MARKETING Y GERENCIA DE VENTAS Presentación del curso

En este curso se analizará la estructura de la organización comercial: las formas de

organizar, la fuerza de ventas, el sistema de comisiones, el director de ventas y su rol.

Capítulo 1:

La dirección de ventas

Algunos puntos de vistas de famosos

Sobre la dirección de Ventas:

"Guía, dirección y control de los esfuerzos de un grupo humano hacia un objetivo común." (Newman)

" La responsabilidad del director de ventas es hacer que se cumplan los objetivos previstos de ventas a través de los esfuerzos de sus comerciales y no en reemplazo de estos: Esto significa que el dierector de ventas debe crear y mantener un equipo comercial estable, productivo y satisfecho. " (John Lidstone en TRAINING SALESMEN ON THE JOB)

"Generalmente, cuanto más profesionales sean los vendedores, más profesional será la gerencia" (Benson P. Shapiro; Administración del Programa de Ventas)

"La vida tranquila no está hecha para los vendedores"

( Philip Kotler; Dirección de Mercadotecnia)

FUNDAMENTALMENTE EL GERENTE DE VENTAS TIENE UNA RELACIÓN DIRECTA CON LOS RESULTADOS. PERO MUCHAS VECES NO SABE EXPLICARSE CON EXACTITUD CÓMO SE OBTUVIERON ESOS RESULTADOS.

Retos del Director Comercial del Futuro

- Los clientes serán siempre más exigentes, poseerán mayores conocimientos y requerirán que se diseñen estrategias de venta más específicas totalmente «hechas a medida» y completamente diferentes a las tradicionales.

- La competencia será más dura, estará mejor preparada y será capaz de responder en menos tiempo. Además, con una total globalización de los mercados , a la competencia nacional se sumará la internacional.

- Los productos y los servicios serán cada vez más equiparables entre sí, lo cual provocará que el diferenciarse sea más difícil y costoso.

- Los vendedores serán, en general, más caros, en menor número, más difíciles de dirigir y más exigentes, ya que estarán más preparados

Responsabilidades Y Funciones De Un Gerente De Ventas

- Planeación y presupuesto de ventas.

- Estructura de la organización de ventas.

- Reclutamiento, selección y entrenamiento de la fuerza de ventas.

- Compensación, motivación y dirección de la fuerza de ventas.

- Análisis del volumen de ventas, costos y utilidades.

- Medición y evaluación del desempeño de la fuerza de ventas.

- Monitoreo, control del ámbito de la comercialización.

¿EL FUTURO GERENTE DE VENTAS TIENE QUE SER EL MEJOR VENDEDOR? EN REALIDAD, EL MEJOR VENDEDOR SUELE NO SER EL MEJOR GERENTE DE VENTAS

El Vendedor desarrolla clientes

El Gerente desarrolla personas

La tarea del Vendedor es solitaria

La tarea del Gerente se realiza a través de otros

El Vendedor es el jugador

El Gerente es el orientador, Coach

El del Vendedor No gerencia. Ejecuta tareas

El Gerente Si. Debe dirigir y motivar a los vendedores

El Vendedor ejecuta tareas de patrullar su territorio, retener clientes, detecta necesidades, da servicio, VENDE

El Gerente recluta, selecciona, entrena, motiva, controla, conduce, Planifica.

Habilidades de un Gerente De Ventas

Está fuertemente orientado hacia la comunicación oral y conoce las técnicas para ser un comunicador efectivo.

Es también un buen comunicador por escrito, lo cual le facilita la retroalimentación a sus niveles superiores.

Es un buen escucha. Sabe cómo demostrar a sus vendedores que se interesa por lo que tienen que decir.

Es organizado. Es consciente de que el buen manejo del tiempo le ayudará a cumplir mejor con sus funciones.

Es persuasivo. Sabe cómo "vender" ideas a su equipo de vendedores.

Es un motivador. Es consciente de que la única manera de convencer a las personas es por medio del uso efectivo de las técnicas de la motivación.

Capítulo 2:

Organización y áreas de ventas

Definiciones

ORGANIZACIÓN

Significa acción y efecto de organizar u organizarse. Disposición de los órganos de la vida, o manera de estar organizado el cuerpo animal o vegetal.

ORGANIZAR: Establecer o reformar una cosa, sujetando a reglas el número, orden, armonía o dependencia de las partes que la componen o han de componerla.

ORGANIZACIÓN DE VENTAS

Cinco principales objetivos:

- Primero: Incrementar las ventas rentables.

- Segundo: Optimizar las actividades de ventas.

- Tercero: Obtener de los recursos humanos y materiales rendimientos con el mínimo de esfuerzo.

- Cuarto: Corregir la problemática surgida al ejecutar dichos planes y organizaciones..

La función de Las Ventas

Generadora de recursos

Ninguna otra actividad o función de una empresa comercial es más importante para su viavilidad que la función de ventas

Todas las demás actividades de una firma están subordinadas a la función de generación de ventas.

La Imagen Pública de la Compañía

El departamento de ventas sirve como el punto de exposición de una firma ante sus clientes, potenciales y el público en general.

Los miembros de la fuerza de ventas son los representantes de la compañía. Su honradez, conocimientos y personalidades, así como su eficacia en el trabajo, pueden transmitir una buena imagen de la compañía, una imagen mediocre, o algo peor: una imagen negativa.

Areas mas comúnes en la Fuerza de Ventas

Capítulo 3:

Selección y motivación de vendedores

El primer paso es definir EL PERFIL

CAZADORES O AGRICULTORES

Los cazadores tienen actitud de conquista, sirven para ventas de corto plazo, cambio constante de producto y hasta de mercado y zonas

Los Agricultores venden estableciendo un vínculo con el cliente casi de por vida, sirven para ventas de largo plazo, y siembran su semilla de ventas en el mismo mercado, crecen de zona solo cuando ya la tierra de su zona anterior no sirve para el cultivo de nuevas ventas.

La clave para tener un equipo de ventas exitoso, está en el mecanismo de reclutamiento y selección del personal.

Alentar al Solicitante a que hable sobre sí mismo o sí misma.

¿Cuáles fueron sus razones para asistir a una entrevista por un trabajo de ventas?

¿Qué es lo que mas le gusta de la venta y por qué?

¿Qué es lo que menos le gusta de la venta?

¿Comprarías nuestro producto / servicio?, vendemelo.

¿Qué conoces de nuestra empresa?

¿Por qué razones debería contratarte a vos y no a los otros?

¿Qué cambiarías en vos, con que parte de vos no te sentís a gusto laboralmente?

¿Dónde te imaginas en cinco años?

EL EQUIPO DE VENTAS ES EL ACTIVO MÁS GRANDE DE TODO GERENTE DE VENTAS

Usted cuenta con su equipo y ellos cuentan con usted "En el firmamento, brillan mejor las constelaciones"

Una de las condiciones que producen el éxito en las organizaciones de ventas, es cuando

todos trabajan para una misma causa y al ritmo de un solo tambor, y no cuando los vendedores tienden a actuar como "estrellas solitarias".

UN EQUIPO ES TAN BUENO COMO SU COACH.

La comparación mas clara es la de los equipos de fútbol.

Los jugadores son casi siempre los mismos, los rivales también, las canchas de césped son iguales y del mismo tamaño, la pelota es igual.

Pero un mismo equipo con un determinado Director Técnico gana todos los partidos. De pronto cambia el técnico y con todas la variables iguales, pierde todo.

En el fútbol americano, donde la competencia es feroz, hubo un famoso DT llamado Vince Lombardi, que es considerado uno de los mejores coach de todos los tiempos.

Lombardi creía en la motivación del equipo y en la actitud más que en todo lo demás. Tomó un equipo de "ligas menores" de una universidad, lo llevó a ganar el campeonato

nacional, luego lo llevó a las "ligas mayores" y quince veces fue campeón nacional hasta su retiro. El equipo, hoy orgullo de Denver, Colorado, se llama Green Baypackers.

CÓMO MANEJAR Y FORTALECER A SU EQUIPO DE VENTAS IDEAL

Sea capaz de "leer" a su equipo

Para identificar las necesidades de su equipo, tiene que ser capaz de saber cómo se están sintiendo.

¿Son entusiastas y tienen energía, o son indolentes? Salude a cada uno de los miembros de su equipo cada mañana y trate de percibir su humor

Si espera que su gente sea sensible con usted, inicie con ser usted sensible con ellos.

Trate de que sus mejores vendedores no se vayan

Hay que crear un ambiente del que ellos no se quieran ir.

Esto significa que tiene que tratarles diferente a un vendedor normal.

Usted podría preocuparse de la moral del resto de su equipo, pero la gente generalmente reconoce que la diferencia en un mejor desempeño justifica una recompensa diferente.

Mantenga una atmósfera positiva.

Celebre los éxitos de su equipo y nunca dude de reconocer al que esté haciendo un buen trabajo. Ponga mensajes inspiradores alrededor en la oficina y siempre tenga la motivación como base en su hablar.

Conozca la diferencia entre un EQUIPO DE VENTAS y un GRUPO DE VENTAS

EQUIPO Reconocen su interdependencia. Comprenden que los objetivos personales y del equipo se alcanzan con el respaldo mutuo

GRUPO Los miembros se creen agrupados administrativamente. Trabajan Independientes, a veces opuestos entre sí.

EQUIPO Los miembros tienen la sensación de ser dueños de su trabajo y de su unidad

GRUPO Los miembros se concentran en si mismos. Enfoque de "empleado"

EQUIPO Los miembros contribuyen al éxito aplicando sus talentos al objetivo del equipo.

GRUPO Se les dice lo que deben hacer y no

EQUIPO Se trabaja en ambiente de confianza. Se alienta la expresión de ideas. Las preguntas son bienvenidas

GRUPO Los miembros desconfían de los motivos de sus colegas porque no entienden el papel de los demás

EQUIPO Se practica la comunicación franca.Se esfuerzan por entender el punto de vista de los demás.

GRUPO Cuidan tanto lo que dicen que es imposible entenderse. Puede haber intentos de enredar adrede al descuidado.

Reúna Ideas

Las ideas dan a su gente la oportunidad de contribuir con la compañía de otra forma que no sean las ventas. Las buenas ideas pueden traer grandes aumentos en los ingresos y ahorran tiempo, dinero y esfuerzo. Haga que sus vendedores aporten sus ideas, luego recompense a los que hayan traído las ideas que son implementadas.

La motivación es lo mas importante

Los mejores vendedores no son necesariamente aquellos que mejor conocen un producto. En realidad, el conocimiento sobre el producto es lo más fácil que una persona puede obtener, pero no así las habilidades para la venta y mucho menos la motivación.

De estos tres elementos: conocimiento, habilidades y motivación, el último es con seguridad el más difícil de lograr.

CÓMO CREAR UN AMBIENTE PRODUCTIVO

Esperar lo mejor para obtener lo mejor; establecer niveles altos pero posibles y esperar que la gente, incluido usted mismo los satisfaga. Ser entusiasta acerca de los objetivos y la misión del grupo. Permitirle a la gente que cometa errores de los cuáles pueda aprender Reconocer y premiar el éxito y los logros Corrección de los fracasos. Comprender que desea la gente para sí misma y que esta dispuesta a dar a cambio para lograr los objetivos Alentar la cooperación intergrupal y la competencia positiva entre grupos Alentar el desacuerdo provechoso y ayudar a resolver los conflictos.

Capítulo 4:

Perfiles de los vendedores y como actuar en cada caso (imperdible)

EL PERFECCIONISTA:

No va a comenzar ningún trabajo hasta no asegurarse de que lo puede hacer perfectamente. Los síntomas son: retrasos, falla al implementar sus sugerencias y hace una feroz revisión de sus notas (porque las primeras no estaban perfectas). Es el que excusa su mal resultado en que no tuvo la suficiente preparación departe de la empresa ni el tiempo para mejorar su perfomance sobre la oferta de una promo.

Su trabajo es darle permiso para fallar.

Asignarle una meta que ambos saben que puede cumplir. Decirle que debe obtener algunos "NO" y no solamente va estar bien traer algunos "NO" sino que usted los preferiría ante un "lo voy a pensar" o un "tal vez" como respuesta.

EL SABELOTODO

El lo sabe todo, y se evidencia en su deseo de decir, "yo lo sé. Usted le puede indicar cualquier cosa nueva y siempre defenderá la forma en que siempre ha hecho las cosas. Su falta de flexibilidad y resistencia al cambio son su caída.

Su trabajo es retarlo

Hay que decirle que es necesario que cumpla, pero también hay que decirle que talvez él no pueda hacerlo. Decirle que va a tener que conseguir a alguien más para que lo ayude

EL CUMPLE TODO

Siempre está ocupado, siempre tratando de romper el récord, sobrepasando su último pago, imponiendo el nuevo récord de la compañía hasta en nimiedades como millas recorridas por día, etc

El funciona mejor cuando se le sobrecarga.

No hay que supervisado con mano dura NUNCA y necesita de constante felicitación por parte suya.

EL LEAL:

Es como un cachorrito, siempre está siguiéndo y aprendiendo de su gerente y hasta idolatrándolo. De hecho, a ella le encantaría hacer su trabajo, si esto significara que el gerente va a conseguir uno mejor! .

Asígnele responsabilidades de control.

Es la persona que le puede informar sobre la temperatura del grupo, colaborar en la comunicación al grupo. No marque diferencias con el grupo para que no la rechacen. El reconocimiento debe ser abierto y en el mismo momento que asigna otras responsabilidades el resto de los vendedores.

EL CONFORMISTA:

Sabe como vender pero ya no es tan agresivo como lo fue antes. Sus ventas son estables y sus llamadas para conseguir nuevos clientes son menos cada año. Tiene una buena cartera de clientes existentes y les da buen servicio pero usted necesita que CREZCA.

Tiene que mostrarle el descontento.

Aunque logre el objetivo. Debe decirle lo que espera de el exactamente y colocarle desafíos de crecimiento de corto plazo.

EL QUE NECESITA APROBACIÓN

Necesita caerle bien a usted. Cuando esta aprobación es recibida, baja los brazos con el sentimiento del objetivo cumplido.

Tiene que mostrarle que esta disconforme con el.

Dígale que no está a la medida de los demás en la oficina. Dígale que lo está decepcionando. De esta forma hará todo lo que pueda para caerle bien nuevamente.

EL INESTABLE

Necesita ordenar sus ideas, puede que provenga de una familia disfuncional y que esté acostumbrado a que le griten. De hecho, es la única forma en la que parece que responde.

Tiene que mostrar su rigor.

Si se le ordena algo de buena forma, puede estar seguro de que lo va a echar a perder. Estas personas necesitan de jefes estrictos. Si usted pierde su buen modo, hace cualquier cosa rápidamente.

EL REBELDE

Se guía por sus propias reglas, es difícil de manejar y no acepta órdenes. Generalmente es muy bueno en ventas

Hay que decirle que usted respeta su deseo de independencia y su deseo de hacer las cosas a su forma.

Decirle que se mantenga fuera de la oficina tanto tiempo como él desee, evitando reuniones de ventas y manteniéndolo lejos de los demás vendedores. Usted puede continuar permitiéndole dictar sus propias reglas siempre y cuando continúe sobrepasando a todos los demás. Pero con un desafío: Si su producción cae a un cierto nivel, entonces el deberá seguir las mismas reglas que todos los demás

EL QUEJOSO

Siempre está quejándose. Siempre tiene excusas. Su desempeño está siempre bajo los niveles aceptables y a pesar de eso, todos piensan que tiene mucho potencial, excepto que nunca lo aprovecha.

Despedirlo Pero siempre con un plan en el que el se vaya sin conflictos, porque tiene, generalmente mucha incidencia en el resto del grupo.

EL INSEGURO

Solo necesita su dosis diaria de su medicina de confianza y eso es suficiente para mantenerla activa hasta el día siguiente, algunas veces hasta un día después. Siempre está haciendo alarde de las llamadas que efectúa para atraer su atención y así obtener la porción de confianza que ella tan desesperadamente solicita.

Lo primero que hay que hacer al llegar es brindarle confianza.

Si es posible aliente a sus compañeros que también lo hagan, porque estas personas cuando salen de la inseguridad tienen la habilidad de vender mas que muchas otras, pero OJO siempre vuelven a su ostra.

Capítulo 5:

La gerencia de ventas: clave para una gestión exitosa

la actitud para el logro de los resultados, especialmente importante para quienes desean

vender más y mejor.

Para lograrlo, resulta conveniente introducirnos al tema anteponiendo un aspecto

esencial: "Los vendedores son los que sus jefes y directivos desean y hacen para y por

ellos".

Esta verdad es tan contundente que el juicio que se forma en la mente de cada potencial

comprador y cliente, quienes lo tienen muy en claro, es lo que determinará la continuidad

o no de su vínculo con dicha empresa y las correspondientes recomendaciones a sus

vínculos sociales.

Lo importante entonces resulta de establecer: ¿qué tipo de representación deseamos

generar en el mercado y qué resultados aspiramos a lograr en términos de ventas cada

mes?

Representa la lógica y clara consecuencia de lo que cada organización y hace para que

los representen eficientemente como para generar los resultados que aspiran en cada

período del año.

En ello se encuentra incluida la satisfacción que provean con sus conocimientos y

destrezas de venta a cada potencial consumidorque contactan diariamente,

proveyéndoles satisfacción aún cuando no lleguen a comprar en dicha ocasión.

Por tal motivo, no se trata aquí de cómo se cree que debe ser sino de "cómo lo perciben y

aprecian los destinatarios cotidianos a través de la propia gestión de ventas". Nos

referimos a los clientes, los que cuentan con el dinero para invertir en aquellos productos

o servicios que les provean la satisfacción de sus necesidades o problemas cuando

tengan la certeza y se conviertan en propietarios o usuarios, respectivamente.

Son ellos quienes cada vez saben más acerca de nuestra oferta y de nuestros

competidores, puesto que analizan cada oferta y condición con mayores conocimientos

que hasta los propios vendedores, y que esperan ser atendidos con respecto, cortesía y

honestidad para podertomar siempre sus mejores decisiones de compra.

A modo de referencia, seguramente se comprenderá mejor lo que puede provocar una

desatinada actitud y formación poco orientada a satisfacer, cuando analicemos y

recordemos recientes experiencias que enfrentamos ante diferentes representantes de

venta, como las que seguidamente se describen:

• Atención desinteresada, en muchos casos actuando como si fueran funcionarios de

una repartición del Estado, demostrando el esfuerzo que hacen al atendernos o

Incapacidad de poder asesorarnos acorde a lo que realmente necesitamos, deseamos

resolver o simplemente deseamos conocer acerca de un determinado producto o servicio

• Justificarse por su desconocimiento de los productos o servicios que ofrece por

motivos tales como haberse incorporado recientemente a la empresa, que recién lo

pusieron en exposiciónsin avisarle, etc.

• No conducir la entrevista de una manera lógica y efectivaque aproveche la

potencialidad de cierre que existe con cada contacto que realizan diariamente

• Carecer de respuestas objetivas y honestas , especialmente cuando se les presenta

una objeción, desaprovechando así valiosas oportunidades de vender, varias veces al día

• Presionar para que tomemos la compra sin tener una idea del verdadero nivel de

interésque existe respecto a un determinado producto o servicio en dicha ocasión

Cuando nos referimos a profesionalizar la venta nos referimos precisamente a generar la

gestión en donde no ocurre ninguna de estas u otras situaciones que constituyen mala

praxisen el ejercicio de la profesión.

La gerencia: clave del proceso

El rol gerencial podrá estar personalizado en el gerente, jefe, directivo o empresarioa

cargo del sector. No obstante su título, es el principal responsable de la venta que realiza

todo negocio, organización o emprendimiento.

Es quien tiene como principal objetivolograr las metas periódicas en términos de

resultados, tanto en cantidad como en calidad.

Con el fin de precisar la importancia del rol que le corresponde desempeñar en toda

organización, las siguientes descripciones de su gestión (permitirán aportar mayor

claridad a este respecto:

• Debe contar siempre con los mejores integrantes en su equipo , para lo cual debe

rodearse y hacer lo necesario como para que la gestión que logre de ellos le aseguren los

resultados periódicos de venta.

• Poseer cualidades de lídernatural, no el que se adquiere por el título del cargo que

ocupa sino por sus conocimientos, experiencia, inteligencia aplicada en diferentes

aspectos de la gestión que gerenciará

• Es quien analiza y perfecciona el rumbo permanentemente y realiza un adecuado

seguimiento y control de todas las acciones de sus colaboradores para corregir

oportunamente todo desvío que pueda surgir

• Administra con justicia el cumplimiento de las normasy reglas de juego existentes

en la actividad

• Detecta las carencias, errores o debilidades de gestión de cada uno de sus

vendedores y las fortalece con acierto capacitándolos con sus conocimientos y

experiencia hasta alcanzar su correspondiente fortalecimiento

• Procura permanentemente generar un climade alta motivación en la actividad a

través de una sana competenciaindividual de sus vendedores, de su apoyo para la

solución de dificultades, de su comprensión para aspectos personales, etc.

• Administra eficientes herramientas de planeamiento, seguimiento y control de

gestión para un objetivo y oportuno análisis de la evolución cotidiana de todos y cada uno

de sus colaboradores para poder tomar las más efectivas decisiones tácticas hacia el

logro periódico de resultados.

• Tiene como prioridad capacitarse, actualizarse y profesionalizarse

permanentementeen su actividad gerencial, en su rubro y competencia, como parte de

su proceso evolutivo continuo.

Cómo contar con el mejor gerente de ventas

A los efectos de poder contar con el mejor gerente para cada negocio o actividad, y tal

como se desarrolla en profundidad en el reciente e-book "Claves para una venta exitosa"

(*), todo comienza por la definición clara y detallada de su "perfil ideal".

Sólo de esta forma el candidato incorporado finalmente podrá contar con la mayor

cantidad de las cualidades necesarias para desempeñarse eficientemente en el rol. Caso

contrario, el equipo de estrellas potenciales del equipo no podrán brillar con la intensidad

que se espera.

Cuando no se cuenta con dicho perfil, la selección transita por aspectos no prioritarios

respecto a lo que realmente necesita específicamente cada organización.

El balance de estos aspectos descriptos debe manifestarse de una manera equilibrada.

Nos referimos a que su desempeño resulte de tal manera que sea totalmente

administrativo o "de escritorio" como también se encuentre permanentemente

entrevistando a sus clientes, puesto que un rol equilibrado implica estar tanto en la

"trinchera" como en el "comando de operaciones".

Su presencia en el mercado le proveerá maravillosa información directa de sus clientes, el

mercado, su competencia, etc., lo que se complementará con la que aporten sus

colaboradores diariamente.

De acuerdo a ello, los aspectos que tradicionalmente se utilizan en la etapa selectiva tales

como edad, experiencia similar en otras empresas, etc., deberán complementarse con

aspectos más específicos tales como "sus logros" obtenidos, su experiencia en el manejo

de situaciones conflictivas, capacidad de diagnosticar requerimientos de sus actuales

vendedores para su mejor profesionalización, ejemplos de resultados alcanzados ante

situaciones conflictivas, habilidades de capacitación en la propia actividad, sus cualidades

de liderazgo, entre las más importantes.

Por propia experiencia en la gestión de ventas, enriquecida por actividades de

consultoríay capacitación por más de tres décadas, me permiten asegurar que los

resultados de ventas dependen exclusivamente de la labor que realizan los vendedores.

Pero ello no surge por propia iniciativa de los vendedores sino por la manera en que son

conducidos, orientados, contenidos, capacitados y respaldados por su gerente.

De esta forma producirán los resultados en cantidad y con calidad según sea la manera

en que son seleccionados, capacitados y fortalecidos permanentemente en el ejercicio de

su gestión.

En otros términos, según las cualidades de quien ejerza la gerencia en dicha

organización.

Y ahora: ¿a quién le vendo?

Al comenzar cada nuevo mes quienes dirigen la empresa y los gerentes de ventas tienen

muchas expectativas y entusiasmo por alcanzar y superar los objetivos previstos.

Sin embargo, y de acuerdo a una reciente investigación realizada, la realidad los lleva a

enfrentar un tema recurrente en donde sólo unos pocos vendedores del equipo lo lograrán

(12,4%), mientras que el resto (87,6%) se acercará de alguna u otra forma sin

conseguirlo.

Y es lógico que así suceda, puesto que todo el potencial que posee cada vendedor para

generar sus resultados de gestión que de ellos se espera, carece de valorcuando no se

cuenta en cada período con una cantidad superior de oportunidades calificadas para

aplicarlo.

Visto de otra manera, esto representaría algo así como que toda la maravillosa voz de un

reconocido tenor se desperdicie en un escenario de un maravilloso teatro ante una

audiencia inexistente o insuficiente.

Los causales de este escenario

Es importante saber de dónde proviene y se genera esta situación, de manera que cada

quien puedan analizar la propia gestión y tomar las mejores decisiones al respecto.

En este sentido, y por experiencias de consultoría en dirección y gerenciamiento de

ventas, seguidamente se describen las causales de mayor probabilidad de incidencia en

empresas que enfrentan esta situación:

1. La Responsabilidad de la Dirección y de la Gerencia de Ventas

Este primer aspecto merece una particular atención, entendiéndose por ello que requiere

una buena dosis de objetividad y humildad para que se comprenda en su total amplitud y

genere los efectos positivos que se desean.

Basándonos en uno de los principios elementales de la Administración, se comprenderá

mejor que: "Cuando un equipo de ventas no vende lo que se espera, no es culpa de los

vendedores. La responsabilidad que ello ocurra es de quienes los seleccionaron,

capacitaron y pusieron en funciones, orientando día a día su capacidad productiva para

generar mayores y mejores resultados".

Los directivos saben de negocios, pero ello no implica que todos los responsables del

área posean los conocimientos suficientes y hayan experimentado todo lo que se requiere

para vender profesionalmente sus productos o servicios. Esto es lo que conduce a

desarrollar una gestión de calidad (satisfacción al cliente), en cantidad, con productividad

y rentabilidad.

No se pretende que sea un especialista en ventas, pero basándonos en otro principio

gerencial, cada directivo o empresario podrá delegar el gerenciamiento para la obtención

de los vitales resultado periódicos del negocio.

Para ello deberían contar con un gerente responsable y experimentado en esta gestión

para delegarle eficientemente esta actividad clave del negocio; caso contrario, este no

podrá aportar una metodología más efectiva para provocar la gestión que lleva hacia las

metas previstas de una manera consistente y productiva.

Y para delegar esta actividad vital para el éxito del negocio, el directivo deberá poseer

conocimientos y fundamentos de ventas y de management (gerenciamiento) como para

que pueda contar con el mejor gerente de ventas en su organización. (Bibliografía: Claves

para una venta exitosa)

Cuando se presentan estas carencias en los niveles altos de la empresa, la lógica

consecuencia es que los vendedores se incorporan y entran en actividad sin llegar a

conocer ni recibir instrucción de sus superiores en la empresa en donde les describa lo

que "deberán hacer y de qué manera" para generar las metas que se les exige en cada

período del año.

2. La Clave de la Gestión en la Venta

De acuerdo a lo anteriormente descripto, y especialmente cuando no existe una

Metodología de Gestión de Ventas, efectivamente comprobada y aplicada en la

organización, esto obliga a cada uno de los vendedores a aplicar en su gestión lo que

"creen que es lo mejor", "dejando de hacer lo que realmente corresponde hacerse" para

lograr las metas.

El propio criterio de cada uno de los vendedores aplicado a la gestión se traduce en un

hecho inevitable: "una total heterogeneidad de resultados en calidad y calidad", lo que se

aprecia en los resultados que se obtienen al concluir cada período.

La acción clave que debería ser parte esencial en toda gestión se refiere al Prospecting,

que se define como "la acción sistemática y constante de generar oportunidades frescas

de ventas". (Bibliografía: Prospecting )

El Prospectinges tan imprescindible que podemos afirmar que es lo único que permite

alcanzar con toda seguridadlas metas periódicas. Esto se debe a que, con su aplicación,

se logra generar anticipadamente un número de oportunidades contactadas y calificadas

que excedan ampliamente sus objetivos de venta.

Conclusiones

"Ante un problema organizativo, primero pregunte: ¿cúal es la mejor solución? Y entonces

pregunte: ¿qué se puede hacer?" Peter F. Drucker (padre de la Administración moderna).

Existen tres caminos para atender un problema que nos aqueja:

Uno de ellos consiste en no profundizar su análisis y dejar que pase el tiempo , tal vez

con la errónea esperanza que de alguna manera se atenúen sus efectos no deseados y

con el tiempose extinga como la llama de una vela al consumirse totalmente. En otros

términos, esta opción significa "no hacer nada" y simplemente "convivir con el problema".

El segundo camino consiste en ir aplicando diferentes soluciones circunstanciales,

aunque no de fondo, que solucione el problema en cuotas o en etapas, sin medir con

objetividad el costo de las consecuencias que ello producen en la organización y en el

mercado.

El tercer camino representa realizar un objetivo diagnóstico, lo que representa

analizarlo en profundidad hasta encontrar las verdaderas causas . Para se requiere

una alta dosis de objetividad y de conocimientos sobre el tema. Sólo a partir de allí podrán

buscarse las mejores alternativas y sus costos de implementación para finalmente decidir

sobre la que lo solucione definitivamente en breve plazo y con visión al mediano y largo

plazo.

Cada quien podrá intentar diferentes opciones para resolverlo, pero cuando en la etapa de

diagnóstico se necesita fortalecer el conocimiento o la opinión experta, deberá

considerársela como la mejor inversión en el tema, especialmente si el costo de no

solucionarlo la supera