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INSTITUTO TECNÓLOGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES MONTERREY CAMPUS ESTADO DE MEXICO

DESARROLLO DE UN MODELO INTEGRAL DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO Y SU APLICACIÓN EN UNA

MAQUINA ETIQUET ADORA DE ENVASES PLASTICOS

TESIS QUE PARA OPTAR POR EL GRADO DE MAESTRO EN CIENCIAS DE LA INGENIERÍA

PRESENTA

MANUEL MEJÍA ALBARRÁN

Asesor:

Comité de tesis:

Dra. IVONNE ABUD URBIOLA

Dr. ALEJANDRO SANDOV AL CORREA Dr. LUIS ENRIQUE HERRERA DEL CANTO M. en C. IV ÁN ANDRÉS ARANA SOLARES Dra. IVONNE ABUD URBIOLA

Atizapán de Zaragoza, Estado de México. Diciembre de 2008.

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SU1\1MARY

The purpose of this thesis is to presenta new model on using the autonomous maintenance (AM) concept in conjunction with 5S focusing on their joint strengths in attaining organizational goals in furtherance to the equipment maintenance objectives. A systematic methodology-framework coupled with standard tools, techniques and practices has been designed. The model was applied in a cleaners manufacturing company. The methodology is based on analyzing the reliability data of an automatic production line. lt is evident that a well drawn AM implementation plan not only improves equipment efficiency and effectiveness but also brings appreciable improvements in other areas such as reduction of manufacturing cycle time, size of inventory, quality of the products, customer complaints, increases the skill and confidence of individuals and provides a healthier and safer work environment. This thesis presents the implementation of the new model in a labeler machine of plastic bottles in a cleaner's production line, and it is limited to steps 1 to 3 of AM.

RESUMEN

El propósito de esta tesis es presentar un nuevo modelo que enfoca las fortalezas del mantenimiento autónomo (AM) en conjunto con 5'S, para alcanzar las metas de una organización además de los objetivos de mantenimiento. Se diseña una metodología de implementación en conjunto con herramientas estándar, técnicas y practicas. El modelo fue aplicado dentro de una industria de limpiadores. La metodología se basa en el análisis de datos de confiabilidad de una línea de producción automática. Es evidente que un plan bien diseñado de implementación de (AM) no solo mejora la eficiencia de los equipos y su efectividad, sino también trae mejoras apreciables en otras áreas, tales como, la reducción de tiempos de producción, tamaños de inventario, calidad de los productos, quejas de clientes, incrementa las habilidades y confianza de los individuos y proporciona un ambiente más sano y seguro. Esta tesis presenta la implementación del nuevo modelo en una máquina etiquetadora de envases plásticos en una línea de producción de limpiadores, y se limita a los pasos 1 a 3 de AM.

CONTENIDO

Introducción Planteamiento del Problema Antecedentes J usti fi caci ón Alcance Objetivos Generales Objetivos Específicos

Capitulo 1. Marco Teórico

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9

Mantenimiento Productivo Total Historia Objetivos Estratégicos del TPM Desarrollo del TPM Las nueve principales pérdidas de una planta Mantenimiento Autónomo El Método de Trabajo de las 5 S's Cambio Individual y Organizacional Estado del Arte

Capítulo 2. Diagnóstico Actual de la Empresa Clorox de México

2.1 2.2 2.3 2.4

Capacidad de Producción Eficiencia Global de la Planta Árbol de Pérdidas Selección de la Maquinaria Piloto

Capítulo 3. Modelo Integral de Mantenimiento Autónomo

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Origen Descripción Supuestos Limitaciones Sistema de Desempeño y Promoción

Capítulo 4. Metodología de Implementación

5 6 7 8 9 9 9

11 11 13 13 19 25 28 29 33

38 38 41 42

46 47 49 50 50

4.1 Estructura Organizacional 53 4.2 Selección de los Miembros del Equipo Autónomo 53 4.3 Paso O Entender y Dirigirse a las Pérdidas 58 4.4 Seiri 60 4.5 Seiton 60 4.6 Seiso 61 4.7 Paso 1 Realizar la Limpieza Inicial 61 4.8 Despliegue de MA hacia otras Máquinas 66 4.9 Paso 2 Eliminar Fuentes de Contaminación y Lugares Inaccesibles 66 4.10 Seiketsu 68 4.11 Shitsuke 68 4.12 Establecer Estándares de Limpieza e Inspección 69

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Capítulo 5.

5.1 5.2 5.3 5.4

Capítulo 6.

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5

Resultados de la Implementación Piloto

Paros de Máquina Puntos de Ajuste Anonnalidades Eficiencia Global del Equipo (OEE)

Conclusiones

Conclusiones Generales de la Tesis Conclusiones de la Implementación Problemas Durante la Implementación y Factores a Considerar Aportaciones Trabajos Futuros

Glosario de Abreviaturas Bibliografia Apéndice A Anexos

72 74 75 77

80 81 82 83 84

85 86 88 104

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INTRODUCCION

Las industrias modernas, en búsqueda de rentabilidad y competitividad en el mercado, requieren lograr una mayor disponibilidad operacional de sus equipos, acompañada de una permanente mejora en su desempeño y de una gestión de calidad total. Para tal efecto, transforman sus estructuras organizacionales, reemplazan y desarrollan los parques productivos, aumentan el nivel de utilización de sus equipos, administran sus activos procurando alargar su vida útil, invierten en automatización, y optimizan sus costos de operación y mantenimiento. En este contexto, la función mantenimiento es un instrumento excelente para incrementar sustancialmente la rentabilidad y la competitividad de las empresas.

Para adaptarse a estos cambios, las empresas necesitan revisar sus métodos de trabajo y las funciones de sus organizaciones de Producción y Mantenimiento. Es así como surgen varias herramientas utilizadas por la gestión de calidad total, entre las que se destaca el TPM o Mantenimiento Productivo Total, cuyo objetivo es mejorar la disponibilidad real de los equipos, alargar su vida útil y reducir las fuentes de pérdidas de productividad, dentro de un proceso de mejora continua y una gestión de calidad total.

Existen ocho diferentes "pilares" que integran la estructura del programa y a través de los cuales, todo el personal y todos los sectores de la planta se involucran, participando activamente para mejorar la disponibilidad operacional y el rendimiento global del sistema. Los ocho pilares son: Seguridad y Medio Ambiente, Capacitación y Entrenamiento, Mantenimiento Autónomo, Mantenimiento Progresivo, Gestión Temprana de Equipos, Calidad, Mejora Enfocada y Áreas de Apoyo Administrativas. El Mantenimiento Autónomo sobresale sobre el resto de los pilares por ser el que se enfoca a las actividades diarias en el piso de producción, y tiene como objetivo identificar y eliminar las pérdidas de eficiencia y productividad, originadas por los tiempos muertos en la operación de la maquinaria y equipos que se emplean para la producción.

Las actividades de Mantenimiento Autónomo se implantan en una suces10n de 7 pasos, donde los primeros 3 dan prioridad a suprimir los elementos que causan el deterioro acelerado, prevenir y revertir el deterioro, así como, establecer y mantener las condiciones básicas en el equipo. En los pasos 4 a 5, los líderes de grupos enseñan procedimientos de inspección a sus miembros, y la inspección general se amplía desde las unidades de equipos individuales a procesos enteros. Los pasos 6 y 7 están pensados para reforzar y elevar el nivel del mantenimiento y actividades de mejora, estandarizando sistemas y métodos, y ampliando la esfera de acción desde los equipos a otras áreas tales como los almacenes, distribución, etc.

En el presente trabajo se desarrolla una propuesta de implementación de los pasos 1 a 3 de Mantenimiento Autónomo, mediante un modelo integral diseñado para enfrentar el factor humano, y su resistencia al cambio como la principal limitante. El modelo tiene como principales estrategias la combinación de la metodología de las cinco eses en conjunto con mantenimiento autónomo, así como, la participación activa de todas las áreas y niveles de una empresa dentro de grupos multidisciplinarios de trabajo en piso. El modelo propuesto se utiliza en la implementación de los pasos 1 a 3 en una máquina etiquetadora de envases plásticos, dentro de la empresa Clorox de México, y pretende ayudar a alcanzar los objetivos de mejora de la compañía.

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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El Mantenimiento Autónomo es la acción más dificil y que más tiempo lleva realizar, debido a que implica dejar la forma habitual de trabajo, es decir, porque se requiere de un cambio cultural en la organización. A pesar de la mejora que significa su implementación en las actividades de mantenimiento, también es cierto que el cambio que se genera puede provocar en ocasiones problemas que llevan a las organizaciones a fracasar en sus intentos de mejora.

Los problemas se presentan cuando el operador es renuente a realizar estas nuevas actividades, que no se encontraban contempladas en su contrato, o cuando siente que su puesto, condición o posición dentro de la empresa se ve amenazada con esta nueva forma de trabajo. Cambiar tales actitudes y diversos paradigmas en el entorno de la producción y de las organizaciones, son algunas razones principales por las que se requiere de mucho tiempo para progresar efectivamente en la implementación. También se da la situación en la que el problema es debido a la estructura de la organización, que no permite la adaptación al cambio.

Estas situaciones son focos de conflictos organizacionales e interpersonales, que muchas veces, los responsables de la implementación no están en capacidad de manejar. Muchas organizaciones designan usualmente a alguno de los departamentos de ingeniería, producción o mantenimiento como responsables de la implementación, y se establecen planes que no toman en cuenta la parte humana, social y organizacional. En ocasiones se dan situaciones en las que en el afán de los directivos por ver resultados en el corto plazo, y la inconsistencia en la aplicación de la metodología llevan a las organizaciones al fracaso, lo cual ocasiona la pérdida total de los recursos inicialmente invertidos. La falta de compromiso y participación de la alta dirección, la implementación solo a nivel de piso, la dependencia de consultorías externas, visualizar el Mantenimiento Autónomo como una técnica más y no como una cultura de trabajo, son entre otros factores, las causas principales que hacen compleja y larga la implementación.

Surge entonces la necesidad de un modelo integral de Mantenimiento Autónomo, cuyo enfoque sea lograr el cambio cultural, y que considere todos estos aspectos en la implementación paso a paso. Un modelo que tome en cuenta el factor humano como la principal limitante al cambio, y que asegure la participación de todas las áreas y niveles dentro de la organización, en la búsqueda y eliminación de pérdidas en la operación y mantenimiento de las máquinas.

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ANTECEDENTES

El Mantenimiento Autónomo es una técnica avanzada de manufactura que ha probado su eficacia en muchas compañías. Desde sus orígenes y desarrollo entre las décadas de los 70's y 80's, importantes empresas Japonesas comenzaron a reportar ahorros tras su adopción, de ahí que hacia los 90's surgiera un gran interés en occidente como una alternativa en la búsqueda de mayor rentabilidad.

Aunque el MA no representa una gran complejidad técnica, muchas compañías han enfrentado diversas dificultades en su implementación debido principalmente a factores organizacionales y culturales, las cuales han derivado en largos tiempos de implementación o en ocasiones el abandono del programa. Clorox Company incursionó hace algunos años en esta técnica en plantas de EU con buenos resultados, pero los tiempos de implementación han sido largos y ha enfrentado diversos problemas relativos al factor humano. Clorox ha tomado la decisión de implementar MA en su planta de México como una estrategia del negocio para resolver las pérdidas derivadas de bajas eficiencias en sus líneas de manufactura, la situación se expone a continuación.

Clorox de México es una empresa transnacional de origen americano que inició operaciones en 1992; cuenta con una planta de manufactura ubicada en Tlalnepantla, Estado de México donde elabora productos de consumo masivo, tales como, blanqueadores, limpiadores, y abrillantadores para autos. Dentro de las principales marcas que fabrica y comercializa en México son: Clorox, Poett y Armor Ali.

La planta fue adquirida con una capacidad proyectada para producir hasta 3 millones de cajas estadísticas por año, mediante dos líneas de empaque en las que se producían blanqueador Clorox y abrillantador de llantas Armor Ali. Estas dos marcas junto con algunos productos importados integraban el 100% de la cartera de productos de la empresa en México, con una participación de mercado alrededor del 13%.

En el año 2001 amplía su cartera y lanza al mercado una nueva línea de productos para lavandería, denominados Clorox Ropa Blanca y Clorox Ropa Color, así como, una marca propia de limpiador para pisos llamada Poett. En el año 2002 se inicia la ampliación de la planta mediante la construcción de dos nuevas líneas de empaque para cubrir la demanda, llevando la capacidad de producción hasta 7 millones de cajas estadísticas por año, y en el 2005 alcanza una participación de mercado del 23%.

A pesar de la ampliación realizada, Clorox sigue enfrentando problemas de abasto, ocasionados principalmente por altos índices de tiempo muerto que resultan en bajas eficiencias en las líneas de producción, las cuales, van desde 45 hasta 60%, es decir, que la planta tiene al menos un 40% de capacidad subutilizada. Las principales causas de los tiempos muertos son averías, paros de proceso, problemas de ajustes y cambios de presentación, así como, errores en la operación de las máquinas. Hoy en día la planta cuenta con cinco líneas de producción en el área de empaque, y continúa enfrentando problemas de capacidad.

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JUSTIFICACIÓN

Desde el inicio de sus operaciones, Clorox ha enfrentado a una creciente demanda de volumen, que ha llevando a la plata a alcanzar el límite de su capacidad de producción instalada. Este crecimiento en volumen ha sido cubierto a costa de instalar más equipos, crear turnos adicionales de producción, con la consecuente incorporación de un mayor número de operarios, así como, permanentes jornadas extendidas de producción que han representado altos costos de tiempo extra y de administración de personal.

Este aumento de producción ha originado también altos costos de manufactura y mantenimiento, ya que es común que con el afán de cubrir las cuotas de volumen, se reduzca el tiempo para las actividades de mantenimiento preventivo planeadas, y como resultado aumenten el número de paros por averías en las líneas de producción y disminuyan los índices de eficiencia y productividad, agravando aún más el problema de la capacidad limitada de producción.

La alta dirección de la empresa ha analizado diversas alternativas, desde la instalación de líneas adicionales de producción, hasta la construcción de un nuevo sitio de manufactura en México, sin embargo, ninguna es viable, ya que en la planta actual no se cuenta con espacio suficiente para instalar más líneas de producción, y por otro lado, el volumen proyectado para los siguientes cinco años no justifica la construcción de otra planta. Clorox ha tomado otras alternativas para cubrir la demanda tales como, la utilización de terceros que maquilen externamente la producción de algunas marcas y presentaciones de producto, pero esto ha traído como consecuencia un incremento de costos y problemas de calidad.

Ante esta problemática, la alta dirección de Clorox decidió adoptar la filosofia de Mantenimiento Autónomo como una de las estrategias principales para alcanzar los objetivos de negocio, y llevar la planta a estándares de eficiencia de clase mundial. Mediante la implementación de programa la empresa busca aumentar el nivel de utilización de maquinaria y equipos, reducir los costos de manufactura, incrementar el nivel de habilidades de sus operadores y aumentar la capacidad de producción.

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ALCANCE

Desarrollo de un modelo integral de Mantenimiento Autónomo, y su aplicación para certificar una máquina etiquetadora de envases plásticos en los pasos 1 a 3, en una línea de producción dentro de la compañía Clorox de México.

Describir paso a paso la metodología para la implementación del modelo y el desarrollo de herramientas y tácticas, que soporten el proceso de mejora en la eficiencia de global de la maquinaria.

OBJETIVOS GENERALES

1- Desarrollar un modelo integral de Mantenimiento Autónomo que utilice los beneficios de la filosofia de SS, para incrementar la eficiencia global de operación de las máquinas.

2- Aplicar el modelo a una máquina etiquetadora de envases plásticos dentro de una línea de envasado, en la empresa Clorox de México y cumplir con los objetivos específicos de los pasos 1 a 3 de la filosofia de Mantenimiento Autónomo.

3- Certificar la máquina y a los miembros del equipo de implementación en los pasos 1 a 3 de Mantenimiento Autónomo.

4- Desarrollar el método de implementación paso a paso del modelo mediante prácticas y herramientas específicas, que sirvan como un guía para:

• Administrar al personal (equipo autónomo) • Administrar materiales • Garantizar la seguridad • Organizar tareas • Recolectar datos y dar seguimiento a la mejora del desempeño • Definir estándares • Documentar y difundir aprendizajes clave

OBJETIVOS ESPECIFICOS DE LA IMPLEMENTACION

1.- Reducir en 50% los paros de máquina. 2.- Eliminar el 80% de las anormalidades encontradas. 3.- Reducir en 50% los puntos de ajuste. 4.- Incrementar en 40% la eficiencia general de la máquina. 5.- Realizar la implementación en menos de dos años.

CAPITULO 1

MARCO TEORICO

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1.1 MANTENIM:IENTO PRODUCTIVO TOTAL

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una técnica avanzada de manufactura que se enfoca en maximizar la eficiencia global de los equipos utilizados en la producción de productos y servicios. Consiste en actividades de mantenimiento que son productivas e implementadas por todos los empleados, y envuelve a todos y cada uno de los miembros de una organización desde los operadores hasta los altos directivos en la mejora de los equipos. Mediante esta filosofia se mejoran en forma dramática los resultados de las empresas y estimula la creación de lugares de trabajo seguros, gratos y productivos, optimizando las relaciones entre las personas y el equipo que emplean.

Para ser eficaces, las plantas de proceso deben operar de forma continua durante largos períodos. Los accidentes y averías, incluso los que involucran una sola unidad de la instalación, pueden parar la planta entera y poner en peligro vidas y entorno.

La filosofia considera que el operario conoce a cabalidad el funcionamiento de su equipo ya que convive diariamente con la maquinaria, y llega a conocerla muy profundamente. El técnico de mantenimiento puede conocer muy bien las especificaciones del equipo y haber estudiado sus partes constitutivas, pero no está tan familiarizado con los síntomas y problemas diarios del equipo. Por lo general un operario no está capacitado para realizar, por ejemplo, una intervención en los circuitos electrónicos, o en los controles automáticos. Sin embargo, dado que conoce sus máquinas y está alerta a los síntomas que producen los desperfectos, el operario mejor que el propio técnico, es la persona indicada para proveer el mantenimiento básico previsto por el fabricante, sin requerir desmontar el equipo, e incluso para realizar reparaciones sencillas y operaciones preventivas menores que incluyan la sustitución prevista de componentes del equipo.

1.2 HISTORIA

El mantenimiento predictivo (PM) se originó en los Estados Unidos en la década de los 50's y fue impulsado por la mejora continua y los círculos de calidad de Deming. En esa década ya había gente interesada en Japón en aplicar los avances en la mejora de calidad y productividad industrial, uno de ellos fue el japonés Seiichi Nakajima, quien en ese año empezó a estudiar desde Japón, el PM de Estados Unidos de América, y pudo percibir lo necesario para mejorar este concepto de trabajo en fábrica. Desde 1962 Nakajima pudo visitar con cierta frecuencia a los industriales estadounidenses y después desarrollar el Mantenimiento Productivo Total en Japón, en 1971. Su libro "TPM Nyumon" fue publicado en Japón en 1984, y tres años después hizo presentaciones de su programa a los industriales estadounidenses, y en 1988 fue editado su libro en inglés con el título "Introduction to TPM". Nakajima diseño el programa basado en el PM estadounidense y fue una estrategia de administración de equipos diseñada para soportar la estrategia de administración total de la calidad.

Los japoneses se dieron cuenta de que no podían producir un producto de calidad consistente con maquinaria y equipos pobremente mantenidos. Cuando un equipo nuevo era instalado, el enfoque era en la implementación de recomendaciones de mantenimiento hechas por el fabricante. Los equipos operados bajo las especificaciones de diseño sin fallas eran altamente valorados. Durante los mismos años un grupo de investigación se integró, el cual posteriormente se convirtió en el Instituto Japonés de Administración de Plantas. Durante los 60's Nakajima se enfocó en mantenimiento predictivo, reconociendo la importancia de la confiabilidad, mantenimiento y eficiencia económica en el diseño de plantas. Este enfoque tomó muchos de los datos recolectados sobre maquinaria y equipos en los 50's y retroalimentó el diseño, procuración y fases de construcción de administración de equipos.

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Posteriormente en los 70's el programa se convirtió en una estrategia enfocada en alcanzar la eficiencia en mantenimiento predictivo, a través, de un sistema comprensivo basado en el respeto de los individuos y la participación total de los empleados. Este se convirtió en un proceso evolucionario que tomó tiempo no por su dificultad técnica, sino por sus esfuerzos por cambiar la cultura de una organización.

El programa surgió y se desarrolló inicialmente en la industria del automóvil y rápidamente pasó a formar parte de la cultura corporativa de empresas tales como Toyota, Nissan, y Mazda, y de sus proveedores y filiales. Posteriormente se ha introducido a otro tipo de industrias, como son, de electrodomésticos, microelectrónica, plásticos, químicos, etc. en empresas como, DuPont, Exxon, y Kodak.

También las industrias de proceso, partiendo de sus experiencias de mantenimiento preventivo, han empezado a implantar el programa. En los últimos años, han estado incorporando este programa un creciente número de plantas de procesos de industrias de la alimentación, caucho, refinerías de petróleo, químicas, farmacéuticas, gas, cemento, papeleras, siderurgia, impresión, etc.

Inicialmente las actividades del programa se limitaron a los departamentos directamente relacionados con los equipos. Sin embargo, actualmente los departamentos administrativos y de soporte, a la vez que apoyan activamente el programa en la producción, lo aplican también para mejorar la eficacia de sus propias actividades. Los métodos de mejora se están aplicando también en los departamentos de desarrollo y ventas.

Esta última tendencia subraya la creciente importancia de considerar desde la fase inicial del desarrollo no sólo los procesos y equipos de producción sino también los productos, con el objetivo de simplificar la producción, mejorar el aseguramiento de la calidad, y la eficiencia, y reducir el período de arranque de una nueva producción. Estos temas son de particular importancia en las industrias de proceso de hoy, conforme continúa la diversificación de los productos y se van acortando los ciclos de vida de los mismos.

En años recientes, se ha extendido el interés por el programa fuera del Japón. Muchas industrias de EU, Europa, Asia y Sudamérica están trabajando activamente, o planifican hacerlo, sobre las bases del programa.

El interés internacional en esta filosofía se está intensificando hoy en día debido a su enfoque en la utilización total de los activos de una compañía. Hay tres razones principales por las cuales el programa se está difundiendo rápidamente a nivel mundial: garantiza drásticos resultados, transforma visiblemente los lugares de trabajo, y eleva el nivel de conocimiento y capacidad de los trabajadores de producción y mantenimiento.

Las empresas que ponen en práctica el programa invariablemente logran resultados sobresalientes, particularmente en la reducción de averías de los equipos, la minimización de los tiempos muertos y paros menores; en la disminución de defectos y reclamaciones de calidad; en la elevación de la productividad, reducción de los costos de personal, inventarios y accidentes; y en la promoción los empleados al incrementar sus habilidades técnicas.

A través del programa, una planta sucia, oxidada cubierta de aceite y grasa, con fugas de lubricantes y polvo, puede transformarse en un entorno de trabajo grato y seguro. Los clientes y otros visitantes quedan gratamente impresionados por estos cambios, y aumenta su confianza en los productos y en la calidad de la gestión de la planta.

Conforme las actividades del manternm1ento productivo empiezan a rendir resultados concretos (mejorando el entorno de trabajo, minimizando las averías, mejorando la calidad, reduciendo los tiempos de cambio de producto, etc.), los trabajadores se motivan, aumenta su integración en el trabajo, y proliferan las sugerencias de mejora. Las personas empiezan a pensar en el programa como parte necesaria de su trabajo cotidiano.

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El mantenimiento productivo ayuda a los operarios a entender su equipo y amplía la gama de tareas de mantenimiento que pueden practicar. Les da oportunidad de hacer nuevos descubrimientos, adquirir conocimientos, y disfrutar de nuevas experiencias. Refuerza la motivación, genera interés y preocupación por el equipo, y alimenta el deseo de mantener el equipo en óptimas condiciones.

1.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL TPM

1. Crear una organización corporativa que maximice la eficacia de los sistemas de producción. 2. Gestionar la planta con una organización que evite todo tipo de pérdidas (asegurando los cero

accidentes, defectos y averías) en la vida entera del sistema de producción. 3. Involucrar a todos los departamentos en la implantación del TPM, incluyendo desarrollo, ventas y

administración. 4. Involucrar a todos, desde la alta dirección hasta los operarios de la planta, en un mismo proyecto. 5. Orientar decididamente las acciones hacia las "cero pérdidas" apoyándose en las actividades de los

pequeños grupos.

1.4 DESARROLLO DEL TPM

El TPM se implanta normalmente en cuatro fases (preparación, introducción, implantación. y consolidación), que pueden descomponerse en doce pasos.

1.4.1 FASE DE PREPARACIÓN (PASOS 1-5)

Es vital elaborar cuidadosamente los fundamentos para un programa de mantenimiento productivo. Si la planificación es descuidada, se necesitarán repetidas modificaciones y correcciones durante la implantación. La fase de preparación arranca con el anuncio de la alta dirección de su decisión de introducir el programa, y se completa cuando se ha formulado el plan maestro de desarrollo del mismo.

1.4.2 PASO l. LA ALTA DIRECCIÓN ANUNCIA SU DECISIÓN DE INTRODUCIR ELTPM

Todos los empleados deben comprender el porqué de la introducción del programa en su empresa y estar convencidos de su necesidad. La elevación de los costos de las materias primas y los materiales intermedios, la caída de los precios de los productos, y otros factores negativos del entorno, fuerzan a las industrias a organizarse más eficazmente. Muchas empresas están adoptando el programa como un medio para resolver complejos problemas internos y luchar contra las turbulencias económicas. No es necesario explicar, que la alta dirección debe considerar cuidadosamente estos puntos antes de anunciar su decisión de introducir el programa.

Sin embargo, cuando la alta dirección formule este compromiso, debe dejar claro su intención de seguir el programa hasta su finalización. Esto informa a todos los empleados y órganos empresariales que la dirección comprende el valor estratégico del programa y que facilitará el apoyo fisico y organizacional

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necesario para resolver los diversos problemas que inevitablemente surgirán durante la implantación. La etapa de preparación para el programa comienza con este anuncio.

1.4.3 PASO 2. EDUCACIÓN INTRODUCTORIA PARA EL TPM

Antes de poner en práctica el programa debe comprenderse. Para garantizar que todos comprenden las características del programa, y las razones estratégicas que han llevado a la dirección a aceptarlo, se planifican seminarios externos y planes de formación internos adecuados para cada nivel.

1.4.4 PASO 3. CREAR UNA ORGANIZACIÓN DE PROMOCIÓN DEL TPM

El programa se promueve a través de una estructura plana donde la alta dirección y gerencias son integradas desde los altos niveles a pequeños grupos de manufactura en piso. En este sistema, los líderes de pequeños grupos de cada nivel de la organización son miembros de pequeños grupos del siguiente nivel más elevado. También la alta dirección constituye en sí misma un pequeño grupo. Este sistema es extremadamente eficaz para desplegar las políticas y objetivos de la alta dirección por toda la organización.

Se debe establecer una oficina de promoc1on del programa que se responsabilice de desarrollar y promover estratégicas eficaces de promoción. Para ser eficaz, la oficina debe funcionar con personal permanente, de plena dedicación, ayudado por varios comités y subcomités. Sus funciones incluyen tareas tales como, preparar el plan maestro y coordinar su promoción, crear pautas para mantener las diversas actividades en el camino previsto, dirigir campañas sobre temas específicos, diseminar información, y organizar la publicidad. La oficina de promoción juega un papel especialmente importante en la gestión de la implantación del mantenimiento autónomo y en centrar las actividades de mejora.

1.4.5 PASO 4. ESTABLECER POLÍTICAS Y OBJETIVOS TPM BÁSICOS

La política básica del programa debe ser parte integral de la política global de la empresa y debe indicar los objetivos y directrices de las actividades a realizar. Los objetivos deben relacionarse con la planificación estratégica de la empresa, es decir, con los objetivos de negocio a medio y lago plazo y deben decidirse solamente después de consultas prolongadas con todos los interesados, incluida la alta dirección. El programa debe durar lo suficiente para obtener los objetivos fijados.

Hay que expresar objetivos numéricos con el máximo grado posible. Al establecer objetivos, empezar por establecer bases de referencia claras. Estas deben facilitar una medición instantánea de la situación existente y expresarse parcialmente de modo cuantitativo y parcialmente cualitativo. Establecer un objetivo significa contemplar un nivel deseable de logro por encima de una línea de fondo particular. La cuestión más dificil es siempre decidir cuánto más hay que situar el objetivo por encima de la base de referencia. Los objetivos deben ser desafiantes, pero alcanzables.

1.4.6 PASO 5. DISEÑAR UN PLAN MAESTRO TPM

Para formular un plan maestro de implantación, hay primero que decidir las actividades a poner en práctica para lograr los objetivos. Este es un paso importante. Cada empresa ha de reflexionar y decidir

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sobre los modos más eficientes de cubrir los desfases entre la situación de partida y los objetivos, y entre éstos y las bases de referencia.

Las ocho actividades nucleares del programa (sus pilares tradicionales) son:

Mejoras orientadas • Mantenimiento autónomo • Mantenimiento progresivo

Formación y adiestramiento Gestión temprana de los equipos Mantenimiento de calidad Actividades de departamentos administrativos y de apoyo Gestión de seguridad y entorno

Otras actividades particularmente importantes en plantas de proceso específicas incluyen:

Diagnósticos y mantenimiento preventivo • Gestión del equipo

Desarrollo de productos y diseño y construcción de equipos

Estas actividades necesitan presupuestos y orientaciones claras. Asimismo, deben supervisarse apropiadamente. Debe prepararse un programa con hitos claramente visibles para cada actividad, integrando todos ellos en el plan maestro.

1.4.7 FASE DE INTRODUCCIÓN - PASO 6. INICIO DEL PROYECTO

Una vez que se ha aprobado el plan maestro, puede tener lugar el saque inicial. Este comienzo debe perfilarse para cultivar una atmósfera que eleve la moral e inspire dedicación. En Japón, consiste a menudo en una reunión de todo el personal a la que se invitan clientes, filiales y subcontratistas. En la reunión, la alta dirección confirma su compromiso de implantar el programa e informa de los planes desarrollados y el trabajo realizado durante la fase de preparación.

1.4.8 FASE DE IMPLANTACIÓN (PASOS 7-11)

Durante la fase de implantación, se realizan actividades seleccionadas para lograr los objetivos del plan maestro. Debe ajustarse el orden y plazo de las actividades de los pasos 7-11 para adaptarlos a las características particulares de la empresa, división, o planta. Algunas actividades pueden realizarse simultáneamente. A continuación, se resumen los pilares o actividades fundamentales.

1.4.9 FASE DE CONSOLIDACIÓN - PASO 12: AFIANZAR LOS NIVELES LOGRADOS Y MEJORAR LAS METAS

En Japón, la primera fase del programa termina cuando una empresa gana un Premio otorgado por el JIPM (Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas). Sin embargo, las actividades corporativas no terminan aquí. Hay que continuar engarzándolas firmemente en la cultura corporativa haciéndolas cada vez más eficaces.

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Una corporación crece persiguiendo continuamente objetivos cada vez más elevados: objetivos que reflejen una visión de lo que la corporación cree debe llegar a ser. Las empresas se están esforzando en realizar planes estratégicos que garanticen su supervivencia y rentabilidad en los próximos años. El programa de mantenimiento productivo debe apoyar en este esfuerzo. Recientemente, más corporaciones están percibiendo la importancia de no contentarse con las mejoras aportadas por su programa inicial. Tales corporaciones están introduciendo una fase adicional en sus actividades con la intención de ganar el Premio.

1.4.10 ACTIVIDADES FUNDAMENTALES DEL DESARROLLO DEL PROGRAMA

Las empresas deben seleccionar y poner en práctica actividades que logren eficiente y eficazmente los objetivos estratégicos. Aunque diferentes empresas pueden seleccionar actividades ligeramente diferentes, las más comunes son las ocho descritas a continuación. Se ha podido comprobar que rinden resultados excelentes cuando se realizan apropiadamente, y son el fundamento y soporte de cualquier programa de desarrollo.

1.4.11 PASO 7-1: MEJORAS ORIENTADAS

Las mejoras orientadas son un tipo de actividad realizada por equipos de proyectos interfuncionales compuestos por personas tales como ingenieros de producción, personal de mantenimiento, y operarios. Estas actividades están pensadas para minimizar las pérdidas que se busca erradicar, que se han medido y evaluado cuidadosamente.

Dentro de las principales pérdidas que se experimentan en las industrias de manufactura y ensamble y en las industrias de proceso están: pérdidas relacionadas con el personal producidas por una operación deficiente, pérdidas de materias primas relacionadas con el rendimiento, consumo unitario y el reciclaje de productos; y pérdidas de gestión tales como las relacionadas con el consumo de energía y el mantenimiento con paro general.

En las industrias de proceso, las actividades de mejora orientada se dirigen a temas específicos tales como un proceso, un flujo del sistema, una unidad de la instalación, o un procedimiento operativo. Por ejemplo, el diseño del proceso debe ser parte integral del desarrollo y mejora del producto. Un proyecto de mejora orientada puede tratar temas vitales tales como establecer criterios para seleccionar procesos y sus condiciones, descubrir deficiencias en las condiciones del proceso, y localizar y cubrir desfases entre las condiciones de proceso ideales y las actuales.

1.4.12 PASO 7-2: MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

El mantenimiento autónomo, es una de las actividades más características del programa. Después de que se introdujo en el Japón, procedente de Estados Unidos, el mantenimiento preventivo, se separaron formalmente las funciones de operación y las de mantenimiento. Como los operarios perdieron responsabilidades respecto al equipo, gradualmente perdieron sensibilidad respecto a su mantenimiento.

El mantenimiento autónomo practicado en el TPM invierte esta tendencia. Los operarios se involucran en el mantenimiento de rutina y en las actividades de mejora que evitan el deterioro acelerado, controlan la contaminación, y ayudan a mejorar las condiciones del equipo. Como las plantas de proceso emplean un pequeño número de operarios en relación al número y tamaño de los equipos, las estrategias para lograr

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los objetivos de mantenimiento autónomo deben adaptarse de alguna forma respecto al procedimiento tradicional seguido en las industrias de manufactura y ensamble.

Las actividades de mantenimiento autónomo se articulan e implantan en una sucesión de pasos y son eficaces solamente si se controla estrictamente la progresión de un paso al siguiente. Para gestionar esto, se designan grupos oficiales de auditoria y se establecen estándares de aprobación o fallo para cada paso. Un director de planta debe dar la aprobación final para la graduación de cada grupo y autorizar el movimiento al paso siguiente.

1.4.13 PASO 7-3: MANTENIMIENTO PLANIFICADO

El mantenimiento planificado o programado, abarca tres formas de mantenimiento: el de avenas, el preventivo, y el predictivo. Como con otras actividades del programa, la creación de un sistema de mantenimiento planificado debe hacerse sistemáticamente, superando un paso cada vez.

La finalidad de realizar el mantenimiento preventivo y predictivo es eliminar las avenas, pero incluso cuando se realizan prácticas de mantenimiento sistemáticas, siguen ocurriendo fallos inesperados. Tales fallos revelan elementos inapropiados en los tiempos y contenido de los planes de mantenimiento y ponen a la luz que hay medidas ineficaces de prevención de fallos. En el programa, las actividades de mantenimiento planificado resaltan la importancia de controlar los tiempos medios entre fallos (MTBF) y de usar ese análisis para especificar los intervalos de las tareas (calendarios de mantenimiento semanal, mensual, anual, etc.).

1.4.14 PASO 7-4: FORMACIÓN Y ADIESTRAMIENTO

La fuerza laboral de una empresa es un activo de gran valor, y todas las empresas deben formar sistemáticamente a sus empleados. Los trabajadores de las industrias de proceso son cada vez más escasos, forman parte de una elite, y cada vez tienen una formación más polivalente, de modo que su adiestramiento debe ser una parte vital del sistema de recursos humanos. Hay que visualizar el tipo de personas que se desea formar y los programas apropiados. En otras palabras hay que identificar los conocimientos específicos, capacidades, y habilidades de gestión que se desea tener y entonces programar la formación para lograr tal visión.

La formación debe también ajustarse para servir necesidades individuales. Hay que evaluar a cada persona para medir su grado de asimilación de los conocimientos y capacidades requeridos e identificar sus debilidades, y con todo ello programar más eficazmente la formación. Los trabajadores y supervisores deben examinar anualmente los resultados de esta evaluación y en función de esto fijar los objetivos del año próximo y los planes para la fase siguiente. Deben establecerse además programas consistentes para lograr los objetivos previstos y, al decidir la clase de personal que se desea tener en un determinado plazo, se diseñan entonces planes globales para la formación en el trabajo y fuera del trabajo (concretando cursos y seminarios).

1.4.15 PASO 8: GESTIÓN TEMPRANA DE NUEVOS EQUIPOS Y PRODUCTOS

La finalidad de estas actividades es lograr productos que sean fáciles de fabricar y equipos de fácil utilización. La gestión temprana del equipo concierne a los usuarios de los equipos, a las empresas de ingeniería, y a los fabricantes de equipos. Habitualmente, se cubren las siguientes etapas:

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• Planificación de la investigación de equipos • Diseño de procesos • Proyectos de equipos, fabricación e instalación • Someter a prueba la operación • Gestión del arranque

Todas las actividades, desde el proyecto inicial de un equipo hasta su instalación y prueba, pueden verse como un solo proyecto. El proyecto arranca con el diseño del proceso, el proyecto básico de la planta, y los planos y especificaciones detallados que incluyen el aprovisionamiento, la fabricación, la construcción, y la prueba de funcionamiento. En su planificación, el equipo de proyecto determina los niveles técnicos de equipo y planta (funciones y rendimientos) junto con los niveles de disponibilidad (fiabilidad, mantenimiento, etc.) y entonces prepara presupuestos y programas para alcanzar los objetivos.

1.4.16 PASO 9: MANTENIMIENTO DE CALIDAD

El mantenimiento de calidad (QM) es un método para fabricar con calidad bien a la primera y evitar los defectos a través de los procesos y equipos. En el mantenimiento de calidad, la variabilidad de las características de calidad de un producto se controla con la condición de los componentes del equipo que les afectan.

Las características de calidad están influenciadas principalmente por las cuatro entradas de la producción: equipos, materiales, acciones de las personas (habilidad), y métodos. El primer paso en el mantenimiento de calidad es clarificar las relaciones entre estos cuatro factores y las características de calidad de un producto analizando los defectos de calidad. En las industrias de proceso, es particularmente importante el efecto del equipo sobre las características de calidad.

El equipo es un medio para ejecutar un proceso. Por tanto, al aplicar un enfoque QM al diseño del equipo, se debe empezar identificando los componentes que afectarán a las características de calidad del producto. Estos elementos se denominan "componentes de calidad". A continuación, se identifican las condiciones de los componentes de calidad que se requieren para mantener las características de calidad.

El mantenimiento de calidad eficiente asegura la calidad muy al principio del proceso de producción.

1.4.17 PASO 10. TPM EN DEPARTAMENTOS ADMINISTRATIVOS Y DE APOYO

Los departamentos administrativos y de apoyo juegan un papel importante como soporte de la producción. La calidad y oportunidad de plazo de la información que aportan estos departamentos tienen un gran efecto sobre las actividades de producción.

Las actividades TPM realizadas por los departamentos administrativos y de apoyo no deben solamente apoyar al TPM en la planta, deben también reforzar sus propias funciones mejorando su organización y cultura. Sin embargo, en comparación con producción, no es fácil para los departamentos administrativos medir los efectos de sus actividades. Un programa TPM en este entorno debe intentar crear una "fábrica de información" y aplicar el análisis de procesos para regularizar el flujo de información. Hay que pensar que los departamentos administrativos y de apoyo son plantas de proceso cuyas tareas principales son recoger, procesar y distribuir información. Este concepto hace más fácil promover y medir el mantenimiento autónomo, la mejora, y otras actividades TPM en un entorno de oficinas.

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1.4.18 PASO 11. GESTIÓN DE SEGURIDAD Y DEL ENTORNO

La seguridad y prevención de efectos adversos sobre el entorno son temas importantes en las industrias de proceso. Los estudios de operabilidad combinados con la formación para prevenir accidentes y el análisis de fallos son medios eficaces para tratar estos asuntos. La seguridad se promueve sistemáticamente como parte de las actividades TPM. Como en el caso de otras actividades TPM, las actividades de seguridad se realizan también con el sistema paso a paso.

1.4.19 PASO 12: SOSTENER LA IMPLANTACIÓN DEL TPM Y ELEVAR SUS NIVELES

Hay varias claves para mantener los niveles TPM una vez logrados. Por ejemplo, crear fuertes grupos TPM en cada nivel y dotar a una organización de promoción que ayude a integrar el TPM en el trabajo diario. El procedimiento paso a paso sistemático que se recomienda para las actividades TPM es eficaz para lograr resultados. Es también útil un enfoque de mejora continua mediante el ciclo CAPO, revisando continuamente hacia arriba los objetivos y aceptando nuevos desafíos.

1.5 LAS NUEVE PRINCIPALES PÉRDIDAS DE UNA PLANTA

La eficacia de una planta de producción depende de la eficacia con que se utilizan el equipo, materiales, personas y métodos. Esto se hace identificando y eliminando las pérdidas asociadas con cada entrada para así maximizar las salidas (productividad, calidad, costos, entregas, seguridad y medio ambiente y moral).

Los paros generales de planta por mantenimiento o cierres periódicos generalmente se han visto siempre como necesarios para mantener el rendimiento y garantizar la seguridad, sin embargo, con respecto a la mejora de la eficacia de las plantas, el tiempo invertido en el paro se considera una pérdida. Por lo tanto, maximizar la eficacia de la planta entraña aumentar el número de días que la planta opera sin una avería y optimizar su programa de mantenimiento con paro general.

Las plantas de proceso sufren fallos y problemas de proceso además de los fallos de equipos individuales. La contaminación, las fugas, y las obstrucciones afectan al equipo por dentro y por fuera. Las propiedades de las sustancias que se manejan, la corrosión, o el polvo disperso pueden causar problemas que hacen necesario parar la planta. Tales pérdidas constituyen una categoría diferenciada del tipo usual de averías de máquinas.

Los paros de producción que se producen durante los arranques, paradas o cambios de formato se suelen considerar pérdidas de producción normales; y las que resultan de defectos de la planta y anomalías son pérdidas de producción anormales. La reducción de los dos tipos de pérdidas de rendimiento mejora la eficacia global de la planta.

Las pérdidas de defectos constituyen una categoría aparte de las pérdidas anteriores. Esta categoría incluye las pérdidas por defectos de calidad y por reproceso, que son grandes impedimentos para elevar la eficacia de la planta.

Las pérdidas por defectos de calidad incluyen las debidas a productos con especificaciones inferiores, los rechazados y de desecho.

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Las pérdidas de reprocesarniento surgen cuando un producto rechazable se recicla en un proceso previo, como sucede a menudo en las plantas químicas. El reproceso genera enormes pérdidas, incluyendo pérdidas de tiempo, fisicas y de energía.

Las plantas deben maximizar su eficacia elevando al max1mo las posibilidades de sus funciones y rendimiento. La eficacia global se eleva eliminando cuidadosamente todo lo que tienda a perjudicar dicha eficacia. En otras palabras, maximizar la eficacia de la planta implica llevar ésta a condiciones óptimas de operación y mantenerla en ese estado eliminando o al menos minimizando factores tales como los fallos, defectos, o problemas que perjudiquen su rendimiento. Las nueve pérdidas siguientes son las más importantes que impiden que una planta alcance su máxima eficacia (véase Tabla 1.1 ).

Tabla 1.1 Las Nueve Pérdidas Principales de una Planta Pérdidas Definición Unidades Ejemplo

1. Pérdidas de paradas Tiempo de producx:ión perdido Días Trabajo en la parada, servicio periódico, programadas cuando la producción para el inspecx:iones reglamentarias, inspecciones

mantenimiento planificado anual o el autónomas, trabajo de reparación general, servicio períodico etc.

2. Pérdidas por ajustes de Tiempo perdido cuando cambios en Días Parada para ajuste de producción parada producción demanda o suministros exigen para reducir stocks, etc.

ajustes en los planes de producción

3. Pérdidas de fallos de Tiempo perdido cuando el equipo Horas Fallos de bombas, motores quemados, equipos pierde súbitamente sus funciones cojinetes dar'\ados, ejes rotos, etc.

especificas 4. Pérdidas de fallos de Tiempo perdido en paradas debidas Horas Fugas, derrames, ostrucciones, corrosión, proceso a factores externos tales como erosión, dispersión de polvo, operación

cambios en las propiedades químicas erró nea, etc. o físicas de los materiales procesados, errores de operación, materiales defectuosos, etc.

5. Pérdidas de producción Pérdidas de la tasa estándar y Reducción Reducx:iones de la tasa de producción normales tiempo en arranques, paradas o de tasa, durante período de calentamiento después

cambios de utilaje. horas del arranque; periódo de enfriamiento antes de parada; y cambios de producto.

6. Pérdidas de producción Pérdidas de tasa de producx:ión Reducción Operación con baja carga, o con baja anormales cuando la planta rinde por debajo de de tasa, velocidad, y operación con tasa de

estándar debido a disfunciones y horas producción por debajo del estándar anomalías

7. Pérdidas por defectos Pérdidas debidas a producción de Hrs, Tons, Pérdidas físicas y de tiempo debidas a de calidad producto rechazable, pérdidas físicas dólares producir producto que no cumple los

o producto rechazable, pérdidas estándares de calidad. financieras por baja especificación del producto

8. Pérdidas de reproceso Pérdidas de reciclaje debidas a tener Hrs, Tons, Reciclaje de producto no conforme para que devolver el material a proceso dólares hacerlo aceptable. anterior.

9. Pérdidas de seguridad Pérdidas debidas a los páros, pago Hrs, Accidentes, Incendios, Multas, Pérdida de de seguros, tiempo perdido y dólares Expertice, etc. perdidas humanas.

Fuente: 'TPM en Industrias de Proceso", Suzuki Tokutaro, 1994, Productiviy Press.

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1.5.1 PÉRDIDAS DE PAROS PROGRAMADOS

Las pérdidas de paros programados es el tiempo perdido cuando se detiene la producción para el mantenimiento anual planificado o periódico. Las industrias de proceso usualmente funcionan continuamente a lo largo del año o emplean un estilo de producción en cargas que es básicamente continuo. La mayoría de las plantas en estas industrias emplean un sistema de mantenimiento periódico en el que se detiene la planta completamente una o dos veces al año para mantenimiento. Las inspecciones periódicas se realizan generalmente durante los paros para mantenimiento, y pueden ser exigibles por ley o voluntarias. En cualquier caso, el personal de mantenimiento mide el deterioro e intenta anularlo mientras la planta está parada. Los períodos de parada son por tanto algo esencial para mantener el rendimiento de una planta y garantizar su seguridad.

Sin embargo, la maximización de la eficacia de una planta de producción requiere tratar los períodos de paro como pérdidas y minimizarlas. El tiempo de operación continua de la planta puede ampliarse acortando los períodos de paro y mejorando la eficiencia del trabajo de mantenimiento.

Las pérdidas por paros programados surgen también como resultado del servicio periódico requerido mientras la planta está en operación. Por ejemplo, puede pararse parte de una planta para reparación según el plan de mantenimiento mensual. Tales trabajos deben planificarse cuidadosamente para hacerlos más eficientemente.

1.5.2 PÉRDIDAS POR AJUSTES DE PRODUCCIÓN

Las pérdidas de ajustes de la producción corresponden al tiempo que se pierde cuando los cambios en los suministros o en la demanda requieren ajustes en los planes de producción. Naturalmente, no surgen estas pérdidas si todos los productos que se fabrican pueden venderse de acuerdo con el plan. Sin embargo, si cae la demanda de un producto porque cambian las necesidades del mercado, la planta que produce dicho producto puede que tenga que cerrar temporalmente. Los ajustes de la producción y los planes de ésta se basan en factores tales como la demanda y los niveles de inventario y son, hasta cierto punto, algo inevitable para los productores. Sin embargo, una empresa puede minimizar las pérdidas de ajustes si mantiene un fuerte liderazgo en calidad, costos y entregas a la vez que estimula continuamente la demanda mejorando su línea de productos y desarrollando productos nuevos. Esto naturalmente incrementará la eficacia global de la planta.

1.5.3 PÉRDIDAS POR FALLAS DE EQUIPOS

Las pérdidas por fallas de equipos son el tiempo que se pierde cuando una planta para porque un equipo súbitamente pierde sus funciones específicas. Pueden distinguirse dos tipos de pérdidas relacionadas con los equipos: pérdidas de fallas de función y de reducción de función. Las pérdidas de fallas de función se producen por el tiempo perdido cuando una maquinaria rotativa o equipo estático súbitamente pierden sus funciones específicas y se para la planta. Este tipo de pérdida se considera una pérdida de fallo o avería de equipos. Por otro lado, las pérdidas de reducción de función, son pérdidas físicas tales como defectos o reducciones del rendimiento que se producen mientas la planta está en operación pero diversos factores causan que el equipo rinda por debajo de lo previsto.

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1.5.4 PÉRDIDAS DE FALLAS DE PROCESO

Las pérdidas de fallas de proceso corresponden al tiempo perdido cuando una planta para como resultado de factores externos al equipo, tales como errores de operación o cambios en las propiedades fisicas o químicas de las sustancias que se procesan. En las industrias de proceso, las plantas paran con frecuencia como resultado de problemas que no son fallos de los equipos. Estos problemas suelen ser resultado de una operación errónea o de las primeras materias. Pueden también ser resultado de válvulas que se atascan porque están obstruidas por el material que se procesa, obstrucciones que disparan los mecanismos de seguridad, fugas y derrames que causan disfunciones en el equipo eléctrico de medida y cambios de carga como resultado de las propiedades fisicas de las sustancias que se manejan, etc. Estos problemas pueden tener su origen en las propiedades de los materiales que se procesan o en fenómenos como la corrosión, erosión, o la dispersión de polvo. Las fallas de proceso decrecerán solamente cuando se bloqueen sus fuentes. Tales problemas deben distinguirse y tratarse por debajo de los fallos súbitos del equipo. Las industrias de proceso logran el objetivo de cero averías solamente si prestan suficiente atención a erradicar los problemas relacionadós con los fallos de proceso.

1.5.5 PÉRDIDAS DE PRODUCCIÓN NORMALES

Las pérdidas de producción normales son las pérdidas de rendimiento que ocurren durante la producción normal en el arranque, parada y cambios de presentación. La tasa de producción estándar no puede lograrse durante el período de calentamiento del arranque o mantenerse durante el período de enfriamiento anterior a una parada, o durante los tiempos de cambio de presentación cuando la producción cambia de un producto a otro. Los descensos de la producción que ocurren en esos tiempos deben tratarse como pérdidas. El tiempo que toma el calentamiento de una planta después de una parada para mantenimiento ( desde el momento del arranque hasta que se produce producto aceptable) es tiempo perdido. Esta pérdida puede minimizarse introduciendo sistemáticamente procedimientos de arranque vertical (arranque inmediato, libre de dificultades). Lo mismo se aplica al período de enfriamiento cuando se para la planta. Así mismo, pueden minimizarse las pérdidas de cambio de útiles reduciendo los tiempos de preparación interna de equipos utilizando técnicas de preparación externa realizada por anticipado.

1.5.6 PÉRDIDAS DE PRODUCCIÓN ANORMALES

Las pérdidas de producción anormales son pérdidas de rendimiento que se producen cuando una planta rinde por debajo de su estándar como resultado de disfunciones y otras condiciones anormales que interfieren el funcionamiento. La capacidad global de una planta se expresa mediante la tasa de producción estándar (t/h). Cuando una planta funciona con una tasa inferior a la estándar, la deferencia entre ésta y las tasas de producción reales es la pérdida de producción anormal.

1.5.7 PÉRDIDAS DE DEFECTOS DE CALIDAD

Las pérdidas de defectos de calidad incluyen el tiempo perdido en la producción de productos rechazables, las pérdidas de los desechos irrecuperables, y las financieras debidas a la baja graduación del producto. Los defectos de calidad pueden tener muchas causas. Algunas pueden surgir cuando las condiciones se establecen incorrectamente, debido a disfunciones de la instrumentación o errores de operación, otras surgen de factores externos tales como fallas, problemas con las materias primas o contaminación.

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1.5.8 PÉRDIDAS DE REPROCESAMIENTO

Las pérdidas de reprocesamiento son las producidas por el reciclaje de material rechazado que debe volver a un proceso previo para convertirlo en aceptable. En el pasado, lo usual era concentrarse en la condición del producto final, y tendían a ignorarse las pérdidas de los procesos intermedios tales como las pérdidas de tasa de producción y energía por el reciclaje. Sin embargo, en las industrias de proceso se ha de desechar la noción de que el reciclaje es permisible simplemente porque puede hacer aceptables productos rechazables. Debemos tener presente que el reciclaje es una pérdida sustancial que desperdicia tiempo, materiales y energía. Para distinguir y cuantificar las pérdidas que impiden la eficacia, es útil identificar la estructura de las pérdidas que ocurren en una planta. 1.5.9 PÉRDIDAS POR ACCIDENTES

Los costos en que incurren las empresas por los altos índices de accidentes son elevados debido a las primas de seguros, y al tiempo perdido en horas hombre por la inactividad que las incapacidades ocasionan. Para crear un ambiente productivo en los pisos de trabajo, se deben establecer en primer lugar las bases para hacer un lugar seguro y libre de riesgos, pues el capital humano es la única pérdida irreparable.

1.5.10 LA ESTRUCTURA DE LAS PÉRDIDAS Y LA EFICIENCIA GLOBAL

Para distinguir y cuantificar las pérdidas que impiden la eficacia, es útil identificar la estructura de las pérdidas que ocurren en una planta. La Figura 1.1 describe la estructura de las nueve pérdidas mayores y muestra la fórmula para calcular la eficiencia global de la planta (OEE). Esta estructura de pérdidas se ha preparado considerando las nueve pérdidas desde la perspectiva del tiempo.

Tiempo Calendario. Es el número de horas del calendario:

365 x 24 = 8, 760 horas/año 30 x 24 = 720 horas/mes de 30 días

Tiempo de Trabajo. Es el número actual de horas que se espera que una planta esté operando en un mes o año. Para calcular el tiempo de trabajo, del tiempo de calendario se resta el tiempo de paros planificados para ajustes de producción o para servicio periódico como el mantenimiento progresivo.

Tiempo de Operación. Es el tiempo durante el cual opera la planta. Para calcular el tiempo de operación, hay que restar del tiempo de trabajo el tiempo que pierde la planta por las paradas de fallas de los equipos o de procesos.

Tiempo Neto de Operación. Es el tiempo durante el cual una planta produce a la tasa de producción estándar. Para calcular el tiempo de operación neto, se resta del tiempo de operación el tiempo equivalente a las pérdidas de rendimiento. Las pérdidas del tiempo con bajo rendimiento incluyen las pérdidas de producción normales (reducciones de la tasa de producción debidas a arranques, paradas, y cambios de presentación) y las pérdidas de producción anormales (reducciones en la tasa de producción debidas a anormalidades).

Figura 1.1. Eficacia global de la planta y estructura de pérdidas

Planta

Tiempo de tabajo (8)

Tiempo de operación C

Tiempo_ ~e Pérdidas operac,on d defect >------~-eficaz E e os

Lu nueve mayores pérdidas

Cálculo de eficacia global de la planta

Dis lbildad - TiempodeCalerulario-1,2,3, \t 00'/o poru TicmpodrCalendario

-~xl00'1ó .-4

Tasa de rendimienil - Tasa media deproducción.actu.1l(~b\¡ 00% Tasaestindarde producciól(t•b)

_E. .. 100% e

Tasa de c:ilidad _ Volumen de producción - 7,8 x!OO% Volumen de producción

-~x100% D

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Eficacia global de la planta = Disponibilidad x Tasa de rendimiento x Tasa de cahd,...,._+-_______ __,

Fuente. "TPM en Industrias de Proceso". Suzuki Tokutaro. 1994.

Tiempo de Operación Válido. Es el tiempo neto durante el cual la planta produce productos aceptables. Para calcular el tiempo de operación válido, hay que sumar el tiempo desperdiciado reprocesando y produciendo productos rechazables. El resultado se resta del tiempo de operación neto.

Disponibilidad. Es el tiempo de operación expresado como porcentaje del tiempo de calendario. Para calcular la disponibilidad, del tiempo de calendario se resta el tiempo perdido durante las paradas programadas (para mantenimiento planificado y ajustes de producción) y el tiempo perdido en paradas súbitas importantes (fallos de equipos y de proceso). A continuación, se divide el resultado por el tiempo de calendario y se multiplica por 1 OO.

D. ºb"ld d Tiempocalendario (tiempoparadas programach s + tiempofallasde equipoo proceso )x DO% ( 1) 1spom 1 a = · - ·

Tiempode calendario

Pérdidas de paradas programadas = pérdidas de paradas para mantenimiento + pérdidas de ajustes de producción

Pérdidas de paradas súbitas (averías) importantes = pérdidas de fallas de equipos + pérdidas de fallos de proceso

Tasa de rendimiento. La tasa de rendimiento de una planta expresa la tasa de producción como porcentaje de la tasa de producción estándar.

Tasa de producción estándar. Es equivalente a la capacidad de diseño de la planta y es la capacidad intrínseca de una planta particular. Puede expresarse como producción por hora (en tons.) (t/h), o por día (t/d). La tasa de producción actual se expresa como una media. Para calcularla, se divide la producción real por el tiempo de operación.

T d d. . Tasa de producción real media (t/h) 1000,,

asa eren 1m1ento = x "º Tasa de producción estándar (t/h) .. _ (2)

= (D) x100% (C)

25

T d d . , 1 d" Tasa de producción real (t/h) (3) asa e pro ucc1on rea me 1a = ...

Tiempo de operación

Tasa de calidad. La tasa de calidad expresa la cantidad de producto aceptable (producción total menos producto de graduación baja, desecho y producto reprocesado expresada como un porcentaje de la producción total). La tasa de calidad es similar a la de una planta de manufactura/ensamble:

T d l.d d Cantidaddeproducción(t)-(pérdidasdedefectosdecalidad+pérdidasdereproceso)(t) ... (4)

asa eca 1 a :----------------------------Cantidad de producción (t)

= (E) x100% (D)

Eficiencia Global de la Planta (OEE). Es el producto de la disponibilidad, la tasa de rendimiento, y la tasa de calidad. Es un indicador global de la condición de una planta que toma en cuenta el tiempo de operación, el rendimiento, y la calidad. Puede utilizarse para evaluar la eficacia con la que se utiliza la planta y se añade valor. Ejemplo:

A. Disponibilidad = 90% Volumen de producción actual= 23,900 tons.

B. Tasa de producción actual = 23,900/27 días = 885 t/d Tasa de rendimiento= 885/lOOO(tasa de produce. Std)=88.5%

Si se producen 100 tons de productos rechazables, entonces

C. Tasa de calidad= 23,800/23,900 x 100 = 99.6%

o. OEE= Ax B x ex 100 = (0.9 X 0.885 X 0.966) X 100 =79.3 %

Para incrementar la eficiencia global de la producción en las industrias de proceso, una empresa debe incrementar infatigablemente la eficacia con la que utiliza los recursos de producción ( equipos, materiales, personas y métodos). El mantenimiento autónomo se enfoca a utilizar con la mayor eficacia la maquinaria y equipos.

1.6 MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

El TPM mejora los resultados empresariales y crea lugares de trabajo agradables y productivos cambiando el modo de pensar y trabajar con los equipos de todo el personal. El mantenimiento autónomo (mantenimiento realizado por el departamento de producción) es uno de los pilares más importantes del TPM.

Dos claves para desarrollar un programa eficaz de mantenimiento autónomo son la profundidad y la continuidad. Un factor decisivo es una perfecta integración con otras dos actividades fundamentales: la mejora orientada y el adiestramiento y formación

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1.6.1 OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

La misión del departamento de producción es producir buenos productos tan rápidamente y baratos como sea posible. Una de sus funciones más importantes es detectar y tratar con prontitud las anormalidades del equipo, que es precisamente el objetivo de un buen mantenimiento. El mantenimiento autónomo incluye cualquier actividad realizada por el departamento de producción relacionada con una función de mantenimiento y que pretenda mantener la planta operando eficiente y establemente con el fin de satisfacer los planes de producción. Los objetivos de un programa de mantenimiento autónomo son:

• Evitar el deterioro del equipo a través de una operación correcta y chequeos diarios.

• Llevar el equipo a su estado ideal a través de su restauración y una gestión apropiada.

• Establecer las condiciones básicas necesarias para tener el equipo bien mantenido permanentemente.

• Otro objetivo importante es utilizar el equipo como medio para enseñar nuevos modos de pensar y trabajar.

En el pasado, en las industrias de proceso era normal que los operarios de la planta mantuvieran su equipo inspeccionándolo regularmente y realizando pequeños servicios. Aunque diferentes empresas tenían diferentes prácticas, en muchas de ellas los operarios realizaban reparaciones generales desmontando por completo equipos tales como las bombas. En general se ponía en práctica un alto grado de mantenimiento autónomo.

Sin embargo, durante la era de alto crecimiento de los años 50 y 60, el equipo se tomó más sofisticado y complejo conforme avanzaba la tecnología y las plantas se agrandaban. Con la introducción del mantenimiento preventivo, el mantenimiento del equipo se especializó considerablemente. Al mismo tiempo, se hacían considerables progresos en la automatización y centralización. Para hacer frente a las dos crisis sucesivas de los precios del petróleo, las empresas japonesas redujeron el número de operarios de planta con el fin de reducir costes. Desde esa época hasta ahora, los departamentos de producción han jugado un papel sobre todo de supervisión, concentrándose en la producción y dejando el mantenimiento a los especialistas. Esto ha dado alas al síndrome "Yo hago funcionar el equipo y tú lo reparas".

Sin embargo, el futuro es incierto y muchas empresas confian en sobrevivir reduciendo los costos para mejorar su competitividad. Como resultado, el mantenimiento autónomo ha llegado a ser un programa indispensable para eliminar pérdidas y desperdicio en las plantas y maximizar la eficacia del equipo existente.

También los avances en el campo de los ordenadores han intensificado la tendencia hacia la automatización y la operación sin presencia de personal. Sin embargo, un gran obstáculo es la gran cantidad de trabajo manual que se requiere para mantener los numerosos sensores que requiere la automatización y tratar las fugas, derrames, obstrucciones y otros problemas característicos de las industrias de proceso. El personal más adecuado para resolver estos problemas es el que está en contacto más íntimo con ellos en los lugares de trabajo (los operarios), de modo que es creciente la necesidad del mantenimiento autónomo.

Actualmente a menudo es conflictiva la relación entre los departamentos de producción y mantenimiento. Cuando para la producción debido a fallos del equipo, los departamentos de producción se quejan amargamente: "Mantenimiento no hace bien su trabajo"; "Tarda demasiado tiempo en reparar el equipo", o "Este equipo es tan anticuado, que no hay que maravillarse porque se averíe". Asimismo, proclaman que están demasiado ocupados para hacer los vitales chequeos diarios.

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Paralelamente, el departamento de mantenimiento critica al de producción: "Preparamos los estándares, pero no hace los chequeos", "No saben cómo operar apropiadamente los equipos"; o, "No lubrican las máquinas". El departamento de mantenimiento excusa sus propios fallos diciendo que tiene demasiadas reparaciones que hacer y le falta personal finalmente, "se saca un as de la manga" "desearíamos poner en práctica el mantenimiento correctivo, pero no tenemos dinero para esto". Con estas actitudes en ambos lados, no hay modo de alcanzar el objetivo de un buen mantenimiento: detectar y tratar rápidamente las anomalías del equipo.

El departamento de producción debe abandonar la mentalidad "Yo opero tú reparas", y asumir la responsabilidad del equipo y la de evitar su deterioro. Sólo entonces, el departamento de mantenimiento puede aplicar apropiadamente las técnicas de mantenimiento especializado que asegurarán un mantenimiento eficaz. Por su parte, el departamento de mantenimiento debe descartar la idea de que su trabajo es simplemente hacer reparaciones. En vez de ello, debe concentrarse en medir y restaurar el deterioro de modo que los operarios puedan utilizar el equipo con confianza. Ambos departamentos deben definir claramente y consensuar sus respectivas funciones y derribar las barreras entre ellos a través de la mutua confianza y apoyo. Deben integrar sus esfuerzos hasta que lleguen a ser como las dos caras de una misma moneda. Este es el único modo de crear un lugar de trabajo libre de fallos y dificultades.

1.6.2 IMPLANTACIÓN DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO PASO A PASO

Los objetivos de la limpieza, entendida como medio de inspección son reestablecer las condiciones básicas del equipo, llevar el equipo hasta su estado ideal, y crear lugares de trabajo libres de anomalías en el equipo, averías y paradas, y defectos de calidad. Sin embargo, lograr esto no es fácil para unos operarios imbuidos de la mentalidad "Yo la hago funcionar y tú la reparas".

Los operarios aprenden las habilidades necesarias a través de un programa paso a paso denominado mantenimiento autónomo. La palabra autónomo significa "independiente". El mantenimiento consiste en las actividades diseñadas para implicar a los operarios en el mantenimiento de su equipo.

Los pasos 1, 2 y 3 del mantenimiento autónomo son actividades encaminadas a impedir el deterioro del equipo manteniendo sus condiciones. Esto incluye reestablecer las condiciones básicas del equipo para una operación apropiada mediante la limpieza y lubricación regulares, y apretando pernos y tomillos. También incluye actividades para controlar factores que aceleran el deterioro, tales como la contaminación por fluidos, los recortes, el polvo y el óxido, y mejorar estructuras que hacen difícil limpiar, inspeccionar o lubricar. Estas actividades de mejora y mantenimiento de rutina son continuas y son el fundamento de todos los pasos posteriores del mantenimiento autónomo.

La adopción de un procedimiento de implantación paso a paso que cada uno pueda entender fácilmente, permite que las actividades evolucionen lenta pero profundamente. El enfoque paso a paso delimita claramente las actividades de cada fase, facilitando la ejecución de auditorias regulares que dan fe de los avances hechos en cada paso, y da a los operarios un sentimiento de logro conforme avanza el programa. Hay que explicar claramente las intenciones y objetivos de cada paso respecto a equipos y personas, dar a conocer la finalidad de las actividades, y aportar las directrices de la dirección que sean necesarias.

El mantenimiento autónomo se implanta en siete pasos, empezando por la limpieza inicial y procedimiento regularmente hasta la plena autogestión. Los pasos 1 a 3 dan prioridad a suprimir los elementos que causan el deterioro acelerado, prevenir y revertir el deterioro, y establecer y mantener las condiciones básicas en el equipo. Paralelamente, los objetivos de estos pasos son conseguir que los operarios se interesen y responsabilicen por sus equipos y ayudarles a liberarse de su auto-imagen como meros pulsadores de conmutadores o ajustadores de sensores. En los pasos 4 a 5, los líderes de grupos enseñan procedimientos de inspección a sus miembros, y la inspección general se amplía desde las

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unidades de equipos individuales a procesos enteros. Los objetivos de estos pasos son reducir las averías y formar a operarios que comprendan y dominen a fondo sus equipos y procesos.

Los pasos 6 y 7 están pensados para reforzar y elevar el nivel del mantenimiento autónomo y actividades de mejora, estandarizando sistemas y métodos, y ampliando la esfera de acción desde los equipos a otras áreas tales como los almacenes, distribución, etc. El objetivo último de estos pasos es una organización robusta y la cultura en la que cada lugar de trabajo es capaz de autogestionarse.

1.7 El METODO DE TRABAJO DE LAS 5'S

El método de trabajo de las 5 S se refiere al mejoramiento continuo del ambiente de trabajo, y su principal enfoque se basa en el orden y la limpieza de las cosas, y en el respeto a las políticas y disciplinas de cada organización. Es necesario implementar las 5 S antes de iniciar los tres primeros pasos del mantenimiento autónomo.

Cinco "S" es la herramienta que se utiliza para romper la resistencia al cambio que generalmente surge desde los mandos medios hasta el piso de trabajo, y es un método que no lesiona ni castiga a nadie, sin embargo, involucra a toda la planta en la mejora del ambiente laboral y prepara las condiciones propicias para el cambio cultural, ya que a través de su aplicación, los operarios se involucran en actividades en el piso, las cuales de manera inmediata se reflejan en grandes mejoras visuales, y se crea un gran sentido de pertenencia y motivación entre la gente. Las 5 "S" japonesas se refieren a:

SEIRI = CLASIFICACION

En el uso general, esto significa poner las cosas en orden - organizarlas - de acuerdo con reglas o principios específicos. En términos de las 5 S, esto significa distinguir entre lo necesario y lo innecesario, tomar decisiones dificiles e implementar la administración estratificada para librarse de lo innecesario. El énfasis aquí es sobre la administración estratificada y el enfrentarse con las causas para librarse de lo innecesario y atacar las causas antes de que se conviertan en problemas.

SEITON= SIMPLIFICACION

En el uso general así como en el uso de las 5 S, esto significa tener las cosas en los lugares adecuados con la distribución adecuada para que puedan ser usadas inmediatamente. Es una forma de eliminar búsquedas. El énfasis aquí es sobre la administración funcional y la eliminación de la búsqueda. Una vez que todas las cosas estén en el lugar adecuado de tal manera que estén colocadas funcionalmente para la calidad y la seguridad, se logra entonces un lugar de trabajo funcional.

SEISO = LIMPIEZA

En el uso general, esto significa limpiar para que todas las cosas estén limpias. En término de las SS, esto significa liberarse del desperdicio, mugre y materias externas y tener las cosas limpias. La limpieza es una

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forma de inspección. El énfasis aquí es sobre la limpieza como inspección, y en crear un lugar de trabajo impecable.

Aunque limpiar obviamente significa eliminar el desperdicio y la mugre y tener las cosas limpias, hasta fecha reciente se ha vuelto algo importante. Con una calidad más alta, con mayor precisión y tecnologías de procesos más finas, aún los detalles más pequeños pueden tener ramificaciones vitales.

SEIKETSU = EST ANDARIZACION

En términos de las SS, estandarización significa mantener continua y repetidamente su clasificación, funcionalidad y limpieza. Como tal, esto abarca tanto la limpieza personal como la limpieza del entorno.

El énfasis aquí es sobre la administración visual y la estandarización de las SS. La innovación y la administración visual total son usadas para obtener y mantener las condiciones estandarizadas para que siempre pueda actuar rápidamente.

SIDTSUKE = AUTODISCIPLINA

En el uso general, esto significa entrenamiento y la capacidad de hacer lo que usted desea hacer aún cuando sea dificil. En términos de las S S, esto significa instalar (o tener) la capacidad de hacer cosas en la forma en que se supone que se deben de hacer.

El énfasis aquí es sobre crear un lugar de trabajo con buenos hábitos y disciplina. A través de enseñarle a todo mundo qué necesita ser hecho y hacer que todos lo practiquen, los malos hábitos son rotos y se forman buenos hábitos. La gente adquiere práctica en hacer y en seguir las reglas.

La disciplina es un proceso de repetición y práctica. Donde existan procedimientos de emergencia o procedimientos estándares de operación, es crucial que se hagan todos los esfuerzos para que la gente realice cada etapa en todo tiempo. No hay cabida para rutas cortas. La adherencia estricta es un imperativo.

1.8 CAMBIO INDIVIDUAL Y ORGANIZACIONAL

La implementación de un programa como Mantenimiento Autónomo implica realizar diferentes cambios en la forma de trabajar, y en la cultura misma de los trabajadores, por lo que es importante tomar en cuenta algunos factores que son usualmente un obstáculo durante la implementación. A continuación se exponen los factores individuales y organizacionales que ocasionan una resistencia al cambio hacia la creación de una cultura laboral diferente.

1.8.1 RESISTENCIA AL CAMBIO

Uno de los descubrimientos mejor documentados de los estudios sobre el comportamiento del individuo y la organización es que las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. En cierto sentido, esto es

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pos1t1vo. Proporciona algún grado de estabilidad y predecibilidad sobre el comportamiento. Si no hubiera alguna resistencia, el comportamiento organizacional tomarla las características de una aleatoriedad caótica. La resistencia al cambio puede ser también una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización o a un cambio en una línea de producto puede estimular un debate saludable sobre los méritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión. Pero existe definitivamente una desventaja en la resistencia al cambio. Obstaculiza la adaptación y el progreso.

La resistencia al cambio no necesariamente emerge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Es mucho más fácil para la gerencia tratar con la resistencia cuando es abierta o inmediata. Por ejemplo, un cambio es propuesto y los empleados rápidamente responden mediante quejas manifiestas, trabajando más lentamente, amenazando con ir a huelga o cosas similares. El mayor reto es manejar la resistencia implícita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implícita son más sutiles, pérdida de la lealtad a la organización, pérdida de la motivación a trabajar, incremento de errores, aumento en el ausentismo debido a "enfermedad", y es por tanto más dificil de reconocer. De igual manera, las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de la resistencia y la reacción a ella. Un cambio podría producir lo que parece ser sólo una reacción mínima en el momento que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en semanas, meses o incluso años después. O un solo cambio que en sí mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporción con la acción de cambio que la produjo. La resistencia, por supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado. Lo que emerge es una respuesta a una acumulación de los cambios anteriores.

Las fuentes de resistencia se pueden categorizar para efectos analíticos en fuentes individuales y organizacionales. En la práctica ambas fuentes se traslapan.

1.8.2 RESISTENCIA INDIVIDUAL

Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en caracteristicas humanas básicas como las percepciones, personalidades y necesidades. En la figura 1.2 se resumen las cinco razones por las que los individuos pudieran resistirse al cambio.

Figura 1.2 Fuentes de resistencia individual al cambio

Procedimiento selectivo de la

información'-

Temor a lo_ desconocido

t Factores

Hábitos ,I

'-seguridad

económicos

Fuente: Comportamiento Orr;¡anizacional, Robbins Stephen, 1999.

Hábito. Cada vez que alguien sale a comer no prueba un restaurante diferente. La mayoría de la gente encuentra un par de lugares que le gustan y regresa a ellos con cierta regularidad. Como seres humanos somos criaturas de hábitos. La vida es de por sí suficientemente complicada, no necesitamos considerar el rango completo de opciones de los cientos de decisiones que tenemos que tomar todos los días. Para enfrentar esta complejidad, todos nos apoyamos en los hábitos o respuestas programadas. Pero cuando

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nos enfrentamos con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas se vuelve una fuente de resistencia. Así que cuando su departamento se muda a un nuevo edificio al otro lado de la ciudad, significa que probablemente tendrá que cambiar muchos hábitos: levantarse 10 minutos más temprano, tomar una nueva serie de calles para ir al trabajo, encontrar un nuevo lugar donde estacionarse, ajustarse a la nueva distribución de la oficina, desarrollar una nueva rutina de almuerzo y así sucesivamente.

Seguridad. La gente con una alta necesidad de seguridad es probable que se resista al cambio, ya que éste amenaza sus sentimientos de seguridad. Cuando una compañía anuncia el despido de 50,000 empleados u la introducción de equipos de robots, muchos empleados en la compañía podrían temer que sus trabajos estén en juego.

Factores Económicos. Otra fuente de la resistencia individual es la preocupación de que los cambios disminuyan el ingreso individual. Los cambios en las tareas de los puestos o las rutinas establecidas de trabajo también pueden incrementar los temores económicos si la gente está consciente de que no será capaz de desempeñar las nuevas tareas o rutinas con sus estándares anteriores, en especial cuando el salario está estrechamente ligado a la productividad.

Temor a to desconocido. Los cambios sustituyen lo conocido por la ambigüedad y la incertidumbre. La transición de la preparatoria a la universidad es una experiencia de este tipo. Durante el último año de la preparatoria se entiende cómo funcionan las cosas. Pudiera no habemos gustado la preparatoria, pero cuando menos uno entendió el sistema. Luego uno se traslada a la universidad y se enfrenta con todo un sistema nuevo y lleno de incertidumbre. Ha cambiado lo conocido por lo desconocido y el temor o la inseguridad que lo acompaña.

Procesamiento selectivo de la información. Los individuos moldean su mundo a través de sus percepciones. Una vez que han creado este mundo, se resisten a cambiar. Así que los individuos son culpables de procesar la información selectivamente a fin de mantener sus percepciones intactas. Escuchan lo que quieren escuchar. Ignoran lo que amenaza el mundo que han creado. Volviendo a los trabajadores de producción que han enfrentado la introducción del software, podrían ignorar los argumentos de sus jefes cuando explican por qué es necesario el conocimiento de estadística o cuáles son los beneficios potenciales que el cambio les podría proporcionar.

1.8.3 RESISTENCIA ORGANIZACIONAL

Las organizaciones, por su naturaleza, son conservadoras. Se resisten activamente al cambio. No hay que buscar mucho para encontrar evidencia de este fenómeno. Las agencias de gobierno quieren continuar haciendo lo que estaban haciendo durante años, ya sea que la necesidad del servicio cambie o permanezca igual. Las organizaciones religiosas están profundamente enraizadas en su historia. Los intentos por cambiar la doctrina de la iglesia requieren de gran persistencia y paciencia. Las instituciones educativas, las cuales existen para abrir las mentes y retar la doctrina establecida, son ellas mismas muy resistentes al cambio. La mayoría de los sistemas escolares aplican esencialmente las mismas tecnologías de enseñanza hoy en día como lo estaban haciendo hace 50 años. Asimismo, la mayoría de las compañías, parecen resistirse enormemente al cambio. Se han identificado seis fuentes principales de resistencia organizacional, las cuales se muestran en la Figura 1.3.

Inercia estructural. Las organizaciones tienen mecanismos interconstruidos para producir estabilidad. Por ejemplo, el proceso de selección sistemáticamente elige a ciertas personas y rechaza a otras. La capacitación y otras técnicas de socialización refuerzan los requerimientos específicos del papel y las habilidades. La formalización proporciona descripciones de puestos, reglas y procedimientos para que sean seguidos por los empleados.

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Las personas que son contratadas en una organización son elegidas para que se acoplen; luego son moldeadas y dirigidas para que se comporten de cierta manera. Cuando una organización es confrontada con el cambio, esta inercia estructural actúa como contrapeso para mantener la estabilidad.

Enfoque limitado del cambio. Las organizaciones están formadas por varios sistemas interdependientes, los cuales no pueden ser modificados sin afectar los demás. Por ejemplo, si la gerencia cambia los procesos tecnológicos sin modificar simultáneamente la estructura de la organización para que se ajuste, tal vez no se acepte el cambio en la tecnología. Así que los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados por el sistema más grande.

Inercia de grupo. Incluso si los individuos quieren cambiar su comportamiento, las normas de grupo podrían actuar como una restricción. El miembro individual de un sindicato, por ejemplo, podría estar deseando aceptar los cambios en su trabajo sugeridos por la gerencia. Pero si las normas del sindicato dictaran resistir cualquier cambio unilateral realizado por la gerencia, él probablemente se resistiría.

Figura 1.3 Fuentes de resistencia organizacional al cambio

Amenaza a las distribuciones

establecidas de los recursos 'lil

Amenaza a las relaciones _

establecidas de poder

f Amenaza a la

habilidad

Inercia estructural

- Enfoque limitado del

cambio

Inercia de grupo

Fuente: Comportamiento Organizacional, Robbins Stephen, 1999.

Amenaza de la habilidad. Los cambios en los patrones organizacionales podrían amenazar la pericia de los grupos especializados. La introducción de computadoras personales descentralizadas, las cuales permiten a los gerentes obtener acceso a la información directamente de la computadora central de la compañía, es un ejemplo de un cambio que encontró fuerte resistencia por parte de muchos departamentos de sistemas de información a principios de la década de los noventa. Esto fue debido a que el usuario descentralizado constituía una amenaza para las habilidades especializadas de las personas en los departamentos de sistemas de información centralizada.

Amenaza a las relaciones establecidas de poder. Cualquier redistribución de la autoridad en la toma de decisiones puede amenazar las relaciones de poder establecidas desde hace tiempo en la organización. La introducción de la toma de decisiones participativa o de los equipos de trabajo autodirigidos es la clase de cambio que con frecuencia es vista como una amenaza por los supervisores y gerentes medios.

Amenaza a las distribuciones establecidas de los recursos. Aquellos grupos en la organización que controlan los recursos con frecuencia ven el cambio como una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma en que están las cosas. El cambio, por ejemplo, significaría una reducción en sus presupuestos o una reducción en el tamaño de su personal. Aquellos que más se benefician de la distribución actual de los recursos con frecuencia se sienten amenazados por cambios que pudieran afectar futuras distribuciones.

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1.8.4 COMO SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Existen diferentes fonnas de superar la resistencia al cambio. A continuación se describen algunas de ellas:

Entrenamiento y comunicación. La resistencia puede reducirse a través de la comunicación con los empleados para ayudarles a ver la lógica del cambio. Esta táctica básicamente asume que la fuente de la resistencia yace en la mala infonnación o en la comunicación deficiente: si los empleados reciben todos los hechos y consiguen aclarar todos los malentendidos, la resistencia cederá. La comunicación puede establecerse a través de discusiones uno a uno, memorandos, presentaciones de grupo o infonnes.

Participación. Es difícil para los individuos resistirse a una decisión de cambio en la cual ellos participan. Antes de hacer el cambio, aquellos que se oponen pueden ser introducidos al proceso de decisión. Al asumir que los participantes tienen la experiencia para hacer una contribución significativa, su participación puede reducir la resistencia, obtener el compromiso e incrementar la calidad de la decisión de cambio.

Facilitación y apoyo. Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. Cuando el temor y la ansiedad del empleado son elevados, la asesoría y la terapia, el entrenamiento de nuevas habilidades o un periodo corto de ausencia pagada podrían facilitar el ajuste. Las desventajas de esta táctica son que, como las demás, consume tiempo. Además, es cara y su puesta en práctica no ofrece seguridad de éxito.

Negociación. Otra manera para que un agente de cambio maneje la resistencia al cambio potencial es intercambiar algo de valor para disminuir la resistencia. Por ejemplo, si la resistencia está centrada en unos pocos individuos poderosos, se puede negociar un paquete específico de recompensas para que cumpla con sus necesidades individuales. La negociación como táctica puede ser necesaria cuando la resistencia proviene de una fuente poderosa. Sin embargo, uno no puede ignorar sus costos potencialmente altos. Además, existe el riesgo de que, una vez que el agente de cambio negocie con una parte para evitar la resistencia, él o ella estarán abiertos a la posibilidad de ser chantajeado por otros individuos en posición de poder.

Integración de equipos. Las organizaciones están apoyándose cada vez más en equipos para lograr las tareas del trabajo. La integración de equipos utiliza actividades de grupo de alta interacción para incrementar la confianza y apertura entre los miembros de un equipo. La integración de equipos se aplica dentro de grupos o a nivel intergrupal donde las actividades son interdependientes.

1.9 ESTADO DEL ARTE

Dentro de las principales estrategias de mejora de la productividad y/o calidad, el Mantenimiento Autónomo se ubica en la filosofía de TPM que surge a principios de los 70's, como una herramienta específica para eliminar las pérdidas relacionadas con la gestión de maquinaria y equipos. El MA destaca entre las diversas estrategias de mejora por su enfoque específico hacia la eliminación de los tiempos muertos ocasionados por averías y mantenimiento en la maquinaria. Antes del MA ya se habían creado otras metodologías enfocadas a reducir los tiempos muertos en las líneas de producción, tales como, el Mantenimiento Preventivo y SMED por sus siglas en inglés "Single Minute Exchange of Dies" en los 50's. (Ver Figura 1.4)

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Figura 1.4 Estrategias de Mejora de la Calidad y o Productividad

Zero TPM Defectos 5'5

1961 1970

D Mantenimiento Autónomo

Si bien el MA tiene sus orígenes en los 70's, no fue sino hasta principios de los 90's cuando comenzó a generar interés en las industrias de occidente, por los resultados obtenidos en importantes compañías Japonesas.

En la investigación realizada en este trabajo se encontraron únicamente dos modelos de implementación de MA los cuales se presentan y discuten a continuación:

El primer modelo es el denominado "Autonomous Maintenance Concept/Approach", en el cual se plantea que a partir de la creación de un comité gerencial de implementación de MA, se definan pequeños equipos de empleados quienes serán entrenados y certificados en el programa para iniciar con las actividades que la filosofia establece. Mediante esta estructura se pretende en una primera etapa reducir las averías, ajustes menores, y paros, para posteriormente lograr una detección temprana de anonnalidades y e\ restablecimiento de las condiciones básicas en los equipos. En este punto el modelo plantea que se llegará a un 40% del nivel técnico requerido por MA, ubicándose en el punto 4 de la metodología, y con esto se desarrollará un sentido de propiedad de los equipos, y también asistentes de manufactura técnicamente competentes.

Figura 1.5 Modelo "Autonomous Maintenance Concept Aproach" [7]

e

1.1.ndc~búld pfety pél fwced

déteñoratiQn

35

Este modelo tiene los siguientes aspectos valiosos:

a) Plantea un modelo gerencial basado en un cambio en la estructura de la organización al integrar un comité gerencial dedicado a MA, lo cual es positivo, en el sentido de involucrar a todas las áreas dentro de la organización y darle el soporte necesario al programa.

b) Una de las dos metas del es crear un sentido de propiedad de los equipos, lo cual favorece el cambio cultural de los operadores.

c) Considera como punto de partida la comprensión del deterioro forzado, así como, de la seguridad.

Algunos aspectos a considerar en este modelo son los siguientes:

a) El entrenamiento en una sola etapa y no como un proceso constante a lo largo del modelo. b) La certificación en MA se obtiene en una etapa previa a alcanzar los resultados, es decir, no

condiciona la certificación a alcanzar los objetivos. c) No describe la forma de desplegar el programa en las áreas.

El segundo modelo de implementación encontrado es el llamado "Mantenimiento Autónomo en la Sección de Producción", el cual plantea un ejemplo del programa de implementación de los pasos 1 a 6 de MA, mediante un despliegue inicial en equipos modelo de los Pasos 1 a 3, posteriormente un despliegue en bloques hacia otras unidades en los mismos pasos, y posteriormente en otras áreas abarcando hasta el paso 4; por último el desarrollo de los pasos 4 a 6 por áreas.

Figura 1.6 Modelo "Mantenimiento Autónomo en la Sección de Producción" [12)

1984 1985 198ó 1987 1

1 BIS 1 1

Arranque del TPM 1 1 1

*' 1 1 1 1 1 1

"" 1 1 1

-0-00Vl fil 1 1 -0- Aucfitcrfa lntermeáia 1 1

Despliegue de modelo Pasol Limpieza, chequeo y lubricación 1 V Audilor!a de ccmite Paso2 1 T Auditotla da afia diea:i6n Pasos 1 al 3 Uridad sostenidos consistentemente 1

Paso3 1 12G20 ~c::>c::>c:>c:>C:: ¡QQQ~ !fil Completado

1 1

4: ' Eslaies ~sic~~ sastermos ai~ntemenle ,

1 V ' ,

1

Despliegue de blo~ ' 1: 2: 3: ' Pasos 1 al 3 1 57 63 5.1 39 ~~ ~c:>c>c:>; 1

1 Urids. Unlds. Unlds. Urids. 1 1 1 1 1

1 1 1

1 ! -o ' 1 1 Estándares 1 e 1: 2: 3: 1

· Despliegue de áreas 1 e 57 46 'S1 ¡:wovislonales 1 R Uri:ls. Unids. Urids. ~ Pasos 1 al4

FormaciOn capadda:leS para sost. consisl. 4 pasos: 8121egorfs i .

¡ l l '

1 1 1

Despliegue de áreas J 1 1

~ 1 Pascs~s J ~s I ~!Pasas) Pasos 5 al6 1 1 1 1 I I

36

Este modelo tiene los siguientes aspectos positivos:

a) La certificación inicial de los pasos 1 a 3 en los equipos modelo se realiza en menos de 2 años y el programa total en 4.

b) Utiliza una estrategia de equipos modelo con diferentes tipos de auditorías, tanto internas, y del comité de MA, así como, de la alta dirección.

Algunos aspectos a considerar en el modelo son los siguientes:

a) No describe la organización del personal para llevar a cabo la implementación. b) No plantea objetivos relacionados con el factor humano en la búsqueda del cambio cultural.

Ambos modelos tienen aspectos positivos y al mismo tiempo factores que podrían mejorarse en el sentido de la búsqueda de un cambio en la cultura de trabajo, y en la manera tradicional de implementar un nuevo programa en cualquier organización ya sea enfocado a mantenimiento, calidad, seguridad, etc.

Una evaluación objetiva de la efectividad de estos modelos debe hacerse con base en los resultados obtenidos tras su aplicación, en función de los beneficios que aporte a las organizaciones, por lo que, no se puede concluir que sean deficientes o inapropiados.

CAPITUL02

DIAGNOSTICO ACTUAL DE LA EMPRESA CLOROX DEMEXICO

37

38

2.1 CAPACIDAD DE PRODUCCION

Una de las principales características de la industria de consumo masivo son los bajos márgenes de ganancia que se compensan con altos volúmenes de venta, lo cual obliga a las empresas de este sector a ser altamente eficientes en sus procesos de manufactura, para fabricar grandes volúmenes al menor costo posible. Desde el inicio de sus operaciones, Clorox ha enfrentado a una creciente demanda de volumen, que ha llevando a la plata a alcanzar el límite de su capacidad de producción instalada. La Figura 2.1 muestra el volumen de producción real vs el volumen proyectado de Clorox de México. En la gráfica se puede observar que hasta el 2003 se tenía una capacidad instalada de 3 millones de cajas, después en el 2005 se incrementó a 7 millones tras la instalación de 2 líneas nuevas de producción, y en el 2008 la producción real casi alcanza el nuevo límite de 7 millones.

Figura 2.1 Volumen de Producción en Miles de Cajas Estadísticas

8,000 ~---------------------

7,000 -+---------------

6,000 -+--------------

5,000 +------ --- -----

4,000 +-------------t i

3,000

2,000

1,000

o FY01 FY02 FY03 FY04 FY05

IJ Proyectado • Real

FY06 FY07 FYOB

Ante este contexto Clorox de México enfrenta diversos retos entre los que destacan principalmente, aumentar su capacidad de producción y al mismo tiempo disminuir sus costos actuales de manufactura para mejorar de sus márgenes de ganancia. Debido a que no es factible la instalación de líneas adicionales de producción por razones de espacio, y por otro lado, la construcción de un nuevo sitio de producción no es económicamente viable, Clorox debe mejorar su productividad para fabricar los volúmenes requeridos con las mismas instalaciones.

La alta dirección de Clorox decidió adoptar la filosofia de Mantenimiento Autónomo en las líneas de producción como una de las estrategias principales para alcanzar los objetivos de negocio, y llevar la planta a estándares de eficiencia· de clase mundial. Mediante la implementación de la filosofia, la empresa busca aumentar el nivel de utilización de maquinaria y equipos, reducir los costos de manufactura, incrementar el nivel de habilidades de sus operadores y aumentar la capacidad de producción.

2.2 EFICIENCIA GLOBAL DE LA PLANTA

La Figura 2.2 muestra el reporte de eficiencia global de planta, donde se presentan las diferentes clases de pérdidas que provocan tiempo muerto en cada una de las líneas de producción. La sección amarilla muestra los paros programados de la planta como son el tiempo que se dedica al mantenimiento preventivo, corridas experimentales, cambios de presentación, etc. , la sección azul muestra las fallas de proceso y averías de equipos; la sección naranja muestra el tiempo de producción normal, tales como, los

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arranques de línea, cambios de producto, periodos de calentamiento, enfriamiento, etc.; la sección verde muestra pérdidas por paros originados por fallas de calidad, tales como, reprocesos, defectos, inspecciones de calidad, etc.

l9 1 lle

2 c1 ª 1

A3US1"ES0E

Figura 2.2 Eficiencia Global de Planta

CLOROX MEXICO

o Procedimiento• De Emergencia, Ambienta/ Y Olraa Actlvldlldea

OEE DISPONIBILIDAD

TASA DE RENDIMIENTO TASA DE CALIDAD

o 0.0% O.O%

10 0.5% 4.0 0.6% 1.27

o 0.0% 0.0%

o 0.0% 0.0%

8 0.4% 1.9 0.3% 4.43

o 0.0% o 0.0% 3 0.2%

79 4.2%

97.6%

0.0% 0.0% 0 .0%

0.3% 4.7 1.4% 0 .0%

0.0% O.O% O.O%

O.O% O.O% 0.0%

1.1% 1.5 0.5% 0.0%

40

En la parte superior derecha se muestran las 4 líneas de producción y hacia abajo los minutos de paro y el porcentaje que representa. En la parte inferior se muestran las eficiencias de cada línea, donde la línea uno tiene 57.1 %, la dos 42%, la tres 55.8% y la cuatro 65.3%; y la eficiencia global de toda la planta es 55. 7%. Estos bajos índices de eficiencia son el reflejo de las pérdidas por tiempos muertos y nos permiten ver el potencial que tiene la planta para ser más productiva.

Como puede observarse en el análisis global de eficiencias por cada una de las líneas de producción, la línea dos es la que tiene la peor eficiencia con un 42%. La figura 2.3 muestra el rastreo de la eficiencia global de la planta y el volumen de producción en cajas estadísticas de los 12 meses previos a la implementación del Mantenimiento Autónomo.

Figura 2.3 OEE y Volumen de Producción

70.0% 700

60.0% 600

50.0% 500

40.0% 400

30.0% 300

20.0% 200

10.0% 100

0.0% o JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN

-OEE 49.3% 51 .8% 45.9% 60.0% 48.6% 62.7% 54.4% 55.1% 45.9% 61 .2% 41 .5% 54.6%

--+- se Producidas 488 499 499 537 589 526 507 499 500 657 434 543

1- OEE --+-SC Producidas 1

En la gráfica puede observarse una clara relación entre la eficiencia de la planta y el volumen de cajas fabricadas, cuando la planta es más eficiente aumenta el volumen de producción. Es necesario mencionar que esto no necesariamente se cumple todo el tiempo, ya que la producción depende de diversos factores, tales como, planeación, demanda, etc.

41

2.3 ARBOL DE PERDIDAS

El árbol de pérdidas es un análisis de los datos de la operación de la planta donde se establecen la magnitud y naturaleza de las pérdidas en las líneas de producción en función del tiempo en que no operan cuando deberían hacerlo, y que impacta directamente en la eficiencia de las líneas. La figura 2.4 muestra el análisis de los 12 meses previos al inicio de la implementación del modelo de mantenimiento autónomo.

Figura 2.4 Árbol de Pérdidas de la Planta

JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN PROM

7.3% 10.2% 7.9% 16.8% 13.6% 15.5% 12.9% 15.1% 14.6% 13.9% 13.8%

16.2% 17.5% 13.2% 9.8% 12.4% 12.1% 8.1% 5.3% 16.3% 7.0% 17.2% 9.9% 13.6% 0.7% 0.4% 0.7% 0.2% 0.1% 0.4% 0.1% 5.4% 3.0% 2.6% 1.9% 0.5% 0.0% 0.4% 2.5% 0.4% 0.2% 0.0% 2.7% 0.2% 0.0% 0.3% 0.7% 0.6% 9.0% 4.6% 4.6% 5.4% 5.4% 7.4% 7.7% 4.4% 4.2% 6.6% 5.3% 5.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.3% 0.2% 1.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

48.2% 54.1% 40.0% 51 .4% 37.3% 45.6% 44.9% 54.1% 38.8% 58.5% 45.4% 46.9%

El árbol de pérdidas muestra las nueve principales pérdidas de la planta, y se puede observar que las principales causas de tiempo muerto son las averías de equipos con 13.8%, las fallas de proceso con 13.6% y los ajustes de producción con 10.2%. Estas pérdidas de eficiencia acumuladas durante 12 meses

42

representan en promedio 46.9%. El resto de las pérdidas se encuentra en problemas de calidad 5.2%, paros programados 3.0%, y baja velocidad 0.6% y pérdidas normales de producción 0.5%.

2.4 SELECCIÓN DE LA MAQUINARIA PILOTO

En las áreas de producción de las plantas productivas existe una amplia variedad de maquinarias y equipos, por lo que, es importante hacer una correcta selección de los equipos donde se iniciará la aplicación del mantenimiento autónomo. La selección debe basarse principalmente en el análisis de las pérdidas mostrado en el árbol de pérdidas de la planta; como puede observarse la línea 2 es la que consistentemente tiene las eficiencias más bajas, por lo que, la maquinaria que se seleccione como equipo modelo deberá ser una de las más representativas de la línea en función de su aporte al tiempo muerto total. En este caso se seleccionó la denominada etiquetadora B&H, la cual tiene la contribución más importante en el tiempo muerto de la línea (ver Figura 2.5), afectando directamente en forma negativa a la eficiencia global.

Figura 2.5 Tiempo Muerto por Equipo

60.0%

60.0%

40.0%

30.0%

20.0%

10.0%

0.0% LINEA 1 LINEA 2 LINEA 3 LINEA 4

3.5% 6.5% 0.0% 2.9% 0.0% 0.0%

3.7% 2.1% 6.4% 0.0% 17.9% 31 .1% 5.7% 3.0% 2.4% 3.5% 6.6% 0.7% 0.9% .9% 0.0% 0.0% 5.8% 5.4% 0.5% 0.7% 0.0% 0.8% 3.7% 1.6%

.4% 3.4% 2.5% 0.0% 0.5% 1.5% 0.0% 0.0%

43

En esta máquina existe mucho tiempo muerto debido a atasques, y defectos en la colocación de la etiqueta en las botellas de plástico. El esquema de la máquina y su principio de funcionamiento mecánico se muestran en las Figuras 2.6. y 2. 7.

Figura 2.6 Máquina Etiquetadora de Botellas B&H L-2

Etiquetas I

~ Botella Etiqueta da [IJ

Equipo Nordson

I Botella Limpia J

En el esquema se pueden observar las principales secciones de la maquinaria, así como, el flujo de materiales dentro del equipo.

44

Figura 2.7 Principio de Funcionamiento Mecánico de la Etiquetadora de Botellas B&H L-2

Entrada de botella

Sistema de engomado

de etiqueta

Sistema de vacío

Sistema neumático

Sistema Alimentador de etiqueta

Transportador de entrad a de botella

~ Freno de Botella ~

Tanque de adhesi\/0 ,----------. Sistema de bombeo de adhesi\/0

Bomba de vacío i---Válwlas de

control de vacío

Alimentación de aire - Válwlas controladoras de aire

Frenado de etiqueta --- Alineador de etiqueta -

Sin fin alimentador - Estrella de entrada ,-----de botella

Rodillo Engomador de etiqueta -

Sistema de Tambor de vacio - Planchado

de etiqueta

1 Transportador de

salida

Tambor de corte

Rodillo alimentadn. de etiqueta

La máquina etiquetadora de envases fue seleccionada a partir del análisis de eficiencia global de la planta, el cual mostraba que la línea con las mayores pérdidas es la línea 2. Posteriormente dentro de la línea 2 se determinó la mayor contribución por equipo, siendo la etiquetadora la que mayor tiempo muerto ocasiona a la línea. La implementación de mantenimiento autónomo iniciará en este equipo. La máquina es completamente automática y libre de operación, sin embargo, la mayor parte del tiempo están presentes dos operadores debido a los constantes paros por defectos de calidad, averías y desajustes.

Es recomendable iniciar la implementación de mantenimiento autónomo con más de un equipo, ya que es importante, generar un ambiente de competencia y al mismo tiempo desarrollar más operarios en la comprensión y aplicación de la filosofía, quienes serán después agentes de cambio en el resto del piso de trabajo, hacia otras líneas y máquinas dentro de la planta.

CAPITUL03

MODELO INTEGRAL DE MANTENIMIENTO AUTONOMO

45

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3.1 ORIGEN DEL MODELO INTEGRAL DE MA

En el contexto actual de Clorox descrito en el capítulo anterior se plantea la necesidad de adoptar el programa de Mantenimiento Autónomo con el propósito de eliminar las pérdidas en la gestión de maquinaria y equipos. Existen muchos casos de éxito en la industria principalmente en compañías Japonesas, sin embargo, en otras empresas la implementación ha sido larga y no se ha logrado el cambio cultural esperado. Clorox Corporation inició la implementación del programa en algunas plantas de EU, y ha enfrentado diversos problemas relacionados con el factor humano, ocasionando que se alarguen los tiempos de implementación y en consecuencia no se obtengan los resultados esperados.

La complejidad del programa de MA no está en la técnica o tecnología, sino más bien, en el factor humano y su resistencia a cambiar la forma tradicional de trabajo, y en las plantas de Clorox EU donde se ha iniciado su adopción han enfrentado estos problemas. El modelo objeto del presente trabajo es una propuesta propia que pretende contribuir a alcanzar los objetivos de mejora de Clorox México, a través de MA. Contempla tanto los aspectos técnicos de la filosofia como los aspectos relativos al personal y su organización. La Figura 3.1 muestra el Modelo Integral de Mantenimiento Autónomo propuesto el cual se basa fundamentalmente en los 7 pasos formales del programa de MA y en la filosofia de las S'S como estrategia para lograr el cambio en los hábitos y cultura de trabajo.

El éxito o fracaso en la implementación del Mantenimiento Autónomo o la filosofia de las SS, ya sea en conjunto o de manera separada, depende completamente del factor humano y su resistencia al cambio, así como, de la rigidez de una organización. Los programas de entrenamiento así como las campañas de difusión al programa no son suficientes; muchas organizaciones han fracasado en el intento, debido a que no establecen una estrategia de implementación integral que asegure el éxito.

En muchas organizaciones el entrenamiento y la disciplina son escasamente efectivos, ya, que la gente luce resignada a someterse a entrenamientos y a cierto nivel de disciplina autoritario, solo para percibir bonos o salario, pero no logra desarrollar una cultura de trabajo en piso enfocada a la mejora. A cualquier organización le gustaría ver que se logra un cambio interno en los operarios, que sea resultado del simple entrenamiento y el cual no dependiera de la presión externa de los supervisores, pero eso dificilmente ocurre.

Tradicionalmente después de las campañas de implementación de cualquier programa de mejora en el piso de trabajo, las áreas lucen muy diferentes, sin embargo, después de uno o dos meses, se comienzan a ver nuevamente montones de producto a medio procesar, materiales, herramientas, etc. y la planta luce justo como antes de iniciar con la campaña. Esto es debido a que el factor humano ha sido descuidado en la implementación.

El presente modelo plantea utilizar los beneficios de las SS's como una estrategia para romper la resistencia al cambio que generalmente surge desde los mandos medios hasta el piso de trabajo, y es un método que no lesiona ni castiga a nadie, sin embargo, involucra a toda la planta en la mejora del ambiente laboral y prepara las condiciones propicias para el cambio cultural, ya que a través de su aplicación, los operarios se involucran en actividades en el piso, las cuales de manera inmediata se reflejan en grandes mejoras visuales, y se crea un gran sentido de pertenencia y motivación entre la gente.

Por otro lado, muchas de las empresas que han incursionado en el MA consideran que es un trabajo de preparar y poner etiquetas, para luego entregárselas a mantenimiento para que las ejecute. Esta es una simplificación grave y un error de interpretación. MA debe ser realizado por los profesionales de producción y no se trata de un trabajo de crear nuevas OT (ordenes de trabajo) para mantenimiento. Seguramente numerosas de estas tarjetas deben ser atendidas por los técnicos de mantenimiento. Pero ¿cuantas de estas etiquetas han sido resueltas por sus operarios y mandos de producción? Si el número es

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muy bajo, se está en una ruta errónea. MA es una oportunidad excelente para crear pequeños equipos autónomos de mejora y cambiar la forma habitual de trabajar.

3.2 DESCRIPCIPON DEL MODELO

El MA por los operadores es una característica vital para la organización, su implantación es la más dificil y la que se lleva más tiempo de realizar, porque a los operadores de producción y mantenimiento se les dificulta dejar su forma habitual de trabajo. Los trabajadores laboran a tiempo completo en la producción y el personal de mantenimiento asume por completo las responsabilidades de las reparaciones, además de la natural reacción al cambio, existen diferentes paradigmas que hay que eliminar. Cambiar tales actitudes son las razones por las que se requiere de mucho tiempo para progresar efectivamente en la implementación completa del programa.

Figura 3.1. Modelo Integral de Mantenimiento Autónomo

El modelo integral toma de la literatura los Pasos 1 a 3 de MA, y la filosofia de las 5'S, integrándolas en un solo modelo donde las etapas de cada filosofia se aplican estratégicamente para alcanzar los objetivos del programa de manera sistemática. Por otro lado, el modelo aporta como un elemento nuevo la creación

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de un Paso O donde se efectúan importantes actividades de preparación tanto en el factor humano como en seguridad y en la técnica misma. La integración de equipos multidisciplinarios y de todos los niveles de la organización, así como, la estrategia de despliegue hacia otras líneas o máquinas es también, un aporte esencial del modelo.

El modelo se desarrolla en dos áreas, la primera es la parte técnica (azul) mediante la cual se avanza sobre el eje vertical en la aplicación de los pasos O a 3 y de las 5S's. La segunda área del modelo se enfoca a organizar al personal para la implementación y despliegue hacia otras áreas (roja).

Para que la dirección de la empresa invierta en un programa de MA requiere de un convencimiento racional y económico, que no es fácil de lograr. Se deben eliminar los antagonismos entre obreros y patrones para trabajar en común acuerdo, ofrecer mayor capacitación en todos los niveles y estimular la incorporación de nuevas tecnologías. Debe considerarse, además, que todos los procedimientos, estándares, políticas y reglas de una empresa son aplicados por seres humanos por lo que es imposible pensar en una situación perfecta todo el tiempo, ya que cada persona posee características que la hacen única, en estas tienen que ver su educación, su experiencia, su idiosincrasia, su cultura e incluso sus temores, hablando en formas generales no solo referidas a la experiencia o educación en el área que desarrolla dentro del trabajo. Sólo considerando esto se podrá entender porqué las diferencias de una y otra persona al reaccionar ante una misma situación, pues su forma de ser se ve regulada por todos esos valores que lo convierten en una persona única e irrepetible. Aquí radica también la gran problemática en el manejo de los recursos humanos, sin hacer referencia a la parte administrativa de nómina, impuestos y contrataciones o despidos, sino hablando particularmente del trato humano, de la forma en que se trata y son tratados por jefes, compañeros y subordinados.

El presente modelo tiene como base tres puntos estratégicos principales a seguir, a través de los cuales se asegura una implementación exitosa.

Primero. La organización se debe asegurar que los mandos altos de la organizac1on part1c1pan activamente en el cambio. La alta dirección no puede pedir un cambio enfocado a la eliminación de pérdidas a nivel de piso, si no participan activamente en la nueva forma de trabajo.

Segundo. Se debe crear un sistema que propicie la replica y despliegue a toda la organización, y que sea autoevaluado. Dado que el entrenamiento y la disciplina serán hábitos, se requiere de un sistema que propicie el despliegue de actividades y evalúe el desempeño. Para lograr esto, es muy probable que se deban desechar muchos procedimientos establecidos y replantear todo el sistema desde el piso de trabajo hacia los siguientes niveles.

Tercero. Implementar una estrategia de motivación que mantenga a todos conscientes de los resultados de sus esfuerzos. Crear una estructura de remuneración económica que incorpore los principios de obtener buenos resultados por hacer buenas mejoras, de tal forma que el personal realmente obtenga lo que merecen en función de su nivel de crecimiento técnico y grado de habilidades, y eliminación de pérdidas.

Estos tres puntos son la esencia de la estrategia de la implementación, además de la disciplina y el entrenamiento continuos. El modelo avanza en el eje vertical a través de la implementación de los pasos 1 a 3 de MA y las SS, y en el eje horizontal parte de la integración de los equipos autónomos y su despliegue hacia otras líneas de producción.

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3.3 SUPUESTOS DEL MODELO

El modelo integral propuesto parte de cuatro principales supuestos, los cuales se describen a continuación:

A) El Mantenimiento Autónomo es una necesidad del negocio. Esto significa que la adopción de esta técnica debe ser el resultado de un análisis detallado de las principales pérdidas de la planta, y al implementarlo los resultados se deben reflejar en ahorros que impacten positivamente al negocio. La decisión para implementar el programa debe realizarla el más alto nivel de la organización, y su alcance debe ser a toda la organización.

B) Los Objetivos del Mantenimiento Autónomo están alineados con los objetivos del negocio. Tras la implementación de MA, existe un incremento natural en la eficiencia y capacidad de producción de las líneas, por lo que, debe haber una necesidad real de demanda de producto. Si bien el hecho de mejorar la eficiencia es una mejora, no es tangible incrementar la capacidad de producción de una línea si el negocio no lo requiere.

C) Existe un plan maestro global de implementación. La implementación de Mantenimiento Autónomo requiere del desarrollo en conjunto de los otros siete pilares de TPM, que son el entrenamiento y calificación, áreas de apoyo, calidad, mejora enfocada, mantenimiento progresivo, gestión temprana de la maquinaria y seguridad y medio ambiente; MA es un pilar de ocho que integran la filosofia de TPM, y el programa de MA debe estar integrado a un plan maestro global junto con los otros pilares, ya que existen interrelaciones entre cada pilar que hacen imposible adoptar solo uno de ellos.

D) La organización aporta todos los recursos necesarios para la implementación. Si bien el Mantenimiento Autónomo no representa grandes inversiones económicas, sí requiere de recursos humanos dedicados a su implementación, y de la dirección de alguien experto en la filosofia.

3.3 LIMITACIONES DEL MODELO

La modelo propuesto de MA fue desarrollado para Clorox de México y está altamente ligado a las características particulares de la planta y su organización. Si bien, los principios técnicos pueden ser aplicados a la mayoría de maquinaria y equipos de una planta de manufactura, el modelo tiene un componente humano que requiere cambios organizacionales que en este caso fueron posibles en Clorox, debido a sus características propias, pero que no necesariamente tienen el resto de las organizaciones, tales como, la cultura organizacional, el estilo de liderazgo, los programas de promoción y evaluación del desempeño, las relaciones con su sindicato, etc.

El presente modelo abarca solamente los pasos 1 a 3 del pilar de MA, y pretende sentar las bases para continuar con la implementación de los siguientes pasos de la filosofia.

El modelo considera el factor humano como clave para alcanzar los resultados y presenta diversas estrategias para ayudar a lograr el cambio cultural que el MA demanda, sin embargo, dentro de TPM el pilar que se encarga de establecer las estrategias, tácticas, programas y planes relacionados con el desarrollo de la gente es el pilar de entrenamiento y calificación, por lo que, no es posible afirmar que con la aplicación del presente modelo se alcanzarán todos los objetivos relacionados con el factor humano y su cambio cultural.

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3.5 SISTEMA DE DESEMPEÑO Y PROMOCIÓN

A lo largo de la implementación del mantenimiento autónomo y 5 S, los operarios de producción crecerán en su nivel de conocimiento técnico y habilidades, esto debe estar completamente relacionado con un sistema de evaluación de su desempeño y promoción, el cual tenga corno base evaluar el desempeño de los operarios en función de su nivel de certificación en Mantenimiento Autónomo. El sistema de promociones debe tener una estructura que se base en tres diferentes niveles de desempeño:

Nivel 1 Aprendizaje. Cuando un operador desconoce por completo los sistemas de 5S y MA, por ejemplo, alguien de nuevo ingreso, estará en un nivel de desempeño 1.

Nivel 2 Dominio. En este nivel un operador domina por completo una o varios pasos de MA así corno sus métodos, prácticas, herramientas, técnicas, etc. y los aplica eficazmente a sus tareas rutinarias.

Nivel 3 Instrucción. Cuando un instructor además de dominar y aplicar las metodologías, tiene capacidad para difundir el conocimiento y entrenar y certificar a otros operarios con menor nivel, está entonces en el nivel 3.

Estos tres niveles pueden establecerse para cada uno de los pasos de MA o para cada una de las 5S. Algunas organizaciones relacionan estos niveles con el grado de dificultad de las actividades en piso u operación de las máquinas. La base de este esquema es compensar en función de su nivel de conocimiento y eliminación de las pérdidas en piso, de tal forma que se promueve y alienta un cambio en la cultura individual, la cual se enfoca a una mejora continua. La implementación completa de TPM se basa en diferentes pilares, y uno de ellos es el de entrenamiento y calificación. Este pilar es el encargado de desarrollar los procesos de evaluación del desempeño y certificación de los operarios, teniendo corno base una identificación de la necesidad de habilidades por puesto. Los operarios deben tener perfectamente claro su nivel de habilidad de acuerdo con el sistema de desempeño, y al mismo tiempo deben saber la forma de adquirir el conocimiento y experiencia que requieren para incrementar dicha habilidad. Este proceso es clave para lograr la motivación y compromiso de la gente durante la implementación de MA.

CAPITUL04

METODOLOGIA DE IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO

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A continuación se describe cada uno de los bloques del modelo de implementación, y se desarrollan las herramientas a lo largo proceso. La Figura 4.1 presenta un diagrama general del proceso de implementación.

Figura 4.1 Método de Implementación del Modelo Integral de MA

Entrenamiento en 5 S's y Paso o.

Integración de los equipos autónomos

Definición de Rolas y Responsabilidades

Kit de limpieza, EPP, papelería,

herramientas, etc.

Puntos de Partida OEE. Rete, Paros

Definición de Metas Cla\lB

Paso 1. Mantenimiento

Autónomo

Líder, programador, coord. de seguridad,

registrador, etc.

Herramientas de seguridad

Árbol de Pérdidas

Formato de Auditoria

Selección de la maquinaria

Materiales para soporte de actividades

Predicción de Riesgos

Candadeo Múltiple, Lock Out Tag Ou

Fotos de condiciones

iniciales Fijar

velocidades

Lay Out del área de trabajo

Procedimiento de Limpieza

Entrenamiento en Paso 1 de MA

Predicción de

Riesgos

Formato de Auditoria

Formación de Nuevos equipos autónomos

Formato de Auditoria

Estandarización en el lugar de trabajo

Limpieza profunda e inspea::ión

Paso 2. Mantenimiento Autónomo

Autodisciplina en la aplicación de estándares

Registro y eliminación de anormalidades

Registro de Puntos de Ajuste y lugares

inaccesibles

Regreso a condiciones

básicas

Eliminar fuentes de contaminación

Eliminar lugares inaccesibles

Entrenamiento en Paso 3 de MA

Eliminar puntos de ajuste

innecesarios

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4.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

EQUIPOS AUTONOMOS DE TRABAJO

Para dar inicio con la implementación de mantenimiento autónomo en el área de trabajo, se sigue una estrategia de integración de "equipos modelo autónomos", dado que las fábricas usualmente tienen una o varias líneas de producción con diferentes tecnologías, equipos, niveles de automatización, procesos, nivel de experiencia de operarios, eficiencias, etc. es recomendable seleccionar un área específica y bien acotada para iniciar con la implementación.

4.2 SELECCIÓN DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO AUTONOMO

Los equipos autónomos estarán formados por personal de diferentes áreas operativas y de todos los niveles de la organización; estos equipos serán asignados a maquinarias específicas para iniciar con la implementación de la filosofia de mantenimiento autónomo, y ellos vivirán la experiencia de dar los primeros pasos, y serán agentes de cambio cultural en la organización.

Usualmente los integrantes de los equipos modelo iniciales, después de certificarse en los primeros pasos, pasan a formar parte de nuevos equipos para continuar con la implementación, y difusión del mantenimiento autónomo en otras máquinas y con miembros nuevos que se inician en la implementación.

La selección de los integrantes de los equipos autónomos es de suma importancia, pues reflejará el compromiso de la compañía con el programa, por ejemplo, un equipo con integrantes de diferentes niveles y áreas, corno son, el Director de la Cadena de Suministro, Gerente de Calidad y Servicio Técnico, Coordinador de S&E, Líder de Producción, Supervisores de Producción, Coordinador de Mantenimiento, Mecánicos, Eléctricos y Operadores de Producción es una mezcla ideal para el equipo modelo.

La participación de los mandos más altos de la compañía en los equipos modelo resulta en un gran impacto positivo para los operarios, pues observan que el director mismo de la planta participa hombro a hombro con ellos en la implementación del programa, y que al igual que ellos se "ensucia las manos" cada semana en las intervenciones de mantenimiento autónomo. Todo esto comienza a propiciar el cambio cultural que es uno de los objetivos principales a alcanzar en el Mantenimiento Productivo Total.

Con el fin de fomentar la integración, motivación y el trabajo en equipo es recomendable que los integrantes elijan un nombre peculiar y creativo para el equipo, así corno, diseñar una porra relacionada con el trabajo que van a desarrollar la cual gritarán al inicio y al final de las intervenciones de mantenimiento autónomo. Esto ayudará a crear un ambiente de competencia sano entre todos los equipos modelo, y creará una cultura hacia el mantenimiento autónomo.

4.2.1 ROLES Y RESPONSABILIDADES DE LOS INTEGRANTES

Existen roles y responsabilidades bien definidas dentro de un equipo modelo las cuales deben ser asignados desde un inicio, de forma tal, que se asegure la ejecución las actividades clave para cada intervención, y para alcanzar los objetivos del equipo.

LIDER DE EQUIPO

• Persona clave para el seguimiento de los fonnatos siguientes en el tablero de actividades de MA: - Despliegue de resultados objetivo del equipo - Responsabilidades del equipo para entregar los resultados - Plan de actividades del equipo: - Crear y desplegar antes de cada actividad de MA

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- El plan debe ser detallado, mostrar propiedad de las partes, tener fechas de inicio y fin y la recapitulación de las actividades para capturar aprendizajes

• Ligar las actividades con los resultados • Enfoque en áreas que están causando PAROS • Asegurar que cada miembro del equipo entienda a detalle la funcionalidad de la máquina. • Asegurar que el trabajo del Paso O ha sido completado y entendido por todos los miembros del equipo • Identificar y obtener recursos externos ( cuando sea necesario) • Asegurar que todos los miembros del equipo estén involucrados y entiendan todas las partes del Paso 1

deMA • Reconocer los logros del equipo • Programar y liderar todas las actividades del equipo • Programar clínicas de "cómo funciona" • Actualizar el status del plan de actividades de MA • Mantener informado al Gerente de Operaciones y Gerente de Planta

REGISTRADOR

• Persona clave para el seguimiento de los fonnatos siguientes en el tablero de actividades de MA: - Seguimiento a asistencia del equipo - OPL (One Point Lesson) - Problemas/Preguntas - Persona clave para SS

SEGURIDAD

• Persona clave para el seguimiento de los formatos siguientes en el tablero de actividades de MA: - Mapas de Seguridad - Predicción de Riesgos

• Revisar los documentos de entrenamiento del mapa de seguridad y la predicción de riesgos con los equipos de MA para su entendimiento.

-Todos los equipos necesitarán iniciar el mapa de seguridad y la predicción de riesgos - Asegurarse que el equipo esté adecuadamente asegurado ( cierre y etiquetado)

• Asegurarse de que el equipo evalué el plan de actividades y complete por lo menos una predicción de riesgos para cada evento.

PROGRAMADOR

• Persona clave para el seguimiento de los fonnatos siguientes en el tablero de actividades de MA: - Rastreo de fallas - Asegurar que todos los miembros del equipo conozcan la diferencia entre fallas menores, fallas de

proceso y paros de línea - Gráficas de tendencia de paros - Asegura que se establezcan las metas de reducción

• Programar todas las auditorías - Auditoria de puntos de inicio (primera actividad para cada PASO)

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- Auto auditorías (deberá obtener 100% antes de la auditoría de Liderazgo) - Auditoría de Liderazgo ( deberá alcanzar el 100% antes de la auditoría de certificación) - Completar auditoría de certificación por parte de algún miembro divisional del WCMLT (World

Class Manufacturing Leadership Team) • Clarificar procedimientos de paro e inicio de la máquina

- El equipo deberá estar detenido e iniciar a tiempo antes y después de alguna actividad de MA

PROVEEDOR

Persona clave para el seguimiento de los fonnatos siguientes en el tablero de actividades de MA: - Cuando está corriendo - Cuando está parado - Tipos de anonnalidades - Defectos encontrados vs corregidos

• Las herramientas y materiales están listos antes de cualquier actividad de MA • Revisar las restricciones de herramientas y/o soluciones limpiadoras antes de cada actividad de

MAIPM. • Seguimiento a notificaciones de trabajo

- Asegurarse de que las anonnalidades están siendo arregladas - Seguimiento con el planeador de mantenimiento

LUBRICADOR/FIJADOR

• Persona clave para el seguimiento de los fonnatos siguientes en el tablero de actividades de MA: - Fuentes de contaminación - Ejemplos de contaminantes deberán ir en bolsas con cierre - Eliminar o contener contaminantes durante MA Paso 2 - Áreas inaccesibles - Eliminar áreas inaccesibles durante MA paso 2 - Estándares provisionales de CIL (Clean lnspection and Lub)

• Revisar los principios de lubricación con los miembros del equipo - "El lubricante correcto, en la cantidad correcta, con el método correcto, en el momento correcto!"

• Revisar los principios de fijadores con los miembros del equipo - Asegurarse que todos los tomillos y fijadores estén apretados - Reemplazar todos los tomillos perdidos/dañados - Usar los tomillos y fijadores correctos para todas las aplicaciones - Marcar los tomillos sólo si tienen tendencia a moverse o si son críticos (ver la OPL de "Marcando

Tomillos") - ¿Por qué son importantes los fijadores? - Los tomillos o fijadores perdidos, dañados o faltantes son defectos menores que causan fallas en las

máquinas y deterioro acelerado.

FOTÓGRAFO

• Persona clave para el seguimiento de fonnatos siguientes en el tablero de actividades de MA: - Aprendizajes clave - Fotos del antes/después/durante - Lista de inventario de Centerline - Lista de puntos de fijación de Centerline

• Con frecuencia no se toman suficientes fotos para documentar la condición base existente antes de cualquier actividad de MA

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Todos los miembros del equipo deben entender claramente su papel. Cada miembro del equipo debe ser capaz de explicar todos los papeles y el propósito de cada uno.

4.2.2 LISTA DE ASISTENCIA

El integrante del equipo seleccionado como registrador deberá llevar un control de la asistencia de todos los miembros a las actividades planeadas de mantenimiento autónomo. La asistencia será un indicador importante y debe existir un objetivo mínimo de asistencia del 80% de cada integrante. (Apéndice Al).

4.2.3 TABLERO DEL EQUIPO

Es necesario crear un tablero estándar de MA para soportar las actividades de planeación y registro de infonnación durante la implementación, el cual debe estar colocado en piso y presentará la siguiente infonnación: (Ver Apéndice A2)

1. Metas del equipo 13. Defectos encontrados vs arreglados 2. Planes de actividades para cada intervención 14. Estándares provisionales de limpieza y 3. Registro de paros menores de la maquinaria lubricación 4. Actividades cuando el equipo está corriendo 15. Lista de fijación de puntos de centerline 5. Actividades cuando el equipo está parado 16. Lista de lugares inaccesibles 6. Tipos de anonnalidades 17. Asistencia del equipo 7. Puntos de ajuste 18. Mapas de seguridad 8. Lecciones de un punto 19. Predicciones de Riesgo 9. Miembros del equipo 20. Trabajo de Paso O 1 O. Resultados de auditorias 21. Fotos antes y después 11. Mapa de fallas 22. Preguntas 12. Lista de anonnalidades 23. Aprendizajes clave

24. Lista de contaminantes

4.2.4 MATERIALES

La primera tarea del proveedor del equipo es asegurar que se cuentan con diversos materiales necesarios para desarrollar las actividades de mantenimiento autónomo durante y fuera de las intervenciones, por ejemplo:

• Etiquetas para identificar anonnalidades • Brochas

• Lámparas • Soluciones Limpiadoras

• Plumas y Lápices • Rotafolios

• Fijadores • Marcadores

• Papel • Cámaras digitales

• Cinturones Plásticos • Escobas

• Trapos • Estropajos y cubetas

• Guantes • Escobetas

• Cepillos de Alambre • Llaves

• Cepillos de Acero • Desannadores

• Bolsas de Basura • Cajas de Candadeo

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Esta es la lista típica pero no incluye todos los accesorios, dado que todos los equipos son diferentes y pueden requerir herramientas y materiales diferentes.

Se requiere un almacenaje de herramientas para actividades de MA, herramientas en punto de uso, herramientas de mantenimiento, etc. Se puede mostrar la ubicación de las mismas con tableros y las herramientas deberán ser identificables con el tablero al que pertenecen.

4.2.5 HERRAMIENTAS DE SEGURIDAD

MAPA DE SEGURIDAD

Uno de los principales objetivos de la implementación de mantenimiento autónomo es disminuir el índice de accidentes de los operarios en las máquinas bajo implementación del programa. El mapa de seguridad tiene como objetivo asegurar que los operadores conocen todas las fuentes de energía de la maquinaria, y que al mismo tiempo sepan la forma de controlarlas, de tal suerte, que no se el tener cero accidentes o incidentes sea el principal objetivo de cada intervención de mantenimiento autónomo.

Antes de realiz.ar cualquier actividad de mantenimiento autónomo todos los miembros del equipo deberán utiliz.ar el mapa de seguridad para eliminar el potencial de lesiones asociadas con la realiz.ación de tareas que no son de rutina, identificar y conocer la naturalez.a de las fuentes de energía, conocer los dispositivos de seguridad, y utilizar el equipo de protección personal necesario.

El mapa de seguridad es el punto de entrada para cualquier intervención, y debe desarrollarse en conjunto en forma exhaustiva para asegurar que ningún miembro del equipo de MA resulte lesionado.

Muchos de los miembros del equipo de mantenimiento autónomo no conocen ni están relacionados con la operación de la maquinaria, por lo que, la realiz.ación de un buen mapa de seguridad de la máquina es indispensable.

El mapa de seguridad debe contener en términos generales un diagrama del equipo, así como, identificadas y ubicadas todas las fuentes de energía de la máquina. Aquellas que deban asegurarse mediante el procedimiento de LOTO (Cierre y etiquetado) deben identificarse con el símbolo de un candado para facilitar su aseguramiento antes de cada intervención. (Ver Apéndice A3).

PREDICCION DE RIESGOS

La predicción de riesgos es un proceso formal de entrada que tiene como objetivo garantizar la seguridad de los miembros del equipo durante cada intervención de mantenimiento autónomo, y se utiliz.a para identificar, eliminar o controlar posibles riesgos asociados con cada tarea, así como, confirmar procedimientos o instrucciones de seguridad existentes.

Al igual que el mapa de seguridad, la predicción de riesgos es otra actividad de entrada que todos los miembros del equipo deben realizar antes de cualquier intervención de mantenimiento autónomo. La predicción de riesgos se realiz.a utilizando el mapa de seguridad desarrollado para la máquina y tiene como objetivo identificar y controlar los posibles riegos a los cuales se expondrían los miembros del equipo durante cada intervención.

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La predicción de riesgos tiene básicamente tres etapas, la primera consiste en establecer paso a paso las tareas específicas que el operador realizará durante la intervención de mantenimiento autónomo. Esta descripción debe ser lo más detallada posible de tal forma que se contemplen todas las actividades a realizar. La segunda etapa consiste en identificar los posibles riesgos asociados a cada una de las tareas descritas, y estos pueden ser de diversas fuentes, tales como, golpes, quemaduras, atropamiento, ruido, exposición a agentes químicos, etc. En la tercer etapa, una vez que se tienen identificados todos los posibles riesgos asociados a cada tarea, se deben establecer las medidas de control o eliminación para cada uno de ellos, ya sea, uso de equipo de protección personal, procedimientos específicos de seguridad como cierre y etiquetado, trabajo en alturas, corte y soldadura, delimitación de áreas, levantamiento de objetos pesados, manejo de sustancias químicas, etc. Debe existir por lo menos una medida de control asociada a cada riesgo potencial identificado. Cada uno de los miembros del equipo desarrolla su predicción de riesgos antes de cualquier intervención y el líder de seguridad del equipo autónomo la revisa y firma. (Ver Apéndice A4).

PROCEDIMIENTO DE CANDADEO MULTIPLE

En función del tipo y características de la maquinaria o unidad de producción seleccionada, existirán diversas fuentes de energía que deberán ser aseguradas mediante el candadeo de cada una de ellas. Todos los miembros del equipo deberán ser entrenados en el procedimiento de candadeo múltiple de fuentes de energía, y deberá aplicarse en cada intervención. Utilizando el mapa de seguridad, donde están identificadas las diferentes fuentes de energía a controlar mediante candados de seguridad, el líder de seguridad guiará al equipo para colocar un candado en cada fuente de energía, y cada una de las llaves será colocada dentro de una caja de seguridad. Una vez introducidas todas las llaves, cada miembro del equipo cerrará esta caja colocando su candado individual en la cerradura mediante un dispositivo llamado multicandado. De esta forma cada miembro se asegura de que nadie podrá sacar ninguna llave hasta que todos los miembros del equipo hallan retirado su candado individual de la caja y sacado las llaves.

4.3 PASO O ENTENDER Y DIRIGIRSE A LAS PERDIDAS

El Paso Cero consiste en que los miembros del equipo autónomo entiendan claramente los problemas de desempeño de sus máquinas y de sus líneas de producción, es decir, que comprendan las pérdidas que están ocurriendo, con el fin de dirigir sus esfuerzos a eliminarlas. Durante el paso cero se deben establecer los puntos de partida para la implementación de mantenimiento autónomo, es decir, los integrantes del equipo deben tener perfectamente claros los puntos de partida, tales como, eficiencia, número de paros mayores y menores, número de anormalidades, condiciones iniciales de la maquinaria, etc. pues es determinante que todas las intervenciones se enfoquen a mejorar estos aspectos y deben entender la relación entre sus actividades semanales y diarias de MA y la mejora en sus equipos. Dentro de la estrategia de implementación se recomienda seleccionar la línea de producción con las eficiencias más bajas, de tal suerte, que los resultados obtenidos tras la implementación causen mayor impacto positivo en la operación y en consecuencia mejoren los resultados de la compañía.

4.3.1 ÁRBOL DE PÉRDIDAS

El árbol de pérdidas es un análisis de los datos de la operación de la planta donde se establecen la magnitud y naturaleza de las pérdidas en las líneas de producción en función del tiempo en que no operan cuando deberían hacerlo, y que impacta directamente en la eficiencia de las líneas. En el Apéndice AS se

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muestran el análisis de pérdidas del presente estudio, en el cual se presenta a detalle el tiempo muerto de cada línea y su clasificación, al igual que el cálculo de la eficiencia. De igual forma se muestra el desglose de las pérdidas de la línea 2, la cual es la que tiene la eficiencia global más baja.

4.3.2 PUNTOS DE PARTIDA Y RASTREO

El punto de partida de desempeño de OEE de la línea se debe establecer claramente pues la métrica global que debe reflejar los beneficios de la implementación del mantenimiento autónomo debe establecerse claramente desde el principio. (Ver Apéndice A6)

4.3.3 VELOCIDADES DE OPERACIÓN

Es muy común que las velocidades de las líneas de producción cambien constantemente en función del "estilo" de cada operador o a su criterio. Antes de iniciar con MA es necesario fijar los ritmos en los equipos a velocidades específicas, y restringir el acceso a su ajuste de tal forma que se tenga que pedir autorización antes de manipular las velocidades de las máquinas.

4.3.4 MAPADEFALLAS

El equipo debe comenzar a registrar el número de paros menores, fallas de proceso y defectos de calidad a lo largo de los tumos, con el fin de entender las pérdidas que ocurren en la máquina. Esta parte es muy importante, ya que el trabajo del equipo autónomo en las intervenciones se enfocará a atacar esas pérdidas. (Ver Apéndice A 7).

4.3.5 ANORMALIDADES

Uno de los principales objetivos del paso 1 de mantenimiento autónomo es corregir las anormalidades de la maquinaria. Durante las intervenciones programadas del equipo autónomo, identificarán las anormalidades mediante tarjetas que se colocarán en el punto de la maquinaria donde se encuentren y se registrarán, para monitorear su corrección, (Ver Apéndice A8).

La eliminación de las anormalidades debe ser realizada principalmente por los operadores, y no dejar la carga de trabajo al departamento de mantenimiento. Esta actividad es una de las métricas principales del desempeño del equipo. Se deben eliminar al mismo ritmo que se encuentran durante cada intervención, y es conveniente registrar este avance a través de una gráfica de rastreo.

4.3.6 METAS DEL EQUIPO

Una vez que el equipo autónomo ha entendido las condiciones de la máquina y su estado inicial, es el momento de establecer las metas. Los objetivos que se deben alcanzar a través de los Paso 1 a 3 de MA son las siguientes:

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l. Cero incidentes de seguridad (todos los incidentes deberán ser registrados) a. Lesiones registrables b. Primeros auxilios c. Incidentes

2. Reducir los paros menores en un 50%. 3. Reducir los paros de proceso en un 50 % 4. 80% de anormalidades arregladas en al final del paso l. 5. 80% de asistencia de todos los miembros del equipo 6. Al menos una OPL lección de un punto escrita por miembro del equipo que haya sido

entendida por todos. 7. Certificarse en los 3 pasos mediante una auditoría. 8. Cada miembro del equipo demostrará conocimiento de la funcionalidad y operación

del equipo. 9. 5 Sal 85% 10. Reducir el tiempo muerto en un 40%. 11. Convertir a los operadores en sensores humanos 12. Eliminar todas las anormalidades básicas.

4.3.7 AUDITORIA DE PASO CERO

Una vez que el equipo autónomo ha completado las actividades descritas para el paso cero, deberá someterse a una auditoría de certificación, mediante la cual se revisan las actividades planeadas, y el nivel de entendimiento de los miembros del equipo, en función de las pérdidas de su maquinaria. En el Apéndice A9 se muestra el formato de la auditoría.

4.4 SEIRI (SELECCIÓN)

El equipo autónomo debe primero reconocer y corregir las condiciones de su entorno antes de iniciar con los trabajos dentro de la maquinaria. No tendría sentido que se inicie un programa de mejora limitado sólo a una máquina, cuando el área de trabajo está totalmente fuera de cualquier orden. Los operadores deben iniciar con la implementación de la primer S en el área de trabajo la cual consiste en clasificar las cosas necesarias e innecesarias para la operación, desechando lo innecesario e identificando lo útil.

4.5 SEITON (ORDEN Y ORGANIZACIÓN)

Es mantener las cosas necesarias en forma ordenada, identificadas y de fácil acceso, es decir, eliminar la búsqueda de las cosas. Después de que se ha deshecho de las cosas que no necesita, la siguiente pregunta es tomar las decisiones de cuanto o que debe ponerse y en donde. Esto es orden y quiere decir "un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar" con eficiencia, calidad y seguridad, esto significa interrogarse sobre el camino optimo para hacer las cosas a un lado.

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4.6 SEISO (LIMPIEZA)

Es mantener el área de trabajo limpia todo el tiempo e implica tener procedimientos que ayuden a llevar a la práctica la limpieza.

Limpiar el área de trabajo y el equipo al final de la jornada. Limpie pisos, paredes, techos, ventanas, cajones, estantes y maquinaria que uses durante las operaciones diarias. Pase un trapo sobre las herramientas, instrumentos o aparatos, antes y después de su uso y verifique su funcionalidad. Cualquier derrame o salpicadura se debe de limpiar inmediatamente.

Identificar las causas de la suciedad. Si durante el proceso de limpieza encuentra cualquier desorden o desarreglo anormal o alguna condición indeseable, identifique las causas principales y establezca acciones preventivas para evitar que se repita.

Establecer un programa de limpieza. Definir la frecuencia de limpieza: diaria o en forma periódica, con un cuadro de tareas para cada lugar específico. En este paso se deberá realizar lo siguiente:

4. 7 PASO 1 REALIZAR LA LIMPIEZA INICIAL

El equipo autónomo mediante intervenciones programadas en la maquinaria iniciará con las actividades de MA, es necesario establecer al inicio de cada intervención un plan de actividades (Ver Apéndice Al O) que describa de manera detallada las actividades que realizará cada miembro del equipo en la intervención. Es necesario evaluar al final de la jornada si se cumplió con las actividades indicadas en el plan, esto es importante para evaluar el desempeño y la efectividad del equipo. Como parte de la implementación, se deben establecer listas de actividades adicionales a los planes de trabajo para las intervenciones, que guíen la labor de los operadores cuando la máquina esta parada o cuando está corriendo.

4.7.1 PREVENIR ACCIDENTES

Aunque la seguridad debe ser siempre una prioridad, los accidentes continuarán ocurriendo. Descubrir y neutralizar todas las fuentes de peligro en el equipo y el entorno de trabajo evita accidentes y crea lugares de trabajo seguros, limpios y gratos.

Durante la implementación del Paso 1 los miembros del equipo autónomo estarán en contacto permanente con las máquinas y sus partes en movimiento, eléctricas, etc, durante actividades de limpieza e inspección, las cuales no son tareas rutinarias. Los operarios no están acostumbrados a ellos como lo están a sus operaciones regulares. Por lo tanto, hay que considerar y asegurar cuidadosamente la seguridad de las actividades de MA.

Hay que perfilar un programa de prevención de accidentes usando ilustraciones, y poniendo en práctica procedimientos de seguridad con el equipo real durante las actividades de mantenimiento autónomo. Como se explicó en el Paso Cero, los miembros del equipo deberán comprender y aplicar el Mapa de Seguridad de la máquina, y realizar de manera individual una Predicción de Riesgos antes de cada intervención.

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4.7.2 OBJETIVO DE PASO 1

El objetivo del Paso 1 del programa de mantenimiento autónomo es elevar la fiabilidad del equipo a través de 3 actividades:

• Eliminar el polvo, la suciedad y los desechos. • Descubrir todas las anormalidades • Corregir las pequeñas deficiencias y establecer las condiciones básicas del equipo

4.7.3 ELIMINAR POLVO SUCIEDAD Y HOLLIN

Una limpieza profunda fuerza a los operarios a tocar cada parte del equipo. Esto incrementa su interés en él y su resolución para no permitir que el equipo se ensucie de nuevo. Con todo, a menudo la limpieza inicial tiene un arranque lento porque muchos operarios no comprenden porqué deben hacerla, o creen que deben hacerla los de mantenimiento. Incluso cuando se les dice que la limpieza inicial significa tener que dejar el equipo inmaculado, los operarios no calibran bien hasta onde tienen que llegar en sus actividades de limpieza, al comienzo son normales los ensayos y errores. Por eso, es importante que los directivos y técnicos de mantenimiento faciliten de forma paciente y prolongada, directrices prácticas y ayuden a los operarios a contestar los siguientes tipos de cuestiones que surgen conforme realizan la limpieza inicial:

• ¿Qué es lo que puede ir mal si ésta parte está sucia? • ¿Qué le sucede a esta columna o tubo cuando esta parte está oxidada? • ¿Cómo afectará al producto si esto está bloqueado u obstruido?

Esta parte se sigue ensuciando a pesar de que la limpio a menudo. ¿De dónde surge la contaminación?

A través de la práctica, los operarios van comprendiendo gradualmente los problemas que originan la contaminación y cómo lo hace. Empiezan a reconocer la importancia de la limpieza como inspección, y resuelven mantener inmaculado en el futuro a su equipo. Esto, a su vez, les estimula a pensar modos de mejorar su equipo para poder limpiarlo más fácilmente.

La limpieza consiste en remover todo el polvo, suciedad, grasa, aceite, y otros contaminantes que se adhieren al equipo y accesorios, con la finalidad de descubrir los defectos ocultos. Esto es algo más que un ejercicio de cosmética. Son innumerables los defectos nocivos derivados del fallo en limpieza.

En el TPM, la limpieza es una forma de inspección. Su finalidad no es meramente limpiar, sino descubrir los defectos ocultos o anormalidades en las condiciones el equipo. Los puntos clave para la limpieza son:

• Limpiar el equipo regularmente como parte del trabajo diario. • Limpiar profundamente remover todas las capas de suciedad y adherencias acumuladas durante

años. • Abrir todas las anteriormente ignoradas tapas, dispositivos de seguridad, etc., para descubrir y

remover cada mota de polvo de cada esquina y recoveco. • Limpiar elementos auxiliares y accesorios igual que las unidades principales, p.e., equipo de

transporte, cajas de control, y tanques de lubricante (por dentro y fuera). • No dar por acabada la tarea cuando una pieza se ensucia inmediatamente de nuevo después de

limpiarla. Por el contrario, observar cuidadosamente el tiempo que toma que la pieza se contamine de nuevo, de dónde procede la contaminación y su grado de severidad.

63

4.7.4 DESCUBRIR TODAS LAS ANORMALIDADES

Una anormalidad es una deficiencia, desorden, ligera irregularidad, defecto, falla o fisura: cualquier condición que pueda derivar en otros problemas. La Tabla 4.1 clasifica las anormalidades en siete tipos, con ejemplos de cada uno. A través de la práctica de la limpieza profunda que saca a la luz las irregularidades ocultas, los operarios aprenden que la limpieza es inspección. Sin embargo, no puede esperarse que los operarios que practican por primera vez el mantenimiento autónomo, comprendan lo que es o no es una anormalidad. Necesitan ser instruidos en el mismo equipo para poder contestar a cuestiones como éstas: ¿Qué problemas pueden ocurrir si: una tuerca o perno falta o está flojo, si este aceite está sucio o usado, si esta cadena o correa en V está floja?

Tabla 4.1 Muestra Amplia sobre el Descubrimiento de Siete Tipos de Anormalidades

Anormalidad Ejemplos 1. Pequenas Deficiencias

• Contaminación Polvos, suciedad, partículas, aceite, grasa, óxido, pintura • Danos Fisuras, aplastamientos, defonnaciones, curvados, picaduras • Holguras Sacudidas. ladeos. exceso de recorrido o salida, excentricidad, desgaste, distorsión, corrosión • Flojedad Cintas, cadenas • Fenómenos anormales Ruido inusual, sobrecalentamiento, vibración, olores extraftos. descoloreciones, presión o corriente incorrecta • Adhesión BloQueos. eaerrotemiento, acumulación de certícules, disfunciones, escames

2. Incumplimiento de las condiciones básicas • Lubricación Insuficiente, suciedad, no identificada, inapropiada, fugas de lubricante • Suministro de lubricante Suciedad, danos, puertas de lubricación defonneds, tubos de lubricación defectuosos • Indicadores de nivel de aceite Suciedad, denos, fugas, no indicación de nivel correcto • Apretado Tuercas y pernos, holguras, omisiones, pesados de rosca, demasiado largos, machacados. corroídos

arandela inecrociada, tuerca de orejas el revés

3. Puntos inaccesibles • Limpieza Construcción de le máquina, cubiertas, disposición, apoyos. espacio • Chequeo-inspección Cubiertas. construcción, disposición, posición y orientación de instrumentos, exposición de gemas de operación • Lubricación Posición de le entrada de lubricante. construcción, altura, apoyos, salida lubricante, espacio • Apretado de pemos Cubiertas, construcción, disposición, temeno, apoyos, espacio • Operación Disposición de máquina, posición de válvulas, conmutadores y palancas, apoyos • Ajustes Posición de indicadores de presión, tennómetros, indicadores de flujo, indicadores de humedad

indicadores de vacío, etc.

4. Focos de contaminación • Producto Fugas, derrames, chorros, dispersión, exceso de flujo • Materias primas Fugas, derrames, chorros, dispersión, exceso de flujo • Lubricantes Fugas, derrames, infiltraciones, fluidos hidráulicos, fuel oíl, ele. • Gases Fugas de aire comprimido, gases, vapor, humos de exhaustación, etc. • Líquidos Fugas, vertidos y chorros de egue frie, ague caliente, productos semiecabedos, ague de refrigeración,

desperdicio de egue. etc. • Desechos Chispas, recortes, materiales de embalaje, y producto no confonne • Otros Contaminantes traídos por persones, carretillas elevadoras, etc., e infiltraciones cor arietas de edificios

5. Fuentes de defectos de calidad • Materiales extrenos Inclusión, infiltración, y arrastre de óxido, partículas, desechos de cable, insectos, etc. • Golpes Caídas, sacudidas, colisiones, vibraciones • Humedad Demasiada, poca, infiltración, eliminación de defectivo • Temano de grano Anonnelidedes en tamices, separadores centrífugos, separadores de aire comprimido, etc. • Concentración Calentamiento inadecuado, calentamiento. composición, mezcle. evaporación, agitación, etc. • Viscosidad Calentamiento inadecuado, calentamiento, composición, mezcle, evecoración, eaiteción, etc.

6. Elementos innecesarios y no urgentes • Maquinaria Bombas, agitadores, compresores, columnas, tanques, etc. • Tuberías Tubos, manqueras, conductos, válvulas, amortiguadores, etc. • Instrumentos de medida Temperaturas, indicadores de presión, indicadores de vacío, amperímetros, etc. • Equipo eléctrico Cableado, tubería, conectedores de alimentación, conmujtadores, tomes de corriente, etc. • Plantilles y herramientas Herramientas generales, herramientas de corte, plantillas, moldes, troqueles, bastidores, etc. • Piezas de repuesto Equipo de reserva, repuestos, stocks pennenentes, materiales auxiliares, etc. • Reparaciones provisionales Cinta, fibras, cable, chaca, etc.

7. Lugares inseguros • Suelos Desequilibrados, rampas, elementos que sobresalen. fisuras. escames, desgastes (placas de cubierta) • Pasos Demasiado inclinados, irregulares, escamado cape antideslizante, corrosión, faltan pasamanos • Luces Oscuras, mate posición, sucias o pantallas rotes, no a prueba de explosiones • Maquinaria rotativa Despiezadas, cubiertas rotas o caídas, sin mecanismos de seguridad o parada de emergencia • Dispositivo de levantamiento Cables, ganchos, frenos y otras partes de grúas y elevadores • Otros Sustancias especiales, disolventes, gases tóxicos. materiales de aislamiento, senales de peligro,

Vestidos de protección, etc . . .

Fuente. "TPM en lndustnas de Proceso, Suzuki Tokutaro, 1994, ProductN,y Press.

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Facilitar ayudas de aprendizaje. Es útil preparar ayudas de aprendizaje para esta parte del paso 1. Por ejemplo se prepara un manual sobre los diferentes tipos de anormalidades y se le emplea como guía práctica.

Desarrollar lecciones de un punto. Son también útiles las lecciones de un punto. Los operarios pueden aprender a reconocer anormalidades usando hojas especialmente preparadas con diagramas simples que ilustran un solo punto, por ejemplo, el uso correcto o incorrecto de tuercas y pernos. Estas hojas se emplean sistemáticamente en la enseñanza de los grupos de mantenimiento autónomo. (Ver Apéndice Al 1).

Señalar las anormalidades donde ocurren. Otra técnica es señalar el punto en el que se ha producido una anormalidad, utilizando una tarjeta que indica lo que se ha encontrado, quién lo encontró y la naturaleza del problema. Esto permite a cada uno ver lo que sucede y participar en las actividades. Se emplean tarjetas blancas o verdes para los problemas que los operarios puedan manejar por sí solos, y rojas para los que debe tratar el departamento de mantenimiento. La señalización de problemas es una llamada de atención e involucra a todos en su solución, incluyendo al grupo TPM, a los colegas, supervisores, y personal del departamento de mantenimiento.

Cuando se realizan de esta forma las actividades de limpieza inicial, usualmente se detectan varios cientos de anormalidades en una sola unidad de equipo. Las repetidas reuniones (semanales o quincenales) y las actividades de los grupos de mantenimiento autónomo, junto con la guía y acción de los supervisores y el personal de mantenimiento, afinan la habilidad de los operarios para detectar deficiencias y aumenta rápidamente el número de las que identifican.

La solución de anormalidades es una métrica de desempeño del equipo, y es importante rastrear el progreso mediante una gráfica (Ver Apéndice Al2).

4.7.5 CORRECCIÓN DE PEQUEÑAS DEFICIENCIAS Y REESTABLECIMIENTO DE LAS CONDICIONES BASICAS DEL EQUIPO.

Corrección de pequeñas deficiencias. Es esencial elevar la fiabilidad del equipo estableciendo sus condiciones básicas. Hay que empezar por corregir las deficiencias pequeñas tales como daños, juego excesivo, deformaciones, y desgastes tan pronto como se detectan. Cuando se descubre un daño serio, tal como piezas severamente fisuradas o rotas que solamente pueden repararse por un especialista o el fabricante, hay que pedir al departamento de mantenimiento que las trate inmediatamente.

Lubricación. La lubricación es una de las condiciones básicas más importantes para preservar la fiabilidad del equipo. Es un medio para asegurar tanto un funcionamiento eficiente mediante la prevención del desgaste o quemaduras como el mantenimiento de la precisión operacional de mecanismos neumáticos, y la reducción de la fricción. Hay que poner en práctica las siguientes acciones conforme se vayan descubriendo anormalidades relacionadas con la lubricación:

• Enseñar la importancia de la lubricación usando lecciones de un punto. • Lubricar inmediatamente siempre que se encuentre un equipo inadecuadamente lubricado o no

lubricado. • Reemplazar todos los lubricantes contaminados. • Limpiar y reparar todas las entradas de lubricante e indicadores de nivel sucios o dañados. • Verificar si todos los mecanismos de lubricación automática funcionan correctamente. • Limpiar y lubricar todas las piezas que giran o se deslizan, las cadenas de mando y otras piezas

móviles. • Limpiar y reparar todo el equipo de lubricación manual y contenedores de lubricante.

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Apretado. Todas las máquinas contienen tuercas, pernos y tomillos como elementos esenciales de su construcción. Los equipos funcionan apropiadamente sólo si estos elementos de unión están debidamente apretados. Sólo es preciso que un perno esté flojo para empezar una reacción en cadena de desgaste y vibraciones. Si la máquina vibra ligeramente, otros pernos empiezan a aflojarse, la vibración alimenta la vibración, el equipo empieza a dar sacudidas y hacer ruidos, las ligeras fisuras se terminan convirtiendo en profundas grietas, algunas piezas terminan dañadas o completamente rotas, y el resultado es una gran avería.

Mientras se pone en práctica el paso I de MA hay que emprender las acciones que se relacionan a continuación conforme se investigan y descubren deficiencias y anormalidades relacionadas con pernos y tuercas. Es extremadamente importante establecer las condiciones básicas del equipo y cegar las fuentes de problemas potenciales.

• Apretar y asegurar los pernos y tuercas flojos. • Reemplazar los pernos y tuercas que falten. • Reemplazar los pernos y tuercas pasados de rosca o demasiado largos. • Reemplazar los pernos y tuercas dañados o con desgaste severo. • Reemplazar las arandelas y tuercas de orejetas inapropiadas. • Utilizar mecanismos de bloqueo en tuercas importantes que se aflojan persistentemente.

Estas actividades son verdaderamente básicas. De hecho, si se mantienen constantemente las condiciones básicas del equipo limpiando, lubricando y apretando los pernos y tuercas como se ha expuesto, los fallos del equipo pasarán a ser probablemente cosa del pasado.

Ruidos. Los operadores deben entender que muchas veces las máquinas causan ruido debido a condiciones anormales y por falta de mantenimiento y lubricación. Conforme se eliminen estas anormalidades la máquina presentará menos ruidos y el operador debe entrenar su oído para detectar ruidos inusuales diferentes al ruido causado por la operación normal del equipo, es decir, se deben convertir en sensores humanos que evalúen las condiciones de las máquinas. Todos los ruidos deben ser cuestionados por los operadores.

4.7.6 LUGARES INACCESIBLES

El equipo autónomo debe crear una lista de los lugares de dificil acceso para limpieza, operac10n, inspección, lubricación, etc. ya que esta lista será la base del trabajo para Paso 2, donde se debe corregir la inaccesibilidad a las diferentes partes de la máquina.

4.7.7 PUNTOS DE AJUSTE

Los puntos de ajuste son una parte crítica dentro de la eliminación de la variabilidad de los procesos, y al mismo tiempo para el mantenimiento apropiado de una máquina. Los operadores deben identificar durante las intervenciones todos los puntos de ajuste y clasificarlos por su propósito, es decir, existen ajustes en la máquina que se realizan para su correcta operación, otros se realizan para mantenimiento, cambios de presentación, etc. encontrará que muchos de ellos son innecesarios ya que solo causan problemas para el mantenimiento y la operación o la calidad misma, por lo que deben ser eliminados. (Ver Apéndice Al3). Todos los puntos de ajuste se deben identificar en la máquina mediante etiquetas con una numeración consecutiva, e identificarlos en la lista, la cual será también base para las tareas del Paso 2.

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4.7.8 AUDITORIA DE PASO 1

Una vez que el equipo autónomo ha completado las actividades descritas para el paso uno, deberá someterse a una auditoría de certificación, mediante la cual se revisan los progresos logrados en función de los objetivos establecidos, así como, y el nivel de entendimiento de los miembros del equipo, en función de la importancia de la limpieza e inspección, lubricación, y eliminación de anormalidades. En el Apéndice A 14 se muestra el formato de la auditoría.

4.8 DESPLIEGUE DE MA HACIA OTRAS MAQUINAS

Una vez que los miembros del equipo autónomo han logrado certificarse en el Paso 1, se debe hacer una celebración para reconocer este logro y mantener el nivel de motivación. Esta certificación es un paso firme hacia el cambio cultural en el piso de trabajo, y para continuar con el despliegue de la metodología y el cambio cultural al resto de la organización, se deben seleccionar otras máquinas de acuerdo con el árbol de pérdidas de la planta con el fin de crear otros equipos autónomos con nuevos miembros. El modelo del presente estudio plantea que el equipo que logró certificarse en Paso 1, se divida, de forma que los altos mandos de la organización como lo son los directores cambien su rol dentro de MA y se conviertan ahora en auditores del proceso. Los gerentes y mandos medios deben se ahora líderes de nuevos equipos autónomos para aprovechar su experiencia y crear la segunda "ola" de MA. Se recomienda que los operarios y personal de mantenimiento sigan en el mismo equipo durante la implementación de los siguientes pasos de MA.

4.9 PASO 2 EL™INAR FUENTES DE CONTAMINACIÓN Y LUGARES INACCESIBLES

Durante el paso 1, los operarios usan sus manos y los cinco sentidos fisicos para realizar la limpieza inicial y detectar anormalidades. Durante el paso 2, usan su cabeza para crear mejoras eficaces.

4.9.1 ELIMINAR LAS FUENTES DE CONTAMINACIÓN Y PUNTOS INACCESIBLES

Cuando el equipo se ensucia pronto de nuevo, o no se puede mantener el nivel de limpieza obtenido inicialmente, habitualmente los operarios sienten el impulso de hacer algo para resolverlo. En otras palabras, se vuelven conscientes de la necesidad de hacer mejoras. Empiezan a pensar sobre los modos de controlar las fugas, derrames y otras fuentes de contaminación; intentan también mantener las condiciones básicas del equipo establecidas en el paso 1, pero se dan cuenta que esto les exige una cantidad de tiempo y esfuerzo considerables. Se sienten incómodos con los lugares difíciles de alcanzar y se sienten obligados a pensar sobre mejorar su accesibilidad. El objetivo de paso 2 es reducir el tiempo de limpieza, chequeo y lubricación introduciendo dos tipos de mejora.

67

4.9.2 IDENTIFICAR Y ELIINAR LAS FUENTES DE FUGAS Y DERRAMES

Los lugares de producción en las industrias de proceso suelen tener una amplia variedad de fuentes de contaminación, lo que a menudo tiene efectos deletéreos sobre el equipo. Por ejemplo:

• El polvo y las descargas de vapor hacen dificil mantener los niveles de limpieza inicial. • La contaminación de polvo y grasa estorba para el chequeo de pernos, tuercas, indicadores de

nivel de aceite, etc. • La contaminación de polvo causa deterioro acelerado, tal como el desgaste excesivo de correas en

V y cadenas motrices. • La contaminación de los sensores de límite, fotosensores y otros sensores provoca disfunciones. • Las fugas de líquidos y vapor corroe las unidades de proceso, soportes y otras estructuras. • La infiltración de polvo en los paneles de control hace que éste no sea fiable. • La contaminación general deteriora el entorno de trabajo y la calidad el producto.

Aunque son numerosos los efectos peligrosos de la contaminación, por diversas razones se hace muy poco sobre ello en muchas plantas. Por ejemplo, raramente se piensa cuando se diseñan equipos tales como los vibradores y transportadores en hacerlos a prueba de polvo o poco emisores de éste. Muchos creen que es imposible impedir que escape polvo o vapor, de modo que se encogen de hombros y no hacen nada en particular. Otros entienden que las mejoras cuestan demasiado dinero y, por tanto, no pueden hacerse.

Sin embargo, dese el punto de vista del mantenimiento del equipo, la calidad, y el entorno, es inexcusable no controlar las fugas, derrames, dispersión de polvo, vapores y líquidos corrosivos. Son necesarias profundas medidas de mejora. Para remediar las fuentes de contaminación los siguientes puntos son claves:

• Comprobar con precisión la naturaleza de la contaminación y cómo y dónde se genera. • Reunir datos cuantitativos sobre el volumen de fugas, derrames, y otras contaminaciones ( esto

ayuda a los operarios a comprender la importancia de la medición). • Estimular a los operarios a rastrear la contaminación hasta su fuente original, por ejemplo, las

obstrucciones en los conductos y canales de recolección de polvo. • Primero, localizar la contaminación, después reducirla persistentemente mediante mejoras de un

golpe son imposibles. • Realizar mejoras orientadas con equipos de proyecto que incluyan directivos y staff técnico. Son

esenciales los equipos de proyecto cuando se trate de grandes fuentes de contaminación que los operarios no pueden resolver mediante el mantenimiento autónomo.

• Considerar el uso de nuevas técnicas y materiales para sellados, juntas, medios de protección, etc.

4.9.3 MEJORAR LA ACCESIBILIDAD PARA REDUCIR EL TIEMPO DE TRABAJO

Incluso cuando se hayan establecido las condiciones básicas del equipo y se hayan logrado grandes mejoras en ello, puede que su mantenimiento exija demasiado tiempo y esfuerzo, y que parte del trabajo sea excesivamente peligroso. En tales casos, el chequeo y la lubricación no perdurarán mucho tiempo. Las condiciones óptimas no se logran verdaderamente hasta que la limpieza, chequeo y lubricación son tan fáciles que cualquiera pueda hacerlo con seguridad, rápida y correctamente. Esto incluye las siguientes actividades de mejora:

Reducir los tiempos de limpieza. Preparar y someter a test resúmenes de actividades de limpieza (bosquejar estándares provisionales), que permitan decidir "de una ojeada" cómo suprimir los focos de

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contaminación, hacer más accesibles los lugares de limpieza dificil, o diseñar herramientas de limpieza más eficientes.

Reducir los tiempos de chequeo. Para ello, suele ser conveniente: preparar un resumen de actividades de chequeo con fotos o esquemas. Preparar cuadros de chequeos. Inspeccionar tuercas, pernos, correas en V, cadenas, acoplamientos, y otros para confirmar si los operarios pueden realizar chequeos dentro de los tiempos asignados; diseñar herramientas de inspección mejoradas; instalar cubiertas que se suelten rápidamente; mejorar el posicionamiento y orientación de los anclajes; crear espacio extra; facilitar plataformas dende los operarios puedan estar mientras chequean los puntos dificiles; etc.

Identificar los lugares de lubricación difícil. Usar gráficos de lubricación ilustrados para verificar mecanismos tales como los indicadores de nivel de aceite y unidades de mantenimiento de aire y reponer o cambiar lubricantes.

Simplificar las tareas de lubricación. Reponer los indicadores de nivel de aceite, entradas de lubricante, etc.; estandarizar los tipos de lubricante; mejorar los medios de lubricación manual; y tomar acción para evitar que se contaminen las entradas de lubricante.

Seguir un procedimiento similar para el equipo dificil de operar o ajustar. En las industrias de proceso, la clave para lograr un control remoto o el funcionamiento sin presencia de personas es eliminar el trabajo manual tal como el de desbloquear canalones, retirar derrames de materias primas o productos, limpiar sensores, y ajustar las condiciones de proceso manipulando controles tales como válvulas y llaves.

4.9.4 AUDITORIA DE PASO 2

Una vez que el equipo autónomo ha completado las actividades descritas para el paso dos, deberá someterse a una auditoría de certificación, mediante la cual se revisan los progresos logrados en función de los objetivos establecidos, así como, y el nivel de entendimiento de los miembros del equipo, en función de la importancia de la eliminación de fuentes de contaminación y lugares inaccesibles, así como, puntos de ajuste innecesarios.

4.10 SEIKETSU (EST ANDARIZACION)

En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a la práctica de las 3 primeras "S". La cuarta S esta fuertemente relacionada con la creación de los hábitos para conservar el lugar de trabajo en condiciones perfectas.

4.11 SHITSUKE (AUTODISCIPLINA)

La práctica de la disciplina pretende lograr el hábito de respetar y utilizar correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados. En lo que se refiere a la implementación de las 5 S, la disciplina es importante porque sin ella, la implementación de las 4 primeras S se deteriora rápidamente. La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de las otras S s. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina.

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4.12 PASO 3 ESTABLECER ESTANDARES DE LIMPIEZA E INSPECCION

El objetivo de este paso es garantizar el mantenimiento de los logros obtenidos en los pasos 1 y 2, esto es, asegurar el mantenimiento de las condiciones básicas y de la situación óptima del equipo. Para lograr esto, los grupos de operarios deben estandarizar los procedimientos de limpieza e inspección y asumir la responsabilidad de mantener su propio equipo.

4.12.1 LOS ESTANDARES IMPUESTOS DESDE ARRIBA NUNCA SE CUMPLEN

Muchas instalaciones de producción tienen excelentes estándares de inspección y listas de verificación, aunque realmente los operarios no los usan. Frecuentemente, los departamentos de mantenimiento se quejan de que preparan y entregan estándares al departamento de producción pero los operarios los ignoran. Los directivos confirman resignadamente que los operarios descuidan la realización de chequeos aunque se les recuerde una y otra vez. Estas son algunas de las razones típicas desde el punto de vista de los operarios:

• "Se nos han dado algunos estándares, pero realmente no sabemos porqué tenemos que hacer esos chequeos".

• "Realmente no comprendemos qué es lo que tenemos que verificar y cómo hacerlo". • "Si intentamos realizar lo chequeos de acuerdo con los estándares, nos lleva demasiado tiempo y

perdemos producción". • "Los chequeos son dificiles de hacer porque el equipo tiene muchos puntos demasiado elevados,

poco iluminados o sólo alcanzables en mala postura".

Los estándares que el personal no cumple, probablemente se han establecido sin considerar quién tiene que seguirlos, o cómo y dónde hay que realizar los chequeos. El personal nunca seguirá apropiadamente los estándares mientras la dirección practique un estilo de mando coercitivo. Nosotros establecemos los estándares y tú los obedeces.

4.12.2 LOS ESTANDARES AUTOESTABLECIDOS SE CUMPLEN SIEMPRE

Durante el paso 1 del programa de mantenimiento autónomo, los operarios hacen un gran esfuerzo limpiando su equipo, corrigiendo las pequeñas deficiencias, y estableciendo y manteniendo las condiciones básicas del equipo. Durante el paso 2, reducen el tiempo requerido para estas tareas controlando las fuentes de contaminación y haciendo más accesibles las áreas a limpiar, inspeccionar y lubricar. Como resultado, los operarios se vuelven conscientes de la necesidad e importancia de mantener su equipo en este nuevo estado, considerablemente mejorado.

Durante el paso 3, con una guía apropiada para preparar estándares y establecer puntos de chequeo, el personal tendrá la motivación, habilidad y oportunidad de formular estándares para prevenir el deterioro ejecutando chequeos diarios. Una muestra de estándares provisionales de limpieza e inspección se presenta en el Apéndice Al 5.

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4.12.3 INTRODUCIR CONTROLES VISUALES

La clave para una realización consistente de las tareas de limpieza, verificación y lubricación es que sean fáciles de ejecutar correctamente por cualquiera. Un modo eficaz de lograr esto es usar controles visuales. Estos medios visuales se colocan directamente sobre el equipo a controlar e indican claramente las condiciones de operación, direcciones de rotación, y otras informaciones. Los siguientes ejemplos pueden adaptarse para uso en cada punto de trabajo particular.

• Marcar cada unidad de equipo con su nombre y código para una identificación inmediata. • Poner marcas en tuercas y pernos indicando el nivel de apriete para simplificar el chequeo. • Señalar en instrumentos tales como indicadores de presión, indicadores de vacío, termómetros, y

amperímetros los rangos aceptables para facilitar una operación correcta. • Indicar los niveles de lubricante, tipos y cantidades para mejorar el mantenimiento. • Etiquetar las cubiertas de mecanismos tales como las correas en V, cadenas y acoplamientos con

sus direcciones de rotación y especificaciones para mejorar el mantenimiento y simplificar la inspección.

• Etiquetar los tubos con su dirección de flujo y contenidos para mejorar el mantenimiento, operabilidad y seguridad.

• Poner indicaciones ON/OFF en válvulas y conmutadores para mejorar el mantenimiento, operabilidad y seguridad.

4.12.4 REDUCIR LOS PUNTOS DE AJUSTE

Los puntos de ajuste deben ser identificados y revisados con el fin de determinar aquellos que no tienen ningún uso o propósito funcional y que solo ocasionan desajustes o trabajo adicional. El objetivo durante el Paso 3 es eliminar todos los puntos de ajuste innecesarios, así como, establecer aquellos que son para operación, mantenimiento y cambios de presentación y crear guías con los puntos de ajuste específicos para cada operación. (Ver Apéndice A16).

CAPITULOS

RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACION PILOTO

72

El modelo integral de MA se aplicó a una máquina piloto utilizando la metodología de implementación propuesta, y durante un período de 16 meses los miembros del equipo autónomo trabajaron en la máquina etiquetadota de botellas de la línea 2 de producción de Clorox, obteniendo los resultados que a continuación se describen.

5.1 PAROS DE MAQUINA

En el Paso O se efectuó la recolección de datos relacionados con los paros de la máquina, durante 3 meses se registraron todos los paros, así como, el componente o causa que originó cada paro. El número total fue de 4,149, es decir, 1,383 en promedio por mes y cada paro duro en promedio de 5 minutos. La Figura 5 .1 muestra el análisis de los paros registrados y las causas que los provocaron.

Figura 5.1. Registro Inicial de Paros.

F a 1

a s

ll Pegamento

~ Empalme de etiqueta

• Sensor de registro

111 Turbina

11! Transportador de entrada • Sistema de vacío

116 313 259

3 60 540 34 10 14 o

2

Mes

oPLC

· l'!l Falla General

o Programación

38 62 13 340

239 309 o o

100 20 718 600 74 25 50 8 12 o

180 o

3

11 Sistema de engomado

El Norson

La principal causa de paros fueron fallos generales con un 44.7%, este tipo de fallas son principalmente por atasques de botella en la máquina. Las dos siguientes causas de paros fueron el PLC que es el sistema

73

de control de la máquina, y el sistema de pegamento que se usa para adherir las etiquetas de presentación de producto a la botella de plástico.

La implementación de los pasos 1 a 3 de MA se realizó en un periodo de 16 meses, la Figura 5.2 muestra el registro de los paros de máquina, donde se puede observar una drástica disminución.

1400

1200

1000 F a 800

a 600

s 400

200

o

E!l Programación

eJ Falla General

• PLC

Componente Programación

2

Sistema de Vacío Transportador de Entrada Norson Falla General Turbina Empalme de Etiqueta Sistema de Engomado PLC Sensor de Registro Pegamento

Figura 5.2 Rastreo de Paros Durante los Pasos 1 a 3.

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Mes

O Transportador de Entrada O Norson • Sistema de Vacío

lll Turbina • Empalme de Etiqueta o Sistema de Eng omado

• Sensor de Registro O Pegamento

Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

DDIBIBIIBIIBllilBIBBIIIIBIIIIBIBIBIB lfB --------------38 15 o 20 11 o 5 o o 16 o ... .. BDI llilll IIDI EPI' 1

23 50 328 66 15 322 217

18 40 198 33 4

263 107

23 19 o 20 o 22 589 369 176 26 60 32 8 5 o

196 183 125 310 o o

o 23 o 15 o o o o 15 o 10 o o o

118 217 179 173 346 215 117 15 o o o o o o o o 5 o o o o

117 130 160 110 46 26 68 o o o o o o o .. ..................... 71 86 96 22 33

1300 1130 1002 1268 696 465 268 437 380 354 419 284 204

5 o o o

146 156 o o o o

39 41 o o

25 29 o o o

16

4% 2% 2%

El número de paros se redujo drásticamente de 1300 en el mes 1 a 170 en el mes 16, lo que representa el 87%. En varios componentes se eliminaron por completo las fallas , y en otros se logró una importante disminución. A continuación se explican cada una de las principales mejoras realizadas.

Programación. Estos paros ocurrían cuando los operadores cometían errores al hacer ajustes operativos en el programa electrónico de la máquina, los cuales, ocasionaban que se fuera a falla; esto es evidentemente resultado del desconocimiento en la operación de los equipos, y a las diferencias en la forma de operar las máquinas entre los mismos operadores. Adicional a la capacitación, se introdujeron "recetas" para cada tipo de producto al programa de operación de la máquina, mediante las cuales se eliminaron una gran cantidad de ajustes manuales y al mismo tiempo los paros por este componente. Por

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otro lado, se documentaron estándares de ajuste operativos, de mantenimiento y de cambio de presentación.

Equipo Norson. Este es el sistema de adhesivo de la máquina, y funciona al fundir un pegamento sólido que se alimenta a la máquina el cual se funde y se conduce a un tambor donde se dosifica durante la colocación de las etiquetas en las botellas. La falla ocurría cuando se tapaban las mangueras y los orificios de aplicación por una limpieza deficiente, o por contaminación en el depósito de adhesivo. Estos paros se eliminaron por completo durante el Paso 1 al realizar las actividades de limpieza e inspección profunda de la máquina, junto con la definición de los estándares de limpieza e inspección periódica.

Turbina de vacío. Uno de los componentes principales de la máquina etiquetadora es la turbina donde se genera la presión de vacío, mediante la cual las etiquetas se sostienen en un tambor de aplicación y se colocan en las botellas. La falla en este componente ocurría como resultado de una práctica equivocada de limpieza de este tambor de vacío, cuando los operadores aplicaban solvente con un atomizador directamente al tambor. Este solvente era succionado por el sistema de vacío y se acumulaba en el sistema, ocasionando paros por falla en el mismo. Al implementar un procedimiento diferente de limpieza y su aplicación programada se eliminó por completo la falla.

Empalme de Etiqueta. La etiqueta se alimenta a la máquina en rollos continuos los cuales justo antes de terminarse se deben unir con el nuevo rollo. La falla se daba cuando los operadores realizaban de manera incorrecta esta operación y ocurría un paro en la máquina. Esta falla se redujo al entrenar a los operadores en un procedimiento específico para realizar esta tarea.

Sistema de Engomado. La falla ocurría debido a una desviación en la alineación de las boquillas de aplicación del adhesivo como consecuencia de un desajuste durante la operación de la máquina. La falla se eliminó casi por completo, al reparar y sustituir paulatinamente cada una de las boquillas, las cuales causaban la falla, es decir, al regresar la máquina a sus condiciones básicas.

PLC. Existían paros frecuentes por fallas electrónicas en el sistema de control de la máquina, las cuales no eran entendidas por los operarios ni por los mecánicos responsables de la operación, las cuales se corregían "Reseteando" el PLC. Al realizar un análisis de causas raíz de la falla se encontró que una tarjeta del sistema no era la pieza de remplazo indicada en el manual de la máquina. Al reemplazar la tarjeta por la pieza original especificada en el manual la falla se eliminó.

Sensor de registro. Un desajuste en la posición de este sensor ocasionaba que los operadores detuvieran la máquina ya que provocaba que las etiquetas se colocaran desalineadas en las botellas. Al efectuar un análisis en este ajuste se determinó que no debería existir, ya que no era necesario cambiar su posición con las diferentes presentaciones del producto. Este ajuste se eliminó al soldar la base del sensor a la máquina.

5.2 PUNTOS DE AJUSTE

Se identificaron un total de 279 puntos de ajuste en la máquina, los cuales, se listan en el Apéndice B. Los puntos de ajuste se clasificaron por su propósito en cinco diferentes clases de acuerdo con su función; usualmente la maquinaria y equipos tienen una gran cantidad de ajustes que no son necesarios los cuales solo causan variabilidad, desajustes, ruido, vibraciones y averías aceleradas. La Figura 5.3 muestra la clasificación de los ajustes encontrados vs los eliminados. El equipo autónomo realizó un análisis de cada uno de los puntos de ajuste con el objeto de establecer aquellos que no son necesarios y se deben eliminar. Como resultado del análisis, 120 de los 279 no fueron necesarios, y para ellos se estableció un plan de el iminación, con fechas y responsables y acciones a realizar. Se realizaron OPL (lecciones de 1 punto para cada uno de los ajustes operacionales y de cambios de presentación). Con el fin de ubicar el Jugar

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exacto de cada ajuste, se colocó una etiqueta con el número correspondiente para cada punto en la máquina y se entendieron las características de cada uno de la siguiente forma:

Eje de movimiento: Arriba/abajo, adentro/afuera, rotación, lado a lado. Localización: En, cerca de, a un costado, dentro, fuera, etc. Razón del ajuste: Operación, Calidad, etc. Unidades: ºC, milímetros, lb/in2

, etc. Herramientas Necesarias para ajuste: Llaves, controles visuales, instructivo, desarmadores, etc. Tipo de Ajuste: Center Line, Mantenimiento, Cambio de Presentación, Mantenimiento Progresivo, Lubricación/ Limpieza.

Figura 5.3 Puntos de ajuste antes y después de MA

Operac ionales Mantenimiento Descartados Center Une

• Antes de MIi. o Después de MIi.

Cambio de Presentación

Después de 16 meses de implementación de MA, los puntos de ajuste se redujeron de 279 a 159, lo que representa un 47%. No solo se eliminaron fuentes de ruido, vibración, averías, errores, etc., sino que además a través del proceso los operarios conocieron con mayor profundidad sus equipos.

5.3 ANORMALIDADES

Uno de los principales indicadores sobre el progreso de las actividades de mantenimiento autónomo es la detección y eliminación de las anormalidades que los operadores encuentran durante cada intervención. La eliminación de las anormalidades debe realizarse al mismo ritmo que la detección, y debe darse prioridad a la solución de aquellas que corresponden a condiciones inseguras, ya que representan riesgo de accidentes ya sea en las intervenciones de MA o durante la operación misma del equipo.

La solución de anormalidades por los operarios es una forma de medir el progreso en el cambio de los hábitos de trabajo, ya que no se trata solo de detectarlas, sino también, de corregirlas. Uno de los errores principales que llevan al fracaso en la implementación de TPM es que todas las anormalidades se convierten en órdenes de trabajo para el departamento de mantenimiento que termina por saturarse de trabajo y alargar los tiempos de implementación.

A lo largo de las intervenciones durante los 16 meses de implementación se encontraron un total de 181 normalidades, las cuales se listan en el Apéndice B. Los tipos de anormalidades se clasifican en la Figura

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5.4. La solución de anormalidades por los operarios fue el inicio del cambio en la cultura laboral hacia la eliminación de pérdidas, logrando así devolver a condiciones básicas el equipo.

Figura 5.4 Clasificación de las Anormalidades

'1>"' e" ~t e" -b~ l> e" o" ~t ~o l> o<; .-s,'11 <.." s.,,~ ~ ,§ ·O,;:; e(:' ,f' ,,,

-~'lf e e<:f, ,,+ '1>~

<.." ~ <, <,e ~" <,'lf .:§,<:f, ,~"' ,,.b'I> +~ ~-s o" ¡,,~ '1><, -,..'lf be

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~<, <,: ~ ~"' ~,<.. o<::' ve <,: ~e o<::' (j (j

l'ipo J.: Dt:f.:do Defectos Menores 21 Condiciones Básicas sin Cumplir 111 Lugares Inaccesibles 6 Fuentes de Contaminación 8 Fuentes de Defectos de Calidad 4 Artículos Innecesarios 16 Condiciones / Lugares Inseguros 15

Total= 181

El equipo autónomo solucionó 178 anormalidades en un período de 16 meses. Los operarios resolvieron 140 anormalidades, y el departamento de mantenimiento las restantes 38. Tres anormalidades no fueron resueltas y están relacionadas con lugares inaccesibles, debido a que la solución de éstas no podía ser realizada por la planta pues que se requería de un cambio mayor en el diseño de la maquinaria.

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5.4 EFICIENCIA GLOBAL DEL EQUIPO (OEE)

La métrica principal que refleja la eficiencia de uso de una planta es la eficiencia global. La Figura 5.5 muestra el análisis de las pérdidas durante los 16 meses de implementación. El porcentaje de las pérdidas durante los 12 meses anteriores a la implementación fue de 60.4 %, es decir, que la planta esta subutilizada en casi 40%, sin embargo, son usuales requerimientos a los operarios de jornadas extendidas, o la implementación de más turnos de producción para alcanzar las cuotas requeridas de venta. Muchas compañías optan por instalar mayor capacidad a través de la adquisición de más personal o maquinaria para producir más, sin analizar el uso actual de sus equipos con el fin de utilizar de forma más eficiente su capacidad instalada.

Figura 5.5 Análisis de Pérdidas Durante la Implementación

60%

50%

1/)

< o o a:

40% w Cl.

w o ';f!.

30%

20%

10%

0%

P 12 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 P. 16

3.3% 4.3% 5.2% 6.4% 0.6% 1.3% 1.9% 0.9% 3.0% 1.7% 2.0% 5.0% 2.3% 1.1% 84% 8.1% 8.5% 6.5% 5.5% 12.4% 8.9% 4.0% 6.0% 7,2% 3.0% 4.5% 5.9% 3.9% 2.9% 11 .7% 9.9% 12.3% 113% 120% 13.7% 10.6% 8.0% 6.1% 7.3% 6.8% 5.8% 6.1% 4 .9% 6.4% 5.1% 4.4% 26.1% 27.9% 21 .9% 25.4% 21 .0% 18.0% 190% 16.3% 15 4% 16.1% 14.9% 15.3% 13.2% 111% 91% 10.4% 9.5% 04% 1.3% 07% 0.6% 46% 0.9% 31% 0.0% 0.8% 01 % 3.3% 0.3% 2.0% 06% 1.3% 0 . .2% 0.5% 05% 0.3% 0.0% 0.0% 00% 0.0% 0.0% 08% 00% i 00% 0.0% 0.0% 0.0% 0.2% 0.0% 08% 03% 98% 10.3% 134% 70% 90% 126% 67% 8.3~-o 7.1% 84% 67% 71% 7.5% 66% 59% 63% 61% 0.3% 0.0% 0.0% 00% 2.0% 0.0% 0.0% 0 0%, 4.0% 0.0% 1.0% 00% 3.0% 0.0% 50% 1.2% 2.2%

60 4% 621% 62 Ü~1D 57.2% 54 7% 58.8% 501%~ 38 3% 424% 40 8% 37.7% 38.0% 400% 284% 343% 281% 27 3%

Con la implementación de los 3 primeros pasos de mantenimiento autónomo se lograron reducciones significativas en cinco de las 9 principales pérdidas de una planta, entre las que destacan:

60% en Fallas de Proceso 63% en Averías de Equipos

58% en Ajustes de Producción 48% en Paros por Calidad

76% Paros de Línea

6.0% 8.2% 16.5% 1.3% 0.2% 81% 1.2%

43.8~.

78

Se debe mencionar que no existían registros de tiempo muerto por la novena pérdida que está relacionada con los accidentes, por lo que no se presenta en la gráfica. Como resultado de la implementación la eficiencia global de la línea se incrementó de 40 a 70% como se muestra en la Figura 5.6.

Figura 5.6 Eficiencia Global de la Línea

OEE L2

100% .---------------------------------------,

80% -+---- --------- - ----- -----------------;

20% -+-------------------------- - ---------;

0% +-------~-~-~-~-~-------~ -~----,--,--,----; 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Este aumento en la eficiencia de la línea se traduce directamente en el incremento de capacidad de la línea de producción, con Jo cual se eliminan tiempos extras, jornadas extendidas o la adquisición de más personal o maquinaria para lograr las cuotas de producción.

CAPITUL06

CONCLUSIONES

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6.1 CONCLUSIONES GENERALES

En el presente trabajo se presentó un modelo de MA en combinación con la filosofia de S's, se explicó paso a paso el método para su implementación y se aplicó en una máquina dentro de una línea de producción, logrando la certificación de los pasos 1 a 3 del pilar MA. Se presentaron además diferentes prácticas y herramientas las cuales sirvieron como guía para administrar al personal, materiales, organizar tareas, recolectar datos, definir estándares, etc, y se incrementó la eficiencia global de la línea en más del 30%, por lo que, se puede afirmar que se alcanzaron los objetivos generales del presente trabajo.

Se planteó como una estrategia de implementación un rediseño de los sistemas de desempeño y promoción de los trabajadores, el cual esté enfocado a promover solo a aquellos trabajadores que demuestren un incremento real en sus habilidades técnicas y en el conocimiento de sus equipos. Este tema puede llegar a ser complejo y traer consigo conflictos organizacionales, por lo que, el comité de implementación de MA, el área de recursos humanos y la alta dirección deben diseñar juntos el nuevo sistema de evaluación del desempeño y promoción.

Los beneficios obtenidos tras la implementación de MA son indiscutibles para los resultados del negocio, pero es necesario analizar la percepción de los operarios ante estos cambios, ya que la eliminación de tiempo extra, puestos en las líneas e inclusive cuadrillas enteras de trabajo siempre serán vistos como una amenaza para la fuerza laboral, por lo que, la empresa debe diseñar planes para manejar estos cambios, con el enfoque de buscar en primera instancia alternativas para reubicarlos a otras áreas o departamentos donde exista una necesidad reales de incremento de personal.

La implementación del MA es un proceso largo, que requiere de esfuerzo, participación, compromiso, liderazgo y dedicación constante, pues debe madurar para convertirse en "la forma de hacer las cosas" dentro de la organización. Esto no significa que no se consigan resultados a corto y mediano plazo, sino que se requiere constancia para su consolidación, y así lograr que los resultados sean sostenibles, ya que la base de esta filosofia es el cambio cultural de los empleados y de la organización.

Aunque los resultados de la aplicación del presente modelo fueron buenos, no es posible afirmar que se logró el principal objetivo de la filosofia Mantenimiento Autónomo que es lograr un cambio en la cultura de trabajo de la gente, ya que 16 meses es un período muy corto para poder concluir evaluar esta actitud en los miembros del equipo. La integración de los equipos de trabajo con miembros de todos los niveles de la organización rompió diversos paradigmas organizacionales, sin embargo, como lo plantea el modelo no es posible mantener siempre a gerentes y directores trabajando en el piso de trabajo, y en algún momento del despliegue del modelo hacia otras máquinas o líneas de producción, ellos salen de las actividades de piso para convertirse en certificadores de la metodología, por lo que, es posible que se pierda la inercia y motivación iniciales. El cambio en la cultura se logrará en la medida en que los operarios lleguen a comprender que el MA les trae beneficios a ellos directamente, y que lleguen a ver MA como una necesidad para hacer su trabajo en todas las áreas operativas, pero esto usualmente toma varios años.

El modelo de MA y su método de implementación propuestos en el presente trabajo fueron desarrollados y aplicados en la empresa Clorox de México, por lo que, el modelo está muy ligado a las características y condiciones de esta compañía. Los principios técnicos pueden ser aplicados a la mayoría de maquinaria y equipos de una planta de manufactura, pero el modelo tiene un componente humano que requiere cambios organizacionales que en este caso fueron posibles en Clorox, debido a sus características propias, pero que no necesariamente tienen el resto de las organizaciones, tales como, la cultura organizacional, el estilo de liderazgo, los programas de promoción y evaluación del desempeño, las relaciones con su sindicato, etc. Este modelo puede aplicarse en cualquier organización tomando en cuenta estos factores.

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6.2 CONCLUSIONES DE LA IMPLEMENTACION

Los causas principales de los paros de la máquina etiquetadora antes del inicio de las actividades de MA eran fallas generales con un 44% del tiempo muerto, problemas en el sistema de engomado con un 19.4% y en el PLC con un 16%, provocando un promedio mensual de paros de máquina de 1383. A partir del segundo mes de implementación de MA comenzaron a lograrse importantes disminuciones en el número de paros y después de 16 meses, se redujeron de 1383 a 170. Aunque las fallas generales y el sistema de engomado siguen siendo las principales causas de paros de la máquina, estas se lograron disminuir en 41 y 90% respectivamente, además, se eliminaron por completo los aquellos causados por el PLC, el transportador de vació, el equipo Norson, la turbina de vacío, el empalme de etiqueta y el pegamento. En general hubo una disminución del 87% de los paros de máquina, lo que significa un incremento en la disponibilidad del equipo de aproximadamente 100 horas por mes. Esta drástica disminución se logro gracias a la implementación de estándares de limpieza, lubricación e inspección, eliminación de puntos de ajuste, reemplazo de partes dañadas o adaptadas y generación de ayudas de trabajo.

Durante las intervenciones de MA los miembros del equipo encontraron un total de 279 diferentes puntos de ajuste, los cuales fueron identificados en la máquina y analizados uno a uno, con el fin de entender su funcionamiento. Como resultado, se determinó que 105 eran ajustes operacionales, 45 de mantenimiento, 84 de arranque y paro, y 35 de cambio de presentación. Después de analizar el propósito y funcionamiento de cada uno se concluyó que 120 no eran necesarios por lo que fueron eliminados, lo que representó una disminución del 47%. Con la eliminación de los puntos de ajuste innecesarios se disminuyeron muchos problemas recurrentes, tales como, errores en la operación, ruido excesivo, vibración, averías aceleradas, y en general variabilidad del proceso. Adicional a esto, los miembros del equipo lograron un mayor conocimiento y control de la máquina, ya que entendieron de manera correcta sus principios de funcionamiento y control. Se establecieron procedimientos de ajustes operacionales, de paro y arranque, de cambios de presentación, y de mantenimiento, logrando estandarizar los ajustes entre las diferentes cuadrillas de trabajo, y eliminando diversos paradigmas operacionales.

Las anormalidades encontradas en la máquina durante las actividades de inspección y limpieza fueron 21 defectos menores, 111 condiciones básicas sin cumplir, 6 lugares inaccesibles, 8 fuentes de contaminación, 4 fuentes de defectos de calidad, 16 partes innecesarias, y 15 condiciones inseguras, sumando un total de 181 anormalidades. Durante los 16 meses de trabajo se corrigieron un total de 178 lo cual significó regresar la máquina a sus condiciones básicas o iniciales. Es muy importante mencionar que de las 181 anormalidades, 140 fueron corregidas por los operarios de producción y el resto por personal de mantenimiento, ya que esto es un indicador clave de desempeño de los miembros del equipo hacia el logro del cambio en la forma tradicional de trabajo.

La eficiencia global de la línea 2 de producción de Clorox antes de la implementación de MA era en promedio de 42%, y después de la implementación de los pasos I a 3 con el modelo propuesto se logró mejorar hasta 72.5%. Las principales mejoras se lograron al disminuir las fallas de proceso en 60%, las averías de equipos en 63%, los ajustes de producción en 58%, los paros por calidad en 48%, y los paros de línea en 76%.

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6.3 PROBLEMAS DURANTE LA IMPLEMENTACION Y FACTORES A CONSIDERAR

Durante los 16 meses de implementación y en los meses previos de preparación se enfrentaron diferentes problemas tanto de aplicación y entendimiento de la técnicas de Mantenimiento Autónomo y 5'S, así como, problemas organizacionales relacionados principalmente con la resistencia al cambio. Es clave que la alta dirección este consciente desde un inicio que hay factores naturales de resistencia al cambio individual y organizacional, y se debe tener un plan específico para enfrentar esto pues los problemas técnicos fueron relativamente fáciles de solucionar, pero los problemas relativos al factor humano y su resistencia al cambio fueron complejos.

Normalmente cuando se cambian los roles y responsabilidades de los operarios, existen problemas con los contratos colectivos de trabajo y en consecuencia con el sindicato. Un operador de producción usualmente es contratado para realizar actividades relativas a la operación de maquinaria y equipos, pero no para realizar actividades de mantenimiento, por lo que, es muy recomendable que los representantes de la compañía lleven a cabo negociaciones con el sindicato para replantear los contratos colectivos y resolver de manera temprana cualquier posible conflicto.

Por otro lado, el personal de mantenimiento puede llegar a sentir amenazado su trabajo si no se les explica de manera clara la evolución que tendrán en sus responsabilidades y los beneficios que el programa de MA les pueda traer. Se recomienda aclarar esto especialmente con ellos desde un principio.

Aunque se establezcan planes específicos de resistencia al cambio, no todos los trabajadores estarán dispuestos a participar en el programa, más aún, se pueden convertir en factores de resistencia al cambio y llegar a causar conflictos en el ambiente laboral, por Jo que, los responsables de la implementación junto con el departamento de recursos humanos deben identificarlos desde un inicio y trabajar con ellos de manera cercana, siempre con la intención de ayudarles a asimilar el cambio de manera positiva y entender los beneficios. Sin embargo, aún y con estas acciones es muy probable que existan individuos que decididamente no acepten el cambio, y en estos casos la organización debe ser firme en su intención de implementar el programa; de ser necesario se deberán tomar acciones específicas, tales como, la reubicación a otras áreas no operativas o eventualmente separarlos de la organización, sin pasar por alto sus derechos laborales.

Debido a que el modelo plantea la integración de equipos de trabajo con personal de todas las áreas operativas y de los diferentes niveles de la organización, tales como, supervisores, jefes de área, gerentes y directores, la asistencia a las intervenciones planeadas de mantenimiento autónomo y a las sesiones de entrenamiento y calificación es crítica. La presencia de los altos mandos en el piso de trabajo es un factor clave para ayudar al inicio al cambio cultural, pero si no existe su compromiso se puede convertir en el factor de desmotivación del grupo poniendo en riesgo la implementación del programa. Este punto puede ser una desventaja de este modelo ya que no en todas las organizaciones el director o gerentes, estarían dispuestos a salir de sus oficinas y trabajar junto con un obrero en tareas de mantenimiento.

El presente trabajo plantea como una estrategia el rediseño de los sistemas de desempeño y promoción de los trabajadores, el cual esté enfocado a promover solo a aquellos trabajadores que demuestren el incremento real en sus habilidades técnicas. Esto debe realizarlo el área de recursos humanos de la empresa y debe estar perfectamente diseñado en colaboración con el comité de MA con el fin de evitar problemas laborales.

En el caso particular de Clorox, siempre fue complejo ajustar los planes de producción para considerar el tiempo que las intervenciones de mantenimiento autónomo requerían, debido a que existen problemas de demanda. Es necesario poner atención especial en los planes de producción para no retrazar la implementación del programa y detener la inercia de los miembros del equipo. Por otro lado, en caso de

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existir este tipo de problemas, se deben tener planes alternos de intervención a máquina corriendo para no afectar los planes de implementación ni los planes de producción de la planta.

Con la implementación de MA se crean una serie de nuevos documentos y formatos para organizar las actividades y realizar las operaciones. Es muy importante que todo se realice en papel y no en la computadora. Las ayudas de trabajo tales como lecciones de un punto, dibujos, gráficas, rastreo de métricas, etc. deben hacerse en papel y a mano evitando siempre el uso de medios electrónicos. Dado que se generará mucha información se recomienda crear un sistema de control de documentos y designar un área específica para guardar la información ya que será la base para crear los programas de entrenamiento y consulta de información. Se recomienda además realizar copias electrónicas de los documentos y crear bases de datos para garantizar la preservación de la información.

6.4 APORTACIONES

Las principales aportaciones del modelo propuesto en el presente trabajo se centran en integrar el factor humano como el elemento más importante en la implementación de MA. La metodología tradicional de MA inicia con el Paso 1 donde los operadores, realizan actividades de limpieza e inspección de la maquinaria con el fin de detectar y corregir anormalidades para regresar el equipo a sus condiciones básicas. El modelo propuesto considera un inicio diferente mediante un "Paso O", donde se propone que antes de iniciar con las actividad es del Paso 1, el personal debe conocer y comprender las clases de pérdidas que ocurren en su máquina y enfocar sus esfuerzos a lo largo de los diferentes pasos a eliminarlas; este punto es fundamental ya que si los operarios no comprenden la necesidad de cambiar sus hábitos de trabajo y más aún, si no le ven el beneficio para ellos en función de facilitarles el trabajo e incrementar su nivel de habilidades técnicas y conocimiento del equipo, jamás adoptarán el MA como propio y mucho menos lo verán como la única forma de hacer su trabajo de manera correcta.

Por otro lado, no tiene sentido hacer que los operarios eliminen el polvo, óxido, suciedad, etc. en sus equipos si su entorno está fuera de control; de ahí que el modelo plantea como un requisito indispensable la organización, limpieza y estandarización del área de trabajo. No hay una planta segura y eficiente que esté sucia y desordenada. Mediante la implementación de un programa de control y mejora de las áreas de trabajo como Jo es 5'S, se busca iniciar el cambio en la mentalidad del operador y no propiamente en las máquinas; este programa cambia rápida y drásticamente el entorno laboral y eleva la motivación y sentido de pertenencia de los operadores.

La mayoría de los libros de MA recomienda la integración de equipos multidisciplinarios para realizar las actividades del programa; el presente modelo sigue esta recomendación y adicionalmente plantea que los equipos se integren con personal de todos los niveles de la organización, es decir, propone que los directores, gerentes, y mandos medios de las áreas operativas se integren a los equipos de implementación, ejerciendo un liderazgo participativo que trae un tremendo impacto en el piso de trabajo. Esto no significa que estos mandos deban tomar el liderazgo de la implementación, al contrario se recomienda que el líder de cada equipo sea un operador de producción o mantenimiento destacado, y que los mandos medios y altos que se integren a los equipos tengan las mismas responsabilidades, derechos y obligaciones que el resto de los miembros.

La seguridad de los miembros del equipo debe garantizarse antes de meter las manos a las máquinas. En el Paso O de la metodología de implementación propuesta se describen dos herramientas de seguridad, el Mapa de Seguridad y la Predicción de Riesgos. Los miembros del equipo autónomo deben entrenarse y certificarse en estas herramientas antes de iniciar con las actividades de MA, ya que la mayoría de los miembros del equipo no están familiarizados con las máquinas, y no conoce los riesgos que tienen ni la forma de controlarlos durante las intervenciones de MA.

84

El Paso 1 establece como objetivo corregir todas las anormalidades con el fin de regresar las máquinas a sus condiciones iniciales, y el modelo plantea adicional a esto, lograr que los miembros del equipo se conviertan en "Sensores Humanos", que cuestionen el porqué del funcionamiento de cada cosa, que busquen decididamente el origen de las fuentes de contaminación y del deterioro acelerado, y que sean capaces de modificar sus procedimientos de operación y de mantenimiento en función de los aprendizajes que las intervenciones de MA y los entrenamientos especializados les aporten. Se plantea que adicional a alcanzar los objetivos de eliminación de anormalidades del Paso 1, los operarios deben ser capaces de explicar de manera detallada el impacto que su trabajo tiene en los índices de eficiencia y en la eliminación de las diferentes clases de pérdidas.

Un valioso aporte radica en que se establece una metodología detallada para la implementación del modelo la cual establece mediante un diagrama de flujo, las actividades, herramientas, formatos, procesos de auditoría y despliegue del modelo hacia otras máquinas, creando más grupos autónomos, así como, la manera de que los equipos sean cada vez más autodirigidos e independientes de la presencia de jefes o consultores externos.

Adicional a alcanzar los objetivos que el programa formal de MA establece en los pasos 1 a 3, el presente modelo pretende ser una alternativa que contribuya a hacer sustentables esos resultados mediante el cambio en la cultura de los trabajadores.

6.5 TRABAJOS FUTUROS

Una vez que se logró la certificación de la maquinaria y de los miembros del equipo, se debe continuar con el entrenamiento en los pasos 4 a 7 de MA mediante los cuales, se ampliarán los programas de limpieza e inspección de unidades individuales a procesos enteros, y se estandarizarán sistemas y métodos extendiendo la esfera de MA hacia otros departamentos, tales como, almacenes, distribución, proceso, etc. de acuerdo con el plan maestro de TPM de la organización, considerando siempre las necesidades de negocio de la compañía.

Investigaciones adicionales deben realizarse para ampliar el alcance del modelo propuesto de MA en la implementación no solo de los pasos 1 a 3 sino de los siete pasos, y al mfsmo tiempo fortalecer las interacciones con los restantes 7 pilares de la filosofía de Mantenimiento Productivo Total, ya que ningún pilar puede implementarse de manera aislada al resto. La interacción más importante a desarrollar es aquella con el pilar del mantenimiento progresivo, ya que a través de este pilar se rastrearán los tiempos medios entre fallas y el tiempo de cada falla, entre otras actividades enfocadas a predecir avenas de manera anticipada.

El mantenimiento autónomo es una excelente solución para eliminar las pérdidas en la gestión de maquinaria y equipos, como son los tiempos muertos en las líneas de producción por paros de máquinas, pero no es suficiente para llevar a una empresa a niveles de manufactura de clase mundial. La adopción de estrategias de mejora adicionales enfocadas a eliminar todo tipo de pérdidas en todos los procesos de una empresa son indispensables.

Una técnica diferente enfocada también a eliminar los tiempos muertos en las líneas es la denominada SMED por sus siglas en ingles "Single Minute Exchange of Dies", la cual se enfoca a reducir los tiempos en los cambios de presentación o formato. La inclusión de esta técnica al modelo de MA propuesto sería de gran valor para disminuir aún más los tiempos muertos en las líneas de producción.

GLOSARIO DE ABREVIATURAS

TPM. MA. 5 S. PM. JIPM. MTBF. QM. CAPO. OEE. 5W y lH. OT. S&E. OPL. WCMLT. CIL. Center Line. LOTO. CD. PLC.

Mantenimiento Productivo Total Mantenimiento Autónomo. Cinco eses. Mantenimiento Preventivo lnstituto Japonés de Mantenimiento de Plantas. Tiempo Promedio entre A verías. Mantenimiento de Calidad. Ciclo de verificar, actuar, planificar y mantener. Eficiencia Global de Equipos. Qué, cuándo, dónde, por qué, quién y cómo. Ordenes de Trabajo. Seguridad y Medio Ambiente. Lección de un Punto. Equipo de Liderazgo de Manufactura de Clase Mundial Estándar de Limpieza, lnspección y Lubricación. Ajuste. Cierre y Etiquetado Disco compacto Panel Lógico de Control

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APENDICE

Al. LISTA DE ASISTENCIA

u~o

1t ENERO

"'"""' ,,_ ,.,_.

IFEttRliftO

l'ASOO

BUTZ,l'.t.S0 1

BUll.PAIOI

BUT1..l'Al01

BU T1.l'A101

&.IT2,PJlS01

a.JJZ,l'AS0 1

8UTZ..l'Al01

ltLfl Z. l'.U01

Bl.lTZ. ,11101

:1: )> .. .. .. o

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l-- - -t"'-=n'-=.'c_'cc'ºc..'-----,~ BUTZ. PAID 1 }> ---+='--'----------¡ (/)

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eun, l'AIO I

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BUIZ.PASOI

BUTZ. PAS0 1

~ ;:i::::;; :r,:'".: 'r. ¡¡: ,e TOTAL ASISTENCIAS

~ ~ ~ § ~ ~ ~ !i?, ! ~ CUMPLIMIENTO

92.54% CUMPLIMIENTO DEL EQUIPO

88

Metas del eqwpo

Miembros del equipo

Asistencia del eQUlpO

Plan de Actividades del equipo

Resultados de audnorias

Mapas de segundad

D

A 2. DISTRIBUCIÓN DE TABLERO DE MA

Fallas de Paros Menores

Mapa de fallas (Measles Map)

Predicción de nesgas

Cuando el equipo está c.omendo

Lista de anormalidades

Cuando el equipo está

parado

Defectos Eocomrados vs

am:glados

Tipos de anomialidades

Std. Provisionales

deCIL

DDD Trabajo de

Paso O Folos

entes/después Issues/

Preguntas

Todos los puntos de BJUSlC

Lista de fi¡a:ión de

puntos Center11ne

Aprend1zaies clave

89

90

A3. MAPA DE SEGURIDAD DE LA MAQUINA ETIQUET ADORA O.p•-: LLENADO

Une•: 2

Miquln•: ETIQUETAOORA

.d ............

t•grama del eqLipo con alertas de chpositivm

2

.A ~ll.óCl.~sOR

11- rliiH3

Punlo de observac1011

ELECTRICA UD VOLTI. TR.aNSPORTAOOR DE TABUu..&S ELEVADOS

ELECTI\ICA UD VOLTS B&NOAll DEL OESENSOR

ELECTl=UCA UO VOLTS BANDA I 2 DEL OESENSOA

ELECTRICA UOVOLTS H~ANS DE TABULU.S ENTRADA BIH

HECTFUCA 1• VOLTS .. lCAOSWITCtt DE GUARDA OPUESTA

BARRA DE 6LOQUEO DE GRAVEDAD GUARDA L&DC OPUESTO

ELECTRICA .. O VOLT'S IJr(T[RRUPTOR GEMER.ll

o CALOR "8~ 'í DEPOSITO DE ADM[SIVO

BARRA DE BLOOUf.C D[ GRAVEDAD GUARDA U.OC OFIERADOR

CALOR 2BO'f RODILLO (NGOWA00Fi

ELECTRICA2-4VOLTS MICROSWITCH DE GUAFi.DA u.DO OPERADOR

N[UM.t.TI068.AFI VALIIUU PRINCli:i.ü AIR! (OMFIRH.4100

ELECTR1CA2•vOLTS P.ANE:...0[ 0Pf.RACl0111

ELECTRJCA -440 \10~ TS ROTON P..IAO/ARRANOU(TFIANS 0( El'fl'RAOA

ELECTR1t..12•VOLTS BOTON PAR0/.1.RRANOUfTRANS DE OESCáRGI,

ELECTFll(.e.Z•VOLTS PARO OE EMERGENCIA TlU)ilS DE BOTTELU,

No d, cMHt,tJos l'fHfUtNklO!!I Preparado por: ROSARIO Y RAUL

Pecllr. 10/11/2007

7 •--t•Jenln ~""•do .. APLICACIÓN DE PRECIL V EN CAMBIOS

__ ..... DE FORMATO

.AP.t.GAll OESCONECTOFI V APLICAR CANDADEO

APA(..111 OESCONECTOR Y APUCAR C..UilOAOEO

APAGAR O[SCON[CTOR Y APLICAR C.tl4DAOEO

APAGAR DESCONECTOR Y APLICAR c.t.HD&DEO

SELECTOJ:1 DE BVP.t.SS O[ GUARDAS EN P ..... EL PRINCIPAL Qú[

[ST[ EN OFF

COLOCAR PERHO D[ SEGUIVOAD

:&.G.IR DESCON[CTOR 'r APUCAFi CAND&DEO

[Sfl'ERAA ... QUE sr ENFRJE El DEPOSITO Of ADHESIVO

COLOCAR PCRJtilO DE SEGURJD.a.D

ESPERAR .a OU[ SE ENFRJE El ROOILl.0 ENGOIU.OOR

SH.fCTOAOE B'r'PASS O[ GUARDAS EJ.I PANEL PRJJtilCIPAI. OUE ESTf EN OfT

C[RM.Afi V.ALVUL.A Y .aPL.JCAR CANO.IDEO

1~ PARC Df [MERGENCi,. V CAHO.IOE.IR

OPRIMIR Pt.RC OC BOTONERA DE QUE

OPJI.IMIR PARO 0( BOTONERA Dl OUE

OPR!M1R ~C Of BOTON[R,e. 0( our

INTENTAR ARRANCAR EL TRANSPOR.T.lOOR DESDE U.BOTONERA.

IN'Tl:NTAA AAAAJ,jC,AR (L TIU.NSPORTADOR DESDE

U BOTONERA.

INTENTAR áRRANCAR EL TRANSPORTADOR DESDE LABOTON[RA.

INTENTAR ARFW,ICAR EL TRANSPORTADOR DESDE LA BOTONERA.

OUE El PANEL ESTI COWJIL[T.t.W[NTf .tJ>.&.G&DO

OUE NO ESTr UQUIOO

HACIA ao.uo u GUARDA y CHECAR auc UEOf. Swfl•

L.EV&HTAA LA GU.ARDA SE PAAI. El EQUIPO

INTINTAA ABRIR 11'4.LVUIJ.

EN Et PANEL Dl OP'EF\ACIOIII INHNlaFi ARRANCAR EL [OUIPC

INTENTAR ARR.A),ICAJI EL 'T'Fi.VISPORT.lDOR DESDE

1.ABOTONERA.

1NTENTAA ARR.UilCAR El 'TJWrtSPORT.IOOR DESDE LA BOTONERA.

INTINl..lA ARAAliCAR ll TR.t.NSPORTADOR CESO( J.BOTONER.A.

91

A4. PREDICCION DE RIESGOS

Predicción de Riesgos

jPerson•/Grupo !Fech•:

1. Que tr•b•io se va • desuroll•r?

2. Procedimiento específico (Escrib• los 3. Identifique los posibles riesgos que 4. Contramedidas para prevenir accidentes

p•sos específicos a ser completados) pudieran existir potenciales

Meta de seguridad

92

AS. ARBOL DE PÉRDIDAS DE LA PLANTA

MEXICO OEE • PLANT SUMMARY REPORT

Falta deDetn11nda

AVAILABILITY PERFORMANCE RATE 99.10/o

UALITY RATE 97.60/o

PLANT MONTHLY PERFORMANCE SUMMARY Plant OEE Weighed 55.7% Eauipment Utilization 63.2% capacitv Utilization 35.2% =OEE~XEU 1

100%

90%

t:JU%

70%

60%

50 %

40%

30%

'.20%

10%

U%

93

A6. GRAFICA DE RASTREO DE EFICIENCIA GLOBAL (EJEMPLO)

Rogers Press-n-Seal Overall Equipment Effecthieness Tracking

-R1

-R2

-R3

-R4

--RoJer~

- Goal

Jun ~ul Aug 2:ep üct 1,ov Cec Jan Feb lvlar Apr rvay JJn

"q"

°'

rJ'j

< ...;¡

~ ~

~ ~

<

~ r-.: <

Diagrama de Falla (Paros menores a 10 minutos_) _

Lineo: r-.umb11t dt-J Obs1?r.i1J1 . .u

Cuadrilla: A B e D Equipo: F~cha · Hora lmc,o _____ _ _ HD1a Term nac1on

--+ :Por favor ,eg,st,a el pu_nto en el d;ag1ama donde.h¡¡¡ya ucumdo el pa•!) menor ó e ... enlo il medu ~ : S1 es pos,ble descnbe el c11te110 pa,a la delacc1ón y 1epa,ación de panos mtmores Se 1ec.cm1~nda usi11 nuliVO~ n11?lcdos :a mt!joras : --+ : Emp,!_za, una nue-,a l"IOJiil al inicio de c.ada tumu

E IIQUE IADORA B & H L-2 r~ ,, - - _1.,------- ---,,

ETIQUETADORA

in? i ';"· :zill.-o-,, - .~

Ar;1a dEl-la Máquina TOQUES PA'lOS MEtlORES F Al.LAS DE-PRClCC!>O

A

B

¡-·-·

~ -=-=- _ ce (),: 1

-¡:-_ _ , D

E iAJ s1,1em• de entiade (Slnfin, 1,a111po11ador, freno de bolellaJ )BI Si51ema Orieotado, _de botella (Placas. guias de enbada, o,iemadorH 'I astJellal

)e Sistema de lTarufe,e~lti.o de botella ¡Dt Sistema engomado :E) SiJtema de cone de etiqueta :F) Sirlema lle wllda de eliquet.adora

G

TOTAL

Comenta 110,

-------------------------------------- ---·--- - --·---- ---------

AS. HOJA DE REGISTRO DE ANORMALIDADES

Hoja de rastreo de anormalidades Tipo

l 1i : : i 1 i "8

~ e .. j ~

-= '2 u !

i . j .., . g

~ e 1 e g .. :. . ~ i • 1

ü : .. .:l .. ·• ! i ! .. ... ¡¡.

~ E : ; ; . : Anonnalida o . .§ .E t e f o : g : .E -!! d t ~ . g ü ! j ! 1

;; Identificada .e

Descripción de la Anormalidad ¡ e ~ u Contramedida . por .. z o u ... u u..

1 No funciona el sistema neumáUco de la bobina #1 X

2 El orden y limpieza general del área es malo X

3 Copie neumático desconectado

X Los tornillos en el marco de las guardas de las bobinas

4 no l1enen rondana de presión v hace falta 1 lorrnllo X

5 Cables de sensores de fin de bobina sueltos X

No hay una mdicaaón de la presión a la que se debe 6 llenar la cámara neumática de la bobina X

Falta m1croswitch de paro al abnr las guardas de las 7 bobinas X

Falta un tapon de goma en el sistema.de rieles de 8 botella del lrancnortador a la sabda de la B&H X

Existe un regulador de aire inaccesible atrás de las 9 bobinas X

10 Cables enroDados atrás de las bobinas. X

11 Etiqueta colgando en el moler de la bobina 1 X

En los trasportadores de entrada y sahda de la B&H hav 12 I puntos de lubricación inaccesibles (baleros del X

Conector neumático suelto vávlula aire alimentación 13 lorincioal X

14 Cinturón eléctrico sueno en base barras inversoras X

15 Manómetro.filtro de barras inversoras suelto X

Cinturón eléctrico innecesario en barras (posición 16 SL.ID@li or) X

17 Suciedad en oficios de vado barra inversora diagonal X

18 Opresores suenos en barra inversora diagonal X

19 Opresores sueltos en barra inversora vertical X

Manguera aire válvla principal mal ruteada y suelta 20 lfestorbal X

Tornillos pegados con anta adhesiva en la guarda de 21 las bobinas 1 v 2 X

Responsable de solución

95

o . e

! ... -¡¡

:.. :,

: E o .. u ... . . 1

.e

!

i

A9. AUDITORIA DE PASO CERO

Auditoría de preparación Paso O de Mantenimiento Autónomo Asegurar que MA se enfoca en Efectividad

al Entender las Pérdidas

96

Equipo

Leaderdeequipo: __ ·--------~------·-------~

Auditor(es): ----------­

Fecha:

Puntos de partida y rastreo 1 2 3 4 5 6 7

El punto de partida de desempeño de OEE de la linea ha sido claramente establecido Los problemas de desempeño están claramente entendidos Las metas de desempeño están establecidas para los pasos 1 - 3 de MA Se entiende el desempeño de fallas de proceso/paros menores Los mapas de fallas (Measles maps) se establecen conforme se necesiten Se han establecido fechas obietivo (Milestones) de progreso Se han establecido y asegurado las velocidades de operación (Target rates)

Seguridad El equipo ha verificado que los procedimientos LOTO están debidamente documentados

8 en el sistema de planta 9 Se han desarrollado mapas de Seguridad (Safety maps) para los equipos objetivo

1 O Se ha completado la predicción de Riesgos (Risk prediction) para el trabajo inicial

Materiales

11 Se han procurado las herramientas y materiales necesarios para hacer el trabajo efectivo Se han direccionado el almacenaJe continuo de herramientas y materiales para soportar

12 "si está corriendo, s1 está parado" (when up doiwhen down do)

Elementos administrativos

13

14 15 16

El tablero estandar de actividades del equipo se encuentra en su lugar para soportar las actividades de MA paso 1 Los roles del equipo están definidos para seguimiento, actualizaciones diarias e implementación rápida

Se ha establecido un sistema de rastreo para defectos y paros menores Se han tomado fotos del "antes" y se han desplegado en el tablero del equipo

Factor Humano Los miembros del equipo conocen las diferentes clases de pérdidas en sus equipos, y

17 com renden la necesidad de im lementar MA

Completo/Incompleto Global

Completo· el elemento cumple con el "estándar mínimo de planta"?

Completo/ Incompleto Comentarios

A.10 PLAN DE ACTIVIDADES PARA LAS INTERVENCIONES DE MA

PLAN CE ACTIVIDADES CE MANTENIMIENTO AUTONOMO PARA MAQUINA

FecllD,· 11 MayO oi · 1 -· De 08 00 a 12 00 t-lrs

Tiempo_C::onsiderado:_4_H_O_RA~S----------------------------------------­_Mie_m_bros del e<¡uipo_: Armando Fagoaga,Sergio Salazar.Bas,ho Mosqueda.Ma•cehano Carmona.Luis Darw,n

Manuel Mejía.Jase Lui5 Alvarado,Hugo Chagoyan Efren Qumtanar,Serg10 Gutierrez.Manana Bar~le Cesar Santiaoo. Rosano Perez. Ale¡andro Resendiz

Metaa_ largo plazo: CONVERTIRNOS EN SENSORES HUMANOS

Meta de hoy: Cumplir con las actMdades de: plan al 100 %

ACTIVIDADES DE PREPARACION:

97

ACTIVIDAD RESPONSABLE FECHA COMPROMISO

Continuar con Cemer Lme (Cnteno mecanice de punlos a eliminar). Plan de ei1mmación y catalogo

de futos y plan de controles v1Suales Manue! Mej1a!Darw1n íSerg10 Gtz íArmando Fagoaga 05-Mav-07

F otografias de Pre-CIL pend1enles con~mua1 con ta~antes Jose Luis Al·,aradc'Serg,o Gtz,Armando Fagoaga 05-Mav-07

~i111sión de Herramientas tablero Rosario Pérez/Sero,o Gtz 11-May-07

FiJac16n de puntos de Center L1ne Sergio Gt.z 15-Mav-07

'Diagramas de talla Jose Luis Af,arado/Armando F agoaga 07-May-07

AGENDA:

ltem# Tiempo de l11cio Tiempo de Paro Actividad Res onsable Status

12.00 12 o~ usta de as,stenc,a

12 05 12 1(·

12.10 15.15

12 15 12 20

4 12 30 15 20

12 30 15 20

12.30 15.20

PRIORIDAD AL SISTEMA DE VACIO

1: 20 15 30 Retirar candados ener ,zar Todos

15 30 16 oc Calent2m,eo del Nordscn Todos

1: 30 15 4~ L,m ,eza 5 · s del area Todos

10 ,:: -45 16 oc Actualizar izarr6n or roles Todos

,. ,~ ~5 16 00 Toaos

12 1E 00 16 1~ en cuanlo re audiloria aso 1 Todos

--------APROBACION: --~------ ---- --

LIDER DE LINEA LIDER DE MANTENIMIENTO GEREIHE DE AREA

fJ-:.:_&_" céío_·_··_;·Ñ -_. \'-DEUN· ·_, .. ,_, PUNTO'::

.•. . . ~ --~~,··,

All. LECCIONES DE UN PUNTO

Tíhla: Posimat L2 Center1ines Ajuste de manivelas de alveolos Valor de Referencia# 23 - 28 (cambio de fonnato 1.89/3.80 lts.)

Valor-de Ref.-# 23 - 28 . .,,_ posimat '·

-:· .. :;. --:.;~ .

TEM.4..&:0PL o W.ilmltin D S'S

~ Botái.-C-­Ds..,._iw,._

;,_ SEG1)1MJEN10 OPL: ~6 PUESTOS Ql:"ESER.~'<

-------------1 EXTR.E\'ADOS: ~¿cr de Pooimat FECRO. DE INJ:JO DEOPL: 20 -M=o-07

OP!.. DES¡..RROLL\DA POR: Jl \"

ENrRE..1':A.1\·l!ErS!Ü DEOPL 101'IAD0 POR:

y Op;,rac!o< de e>mb ic d• f am.ito

"DE El\-!?T_EWOS QUE SER),;-¡ D-""lRD:.WOS=

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98

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GRAFICO DE RASTREO DE ANORMALIDADES ¡---~-F ---H· -¡ ~ - . i 1 --- ·¡- r·r-,·- -,- ~-:· -- - : ' 1 ··r·- -T' . : · --- , ------I-T1 I ¡-, -·: ¡-- ,- · r-r 1 ' l. ' 1 . . . ' ; 1 1 • 1 ! . l 1 1 1 ' :

11 !,' , ______ ¡ 1!1 ¡ ~ : ___ ¡,

Linea

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·: l l l l l l l l l l l l l l l l lillD#ffiHJl .. ltlll1n1 l l l l l l l 1 111 11111111111 l!t ! ¡

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1 , 1 2 3 4 s 6 7 ª 9 10 1'1 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 2a 29 30 31 r r -·--- -- --·- ----·-··- -· ·-r i iTurno 1 1 1 1 1 1 i r-·------ : 1 1 1 i 1 : , i 1 1 1 1 1 : _ 1 1 ¡ 1 1 : , , ; , 1 1 , 1 1 1 : 1 1 "JT

, · Dias del mes J ! L_ -·-: __ --~ 4A-!·1.u=~~~~==~T~~1~f-í(;·r-ºl+-1 +---~ ..l!':~2~f{[O~f~C-IT~(!~l~~r!_~Z~~--- t · 1 · 1 t rr?~~tj~~A~E~~~~R-E~L~~3-1111

o o ,......

~ ~ 00

~ < ~ Q 00 o ~

~ ~

~ Q < ~ 00 1-1 ,...:¡

~ " ""' <

Listado de todos los puntos de ajuste Linea: HSL2

Nombre del equipo: B&H Marathon

Eje de Movimiento ej'. arriba/abajo, adentro/afuera,

rotación, lado a lado o

TiPO de Ajuste ej; sensibilidad,

~ Planes, etc .

Eliminar (Describir como . . ) Visualizar (Describir como.)

ste de posición fija (Describir como

Categorizar

Catagorízar Mantenimiento (MP/CIL),

Ajuste de Centerl ine ste de c amb10

STATUS Sprint Maratón

ltem en Eliminado checklist o

o Ajuste de Eliminado posic:ión

o fija MP/CIL o

Direc:c:ionado MP/CIL en lu.9.ar

A14. AUDITORIA DE PASO 1 MA

----- --- . ··-·····-- -·-- •--,

Auditoría de Mantenimiento Autónomo Paso 1 Eliminación de todos los defectos obvios para "Estabilizar la Operación"

Convirtiéndonos en Sensores Humanos

Equipo

Lider del equipo:

ice nterlines/P11n1os de aju!;te de márJ11in;,, (Roio,

¡ 1

1

2

Tocos los ountos de a,uste han sido identificados

Los a1ustes faciles de ehm1nar har sido ehmiandos o filados

Existen Dlaries en el sitio p:1ra eslablec:er a1ustes de pos1c1ór fi1a

Existen controles visuales en sitio con soporte de OPLs

Se ha desanollado una hsta de verificación de centerlines v se s1aue cada turno

amzac1on ¡Org .. del luoar de traba10

1

1

2

4

El eauioo no tiene partes inecesanas

Las herTamientas necesarias por tumo1d1a están en el punto de uso Las herramientas de mlto eslan hslas para soportar las actividades "si esta comendois1 está oarado·

El ruido i.,sual se ha eliminado

>Condición del equipo (Azul) No existen materiales oraneos en e eaumo aue se en iste

r Er: oart.es rotativas. reciorocantes_ de Dos1c1ón o ciartes en contacto cor. el oroducto

Marcos miembros estructurales. convevors. etc.

Sensores. interruotores. instrumentos_ motares bandas o cubiertas de secundad

Filtras de aire. lubncantes, cilindras. val'lulas solenoides u ctro disoositr,o neumático

Sin

1

2

parle!i defectuosas o dererioradns

TOCos los fiiadores har. sido re,.,sados er. su aonete. si están dañados

r~c hay cinturones cadenas ci sistemas de conducción desoastados

Ehmi11ac.1ón de ruido anormal en motores. ,-alvulas solenoide, etc

Sir. daños en tuberías cables. mar.aueras etc

fio·os o fahantas

Todas las guasdas han srdo remoV1das y todos les componentes ocultos han sido detalladamente 1nsoeccionados. hmo1ados v restaurados Todas los filtros de aire y lubncadores estiln como nuevos y funcionando adecuadamente

Se ha correo1do la falta o desa,uste de oartes desl1sables. ·11as etc

iLubricación

! 1 Sm suciedad. lvc o fu a de lubricantes

2 Todas las niveles de aceite son adecuados

3 Sir contaminación en los untas de lubr1cacrón

: Ano.-malidades no alivias Se han encontrado v correoida tocios los tipas de anc;rmahdades 1

Auditor:

Fecha:

Completo I Comentarios lncom lelo

Se han enlistado las fuentes de contaminación v á,eas inaccesibles para traba1c er ~Jt.ti.. pase 2 Todos los indicadores estan como nuei.os con controles \isuales cla1os

1 cara ranaos-med1os o centerhne

4 Se han identificado controles VISuales para los a1ustes bas1cos de la máoums 1

Act ividades del eauioo lnearol i..a asistencia y part1cipac1ón del equipa es Duena para todos los miembros del equipo Se reauiere un min1mo del 80% de asistencia ocr 1ndrviduo

Se. han 1denuficado todas las áreas que requieren acceso ruunanc a inspeccione~ de

2 MA Se ha eslablec1dc claramente e; segu1mrenlo al traba¡c durante 1:: tiempo camendo y tiempo de para (CIL ·s pro111s1onales. audJtanas de Centerl1ne. auditorias de veloc1ciad etc) Se han establecido tendencias de paros menores (fallas de proceso) para operac1anes de ·proceso~ v estiln siendo rastreadas

El rastreo de defectos encontrados v arreciados esta actualizadc

Las melas de segundad son claras y ia predicción de nesgas es pnondad para cada miembro del eau1co El tablero de actividades esta actualizado y se utiliza para monitorear el progrese- '/

7 tener un facil entendimiento del progreso

Los clanes de actividades se usan cara aseaurar oue ei tiemDO se use- efectivamente

~as intenciones del ciaso 1 son claramente entendidas oor cada miembro del eauiet0

El equipo ha 1dent1ficado. capturado ~· caneg1da los defectos en las guardas de 10 má.Qumas

101

N o ..-

Estand;r Provisional Ú CIL Su.tus; Ptovu1onill

fecha de Reris ión: os:01,200; .-lR..\.IA .. 'HJO \' R..\UL

lt\LA: HSL:!

E LlPO: s1smUD[L'\"TR-U>A z j 1 91 ll!'lltl/J o frecuencia Ob"e-úre Acuu.J Auiul < - • u Sabseccióa del eqllipo : ..\ctn-icbd EstaJld.;u- M étodo

Henamie•~s .. ¡_¡ ~ ¡ " l'p Do•u L Foto Necesarias e ¡¡ l Tiv:apo

liu:ae h111, u g ~ ; Glia ) (Mio) 01.in) ; · f Accioaes a 1owar si la.ay situcióu 1Doctos de ¡;.;¡

2,- !: aaormal de lirupieza e iaspeccióa R efereada ~ 1JJ ~ v;::, l I fopoy P0< t1 . Llm 1 ~ Libre de poho en CJt de

TORN ILLO SL'i FIN Liu,picu ,!'.lfO y Creuu hbns de 1 " 1 1 1 1 'º 1 1 1

1Luop1u.a dt l!'J t de giro (Dum,m1.u tounllo all t n 14 m.al Hll fin) Lunptuti de tomillo ~u1 fin ¡;.;¡ rcJiduo¡ lit: .tdh~i, o,

< N

: SUJETADORESDE ~

[$J ' ¡;.;¡ lnspecciOn 1 l,wqu,pm,a.sy ,n 1 ~ - '. TOR..'\'11..LO SL'I FIN p,::,uoon

~

~ - 1 Copio B,on Acoplado ¡ , l I Llmdtlfamallm 1 1 1 1 1 1 1 1

1 A¡us1ar con pun10 do a¡ust, de CL 96 . En ~ COPLEDE ~ c ara con c ar.,.. Tcnu!Jo ~ . TOR.!'ilLLO SIN FIN lnspe cciOn smfinhbre de ca.so de no g.tr.- hbrtmtme ti tomlllG sln fin ¡;.;¡ mo~·inucnto avisar a maotto ' ·

~

~ BASDADE ~ 1 Bmda !.,be, d, 1 TR...\NS!IUSION DE ., , Ütr.plez:t rebilbu y gnel.u , Sm ,~ l l°'dictrieo. U,vodo4 I

1 1 • 1 20 z mmallm TOR.!'\'11..LO SIN FIN desgaste o -1JJ ESTRUCTURA 1 - 11 l1 s: TR.\NSMJSION DE l...ii7!p1eza 1 Estruenua do,opon, 1 ~ Peen

libre de sucie d ad

o TOR.!'1/ILLO SIN FL"i

~ ~ Lunp,o s,n polvo. 1

l ~ ·

FRENO DE ~ Lan~cr.i..s y ~ BOTELU Limpiea

CooexJoncs cu buen 1 Diele<:uico 1 -1 1 1 l l

est ado

~

1

~w,ij,

~ FRENO DE Bi m ahno,do, Maó1, 1

~ l 1 1 1 1 1 1 1

\lcrificu CENT E.RUNE ~f.A)•fTTO 102 BOTELLA ~ -L,\NIJ..\)

lnspccci6n bten .ip~tad.t. Dcdo 1o Manija.s de Adcho de botdla ~ c0mpte1o s

00 ¡;.;¡

111 [$J l 11) PL.\C..\ GUL.\ DE Libre de polv,:, o

1 1 1 1 l _.\.hnt arlo h asta hacer fun c.i.:inar ti haJ: de led - BOTELU

Lwpicz.a suciedad c,;-:;·1 P0ctt l

d ~ luz vc1dc ~

u...,,,T,ul ~ RtqllC"ridO

(Mio ) lt:p IOown Objctho Time Tim«"

103

Al6. GUIA DE PUNTOS DE AJUSTES PARA CAMBIOS DE PRESENTACION

"' Dí · . ..

! 275 Hivel de Adhesivo en el Tanque

j 191 Válvula de vacío de corte En la parte ínfeñor de la máquina (sobre las guardas)

Válvula de Sist De Vacío de En la parte inferior de la máquina i 192 Transferencia (sobre las guardas)

i Válvula de vacío de Sist De Í 193 Plaochado Atrás del tambor de vacío

182 Sensor de registro de etiqueta A un lado de tambor de corte

' 228 Desviación de tambor de vado Panel de Control 90.00 121.3 1

I .229 Desviación de estrella Panel de Control 8.00 165

! 230 Desviación de sinfín Panel de Control 102.00 181

i Temperatura de deposito de / 248 adhesivo Panel de control 280 2&0

Temperatura de manguera de ¡ 249 alimentacion Panel de control 280 280

: 250 Temperatura de rueda de adhesivo Panel de control 280 280

Temperatura de recipiente de i 251 adhesivo Panel de control 280 280

Válvula principal de aUmentación i 195 de aire a la máquina Detrás de porta rollos

1 1 i 1

~ L1e-cc ion de un Pun)o_py.ra ma~ores d: ta lles en los31!Jstes ______ -+-------- !--·-·-·---

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228-230

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.c_ _____ .J.._ _____ _

Tope de Apertura de transportador parte superior a la entrada del descensor Tope de Apertura de transportador parte superior a mitad del descenso, Tensor de cadena de apertura de transportador a la mitad del descensor Tope de Apertura de transportador parte inferior a mitad del descensor Tensor de cadena de apertura de transportador en la parte inferior del descensor Tope de Apertura de transportador parte inferior a la salida dei descensor Volante de apertura y cierre de los transportadores del descensor

Volante de apertura y cierre de los transportadores del descensor

Bracket 1 de gu,a de botella de transporador curvo lado Linea 1

Soporte de Bracket 1 de guia de botella de transporador curvo lado Linea 1 Sensor 312PEC~7

Ajuste de la altu•a del tra~sporador

Bracket 2 de gu,a de botella de transporador curvo lado Linea 1

Soporte de Bracket 2 de guia de botella de transporador curvo lado

Ajuste de guia de rechazo

Ajuste de guia de rechazo

Bracket 3 de guia de botella de transporador curvo lado Linea 1

Bracket 3 de guia de botella de transporador curvo lado Linea 1

Soporte de Bracket 3 de guia de botella de transporador curvo lado Linea 1 Ajuste de guia de rechazo

Bracke: 4 de guia de botella de transporador curvo laoo Linea 1

Bracket 4 de gu,a de botella de transporador curvo lado Linea 1

Soporte de BracKet 4 de guia de botella de t•ansporador curvo lado

Bracket ~ de gu.a de botella de transporad:Jr curvo lado Linea 1

Soporte de Brao,et E, de guia de botella de transporador curvo lado

Linea 1 Bracket 6 de gu,a de botella de transporador curvo lace Linea 1

Soporte de Bracket 6 de guia de botella de transporador curvo lado Linea 1 Ajuste de la altura del tra1sporador

Sracket 7 de gu,a de botella de transporador curve lado Linea 1

104

Soporte de Bracket 7 de guia de botella de transporador curvo lado Linea 1 Bracket 8 de guia de botella de transporadm curvo lado Linea 1

Soporte de Bracket 6 de guia de botella de transporador curve lado Linea 1 Sensor PE3

Bracket de Sensor PE3

Soporte de Bracket de Sensor PE3

Bracket 9 de guia de botella de transporador curvo lado Linea 1

Soporte de Bracket 9 de guia de botella de transporador curvo lado Linea 1 Ajuste de la altura del transporador

Bracket 1 O de gu,a de botella de transporador curvo lado Linea 1

Soporte de Bracket 1 O de guia de botella de transporador curvo lado Linea 1 Guia de cambio para correr KING

Ajuste de la altura del transporador

Bracket 11 de gu,a de botella de transporador curvo 1ado Linea 1

Soporte de Bracket 11 de guia de botella de transpocador curvo lado Linea 1 Bracket de refleiante de sensor 312PEC17

Bracket de refiejante de sensor 312PEC17

Bracket 12 de guia de botella de transporador curvo iaoo Linea 1

Soporte de Bracket 12 de guia de botell¡; de transporador curvo lado Linea 1 Bracket 13 de gu,a de botella de transporador curvo iaao Linea 1

Soporte de Bracket 13 de guia de botella de t;ansporador curvo lado Linea 1

, Bracket 14 de gu,a de botella de transporador cur;c iaco Linea 1

I Soporte de Bracket 14 de guia de botella de transf}Orador curvo

lado Linea 1 Bracket de refleiante de sensor 312PEC1B

Bracket de refleiante de sensor 312PEC1B

Bracket í 5 de gu,a de botella de transporador curvo :ado Linea 1

Soporte de Bracket 15 de guia de botella de transpo·ador cur:o lado Linea 1 Bracket 16 de gu,a de botella de transporador curvo ado Linea 1

Soporte de Bracket 16 de guia de botella de t•anspo:ador curvo lado Linea 1 Bracket , 7 de gu,a de botella de transporador curva lada Linea 1

Soporte de Bracket 17 de guia de botella de transporador cur,o lado Linea 1

, Bracket 1 B de gu,a de botella de transporador curvo !aco Linea 1

I Soporte de Bracket 18 de guia de botella de transpo,ador curro

lado Linea 1 Bracket de refleiante de sensor PE3

Soporte de Bracket de ReHejante de Sensor PE3

Bracket 19 de guia de botella de transporador curvo iado Linea 1

Soporte de Bracket 19 de guia de botella de transporador curvo lado Linea 1 Guia de cambio #2 para correr KIMG

Bracket 20 de guia de botella de transporaaor cur/0 iado Linea 1

Soporte de Bracket 20 de gu,a de botella de transoorador curvo lado Linea 1 Bracket 21 de guia de botella de transporador curvo lado :._inea 1

Soporte de Bracket 21 de gu,a de botella de transporadar curvo lado Linea 1 Bracket de refleJante de sensor 312PEC19

Bracket de reflejante de sensor 312PEC19

Ajuste de la altura del transporador

Bracket 22 de guia de botella de transporaoor curvo lado Linea 1

Soporte de Bracket 22 de guia de botella de transporador curvo lado Linea 1

Soporte de Bracket de Sensor PE3

Bracket 23 de guia de botella de transporador curvo iado :._,nea 1

Soporte de Bracket 23 de gu,a de botella de transporador cur,,o lado Linea 1 Bracket 24 de guia de botella de transporador curvo iado :._inea 1

Soporte de Bracket 24 de guia de botella de transoorador cur,o lado Linea 1 Ajuste de la altura del transporador

Ajuste de patas de altura de la maquina

Torn1/lo tensor de TX S1nfin

Tornillo de desmontaje de Sinfín

Perilla de acercamiento de sinfin

Gu,a de botella 1zqu1erda de sinfín primana

Guia de botella izquierda de s,nfin secundaria

Guia de botella derecha de s1nfin primaria

Guia de botella derecha de s1nfin secundaria

105

, Sensor de presencia de botella-al1mentac1ón de etiqueta

I Ajuste de pa:as ae altura de la maquina

Alineacion de estrellas superior e inferior

Orientador de botella 1

Orientador de botella 1

Orientador de botella 2

Orientador de botella 2

Orientador de botella 3

Orientador de bale/la 3

Orientador de botella 4

Orientador de botella 4

Ajuste de patas de altura de la maquina

Tomillo de rod:110 engomador

Tomillo de ajuste de Doctor Biade

Tomillo de centrado de Doctor Blade

Base de su1ec1ór de Doctor 61ade

Placa de su¡e:,ón de Doctor Biade

Tom1lios de a¡uste de paralelismo de Rodillo engomador

Sensoc ae temperatura RTD

Sensoc de temperatura RTD

Tomillos de ajuste de tensión de Cuerda de Guitarra #1

Tomillos de ajuste de tensión de Cuerda de Guitarra #2

Tornilios de a1uste de tensión de Cuerda de Guitarra #3

Tomillos de ajuste de tensión de Cuerda de Guitarra #4

Tomdios de a1uste de tensión de Cuerda de Guitarra :as

Soporte ae Cuerdas de Guitarra

Base de soporte ae barra de aplicación de adhesivo

Base de soporte de barra de aplicación de adhesivo

Tomilio supenor de a¡uste de paraiel,smo de barra de adhesivo

Pin de limpieza# 2

Pin de limpieza # 3

Tomillo de ajuste de chumaceras # 1

Tornillo de ajuste de chumaceras # 2

Ajuste de Plato de vacío

Ajuste de Plato de vacío

Sensor de presencia de etiqueta - actr,ac1ón de rod1ilo engomador

Sensor de presencia de etiqueta - activación de rodillo engomador

Cojín de planchado primario

Cojín de planchado pnmano

Base de soporte de COjiG de planchado pnmano

Cojin de p:anchado secundario

Cojin de planchado secundario

Base de soporte de COjin de planchado secunaano

Manijas de base de soporte de cojin de planchado primario

Manijas de base de soporte de cojín de planchado secundario

Tomillo de ajuste de interferencia de corte de etiqueta

Ajuste de opresor #1 de cuchilla estacionaria

A¡uste de opresor #2 de cuchilla estac1onana

Ajuste de opresor #3 de cuch1lla estacionaria

Ajuste de opresor #L de cuch1lla estacionaria

, Tomillo de base sujetadora de cuchilla estac1onana # 1

Tomil10 de base sujetadora de cuchilla estacionaria# 2

Tornillo de base sujetadora de cuchilla estacionaria# 3

Torni110 de base sujetadora de cuchilla estacionaria# 4

Barra de soplado de transferenrn; de etiqueta hacia el tacnbor de vacío Válvu:as de Soplado de etiqueta en la barra de soplado

Válvu as de Soplado de etiqueta en el tamt;or de co,:e

Válvu1a de soplado ae tambo, de vacíe

de aire de oanda de planchado

de aire de barra de altura de etiqueta

Válvu a de aire de compuerta de botella

106

Pin de l1mp1eza # 1

Tornillo de ajuste de alineación de etiqueta

Sensor de registro de etiqueta

Sensor de registro de etiqueta

Tornillo de aJuste de Rodillo de presión de etiqueta

Senso' magnético de altura de etiqueta

Selector de ajuste de tamaño de etiqueta

Tornillo de Tensor de cinturon de p:anchado

Corredera de Tensor de cinturon de planchado

Tornillos de base de cinturon de p,anchado

Válvula de s1steí'la de va.:io en la transferencia

Válvula de vacio de sistema ce planchado

Potenciometro de a!1neac1cin ce etiqueta

Válvula principal de alimentación de aire a la máquina

Válvula de alimentación de aire sistema neJmat1co de portarollos

Sensor# 1 de term1nac1ón de rollo

Sensor# 1 de termir;acicin de rollo

Sensor# 2 de terrm~ación de rollo

Senso• magnética de rod1lla tenso: de etiqueta

Ajuste de patas de altura de la maquina

Bracke; 25 de guia de botella de transporador cwrvo iado Linea 1

Soporte de Bracket 25 de guia de botelia de transporador curvo lado Linea 1 Bracket 26 de guia de bo;elia de t·ansporacor cur:o lado Linea 1

Soporte de Bracket 26 de guia de botel1a de transporador CUIVO lado Linea '. Senso' 312PEC19

I Bracket 27 de guia de bo;e!la de t:ansp,oracor c.;r:c lado Linea 1

Soporte de Bracket 27 de guia de bote!,a de transporada· curvo lado Linea 1

Bracke: de refleJante de sensor Pc5

Bracke; de refleJante de sensor Pc5

Bracket 28 de guia de botella de transporador curvo iado Linea 1

Soporte de Bracket 28 de guia de botella de transporadm curvo lado Linea 1 Bracket 29 de guia de botella de transporador curvo lado Linea 1

Soporte de Bracket 29 de guia de botella de transporador curvo lado Linea 1

, Parada de detección de envase

Puerta de flujo dentro A

Puerta de flujo dentro B

DesVJacicin de tambor de vacio

Estaciones de tambor de vacía

Inicio de detección de etiqueta A

Inicio de detección de etiqueta B

Para ae detección de etiqueta A

Para de detección de etiqueta B

Rueda de adhesivo dentro B

Rueda de adhesivo tJera C

Rueda de adhesivo ruera D

Inicio de detecc1on de envase A.

Inicio de deteccion de envase B

Parac de detección de envase C

Farac de delecc1cin de envase D

Temperatura de deposito de adhesivo

107

Temperatura de rueca de adhesivo

Temperatura de rec1p1ente de adhesivo

Temperatura de manguera de retorno de adhesivo

Factor de escala de banda de planchado

Factor de escala de transportador de descarga

Factor de escala de rueca de adhesivo

Cuenta de bobina baja

Velocidad alta de la máquina

Velocidad baja de la máquina

Estaciones de rueda de estrella

Válvula de aire de pistón de rodillo rojo

A¡uste de patas de altura de la maquina

Ajuste de patas de altura de la maquina

A¡uste de patas de altura de la maquina

Ajuste de patas de aitura de la maquina

Tope de Apertura de transportado, parte supeno' a la entrada dei descensor Tope de Apertura de transportador parte supeno' a mitad del descensor Tope de Apertura de transpor:ador parte inferior a mi:ad de! descensor Tope de Apertura de transponador parte inferior a la salida de

ANEXO 2. LISTA DE ANORMALIDADES ENCONTRADAS

El orden lim ieza eneral del área es malo Copie neumático desconectado

Los tomillos en el marco de las guardas de las bobinas no tienen rondana de resión hace falta 1 tomillo. Cables de sensores de fin de bobina sueltos Na hay una indicación de la presión a la que se debe llenar la cámara neumática de la bobina. Falta micraswitch de paro al abrir las guardas de las bobinas. Falta un tapan de goma en el sistema de rieles de botella del trans artadar a la salida de la B&H Existe un regulador de aire inaccesible atrás de las bobinas.

Cables enrolladas atrás de las bobinas Et1 ueta cal anda en el matar de la bobina 1 En los traspartadores de entrada y salida de la B&H hay puntas de lubricación inaccesibles (baleras del trans artador Conector neumática suelto vávlula aire alimemación principal

Cinturón eléctnco suelto en base barras inversoras Manómetrn-filtro de barras inversoras suelto Cinturón eléctrico innecesano en barras (pos1c1ón superior)

Suciedad en oficios de vacío barra inversora d,aganal

Manguera aire válvla principal mal ruteada y suelta (estorba)

Tornillos pegados con cinta adhesiva en la guarda de las bobinas 1 2. Cables eléctricos de sensores de transportador sueltos deba·a de los trans ort T Neumática sin manguera de alimentación (se usa para lim ieza de la má uina Bailarinas sin rasa Grasera ara bailarinas en lu ar inaccesible Manómetro al,mentac1ón principal del aire

Banda de alimentación con movimiento ano'lr,al Sobrecalentamiento del reductor de trans ortador Tablillas con des aste Tomillo faltante Ca a de baleras] Flecha sin Fin con un ira anomnal Pernos con filo Faltante de tornillo en so arte de bandas

Banda de planchado sucia y desgarrada de las oril.as

alimentación de a,re

doblada

Lugar inaccesible banda vacía

Bomba de vacio sucia de aceite

Mangueras de vacía sucia de d,électrco y grasa

Man uera rala de sistema de vacía Filtro de bamba de vacio sucia de aceite Recuperar nivel de aceite Tambar de Corte

Suciedad baJO el panel de control electrico

Cables mal ruteados y por piso debaJO de la maquina

Cables sin canalizacion debaJo del transportador de entrada a la B&H No sirve el desconectar nnc1 al del anel de control Contaminacian de polvo en el gabinete de aire acondicionado del anel rinci al Soporte para guia que na se utiliza par el area de la estrella

Conector rapido de sensor de presenc:a de et1qJeta cambiarlo or uno de 90' Conector rapido de sensor de registro de etiqueta cambiarlo

ar una de 90'

Reemplazo de pernas x filo carrante (Guardas barandales trans artador\ Soporte de sensor fiaJo

Giro de flecha con mo~im1ento na wcular de sinfín Tensión de banda de entrada Desalineación de uias de trans artador de entrada Falta tornillo en sensor de resencia de t>otella Tornillo faltante en secc1on de aJuste de bobir.a etiqueta

108

Soporte de estructura de elevadores con esquinas untia udas ex uestas

Motores de elevador can mucha moVlmienta (101MTR25 y 101MTR2311 Cinchos de nylon en guias de transportador curva

Soporte para costal y carro para botella ca1da al misma

So arte de uias na estan a 90' en el trans artadar curvo Etiqueta colgando en transportador

Sensor PE3 Flo a en el trans ortador curva Cable mu lar a en sensor 312PEC18 Material de limpieza dentro de área restringida (dentro del elevador)

El trans artador curvo tiene mucho maVlmienta Residuos de trapeadar en tomillos de soportes de trans ortador curva

sin ub1cac1ón Sensor PES sin usarse Fu a en el reten de la ca a del motor 10HJITR27 Falta de protección de plastica en las flechas de las so artes de las u1as del trans ortador curvo

artador 1 ortador 2

Diseñar soporte p/ajuste del primer soporte del transportador des. Del descensor

Filo cortante en cha a ries a de cortadura or lim ieza Manometra Dañado Caratula Rota Tomillo Fla a en Sistema de Tambir de Adhesiva

Refleiante de Sensor PE3 FlaJO

artador de Salida

transportador de entrada no tiene reflrgante numera 211

restos de etiqueta debajo de la maqquina de transportadores

filtro de la turbina can aceite

ortadar ni 501 falta de tonillos en base de trip1e de transportador de entrada

adhesiva de ba·o del sisitema de enqomado Adhesivo en la Man uera del Sistema de En ornado Exceso de Grasa detrás de base de los Rodillas del

Polvo v Eti ueta en latafarma de la Ma uina Polvo y Etiqueta del transportador

Guia de Entrada de Botella de Sin Fin Abierta Falta Lim ieza en Estrella de Botella Falta Tornillo en Base de Tablero de Herramienta

109