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DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN: ALICORP S.A.A.

RESEÑA HISTÓRICA

1928 - El Grupo Romero constituye la sociedad “C. Romero y Cía” con el objetivo de instalar una fábrica de aceites, jabones, mantecas una refinería y una desmotadora de algodón.1951 - “C. Romero y Cía” cambia de nombre a Calixto Romero S.A.1971 - El Grupo Romero compra Anderson Clayton & Company, dedicada principalmente a la producción de aceites y grasas comestibles, y cambia su denominación social por Compañía Industrial Perú Pacífico S.A. (CIPPSA).1993 - CIPPSA se fusiona con otras dos empresas del Grupo Romero: Calixto Romero S.A. dedicada a la producción de aceites y grasas comestibles, y OleaginosasPisco S.A. dedicada principalmente a la elaboración deja bón de lavar.1995 - CIPPSA adquiere el 100% de las acciones de La Fabril S.A., dedicada a la elaboración y comercialización de aceites y grasas comestibles, jabón de lavar, harina, fideos y galletas. En marzo del mismo año, CIPPSA se fusiona absorbiendo a Consorcio Distribuidor S.A., empresa fundada en 1976 por el Grupo Romero, dedicada a la comercialización de productos de consumo masivo nacionales e importados en todo el país.En junio del mismo año CIPPSA se fusionó con La Fabril S.A. absorbiendo a dicha empresa. Luego CIPPSA modificó su denominación por Consorcio de Alimentos Fabril Pacífico S.A. (CFP).1996 - CFP absorbe por fusión a las empresas Nicolini Hermanos S.A y CompañíaMolinera del Perú S.A. Estas empresas se dedicaban principalmente a la elaboración y comercialización de harinas, fideos, alimentos balanceados y cereales.

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1997 - CFP cambia su denominación por Alicorp S.A.Posteriormente cambia su denominación social a Alicorp S.A.A.2004 - Alicorp S.A.A. absorbe por fusión a Alimentum S.A., empresa dedicada a la industrialización, comercialización y distribución de helados comestibles de la marca Lamborghini.2005 - Alicorp S.A.A. inicia operaciones comerciales en Ecuador, a través de la empresa ecuatoriana Agassycorp S.A. (previa adquisición por la Compañía del 100% de las acciones comunes de esta empresa), para la venta en Ecuador de los productos que elabora y comercializa.En el mismo año, Alicorp S.A.A. adquiere de Colgate– Palmolive Perú S.A. los inmuebles y equipos correspondientes a la planta de detergentes ubicada en el distrito del Rímac, Lima.Alicorp S.A.A. adquiere la planta de detergentes Rímac y la marca de jabónMarsella y los detergentes Opal y Amigo.Alicorp S.A.A. adquiere la Compañía de Industrias Pacocha S.A. las arcas MARSELLA, en jabón de lavar y, OPAL y AMIGO, en detergentes.2006 - Alicorp S.A.A. inicia operaciones comerciales en Colombia a través de la empresa colombiana Alicorp Colombia S.A., para la venta en Colombia de los productos que elabora y comercializa.Alicorp S.A.A. adquiere el 100% de las acciones Molinera Inca S.A.Alicorp S.A.A. adquiere el 100% de las acciones de ASA Alimentos S.A. y luego la absorbe por fusión.2007 - Alicorp S.A.A. adquiere el 100% de las acciones de Eskimo S.A., empresa ubicada en Ecuador, que posteriormente cambia su denominación social por la de Alicorp Ecuador S.A. La empresa se dedica a la producción y comercialización de helados, así como a la importación, exportación, fabricación y comercialización de todo tipo de bienes de consumo y de capital en el territorio ecuatoriano.2008 - Alicorp S.A.A. adquiere el 100% de las acciones y/o participaciones de las empresas The Value Brands Company de Argentina S.C.A., TVBC S.C.A., The Value Brands Company de San Juan S.A. y Sulfargén S.A., todas ellas constituidas en Argentina; así como The Value Brands Company de Perú S.R.L. y The Value Brands Company de Uruguay S.R.L. Alicorp adquiere el 100% de las acciones de la empresa colombiana Productos Personales S.A. (Propersa), empresa ubicada en Colombia.

2010 - La subsidiaria Alicorp Ecuador S.A., en el año 2010, se asoció con Heladosa S.A., ubicada en Ecuador. Y en el mismo año, la subsidiaria Alicorp Argentina S.C.A. adquiere Sanford S.A.C. I. F. I. y A., ubicada en Argentina. En el 2011, Alicorp Argentina S.C.A

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adquirió la empresa Ítalo Manera S.A. y Pastas Especiales S.A. y en setiembre del mismo año se transfirió a Nestlé del Perú S.A., los activos vinculados a Lamborghini.

2012 - En el año 2012, la subsidiaria Alicorp Holdco España S.L. adquirió Salmofood S.A. por US$ 62 millones. En el mismo año, adquiere UCISA S.A. por S/. 17’876,963 y las siguientes empresas: Industria Nacional de Conservas Alimenticias S.A. (INCALSA), Alimentos Peruanos S.A. (ALPESA), Garuza Transportes S.A.C. y S.G.A. & CO. S.A., por un costo total de US$ 23’590,374 y en diciembre del 2012 compra Industrias Teal S.A por un precio de S/ 413’881,107. En marzo del 2013, adquirió la empresa Pastificio Santa Amalia de Brasil por US$95 millones. Asimismo, Alicorp tiene aprobado un plan de inversiones para el año 2013 por US$ 49.162 miles de dólares americanos.

PRESENCIA GEOGRÁFICA

Actualmente, Alicorp cuenta con una marcada presencia regional, con plantas en Perú (9 plantas ubicadas en los departamentos de Lima, Piura y Trujillo), Ecuador, Colombia, Argentina y Chile. Asimismo, exporta sus productos a más de 17 países, pero el mayor porcentaje de sus ventas provienen del mercado local. Los países a los cuales exporta son: Canadá, Noruega, Paraguay, Curazao, Estados Unidos, Costa Rica, Guatemala, Nicaragua, Panamá, Bolivia, Honduras, Chile, Colombia, Haití y Ecuador (ver Figura 1).

Figura 01: Destino de las exportaciones de Alicorp.

Cabe resaltar que en el 2012 y 2011, las exportaciones lograron el 11 y 14.1% de sus ventas netas respectivamente. Los principales productos exportados son: alimentos balanceados para camarón (65% de las exportaciones), fideos (12%), aceite (7%), galletas (6%), harina (6%) y otros (4%). La estructura de Alicorp está organizada según unidades geográficas según las siguientes regiones: (a) Perú con 74% de la participación de las ventas totales, (b) Mercosur donde Argentina es el principal país de esta región (5 plantas industriales, 11.7% del total de

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ventas), (c) Región Andina y Centro América donde Ecuador es el principal país (6.4% de las ventas totales, crecimiento de 46.7% en las ventas en el 2011 y líder en el segmento de nutrición animal con 32% de participación de mercado).

Figura 2: Participación de las ventas de Alicorp por ámbito geográfico. Adaptado de Alicorp Corporate Presentation, Octubre 2012.

Como objetivo de largo plazo, la empresa se plantea que las ventas internacionales lleguen a representar el 50% de las ventas totales. Esto refuerza su agresiva estrategia de expansión e internacionalización.

ProductosAlicorp divide sus líneas de negocio en tres: (a) consumo masivo (62,5% de participación de las ventas), (b) productos industriales (29,7%), y (c) nutrición animal (7,5%). Esto se puede observar en la siguiente figura:

Figura 3: Participación de las ventas por líneas de negocio. Adaptado de memoria Alicorp 2012.

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Las categorías que maneja Alicorp dentro de cada línea de producto son las siguientes:

Tabla 1: Líneas de negocio de Alicorp. Adaptado de la memoria de Alicorp 2012.

Alicorp es líder del mercado en la mayoría de categorías en las que participa (Ver tabla 2): (a) Consumo Masivo (116 marcas), (b) Productos Industriales (14 marcas) y (c) Nutrición Animal (2 marcas).

Las categorías que han presentado un mayor crecimiento en la participación desde el año 2007 hasta el 2012 son: detergentes (25.7% de incremento en la participación), margarinas (16.5%) y aceites (3.7%) Una de las estrategias de Alicorp es llegar con su portafolio de productos a la mayor parte de segmentos de mercado posibles. Para ello, tiene marcas que están dirigidas a determinados nichos, sin que por ello, algunos productos dejen de competir entre sí. Asimismo, la empresa desarrolla la estrategia de marcas flanker para hacer frente a competidores en determinados segmentos. Esta situación se puede observar en el caso de la categoría de fideos, Alicorp tiene diversas marcas como Don Vittorio, Molitalia, Lavaggi

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y Alianza que se dirigen a diferentes segmentos de los Niveles Socio Económicos (NSE), monopolizando la categoría.

EJEMPLO PRODUCTO DE VENTA NACIONAL

Marketing mix - Mayonesa AlaCena, Utilizando la estrategia de las 4p´s

Alacena es un producto perteneciente a la empresa Alicorp, esta es una de las marcas peruanas más conocidas y consumidas de mayonesa. Cuenta con distintas variedades como mayonesa, kétchup, salsa golf, salsa de ají, salsa de rocoto, mayonesa light, mayonesa picante y además de salsa huancaína. En este caso hablaremos sobre la Mayonesa AlaCena.

Producto:

AlaCena es una mayonesa de la empresa Alicorp que a diferencia de las demás esta le agrega un atributo al producto, este fue el de darle el “El rico sabor de casa” poniéndole ingredientes tradicionales de la mayonesa casera como especias, aceite vegetal, yemas y el principal el toque de limón.

AlaCena cuenta con varias presentaciones así como: el frasco de vidrio de 350 ml., sachets de 10 ml., doypack de 250 ml. y doypack de 1000 ml. Estas se caracterizan por su practicidad siendo trilaminados con aluminio por dentro y los dos últimos con tapitas laterales. A diferencia de otras marcar, AlaCena también cuenta con distintas salsas: kétchup, salsa golf, salsa de ají, salsa de rocoto, mayonesa light, mayonesa picante y además de salsa huancaína.

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Precio:

AlaCena cuenta con precios accesibles para el consumidor. Tiene precios que varían dependiendo del tamaño o la presentación, ya sea sachet, doypack, light o frasco. De las cuales la más común y pedida es la doypack de 220 ml.

Plaza (distribución):

La distribución de AlaCena es indirecta ya que los productos van de la fábrica a las tiendas y de estas a los consumidores. Esta distribución es beneficiosa para los consumidores ya que así este lo puede encontrar en todas las tiendas, bodegas, grifos, supermercados, etc. de Lima y provincias.

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Promoción:

La promoción de este producto ha sido mayormente a través de propagandas televisivas y anuncios publicitarios en donde se enfatiza la ternura e importancia de la familia y principalmente en que es un producto peruano con sabor casero.A diferencia de otras mayonesas esta vende y llama más la atención del cliente por el sabor a limón que le da ese toque de casa, único y sabroso. De esta manera busca fidelizar y hacer que el consumidor consuma este producto.

EJEMPLO DE PRODUCTO PARA INGRESO A MERCADO INTERNACIONAL (MARKETING MIX)

NOMBRE: ACEITE PRIMOR

I. Macro entorno : FRENTE EXTERNO.

A. Listado de Variables contextuales identificadas.

1) MARKETING MIX.

2.1 Estrategias de marca

MARCA PRIMOR:

CARACTERISTICAS DE LA PALABRA PRIMOR:

Color: verde, que representa a lo natural del campo.

Nombre de la marca: está escrita con mayúscula dando a entender que es un producto líder.

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Símbolo: una gota de color amarillo que representa el aceite puro cayendo.

INNOVACION DE LA MARCA:

Para el mercado meta que es CHILE, el único cambio en el logo seria colocar la planta de maíz que es la materia prima principal para la fabricación del aceite vegetal. Se considera mantener el nombre PRIMOR, puesto que, en el Perú es la marca líder y el deseo es mantener su crecimiento de posicionamiento de la marca.

2.2 Estrategias de precio

INCOTERMS: DDP

Para la estrategia de precio para llegar al mercado de destino chileno se empleará el INCOTERMS DDP, siendo el riesgo y la responsabilidad del vendedor.

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RIESGO QUE ASUME EL VENDEDOR

Nuestro mercado meta es CHILE, mediante el ICOTERMS DDP, vamos a vender nuestros productos , mediante via terrestre eso permite saber cual será el precio de venta, cuales son los costos que intervienen, el ICOTERMS DDP abarca tanto el riesgo y el costo desde la fábrica hasta el comprador.

El precio representa lo que el consumidor está dispuesto a pagar por el producto y su valor en la satisfacción de una necesidad.

Nuestro precio sobre el mercado podemos decir que es intermedio. No es tan elevado como pueden tenerlo marcas como primor, y otros. Además asocia los precios a cada tipo de consumidor.Nuestro producto tendrá un precio determinado según la expectativa de cada consumidor, pero en todos los niveles habrá calidad.

2.3 Estrategias de diseño y adaptación del producto

PARTIDA ARANCELARIA: 15.15.21 00 ACEITE DE MAÍZ Y SUS FRACCIONES,ACEITE EN BRUTO

PRODUCTO:

Otra manera de aumentar las singularidades del producto es mediante el proceso de diseño. Los productos bien diseñados captan atención y provocan mayores ventas. El diseño no es superficial, si no que llega al núcleo del mismo producto. Un buen diseño contribuye a la utilidad de un producto tanto como a su aspecto,

En nuestro diseño consideramos: La apariencia, la facilidad de uso, la seguridad y que sean baratos de usar y reparar.

EL diseño del producto tendrá un logotipo innovador

Las características de los atributos de nuestro producto será:-Tiene nuestro producto una etiqueta donde se percibe la marca del aceite y el código de barra y el contenido.-Para proteger el producto esta sellado con una tapa de color verde.-El contenido del aceite está en una botella de plástico, también hay en bolsa de ¼ y en cilindro.

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- La superficie del empaque por unidad de volumen de espacio empacado es grande, pero no es estructuralmente fuerte para permitir el fácil manejo y la instalación.etcPara ser competitivos debemos adaptar el producto según cada expectativa de cada cliente brindándole en cada caso calidad por ejemplo el producto que ofreceremos en Perú será diferente al del mercado internacional.

La gama de productos, los envases e incluso el sabor varían de un mercado a otro. Los productos que ofreceremos variaran en algunos mercados. Existen toda una serie de factores que favorecen la estrategia de estandarización o adaptación ejemplo:La homogeneización de los gustos de los consumidores. Al igualarse los gustos de los consumidores y sus comportamientos de compra se facilita la fabricación y venta de los mismos productos en múltiples países.

PRODUCTO LOCAL

ALICORP: EL ACEITE vegetal es un compuesto orgánico obtenido a partir de semillas u otras partes de las plantas en cuyos tejidos se acumula como fuente de energía. Algunos no son aptos para consumo humano, como el de castor o algodón.Según norma técnica peruana – NTP 209.001.1983:

El aceite vegetal comestible, es el aceite destinado al consumo humano, extraído de frutos y semillas oleaginosas, líquido a la temperatura de 20ºC.

•Aceite puro (proveniente de una sola materia prima)•No contiene más de 0.1% De agua.•Olor agradable.•Sabor agradable (no acido ni amargo)•No tener efectos tóxicos.

Características y empaque.-color amarillo dorado característico de la variedad Empeltre y un aspecto limpio, sin indicios de suciedad.-Es un aceite de sabor suave y muy agradable en boca, con sabores que recuerdan la fragancia del olivo.

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-Peso neto-según empaque- 64 onzas-1814.4 gramos peso bruto real.-Como todas las grasas está constituido por glicerina y tres ácidos grasos.-La superficie del empaque por unidad de volumen de espacio empacado es grande, pero no es estructuralmente fuerte para permitir el fácil manejo y la instalación.-Tiene el producto una etiqueta donde se percibe la marca del aceite y el código de barra y el contenido. -para proteger el producto esta sellado con una tapa de color verde.-el contenido del aceite está en una botella de plástico, también hay en bolsa de ¼ y en cilindro.

ENVASE

PET 1, nombre técnico polietileno tereftalato patentado como un polímero para fibra que desde 1976 se emplea en la fabricación de envases ligeros transparentes. Conserva el sabor y olor de los alimentos.Empaque es una parte fundamental del producto, porque además de contener, proteger y/o preservar el producto permitiendo que este llegue en óptimas condiciones al consumidor final, es una poderosa herramienta de promoción y venta.ETIQUETA Y ROTULADO DEL ENVASE PRIMOR 1LITRO

1. ETIQUETADO – EMPRESA:

Esta hecha a base de papel couche que son impresas con una impresora Heilderberg de 6 colores, luego cortadas y todo esto se hace con máquinas y también son troqueladas.La mano del hombre solo entra al final para darle unos toques.Están hechas por Industrias del Envase. Ubicado en la Av. Elmer Faucett 4766 – CallaoTelef.:5741150Fax:5741287

2. ROTULADO – NORMA

Según la norma ITINTEC 209.038En las cajas incluir la frase "mantener protegido de la luz"

3. ROTULADO Y DESCRIPCION - ENVASE (1 litro)

•Tiene una gota en medio y ocupa el 30% aproximadamente de la etiqueta en la parte frontal.Primor premium (más puro)•El contenido está escrito completamente.

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Cont. Neto 1 litro•Especifica el porcentaje de colesterol.0% colesterol•Tiene código de barra en la parte derecha del envase775024300 y los cuatro números siguientes van a ir cambiando•Indica los ingredientesAceite 100% vegetal•RUC20100055237•RS (registro sanitario)C10109N NKAISA•Especifica la procedenciaProducto PeruanoFabricado por Alicoorp S.A.A•Dirección de la fábricaAv. Argentina 4793 Carmen de la Legua ReynosoCallao – Perú.•Línea de atención al clienteAlo Alicoorp 5950444•Información nutricionalCalorías 126Grasa saturada 2.5g.Grasa polinsatuirada 8gGrasa monoinsaturada 3.5gColesterol 0mg.Sodio 0mg.Carbohidratos 0g.Proteína 0g.•Porciones por botella o envase66 porciones de 14g. (Equivalente a una cuchara sopera.)•EnvasePET 1 Nº 7•Apilamiento8 cajas

PRODUCTO ADAPTADO

1. Requerimientos de aceites vegetales en Chile

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El aceite que se consume en Chile, diariamente, es básicamente líquido a temperatura ambiente, constituido principalmente por ácidos grasos insaturados, ricos especialmente en vitamina E y con un valor energético aproximado de 900kcal por cada 100 g.

Según Reglamento Sanitario de los Alimentos,

• DTO. Nº 977/96 (D.OF. 13.05.97) TITULO X• Párrafo I, artículo 247, define:“Aceites y grasas son triglicéridos de ácidos grasos comercialmente puros, obtenidos de materias primas sanas y limpias, libre de productos nocivos derivados de su cultivo o manejo, o de los procesos de elaboración”.

• Párrafo II, Artículo 251, define:“Aceite comestible de origen vegetal son los obtenidos de los siguientes frutos o sus partes o de semillas oleaginosas: algodón, cártamo, girasol o maravilla, germen de maíz, maní o cacahuate, oliva, pepa de uva, raps o colza, sésamo o ajonjolí, soja o soya, avellana chilena, arroz, pepa de tomate, germen de trigo, linaza, mosqueta y otros autorizados por el Ministerio de Salud, los que deberán ser de consistencia fluida a temperatura de 15ºC”

• Párrafo III, Articulo 261, define:“Aceite combinado es el producto obtenido de la mezcla de aceites de origen marino con aceites vegetales. El porcentaje máximo permitido de aceite de origen marino a agregar en la mezcla será de un 50%”.

2. EnvaseCuando hablamos de envasado de aceites de cocina, habría varias etapas a considerar. Desde el envasadoen grandes recipientes, cuando el contenido se destina a importación o exportación, hasta las condiciones en que éstos deben ser conservados. Nosotros nos enfocaremos en aquellos recipientes que estarán destinados a nuestro mercado meta, Chile y sus consumidores finales.

Básicamente los envases que son más requeridos en ese mercado son:

• Envases de vidrio: Pueden ser esmerilados, transparentes u opacos. Como inconveniente está su fragilidad, pero tiene como ventaja la fineza de su presentación.• Envases de polietileno: Son prácticos y livianos en general complace a los consumidores. Como desventaja se puede señalar que son vulnerables a la luz y al aire. Es importante verificar fechas de envasado y de caducidad al comprarlos.

2.4 Estrategias de promoción

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La promoción de nuestra empresa ALICORP será virtual a través de nuestra web supone el principal instrumento de conocimiento de nuestros productos y servicios por parte del consumidor. La promoción condicionará las actitudes, preferencias y comportamientos ante las diversas ofertas. En suma el conjunto de acciones de promoción contribuirán a la creación de una imagen de marca que construirán elementos clave de diferenciación entre competidores.Otro medio de promoción sería por la compra del tercer aceite Premium te llevas el otro gratis solo en tu primera compra.

2.5 Estrategias de distribución

El estudio de mercado chileno determinó que las principales empresas y organizaciones productoras y comercializadoras de aceite vegetal utilizan dos tipos de canales de distribución para hacer llegar sus productos a los consumidores:

1. El canal corto, el cual requiere que la empresa cuente con los recursos suficientes para ello.2. El canal largo que, por el contrario, necesita menor inversión por la presencia de más intermediarios.

Para efectos de este plan de mercado y tomándose en consideración que el aceite vegetal hecho en Perú es un producto nuevo para el mercado chileno ya que consumen más el aceite de oliva; la distribución se dividirá en dos etapas. La primera etapa, la del lanzamiento, se realizará en las regiones de Arica y Tarapacá; y la segunda etapa promoverá la introducción del producto en la región metropolitana de Santiago de Chile.

Primera etapa:

Se utilizará una distribución directa para tener un mayor control sobre el producto y monitorear la rotación e impacto del aceite vegetal sobre los consumidores. Se distribuirá, en un período no mayor a 5 meses, únicamente en la ciudades de Arica e Iquique, asumida como “ciudad piloto”. Para esta etapa es necesario contar con los medios de transporte necesario, acorde con las características del producto.

• Segunda etapa:

Concluida la primera etapa y esperando que los resultados sean positivos, una vez que el aceite logre cierto nivel de conocimiento y aceptación, se procederá a incursionar en la región metropolitana de Santiago de Chile. En esta etapa, a diferencia de la anterior, se utilizarán intermediarios que faciliten la distribución en toda la región.

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Para ello, se recomienda el establecimiento de alianzas estratégicas entre la empresa productora y comercializadoras con amplia experiencia en la distribución de productos similares. El aceite vegetal será colocado en los principales establecimientos comerciales. Como abastos, supermercados e hipermercados, tanto de Arica e Iquique como en las de Santiago de Chile.(Hipermercado)(Supermercado)

De acuerdo con los resultados que se obtengan en esta etapa, se pensará en distribuir el producto a nivel nacional.

2.6 Estrategia de Comunicación del marketing internacional.

Análisis de la situación

Según las informaciones disponibles, es probable que el consumo de aceite vegetal siga aumentando a corto y mediano plazo en el mercado chileno, con tasas de crecimiento elevadas, y que el aumento del consumo no se detendrá más que a largo plazo.

El sector de aceites y grasas comestibles peruano cuenta con unas oportunidades importantes que puede y debe aprovechar en este mercado, como por ejemplo, que es uno de los países con más alto rendimiento y mayor capital invertido a nivel sudamericano con los que se puede obtener una excelente calidad en términos constantes. Sin embargo, también se presentan algunos puntos débiles, como la difícil geografía del Perú, la cual provoca elevados costos de transporte, por otro lado, no existen políticas diferenciadas ni subsidios para la agricultura y se ha detectado escaso apoyo estatal al sector de aceites, ya que el Estado solo presta el servicio de sanidad vegetal.

Objetivos

• Determinar los canales de comercialización adecuados para el aceite vegetal.• Formular estrategias referentes al producto, que permitan incentivar la fidelidad de los consumidores.• Proponer estrategias de cobertura del producto.• Enunciar estrategias de promoción.

Estrategias

• Utilizar el marketing viral con el fin de aprovechar las redes sociales y otros medios

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electrónicos para producir incrementos exponenciales en renombre de marca, mediante procesos de autorreplicación delmensaje.• Usar medios masivos de comunicación.• Realizar un sondeo de opinión mediante encuestas, para conocer las preferencias de los consumidores futuros.• Aplicar marketing directo (face-to-face): el cual podrá reportar bastantes beneficios si se sabe explotar.• Mediante las ventajas competitivas de la empresa, orientarse hacia oportunidades de mercado.• Desarrollar un plan de marketing periódico según los objetivos planteados.• Este plan se llevará a cabo mediante pruebas de uso del producto con el apoyo de promotores, los cuales estarán ubicados en puntos estratégicos de la ciudad de Arica e Iquique, específicamente en grandes supermercados. Las pruebas de uso se harán para darles a los consumidores la oportunidad de degustar comidas preparadas con aceite vegetal, con la finalidad de crear una opinión positiva respecto al producto. Así mismo se reforzará esta actividad con la entrega de merchandising alusivo a la empresa. Tal acción se realizará en el resto de la región, y se desarrollará una actividad similar en cada ciudad.• Para incentivar de forma más directa a los consumidores, se harán promociones especiales, por la compra del producto se les entregará un obsequio, que puede ser unos mandiles de cocina. De igual forma, para apoyar las actividades antes mencionadas, se desplegará una campaña publicitaria masiva, que incluirá anuncios publicitarios en los principales diarios de las regiones y comerciales en canales regionales. Para dar inicio a la campaña publicitaria, meses previos al lanzamiento del aceite vegetal se realizará una campaña de intriga. Posteriormente, comenzar con la rotación del comercial de televisión a nivel regional y realizar patrociniosen espacios televisivos preferencialmente de cocina.

• Merchandising

a. Llaveros: Con el logo del producto y de manera gratuita por la compra de una botella de aceite.

b. Uniforme de cocina: Será parte de las promociones que efectuará la empresa.

c. Lapiceros: También de obsequio.

2.7 ¿Cómo funciona la comunicación integral internacional?

La estrategia de comunicación es la herramienta que nos permitirá informar a los consumidores potenciales de la existencia del producto así como de la conveniencia

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de su uso, para influir sobre la decisión de compra. Para introducir el aceite vegetal peruano en el mercado chileno, es necesario utilizar estrategias de comunicación entre las cuales se considera la utilización de:

• Campañas publicitarias

Medios de comunicación

a. Prensa escrita: Se hará en los periódicos más leídos del nicho de mercado.

b. Spots publicitarios: Ya que es el más costoso, se empezará con la reproducción del comercial cada 8 horas, con una duración de 30 segundos máximo.

• Marketing directo

a. Folletos y volantes: Estos se introducirán directamente en los buzones de las casas y Edificios.

b. Internet: Mediante la utilización del e-mailing y las redes sociales más populares de la web.

2.6 ¿Cuál es la estrategia de marketing internacional?

Mercado meta chile

Producto: INNOVACION DE LA MARCA: El único cambio en el logo seria colocar la planta de maíz que es la materia prima principal para la fabricación del aceite vegetal. Se considera mantener el nombre PRIMOR, puesto que, en el Perú es la marca líder y el deseo es mantener su crecimiento de posicionamiento de la marca.

Cambio en la tapa de la botella: como la de las botellas Gatorade con el pico ABRE FACIL.

Precio: según el ICOTERMS utilizado y el transporte.Plaza: Dirigido al segmento meta de amas de casa y restaurantes.

Promoción: Para los minoristas el 2 x 1, dependiendo de las temporadas.Proceso: lo Buena gestión administrativa, financiera y económica desde la empresa hasta la exportación.Personal: constante capacitación, buena remuneración y reclutamiento de personal Chileno como distribuidores (generación de empleos).

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Propiedad: Tecnología de punto para una economía de escala y dar mayor calidad a un mejor precio.

2.7 ¿Conoce la estrategia de marketing de su competidor más cercano?

ACEITE IDEAL GIRASOL

ESTRATEGIA DE MARCA: Cambiaron su marca tradicional por una que trata de lograr una percepción al consumidor de sentirlo saludable por el color celeste, y natural por la planta de girasol que está en la parte posterior.

ESTRATEGIA DE DISTRIBUCION: Aceites Girasol no se vende directamente de la fábrica, si no ellos mediante intermediarios los cuales son sus principales clientes venden sus productos a tiendas minoristas o supermercados a los consumidores finales

Alternativo Proyecto de empresa

10 decisiones estratégicas de marketing

1ra Decisión: ¿Qué Necesidades Satisfaremos?

2da Decisión: ¿A quiénes satisfaremos ésas necesidades?

Nos orientamos al sector de AMAS DE CADA Y RESTAURANT, ya que el consumo de los productos de aceites es mayor en estos dos segmentos.

3ra Decisión: ¿Cómo pretende abordar a sus probables consumidores o usuarios?

Mediante laestrategia de marketing concentrado, se pretende abordar a los probables consumidores ya que únicamente nos dirigimos a dos sectores (con un mismo productos), que realizan las misma actividad que es el de cocinar.

4ta. Decisión: ¿Qué productos o servicios se ofrecerá a sus futuros consumidores o usuarios?

LINEA DE PRODUCTOS

· Aceites domésticos· Alimentos balanceados· Cuidado del cabello

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· Fideos· Galletas· Grasas industriales· Harinas domesticas· Harinas industriales· Helados· Infusiones· Lavandería· Leches· Margarinas domesticas· Mascotas· Panetones· Postres· Productos industriales· Puré· Refrescos· Salsas· Sémola

5ta. Decisión: ¿Cuáles son los Factores Claves de Éxito ( FCE ) que imperan en el mercado sobre los cuales basará su Estrategia genérica?

• Bajos costos en la producción del aceite.• Diferenciación de nuestro producto con respecto a la competencia.• Segmentación de dos mercados, lo cual nos ayudara a ser más competitivos, ya que nos dedicaremos a ver las especificaciones y requerimientos de estos mercados.• Alta capacidad en tecnología para la producción de nuestro producto.• Capacitación constante al personal operativo.

6ta. Decisión: ¿Cuál será la ESTRATEGIA GENERICA CORPORATIVA a utilizar para lograr VCS?

Mediante la estrategia de diferenciación ALICORP trata de tener una ventaja competitiva sostenible aplicando esta estrategia, ello corresponde a la línea de

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producto de Aceites vegetales que están dirigidas, como por ejemplo:

• A amas de casa: para la preparación de comidas en su hogar• A restaurantes: para la venta de comidas

7ma. Decisión: ¿Cuál será la ESTRATEGIA COMPETITIVA CORPORATIVA a utilizar de acuerdo a la VISION?

La estrategia competitiva seria como líder:• Alicorp invierte en investigación y desarrollo.• Constante modernización.• Pioneros en los cambios.• Fija precios en el mercado.

8va. Decisión: ¿Cuál será el POSICIONAMIENTO COMPETITIVO que adoptará su empresa?

ESTRETEGIA DE DESARROLLO DE PRODUCTOESTRETEGIA DE PENETRACIONESTRATEGIA DE DESARROLLO DE MERCADOESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIONESTRATEGIA DE INTEGRACION

Para lograr completar el objetivo estratégico de participación Alicorp mediante la estrategia de crecimiento realizado mediante factores internos de la misma y utilizando su producto existente, se plantea la estrategia de desarrollo de mercados en este caso, CHILE, en el mercado de aceites vegetales.

También utilizara medios como la publicidad (comprar espacios en medios televisivos para recordar el producto en la mente del consumidos), y depende el mercado meta que es CHILE, adaptar el producto a los requerimientos de esa población. Todo esto mediante la estrategia de mantenimiento.

10a. Decisión: ¿Cuáles son sus OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE RENTABILIDAD?

ESTRATEGIA DE EXPLOTARLA: Con la rentabilidad alcanzada de sus ventas por el productos vendido, el objetivo estratégico de rentabilidad de Alicorp será, distribuirlas a sus trabajadores y a los accionistas, con ello buscamos fidelizar al cliente interno,

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para que su trabajo sea bien remunerado y tenga compromiso para con la empresa. Y con respecto a los accionistas para que inviertan en innovación y desarrollo, encontrar nuevas formas de satisfacer necesidades del consumidor y por otro lado contar con nuevas tecnología el cual ayude a reducir los costos y ofrecer menores precios con respecto a la competencia (estrategia de liderazgo en costo), así poder generar mayores ingresos y seguir aumentando los ingresos.

Benchmarking.

Tabla 4. Benchmarking con competidores internacionales. Adaptado de las páginas web de las empresas.

Sobre la base de los siguientes indicadores se procedió a realizar un análisis comparativo de Alicorp con las demás empresas latinoamericanas, ver Tabla 5.

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A pesar de presentar un menor valor de mercado que cinco de las empresas evaluadas, el crecimiento e indicadores están acorde con el mercado e incluso presenta resultados más favorables en cada uno de los indicadores que la mayoría de las empresas lo cual refuerza su posición sólida e incrementa la expectativa de crecimiento futuro de sus negocios.

Estudio de Mercado.

Se han identificado los siguientes riesgos para la compañía:

Riesgo de Tipo de Cambio (riesgo mediano)

Alicorp se ve afectada en gran medida por las fluctuaciones y tendencias del tipo de cambio, que se encuentran en una tendencia de apreciación. Por consiguiente, los ingresos provenientes de las ventas internacionales (exporta a más de 17 países del mundo) disminuyen de valor por la disminución del tipo de cambio. Para mitigar este riesgo la empresa ha venido utilizando contratos de cross currency swaps que solamente cubren los flujos de caja de los pasivos denominados en moneda extranjera y los cambios en la tasa de interés de la deuda . Adicionalmente, Alicorp usa derivados tales como forwards y opciones para cubrir sus pagos en dólares en el corto plazo.

Riesgo de Tasa de Interés (riesgo mediano a largo plazo)

El agresivo plan de expansión de la empresa tanto a nivel local como internacional se apoya sobre una política de financiamientos estructurados bajo ciertas variables económicas para alcanzar su meta al 2021. La FED planea mantener las tasas de interés a corto plazo en valores cercanos a cero hasta que la tasa de desempleo caiga por debajo de 6.5%. Se espera que esto continúe por lo menos hasta el 2015. Para mitigar este riesgo la compañía administra su financiamiento principalmente a tasa de interés fija mediante el uso de swaps de tasa de interés.

Inestabilidad Política y Económica (riesgo mediano a mediano plazo)

El agresivo plan de expansión de la empresa tanto a nivel local como internacional conlleva a una dependencia de la estabilidad política, económica y jurídica del país donde está operando, sobre todo en los países donde se encuentran sus plantas de producción como Argentina, Ecuador, Brasil y Chile. Este riesgo es mayor en países como Argentina o Ecuador donde hay inestabilidad política. En países como Perú y

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Colombia el riesgo es menor sin embargo, existen temores que cada ciclo político pueda alterar las políticas del gobierno previo. Esto puede afectar el crecimiento de la empresa. Para mitigar este riesgo la compañía diversifica la producción en los distintos países.

Riesgo de Precios de Insumos (riesgo mediano a corto plazo)

Alicorp es el principal importador de Trigo y Soya del Perú y la volatilidad de los precios de estos insumos afecta directamente en la rentabilidad de la empresa. Esta alza de los commodities en el mercado externo impacta en el Perú ya que se importa el 100% de soya y el 90% de trigo. Para mitigar este riesgo la compañía utiliza instrumentos de cobertura. En el cuarto trimestre del 2012 el incremento de los precios de estos insumos (38% en el caso del Trigo y 33% de la Soya) redujeron los márgenes de ganancias de 29.21% a 27.17% en comparación con el mismo trimestre del año pasado. Su posición como líder del mercado le permitió incrementar los precios con una pérdida mínima de participación de mercado.

Riesgo de Desabastecimiento de Insumos (riesgo mediano a mediano plazo)

Las malas condiciones climáticas en EEUU han provocado que los cultivos del trigo, maíz y soya disminuyan significativamente en volumen incrementando su precio. Pero, no solo los cultivos de EEUU se ven afectados por las condiciones climáticas, las cosechas registradas en los países de Europa oriental como Bulgaria, Rumania, Ucrania y Rusia han perdido 5,5 millones de hectáreas de cultivos en lo que va del año. Por ello, diversos expertos recomiendan optar por el autoabastecimiento duplicando la producción interna de estos granos.

Riesgo operacional (bajo riesgo a mediano plazo)

La innovación y la expansión de sus líneas de productos ha sido una fuente de incremento en la participación de mercado para la empresa. Este crecimiento podría verse obstaculizado por el sobre uso del capital humano para la integración de sus adquisiciones.

Estrategias agresivas de sus competidores (bajo riesgo a mediano plazo) Un incremento de la rivalidad de la competencia y consolidación en el mercado regional tanto de empresas globales como locales, podría significar menos oportunidades de crecimiento fuera del Perú para Alicorp a través de adquisiciones y una posible guerra de precios que puede afectar los márgenes de ganancia de la compañía.

Análisis de Ratios

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En la siguiente tabla se puede observar el comportamiento del ROA, ROE y Estructura de Capital de la empresa:

Tabla 6. Ratios de Alicorp.

Se puede observar que tanto el ROA como el ROE han presentado una tendencia creciente durante los últimos seis años. En el caso del 2012, tanto el ROA como el ROE decrecieron en 11.74% y 12.39% respectivamente con respecto al año 2011. Esto se debe a las grandes inversiones en activo fijo registradas para ese año que todavía no se reflejan en las utilidades de la empresa. Con respecto al ratio Deuda Capital de la empresa se observa una marcada tendencia por obtener recursos mediante recursos propios antes que contraer deuda financiera (equivale 63.7% de recursos propios versus 36.3% de recursos financieros de terceros). Este incremento de 169% en el ratio del 2011 al 2012 se debe por la adquisición de deuda a corto plazo para aprovisionamiento de materia prima y para hacer frente a la expansión del año que equivalió a una inversión en activo fijo de 243,791 miles PEN.

Con el objetivo de pronosticar el flujo de caja libre de la empresa desde el año 2013 hasta el año 2022 se han establecido valores para los distintos value drivers que varían cada año (Ver Tabla 16). Los principales supuestos con respecto a los principales value drivers son los siguientes:

1. Las ventas crecerán en 7.35% en promedio durante el periodo de evaluación. Este crecimiento está sustentado por: I. Un crecimiento orgánico: posición de líder y marcas fuertes en el mercado local, el crecimiento del PBI peruano impulsado por un crecimiento del consumo privado (crecimiento promedio anual para el 2013-2022 de 5.5%), pronósticos alentadores de la economía latinoamericana (crecimiento anual promedio para el 2013-2018 de 4%), red de distribución con proveedores exclusivos y diversificación de su portafolio. II. Un crecimiento inorgánico: estrategia agresiva de M&A que sustenta su crecimiento futuro. 2. A partir del año 2022, los flujos de la empresa crecerán a una tasa de 4.84% a perpetuidad. 3. El costo de ventas como proporción de las ventas de 71.29% anual en promedio. Se mantendrá relativamente estable a lo largo del periodo

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proyectado.Esto a pesar de la volatilidad del precio de los commodities por una estrategia de cobertura exitosa de la empresa para mejorar en la eficiencia productiva a través de la adquisición de tecnología y la diversificación de su portafolio de productos hacia aquellos que no dependan de commodities. 4. La inversión en activo fijo (CAPEX) será de 85 M PEN para los periodos de inversión media y 150 M PEN para los periodos de alta inversión. Se ha pronosticado el CAPEX según el ciclo de inversión de la empresa: tres años de inversión a niveles medios seguido por un año de inversión fuerte. Esto le permitirá lograr sus objetivos de crecimiento al 2021. 5. Los gastos generales en proporción a las ventas decrecerán en 3% anual en promedio continuando con la tendencia observada en este indicador en los anteriores 7 años (decrecimiento acumulado de 15%). Esto debido a la eficiencia en el manejo del personal y el menor incremento de los gastos de ventas con respecto al incremento de 7.35% reportado para las ventas. 6. La palanca financiera (recursos propios como proporción de los recursos totales) se mantendrá constante en 71% para los 10 años de evaluación. 7. Se ha descontado los flujos de caja libres a un WACC que varía cada año. El WACC promedio para el periodo de evaluación es de 13.51%.

Tabla 6. Estado de situación financiera. (miles de nuevos soles)

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Tabla 7. Estado de situación financiera. (miles de nuevos soles)

Tabla 8. Estado de resultados. (miles de nuevos soles)

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Tabla 9. Proyecciones de value drivers: 2013 - 2021

Tabla 10. Flujo de caja Proyectado 2013 – 2022 (miles de nuevos soles)

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B. Desarrollo y análisis de las Variables contextuales identificadas.

1) Definición, desarrollo, medición de la variable y Análisis.Conclusión






II. Micro entorno : FRENTE INTERNO.

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A. Listado de Variables contextuales identificadas.

1) CLIENTES.

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.Al ser la población el consumidor directo de estos productos el poder de negociación se reduce a la elección de otros productos fijándose el precio por la oferta y la demanda, es decir por la preferencia hacia un determinado producto

2) PROVEEDORES.

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.Alicorp tiene una relativa sensibilidad al precio del trigo. Concretamente, Alicorp está adquiriendo toda la cosecha que le ofrecen los productores, pagando precios equivalentes al promedio internacional."Pero los agricultores inmersos en el proyecto no están obligados a vendernos sus cosechas. Ellos pueden colocarlas donde quieran", precisó el Ing. Pierce Diez-Canseco.Ahondando sobre el tema, dicho ejecutivo informó que la industria fideera nacional importa entre 120,000 y 130,000 toneladas métricas de trigo duro por año, de las cuales Alicorp absorbe unas 60,000 TM.

3) COMPETIDORES

Alicorp mantiene una posición de liderazgo a nivel nacional en casi todas sus marcas. Entre sus principales competidores se encuentran para la categoría de productos comestibles a Unilever, Kraft Foods y Nestlé y para la categoría de productos no comestibles a Procter & Gamble. En términos de volumen de ventas dentro del portafolio de productos de Alicorp, la línea de consumo masivo mantiene la mayor participación (62.5%), por ello se

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analizará esta unidad de negocio donde se puede observar los siguientes competidores (ver Tabla 3):

EstadísticasEstudio de Mercado. Reportes o informes de gestión – últimos trimestres.

B. Desarrollo y análisis de las Variables contextuales identificadas.






6) Definición, desarrollo, medición de la variable y Análisis.

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Conclusión

III. MATRIZ DE CONSISTENCIA – MATRIZ FODA

Ámbito del Diagnóstico.

COMPONENTESFORTALEZAS DEBILIDADES

Micro entorno: FRENTE INTERNO.

• Cuenta con un personal altamente calificado y con conocimientos obtenidos de parte de prestigiosas instituciones (Actualmente, la empresa cuenta con una fuerza de trabajo de 2.400 personas, entre empleados y obreros. (Recursos Humanos)• La parte de distribución se apoya en 20 sucursales propias (centro de ventas) y 150 vendedores, contando además con otros 70 distribuidores exclusivos. (Plaza)• Precios competitivos de nuestros productos en el mercado nacional e internacional. (Precio)• Producto de calidad y buen sabor para el paladar de nuestros consumidores. (Producto)• Terrenos agrícolas ricos en nutrientes naturales que facilitan el desarrollo nutricional. (Infraestructura)• La mejora en la eficiencia sus procesos, que le ha permitido reducir la participación de sus gastos operativos sobre sus ingresos. (Tecnología/Estrategia)• La incorporación de nuevos productos y nuevas líneas, que generan valor agregado al consumidor. (Producto)

• Las comunicaciones con los usuarios son todavía insuficientes para dar cuenta de las mejorías y disponibilidad de los servicios. (cliente)• No tiene un fuerte posicionamiento internacional. (producto)

OPORTUNIDADES AMENAZAS• Biodiversidad de climas en nuestro país, nos brinda la facilidad de implementar nuevos proyectos en todo

• Los cambios demográficos y culturales que alteran los niveles

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Macro entorno: FRENTE EXTERNO.

el territorio.(Clima)• Posibilidades de crecimientos en otros mercados de la región. (Competencia)• Tratado de libre comercio con países de Europa, Asia, India, China y América, sumado al continuo crecimiento de nuestra economía nacional.(Producto)• La ciudadanía reconoce ampliamente la competencia técnica y la legitimidad de la institución.(Competencia)

de la demanda.(Demografía)• Cambios de recursos tecnológicos y avances científicos que implementar y adoptar. (Tecnología)• Fuerte dependencia a los precios internacionales de los principales insumos (trigo y soya), los cuales repercuten en los márgenes de la empresa.(Precio)• Fuerte competencia de productos provenientes de países vecinos.(Competencia)• La alta participación de mercado de los productos económico (a granel), que son de bajos precios.(Precio)• Aumento explosivo de la demanda por servicios de calidad por parte del público usuario.(Producto)

IV. TECNICA DE PLANIFICACION : JUSTIFICACION DEL PLAN DE PRACTICAS.

ESCENARIOS PARA LA ORGANIZACIÓNPOTENCIALIDADES LIMITACIONES

1) Potencialidad identificada 2) Potencialidad identificada3) Potencialidad identificada4) Potencialidad identificada5) Potencialidad identificada6) Potencialidad identificada

1) Limitación identificada2) Limitación identificada3) Limitación identificada 4) Limitación identificada5) Limitación identificada6) Limitación identificada

DESAFIOS RIESGOS

1) Desafío identificado 1) Riesgo identificado

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2) Desafío identificado3) Desafío identificado 4) Desafío identificado5) Desafío identificado6) Desafío identificado

2) Riesgo identificado3) Riesgo identificado 4) Riesgo identificado5) Riesgo identificado6) Riesgo identificado

I. ESTRATEGIAS IDENTIFICADAS : IDENTIFICACION DEL PLAN DE PRACTICAS

ESTRATEGIAS RESPECTO A LOS ESCENARIOS PARA LA ORGANIZACIONPOTENCIALIDADES LIMITACIONES

1) Estrategia para la Potencialidad 1. 2) Estrategia para la Potencialidad 2.3) Estrategia para la Potencialidad 3.4) Estrategia para la Potencialidad 4.5) Estrategia para la Potencialidad 5.6) Estrategia para la Potencialidad 6.

1) Estrategia para la Limitación 1. 2) Estrategia para la Limitación 2.3) Estrategia para la Limitación 3.4) Estrategia para la Limitación 4. 5) Estrategia para la Limitación 5. 6) Estrategia para la Limitación 6.

DESAFIOS RIESGOS

1) Estrategia para el Desafío 1.2) Estrategia para el Desafío 2.3) Estrategia para el Desafío 3.4) Estrategia para el Desafío 4.5) Estrategia para el Desafío 5.6) Estrategia para el Desafío 6.

1) Estrategia para el Riesgo 1.2) Estrategia para el Riesgo 2.3) Estrategia para el Riesgo 3.4) Estrategia para el Riesgo 4.5) Estrategia para el Riesgo 5.6) Estrategia para el Riesgo 6.

II. PROPUESTAS DE MEJORA A PARTIR DE LA ESTRATEGIA – Comprende el Campo de Aplicación de la Práctica I y II según corresponda – OBJETIVOS DEL PLAN DE PRACTICAS.

POTENCIALIDADES LIMITACIONES

1) Propuesta 1.2) Propuesta 2.3) Propuesta 3.


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DESAFIOS RIESGOS



Conclusiones y Recomendaciones

Alicorp es una de las empresas nacionales que lideran las exportaciones en el Perú y según al estudio hecho en esta empresa se resalta la importancia del Marketing Internacional usado por parte de la empresa en mercados de diferentes culturas, costumbres y demás.

En el presente trabajo hemos observado y analizado a la empresa desde sus objetivos, misión y visión (planeamiento), hasta un estudio del mercado destino (investigación de mercado), y diversos costos (Incoterms).Teniendo como conclusión que Alicorp es una empresa que tiene debidamente justificado el alcance de sus productos en los mercados internacionales, éxito basado en una acertada gestión del Marketing Internacional como se pudo apreciar en el caso del producto Primor Premium.

Es necesario conocer el ambiente interno y externo donde opera la empresa y donde quiere aperturar el mismo negocio. El estudio de ALICORP nos permite tener un nuevo enfoque respecto a los cambios que se deben de dar al producto para que sea aceptado en un nuevo mercado.

Se recomienda siempre un estudio de una empresa exitosa a nivel internacional en búsqueda del por qué o a que se debe el éxito o de qué manera se penetro exitosamente. Observando y analizando los procedimientos realizados para que puedan servir como guía a una empresa que desea incursionar en el mercado internacional lo cual si es utilizado adecuadamente siempre genera beneficios considerables y dinamiza el sector comercial.

Es recomendable utilizar las variables de marketing internacional en la estructura de un plan de negocio para así poder fijar objetivos y estrategias que nos servirán como punto de partida al obtener una gran participación y mayor rentabilidad.

Bibliografía

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1. Fundamentos de Mercadotecnia. Kloter, Philip y Armstrong Gary. Segunda Edición. Editorial Prentice Hall. 19912. La Esencia del Marketing, Volumen I. Dolan, Robert J. Edición Económica Editorial Norma. 19973. Revista ALICORP 20104. www.alicorp.com.pe5. Periódicos

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http://www.alicorp.com.pe/

diagnostico-grupo-pppkm (1) foda.docx

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