desarrollando capacidades para participar en diálogos de políticas

Desarrollando capacidades para participar en Diálogos de Políticas

Enrique Mendizabal, Alina Rocha MenocalOverseas Development Institute, Londres

Inauguración

Introducción al taller

• Introducciones– Nombre– País– Expectativas

• Reglas– Puntualidad– Informalidad, respeto– Pasémoslo bien

Introducción al taller

• Lunes– Cambios en el contexto– París y los procesos de diálogo

• Martes– Desarrollando una estrategia– Algunas herramientas

• Miércoles– El espacio de diálogo– Experiencias desde la perspectiva de donantes, sociedad civil y

sector público • Jueves

– Monitoreo y aprendizaje– Siguientes pasos

El contexto: Latino América

• 12 elecciones en un año y medio

• Altos precios de commodities

• Un renovado debate post Washington Consensus

• Decentralización y participación

• …

Dinámica en plenario: contexto

“Yo nunca…” “En mi país …”

e.g.

“En mi país … el rol de los partidos políticos en el proceso político está claramente definido”

“En mi país … todo el diseño de políticas es extremadamente político”

• Café

Del Consenso de Washington a la

Declaración de Paris: Hacia un modelo de

asistencia internacional más

eficaz

La nueva agenda de cooperación internacional

• De dónde viene?• De que se trata?• Esfuerzos para aumentar la eficacia de la

ayuda externa (la discusión incluye un breve resumen de tendencias regionales de asistencia, con un enfoque en el panorama de AL)

• Cómo se propone realizar esta nueva agenda de ayuda?

• Algunos retos y tensiones dentro de esta agenda

De dónde viene la nueva agenda de cooperación

internacional?

Corrientes de cooperación internacional

1960s:• Gran entusiasmo en la comunidad

internacional por la capacidad del estado de actuar como promotor del desarrollo económico (eg CEPAL en AL).

• La gran mayoría de países en vía de desarrollo (en AL y demás) adoptan un modelo de industrialización por sustitución de impuestos (ISI).

• El sector público tiende a marginalizar al sector privado.


1970s:• Para los setentas, muchos de estos

estados se han expandido demasiado y tiended a ser ineficientes y corruptos.

• La intervención del estado en AL (y otras regiones como Africa) no ha sido exitosa.

• La comunidad internacional se cansa del modelo ISI e intenta reducir la influencia y presencia del estado en la economía.


1980s:• Surgen el ‘Conseso de Washington’ y los

Programas de Ajuste Estructural (SAPs).• El objetivo es limitar el alcance del estado

intervencionista y reducir sus intrusiones en el mercado.

• En AL, la gran mayoría de los gobiernos inician una serie de reformas neoliberales recomendadas por el FMI y otros donantes, incluyendo la privatización de sectores claves de la economía.


1990s:• La comunidad internacional de

cooperación reconoce cada vez más que los SAPs no han creado los resultados deseados.

• En particular, se empieza a considerar que reducir al estado de manera drástica e intentar marginizarlo mina las instituciones de gobierno y socava la abilidad de los gobiernos de implementar las políticas públicas que hacen falta.


1990s:• Esto conlleva a los donantes a reconsiderar

(al menos en teoría) el tipo de relación que mantienen con los países a los cuáles les proporcionan ayuda.

• En particular, hay un reconocimiento de que no se puede minimizar y/o marginalizar al estado en esfuerzos para promover el desarrollo.

• El estado comienza a verse como un socio esencial en ese proceso.

• De aquí surge el enfoque en insituticiones y en ‘buena gobernancia’.

La nueva agenda de cooperación internacional: de

qué se trata?

Principios que sustentan la nueva relación de cooperación

• A raíz de lo que se ha aprendido en los últimos 10 años a nivel nacional e internacional, se ha intentado reemplazar el Consenso de Washington con un nuevo modelo de asistencia internacional más eficaz.

• Este nuevo modelo está basado en los siguientes principios:

ApropiaciónCo-participaciónMutua Responsabilidad

Apropiación

• Apropiación significa que en un principio el país que recibe la ayuda es quien establece los objetivos y prioridades de desarrollo, mientras los donantes deben apoyar y seguir dichos objetivos y prioridades.

• Un ejemplo de apropiación del que hablaremos más a fondo más adelante son los Documentos Estratégicos para la Reducción de la Pobreza (DERPs).

Apropiación

• Sin embargo, es importante reconocer que la apropiación del país no debe reducirse a la apropiación de la agenda de desarrollo por parte del gobierno solamente.

• Tanto donantes como gobiernos que reciben ayuda tienden a interpretar el concepto de esta forma, lo que puede llegar a marginalizar otras voces domésticas importantes en el proceso.

Co-participación

• La co-participación implica que los donantes y los gobiernos recibiendo ayuda deben trabajar de manera conjunta como socios e iguales.

• Los donantes no deben imponer su propia agenda sino trabajar conjuntamente con los países socios para identificar las políticas y prácticas más adecuadas.

• Un ejemplo de co-participación son los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODMs), que en teoría deben alcanzarse por medio de acciones conjuntas entre donantes y países socios.

Mutua Responsabilidad

• El concepto de mutua responsabilidad implica que la relación entre donantes y países socios está basada en la transparencia y en la rendición de cuentas por ambas partes.

• Este principio es la base de varios acuerdos internacionales y regionales.


• El Consenso de Monterrey del 2002 estipula, por ejemplo, que existe una responsabilidad mutua para alcanzar los ODMs:

• Los países ricos se comprometen a incrementar su asistencia al 0.7% del ingreso nacional, mientras que los países pobres se comprometen a mejorar la manera en que gobiernan, establecer prioridades de desarrollo, e implementar políticas públicas que conlleven al desarrollo.


• Sin embargo, cabe destacar que este principio de mutua responsabilidad se refiere solamente a la relación de donantes con gobiernos– y no a la rendición de cuentas de donantes y gobiernos hacia sus propios ciudadanos.

• Para ciertos observadores, este concepto de mutua responsabilidad es un tanto limitada.

Esfuerzos para aumentar la eficacia de la ayuda externa

La importancia del 2005: Aumentando la eficacia de la ayuda internacional

• El año 2005 fue de particular importancia para darle sustancia al nuevo modelo de asistencia internacional.

• Muchos de los esfuerzos desde entonces se han enfocado en aumentar la eficacia de la ayuda, no sólo en torno a cantidad sino también en torno a calidad.

• El consenso emergente es que la ayuda debe hacerse más eficaz si es que los ODMs y otras prioridades de desarrollo han de alcanzarse.

Más ayuda

• Si los donantes cumplen con los compromisos que se hicieron en diversos foros en el 2005 (G8 en Gleneagles, Reporte del Proyecto del Milenio de la ONU, etc), la OCDE/CAD estipula que la asistencia de los donantes de la OCDE incrementará de un poco menos de US$80 billones en 2004 a aproximadamente US$130 billones en el 2010.

Más ayuda

Tendencias regionales

Montos netos de asistencia internacional y población por región en 2004 (OCDE/CAD 2006)


• Como se puede apreciar en la tabla anterior, la mayor parte de la asistencia internacional se destina a en Africa.

• La cooperación también está creciendo en Asia, aunque gran parte de los recursos están concentrados a Afganistán e Irak.

• Entre las regiones consideradas ‘en vía de desarrollo’, AL es la que menos asistencia internacional recibe;

• Y en efecto, la ayuda a AL se ha ido disminuyendo con el tiempo.


Porcentaje de montos netos de asistencia internacional por región (OCDE/CAD 2006)

Panorama de la asistencia internacional en AL

• Esto es porque muchos de los donantes (DFID por ejemplo) han decidido enfocar sus esfuerzos de desarrollo en países de ‘bajo ingreso’.

• Mientras que en AL hay algunos países que se categorizan como tal (Bolivia entre ellos), el mayor problema es el de la desigualdad.

• Esto hace que existan carencias enormes en una gran parte de las poblaciones de AL, aunque muchos de los países se denominen de medio ingreso.


Lista de paises en AL que reciben mayor asistencia (OCDE/CAD 2006)


Lista de los donantes bilaterales más importantes en AL por monto total (fuente: OECD DAC 2006)


Lista de los donantes bilaterales más importantes en AL por porcentaje del presupuesto total de ayuda (fuente: OECD DAC 2006)


Lista de los donantes multilaterales más importantes en AL (fuente: OECD DAC 2006)


• Como se puede apreciar, Estados Unidos tiene una presencia muy fuerte en la región en tanto a la asistencia que facilita.

• Sin embargo, la mayor parte de esa ayuda está canalizada hacia la guerra contra el narcotráfico (principalmente en Colombia).

• Como porcentaje de su presupuesto total de asistencia internacional, España es por mucho el país que más recursos da a la región.

• AL es la prioridad de los esfuerzos de desarrollo españoles.


• Otro fenómeno interesante que se puede observar en la región es el surgimiento de ‘nuevos donantes’.

• Tanto China como Venezuela han empezado a canalizar recursos a varios paises en AL.

• La entrada de nuevos actores como donantes puede caracterizarse como positiva porque ofrece más opciones y mayor diversidad a los gobiernos que reciben ayuda.

• Sin embargo, como se explicará más adelante, esto también puede crear problemas.


• Por último, es importante notar que en AL la asistencia internacional es un factor de desarrollo relativamente pequeño.

• Las remesas que familiares mandan desde fuera juegan un papel mucho más importante.

• Según cifras recientes del Inter-American Development Bank, el monto de remesas que se manda a la región ha alcanzado USD$62 billones.

• Esta cantidad supera el total de inversión directa extranjera y de ayuda internacional combinados.

Problemas recurrentes con la calidad de la cooperación internacional

• Imposición de prioridades/objetivos de los donantes;

• Uso casi exclusivo de sistemas de gestión y administración que apoyan los requisitos de los donantes sin contribuir al fortalecimiento de sistemas nacionales;

• Falta de coordinación entre donantes, al igual que entre donantes y otros actores de interés;

• Imposición de una multitud de requisitos diferentes por parte de los donantes que el país que recibe la ayuda debe cumplir;

Problemas recurrentes con la calidad de la cooperación internacional

• Costos de transacción muy elevados;• Gran desperdicio de recursos por causa de

esfuerzos demasiado dispersos que tienden a duplicarse o a competir unos con otros;

• Poca continuidad de las políticas, sistemas y personal de los donantes, que impide dar seguimiento a proyectos de desarrollo.

Proliferación de actores

• Todos estos problemas tienden a acentuarse a causa de la proliferación de actores en el ámbito de asistencia internacional.

• Hoy por hoy existen más de 90 agencias de desarrollo, y el sistema sigue creciendo.

• Esto significa que con frecuencia hay ‘demasiados cocineros en la cocina’ – demasiados donantes en un solo país sin coordinar sus acciones debidamente.

Proliferación de actores

• Entre los nuevos actores se encuentran los ‘donantes emergentes’ antes mencionados;

• Al igual que otros mecanismos como el Fondo Global de lucha contra el SIDA, la tuberculosis y la malaria, y la iniciativa estadounidense Fundación Reto del Milenio (que está en procesos de negociación con Bolivia, Honduras y Nicaragua en AL).

• Esto crea una situación de demasiada competencia sin suficiente regulación.

• Preguntas

Cómo se propone realizar esta nueva agenda de ayuda más

eficaz?

Calidad de la cooperación internacional: cómo mejorarla

• En los últimos años ha surgido un consenso entre donantes al igual que entre ciertos países socios sobre lo que se debe hacer a nivel internacional y nacional para que la cooperación al desarrollo sea más eficaz.

• Además de la apropiación, la co-participación, y la responsabilidad mutua, el nuevo enfoque se centra en la armonización, la alineación y los resultados .

Declaración de París sobre la Eficacia de la Ayuda al Desarrollo

•Estos son los principios en los que está basada la Declaración de París sobre la Eficacia de la Ayuda al Desarrollo (2005).

Principios de la Declaración de París

1. Ownership (Partner countries)

Alignmenton partners’

priorities

Use ofcountrysystems

National

Governmental

2. Alignment (Donor-Partner)

3. Harmonisation (Donor-Donor)

Common arrangements

Rationalised procedures

Information sharing

Declaración de París

•La declaración se firmó en el Foro de Alto Nivel sobre la Eficacia de la Ayuda Internacional en París (2005).

•Participaron:

–35 países donantes

–26 agencias multilaterales

–56 países que reciben ayuda

–[14 organizaciones de la sociedad civil – en calidad de observadores]

Armonización y alineación: definiendo los términos

• Armonización implica una mayor coordinación entre los diversos donantes.

• Alineación se refiere al proceso bajo el cuál los donantes siguen o ‘se alinean’ con las prioridades y políticas de los países socios.

• La alineación también requiere que los donantes utilicen cada vez más los sistemas nacionales de administración y gestión.

Alineación: apoyo programático vs. apoyo a proyectos específicos

• Lo que se quiere lograr es un fortalecimiento de los sistemas nacionales.

• Para poder lograr esto, se ha visto un cambio en el tipo de asistencia que es requerida.

• En vez de apoyar exclusivamente proyectos específicos, donantes y países socios ahora enfatizan más y más la necesidad de proveer/recibir asistencia programática.

Alineación: apoyo programático vs. apoyo a proyectos específicos

• Tales esfuerzos incluyen apoyo directo al presupuesto del país socio (este tipo de ayuda es el menos condicionado porque una vez dentro del presupuesto el gobierno puede hacer lo que quiera con ese dinero); y

• Programas de enfoque sectorial ampliado (SWAPs), como salud y educación (aquí hay mas restricciones pero el apoyo está aún dirigido hacia los sistemas nacionales).

Sistemas paralelos de alineación

• Algunos donantes que no confían lo suficiente en los sistemas nacionales de los países en los que están involucrados han comenzado a experimentar con sistemas paralelos de alineación.

• Estos sistemas no le dan control de los recursos a los gobiernos pero sí son compatibles con los sistemas nacionales (eg sistemas de contabilidad y sistemas del ciclo del presupuesto).

Declaración de París: que hay de nuevo?

• La Declaración sí tiene aspectos innovadores muy importantes, que incluyen:

*El gran número y el nivel de los participantes*Una lista detallada de 56 compromisos

específicos*Acuerdo sobre 12 indicadores y metas

concretas establecidos hasta el 2010 para poder controlar/monitorear el progreso de la puesta en práctica de la agenda de París.

*Ya se han comenzado a ver esfuerzos a nivel nacional para traducir los lineamientos

de París en la práctica (eg Nicaragua, Honduras).

12 indicadores para monitorear el progreso hacia París

OWNERSHIP[APROPIACIÓN]

SUGGESTED TARGETS 2010

1Partners have operationaldevelopment strategies: Number of countries with national

development strategies (including PRSs) that have clear strategic priorities linked to a medium-term expenditure framework and reflected in annual budgets

75% of countries have operational development strategies

12 Indicadores

ALIGNMENT [ALINEACIÓN] SUGGESTED TARGETS 2010

2 Reliable country systems:Number of partner countries that

have procurement and public financial management systems that either (a) adhere to broadly accepted good practices or (b) have a reform programme in place to achieve these

(a) PFM – half of partner countries move up at least one measure on the PFM/CPIA scale performance

(b) Procurement - One-third of partner countries move up at least one measure on scale used to asses performance of this indicator

3Aid flows are aligned on national

priorities (i.e. is reported on recipient government’s national budget)

Halve the proportion of aid flows to the

government sector that is NOT reported on

partners’ national budgets

4 Strengthen capacity by co-ordinated support consistent with partners’ national development strategies

50% of technical co-operation flows are implemented through co-ordinated programmes consistent with partners’ national development strategies.

12 Indicadores


5Use of Country Systems (both PFM and procurement):Percent of donors and aid flows that use PFM and procurement systems in partner countries that either (a) adhere to broadly accepted good practices; or (b) have a reform programme in place to achieve these.

Depending on partner country’s score on a given scale, a certain percentage of donors will use partner countries’ PFM and procurement systems AND percentage of aid not channeled through PFM systems will be reduced

6

Strengthen capacity by avoiding parallel implementation structures:Number of parallel project implementation units (PIUs) per country.

Reduce by two-thirds the number of parallel PIUs per country

12 indicadores


7 Aid is more predictable (i.e. disbursed to agreed schedules)

Halve the proportion of aid disbursements that are NOT released according to agreed schedules in annual or multi-year frameworks

8 Aid is United:Percentage of bilateral aid that is untied

Continued progress over time

[Nota: este compromiso aún tiene que definirse de manera más específica]

12 Indicadores

HARMONIZATION [ARMONIZACIÓN] SUGGESTED TARGETS 2010

9 Use of common arrangements or procedures

66% of aid flows are provided in the context of programme-based approaches

10 Encourage joint missions and shared analysis

40% of donor field missions are joint; and 66% of country analytic work is joint

12 Indicadores

MANAGING F0R RESULTS [PRODUCIENDO RESULTADOS]


11 Results-oriented frameworks:Number of countries with

transparent and monitorable performance assessment frameworks to assess progress against (a) the national development strategies and (b) sector programmes

Reduce the gap by one-third - reduce the proportion of countries without transparent and monitorable performance assessment frameworks.

MUTUAL ACCOUNTABILITY [MUTUA RESPONSABILIDAD]


12 Mutual Accountability (i.e. partner countries to undertake mutual assessments of progress on agreed commitments on aid effectiveness)

All partner countries have mutual assessment reviews in place to ensure all parties are honouring commitments.

[Nota: No se especifica de manera concreta que tipo de mecanismos se utilizarán para llevar a cabo estos estudios de evaluación]

• Preguntas

Retos y tensiones dentro de la agenda de París

Será París la solución?

• Mientras la Declaración de París indudablemente representa un gran paso adelante en la tarea de hacer la cooperación más eficaz, varios retos y tensiones aún permanecen en la agenda y tendrán que confrontarse en un futuro.

Retos y tensiones

• Tenemos que empezar por reconocer que la ayuda internacional no sólo se usa para promover el desarrollo sino también para promover intereses en la política exterior.

• Como tal, la cooperación contiene un aspecto político que la Declaración de París no reconoce o aborda.

Retos y tensiones

• En ciertos casos, por ejemplo, las políticas de un mismo donante y los intereses que persigue carecen de coherencia interna (por ejemplo las políticas de comercio exterior pueden chocar con las políticas de asistencia, y en tal caso cancelar los beneficios de éstas últimas).

• La Declaración tampoco toca el tema de la (sobre)dependencia que más ayuda puede generar. Este es un tema que preocupa mucho a actores diversos en países que reciben ayuda.

Retos y tenciones

• En AL, la asistencia internacional es un factor con un impacto limitado sobre el desarrollo y el combate a la pobreza.

• Existen varios otros factores que tienen mayor impacto, como la calidad de las instituciones y de estructuras de gobierno.

• Sin embargo, estos factores tienden a ser más políticos, y en general los donantes no se sienten cómodos lideando con ellos como tal aunque reconozcan su importancia.

Retos y tensiones

• Apropiación por parte de quién? Cómo se puede garantizar que no sólo el gobierno sino también la sociedad en general se adueñe de la agenda de desarrollo nacional y subnacional? (los DERPs han intentado lograr esto pero los resultados no siempre han sido positivos).

• El concepto de mutua responsabilidad debe expanderse para incorporar a otros partidos interesados.

Retos y tensiones

• Muchos países que reciben ayuda también temen que pueden quedarse con opciones limitadas y, en casos más extremos, confrontar un frente unido de donantes si los donantes llegan a armonisarse demasiado entre ellos.

• Por otro lado, no es siempre obvio que los donantes puedan alinearse con las políticas y prioridades de los países socios – gran parte del problema sigue siendo que muchos países tienen sistemas y/o políticas muy débiles o inexistentes, y esto no puede solucionarse por medio de los indicadores de París.

Retos y tensiones

• Finalmente, la OCDE/CAD, quién está detrás de los esfuerzos para aumentar la eficacia de la cooperación internacional, es una organización que a veces se percibe como un club exclusivo de donantes ricos del Norte.

• Donantes emergentes como China y Venezuela no forman parte del marco establecido por la OCDE/DAC y aún no han sido invitados a unirse al club.

• Pero si quedan fuera, no se puede asegurar de que quieran seguir las reglas del juego establecidas por la OCDE/DAC.

• Preguntas

• Almuerzo

Procesos de desarrollo nacional y la política:

lecciones y reflexiones sobre el rol de los donantes

Procesos de desarrollo nacional y la política

• De dónde vienen las Estrategias de Reducción de Pobreza (ERP)?

• Principios que informan las ERPs, y cómo encajan con la agenda de París

• Logros de las ERPs• Limitaciones de las estrategias y sus causas• Retos en el ámbito politico que confronta AL • Reflexiones sobre que pueden hacer los

donantes para incorporar factores políticos de manera más explícita en su trabajo

Orígenes del enfoque de ERP

• El enfoque de las ERPs nació en 1999 en respuesta a una serie de preocupaciones:

– Los escasos resultados de los Programas de Ajuste Estructural (SAPs) en los años 90 en reducción de la pobreza.

– Los límites de la condicionalidad convencional unilateral y la ‘falta de apropiación’ por parte de los países recibiendo ayuda.

Orígenes del enfoque de ERP

– Un reconocimiento creciente de la forma en que la prestación tradicional de ayudas minaba la capacidad de los gobiernos recibiendo dicha asistencia.

– Un nuevo énfasis en resultados en vez de condiciones (también observado en los ODMs).

– La necesidad de justificar un aumento en financiación multilateral a través de relajación de deuda.

Principios de ERP

• El enfoque de ERP está basado en seis principios fundamentales.

• Las estrategias deben ser:Impulsadas por el país y no impuestas desde

afuera.

Participativas (deben contar con participación amplia en todas las etapas por parte de la sociedad civil y el sector privado).

Exhaustivas (basadas en una apreciación multidimensional de la pobreza).

Principios de ERP

Orientadas hacia resultados (estableciendo los vínculos causales entre las políticas publicas elegidas y los resultados previstos, al igual que un sistema de monitoreo).

Orientadas hacia la asociación (brindando una oportunidad para asegurar relaciones mejores con todos los socios).

Basadas en una perspectiva de desarrollo a largo plazo.

Enfoque ERP y la Agenda de Paris

• Por lo menos en teoría, el enfoque ERP encaja de manera ideal con los puntos acordados en la declaración de Paris.

• En efecto, el núcleo de las ERPs – asegurarse que el país socio se adueñe de la agenda de desarrollo nacional y establezca sus propios objetivos y prioridades – es la cumbre de la pirámide de Paris.


1. Apropiación (Paises socios)

Alineación con las prioridades del país

socio

Uso de sistemas de países

Nacional

Gobierno

2. Alineación (Donante-Socio)

3. Armonisación (Donante-Donante)

Uso de sistemas de países

Racionalizar procedimientos

Compartir información


• Lo que las agencias de cooperación de desarrollo esperan lograr es que las ERPs proporcionen un marco de política estratégica con titularidad de país y orientado a resultados a los que puedan apoyar.

• Como lo vimos anteriormente, dicha apropiación es clave para aumentar la eficacia de la ayuda externa.

ERPs en AL

Países HIPC con ERPs:• Bolivia • Honduras • Nicaragua • Guyana• Haití (interim) • Otros en el Caribe

ERP en AL

Países no-HIPC que están desarrollando ERPs o estrategias similares incluyen:

• Colombia• Costa Rica• Guatemala• Paraguay • Perú• Republica Dominicana

Avanzes conseguidos a raíz de las ERP

• Los gobiernos en AL han reforzado el enfoque hacia la pobreza en el seno de sus gestiones, por lo menos a nivel de su discurso político.

• Se han creado nuevos espacios para el debate de políticas de pobreza, y ha habido una movilización considerable de la sociedad civil con respecto a la política de pobreza.

• El desarrollo de ERPs por parte de países socios ha permitido reforzar atención en la armonización y alineación.

Avanzes conseguidos a raíz de las ERP

• Se ha catalizado un refortalecimiento de los procesos de las políticas públicas (eg hay un enfoque mayor en marcar objetivos y metas claros que estén vinculados a acciones públicas; mejorar sistemas presupuestarios y de monitoreo; etc.).

Limitaciones de las ERPs

• Obviamente, las experiencias con ERPs varían de país a país.

• En algunos países, los procesos de segunda generación han sido más fuertes en varios frentes que los primeros (Driscoll, 2005).

• Mientras en otros, el proceso se ha quedado prácticamente estancado (Dijkstra, 2005).

• Sin embargo, la percepción general entre observadores varios (en AL al igual que en otras regiones) es que los logros de las ERPs hasta ahora han sido muy limitados.

Limitaciones de las ERPs

• Las ERPs no han logrado crear una base de apoyo amplia y sólida para el combate a la pobreza,

• Ni mucho menos alterar las estructuras que refuerzan la pobreza.

• En muchos casos, la participación de la sociedad civil ha sido más pro forma que profunda.

• Y otros actores políticos clave, como los partidos políticos y las legislaturas, han quedado al márgen de los procesos.

Causas de las limitaciones de las ERPs

• Quizás la causa más importante del porque las ERPs no han podido generar los resultados anhelados es que se está utilizando un instrumento esencialmente tecnocrático para tratar de resolver problemas cuya naturaleza es esencialmente política.

Analizando la dimensión política del combate a la pobreza

• Para lograr el objetivo de que la apropiación nacional de la estrategia de desarrollo incluya no sólo al gobierno sino a la sociedad en general, la calidad de las instituciones de gobierno y la eficacia del estado son factores clave.

• El desarrollo económico, humano y social depende de la existencia de instituciones políticas que faciliten una representación efectiva y permitan el control público de políticos y gobernantes.

Analizando la dimensión política del combate a la pobreza

• Lo que está en juego es crear instituciones de estado y gobiernos que:

Tengan más legitimidad;Sean más representativas; ySean más capaces.

• Esto va más allá de las proviciones más bien técnicas de la declaración de París y de las operaciones de los ERPs.

Contexto político en AL

• En el contexto latinoamericano actual, esta tarea de construir instituciones de gobierno legítimas, representativas y sólidas constituye un gran reto,

• Ya que se puede percibir una crisis de representación democrática y de legitimidad del estado por toda la región (y especialmente en los países andinos).


• Prosesos incompletos de transición a la democracia han resultado en la creación de sistemas de gobierno ‘híbridos’ (Fritz y Rocha Menocal 2006) que han generado una multitud déficits institucionales.

• Entre ellos destacan (Prats 2006, Fritz y RM 2006):

Alta “volatilidad” política Baja institucionalidad de los partidos Baja satisfacción ciudadana por el funcionamiento

de las instituciones políticas Dificultad de formación de mayorías estables en

los Legislativos


Patrimonialización de la burocraciaAlto nivel de captura del Estado por los

intereses privados o corporativosBloqueo de la reforma e ineficacia fiscal Bajas capacidades regulatorias y de supervisión

de servicios públicos Baja eficacia gubernamentalBajo nivel de Estado de Derecho incluido el

funcionamiento del Poder JudicialPoca confianza en las instituciones

administrativas, judiciales y policialesAltos niveles de informalidad política, judicial y

administrativa.

Cómo confrontar estos retos?

• Estos retos que confrontan las democracias en transición en AL requieren soluciones políticas y de largo que tendrán que surgir de procesos políticos internos.

• Sin embargo, la comunidad de ayuda externa puede jugar un papel (aunque pequeño) para apoyar esos procesos, o en su defecto, para no entorpecerlos (‘do no harm’).

Reflexiones sobre el rol de los donantes

• Ante todo, la comunidad de ayuda externa necesita estar dispuesta a lidear de manera más directa y profunda con los factores que afectan la apropiación nacional de las políticas de desarrollo.

• Esto significa no ignorar/tomar más en serio las relaciones de poder y reconocer de manera más explícita la raíz política de los problemas de pobreza y desigualdad en AL.

• Este trabajo no es fácil porque los temas/ discusiones pueden ser muy sensibles.


• Los donantes requieren mantenerse muy bien informados y ser estratégicos en sus intervenciones.

• Hay que conocer muy bien el contexto político local y entender cómo han evolucionado las instituciones en cada país, (la AECI está bien posicionada en este aspecto por los lazos históricos que tiene con la región).


• Igualmente, se requiere involucrarce en el terreno político para tener una mejor apreciación de los procesos de cambio a largo plazo

• Flujos de trabajo en algunas agencias internacionales denominados ‘impulsores de cambio’, ‘análisis de poder’ y ‘análisis institucional’ ya intentan hacer esto.

• El reto yace en traducir las lecciones aprendidas en un plan de acción que se puede implementar de manera realista en la práctica.


• El ser estratégico requiere reconocer que las intervenciones de apoyo deben ser multidimensionales:

• Las ERPs pueden ser un instrumento importante en el combate a la pobreza, pero como se ha visto, en sí no son suficientes y por ende deben complementarse con otras estrategias.


• El enfoque de la agenda de París en alineación y armonización puede ser productivo para generar ‘victorias rápidas’ (en cuanto a uso de sistemas compatibles y simplificación de procedimientos, por ejemplo) en el corto plazo;

• Siempre y cuando se reconozca que la tarea de fomentar la apropiación es un reto a largo plazo que requiere otros tipos de intervenciones.


• Para abordar esa tarea más compleja, la comunidad de ayuda externa necesita trascender un enfoque estrecho en los ODMs y comprometerse a fortalecer las instituciones democráticas y las capacidades del estado que son necesarias para darle legitimidad al régimen político.


Entre otras cosas, esto requiere:• Enfocarse no solamente en nececidades

básicas sino también en capacitación y educación a niveles más elevados.

• Trabajar más de cerca con la sociedad civil para fortalecer su capacidad de entrar en negociaciones reales con otros actores, incidir en el proceso de generar políticas públicas, y monitorear avances.


• Apoyar el fortalecimiento de instituciones políticas claves como las legislaturas y los partidos políticos (áreas que no han recibido suficiente atención por parte de los donantes por considerarse demasiado politizadas), al igual que el sector judicial y el estado de derecho.

• Facilitar de la manera posible un diálogo positivo entre distintos actores y fuerzas políticos para evitar el estancamiento y facilitar acuerdos en torno a reformas requeridas a mediano/largo plazo.


• Finalmente, los donantes también deben ser realistas acerca de lo que pueden hacer y de los resultados que pueden esperar.

• Dado que la construcción de instituciones legítimas y del buen gobierno es un proyecto de largo plazo, es importante evitar imponer ideales absolutos de ‘buena gobernanza’,

• Y reconocer esfuerzos que quizás sean más limitados pero no menos válidos.

• Este enfoque más realista es lo que Grindle (2004, 2006) denomina gobernanza ‘suficientemente buena’, y DFID ha empezado a reflexionar seriamente cómo aplicarlo en la práctica.


• Este enfoque más realista es lo que Grindle (2004, 2006) denomina gobernanza ‘suficientemente buena’,

• Y DFID ha empezado a reflexionar seriamente cómo aplicarlo en la práctica.

• Preguntas

Trabajo en grupo: cualidades

• En parejas, considerar las cualidades necesarias para afrontar este contexto. Escribir 3 en tarjetas

• En plenaria pegarlas y discutirlas en la pared

• En plenaria considerar cuales cualidades tiene AECI

Trabajo en grupo: cualidades

• 4 grupos• Discutir que 6 cualidades son esenciales para

los actores involucrados (en el contexto discutido): una por cartulina

• AECI, 2-3 donantes, sociedad civil, gobierno (desagregar estas dos si se puede)

• Matriz con cualidades (x) y actores (y)• Calificar a cada actor de acuerdo a la cualidad • Debate en plenaria (30 min)

• Café

La experiencia de DFID

• Alan Behrendt

• Fin de Día 1

Desarrollando una estrategia

Storytelling: Retos y oportunidades

• Usen la herramienta de narración para compartir con sus colegas historias que ilustren los retos y oportunidades que enfrentan en sus contextos

• Temas claves:– Formación de vínculos o redes– Relación con actores nacionales e internacionales– Uso de evidencia por parte de tomadores de

decisiones– Participación de procesos cerrados

Storytelling

• Primero 1:1 (30 minutos)– A le cuenta a B una historia (un anécdota)

que ilustre el contexto al que se enfrenta en su país. B sólo escucha.

– B entrevista a A usando el formato de narración

– Repetir

• Después 2:2 (40 minutos)– A les cuenta a los otros dos la historia de B. B

la de A. Etc.

• Café

Introducción a incidencia

• La misión de ODI es informar e inspirar el proceso de toma de decisiones

• Cada vez más, sin embargo, nos vemos involucrados en una incidencia más activa

Evaluar los resultados

El modelo lineal…

Identificar el problema

Encargar investigación

Analizar resultados

Elegir la mejor opción

Establecer la politíca

Implementar la política

…en realidad…

• “Toda la vida de la política es un caos de intenciones y accidentes. No tiene nada que ver con la impementación racional de las llamadas decisiones por medio de estrategias selectas 1”

• “La mayoría de la investigación sobre agricultura africana es irrelevante a la politíca agrícola y económica en Africa2”

• “Investigación es normalmente entendida como lo opuesto a acción en lugar de una respuesta a la ignorancia”3

1 - Clay & Schaffer (1984), Room for Manoeuvre; An Exploration of Public Policy in Agricultural and Rural Development, Heineman Educational Books, London2 - Omamo (2003), Policy Research on African Agriculture: Trends, Gaps, and Challenges, International Service for National Agricultural Research (ISNAR) Research Report No 213 - Surr (2003), DFID Research Review

Procesos de políticas públicas: complejos pero lineales

Modelo lineal de fases1. Definición del problema/agenda

2. Construcción de alternativas de

políticas/ Formulación de

política

3. Elección de solución/política

preferencial

4. Diseño de la política

5. Implementación y monitoreo de la

política

6. Evaluación

Procesos de políticas públicas

El modelo del cesto de basura

Problemas

Soluciones

Ventanas de oportunidad

Participantes

http://rds.yahoo.com/_ylt=A9iby4SXzaNErwIB06aJzbkF;_ylu=X3oDMTBkaXB0Zmt1BHBvcwMyMARzZWMDc3I-/SIG=1e2c8p762/EXP=1151672087/**http%3A//images.search.yahoo.com/search/images/view%3Fback=http%253A%252F%252Fimages.search.yahoo.com%252Fsearch%252Fimages%253Fp%25


Redes de políticas públicas

Red de política pública

ObjetivosTipos de

personas/orgs

Valores/interesesFormas de

comunicación


Y en nuestra práctica, muchas veces…1. Definición del problema/agenda

2. Construcción de alternativas de

políticas/ Formulación de

política

3. Elección de solución/política

preferencial

4. Diseño de la política

5. Implementación y monitoreo de la

política

6. Evaluación

Problemas

Soluciones

Ventanas de

oportunidad

Participantes

Red de política pública

ObjetivosTipos de

personas/orgs

Valores/interesesFormas de

comunicación

http://rds.yahoo.com/_ylt=A9iby4SXzaNErwIB06aJzbkF;_ylu=X3oDMTBkaXB0Zmt1BHBvcwMyMARzZWMDc3I-/SIG=1e2c8p762/EXP=1151672087/**http%3A//images.search.yahoo.com/search/images/view%3Fback=http%253A%252F%252Fimages.search.yahoo.com%252Fsearch%252Fimages%253Fp%25

Monitoring and Evaluation

Agenda Setting

DecisionMaking

Policy Implementation

Policy Formulation

Actores

Civil Society

DonorsCabinet

Parliament

Ministries

Private Sector

Teoría existente1. Linear model2. Percolation model, Weiss3. Tipping point model, Gladwell4. ‘Context, evidence, links’ framework,

ODI5. Policy narratives, Roe6. Systems model (NSI)7. External forces, Lindquist8. ‘Room for manoeuvre’, Clay & Schaffer9. ‘Street level bureaucrats’, Lipsky10. Policy as social experiments, Rondinelli11. Policy Streams & Windows, Kingdon12. Disjointed incrementalism, Lindquist13. The ‘tipping point’, Gladwell14. Crisis model, Kuhn15. ‘Framework of possible thought’,

Chomsky16. Variables for Credibility, Beach17. The source is as important as content,

Gladwell

18. Linear model of communication, Shannon

19. Interactive model, 20. Simple and surprising stories,

Communication Theory21. Provide solutions, Marketing Theory I22. Find the right packaging, Marketing II23. Elicit a response, Kottler24. Translation of technology, Volkow25. Epistemic communities26. Policy communities27. Advocacy coalitions etc, Pross28. Negotiation through networks,

Sebattier29. Shadow networks, Klickert30. Chains of accountability, Fine31. Communication for social change,

Rockefeller32. Wheels and webs, Chapman & Fisher

www.odi.org.uk/rapid/lessons/theory

X

Teoría existente – una lista corta

• Policy narratives, Roe• Systems of Innovation Model, (NSI)• ‘Room for manoeuvre’, Clay & Schaffer• ‘Street level bureaucrats’, Lipsky• Policy as social experiments, Rondene• Policy streams and policy windows, Kingdon• Disjointed Incrementalism, Lindblom• Social Epidemics, Gladwell

• The RAPID Framework

Un Modelo Analítico

El contexto político – estructuras y procesos políticos y económicos, cultura, presiones institucionales, cambio incremental vs radical etc.

La evidencia – credibilidad, el grado con el que cambia el conocimiento, métodos de investigación y modelos, la simplicidad del mensaje, como es presentado etc

Influencias externas Influencias socio-económicas y culturales, Políticas de donantes etc

Los vínculos entre comunidades de política e investigación – redes, relaciones, poder, discursos, confianza, conocimiento, etc.

Contexto político: Áreas claves

• El contexto macro-político (democracia, gobernabilidad, libertad de medios, libertad académica)

• El proceso del sector/tema

• Como piensan los políticos (narrativas y corrientes políticas)

• Implementación de políticas y practica (burocracias, incentivos, campo de maniobra, enfoques participativos)

• Momentos decisivos en el proceso politico (procesos, votaciones, ventanas de oportunidad y crisis)

• El contexto es crucial, pero pueden maximizar sus posibilidades

Evidencia: Relevancia y credibilidad

• Factor clave – ofrece una solución a un problema?• Relevancia:

– Relevancia tópica – qué hacer?

– Utilidad operacional – cómo hacerlo?

• Credibilidad: – Enfoque de investigación

– Del investigador > de la evidencia

• Costosos esfuerzos de promoción son muchas veces necesarios

• Comunicación

Vínculos: Feedback y Redes

• Procesos de Feedback son prominentes en casos exitosos.

• Confianza y legitimidad• Redes:

– De investigadores, de investigadores y políticos, etc.

– Funciones• El rol de individuos: conectores, eruditos

(mavens) y vendedores; campeones

Influencias externas

• Grandes “incentivos” pueden general politicas basadas en evidencia – e.g. TLC, PRSP.

• Hay algunos ejemplos de donantes intentando nuevas cosas re. apoyando investigacion

• Pero, lo que aun falta explorar es como pueden los donantes promover el uso de evidencia en los procesos políticos

Un modelo práctico

Influencias externas Contexto político

evidenciavínculos

Campañas y lobbies

Políticas y policymaking

Media, Advocacy, Networking Investigación,

aprendizaje y pensamiento

Intercambio y validación de Información científica

Análisis de políticas, & investigación

Usando el modelo

• El contexto externo: quienes son los actores claves? Cuales son sus agendas? Como influyen el contexto político?

• El contexto político: Hay algún interés político a cargo? Hay espacio de maniobra? Como perciben el problema?

• La evidencia: Existe? Es relevante? Es practica? Los conceptos son familiares o nuevos? Necesitan un relanzamiento?

• Vínculos: quienes son los agentes claves? Existen redes que pueden ser utilizadas? Cual es la mejor forma de comunicar información? Los medios? Campanas?

Factores contextuales clave

• Complejidad• Por lo general, ODI reconoce que TODO el contexto

es difícil de entender• Las herramientas o métodos utilizados ayudan a

informar las estrategias• Mas aun, la investigación que estamos

desarrollando lleva a la conclusión que no solo es el contexto (dentro de las grandes variables consideradas) sino la circunstancia (el tiempo y el espacio en el que se toman las decisiones) lo que importa

Las aptitudes del emprendedor de políticas

• Según Simon Maxwell de ODI:

– Contadores de cuentos

– Networkers

– Ingenieros o gestores

– Maquiavelicos o “Vladimiros”

http://en.wikipedia.org/wiki/Image:Vladimiro_Montesinos.jpg

…pero

• Normalmente regresamos a lo lineal

• Porque necesitamos planear

• No podemos decir: Se hará lo que se pueda

• Los sistemas de monitoreo y evaluación nos obligan a ser lineales (el marco lógico, el ciclo presupuestal, los incentivos profesionales, etc.)

El Enfoque RAPID• Identificar objetivos de largo plazo (Mapeo de Alcances –

Visión)• Identificar actores con los que el equipo trabaja directamente

y cuyos comportamientos busca influenciar para contribuir al alcance de esa visión (Matriz interés, alineación, influencia)

• Considerar los cambios que estos actores deben sufrir en el corto, mediano y largo plazo (MA – Marcadores de progreso)

• Desarrollar una estrategia para lograr estos cambios (Análisis de Campos de Fuerza)

• Considerar y establecer un sistema básico de monitoreo y aprendizaje (Gestión de Conocimiento)

• Considerar las necesidades y capacidades del equipo y desarrollar una estrategia para fortalecerlo (FODA)

Hay otras opciones

Participación e incidencia de varias formas

Discribución del poder

Conflictividad

Alto

Bajo

Cambio

Conflicto Abierto

Conflicto Latente / Expectante

Conflicto Manejado

Negociación/ Mediació

Protesta/ activismo

Formación de alianzas

Comunicación

Investigación

Un balance entre varias fuerzas

Una conversación

Política

Cap

ital

soci

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Moral ética

Experiecia

Modelo diseñado para DFIDO

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FE

ED

BA

CK

Identificar a los actores prioritarios

Objetivos y prioridades corporativas

Análisis de actores clave (alineamiento–interés – influencia)

Actores Prioritarios

AP 1 AP 2 AP 3..

Socios Directos

Aquellos individuos, grupos y organizaciones con las que el programa interactúa de manera directa para para lograr cambios y para con quien el programa ha identificado oportunidades de influencia

La esfera de influencia del programa

Programa

= Socios Directos del Programa

El Mundo Real

Dessarrollar entusiasmo en el tema

Aprender juntos

Desarrollar entendimien

to y entusiasmo

Retar creencias y narrativas

Alto

Nivel de alineamiento con

…

Bajo

Bajo AltoInteres en un tema

específico

Contexto - Interés, Alineamiento, Influencia

PRIMERO SEGUNDO

Nivel de influencia (cuantificar la fuerza)

Contexto y cambios deseados

AP 1 AP 2 AP 3..

Entender el contexto



Criterios de éxito en influencia (comportamientos ahora y en el futuro)



Contexto: Un Modelo Analítico

El contexto político – estructuras y procesos políticos y económicos, cultura, presiones institucionales, cambio incremental vs radical etc.

La evidencia – credibilidad, el grado con el que cambia el conocimiento, métodos de investigación y modelos, la simplicidad del mensaje, como es presentado etc

Influencias externas Influencias socio-económicas y culturales, Políticas de donantes etc

Los vínculos entre comunidades de política e investigación – redes, relaciones, poder, discursos, confianza, conocimiento, etc.

El Enfoque RAPID

• Mapeando el Contexto Político: un manual para OSC

• Robert Nash, Alan Hudson y Cecilia Luttrell, 2006Manual que incluye herramientas para analizar el contexto político utilizando metodologías de distintas organizaciones:– Drivers of Change– Governance Matters– World Governance Assessment– Civil Society Index

El Enfoque RAPID

• Herramientas de Conocimiento y Aprendizaje: una guia para organizaciones humanitarias y de desarrollo

• Ben Ramalingam, 2006• Manual que junta herramientas utilizadas para administrar el

conocimiento producido dentro y fuera de la organización. Están divididas en 5 categorías:– Desarrollo de estrategias– Técnicas de gestión– Mecanismos de colaboración– Socialización de conocimiento y aprendizaje– Captura y almacenamiento de conocimiento

El Enfoque RAPID

• Herramientas para Diseñadores de Políticas Públicas en Países en Desarrollo

• Sophie Sutccliffe y Julius Court, 2006• El manual se basa en el trabajo impulsado por el gobierno

laborista en la ultima década y ofrece herramientas cubriendo las siguientes áreas:– Evaluación de estrategias y políticas– Inclusión de perspectivas diversas– Probando alternativas– Herramientas orientadas al público – Herramientas para acceder a evidencia

El Enfoque RAPID

• Comunicación efectiva: Herramientas para investigadores y organizaciones de la sociedad civil

• Ingie Hovland, 2005• El manual esta dirigido a investigadores interesados a

mejorar el impacto de sus trabajos mejorando la forma en la que se comunican. Incluye herramientas para:– Planificar

– ‘Empacar’ o presentar

– Identificar a la audiencia

– Monitorear

El Enfoque RAPID

• Herramientas para el Impacto en las Políticas Publicas: Manual para investigadores

• Daniel Start e Ingie Hovland, 2004• El primer manual de RAPID incluye una serie de

herramientas para:– Entender el contexto,– Investigación – Comunicaciones – Influir

Contexto y cambios deseados

AP 1 AP 2 AP 3..







Señales de progreso

• Un set de afirmaciones que describen el progreso, paso a paso, de un cambio de comportamientos en el socio directo

• Cambios en acciones, actividades y relaciones que conllevan al Alcance Deseado (el estado ideal)

Niveles de señales de progreso

El programa determina lo que:

• Espera verEspera ver a sus socios hacer a sus socios hacer

• Le gustaría Le gustaría ver a sus socios hacerver a sus socios hacer

• Le encantaría ver Le encantaría ver a sus socios hacer a sus socios hacer

Cuántas señales de progreso?

Hay que limitarse a un número manejable:

4 “espero ver”

8 “gustaría ver”

3 “encantaría ver”

Por qué hablar de señales de progreso?

• Articula la complejidad del proceso de cambio• Permite un análisis permanente y continuo del

progreso de los socios (incluyendo los resultados inesperados)

• Exhorta al programa a pensar en como puede intencionalmente contribuir al logro de un cambio profundo

• Permite realizar correcciones y mejoras a la estrategia a lo largo del tiempo

Ejemplos de Señales de Progreso

El programa espera ver a las comunidades locales:

1. Participando en reuniones de la alianza para un bosque modelo.

2. Estableciendo una estructura de cooperació en la alianza

3. Adquiriendo nuevas capacidades para participar en la alianza

4. …


Al programa le gustaría ver a las comunidades locales:

5. Articulando la visión para la alianza que sea relevante a nivel local

6. Promoviendo la participación de la alianza a nivel nacional

7. Expandiendo la alianza8. Comisionando a expertos externos cuando es necesario9. Diseminando ejemplos concretos de los beneficios del

trabajo de la alianza10.…


Al programa le encantaría ver a las comunidades locales:

13. Ayudando a otras alianzas a establecerse

14. Compartiendo las lecciones aprendidas a nivel internacional

15. Influenciando los debates y la formulación de políticas nacionales en el uso y manejo de recursos

Estrategia y Aprendizaje

Actividades de influencia -incluyendo comunicaciones

Monitoreo y Aprendizaje



Análisis de Campos de Fuerza

Cambio:

Quien

Como

Cuando

A favor En contra

4

3

5

1

4

1

2

5

1213

De 5 a 3 en el corto plazo

Actividades:

De 1 a 3 en el mediano plazo

Actividades:

Plan de monitoreoPrioridad

de Monitoreo

Quien la

usa?

Para qué?

Cuando? Quien la

colecta?

Que tan seguido?

Herramienta

Estrategias Diario de estrategias

Pract. Org Diario de Desempeño

Socios Directos Alcances

Diario de Alcances

Diario de Alcances

Diario de Estrategias

Diario de Desempeño

Socios directos

Programa

• Almuerzo

Dessarrollar entusiasmo en el tema

Aprender juntos

Desarrollar entendimien

to y entusiasmo

Retar creencias y narrativas

Alto

Nivel de alineamiento con

…

Bajo

Bajo AltoInteres en un tema

específico

Herramientas: Contexto - Interés, Alineamiento, Influencia

PRIMERO SEGUNDO

Nivel de influencia (cuantificar la fuerza)

Trabajo en grupo: Identificar a los actores prioritarios

• Primero, mapear los distintos actores en la matriz– Discutirlo en equipos, usar símbolos o

‘formas’

• Segundo, determinar quienes son los actores de mayor influencia sobre el tema de interés para AECI.

Análisis de Campos de Fuerza

Cambio:

Quien

Como

Cuando

A favor En contra

4

3

5

1

4

1

2

5

1213

De 5 a 3 en el corto plazo

Actividades:

De 1 a 3 en el mediano plazo

Actividades:

Herramientas: estrategia – Análisis de Campos de Fuerza

• Identificar el cambio que se busca:– Quién debe cambiar– Cómo debe cambiar– Cuándo de cambiar

• Identificar las fuerzas a favor del cambio y las fuerzas en contra del cambio (fuerzas son personas, grupos, procesos, ideas, etc.)

• Determinar el peso (la fuerza) de cada fuerza• Sumar• Identificar prioridades• Fortalecer fuerzas a favor; contrarrestar fuerzas en

contra

• Café

Conceptualizando el proceso

• En grupos, y de manera libre buscar conceptualizar el proceso de diálogo de políticas.

• Cual es la realidad

• Utilizar papelografos, marcadores, cartulinas, dibujos, etc. para describirlo

• Considerar el rol que juega la cooperación internacional

ejemplos

• Fin del Día 2

El espacio de diálogo

Distintos espacios: Cubo de Poder

Poder

Espacio

Niveles

Global

Nacional

Local

Creados/ganados

Invitados

Cerrados

Vis

ible

Ocu

ltos

Invi

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Fuente: John Gaventa

Distintos espacios: ejemplos

• Cerrados: ministros toman decisiones sin consulta alguna

• Invitados: ONGs son invitadas a participar en diálogos de políticas por donantes

• Ganados: campesinos crean mesas de negociación con las minas


• Visibles: leyes claras y visibles

• Ocultos: Murdoch no esta en las salas de redacción de sus periódicos pero…

• Invisibles: normas sociales y culturales

Distintos espacios: ejemplosPSIA: Poverty and Social Impact Assessment (Análisis del Impacto Social y de la Pobreza, AISP)

Espacios• Cerrados

– Un AISP es llevado a cabo por un donante sin la participación de la sociedad civil y sus resultados no son publicados

• Invitados– Por presiones externas (e.g. donantes) las OSC son invitadas a un taller de consulta o diseminación.

• Ganados– Las OSC demandan y logran que el gobierno lleve a cabo un AISP sobre políticas de gran impacto sobre

los pobres en el marco de un Acuerdo Nacional liderado por estas.

Poder• Visible

– Leyes específicas de descentralización y participación limitan el rol que pueden jugar actores no gubernamentales en los AISP

• Oculto – Aún cuando se espera que AISP sea liderado por un país de manera independiente, los temas son

elegidos por algunos donantes y las OSC (y el gobierno) tienen poca o ninguna influencia sobre estos. • Invisible

– Aún cuando los espacios participativos existen, muchas OSC prefieren no participar en AISP porque piensan que sus intervenciones no tendrán impacto alguno sobre las políticas y servirán para legitimar políticas pre-establecidas.

(Adaptado de Luttrell&Quiroz, 2007)


Poder

Espacio

Niveles

Global

Nacional

Local

Creados/ganados

Invitados

Cerrados

Vis

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Invi

sibl

e

Fuente: John Gaventa

• Café

Experiencia del BID

Experiencia de la Sociedad Civil

• Carlos Toranzo

• Almuerzo

Trabajo en grupo: asistencia de pares

• Voluntarios:• Cada voluntario presenta su reto o problema a

un grupo de 5 (10 minutos)• El grupo le ofrece consejos tomando en cuenta

las herramientas y su propia experiencia (30 minutos)

• El voluntario escribe los consejos en un papelógrafo

• Cambiamos de grupo y repetimos el proceso

Asistencia de pares

• Después de dos rotaciones, los voluntarios presentan a la plenaria

• Café

Experiencia del Sector Público

• Julio Maldonado

• Fin del Día 3

Próximos pasos


• Ya no podemos hablar de Monitoreo y Evaluación

• El proceso de diálogo nunca acaba: Un proceso de cambio lleva a otro proceso de cambio y a otro y a otro, etc.

• Es muy difícil determinar cuál fue nuestra contribución al cambio cuando hay tantos otros actores y fuerzas involucradas


• Ya no evaluación sino APRENDIZAJE (para adaptar; para mejorar)

• Pero todos aprendemos de distintas formas…

Distintas formas de aprender

• Todos aprendemos de distintas formas

• Y por ello debemos tomar en cuenta distintas formas de monitorear lo que hacemos

Varios tipos

Activistas

• Activistas son personas que aprenden haciendo “learn by doing”. Tienden a actuar primero y después consideran las consecuencias.

Observadores

• Los Observadores aprenden observando y pensando sobre lo que sucedió. Les gusta considerar todos los ángulos posibles antes de llegar a una decisión. Pasan mucho tiempo escuchando y observando y son cuidadosos.

Teóricos

• A los Teóricos les gusta entender la teoría detrás de las acciones. Necesitan modelos, conceptos y datos para aprender. Les gusta analizar y sintetizar. Nada de juicios subjetivos.

Pragmáticos

• A los Pragmáticos les gusta intentar cosas. Buscan nuevas ideas que puedan ser aplicadas a los problemas que enfrentan. No les gusta cuando las discusiones no parecen tener un final o un objetivo concreto. Tienen los pies en la tierra.

Distintos sistemas de monitoreo y aprendizaje

• Si aprendemos de distintas formas entonces necesitamos distintos sistemas de monitoreo y aprendizaje

• Es clave saber, entonces:– Quién tiene que saber– Qué– para Qué– y Cuándo

Un modelo simple

• Derivado del Mapeo de Alcances– Monitorear:

• Estrategia (actividades)• Alcances (señales de progreso)• Desempeño (capacidades internas)

– Usar esa información para:• Cambios en la estrategia• Cambios en los objetivos• Cambios en la organización

• Café

Autodiagnóstico

• Utilizando la herramienta FODA:– Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas

• Considerar, en grupos, que capacidad tienen sus oficinas para participar de diálogos de política de manera efectiva

• Cada grupo se enfoca en una dimensión

• Discusión en plenaria

Siguientes pasos

• Tormenta de ideas

• Siguientes pasos:– “ahorita” (de inmediato)

– “hablamos” (pronto o en el mediano plazo)

– “vamos a ver” (en el largo plazo)

• Muchas gracias, a ustedes

• y a la Fundación Carolina

Más información:

Enrique Mendizabal: [email protected]

RAPID Programme, ODI www.odi.org.uk/rapid

mailto:[email protected]

• No se olviden de la evaluación (contenido, proceso, facilitadores): – Utilidad del taller– Qué funcionó particularmente bien– Qué no funcionó del todo– Cómo podría mejorarse

• Post-its y papelográfo

Clausura

• Almuerzo

desarrollando capacidades para participar en diálogos de políticas

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