04 direccion y-liderazgo
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LA DIRECCIÓN Y EL LIDERAZGO EN LA
EMPRESA
Reyes F. F.
Son dos temas muy relacionados con la función de secretariado.
OBJETIVO DE LA UNIDAD:
Que el alumno comprenda la importancia y el significado, así como la responsabilidad de la dirección en la empresa.
DIRECCIÓN
Y
LIDERAZGO
Reyes F. F.
EN ÉPOCAS ANTERIORES:
la acción directiva se dirigía básicamente a potenciar el poder personal dentro de la empresa, más que a facilitar el desarrollo y progreso del equipo humano que la compone y el empleo eficaz de los recursos materiales.
EN LA ACTUALIDAD:
como consecuencia del entorno dinámico en que nos movemos, se necesitan directivos menos burocráticos, con capacidades y conocimientos que le permitan dirigir a un grupo con éxito.
1.- LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA
Reyes F. F.
DIRECCIÓN
Proceso permanente que consiste en obtener resultados u objetivos con la activa colaboración de otras personas respondiendo, de los resultados logrados con estos colaboradores
Pretende:Obtener objetivos
Tiene que:Valorar los resultados
Hay dos formas de alcanzar los objetivos:
Realizando el trabajo uno mismo: no existe acción directiva
Coordinando y controlando el trabajo de los otros y asumiendo la responsabilidad de los resultados
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A.- NIVELES DE DIRECCIÓNLas funciones y habilidades de los directivos varían dependiendo del nivel de mando que posean.
No es lo mismo dirigir un Departamento que una multinacional.
El hecho de dirigir con éxito un restaurante, no capacita para dirigir un banco. DIRECTIVOS MEDIOS:
FUNCIÓN: Apoyan a los altos ejecutivos yRealizan funciones relacionadas con:
La supervisión directaLas relaciones con el entorno exterior de la empresa y el Desarrollo de las estrategias de la misma.
MANDOS INTERMEDIOS:
FUNCIÓN:Supervisión y control de los operarios y personal administrativoDeben tener un nivel de capacitación suficiente para dirigir a sus subordinados
TRABAJADORES
Posición problemática;
Reciben presiones de arriba y de abajo
DIRECTORES EJECUTIVOS:
FUNCIÓN: Presentar a las organizaciones un futuro motivador, definiendo su misión y estableciendo estrategias que sirvan de guía.
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B.- LA DIRECCIÓN Y EL LIDERAZGO
Mientras que la dirección consiste en realizar una serie de funciones dentro de la empresa, el liderazgo es aquella parte de las actividades del directivo mediante la cual se puede influir en la conducta de las personas y grupos, para que voluntariamente confluyan hacia el logro de los objetivos.
De este concepto surgen dos aspectos fundamentales en el liderazgo:
1) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organización empresarial.
2) El factor humano, la capacidad de influir en la gente para que, voluntariamente, se empeñe en el logro de objetivos
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PODEMOS DECIR QUE:
Las personas que ocupan puestos de responsabilidad tienen poder para mandar, sin embargo, no todos los mandos son líderes, ni todos los líderes ocupan puestos de autoridad en la jerarquía organizacional
El liderazgo es el esfuerzo por influir en los demás para obtener un objetivo. Descansa sobre el PODER
y la AUTORIDAD
EL PODER, cuando está legitimado por la organización se convierte en
AUTORIDAD
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EL LÍDER
Recurre a diferentes tácticas para influir en sus subordinados
GRUPO DE
TRABAJO
� LA OBLIGATORIEDAD:recurriendo a la presión o coacción sobre el grupo. La obligatoriedad se basa en la dependencia de los subordinados debido al miedo por: poder físico, social, económico,...
� EL CONVENCIMIENTO: que se produce cuando existe plena confianza en la persona que realiza la influencia o hay pleno convencimiento en las propuestas e ideas que realiza el líder.
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C.- FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN
•Conocimiento de los hechos, que puedan influir en la eficacia de sus posibles acciones y decisiones. Método DAFO (1)
•Fijación de metas y objetivos, elaborar estrategias, fijar metas y establecer pautas de comportamiento.
•Ordenación y valoración de los medios, para el mejor aprovechamiento de los medios hay que programar y elaborar presupuestos que marquen límites cuantitativos.
•Organización: definición del organigrama, así como de las distintas funciones y responsabilidades, delegación de actividad y responsabilidades y coordinación de las actividades.
•Dirección de personas: elección adecuada de las personas, cuidar su formación y su motivación.
•Control: verificación y corrección de las dificultades e imprevistos sobre el programa de acción.
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(1) ANÁLISIS FODA
Es uno de los instrumentos de análisis más útiles. Su nombre proviene de las iniciales de los cuatro conceptos que intervienen en su aplicación: F=fortalezas O=oportunidades D=debilidades A=amenazas
El análisis FODA permite:
Determinar las verdaderas posibilidades que tiene la empresa para implantar una decisión.
Concienciar al directivo sobre la dimensión de los obstáculos que deberá afrontar.
Permitir explotar más los factores positivos que los negativos.
Esquema de trabajo utilizado
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D.- LAS HABILIDADES DEL DIRECTIVO
“Dirigir también es un arte”
No todas las personas son válidas para “todos” los puestos directivos
Relaciones laborales
.
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Los directivos más eficaces son los que, en lugar de emplear el poder legítimo, nada más, emplean también habilidades propias del liderazgo
Los estudios de Kouzes, Blanchard y Kotter señalan en sus estudios las siguientes características de los líderes:
Son visionarios (capacidad para definir un escenario futuro)
Son generadores de cambio sociales u organizativos.
Trabajan en equipo, consiguiendo que el personal se una alrededor de un objetivo común.
Se conocen a sí mismos e infunden confianza en sus colaboradores
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E.- DELEGACIÓN DE FUNCIONES
El directivo ha de saber delegar, debido al gran volumen de trabajo que implican ciertos proyectos, así como a la diversidad de conocimientos que requieren.
NIVELES DE DELEGACIÓN
De funciones
De responsabilidades
Depoder
La persona cumple la tarea pero no responde de los resultados finales.
Se pueden tomar decisiones dentro de unas normas, fuera de las cuales se debe pedir autorización
Se transfiere a la persona el poder necesario para la toma de decisiones completa.
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VENTAJAS DE LA DELEGACIÓN
Permite que el “pensamiento” del directivo se transfiera a toda la organización.
Los subordinados adquieren responsabilidades y eso en la satisfacción e implicación en el trabajo.
Desarrolla la capacidad de los empleados para tomar decisiones y aceptar responsabilidades.
Permite multiplicar la capacidad de trabajo y aprovechar al máximo las cualidades del directivo.
A la hora de delegar el directivo deberá tener en cuenta, sobre todo:
� Si él mismo puede tomar la decisión con facilidad no hay motivo para delegar.
� A la hora de delegar hay deberá ser “claro” y “preciso”
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2.- ESTILOS DE DIRECCIÓN.
A.- ESTILO AUTOCRÁTICO
Plantea una directiva firme y exigente.
Las órdenes del directivo autoritario no se pueden discutir ni replantear, en el proceso de toma de decisiones sólo participa él.
Tiende a crear un ambiente de trabajo tenso y poco gratificante para los trabajadores, cuyos deseos y necesidades quedan supeditados a la consecución de los objetivos empresariales
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B.- ESTILO BUROCRÁTICO:
El líder burocrático busca sobre todo la eficacia a la hora de desempeñar el trabajo, mediante toda una serie de reglas y reglamentos, en los que fundamenta los pilares sobre los que asienta su autoridad.
Crea un ambiente de trabajo demasiado rígido e inflexible entre los dirigentes y los subordinados, que están obligados a seguir las instrucciones exactas y precisas establecidas por los primeros.
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C.- ESTILO DEMOCRÁTICO:
Fomenta el trabajo en equipo, del que obtiene una serie de alternativas, propuestas y sugerencias sobre un determinado problema, juzgándolas objetivamente antes de tomar una decisión.
Los grupos con líderes democráticos muestran un alto grado de satisfacción y resultados de mayor calidad.
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D.- ESTILO LAISSEZ FAIRE:
El líder no impone sus puntos de vista y criterios y por ello no influye en la formación de grupos ni en la división de tareas.
Provoca un ambiente de trabajo protagonizado por la confusión, la deslealtad y la desconfianza de los trabajadores.
Reyes F. F.
E.- ESTILO PATERNALISTA:
Considera que las necesidades y deseos de las personas son más importantes que la propia producción y tiende a preocuparse y a tratar de solucionar los problemas personales y profesionales de las personas que están a su cargo.
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3.- TEORÍAS Y ENFOQUES DEL LIDERAZGO
¿Qué factores explican que algunos directivos tengan éxito y otros
no?
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MAPA (para no perdernos entre las teorías)
A) El liderazgo como rasgo de personalidad:
o Teoría del gran hombre
o Teoría de los rasgos
B) El liderazgo desde un enfoque situacional.
o Teoría de Hersey y Blanchard
C) El liderazgo como conducta
o Teoría de Blake y Mouton (T. malla gerencial)
D) El liderazgo desde un enfoque funcional
E) Enfoque empírico del liderazgo
o Liderazgo participativo. Modelo de Lickert
o Liderazgo innovador
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A) EL LIDERAZGO COMO RASGO DE PERSONALIDAD
Estas teorías intentan identificar el conjunto de características personales que facilitan la consecución de los objetivos empresariales
Pero las investigaciones señalan que no parece haber un conjunto universal de rasgos que diferencien de forma clara entre líderes efectivos y no efectivos.
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TEORÍA DEL GRAN HOMBRE
El líder nace, no se hace
El líder nace con unas habilidades excepcionales para entusiasmar a sus subordinados e infundirles coraje y lealtad.
Se apoya en el estudio de diversos personajes históricos de los cuales piensa, hubieran sido líderes, independientemente de las circunstancias.
Napoleón, Gandhi, Juana de Arco
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TEORÍA DE LOS RASGOS
Atribuye a los líderes unos rasgos o características fisiológicas, intelectuales o psicológicas que los diferencian de los demás
Firmeza-Seguridad
Vitalidad-Persuasión
Decisión-Coherencia
Integridad-Entusiasmo
Sensibilidad-Discernimiento
Sin embargo, aunque muchos líderes eficaces poseen esas cualidades, existen pruebas de que ninguna es realmente esencial.
Los rasgos de personalidad son distintos de unos líderes a otros.
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B) EL LIDERAZGO DESDE UN ENFOQUE SITUACIONAL
Estas teorías parten de la base de que la efectividad del líder depende de la naturaleza de la situación que se espera que dirija.
Las teorías más representativas de este enfoque son:
•Teoría de Fiedler
•Teoría de Hersey y Blanchard
•Teoría de House
•Teoría de Vroom-Yetton
Todas coinciden en la idea de que éxito del liderazgo no depende sólo del estilo de comportamiento del líder, sino también del ajuste que se establezca entre éste y algunas de las características más relevantes de la situación
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TEORÍA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD
Consideran dos variables que darán lugar a diferentes estilos de liderazgo
VARIABLE 1: Comportamiento del líder
Se distinguen 2 tipos de comportamiento en la actividad directiva:
COMPORTAMIENTO DE TAREA: expresa el grado en que el líder se dedica a definir las tareas de sus subordinados.
COMPORTAMIENTO DE RELACIONES HUMANAS: expresa el grado en que el líder presta su apoyo socioemocional al grupo que dirige.
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VARIABLE 2: La madurez de los subordinados:
Se refiere a la presteza o diligencia con que el grupo aborda las tareas encomendadas, para explicar la madurez, estudian las dos dimensiones siguientes:
MADUREZ LABORAL: implica que el trabajador tiene capacidad, conocimientos, formación y experiencia.
MADUREZ PSICOLÓGICA: supone que el trabajador posee la confianza, voluntad y automotivación suficientes, sin necesidad de estímulos externos.
La combinación de ambas origina empleados con distintos niveles de madurez:
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Si cruzamos las variables 1 y 2 obtenemos 4 estilos de distintos de liderazgo, en función de la madurez de los subordinados:
La elección de uno de estos estilos será eficaz o no dependiendo de que se aplique en la situación apropiada, debiendo adaptar el estilo de dirección a la evolución del nivel de madurez de los subordinados
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Dependiendo del nivel de madurez de los subordinados, las bases sobre las que descansa el poder serán distintas.
Así podemos hablar de:
1. Poder coercitivo. Subordinados, con bajo nivel de madurez M1, necesitan un estilo de dirección autoritario
2. Poder de conexión. Los subordinados tienen un nivel de madure superior M2, el jefe deberá aumentar, su comportamiento de apoyo al subordinado. Estilo directivo o persuasivo
3. Poder de recompensa. El subordinado se encuentra en el nivel de madurez M2 y mejorando por la habilidad que tiene el jefe de ofrecerle objetos y acciones valiosos, que impulsan a realizar las tareas demandadas.
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4. Poder de legitimidad. Los subordinados tienen un nivel de madurez moderado, entre el M2 y M3, el estilo de liderazgo más adecuado será el persuasivo y el participativo.
5. Poder de relación. Subordinados en niveles entre moderado y alto. El estilo de liderazgo más adecuado es el participativo.
6. Poder de información. Subordinados entre niveles M3 y M4, necesitan un estilo basado en la participación y la delegación
7. Poder de experto. Niveles altos de madurez, necesitan un estilo de liderazgo de delegación.
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C) EL LIDERAZGO COMO CONDUCTA
En lugar de estudiar los rasgos, estudia las conductas.
Trata de identificar estilos de liderazgo efectivos, analizando los comportamientos.
La teoría mas representativa es la de BLAKE Y MOUTON Teoría de la malla gerencial, 1964.
Toman como base las dos dimensiones siguientes:
INTERÉS POR LAS RELACIONES: líder volcado en la motivación y satisfacción de los subordinados en sus correspondientes puestos de trabajo.
INTERÉS POR LAS TAREAS: Comportamiento orientado a la consecución de las tareas y objetivos encomendados en los subordinados
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Representa esas dos dimensiones en un sistema de coordenadas y obtiene 5 estilos de dirección:
ESTILO 9.1. Alto interés por las tareas y bajo por las relaciones: estilo de dirección autoritario, más interesado en la consecución de objetivos que en las personas.
ESTILO 1.9. Alto interés por las relaciones y bajo por las tareas: conduce a un ritmo de trabajo amistoso y puede desembocar en una producción ineficaz.
ESTILO 1.1. Líder pasivo, con bajo interés tanto por relaciones como por las tareas.
ESTILO 5.5. El líder busca el equilibrio entre el interés por la tarea y las relaciones, sin comprometerse en exceso, así evita posibles conflictos con superiores y subordinados.
ESTILO 9.9. Interés tanto por las tareas como por las relaciones. El líder persigue maximizar la productividad de la empresa sin dejar de lado la motivación y satisfacción de sus subordinados
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D) EL LIDERAZGO DESDE UN ENFOQUE FUNCIONAL
Desde este enfoque, el líder es responsable de que todo marche bien, consistiendo su misión en garantizar el buen funcionamiento de la organización.
En este sentido el líder deberá demostrar habilidades, capacidad y preocupación por los objetivos marcados y por el bienestar del resto de los compañeros para que el grupo funcione.
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E) ENFOQUE EMPÍRICO DEL LIDERAZGO
Según este enfoque, se considera líder a la persona elegida por los miembros del grupo, que ven en ella una superioridad en habilidades, destrezas, conocimientos y experiencias.
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LIDERAZGO PARTICIPATIVO. MODELO DE LICKERT.
Adjudica una serie de funciones a la persona que dirige:
Apoyar la personalidad de sus subordinados.
Asesorar sobre los problemas.
Delegar las responsabilidades y el poder.
Estimular las opiniones.
Comunicar los objetivos sin especificar cómo se deben lograr.
Establecer sistemas que conduzcan al autocontrol.
Reyes F. F.
EL LIDERAZGO INNOVADOR
Parte de la observación de la industria japonesa.
En este modelo se da participación al personal no directivo en la toma de decisiones.