equipos deventas, etc. Por otro lado que es ms importante para un "buen" vendedor que interpretar los gustos y deseos de sucliente.La influenciaElartede la influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas. Los trabajadores estelares son diestros en la proyeccin desealesemocionales, lo cual los convierte en potentes comunicadores, capaces de dominar a un pblico. En pocas palabras, los convierte en lderes. Poder influir sobre los dems no es un tema menor que tenga que ver necesariamente con las cuotas de poder a las que puedo acceder, sino mas bien sobre la forma en que puedo hacer que los dems compartan la visin del mundo,misiny objetivos dela organizacinEl contagio de las emocionesCada uno influye enel estadode nimo de los dems. Es perfectamente natural influir en el estado emocional de otro, para bien o para mal; lo hacemos constantemente, "contagindose" las emociones como si fueran una especie devirussocial. Este intercambio emocional constituye unaeconomainterpersonal invisible, parte de todas las interacciones humanas, pero habitualmente es tan sutil que no se lo percibe. Nuestras emociones nos indican en qu concentrar la atencin, cundo prepararnos para actuar. Son captadores de atencin, que operan como advertencias, invitaciones, alarmas, etc. Se trata de mensajes potentes, que transmiten informacin crucial sin poner necesariamente esosdatosen palabras. Las emociones son unmtodode comunicacin hipereficiente.Manejar las emociones ajenasEsta estrategia aprovecha hbilmente el contagio emocional. Cada uno es parte del equipo emocional de los otros, para bien o para mal; estamos siempre activndonos mutuamente distintos estados emocionales. Este hecho ofrece un potente argumento contra la expresin desinhibida de sentimientos txicos en elambientede trabajo. Por el lado bueno, los sentimientos positivos que nos inspira una empresa se basan, en gran medida, en lo que nos haga sentir la gente que representa a esa organizacin. Los trabajadores ms efectivos lo saben por instinto; utilizan naturalmente su radar emocional para percibir cmo reaccionan los otros y afinan su propia respuesta para impulsar la interaccin en la mejor direccin posible. Los mismos mecanismos cerebrales que se esconden bajo la empata, permitindonos la sintonizacin emocional, son tambin los que abren el camino al contagio de los estados anmicos.INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS RELACIONES LABORALESA continuacin se presentan algunos importantes aspectos que influyen tanto en las relaciones interpersonales como en laeficienciaal interior de una organizacin.

Manejo deconflictos: Negociary resolver desacuerdos

Las personas dotadas de esta aptitud:

Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difciles.

Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos.

Alientan eldebatey la discusin franca.

Orquestansolucionesque benefician a todos.

Uno de los talentos que presentan quienes son hbiles para la solucin de conflictos es detectar los disturbios cuando se estn generando y tomar medidas para calmar a los involucrados. Para esto, son cruciales las artes de escuchar y empatizar. Esa diplomacia es una cualidad esencial para el xito en trabajos tan delicados como laauditoria,la investigacin policial o la mediacin, cualquier otro en que dos personas sean mutuamente dependientes bajopresin.

Liderazgo:Inspirar y guiar a individuos o grupos.

Las personas dotadas de esta aptitud:

Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visin y una misin compartidas.

Se ponen a lavanguardiacuando es necesario, cualquiera sea su cargo.

Orientan el desempeo de otros, hacindoles asumir su responsabilidad.

Guan mediante el ejemplo.

Catalizador de cambios: Iniciar o manejar los cambios

Las personas dotadas de esta aptitud:

Reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstculos.

Desafan el status quo para reconocer la necesidad de cambio.

Son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo.

Sirven demodelopara el cambio que se espera de otros.

En la actualidad, las organizaciones reorganizan, despojan, se funden, adquieren, arrasan con las jerarquas, se universalizan. En la dcada de los noventa, la aceleracin del cambio ha puesto en ascenso la capacidad de liderarlo. En estudios anteriores, efectuados en los aos setenta y ochenta, ser catalizador de cambio no era algo muy apreciado. Cada vez son ms las compaas que buscan a gente capaz de liderar la mutacin.Se necesita a alguien que no pertenezca a un plano muy elevado: que no sea un terico, sino alguien con bastante experiencia prctica, que conozca de cerca lo que suceda y pueda atravesar todas lasfuncionesinvolucradas para ver la situacin real: a menudo es ungerentede segundo nivel. Adems de la pericia tcnica, hay toda una horda de aptitudes emocionales necesarias para ser catalizador de cambio. Se necesita un Supervisor, por ejemplo, que sea capaz de entrar en laoficinade un Vice Presidente y decirle qu debe hacer, sin dejarse intimidar por la diferencia de rangos. Adems de un alto grado de seguridad en s mismos, quienes son efectivos lderes del cambio tienen alto grado de influencia, compromiso,motivacin, iniciativa y optimismo, as como intuicin para lapolticaempresarial.El modelo de "liderazgo para la transformacin" va ms all de lagerenciaconocida; esos lderes son capaces de incentivar por el mero poder de su propio entusiasmo. No ordenan ni dirigen: inspiran. Al articular su visin son estimulantes en lo intelectual y en lo emocional. Muestran una fuerte conviccin en lo que avizoran y entusiasman a otros par que lo busquen con ellos. Adems, se esfuerzan por nutrir las relaciones con quienes los siguen. A diferencia de otros tipos de lder, ms racionales, que alientan a sus trabajadores con recompensas comunes, como los aumentos de sueldo y los ascensos, el lder de la transformacin va a otro nivel; moviliza a la gente hacia el cambio despertndole emociones con respecto al trabajo que hacen. Para eso apelan a supercepcindel sentido y elvalor. El trabajo se convierte en una especie de afirmacinmoral, una demostracin de compromiso para una misin mayor, que forma en cada uno la sensacin de compartir unaidentidadapreciada. Para hacer esto se requiere que el lder articule una visin convincente de las nuevas metas de la organizacin. Aunque stas puedan ser algo utpicas, el hecho de comprometerse con ellas puede resultar, en s, emocionalmente satisfactorio. Despertar emociones de esta manera y dirigirlas hacia metas elevadas y nobles brinda al lder unafuerzapoderosa para el cambio. En verdad, algunos esfuerzos y mejor desempeo de los subordinados, con lo que su trabajo resulta ms efectivo.INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGOCada aptitud emocional interacta con las otras; esto se aplica, sobre todo, a la aptitud para el liderazgo. La tarea del lder requiere una amplia variedad de habilidades personales. La aptitud emocional constituye, en general, aproximadamente dos tercios de los ingredientes para un desempeo estelar, pero en el caso de los lderes sobresalientes llega al 80% y 100% de las aptitudes que las empresas consideran cruciales para el xito (Goleman, 1998).

Entre los directores ejecutivos ms eficientes hay tres clases principales de aptitud. Las dos primeras caen bajo el ttulo de inteligencia emocional; la primera incluye aptitudes tales como el logro, la seguridad en uno mismo y el compromiso, mientras que la segunda consiste en aptitudes sociales, como la influencia, laconcienciapoltica y la empata. Estas caractersticas traspasan las barreras nacionales y culturales, puesto que se ha comprobado que los grandes directores ejecutivos deAsia, Las Amricas yEuropase comportan segn el modelo. Pero los grandes lderes van un paso ms all: integran las realidades emocionales con lo que ven. Su inteligencia emocional les permite fundir todos estos elementos en una visin inspirada.Sin duda alguna, el liderazgo requiere, en ocasiones, cierta dureza. Es preciso saber cundo mostrarse firme y cundo utilizar maneras ms directas de guiar o influir. El liderazgo requiere tomar decisiones duras: alguien debe indicar a los dems qu deben hacer, obligarlos a cumplir con sus responsabilidades y ser explcito en cuando a las consecuencias. No siempre basta con la persuasin, la bsqueda de consenso y las otras artes de influencia. A veces se necesita, simplemente, utilizar el poder que nos da el cargo para que alguien acte. Una falla comn de los lderes, de supervisores a altos ejecutivos, es no saber mostrarse empticamente firmes cuando es necesario. Un de los obstculos para lograr esa firmeza es la pasividad, como suele suceder cuando alguien se preocupa ms por caer simptico que por obtener una tarea bien hecha, por lo cual tolera un mal desempeo en vez de hacerlo notar. Las personas que se sienten muy incmodas con la confirmacin o el enojo se resisten a tomar una postura firme cuando hace falta. La incompetencia en este punto puede aflorar en algo tan comn como no atinar a tomar las riendas en una reunin, permitiendo que se vaya por las ramas en vez de encaminarla directamente a los temas principales del orden del da. Otra deficiencia en este aspecto es la imposibilidad de expresarse con claridad y firmeza. Como resultado, los trabajadores no saben qu se espera de ellos. Una caracterstica del lder firme es la capacidad de decir que no con decisin. Otra, fijar altas expectativas en cuanto al rendimiento o lacalidade insistir en que se las satisfaga, aunque para esto haga falta monitorizar pblicamente el desempeo. Cuando la gente no cumple, la misin del lder es brindar una tilcrticaconstructiva, en vez de permitir que el momento (y el error) pasen inadvertidos. Y cuando alguien se desempea siempre de modo deficiente, pese a la crtica constructiva y a los intentos de perfeccionarlo, es preciso confrontar directamente el error.LACOMUNICACIN ORGANIZACIONALRUMBO AL LIDERAZGOLa Comunicacin:Para definir este concepto utilizaremos el modeloShannon Wiener, que a finales de los aos cuarenta se dio a conocer. Su eficiencia viene de su sencillez. Introdujo los conceptos de "cantidad de informacin", "fuente", "canal", "ruido" y "retroalimentacin",

Empecemos por decir queel emisorpuede tratarse de cualquierindividuointerno o externo de una organizacin o empresa, es la fuente de comunicacin, quien desea transmitir unpensamientoo idea a otro u otros. En el caso de una empresa podra tratarse del gerente, secretaria, obrero, cliente, quien sea que tenga necesidad de transmitir una informacin relacionada con losservicios, sucesos, etc., que ocurra en la empresa.

El Cdigoen este caso se refiere a la forma en que se codificar ese pensamiento, incluyendo la habilidad, laactitud, los conocimientos y elsistemasociocultural. Es ms, el xito total de cada persona se determina tambin por las habilidades de hablar, escribir, escuchar y razonar. Tenemos ideas preconcebidas sobre temas diversos y esasactitudesafectan nuestras comunicaciones. Se tiene que tomar en cuenta que no se puede comunicar lo que no se sabe y aunque el individuo (emisor) lo sepa, es posible que el receptor no lo entienda.

El mensajees elproductoreal de la fuente codificadora. Es toda la informacin que se transmite y si se logra una comunicacin exitosa ser tambin todo lo que reciba el receptor.

El canales el medio a travs del cual viaja el mensaje. En una organizacin y en cualquier situacin es muy importante seleccionar el medio ms adecuado para transmitir la informacin y esto depender del tipo de informacin, de quienes debern recibirlo, las condiciones que se requieren para el mejor entendimiento del mismo. Tradicionalmente siguen laredde autoridad de una organizacin los mensajes relacionados con el trabajo de los miembros de la misma; para esto lo ms adecuado es un canal formal. Otras formas de mensajes como los sociales o personales, siguen canales informales en la organizacin.

El receptores el objeto a quien se dirige el mensaje. Pero antes de que esto ocurra el mensaje debe ser descodificado proceso mismo que requiere de las habilidades, actitudes y conocimientos previos sobre el tema del receptor.

Y ahora el elemento que indica en el proceso si hubo xito o no, nos referimos a laretroalimentacin. Es una organizacin se medir si una informacin lleg adecuadamente si se recupera respuesta ante el mismo.

Si en una organizacin se obtienen respuestas vagas e inapropiadas se debe a que en el proceso existenfuentesde distorsin como las siguientes:

Lacodificacinse realiz con descuido.

Seleccin limitada desmbolos.

Confusin en el contexto del mensaje.

Seleccin de un canal inapropiado.

Nivel de ruido alto.

Prejuicios, conocimientos y habilidades de percepcin del receptor limitadas.

Poca atencin y cuidado en el proceso de decodificacin.

Todos estos factores pueden provocar que el mensaje se interprete de manera diferente a la imaginada por el emisor.

AGRESIN EN LA COMUNICACINEste fenmeno que le ocurre a un 20% de lapoblacinpuede causar problemas en la comunicacin, ya que provoca en el emisor un temor al momento de hablar o escribir lo que puede desencadenar que ste recurra a los medios inadecuados para comunicarse y as evitar esteconflictopero que a su vez se traduce en otros problemas. Por ejemplo el supervisor de un departamento puede recurrir a memorandos ocartaspara transmitir mensajes, cuando una llamada suele ser no slo ms rpido sino tambin ms apropiado.

Por todo esto debemos estar conscientes de que existe un grupo de personas en las organizaciones que limitan severamente sucomunicacin oraly racionalizarn su practica al decirse a ellas mismas que no se necesita tanta comunicacin para que hagan su trabajo coneficacia.

Para lograr que una organizacin posea una buena comunicacin interna y externa es muy importante fijar atencin en esta rea de forma tal que se pueda aplicar correctivos mediante cursos instructivos, seminarios, actividades en grupo a tiempo.

FLUJO DE LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACINLa comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida, adems, en direccin ascendente o descendente.

DESCENDENTE:Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones.

ASCENDENTE: Esta comunicacin fluye en forma opuesta a la anterior, es decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin. Un lder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mnimo de problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influir en el rendimiento laboral.Ejemplos Organizacionales de Comunicacin AscendenteInformes de desempeos preparados por supervisores.

Buzones de sugerencia.

Encuesta de actitud de los empleados.

Procedimientos para expresar quejas.

Encuestas.

LATERAL: Este tipo de comunicacin se da cuando dos o ms miembros de una organizacin cuyos puestos estn al mismo nivel intercambian informacin. Por ejemplo comunicaciones entre supervisores de variasplantaso departamentos.

Este tipo de comunicacin es muy positiva para evitar proceso burocrticos y lentos en una organizacin, adems, es informal y promueve a laaccin.

REDES DE LA COMUNICACINLasredesde la comunicacin definen los canales por los cuales fluye la informacin. Los canales de una organizacin pueden ser formales o informales y cada uno tiene un uso respectivo dentro de la empresa. Las redes formales son generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad y limitadas con las comunicaciones con las tareas empresariales. Por el contrario, las redes informales no son rgidas en su direccin, puede tomar cualquiera, saltar niveles de autoridad y seguramente satisface necesidades sociales de los miembros internos de la organizacin, por ejemplo los rumores o chismes.

Ahora bien,una redformal se pude presentar de tres formas: la cadena, la rueda y todo el canal.

La cadenasigue rgidamente la cadena formal de mando. Se utiliza si la precisin de los datos es lo ms importante.

La ruedase apoya en un lder para actuar como un conducto central para todas las comunicaciones del grupo, facilita el surgimiento de un lder, es rpido y alta precisin.

Toda la red del canalpermite que todos los miembros del grupo se comuniquen en forma activa el uno con el otro y es ms adecuada si se busca una mayor satisfaccin, su precisin es moderada y no es probable que surjan lderes.

SUGERENCIAS PARA REDUCIR LAS CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LOS RUMORESAnuncie losprogramasde tiempo para tomar las decisiones importantes.

Explique las decisiones y los comportamientos que podran parecer inconsistentes o secretos.

Enfatice las desventajas, como tambin las ventajas, de las decisiones actuales y los planes futuros.

Discuta abiertamente las posibilidades en el peor de los casos casi nunca constituye una provocacin de ansiedad ni una fantasa no hablada-

ELECCIN DEL CANAL ADECUADOLa preferencia de un canal sobre el otro depende de si el mensaje es rutinario o no rutinario. El primer tipo de mensaje tiende a ser directo y con un mnimo de ambigedad mientras que los no rutinarios son complicados y tienden a confundir. Los gerentes pueden comunicar los mensajes rutinarios a travs de los canales que no poseen mucha riqueza (Panfletos, Boletines,InformesGenerales, Memorandos y Cartas), mientras que pueden comunicar los mensajes no rutinarios a travs de los canales ricos como el correo electrnico,telfonoy conversaciones cara a cara. Un gerente de alto rendimiento estar ms sensible a la adecuadaseleccindel canal a la hora de transmitir la informacin.

BARRERAS PARA LA COMUNICACIN EFICAZ EN LA ORGANIZACINLa filtracin es la manipulacin de la informacin del emisor para que sea vista ms favorablemente por el receptor. Los intereses personales y las percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen estn presentes en los resultados de la informacin, lo que hace imposible que los receptores consigan informacin.

En cuanto a las redes informales la informacin puede correr entre los miembros en forma de chisme o rumor, no es controlada por la gerencia y es percibida por los empleados como ms confiable y crebles que las informaciones emitidas por la gerencia a travs de las redes formales, los rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son importantes para nosotros, donde existe la ambigedad y en condiciones que crean aprensin, por ejemplo el secreto y la competencia que tpicamente prevalecen en las organizaciones alrededor de los temas como la designacin de nuevos jefes, reubicacin de las oficinas y nuevas asignaciones de trabajo.

Es importante entender que el chisme es una parte de la red de informacin de cualquier grupo u organizacin, lemuestraa los gerentes aquellos temas que los empleados consideran importantes y provocadores de ansiedad, de esta forma el gerente puede minimizar las consecuencias negativas de los rumores al limitar su rango e impacto.

- Objetiva. Mientras ms vertical es la estructura de la organizacin ms posibilidades de filtracin habr.

- Percepcin selectiva en el que los receptores ven y escuchan en forma selectiva basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes lo que no permite que se perciba la realidad y en su lugar se interprete segn el parecer de cada cual.

- Defensa. Cuando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en formas que reducen su habilidad para lograr entendimiento mutuo, respondiendo en formas que retardan la comunicacin eficaz.

-Lenguaje. La edad,la educaciny los antecedentes culturales son variables que influyen enel lenguajeque una persona usa. Las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicacin.

RECOMENDACIONES PARA UNA COMUNICACIN EFICAZ EN LA ORGANIZACINEl Presidente o gerente debe comprometerse en lafilosofay elcomportamiento, con la nocin de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organizacin.

Asociar lasaccionescon las palabras.

Comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y ascendente).

nfasis en la comunicacin cara a cara.

Mantener a los miembros de la organizacin informados de los cambios y decisiones dentro de la organizacin.

Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malasnoticias.

Disear unprogramade comunicacin para transmitir la informacin que cada departamento o empleado necesita.

Luchar porque la informacin fluya continuamente.

LA COMUNICACIN Y LA VISINTodo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin, todo proceso organizacional se desarrolla a travs de la comunicacin, por lo tanto la comunicacin y la visin son determinantes en la direccin y el futuro de la organizacin. La comprensin de la visin es particularmente calve para el ejercicio de la comunicacin gerencial y empresarial, pues integra unacomunidadde visiones y pensamientos entornoa una visin particular.

Una buena visin mal comunicada no tiene sentido o tambin una visin deficiente puede ser mejorada y potenciada con una excelente comunicacin. Lapotenciade la visin est en los efectos de su comunicacin, una de las razones principales de la comunicacin es desarrollar la visin comn.

Un Lder centra la atencin en la coalicin de los grupos sobre la ilusin de la visin, enla motivacine inspiracin para mantener a la gente emocionada en la direccin de futuro visionado, la visin del futuro y en la orientacin hacia el maana y el otro lugar apelando a la emocin de permanecer. El Lder comunica una visin de promesa, ilusin y futuro y logra que los empleados se identifiquen con ella trabajando da a da para lograrla y todo esto gracias a un proceso exitoso de comunicacin.

CONCLUSIONESEste trabajo se inici con una breve revisin de los conceptos clave de liderazgo y vimos que el liderazgo efectivo en una organizacin es crtico. Los exmenes iniciales de los lderes informaron las diferencias entre los lderes y los seguidores. Estos intentos de aislar los rasgos individuales especficos dirigidos a la conclusin de que ninguna caracterstica nica es capaz de distinguir los lderes de los no lderes. En nuestro enfoque de la situacin al liderazgo apoya la afirmacin de que los lderes efectivos son capaces de abordar tanto las tareas y aspectos humanos de sus organizaciones.

El Liderazgo contina siendo reconocido como una empresa compleja, y como los estudios recientes afirman, los lderes efectivos son ms que gestores. Tienen visin, desarrollar una visin compartida, y valoran las contribuciones y esfuerzos de sus compaeros de trabajo en la organizacin. El liderazgo transformacional es prometedor para promover la comprensin de un liderazgo efectivo, sobre todo el liderazgo necesario para el cambio de las organizaciones.

Esta sntesis tambin trat de examinar la literatura para identificar las caractersticas que parecen facilitar o impedir la ejecucin de intervenciones de mejora en contexto empresarial. La revisin de la literatura de liderazgo ha llevado a una identificacin inicial de algunas caractersticas de los lderes del cambio, que son:

Tener visin, La creencia de que las empresas son para aprender a trabajar juntos, Valoracin de los recursos humanos,

Ser un hbil comunicador y el oyente, actuando de forma proactiva, y tomando riesgos.

La literatura revel, adems, que estos individuos tambin comparten un valor comn. Ellos valoran los recursos humanos - las Contribuciones, talentos y esfuerzos - de los dems en su organizacin. La caracterstica de la valoracin de los recursos humanos se manifiesta en tres dimensiones: la valoracin de las aportaciones y esfuerzos de los compaeros de trabajo, relacionarse efectivamente con los dems, y fomentar la colaboracin. Esta caracterstica de los lderes efectivos de cambio que est conectada a su capacidad para comunicarse y escuchar.

La comunicacin y habilidades de los, directores de escuchar son la base de su capacidad para articular una visin, desarrollar una visin compartida, expresar su creencia de que las empresas o instituciones son lugares de aprendizaje constante sobre como seguir a un lder . FUENTES DE INFORMACINBibliogrficas Arrangoiz, David. (1996)."Liderazgo, capacidades para dirigir".Mxico. Scripta Humanstica. Covey R. Stephen. (1997)."El Liderazgo centrado en principios", Mxico. Editorial Paids Mexicana. Fischman, David. (2000)."El Espejo del Lder". Per,UniversidaddeCienciasAplicadas.

Goleman, Daniel. (1995)."Inteligencia Emocional".Espaa. Planeta.