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7/24/2019 Direccion Liderazgo y Motivacion.pdf

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Un Lder es alguien que tiene seguidores, quehacen lo que deben hacer, y se obtienen losresultados. El lder establece el ejemplo y loasume con responsabilidad.

Peter F. Drucker.

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Visin : El lder tiene que tener una idea clara de loqu quiere hacer personal y profesionalmente.

La funcin bsica de un lder consiste en establecer lavisin fundamental del grupo.

Especifica tanto el fin como las estrategias que permitenalcanzarlo.

La visin es un ingrediente esencial del liderazgo,resultante del impulso de los lderes, la motivacin paradirigir, la experiencia y la inteligencia

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Administrar es hacer las cosas bien; liderar eshacer las cosas correctas.

Peter Drucker y Warren Bennis

La administracin busca la eficiencia en el ascenso

por la escalera del xito; el liderazgodetermina si laescalera est o no apoyada en el lugar correcto.

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LIDERAZGO

Gerente Lder

Son nombrados para su

posicin

Ser Jefe

Controlar a la gente

Autoridad centralizada

Definicin de objetivos

Dirigir con reglas y

reglamentos

Establecer una posicin de

poder y de jerarqua

Son nombrados o surgen del interior

del grupo de trabajo

Ser Formador y facilitador

Darle empowerment

Distribuir Liderazgo

Consenso con una visin y una

estrategia amplias

Dirigir con valores compartidos para

triunfar y con una cultura sana

Desarrollar el poder de relaciones y

las redes de equipos de trabajo

Liderazgo: es el proceso de influir en ungrupo para orientarlo hacia el logro de susmetas.

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1. Por ser la capacidad de un jefe para guiar ydirigir.2. Una organizacin puede tener una planeacin

adecuada, control y procedimiento deorganizacin y no sobrevivir a la falta de un lderapropiado.

3. Es vital para la supervivencia de cualquiernegocio u organizacin.

4. Por el contrario, muchas organizaciones con unaplaneacin deficiente y malas tcnicas deorganizacin y control han sobrevivido debido a lapresencia de un liderazgo dinmico.

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PODER: capacidad que tiene una persona o grupo delograr que se haga lo que ella quiera, aun cuando

enfrente cierta resistencia por parte de otra persona,grupo u organizacin.

El poder es la capacidad de un actor para lograr

resultados que estn de acuerdo con los intereses

que persigue. (Miles).

De all que la lucha por el poder produce conflicto.Bsicamente, en una organizacin hay lucha de poderpor posicin, recursos y mbito de influencias.

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Poder

coercitivo

Poder de

recompensaPoder

legtimo

Poder

expertoPoder de

referencia

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Poder coercitivo

Se basa en el temor. Los que lo reciben, reaccionan por temor a los resultados

negativos que podran ocurrir si no cumplieran. Descansa en la aplicacin, o la

amenaza de aplicacin, de sanciones, imposicin de castigos, o la generacin

de frustracin. A nivel organizacional, A tiene poder coercitivo sobre B, si puede

despedirlo, suspenderlo o degradarlo, asumiendo que B valora su trabajo.Tambin, si puede asignarle a B trabajos que a este le resulten desagradables.

Poder de recompensa

Lo opuesto al anterior. La gente cumple con los deseos o decisiones de otros,

porque ello puede producirle beneficios. Por tanto, el que puede entregar

recompensas que otros consideran valiosas, tendr poder sobre estos. En el

contexto organizacional, pueden ser: dinero, evaluaciones positivas, ascensos,

asignacin de tareas agradables, informacin importante, turnos de trabajo oterritorios de ventas preferidos.

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Poder legtimo

El que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarqua formal de

una organizacin. Los puestos de autoridad incluyen los poderes coercitivo y de

recompensa. Pero, es ms amplio que estos, incluye la aceptacin de la

autoridad por los miembros de una organizacin. Cuando habla el jefe, losdems lo escuchan y, generalmente, cumplen.

Poder de expertos

Influencia que se tiene como resultado de la experiencia, habilidades especiales

o conocimientos. Conforme los trabajos se hacen ms especializados, somosms dependientes de los expertos para lograr las metas.

Poder de referencia

Se basa en los comportamientos o caractersticas personales de alguien, que

son admirados por otros. Si usted admira a alguien hasta el punto de modelar su

comportamiento y actitudes para que se acerquen a los de aquella persona, esta

tiene poder de referencia sobre usted.

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Visualizacin de escenarios futuros y estrategias

Orientacin a resultadosInnovacin / IniciativaSeguridad en si mismo / Identidad personalCapacidad de asumir responsabilidades y hacerse cargode las consecuencias

Conservacin del espritu / incremento de respuesta antecondiciones adversas

Capacidad de influir en la conducta de otros

Dominio de tcnicas de interaccin social

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El tipo o estilo de liderazgo depende de las cualidades,

habilidades y necesidades del lder, as como de las

necesidades del grupo y de las exigencias de la situacin

Estilo Autoritario: Orientado a la tarea y a la accin. Esun estilo donde priva la disciplina y la eficacia, pues la

responsabilidad y la decisin se centraliza en el lder. se

apoya en el dominio del grupo asumiendo una slida

posicin de fuerza y control. El lder inicia las acciones,

dirige, motiva y controla al subalterno.

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Estilo Democrtico Participativo: Orientado al grupo. Estilo dondese fomenta la participacin de los subalternos en la toma de

decisiones, no quiere decirse que son ellos (subalternos) quienes

toman las decisiones, sino que se consultan las ideas y opinionessobre las decisiones, el lder no delega el derecho a la toma de

decisiones. El lder democrtico analiza seriamente y escucha las

ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre quesean posibles y prcticas.

Estilo Liberal, Concesivo o Laisez-faire: Delega en lossubalternos autoridad en la toma de decisiones. Las funciones del

lder se presentan dispersas en los integrantes del grupo. Los

subalternos asumen la responsabilidad por su propia motivacin,gua y control. Este tipo de liderazgo proporciona muy poco contacto

y apoyo para los seguidores.

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Liderazgo Situacional: Es la integracin de tres conceptos, el estilo de liderazgo,el nivel de madurez del seguidor y las bases del poder. Describe como se

comportan las personas y analizan el estilo adecuado para tratar distintas

situaciones en funcin del desarrollo y madurez del colaborador.

Se basa en una interrelacin entre:La medida de direccin y gua (Comportamiento hacia la tarea) que proporciona ellder.

El grado de apoyo socio-emocional (Comportamiento de relacin) que proporcionael lder.

El nivel de voluntad (Madurez) que muestran los seguidores.

Los cuatro estilos bsicos de liderazgo son:

1. Dirigir

2. Persuadir3. Participar

4. Delegar

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LA MADUREZ DEL COLABORADOR /A...

1. MADUREZ EN EL PUESTO DE TRABAJO (Sabe o no sab e?) Experiencia. Conocimientos. Comprensin de lo que debe hacerse. Sabe resolver problemas con independencia. Capacidad para asumir responsabilidad. Capacidad para asumir plazos. Seguimiento de su propio trabajo. Rendimiento adecuado.

QU DEFINE LA SITUACIN(Hersey & Blanchard)

2. MADUREZ PSICOLGICA (Qui ere o no qu ie re?) Deseo de asumir responsabilidades. Deseo de logro. Compromiso y dedicacin por el trabajo. Persistencia. Actitud positiva hacia el trabajo. Iniciativa. Independencia.


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Estilo efectivode liderazgo

Conducta de Tarea

Conducta deRelacin

Baja

Alta

Delegar:

Traslada laresponsabilidad de latoma de decisiones y

su ejecucin.

Participar:

Comparte ideas y ayudaen la toma de decisiones.

Persuadir:

Explica decisiones yaclara dudas.

Dirigir:

Da instruccionesy supervisa.

D1

D2

E4

D3

D4

E3

E1

E2

LiderazgoSituacional Hersey y Blanchard

Alta

Capaz y sin

voluntad

Incapaz y

con vo lun tad

Incapaz y sin

voluntad

Capaz y con

voluntad16

D1No sabe

No quiere

D2No sabe

Si quiere

D3Si sabe

No quiere

D4Si sabeSi quiere

Alto nivel de disposicin

E1DIRIGIR : estructurar, controlar ysupervisar

E2PERSUADIR: orientar, instruir yayudar

E3PARTICIPAR:apoyar, elogiar,escuchar y dar facilidades

E4DELEGAR:dar la posibilidadde la toma de decisin

LiderazgoSituacional

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Liderazgo carismtico consiste en motivar a dirigir alos seguidores principalmente formando en ellos un alto

compromiso emocional con una visin y conjunto de

valores compartidos induciendo cambios en sus

objetivos, valores, necesidades, creencias y

aspiraciones.

El lder carismtico es alguien que tiene influencia

sobre los dems basado en sus cualidades para

inspirar en vez del uso del poder formal.

Ejemplos: Ghandi, Martin Luther King, La Madre Teresa

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Implica la capacidad del lder para crear conciencia del

incremento de las capacidades de los miembros de una

organizacin para resolver individual o colectivamente los

diferentes problemas y la toma de decisiones. El liderazgotransformacional es pues la cultura del cambio, el agente

transformacional de su cultura organizativa.

Considera cuatro componentes:

carisma (desarrollar una visin). inspiracin (motivar para altas expectativas). consideracin individualizada (prestar atencin, respeto yresponsabilidad a los seguidores)

estimulacin intelectual (proporcionar nuevas ideas yenfoques).

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Su desafo fundamental consiste en hacer que todos los m iembros del equipo

compartan la responsabilidad de dirigir la unidad a su cargo. Compartirla implica

compartir informacin e ideas, mantener el equilibrio entre los intereses de la

unidad y los de la organizacin, hablar con los colegas en un toma y dame, de

modo que las personas se sientan dueas tanto de la unidad como de las sub -unidades que dirija.

Ayuda a los miembros a aumentar su sentido de responsabilidad por la gerencia

del departamento.

Facilita que los empleados sean ms hbiles para resolver los problemas

bsicos del departamento y que estn ms dedicados a ello.Establece el control en el sistema alentando a los colegas a responsabilizarse

del control y de la coordinacin.

Le satisface ver que los individuos y el grupo tienen xito y que se desarrollan

como un departamento de alto desempeo.

Responsabilidad entera del grupo. Todos estamos en el mismo barco

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Supuestos:

El comportamiento tiene un propsitoLas personas se comportan en forma positiva (terminar un trabajo a tiempo)o negativa (llegar tarde) por alguna razn

La motivacin orienta a la accinLas personas resisten los cambios a menos que tengan una motivacinpara hacer las cosas diferente

La motivacin orienta a las personas hacia un resultado final deseado

La motivacin refuerzala persistencia y la necesidad de poneresfuerzo suficiente en un logro

Proceso que origina, estimula y direcciona voluntariamente los comportamientos

hacia la realizacin de objetivos

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La motivacin primaria en el trabajo puede definirse a partir del deseode lograr una meta determinada.

La meta representa lo que se desea hacer en el futuro.

Las metas son importantes ya que motivan y guan nuestros actos ynos impulsan a dar el mejor rendimiento.

El empleado logra mejor rendimiento cuando se fija metas que cuandono lo hace.

Las metas especficas motivan ms que las generales.

Desde el punto de vista la motivacin y el rendimiento, las metasdemasiado difciles cuya obtencin parece imposible no favorecen ennada la motivacin, sino que la merman.

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1. Cuando los empleados carecen de las habilidadesy destrezas necesarias para el desempearse aalto nivel la fijacin de metas carece de frutos.

2. Cuando a los empleados se les encomienda la

ejecucin de tareas complicadas que requieren unaprendizaje considerable.

3. Cuando el sistema de establecimiento de metas

premia una conducta equivocada puede provocargrandes problemas.

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Desempeoson aquellas acciones o comportamientos observados enlos empleados que son relevantes para los objetivos de la organizaciny que pueden ser medidos en trminos de su nivel de contribucin a la

empresa.

Las personas trabajan a fin de conseguir resultados que, segn ellassatisfagan sus necesidades de existencia, relacin y crecimiento. Unapequea expansin de esta simple estructura puede ser utilizada paracomprender el nivel de esfuerzo que una persona ejerce aldesempear un trabajo. (Algad y Bried).

Por lo que, el nivel de desempeo de una persona esta determinado,por el nivel de esfuerzo ejercido. A la vez el esfuerzo ejercido de unapersona esta en funcin de la motivacin.

Teora del refuerzo: Segn la cual un administrador motiva a losempleados alentando los comportamientos deseados y desalentandolos comportamientos no deseados. Los administradores debenaprender a recompensar la productividad, el alto desempeo y elcompromiso (Gordn, 1997).

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Expectativa esfuerzo-rendimiento (creencia de que los

esfuerzos producen un nivel especfico de rendimiento y

desempeo).

Las personas se automotivan para comportarse de manera

que produzcan resultados valiosos.

ctoresque influyen en la expectativa:AutoestimaAutoeficaciaxitos previos en la tareaAyuda recibida del supervisor o subordinadosInformacin necesaria para completar la tareaBuenos materiales y equipos para el trabajo

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Expectativa

Valor

EsfuerzoLogro de

1er. Nivel(Mejora)

Logro de2 Nivel

(Recompensa)

Satisfaccin

Vroom - Porter - Lawler

Retroalimentacin

Desempeo

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Determina los resultados valiosos para la genteIdentifica los comportamientos que producen buenosresultados

Contribuye a que la gente alcance los niveles dedesempeo previstos

Motiva el esfuerzo orientado a resultados superiores

Recompensa a quienes alcanzan el desempeoesperado

Relaciona las recompensas con el desempeo gruparfomentando la cooperacin

Facilita comprender las diferencias individuales paradesarrollar los programas de motivacin

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Autorealizacin

Necesidades del reconocimiento

Necesidades afiliacin y afecto

Necesidades de seguridad

Necesidades fisiolgicas o bsicas Aire, agua, alimento,vivienda, vestido, dormir,sexo, etc.

Seguridad fsica y de salud,

seguridad de empleo, de

ingresos y recursos, seguridad

moral, familiar y de propiedad

privada.

Amistad, amor, pertenencia a

grupos (culturales, deportivos,

etc).

Autoreconocimiento,

confianza, respeto, xito,

estatus, reputacin,

independencia, fama, logro.

Moralidad, espontaneidad,

creatividad, falta de prejuicios,

aceptacin de hechos,

resolucin de problemas.

PrimerNivel

SegundoNivel

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Maslow

Una necesidad satisfecha no origina ningn

comportamiento.El individuo nace con un conjunto de necesidadesfisiolgicas que son innatas o hereditarias.

A partir de cierta edad, comienza un aprendizaje de nuevospatrones de necesidades.

Aparecen gradualmente necesidades ms elevadas:sociales, de estima y de autorrealizacin.

Las necesidades ms bajas requieren un ciclo motivacionalrpido y las ms elevadas necesitan uno mucho ms largo.

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Reduce las necesidades deMASLOW a tres niveles:

EXISTENCIA E RELACIN R

CRECIMIENTO G

GROWTHE

R

G

Evita la jerarquizacin estricta de MASLOW. No es necesaria la satisfaccin de

las necesidades de orden inferior para que surjan las de orden superior.

Cuanto menos se satisface una necesidad de orden superior, ms se desea la

satisfaccin de las de orden inferior.

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Logro

AfiliacinPoder

Competencia

Las necesidades humanas sonaprendidas desde la niez

AFILIACINTener relaciones socialespositivas

PODERInfluir en los dems ymodificar situaciones

LOGROObtener los mejores

resultados

Todas las personas sienten siempre esas necesidades aunque siempre hayalguna que predomina

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FACTORES HIGINICOS(De mantenimiento)

Salario (prestaciones adicionales) Polticas de la empresa yadministracin. Supervisin. Relaciones jefes-subordinados. Relaciones con iguales. Condiciones fsicas y ambientales. Seguridad. Vida personal. Status.

(Contexto Organizativo)INCENTIVOS EXTRNSECOS A LA TAREA

FACTORES MOTIVADORES(De desarrollo)

Logro (oportunidad de mejorar,

alcanzar retos). Reconocimiento

(de la tarea bien hecha). Trabajo en s mismo

(til, importante, interesante). Responsabilidad y Autonoma

(transmisin de confianza). Posibilidad de progreso (promocin). Desarrollo

(oportunidades de aprender).

(Contenido Tarea)INCENTIVOS INTRNSECOS DE LA TAREA

Alta AltaInsatisfaccin en el trabajo Satisfaccin en el trabajo0 33


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FACTORES HIGINICOS Y MOTIVADORES

HIGINICOS Extrnsecos al trabajo

Si se dan en sentido negativo provocan una altainsatisfaccin

Si se dan en sentido positivo producen unamoderada satisfaccin

MOTIVADORES- Intrnsecos al trabajo Si se dan en sentido negativo provocan una

insatisfaccin moderada.

Si se dan en sentido positivo producen una gransatisfaccin

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No Satisfaccin Satisfaccin

Puestos que no Puestos estimulan-ofrecen suficiente tes, con desafo yreconocimiento al responsabilidad,esfuerzo, resultan, ofrecen suficientepoco estimulantes, reconocimiento aresponsabilidad y los logros y tienenbajo desarrollo reales posibilida-

des de crecimiento

Factores Motivadores

Modelo de Herzberg

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Relacin entre Teoras

Maslow(necesidades)

Autorrealizacin

Estima/Status

Pertenencia/Amor

Seguridad

Fisiolgicas

Herzberg(factores)

Motivacionales: trabajo,crecimiento, responsabilidad,

ascenso.

Calidad de relacioneslaborales/personales

Polticas de empresa:condiciones de trabajo,

remuneraciones

Alderfer(erc)

Crecimiento

Relacin

Existencia

McClelland(impulsos)

Logro

Poder

Afiliacin

Logro y reconocimiento

Seguridad en el empleo

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Resultadospersonales y

laborales

Dimensionesbsicas del

trabajo

Estadospsicolgicos

crticos

Variedad dehabilidades

Identidad de la tarea

Significados de latarea

PlenitudexperimentadaEn el trabajo

Responsabilidadexperimentada porlos resultadosdel trabajo

Conocimiento delos resultadosactuales de lasactividades de trabajo

Autonoma

Feedback

Alta motivacininterna en el trabajo

Alta calidad derendimiento en eltrabajo

Alta satisfaccin conel trabajo

Bajo absentismoy rotacin

Intensidad de la necesidadde crecimiento del empleado

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Significa crear un ambiente en el cual los empleados y todos los

niveles sientan que ellos tienen una real influencia sobre los

estndares de calidad, servicio, y eficiencia del negocio dentro de

sus reas de responsabilidad.

Dar o conceder poder; facultar,

habilitar, capacitar, autorizar, dar poder

de, potenciar, permitir, empoderar,

otorgar el derecho (o la facultad) de,

conferir poderes.

Potenciacin, empoderamiento,

apoderamiento.

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CTITUD DE LOS EMPLE DOS

Sin empowerment Con empowerment

Esperar rdenes

Hacer las cosas correctamente

Castigar el error

Pensamiento reactivo

Contenido solamente

Cantidad

Jefe responsable

Buscar Culpable

Tomar iniciativas

Hacer lo que corresponde

Aprender del error

Pensamiento creativo

Proceso ms contenido

Cantidad ms calidad

Todos responsables

Resolver problemas

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La actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basadaen las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.

Est relacionada con:

La naturaleza del puesto de trabajo (rutina, oportunidad, ...)Condiciones fsicas (iluminacin, temperatura, ...)Estructura organizativa (estilo de direccin, participacin trabajadores,normas, ...)

Entorno social (relaciones compaeros, consideracin social)RemuneracinImportante por:

Relacin con la productividadClima laboralCalidad de vidaEfectos de la insatisfaccin:

Rotacin del personalAusenciasLlegadas tardasRobosPrdidas de talentos 40

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