cap 6 direccion por competencias,- evaluacion y coaching en paradigm as del liderazgo

5/10/2018 Cap 6 Direccion Por Competencias,- Evaluacion y Coaching en Paradigm As Del Li...

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6Dlreccion por competencias:

evaluacion y coachingPABLO CARDONA

6.1. INTRODUCCION,Tras veinte afios en busca de la excelencia, muchas empresas se han convencido deque para cambiar una cultura no basta con credos y misiones, sino que hace falta lle- .gar a cambiar los comportamientos de las personas clave. Esas empresas van ahora enbusca de un nuevo objetivo: el desarrollo de las competencias directivas. Cada vezsonmas las empresas que estan adoptando un sistema de direccion por competencias. i,Aque responde este fenomeno? i,Es una moda mas, 0 una exigencia de la empresa delnuevo siglo? Todo parece indicar que los directivos son cada vez mas conscientes deque la diferencia esta en las personas, y de que no se puede ya dirigir sin pensar en el

desarrollo profesional y en el compromiso de los subordinados (hoy llamados, conrazon, colaboradores). Asi 10 explica uno de los grandes entendidos de la direccion deempresas, J. Pfeffer: El exito no procede de tener una buena estrategia, sino de sucorrecta implantacion. Esta capacidad de implantacion depende en gran medida de lagente que compone la organizacion, de como son tratados, de sus capacidades y com-petencias, y de sus esfuerzos por contribuir a la empresal. La direccion por compe-tencias consiste en dirigir desarrollando; es decir: en conseguir los ques sin descui-dar los comos. Para ello, resulta imprescindible cambiar la mentalidad de jefe de lossuperiores jerarquicos por la mentalidad de entrenador (0 coach). Este capitulo pre-tende explicar brevemente en que consisten las competencias -especial mente las com-petencias directivas-, como se evaluan y como se pueden desarrollar.

6.2. LA NUEVAREALIDAD EMPRESARIALEn los iiltimos afios hemos asistido a un importante cambio en la realidad empresarialque se caracteriza por una mayor globalizacion de la economia y por una creciente uti-

I PFEFFER,J.: The human equation. Harvard Business School Press, Boston, 1998.

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lizacion de las nuevas tecnologias en los procesos de produccion y adrninistracion delas empresas". Estos cambios han dado lugar a nuevas estructuras organizativas conmenos niveles jerarquicos, y puestos de trabajo en constante evolucion. Las carrerasprofesionales, tfpicamente verticales y locales, se estan transformando en carreras late-rales y espirales con marcado enfasis en la experiencia internacional. Los puestos detrabajo estables son cada vez mas dificiles de mantener.Esta nueva realidad ha cambiado tambien el contrato implfcito entre empleados yempresa', Tradicionalmente, la empresa ofrecia seguridad a cambio de un trabajorazonable. Actualmente, cada vez mas el empleado busca en la empresa un desarrolloprofesional que le asegure su empleabilidad futura, mientras que la empresa buscapotenciar al maximo las competencias de su gente para asegurarse unos resultadosfuturos inciertos. Asi, mientras el antiguo contrato implfcito estaba basado en la per-manencia de los empleados en la empresa, el nuevo contrato se basa en el desarrolloprofesional de los mismos.Ante la preocupacion de algun directivo que se pregunta que pasara si forma a sugente y luego se le van, cabe responderle que aiin es peor que no forme a su gente yque encima se le queden. Porque, en definitiva, en la nueva realidad empresarial lasupervivencia de la empresa va a depender de las capacidades de sus empleados paraprever el futuro y poder crearlo".En este nuevo contexto, la labor del departamento de Recursos Humanos tambienha cambiado sustancialmente. Anteriormente, este departamento se caracterizaba poruna gestion mas bien burocratica de las personas, que incluia la actualizacion de lasnominas, la descripcion de puestos y la formacion generica de los empleados. Su papelera un papel reaetivo, tendente a resolver problemas y a apagar fuegos para conseguircierta paz social. Aetualmente, el departamento de Reeursos Humanos se esta convir-tiendo en un departamento estrategico para la empresa, puesto que sus reeursos masimportantes son, eada vez mas, las personas que la integran.El nuevo departamento de Reeursos Humanos debe ocuparse de seleeeionar, for-mar, valorar e incentivar a sus empleados de manera que la empresa euente con laspersonas mas capacitadas y comprometidas que sea posible. Su papel es mucho masproactivo, y se le pide que aporte valor afiadido, ademas de resolver los problemassociales de la empresa. En el contexto de la nueva realidad empresarial, el departa-mento de Recursos Humanos tiene la responsabilidad de proporcionar a la empresa elconjunto de competencias que esta necesita para asegurar su competitividad",

6.3. EVALUACION DEL DESEMPENOEN EL NUEVO CONTEXTO EMPRESARIALMuchas empresas evahian a sus empleados en terminos de resultados u objetivos. Estaevaluacion se centra en que se consigue: tantas unidades vendidas, tanto incremento

2 GHOSHAL,S ., Y C. BARTLETr :The individualized corporation. H arp er B usiness, N uev a York, 1997.3 ROU SSEA U,D.: Psychological contracts in organizations. S age P ub lication s, L ondres, 1 995 .4 HERRIOT,P . Y C. PEMBERTON:Competitive advantage through diversity. S ag e P ub li ca ti on s, L on dr es ,

1995.5 SPA RR OW ,P. R .: T he psy chology of strategic m anagem ent , en C. Cooper, I. Rob ers tso n, e ds .,International Review of Industrial and Organizational Psychology, vo l. 9, W iley , C hichester, 19 94.



Direccion por competencias: evaluacion y coaching 81en cuota de mercado, tanta mejora en rentabilidad 0calidad, etc. Diversos incentivosecon6micos suelen depender de la consecuci6n de estos objetivos que, tipicamente,tienen un horizonte temporal de un afio. Dado que los objetivos son facilmente cuan-tificables y medibles, la valoraci6n puede hacerse de manera bastante objetiva. Estavaloracion suele hacerla el jefe, que acnia como juez, interpretando los datos objetivosa la luz de las circunstancias econ6micas, empresariales 0personales que sean rele-vantes para el caso concreto.La evaluaci6n por objetivos, sin embargo, mira a los resultados pasados y no ayu-da necesariamente a desarrollar las competencias que la empresa necesita para conse-guir los resultados futuros. Una valoraci6n exclusivamente centrada en resultados pue-de llegar, incluso, a ser contraproducente a la hora de fomentar el desarrollo decompetencias, pues las personas s610se preocupan del que consiguen y no del como 10consiguen. En el caso extrema se pueden llegar a fomentar modos de hacer que soninconsistentes con las competencias que la empresa desea desarrollar en sus emplea-dos".

Es por ella por 10que cada vez son mas las empresas interesadas en evaluar nos610 los objetivos, sino tambien las competencias que estan desarrollando sus emplea-dos. Un posible procedimiento propuesto recientemente por Kaplan y Norton (1996)es 1 0 que se conoce como cuadro de mando integral (balanced scorecard). En este pro-cedimiento, se afiaden indicadores de competencias a los indicadores de resultados yse hace una media ponderada para obtener un indicador final,el cual suele estar liga-do a una retribuci6n variable.A pesar de las ventajas que tiene enriquecer la evaluaci6n de los objetivos tradi-cionales, este procedimiento tiene el problema de que, al mezclar realidades tan dife-rentes como son los objetivos y las competencias, puede producir percepciones de fal-ta de justicia comparativa. Estas percepciones son potencialmente muy negativas parala motivaci6n y el rendimiento de los empleados", y pueden llegar a sofocar su capa-cidad creativa e innovadora".Las competencias son variables mas diffciles de medir que los objetivos, y sudesarrollo requiere un tipo de motivaci6n mas profundo que el puramente extrinsecodel bonus a fin de aiio. Por ello, es recomendable que reciban un tratamiento diferen-ciado tanto a la hora de ser evaluadas como a la hora de ser recompensadas. Para ello,necesitamos primero entender mas profundamente que son las competencias.

6.4. QUE SON LAS COMPETENCIASEl concepto de competencias empezo a usarse en el contexte de la empresa a partir deMcf'lelland", para mostrar que el exito profesional no se puede predecir unicamente

6 PFEFFER,J.: The human equation. H arva rd B usin ess S cho ol P ress, B oston , 1998.7 CARDONA ,P ., B . S . LAWRENCEY P . M . B EN TL ER :The influence of social and work exchange rela-tionships on organizational citizenship behavior. Workin g pap er, U CLA, 1999.8 AMABILE,T. M.: How to k ill c re ativ ity . Harvard Business Review, septiem bre-o ctu bre, pag s. 77 -87, 1998.9 MCCLELLAND,D. c. : Te stin g f or c om pe te nc e ra th er th an fo r in te llig en ce . American Psychologist.28, pags. 1-14. 1973.



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con tests de inteligencia. Posteriormente, Boyatzis 10 hizo un estudio de las competen-cias directivas en el que preguntaba a un colectivo de directivos cuales eran los com-portamientos especfficos que les habian ayudado a ser eficaces en su puesto. Sinembargo, las competencias no estan aun claramente definidas en este estudio y abar-can tanto aptitudes, como conocimientos, actitudes y rasgos de personalidad.A 10 largo de los afios se ha ido delimitando el significado de 10 que son las com-petencias hasta llegar a designar unicamente aquellos comportamientos observablesque contribuyen al exito de una tarea 0 de la mision de un puesto". Siguiendo estadefinicion, aiin conviene distinguir entre dos tipos de comportamientos: esporadicos yhabituales. Ciertos comportamientos esporadicos, como el tener una idea creativa,podrfan contribuir en gran medida al exito de una tarea 0mision. Sin embargo, prefe-rimos referirnos a competencias solo para designar comportamientos habituales, debi-do a que son los habitos los que dan a las competencias su caracter predictivo.Por tanto, definimos competencias como aquellos comportamientos observables yhabituales que posibilitan el exito de una persona en su actividad afunci6n. Las com-petencias son objetivas en cuanto que son observables, pero son tambien subjetivas encuanto que la percepcion de las mismas depende del observador. Esto no ocurre asfcon los objetivos, que son cuantificables e independientes de la persona que los mide.Por ello, la evaluacion de las competencias requiere un procedimiento mas cuidadosoque el de los objetivos, ya que hay que tener en cuenta su subjetividad. En primerlugar, es necesario disponer de una lista de competencias con definiciones claras yespecificas que puedan ser interpretadas de la misma manera por los distintos obser-vadores. Esto nos plantea el problema de decidir que tipos de competencias debemosutilizar para evaluar a los empleados de una empresa.

6.S. TIPOS DE COMPETENCIASHay dos tipos fundamentales de competencias queconviene distinguir: las competen-cias tecnicas 0de puesto, y las competencias directivas 0genericas. Las competenciastecnicas se refieren a aquellos atributos 0rasgos distintivos que requiere un trabajadorexcepcional en un puesto de trabajo determinado. Las competencias tecnicas suelenincluir conocimientos 0habilidades especfficas necesarias para desernpefiar una tareaconcreta. Por ejemplo, determinados puestos pueden requerir cierto dominio delingles, 0 de escribir a maquina. En estos casos, dominio del Ingles 0 saber escribir amaquina serfan competencias tecnicas para esos puestos. En este capitulo, no nos refe-rimos a este tipo de competencias, que pueden llegar a ser muy especfficas para cadacaso particular.Las competencias directivas son aquellos comportamientos observables y habi-tuales que posibilitan el exito de una persona en sufunci6n directiva. Estas compe-tencias son mas generic as y, aunque cada empresa pueda enfatizar mas unas u otras,pueden estudiarse de manera conjunta a partir del analisis de la funcion directiva. Enadelante nos referiremos iinicamente a este tipo de competencias.

10 BOYATZIS,R.: The competent manager, W iley , N ueva Y ork, 198 2_" WOODRUFE ,c.: Assessment centres: identifying and developing competences, 2." ed., Institute ofPersonnel M anagem ent, L ondres, 1993 _



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Siguiendo el modelo antropol6gico de empresa propuesto por Perez L6pez 12,lafunci6n directiva consiste en disefiar estrategias que produzcan valor economico, desa-rrollando las capacidades de sus empleados y uniendolos con la mision de la empresa.Una estrategia que consiguiera valor econornico empobreciendo las capacidades desus empleados 0 disminuyendo su unidad con la empresa no serfa una estrategia vali-da pues, entre otras cosas, debilitarfa la capacidad de la empresa para conseguir valoreconomico en el futuro. Por 10 tanto, la funcion directiva incluye, adernas de unadimension estrategica, otra dimension que llamamos dimension intrategica".La intrategia se dirige al desarrollo de los empleados y al incremento de su gradode compromiso con la mision de la empresa. Mientras que la estrategia se mide por laeficacia de sus resultados economicos, la intrategia se mide por la unidad; esto es, elgrado de compromiso y confianza de los empleados con la empresa.De este analisis de la funcion directiva se deducen dos tipos de competencias direc-tivas: las competencias estrategicas, que son aquellas competencias necesarias paraobtener buenos resultados economicos, y las competencias intrategicas, que son aquellascompetencias necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromisoy confianza con la empresa. A estos dos tipos de competencias directivas, propiamenteempresariales, hay que afiadir unas competencias que llamamos de eficacia personaLLas competencias de eficacia personal son aquellos habitos que facilitan una rela-cion eficaz de la persona con su entorno". Estos habitos se refieren tanto al equilibrioy desarrollo personal como al mantenimiento de una relacion activa, realista y estimu-lante con el entomo. Las cornpetencias de eficacia personal miden la capacidad deautodireccion, capacidad imprescindible para dirigir a otras personas. Por ello, estascompetencias potencian la eficacia de las competencias estrategicas e intrategicas ydeben considerarse tarnbien como competencias directivas.Se han propuesto diversos listados de competencias". A continuacion, exponemosla seleccion de competencias basicas del Cuestionario de Competencias Directivas delCentro de Competencias del lESE (CECAD)16. Cada empresa debe decidir las compe-tencias que necesita desarrollar en sus directivos para conseguir sus fines especfficos.El perfil de competencias elegido es una expresion clara y especffica de la cultura quela empresa quiere promover, y puede utilizarse, por 10 tanto, como herramienta decambio cultural.

6.6. COMPETENCIAS ESTRATEGICASEs el grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad estrategica de undirectivo y a su relacion con el entomo extemo de la empresa. Para este grupo propo-nemos las siguientes competencias basicas:

12 PEREZ LOPEZ, J. A.: Liderazgo y etica en la direccion de empresas, Deusto, Bilbao, 1998.n CARDONA, P., YN. CHINCHILLA: Intrategia. En busca del alto rendimiento y de la supervivencia alargo plazo. Harvard Deusto Business Review,julio-agosto, pags. 36-41. 1998.14 COVEY, S. R.: Los 7 habitos de Lagente eficaz; Paidos Empresa, Barcelona, 1993.15 Ver, por ejemplo, LEVY-LEBOYER, C.: Gestion de las competencias, Ediciones Gestion 2000,Barcelona, 1997.16 CARDONA, P., Y N. CHINCHILLA: Cuestionario de Competencias Directivas (CCD). lESE,Barcelona, 200 I.




1. Vision de negocio. Es la capacidad de reconocer los peligros y aprovechar lasoportunidades y las fuerzas externas que repercuten en la competitividad yefectividad del negocio.2. Orientacion interfuncional. Es la capacidad de conocer la empresa mas alla delos lfrnites de la propia funcion, comprender la interrelacion entre las distintasunidades y desarrollar la cooperacion interfuncional.3. Gestion de recursos. Es la capacidad de utilizar los recursos materiales y eco-nomicos del modo mas idoneo, rapido, economico y eficaz para obtener losresultados deseados.4. Orientacion al cliente. Es la capacidad de satisfacer las necesidades del clien-te, superar sus expectativas con una oferta de valor, cuidar todos los detalles dela relacion y dar respuesta a las peticiones y sugerencias del mismo.5. Red de relaciones. Capacidad de desarrollar, mantener y utilizar una amplia redde relaciones con personas clave dentro de la empresa y del sector.

6. Negociacion. Es la capacidad de alcanzar acuerdos satisfactorios para las par-tes implicadas descubriendo 0creando elementos que produzcan valor afiadidoa la relacion.

6.7. COMPETENCIAS INTRATEGICASEs el grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad intrategica de undirectivo (la capacidad ejecutiva en el modelo de Perez Lopez) y a su relacion con elentomo interno de la empresa. Para este grupo proponemos las siguientes competen-cias basicas:

1. Comunicacion. Es la capacidad de escuchar y transmitir ideas de manera efec-tiva empleando procedimientos formales e informales, y proporcionando datosconcretos para respaldar las observaciones y conclusiones.2. Direccion de personas. Es la capacidad de asignar objetivos y tareas a las per-sonas adecuadas para realizar el trabajo y de planificar su seguimiento.3. Liderazgo. Es la capacidad de lograr el compromiso de los colaboradores, ins-pirando su confianza, dando senti do a su trabajo y motivandoles a conseguirsus objetivos.4. Delegacion. Es la capacidad de conseguir que los colaboradores del equipo dis-pongan de la informacion y los recursos necesarios para tomar decisiones ylograr sus objetivos.5. Coaching. Es la capacidad de ayudar a los colaboradores a descubrir sus are-as de mejora, y a desarrollar sus habilidades y capacidades profesionales.6. Trabajo en equipo. Es la capacidad de fomentar un ambiente de colaboracion,comunicacion y confianza entre los miembros de su equipo, y estirnularloshacia ellogro de los objetivos comunes.

6.8. COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONALEs el grupo de competencias directivas que se refiere a los habitos basicos para el pro-pio liderazgo personal. Estas competencias potencian la eficacia de los otros dos gru-




pos de competencias directivas: las estrategicas y las intrategicas. Proponemos una lis-ta de trece competencias basic as divididas en cuatro grupos.1. Proactividad

Iniciativa. Es la capacidad de mostrar un comportamiento emprendedor ini-ciando e impulsando los cambios necesarios con energfa y autonornfa perso-nal.Creatividad. Es la capacidad de generar planteamientos y soluciones innova-doras a los problemas que se presentan.Optimismo. Es la capacidad de ver y de juzgar a las personas, cosas 0situacio-nes desde su lado mas favorable sin dejar de reconocer los problemas con rea-lismo.

2. Gesti6n personalGestion del tiempo. Es la capacidad de priorizar los objetivos, programar lasactividades de manera adecuada y ejecutarlas en el plazo previsto.Gestion de fa atenci6n. Es la capacidad de mantener la concentracion enfoca-da en los asuntos que se esten tratando durante el tiempo necesario.Gestion del estres. Es la capacidad para mantener el equilibrio personal antesituaciones de especial tension.

3. Desarrollo personalAutocritica. Es la capacidad de evaluar con frecuencia y profundidad el propiocomportamiento, reconociendo en su justa medida tanto los aciertos como loserrores personales.Autoconocimiento. Es la capacidad de identificar los puntos fuertes y debiles,tanto en 10 personal como en 10 profesional y de actuar en consecuencia.Aprendizaje. Es la capacidad para cambiar los propios comportamientos y acti-tudes a fin de fortalecer los puntos fuertes y mejorar los debiles.

4. Acci6n personalToma de decisiones. Es la capacidad de conjugar dos procesos: el analisis paraentender las causas de los problemas y desarrollar alternativas realistas y la sin-tesis para elaborar un plan de accion.Autocontrol. Es la capacidad de actuar de acuerdo con 10 que uno cree que tie-ne que hacer sin dejarse llevar por 10 comedo, 10 sencillo 0 10 vistoso.Inteligencia emocional. Es la capacidad de dominar las emociones y los esta-dos de animo para actuar ponderadamente.Integridad. Es la capacidad de comportarse de manera recta y honrada antecualquier situacion.

6.9. EVALUACION 3600 DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVASUn procedimiento que se ha venido utilizando con exito en los iiltimos anos paramedir las competencias directivas es la Hamada Evaluacion 360, que consiste en queuna persona sea evaluada por su jefe, sus compafieros de trabajo y sus colaboradores 0




subordinados". Tambien pueden afiadirse otras personas ala evaluacion como, porejemplo, los clientes 0 los proveedores, dependiendo del tipo de puesto. En la mayo-ria de los casos, sin embargo, puede bastar con una evaluacion multifuente, aunque noIlegue a ser estrictamente de 360. Lo que es importante es complementar la subjetivi-dad de la evaluacion tradicional, en la que iinicamente participa el jefe, con otros pun-tos de vista.La Evaluacion 360 no esta exenta de riesgos y de malas interpretaciones. Parausar eficazmente esta herramienta conviene tener en cuenta una serie de consideracio-nes. La primera consideracion es que hay que tener muy claro y comunicar muy biencual es el proposito de Ia empresa al utilizar la herramienta. No es 10 mismo utilizar laEvaluacion 360 como diagn6stico para el desarrollo profesional, que utilizarla paratomar decisiones de promoci6n 0 retribucion. Por un lado, los evaluadores tienden apuntuar de distinto modo dependiendo del uso que se haga de los resultados's: especi-ficamente, Ia herramienta es mucho menos fiable cuando la evaluacion de cornpeten-cias esta ligada a la retribucion. Por otro lado, si el jefe toma decisiones retributivas enbase a competencias, queda limitada su capacidad de coaching, pues es muy dificilpara una misma persona hacer el papel de juez y educador al mismo tiempo". Por ello,es recomendable no ligar la mejora de las competencias directivas a la retribucion.Ademas, la practica demuestra que la utilizacion de estas competencias como criteriode promoci6n es suficiente incentivo para que los directivos se esfuercen en desarro-llarlas.La segunda consideracion es que esta herramienta, para que sea fiable, requiere unentomo de confianza. Para ella es imprescindible que se conozcan bien los lfmites dela confidencialidad de los datos y del anonimato de los evaluadores. Es importante quetanto los evaluadores como los evaluados confien en las personas, departamentos, 0instituciones que van a tener acceso a los datos de la evaluacion, Para salvar el anoni-mato, se aconseja agregar Ia informacion de un mfnimo de tres evaluadores. Si sesepara la informaci6n por grupos (superior, colega, colaborador) conviene tener almenos tres evaluadores en cada grupo. Esta condici6n no sera siempre posible, espe-cialmente para la categoria del superior. En estos casos, es necesario avisar al evalua-dor que su informacion puede aparecer desagregada.La tercera consideracion es que el evaluado necesita tener cierta capacidad dedecision sobre quienes seran los evaluadores. De este modo, es probable que el eva-luado acepte mas facilmente los resultados de la evaluacion. Es tambien importante,especialmente cuando los resultados se van a utilizar para tomar decisiones de promo-ci6n 0 retribucion, que otra persona (normalmente el superior) de su aprobacion a lalista de evaluadores propuestos por el evaluado. En cualquier caso, los evaluadoresdeben representar suficientemente el rango de actividades y relaciones que caracteri-zan al directivo evaluado.

17 TORNOW,W. W., Y M. LONDON:Maximizing the value of 3600 degree feedback, Jossey-Bass Inc.,San Francisco, 1998.

1BLoNDON, M., y J. W. SMITHER: Can multi-source feedback change self-evaluations, skil l develop-ment, and performance? Theory-based applications and directions for research, Personnel Psychology,48,pags.803-839,1995.

19 MEYER, H. H., E. KAY, Y 1. FRENCH: Split roles in performance appraisal, Harvard BusinessReview, 43, pags. 123-129, 1965.



Direccion por competencias: evaluacion y coaching 87La ultima consideracion es que la eficacia y el significado de la evaluacion depen-de tambien de la presentacion de los resultados. Esta presentacion debe tener en cuen-ta las necesidades y los objetivos que se pretenden alcanzar con la evaluacion. Algunasdecisiones a tomar consisten en incluir 0no variables tales como: la informacion por

tipos de evaluadores; la autoevaluacion; la media de otros directivos; la evolucion tem-poral de los resultados; la cornparacion con un resultado ideal 0 esperado; los maxi-mos y mfnimos obtenidos en cada competencia; la media y/o la distribucion; cornen-tarios escritos, etc. Es importante adoptar una presentacion grafica y facilmenteasimilable de los resultados haciendo uso de colores, lineas y barras, ademas de losmimeros obtenidos.

6.10. COMO DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS DIRECTIVASLa medicion de las competencias tiene sentido si se utiliza como herramienta de diag-nostico para detectar areas de mejora y actuar realmente sobre ellas. Como hemosdicho antes, si el feedback 360 se utiliza unicamente como una herramienta mas refi-nada de evaluacion, es un instrumento peligroso y poco fiable. Por ello, la eficacia deun sistema de competencias no depende tanto del instrumento como de la utilizacionposterior del mismo. Lo mas importante -con diferencia- de un sistema de competen-cias es ayudar a los directivos a ir mejorando aquellas competencias clave para laempresa que no tienen suficientemente desarrolladas.El desarrollo de competencias no es un tema facil, puesto que estamos hablandode adquirir nuevos habitos y, en muchas ocasiones, este proceso empieza por desa-rraigar malos habitos contrarios a la competencia que se quiere mejorar. Para ayudar adesarrollar competencias es preciso, por 10 tanto, comprender primero como las per-sonas crean habitos a base de tomar decisiones, y como podemos influir en este pro-ceso. Tambien es importante entender las dificultades con las que se encuentra la per-sona que debe adquirir un nuevo habito, para apoyarla y animarla cuando el avance noes 10 rapido que se esperaba.Las competencias, por ser comportamientos habituales, son un resultado de lascaracteristicas innatas, conocimientos, motivaciones, y habilidades de la persona. Lascaracteristicas innatas son aquellos aspectos geneticos que afectan al comportamientoy son dificiles de cambiar. Por 10 tanto, al hablar de desarrollo de competencias nosvamos a concentrar en el desarrollo de conocimientos, motivaciones y habilidades. Lasvias para conseguir cada uno de estos desarrollos son, respectivamente, la informa-cion, la formacion y el entrenamiento".Los conocimientos se obtienen a traves de la adquisicion de nuevos datos: infor-macion cuantitativa y cualitativa sobre la realidad. Esto se consigue, habitual mente, atraves de la asistencia a cursos 0de la lectura de libros especializados. Asi pues, paradesarrollar cualquier tipo de competencia -por ejemplo, negociacion, trabajo en equi-po, 0gestion del tiempo- es conveniente empezar por adquirir conocimientos teoricossobre el tema. Sin embargo, la transmision de conocimientos no es un proceso auto-matico. Para incorporar efectivamente la nueva informacion al repertorio de conoci-

20 GOMEZ-LLERA, G., Y J. R. PIN: Dirigir es educar. M cG raw -H ili, M adrid, 1994.


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mientos ya existente, se requiere claridad de exposici6n por parte del emisor, un mediode transmisi6n adecuado, y un cierto grado de apertura mental y esfuerzo intelectualpor parte del receptor.Las motivaciones son aquellos impulsos que una persona tiene frente a la accion,El desarrollo de motivaciones adecuadas requiere un proceso de formacion que capa-cite a la persona para anticipar las consecuencias de sus acciones y omisiones. La for-macion se produce especialmente a traves del ejemplo de otras personas y-de los valo-res que promueve la cultura que rodea a la persona. Por ejemplo, una persona que tienelos conocimientos teoricos de como trabajar en equipo, no necesariamente va a querertrabajar asi. Para ello, necesita primero convencerse de que trabajar en equipo es mejorque trabajar individual mente. Esto va a serdiffcil, si todos los ejemplos que recibe ensu empresa son contrarios al trabajo en equipo. En cambio, una cultura adecuada conejemplos cercanos puede ayudar a esa persona a descubrir las consecuencias positivasque el trabajo en equipo tiene tanto para ella como para los demas. Solo si se conven-ce de que trabajar en equipo es mejor que no hacerlo va a poder desarrollar esa com-petencia. Lo mismo se puede decir para cualquier competencia.

Las habilidades son aquellas capacidades operativas que facilitan la accion, EIdesarrollo de habilidades requiere un proceso de entrenamiento. A traves de la practi-ca adecuada, se van adquiriendo habitos y modos de actuar que resultan mas eficaces.Por ejemplo, para desarrollar la competencia de gesti6n del tiempo, una persona debeadquirir varias habilidades. Una de ellas es la utilizacion eficaz de la agenda, que secompone a su vez de varios habitos: programar las distintas actividades, anotarlascorrectamente, consultar la agenda frecuentemente, etc. El desarrollo de esta habili-dad requiere un entrenamiento constante hasta adquirir esos habitos.Los conocimientos, motivaciones y habilidades no se desarrollan de manera aisla-da. Interacnian dinamicamente en la formaci6n de las competencias sobre la base delas caracterfsticas innatas de cada persona. Basandonos en el modelo de toma de deci-siones de Perez Lopez", podemos representar este dinamismo con el modelo de laFigura 6.1.En este modelo, el proceso de decisi6n que lleva a la accion empieza por dos tiposde conocimiento: abstracto y experimental. El conocimiento abstracto inc1uye losdatos teoricos y la informacion a la que nos hemos referido mas arriba como conoci-mientos. EI segundo procede de la experiencia. La motivacion racional aparece cuan-do la persona utiliza su conocimiento para anticipar las posibles consecuencias de laacci6n. La motivaci6n racional nos lleva a actuar segun la conveniencia de la accion;es decir, segiin 10 que creo que debo hacer. Es la voz de la razon.EI conocimiento experimental produce sentimientos y emociones positivos (segu-ridad, alegrfa, paz) 0 negativos (miedo, tristeza, estres). Estos afectos generan, a suvez, una motivacion espontdnea (una atracci6n 0repulsa) hacia la accion que es inde-pendiente de la motivaci6n racional. La motivaci6n espontanea nos lleva a actuarsegiin Ia atractividad de la acci6n; es decir, segtin 10 que me gusta hacer 0me sale demanera natural. Es la voz el corazon.Cuando la motivacion espontanea y racional van en la misma direcci6n, podemosdecir que existe un habito: la persona decide en esa direcci6n de manera autornatica,

11 PEREZ LOPEZ, 1. A.: Fundamentos de fa direccion de empresas. Ed. Rialp, Madrid, 1993.




Figura 6.1. Modelo de desarrollo de competencias.

sin necesidad de mas planteamientos. EI problema esta cuando las dos motivacionesno estan alineadas. Entonces se da un conflicto motivacional que requiere el uso de lavoluntad. La voluntad es el micleo mas fntimo de la persona en la que reside su actitudy, en el fondo, su libertad. Para adquirir un nuevo habito, la persona necesita decidir-se por la motivaci6n racional, aunque ello vaya en contra de su motivaci6n esponta-nea. Si 10 hace asf, esa persona i r a aprendiendo experimentalmente las ventajas delnuevo comportamiento hasta llegar a un momenta en el que la motivaci6n espontanease alinee con la racional. Entonces podemos decir que se ha adquirido un nuevohabito,La clave en este proceso es, pues, la actitud personal. Sin una actitud positiva deaprendizaje, es decir, si una persona no quiere cambiar, es imposible que adquiera unanueva competencia. Aunque desde fuera podemos animar a los dernas a tener una acti-tud de mejora, la actitud pertenece a la esfera de fa libertad de cada persona, por 10 queno se puede imponer. Ademas, la voluntad no acnia directamente, sino a traves de unascapacidades que llamamos racionalidad, afectividad y virtualidad. Estas capacidadesson como los rmisculos de la voluntad: se desarrollan con el ejercicio adecuado y pier-den fuerza cuando no se utilizan. En su conjunto, estas capacidades constituyen lamadure: de una persona, y les podemos Hamar rnetacompetencias, en el sentido deque son competencias necesarias para adquirir cualquier competencia.La racionalidad (0prudencia) es la capacidad que tiene la voluntad de seleccionarla informaci6n para definir, reforzar 0cambiar la motivaci6n racional. La persona pue-de voluntariamente rechazar informaci6n que le molesta (es 10 que se llama racionali-zaci6n 0 autoengafio) 0, por el contrario, puede querer mas informaci6n y pedir con-



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sejo, si 10 cree necesario. Sin racionalidad, es dificil que una persona llegue a forrnaruna motivacion racional que entre en conflicto con su motivacion espontanea: antes seautoengafiara y se inventara razones que justifiquen su comportamiento.La afectividad (0 inteligencia emocional) es la capacidad que tiene la voluntad deseleccionar sentimientos y filtrar emociones para definir, reforzar 0 cambiar la moti-vacion espontanea. La afectividad es el modo de sentimos afectados interiormentepor las circunstancias que se producen en nuestro entornos-", La motivacion esponta-nea es educable. La persona con una afectividad desarrollada procura llenar el cora-zon de emociones y sentimientos que ayuden a alinear la motivacion espontanea con laracionaL Esto ayuda a Ia persona a tomar decisiones correctas con mayor facilidad yprovecho. Una persona puede ser poco madura afectivamente por exceso (incapacidadde controlar las emociones y sentimientos) 0por defecto (incapacidad de sentir afec-tos). En cualquiera de estos casos, el corazon no acompanara a la razon y se hara masdificil actuar segtin Ia motivacion racional.La virtualidad (0 fuerza de voluntad) es la capacidad de Ia voluntad que Ie permi-te decidir segtin la motivacion racional; es decir, segtin 10 que conviene hacer y nosegun 10 que es mas atractivo. Una persona sin fuerza de voluntad no puede adquirirnuevos habitos porque siempre eligira su motivacion espontanea. Para ir desarro-llando la virtualidad, es necesario empezar con decisiones que no sean heroic as (esdecir, que la motivacion racional y la espontanea no sean muy distantes). Por eso, unbuen coach que quiera desarrollar la virtualidad, empezara con victorias pequefias quevayan reforzando la virtualidad poco a poco.

6.11. APLICACION DEL MODELO EN LA PRACTICAPodemos aplicar este proceso a cualquiera de las competencias. Por ejemplo, en elcaso de la delegacion, un directivo que no tenga esta competencia podria empezar adesarrollarla asistiendo a un curso en el que le explicaran en que consiste la delega-cion. De esta manera, el directivo recibe informacion al respecto y amplfa el conteni-do de su conocimiento abstracto. Sin embargo, dado que hasta este momenta no hadelegado, su experiencia Ie inclina a no utilizar la delegacion y, por ello, su mot iva-cion espontanea ante la misma puede ser de una cierta repulsa. En consecuencia, esmuy probable que el curso sea insuficiente para cambiar sus habitos en esta compe-tencia.Un siguiente paso en el proceso de desarrollo de cualquier competencia es la for-macion adecuada; es decir, aqueUa que ayuda a la persona a pensar en las consecuen-cias de sus acciones y omisiones. Esta formacion puede darse en cursos interactivosque utilicen el metoda del caso, 0en el mismo puesto de trabajo a traves del coachingde su superior jerarquico. Ademas, el superior deberia empezar por dar ejemplo de esacompetencia con su subordinado delegandole temas concretos. A la vez, Ie deberiaayudar a pensar en las ventajas que este modo de proceder puede tener para el y parasus subordinados. De esta manera, el directivo puede ampliar su vision de la realidadreforzando asi su motivacion racional sobre la conveniencia de la delegacion.

22 ROJAS, E.: La conquista de La voLuntad. Ed. Temas de Hoy, Madrid, 1994, pag. 143.




Un elemento necesario para el desarrollo de cualquier competencia es el quererdel directivo para poner en practica 10 que se le ha ayudado a descubrir a traves de lainformacion y la forrnacion extemas. Este querer, que procede de la voluntad, tienedos vertientes: la racionalidad para querer utilizar la informacion de que se dispone, yla virtualidad para hacer 10 que sea mas conveniente aunque no sea 10 mas atractivo enese momento. En el caso del directivo que esta en proceso de desarrollar la competen-cia de delegacion, primero tiene que querer utilizar los nuevos datos aprendidos sobrela delegacion, y despues tiene que ser capaz de tomar las decisiones adecuadas paradelegar en cada caso, aun cuando le resulte diffcil.Por ejemplo, el directivo puede haber aprendido que para delegar hace falta correrel riesgo de que el subordinado cometa algiin error. Sin embargo, puede obviar cons-cientemente esa informacion 0, aunque la tenga en cuenta, puede no ser capaz decorrer ese riesgo. En cualquiera de estos casos, el directivo se deja llevar por la moti-vacion espontanea que procede de su experiencia anterior, y que le lleva a actuar como10 hacia habitualmente. En consecuencia, la competencia no se podra desarrollar.

El ultimo elemento necesario para desarrollar las competencias es tener las habi-lidades operativas que posibiliten su ejercicio. Para ella se requiere un entrenamientoadecuado, que consiste en Ia repeticion de acciones para la adquisicion de los habitosoperativos correspondientes a esa competencia. Por ejemplo, en el caso de la delega-cion es necesario desarrollar varias habilidades. Entre otras: conocer a las personascon las que trabajamos y su potencial, distribuir los objetivos adecuadamente, y hacerun seguimiento de los mismos. Cada habilidad se compone, a su vez, de distintos habi-tos, que se adquieren a base de repeticion de actos. Por ejemplo, un buen seguimientorequiere, entre otros, habitos como el de apuntar los objetivos de cada subordinado ysus plazos, el de programar momentos para ir viendo como se van consiguiendo estosobjetivos, el de ayudar a superar los obstaculos que vayan apareciendo, etc.Siguiendo con el ejemplo de la competencia de delegacion, al directivo que no tie-ne desarrollada esta competencia Ie puede costar delegar en un principio, pues tendraque poner en ejercicio la racionalidad y la virtualidad para tomar decisiones, segun sumotivacion racional, contradiciendo su motivacion espontanea a no delegar. Ademas lecostara delegar tambien por carecer de las habilidades necesarias para hacerlo bien.Pero si poco a poco va delegando ciertas tareas u objetivos a sus subordinados, iraaprendiendo las habilidades propias de la delegacion e ira acumulando experienciassobre las ventajas que tiene esta competencia para el y para sus subordinados.A rnedida que el directivo tiene experiencias positivas con la delegacion, puedeutilizar su afectividad para reforzar los sentimientos de esas experiencias y cambiarpoco a poco su motivacion espontanea respecto a la delegacion, Finalmente, llegara aun punto en el que decidira delegar de manera espontanea, y, ademas, tendra las habi-lidades para realizar eficazmente esas decisiones. La delegacion se convertira entoncesen un comportarniento habitual de ese directivo, y podremos decir que ha desarrolla-do esa cornpetencia.

6.12. COACHING: ELEMENTO CLAVE EN LA DIRECCIONPOR COMPETENCIASComo hemos visto en el apartado anterior, desarrollar cornpetencias es un procesocomplejo. El desarrollo de competencias, como el de cualquier habito, requiere un




esfuerzo personal importante para probar nuevos comportamientos y, much as veces,desarraigar habitos contrarios. Para ello, la persona debe tomar una decision que veracionalmente deseable a pesar de que su motivacion espontanea Ie dirija hacia elhabito antiguo. Este proceso no es sencillo, y puede llegar a ser frustrante. Apareceentonees la tentacion a abandonar el esfuerzo 0, aun peor, a autoengaiiarse negando lanecesidad de mejora personal (racionalizacion). Para orientar en el proceso demejoray animar a la persona que intenta mejorar, se hace imprescindible la ayuda de una per-sona externa, Hamada coach (entrenador). Por tanto, la direccion por competenciasnecesita, ademas de una herramienta bien disefiada, una labor eficaz de coaching porparte de los directivos. Podemos decir que, si la herramienta es la columna vertebral dela direccion por competencias, el coaching es la espina dorsal que da vida al sistema.Sin coaching, la herramienta estarfa muerta.El coaching consiste en proponer a las personas que queremos que desarrollenciertas competencias aquellos trabajos y retos profesionales adecuados para el desa-rrollo de esas eompetencias. Es decir, para que la persona pueda desarrollar una com-petencia debemos darle la oportunidad de que la pong a en practica. No podrfamos pre-tender, por ejemplo, que una persona desarrollara la competencia de delegacion antesde tener personas a quienes delegar. Ademas de proporcionar la experiencia profesio-nal adecuada en cada caso, el coach debe hacer un seguimiento suficiente de como elsubordinado realiza esa tarea para poderle apoyar 0 aconsejar cuando sea necesario.El coach natural de un empleado es su superior jerarquico, porque es Ia persona que,en principio, conoce mejor sus aptitudes y areas de mejora, y Ie puede orientar y pro-porcionar experiencias profesionales adecuadas a sus necesidades de desarrollo.Varios autores han estudiado diversas experiencias profesionales que han ayudadoa desarrollar competencias directivas". Estas experiencias se pueden agrupar en seiscategorias:

Poner en practica un nuevo proyecto: una fabrica, una filial en el extranjero, unnuevo producto 0proceso, etc. Resolver una situacion problematic a 0que necesita una reorganizacion pro-funda . Asumir la responsabilidad de una mision, operacion 0proyecto en marcha. Cambiar de funcion de un puesto staff a uno de linea 0viceversa. Aumentar la responsabilidad de la propia funcion, asumiendo nuevos productoso mercados, 0creciendo en los que ya se tienen. Trabajar junto a una persona que posea un alto grado de la competencia bus-cada.Ademas de estas experiencias profesionaIes, la persona puede utilizar otros tipos

de experiencias person ales para ir desarrollando diversas competencias: experienciasfamiliares, experiencias en distintas asociaciones, experiencias especificas con per-

23 Por ejemplo:MCCALL, M. W.o M. M . LOMBARDO, Y A. M. MORRISON: The lessons of experience: How successfulexecutives develop on the job. The Free Press, New York, 1988.PEARSON, A. W. Y C. D. MCCAULEY:



Direccion par competencias: evaluacion y coaching 93sonas en el trabajo, etc. En general, se puede aprender bastante de los propios erroresy de las situaciones problematic as con personas dentro y fuera de la empresa. Y tam-bien se puede aprender de las personas que nos rodean: de sus habilidades operati-vas, de sus modos de comportarse y reaccionar en distintas circunstancias, de susvalores, etc. En cualquier caso, la labor del directivo como coach es diffcilmente sus-tituible.

6.13. CONCLUSIONLas competencias directivas son una herramienta esencial para asegurar la competiti-vidad de las empresas en la nueva economia global. Cada empresa debe definir lascompetencias que considere necesarias para desarrollar su competencia distintiva ycumplir asf su rnision. Una vez definidas las competencias, la empresa debe disefiarun sistema de evaluaci6n de las mismas que permita detectar las carencias y necesida-des de desarrollo en sus directivos. El proceso de desarrollo de competencias se com-pone de elementos extemos e intemos que interacnian dinamicamente, Este desarrollorequiere una actitud de aprendizaje por parte de la persona y una ayuda constante porparte del coach. Las empresas que hayan aprendido a evaluar y a desarrollar las com-petencias de sus directivos estaran mas capacitadas para afrontar los continuos retosdel nuevo entorno.'

cap 6 direccion por competencias,- evaluacion y coaching en paradigm as del liderazgo

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