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Diagnostico empresarial
Victoria Blanquised RiveraMg. en Administracin
Antes de iniciar el proceso es indispensable contar con la intencin de cambio por parte de la alta gerencia.
Se debe determinar previo al proceso que se pretende alcanzar DEFINIR OBJETIVOS
Contar con un equipo responsable del proceso, que puede ser interno, externo o mixto.
El Gerente de la empresa debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtencin de la informacin.
Se debe proporcionar retroalimentacin a cerca de los resultados del diagnostico.
Determinar un plazo para realizacin del diagnostico cronograma o grafico de Gantt.
CONDICIONES PARA LLEVAR A CABO EL PLAN ESTRATEGICO EN LA ORGANIZACIN
Cuando la situacin que se presenta en la empresa, se vuelve objeto de estudio, se requiere de la realizacin de un diagnostico (COMO ESTUDIO PREVIO), el cual debe cumplir una serie de requerimientos, para hacer un anlisis minucioso, donde se examinen todos los procesos internos y externos que tienen que ver con el funcionamiento de la empresa y de esta manera conocer que origina la problemtica, de tal manera que se pueda solucionar la situacin que esta poniendo en peligro a la empresa.
DECISIN DE DIAGNOSTICO EN LA ORGANIZACIN.
ETAPAS DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
El diagnostico organizacional se debe dividir en 4 etapas o momentos principales:Generacin de informacin
Organizacin de la informacin
Anlisis e interpretacin de la informacin
Diseo de estrategias.
EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL TIENE DOS PERSPECTIVAS PRINCIPALES
El diagnostico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, mtodos, tcnicas. Son complementarios entre si y dan origen a dos tipos de diagnostico:Diagnostico procesal: (funciones cruzadas que contribuyen al logro de objetivos)
Diagnostico cultural: (enfoques cualitativo y cuantitativo): consiste en el anlisis de comportamiento, acciones, relaciones interpersonales, valores y principios bsicos de una organizacin, el grado en que stos son conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.
TCNICAS PARA RECOLECTAR INFORMACIN
ENTREVISTA.Esta tcnica se complementa con el cuestionario y permite recoger informacin que puede ser investigada hasta en sus mnimos detalles en una conversacin personal con los miembros de una organizacin.
CUESTIONARIO. Permite recoger mayor cantidad de informacin de mayor cantidad de gente y de una manera ms rpida y ms econmica que otros mtodos; y facilita el anlisis estadstico.
ANLISIS DE TRANSMISIN DE MENSAJES. Consiste en un cuestionario especializado que descubre el proceso de difusin de un mensaje en la organizacin, desde su punto de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este mtodo revela el tiempo que toma la difusin de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la comunicacin, las redes de comunicacin informal y la manera como se procesa la informacin.
EL ANLISIS DE EXPERIENCIAS CRTICAS DE COMUNICACIN. Sirve para conocer las experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organizacin y la efectividad o inefectividad de las mismas.
ANLISIS DE REDES DE COMUNICACIN. Analiza la estructura de comunicacin de una organizacin y su efectividad. Se evala quien se comunica con quin, que grupos existen en la organizacin, qu miembros actan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la informacin, el contenido de la comunicacin y la cantidad de informacin difundida.
LA ENTREVISTA GRUPAL. Esta tcnica selecciona un cierto nmero de miembros representativos de la organizacin para ser entrevistados como grupo. La entrevista se suele centrar en aspectos crticos de la organizacin.
TCNICAS PARA RECOLECTAR INFORMACIN
OBSERVACIN.Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un miembro ms del grupo (observacin participante), o bien por observarlos desde fuera (observacin no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en cualquier caso, la confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptacin y evitar en lo posible que s presencia interfiera o perturbe de algn modo las actividades cotidianas del grupo
ANLISIS DE DOCUMENTOS. El investigador reunir una coleccin de documentos diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la informacin que contienen sobre la historia, caractersticas de la organizacin, e informacin respecto al comportamiento organizacional que le permita cruzar informacin, para comprender la situacin real de la empresa.
TCNICAS PARA RECOLECTAR INFORMACIN
HERRAMIENTAS DEL DIAGNSTICO
Diagrama de afinidad
Diagrama de relaciones
Diagrama matricial
Anlisis matricial de variaciones
Diagrama de rbol
Grficas de proceso de decisiones programadas (GPDP)
Diagrama de flechas
Diagrama de espina de pescado
Perfil de Capacidades Internas PCI
Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio
Es un proceso analtico que permite conocer la situacin real de una organizacin en un momento determinado, con el fin de descubrir y corregir problemas y al mismo tiempo aprovechar oportunidades; para esto se utiliza una gran variedad de herramientas dependiendo de la profundidad deseada y las variables que la situacin requiera.
Diagnostico Organizacional
Diagnostico Organizacional
Es un proceso de comparacin entre dos situaciones: la presente que hemos llegado a conocer mediante la indagacin y otra ya definida y supuestamente conocida que nos sirve de pauta o modelo. El proceso de comparacin o contraste, es lo que se llama diagnostico.
El proceso diagnostico es un MEDIO, no un fin para potenciar los recursos y la capacidad estratgica de una organizacin. ES UN INSUMO PARA LA PLANEACIN ESTRATEGICA, que reconoce la existencia de un OTRO , lo que implica que el entorno es diferente de cero. Nosotros jugamos pero el OTRO tambin juega esencia de la planeacin bajo incertidumbre, diferente a la planeacin determinstica
Diagnostico Organizacional
El diagnostico es un componente de la direccin y la planeacin estratgica que sirve a la toma de decisiones e involucra los fines de productividad, competitividad, supervivencia y crecimiento de cualquier clase de organizacin
EL DIAGNOSTICO EN EL DIRECCIONAMIENTO EMPRESARIAL
TODO DIAGNOSTICO ES SITUACIONAL: lo que implica reconocer que en el proceso influyen las circunstancias histricas, polticas, econmicas, sociales y personales de quienes participan en el proceso; los sentimientos y emociones de cada persona son diferentes, lo que no hace mas subjetivo el proceso, ya que se exige la participacin activa de todos los niveles jerrquicos, como tambin la necesidad de polo a tierra a travs del constante monitoreo del entorno.
PRINCIPIO RECTOR DEL DIAGNSTICO
MARCOS TERICOS Y SU IMPORTANCIA A LA HORA DE DIAGNOSTICAR
El modelo contra el cual comparamos la situacin actual, es la que algunos autores llaman el marco terico del diagnostico, este puede derivarse por lo menos de cuatro fuentes:
Primera: son las teoras o modelos a cerca del DEBER SER de todos los procesos y procedimientos que involucran la accin de una organizacin. Ejemplo: si la teora declara que la gestin del rea de humana est compuesta por los procesos (en este caso variables de estudios), seleccin, reclutamiento, contratacin, induccin, etc., lo que se hace en el diagnostico es comparar si la organizacin esta dentro de dichas pautas o no.
Segunda: es el plan estratgico, si existe es muy importante comparar lo planeado contra lo ejecutado. All encontraremos otro saldo que va consolidando nuestra labor diagnstica.
Tercera: es la que proporcionan los estudios de Benchmarking, es decir los datos comparativos de las empresas del mismo sector o subsector de la industria y los servicios.
La Cuarta: son los comportamientos histricos de la organizacin en un periodo dado, que para efectos del diagnostico si se usa como nica fuente es un anlisis cuyo resultado es de dudosa objetividad y utilidad.
MARCO TERICO DEL DIAGNOSTICO
LO IDEAL ES QUE ESTAS FUENTES SE USEN COMPLEMENTARIA Y NO ALTERNATIVAMENTE EN EL PROCESO DIAGNOSTICO. ENTRE MAS FORMAS DE CONTRASTACIN TENGAMOS, MAYOR SEGURIDAD OBTENDREMOS PARA EL DIAGNOSTICO, LA IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS Y LA TOMA DE DECISIONES.
SITUACIN ACTUALSITUACIN DESEADA O SITUACIN OBJETIVOSituacin Pasada
Situacin a la que se quiere llegar
Diagnostico es concebido como un insumo, no como un punto de llegada
A partir de la identificacin de los factores claves de xito internos y externos se procede al diseo del nuevo plan.
PROCESO DE DIAGNOSTICO
HERRAMIENTAS PARA EL DIAGNSTICO
Perfil de Capacidad Interna - PCI
Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio- POAM
Analiza la situacin actual de la empresa histrico tanto externa como interna, permitiendo establecer un punto de partida para proyectar su desarrollo futuro.
Esta evaluacin permitir desarrollar el anlisis DOFA
Estructura del plan estratgico
PLANEACIN Y GERENCIA ESTRATGICA - PROCESOS
LOS ESTRATEGAS
I
PRINCIPIOS CORPORATIVOS
II
DIAGNOSTICO ESTRATGICO
III
CULTURA
CORPORATIVA
AUDITORIA
EXTERNA
AUDITORIA
INTERNA
ANALISIS DE
COMPETENCIA
ANALISIS
DOFA
ANALISIS DE VULNERAVILIDAD
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
IV
VISIN - MISIN - OABJETIVOS GLOBALES
REA ESTRATEGICA
OPCIONES ESTRATGICAS
Anlisis estratgico
Anlisis vectorial
Anlisis de portafolio
PEEA
V
FORMULACIN ESTRATEGICA
Proyectos estratgicos
Estrategias
Planes de Accin Presupuestos
VI
DIFUSIN DEL PLAN CULTURA ESTRATGICA
VII
EJECUCIN ESTRATGICA DEL PLAN
VIII
AUDITORIA ESTRATGICA
INDICADORES DE GESTIN
Segn: Humberto Serna
1. IDENTIFICACIN DE LA ORGANIZACIN, en que negocio estoy, quienes conforman mi stakeholders
3. AUDITORIA EXTERNA - POAMAnlisis del entorno, Identificacin de la cadena productiva, Clster, Anlisis de la competencia
ACTUAL
IDEAL
4. AUDITORIA INTERNAb) Anlisis del direccionamiento organizacional: misin, visin, polticas, objetivos, metas, estrategias
3. AUDITORIA INTERNA PCI - a) Anlisis de factores internos por funciones cruzadas: indicadores en la perspectivas financieras, del cliente, de los procesos internos, de aprendizaje, crecimiento humano, mapa estratgico.
5. Seleccin, descripcin y anlisis del macro problema de la organizacin
6. Diseo de estrategias
PROCESO DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
2. ANLISIS DE LA CULTURA, la cultura de la organizacin es un factor clave de xito.
CULTURA CORPORATIVA
La cultura de una organizacin es su verdadero espejo respecto a sus creencias y valores en la prctica cotidiana, se puede decir que es la CUALIDAD EMERGENTE.
El DIAGNOSTICO ESTRATGICO se inicia con la identificacin de la cultura de la organizacin y su concordancia con los principios corporativos. La cultura de una organizacin es un factor clave de xito; estrategia y cultura no pueden ser elementos conflictivos en una empresas.
QUE ES CULTURA CORPORATIVA?
ES LA PROPIA IDENTIDAD DE LA EMPRESA
Es la manera como la empresa hace las cosas
Es la manera como la empresa establece prioridades
Da importancia a las diferentes tareas
Es la manera como los gerentes resuelven las estrategias planeadas
ES LA MAYOR FORTALEZA SI COINCIDE CON SUS ESTRATEGIAS; PERO LA PEOR DEBILIDAD SE DISCREPA DE ESTA ACCIONES A EMPRENDER
CULTURA CORPORATIVAConjunto de valores, creencias, actitudes, reglas y procedimientos compartidos que reflejan la vida de una organizacin
LOS FUNDADAORES
ESTRUCTURAS
ESTILOS DE DIRECCIN
TALENTO HUMANO
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
AUTONOMA INDIVIDUAL
SISTEMA DE APOYO
SISTEMA DE RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS
VALORES Y CRRENCIAS COMPARTIDAS
ESTIMULO AL RIESGO
ELEMENTOS DE LA CULTURA CORPORATIVA
CMO SE APRENDE UNA CULTURA CORPORATIVA?
HROES ORGANIZACIONALESHroe visionarios
Hroes situacional
Hroe rebelde
RITOS Y CEREMONIAS
LAS COMUNICACIONESComunicaciones Formales
Comunicaciones Informarles
MERCADEO CORPORATIVO INTERNO
EL COMPORTAMIENTO DE LOS GERENTESLas cosas a las cuales los gerentes ponen atencin y aquellas que rechazan o no se da prioridad
La manera como los gerentes reaccionan a situaciones criticas o a crisis de la organizacin
La manera como los gerentes se comportan y la consistencia de esos comportamientos
AUDITORIA ORGANIZACIONAL ANALISIS INTERNOAnlisis por funciones cruzadas
AUDITORIA ORGANIZACIONAL ANALISIS INTERNO
ANLISIS INTERNO: consiste en evaluar la condicin presente de una compaa, cada firma determina tanto el enfoque, como la profundidad del diagnostico, para REVISAR Y ACTUALIZAR SU ESTRATEGIA PRESENTE.
La BRECHA observada entrePlaneadoVS
Desempeo logradoMOTIVA EL ANLISIS ESTRATGICOLos cambios en la demanda del entorno exigen una organizacin mas gil, con capacidad de respuesta y trabajadores cada vez mas cualificados. Para el anlisis organizacional, es fundamental desarrollar nuevas categoras que den buena cuenta de los cambios sufridos al interior de la organizacin, entre ellas:Anlisis por funciones cruzadas
Cadena productiva
Cadena de valor
DE ACUERDO A LAS NECESIDADES DE COMPLEJIDAD ACTUAL
CAMBIOS FUNDAMENTALES EN EL PROCESO DEL DIAGNSTICO
PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA - PCI
Es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la compaa, en relacin con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo, es una manera de hacer el diagnostico estratgico de una empresa involucrando en l todos los factores que afectan su operacin corporativa
PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA PCIAnlisis por funciones cruzadas
El PCI examina cinco categorasLa Capacidad directiva Capacidad administrativa
La Capacidad productiva
La capacidad competitiva ( o de mercadeo)
La capacidad financiera
La capacidad del talento humano
Capacidad de gestin ambiental
COMPONENTES DEL PCI
CAPACIDAD DIRECTIVA CAPACIDAD ADMINISTRATIVAFactores que se relacionan con el proceso administrativoPlaneacin
Organizacin
Direccin
Toma de decisiones
Polticas administrativas
COMPONENTES DEL PCI
CAPACIDAD PRODUCTIVAIncluye los aspectos relacionados con la infraestructura y el proceso de produccinProcedimientos tcnicos
Nivel tecnolgico (insumos, equipos, procesos)
Innovacin
Cadena de valor fuentes de ventajas competitivas
ndices de productividad
Intensidad del uso de mano de obra
Logstica
Procesos posventas
COMPONENTES DEL PCI
CAPACIDAD COMPETITIVAInvolucra las fuerzas y debilidades de la empresa en trminos de calidadProcesos y productos
Volumen de produccin
Estabilidad de la oferta
Participacin en el mercado
Canales y mrgenes de comercializacin
Investigacin de mercados
Satisfaccin de los clientes
Sistemas de investigacin de mercados
COMPONENTES DEL PCI
CAPACIDAD FINANCIERAAnaliza el manejo econmico y financiero de una empresaCapital
Disponibilidad de crdito
Capacidad de endeudamiento
Rentabilidad
Liquidez
Costo de produccin por unidad de producto
Estabilidad en los costos
Contabilidad
Anlisis financiero,
Activos intangibles
. COMPONENTES DEL PCI
CAPACIDAD DEL FACTOR HUMANOEvaluacin de las fortalezas y debilidades que se relacionan en el manejo del personalFormacin acadmica
Experiencia en el rea
Estabilidad laboral
Salarios
Estmulos
Programas de capacitacin
Toma de decisiones
liderazgo
Seleccin y evaluacin por competencias,
indicadores de productividad,
retencin y rotacin,
satisfaccin.
sistemas de informacin,
empoderamiento,
motivacin.
Capacidad
GRADO
GRADO
IMPACTO
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
MATRIZ - PCI
Calificacin
Factores Internos
Factores Internos
Factores Externos
Factores externos
OPORTUNIDADES AMENAZASDEBILIDADESFORTALEZAS
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO PCI
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO POAM
ANLISIS EXTERNO: se refiere al anlisis a la evaluacin de los factores que estn por fuera de la organizacin, ello incluye las fuerzas, los eventos y tendencias con los cuales la compaa interacta. Generalmente las fuerzas del medio se consideran fijas o dadas no obstante, estas pueden ser influidas por la estrategia que se elija y tener un profundo impacto en el negocio y en su xito potencial.
ES NECESARIO IDENTIFICAR LAS FUERZAS IMPORTANTES DEL MEDIO, EVALUARLAS Y HACERLES SEGUIMIENTO, CON EL FIN QUE LA DIRECCIN ESTRATGICA DE LA COMPAA, PUEDA TOMAR UN CURSOS DE ACCIN EFECTIVO
IDENTIFICACIN DE LAS FUERZAS EXTERNAS CLAVEFuerzas econmicas - Factores Econmicos
Factores sociales, culturales, demogrficos, ambientales
Fuerzas polticas, gubernamentales, jurdica Factores polticos
Fuerzas tecnolgica factores tecnolgicos
POAM
EVALUACIN DE LA CADENA PRODUCTIVA Y DEL CLSTER
CADENA PRODUCTIVA: Proceso sistmico en el que los actores de una actividad econmica interactan desde el sector primario hasta el consumidor finalEncadenamientos productivos: Relacin de largo plazo que establecen unidades empresariales con el propsito de obtener beneficios conjuntos; la cadena productiva a la cual pertenece la organizacin tiene dos posibles clase de encadenamientos:
Encadenamientos horizontales
Encadenamientos verticales
POAM
Encadenamientos horizontales: se realizan con los competidores (directos indirectos), es decir con empresas de similar tamao, sector, localizacin y etapa del proceso productivo.
Encadenamientos vertical: pertenecen los proveedores, los subcontratistas, los canales de distribucin y los clientes. Se realizan por lo tanto con empresas de diferente tamao, sector y etapa del proceso productivo.
POAM
POAM
Tecnologas de comunicaciones
Transporte
Barreras de entrada
Identificar que situaciones podran presentarse a futuro (10 aos) que la empresa puede aprovechar o le podran afectar
POAM
LOS CLSTERMichael Porter, defini los Clusters comoUna agrupacin de empresas e instituciones relacionadas entre s, pertenecientes a un mismo sector o segmento de mercado, que se encuentran prximas geogrficamente y que colaboran para ser ms competitivos
Capacidad
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
IMPACTO
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
MATRIZ - POAM
Calificacin
Gracias
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