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UNIVERSIDAD TECNOLGICA AMERICAFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y COMERCIALES

ESCUELA DE MARKETING Y NEGOCIACIN COMERCIAL

PROYECTO INTEGRADORESTUDIO TECNICO PARA LA CREACION DE LA MICROEMPRESA PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE BISUTERIA EN LA CIUDAD DE TULCN EN EL AO 2005.

AUTORA: NIVEL: ASESOR:

Mnica del Rosario Ramos Luna Tercero Ing. Arturo Fabin Yandn

FECHA:

03 de septiembre del 2005

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INDICECONTENIDOABSTRACT

Pgina5

INTRODUCCION1 Justificacin y Definicin del Problema 2 OBJETIVOS Objetivo General Objetivos Especficos 3 Idea a Defender 4 Metodologa Investigativa 5 Viabilidad 6 Resultados Obtenidos 7 8 8 9 10 11 13

2.1 2.2

CAPITULO 11.1. 1.1.1 1.1.1.1 1.1.1.2 1.1.2 1.1.3 1.1.3.1 1.1.3.2 1.1.3.3 1.1.3.4 1.1.4 1.1.4.1 1.1.4.2 1.1.5 1.1.5.1 1.1.6 1.1.7 1.1.7.1 1.1.7.1.1 1.1.7.1.2 1.1.7.1.3 1.1.8 1.1.9 1.1.10 1.1.11 1.1.11.1 1.1.11.2 1.1.11.3 1.1.11.4 1.1.11.5 1.1.11.6 1.1.12 1.1.13 FUNDAMENTACION TEORICA BISUTERIA Definicin Usos de la Bisutera Estudio Tcnico del Proyecto Localizacin Estudio de la localizacin Factores de Localizacin Macrolocalizacin Microlocalizacin Distribucin Fsica de la Planta Objetivos y Principios Bsicos Mtodo de Distribucin Proceso Productivo Fases del Proceso Productivo Insumos Flujogramas Tipos de Flujograma Flujograma Vertical Flujograma Horizontal Flujograma de Bloque Smbolos usados en el flujograma Cursograma Estructura Organizacional Organigrama Finalidad del Organigrama Ventajas del Organigrama Desventajas del Organigrama Contenido del Organigrama Smbolos usados en el organigrama Clasificacin de los organigramas Definicin de Puesto Definicin de Cargo 15 15 15 15 16 16 16 17 17 17 17 18 19 19 20 20 21 21 21 21 22 23 23 24 26 26 27 27 28 30 34 34

3

CONTENIDO1.1.14 1.1.14.1 1.1.14.2 1.1.14.3 1.1.14.3.1 1.1.14.3.2 1.1.14.3.3 1.1.14.3.4 1.1.14.3.5 1.1.15 1.1.15.1 1.1.15.2 1.1.15.3 1.1.15.4 1.1.15.5 1.1.16 1.1.17 1.1.18 1.1.19 Manuales Conceptos de Manual Objetivos de los Manuales Tipos de Manuales Por su contenido Por su funcin especfica Generales Especficos De Calidad Mejoramiento Continuo Conceptos Importancia Ventajas Desventajas Por qu mejorar? Definicin de Calidad Calidad Total Norma ISO 9.000 Norma ISO 14.000

Pgina34 34 35 35 36 37 38 38 40 41 41 42 43 43 43 45 45 48 49

CAPITULO 22.1 2.1.1 2.1.1.1 2.1.1.2 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.5.1 2.1.5.1.1 2.1.5.1.2 2.1.6 2.1.7 2.1.8 2.1.9 2.1.9.1 2.1.9.1.1 2.1.9.1.2 2.1.9.1.3 2.1.9.1.4 2.1.9.1.5 2.1.10 2.1.10.1 2.1.10.2 2.1.10.3 2.1,10.3.1 2.1.10.4 2.1.10.5 2.1.10.6 2.1.10.7 PROPUESTA Filosofa Empresarial Visin Misin Objetivos de la Empresa Valores Institucionales Polticas Empresariales Ingeniera del Proyecto Localizacin de la Planta Macrolocalizacin Microlocalizacin Matriz de Factores de Localizacin Matriz de Ponderacin Croquis de Localizacin Distribucin Fsica de la Planta Croquis de Distribucin Fsica de la Planta Croquis de Distribucin del Area de Produccin Croquis de Distribucin del Area de Ventas Croquis de Distribucin del Area de Administracin Croquis de Distribucin del Area de Bodega Croquis de Bao Proceso Productivo Diseo de Bisutera Elaboracin del Producto Diagramas de Flujo Flujograma de Bloque Flujograma del Proceso Productivo Simbologa del Diagrama de Flujo Proceso Productivo del Diseo de Bisutera Cursograma del Diseo de Bisutera 51 51 51 52 53 54 55 55 55 59 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 74 74 75 75 76 77 78 79

4

CONTENIDO2.1.10.8 2.1.10.9 2.1.11 2.1.11.1 2.1.11.2 2.1.11.3 2.1.11.4 2.1.12 2.1.12.1 2.1.12.2 2.1.12.3 2.1.12.4 2.1.12.4.1 2.1.12.4.2 Proceso Productivo de la Elaboracin del Producto Cursograma de la Elaboracin del Producto Materiales del Proceso Productivo Materiales Directos Materiales Indirectos Maquinaria, Equipo y Herramientas Mano de Obra Calificada Proceso Administrativo Estructura Orgnica Niveles Administrativos Organigrama Estructural Inventario del Recurso Humano Perfil Profesional del Recurso Humano Manual de Funciones del Recurso Humano Smbolos empleados en el diagrama de Flujo del 2.1.12.4.3 Proceso Administrativo segn Norma ISO 9000 2.1.12.5 Actividades del Proceso Administrativo Manuales de Procedimiento de Actividades 2.1.12.5.1 Proceso Administrativo 2.1.13 Plan de Mercadeo 2.1.13.1 Segmento de Mercado 2.1.13.2 Mercado Meta 2.1.13.3 Nicho de Mercado 2.1.13.4 Marketing Mix 2.1.13.4.1 Producto 2.1.13.4.2 Precio 2.1.13.4.3 Plaza 2.1.13.5 Merchandising 2.1.13.6 Marca 2.1.13.7 Slogan 2.1.13.8 Logotipo 2.1.13.9 Envase 2.1.13.10 Etiquetas 2.1.13.3 Promocion 2.1.13.4 Publicidad 2.1.13.4.1 Elaboracin del Material Didctico 2.1.13.4.1.1 Tarjeta de Presentacion 2.1.14 Constitucin Legal de la Compaa 2.1.14.1 Tipo de Compaa 2.1.14.2 Caractersticas de la Ca. Responsabilidad Limitada 2.1.15 Aspectos Tributarios 2.1.15.1 RUC 2.1.15.2 Requisitos 2.1.16 Registro Mercantil 2.1.17 Patentes 2.1.18 Minuta Biblografa Anexos * Copias de Cotizaciones de Medios Comunicacin * Cronograma de Trabajo

Pgina80 81

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ABSTRACTISTUDY TECHNICIAN FOR THE CREATION OF A SMALL BISNESS THAT PRODUCES AND DISTRIBUTES OF IMITATION JEWELRY, IN THE CITY OF TULCAN IN THE YEAR 2005

1. JUSTIFICATION AND DEFINITION OF THE PROBLEM:So far, in the city of Tulcn, a small business that produces and distributes imitation jewelry and uses scientific methods for the elaboration of the product doesn't exist; everything is made in an empiric way, being the costs of time and production higher; a technical study has not been made that allows to establish a very defined organic and functional structure; there arent manuals of procedures, which causes a bad commercialization and low quality of the product, in the city of Tulcn in the year 2005. The execution of the technical study is very important, because it will allow to obtain a wide information, which will be used to give solution to the problems characteristic of the production and commercialization of imitation jewelry in Tulcn; a well specified organic structure well settled down a manual of procedures will be established and scientific methods will be looked for to produce more and better, saving time and costs; satisfying the necess ities of the consumers and benefiting economically to the company.

2. OBJECTIVES:2.1 GENERAL OBJECTIVE: To carry out the technical study for the creation of a small business that produces and distributes imitation jewelry in the city of Tulcn. 2.2 SPECIFIC OBJECTIVES: 2.2.1 2.2.2 2.2.3 To develop an outline of the productive processes of the company. To carry out an organic structure in a small business. To implement function manuals.

3 . IDEA TO DEFENDBy implementing an effective and efficient production system it will be possible to obtain a product of high quality and competitive prices, to satisfy the necessities and to surpass the consumer's expectations.

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INTRODUCCIN

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2. JUSTIFICACIN Y DEFINICIN DEL PROBLEMA:Hasta la fecha, en la ciudad de Tulcn, no existe una microempresa productora y comercializadora de bisutera que utilice mtodos cientficos para la elaboracin del producto; todo se efecta de manera emprica, siendo los costos de tiempo y produccin ms elevados; no se ha efectuado un estudio tcnico que permita establecer una estructura orgnica y funcional bien definida; no se cuenta con manuales de procedimientos, lo que ocasiona una mala comercializacin y baja calidad del producto, en la ciudad de Tulcn en el ao 2005. La ejecucin del estudio tcnico es muy importante, porque permitir obtener amplia informacin, la cual ser encaminada a dar solucin a los problemas propios de la produccin y comercializacin de bisutera en Tulcn; se establecer una estructura orgnica bien especificada, se pondr en vigencia manuales de procedimientos y se buscar mtodos cientficos que permitan producir ms y mejor, ahorrando tiempo y costos; empresa. satisfaciendo las necesidades de los consumidores y beneficiando econmicamente a la

83.

OBJETIVOS:

3.3 OBJETIVO GENERAL:Realizar el Estudio Tcnico para la creacin de la microempresa productora y comercializadora de bisutera en la ciudad de Tulcn.

3.4 OBJETIVOS ESPECFICOS: 3.4.1 3.4.2 3.4.3

Desarrollar un esquema de procesos productivos de la empresa.

Realizar una estructura orgnica en la microempresa

Implementar manuales de funciones.

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4. IDEA A DEFENDER

Implementando un sistema de produccin eficaz y eficiente se podr obtener un producto de alta calidad y precios competitivos, capaz de satisfacer las necesidades y sobrepasar las expectativas del consumidor.

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4. METODOLOGA INVESTIGATIVAEn la presente investigacin se utilizarn los siguientes Mtodos y Tcnicas. El MTODO DE MODELACIN porque se fundamenta en un modelo del proyecto. El MTODO SISTMICO consiste en que hay interrelacin entre los elementos que conforman el perfil del proyecto; tambin hay Inter funcionalidad del perfil, y de la relacin que existe e n cada uno de ellos. El MTODO ANALTICO SINTTICO porque analizamos los elementos y los desarrollamos cada elemento y se sintetiza al momento de procesar la informacin. El MTODO INVESTIGATIVO porque se investigo de cada elemento que integra el perfil, se lo analiz, se sac conclusiones, se descubre como funciona elemento y la relacin que existe en cada elemento. La MODELACIN que es el conocimiento que nos permite tener una comprensin mental de la realidad partiendo de los objetos planteados tratan do de resolverlos los problemas de la realidad. La OBSERVACIN DIRECTA ya que se emplea en cualquier etapa de la actividad y siempre es orientada aun fin, que le permite el registro de los objetos de la observacin En el cual nuestra observacin es de tip o social ya que hemos observado la mala presentacin del producto y la falta de higiene en el mismo.

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5. VIABILIDADSe considera viable la realizacin del proyecto, ya que se cuenta con los recursos humanos, materiales como son:

RECURSOS HUMANOS* Autora de la Investigacin * Asesor del Proyecto Integrador

RECURSOS MATERIALES* Hojas INEN, 75 grms. A4 * Anillado * Copias * Computadora * Cartucho para impresora Canon BJC-2110 * Diskette * Cd * Grabadora porttil * Toma de fotos en laboratorio fotogrfico * Impresin de hojas con informacin a colores * Diseo e Impresin de Logotipo * Impresin de etiquetas adhesivas del logotipo * Servicio de Internet * Scaneado de fotografas * Elaboracin de Tarjeta Personal * Pago Abogado, elaboracin de minuta

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PRESUPUESTO

RECURSOS

VALORES U.S.D.

* Autora de la Investigacin * Asesor del Proyecto Integrador * Hojas INEN, 75 grms. A4 * Anillado * Copias * Computadora * Cartucho para impresora Canon BJC-2110 * Diskette (3) * Cd (2) * Grabadora porttil * Toma de fotos en laboratorio fotogrfico * Impresin de hojas con informacin a colores * Diseo e Impresin de Logotipo * Impresin de etiquetas adhesivas del logotipo * Servicio de Internet * Scaneado de fotografas * Elaboracin de Tarjeta Personal * Pago Abogado, elaboracin de minutaTOTAL

.00 .00 3.00 1.00 5.00 0,80 11.50 1,20 3.00 .00 12,00 2,50 7,00 3,20 4,00 2,60 1,20 10,0068,00

Son: Sesenta y ocho 00/100 dlares.

FINANCIAMIENTOAportes propios del autor, que equivale al 100% del costo del Proyecto Integrador. Los recursos econmicos en lo posterior se irn definiendo.

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6. RESULTADOS OBTENIDOSCon el Estudio Tcnico se defini: 1. 2. 3. Determin la viabilidad tcnica del Proyecto. Identific con exactitud cul es el Mercado Meta. Defini el canal de distribucin que se va a emplear para la comercializac in de la bisutera. 4. 5. Se realiz la estructura orgnica en la microempresa. Implement los manuales de procedimientos que ayude a una adecuada produccin y comercializacin de bisutera, aumentando produccin y disminuyendo costos.

14

CAPITULO 1

15

1.1

FUNDAMENTACION TEORICA

Los temas que sern objeto de investigacin son:

1.1.1 BISTUERIA.1.1.1.1 DEFINICINSegn ENCARTA, viene del francs bijouterie que significa: Industria que produce objetos de adorno, hechos de materiales n o preciosos. Local o tienda donde se venden dichos objetos. Estos mismos objetos de adorno Segn OCANO UNO, significa Joya de Imitacin. Es el tema central de la investigacin, porque se trata de la creacin de una microempresa dedicada a la producc in y comercializacin de bisutera (joyas de imitacin) en la ciudad de Tulcn.

1.1.1.2 USOS DE LA BISUTERIALas joyas de imitacin se utilizan como adorno para dar un toque de elegancia y distincin; estos son; collares, gargantillas, aretes, anillos, pulseras, diademas, broches, cinturones, dijes, recuerdos, etc.

1.1.2 ESTUDIO TCNICO DEL PROYECTOEl estudio tcnico tiene por objeto proveer informacin para cuantificar el monto de las inversiones y costos de operacin. Uno de los resultados de este estudio ser definir la funcin de produccin que potimice la utilizacin de los recursos disponibles en la produccin del bien o servicio del proyecto. De aqu se podr obtener la informacin de las

16 necesidades de capital, mano de obra y recursos materiales, tanto para la puesta en marcha como para la posterior operacin del proyecto. 1

1.1.3 LOCALIZACION1.1.3.1 ESTUDIO DE LA LOCALIZACION.-

La localizacin es el proceso de adaptacin y fabricacin de un producto para que presente el aspecto y el funcionamiento de un artculo fabricado en un pas en concreto. As pues, la localizacin es la pieza de un rompecabezas comercial mundial que permite que las empresas mantengan negocios en mercados ajenos al suyo original. La localizacin tiene un efecto condicionador sobre la tecnologa utilizada en el proyecto, tanto por las restricciones fsicas que importa como por la variabilidad de los costos de operacin y capital de las distintas alternativas tecnolgicas asociadas a cada ubicacin posible. La localizacin no solo determina la demanda real del proyecto, sino que tambin es fundamental para la definicin y cuantificacin de sus ingresos y costos. El estudio de la localizacin no ser una evaluacin de factores tecnolgicos; su objetivo general es elegir la ubicacin que permita las mayores ganancias entre las alternativas que se consideran factibles.1.1.3.2 FACTORES DE LOCALIZACION.-

Los factores que ms comnmente influyen en la decisin de la localizacin o los ms bsicos con:

1

BARCA Urbina , Evaluacin de Proyectos, pg.30,31

17 1. Medios y costos del transporte 2. Disponibilidad y costo de mano de obra 3. Cercana de las fuentes de abastecimiento 4. Factores ambientales 5. Cercana del mercado 6. Costo y disponibilidad de terrenos 7. Topografa de suelos 8. Estructura impositiva y legal 9. Disponibilidad de agua, energa y otros sumin istros 10. Comunicaciones 11. Posibilidad de desprenderse de desechos.1..3.3 MACROLOCALIZACION

La seleccin previa de una macrolocalizacin permitir, a travs de un anlisis preliminar, reducir el nmero de soluciones posibles, al eliminar los sectores geogrficos que no respondan a las condiciones requeridas por el proyecto.1..3.4 MICROLOCALIZACION

El anlisis de microlocalizacin slo indicar cul es la mejor alternativa de instalacin dentro de la macrozona elegida. 2

1.1.4 DISTRIBUCIN FSICA DE LA PLANTA 1.1.4.1 OBJETIVOS Y PRONCIPIOS BASICOS DE LA DISTRIBUCIN DE LA PLANTA

Una buena distribucin es aquella que proporciona condiciones de trabajo aceptables y permite la operacin ms econmica, a la vez que mantiene las condiciones ptimas de seguridad y bienesta r para los trabajadores. Los objetivos y principios bsicos de una distribucin de planta son los siguientes:2

BARCA Urbina , Evaluacin de Proyectos, pg.141,142

18 1. Integracin total. Consiste en integrar en lo posible todos los factores que afectan la distribucin, para obtener una visin de todo el conjunto y la importancia relativa de cada factor. 2. Mnima distancia de recorrido. Al tener una visin general de todo el conjunto, se debe tratar de reducir en lo posible el manejo de materiales, trazando el mejor flujo. 3. Utilizacin del espacio cbico. Aunque el espacio es de tres dimensiones, pocas veces se piensa en el espacio vertical. Esta opcin es muy til cuando se tienen espacios reducidos y su utilizacin debe ser mxima. 4. Seguridad y bienestar para el trabajador. Este debe ser uno de los objetivos principales en toda distribucin. 5. Flexibilidad. Se debe obtener una distribucin que pueda reajustarse fcilmente a los cambios que exija el medio, para poder cambiar el tipo de proceso de la manera ms econmica, si fuera necesario.1.1.4.2 MTODO DE DISTRIBUCIN

La distribucin de una planta debe integrar numerosas variables interdependientes. Una buena distribucin reduce al mnimo posible los costos no productivos. Como el manejo de materiales y el almacenamiento, mientras que permite aprovechar al mximo la efi ciencia de los trabajadores. El objetivo de cada una de las distribuciones es: a) DISTRIBUCION POR PROCESO.- Reducir al mnimo posible el costo del manejo de materiales, ajustando el tamao y modificando la localizacin de los departamentos de acuerdo con el volumen y la cantidad de flujo de los productos. b) DISTRIBUCION POR PRODUCTO.Aprovechar al mximo la efectividad del trabajador agrupando el trabajo secuencial en mdulos de trabajo que producen una alta utilizacin de la mano de obra y del equipo, con un mnimo de tiempo ocioso.

191.1.5 PROCESO PRODUCTIVO

El proceso de produccin se define como la forma en que una serie de insumos se transforman en productos mediante la participacin de una determinada tecnologa (combinacin de mano de obra, maquinar ia, mtodos y procedimientos de operacin, etc.). Los distintos tipos de procesos productivos pueden clasificarse en funcin de su flujo productivo o del tipo de producto, teniendo cada caso efectos distintos sobre el flujo de fondos del proyecto. Segn el flujo, el proceso puede ser en serie, por pedido o por proyecto. El proceso de produccin es en serie cuando ciertos productos, cuyo diseo bsico es relativamente estable en el tiempo y que estn destinados a un gran mercado, permiten su produccin para existencias. Las economas de escala obtenidas por el alto grado de especializacin que la produccin en serie permite, van normalmente asociadas a bajos costos unitarios. En un proceso por pedido, la produccin sigue secuencias diferentes, que hacen ne cesaria su flexibilizacin, a travs de mano de obra y equipos suficientemente dctiles para adaptarse a las caractersticas del pedido. Segn el tipo de producto, el proceso se clasificar en funcin de los bienes o servicios que se va a producir. 31.1.5.1 FASES DE UN PROCESO PRODUCTIVO.

Un sistema ya sea una fbrica o una empresa de servicios o agencia gubernamental, nacen de una idea, pasan por una etapa de crecimiento y cambios en forma continua para hacer frente a nuevas exigencias, algunas veces desaparecen.Etapas:

1. Nacimiento del sistema. Esto sucede cuando se propone una idea para producir un producto o servicio y se analizan las posibilidades de mercado, produccin, capital, etc. 2. Diseo del producto y seleccin del proceso. Si se toma la decisin de producir, hay que especificar la forma final del producto y como se va hacer (maquinaria, equipo, etc.). 3. Diseo del sistema.

3

BARCA Urbina, Evaluacin de Proyectos, pgina 98, 99

20 Se debe de determinar los sistemas de produccin, inventarios y control de calidad as como de dotar de personal etc. 4. Arranque del sistema. Es muy probable que existan problemas en la fase de arranque lo que requerir cambios en el diseo, redistribucin y ajuste de personal; una vez que esta funcionando, los problemas se vuelven ms cotidianos (mantenimiento, cambios para eliminar deficiencias,etc.) a esta etapa se le denomina Estado Estable. 5. Transformacin o muerte. El estado estable puede verse alterado por distintos motivos : a. Pueden entrar nuevos productos al sistema, esto puede provocar cambios importantes en los mtodos de fabricacin. b. Los mercados pueden cambiar e incluso desaparecer. S estos cambios son moderados quiz con una ligera modificacin al sistema, pueda continuar su ciclo de vida. Pero si el sistema no puede ajustarse a las modificaciones necesarias, entonces, en el caso extremo la empresa morir (por liquidacin o por una venta o fusin) 4. 1..4 Clasificacin:

1..4.3 Continuos 1..4.4 Intermitentes 1..5 1..6 1..7 Operaciones Tareas Materias Primas

INSUMOS.-

Son aquellos elementos sobre los cuales se efectuar el proceso de transformacin para obtener el producto final.FLUJOGRAMA

2

Diagramas que representan el flujo o la secuencia de procedimientos y rutinas. Son diagramas descriptivos y dinmicos que caracterizan de manera

4

www.monografas.com/trabajos

21 analtica las tareas u operaciones ejecutadas, bien sea por los rganos o por los ocupantes de los cargos. En los responsables de ejecutarlo cancelarse o distribuirse en otras actividades pertinentes. 3 4 5 6 7 El flujograma presenta las siguientes ventajas: Permite la simplificacin del trabajo, mediante la c ombinacin eficiente de las diversas fases o etapas de una tarea. Posibilita localizar y eliminar los movimientos intiles o innecesarios. Permite localizar y eliminar los contactos innecesarios. Posibilita estudiar, corregir y lograr la mejor secuencia de operaciones 5.TIPOS DE FLUJOGRAMAS

1.1.7.1

1.1.7.1.1 FLUJOGRAMA VERTICAL

Refleja la secuencia de una rutina mediante filas que representan las diversas tareas o actividades necesarias para ejecutar la rutina, y columnas que representan, respectivamente, los smbolos de l as tareas u operaciones, los empleados involucrados en la rutina, las tareas u operaciones ejecutadas, el espacio requerido para la ejecucin u operacin y el tiempo empleado.1.1.7.1.2 FLUJOGRAMA HORIZONTAL

Utiliza los mismos smbolos del flujograma vertical y h ace nfasis en los rganos o las personas involucradas en determinado procedimiento o rutina. En procedimientos o rutinas que involucran muchos rganos, el flujograma horizontal permite visualizar la parte que corresponde a cada uno, y comparar la distribu cin de las tareas entre todos los involucrados, para lograr una posible racionalizacin o redistribucion.1..7.3 FLUJOGRAMA DE BLOQUE

1..8

Es el mtodo ms sencillo para representar un proceso. Consiste en que cada operacin unitaria ejercida sobre la materia prim a se encierra en un

5

CHAVENATO Adalberto, Introduccin a la Teora General de la Ad ministracin, 5ta. Edicin, pg.363

22 rectngulo; cada rectngulo o bloque se coloca en forma continua y se une con anterior y el posterior por medio de flechas que indican tanto la secuencia de las operaciones como la direccin del flujo. En la representacin se acostumbra empezar en la parte superior izquierda de la hoja. Si es necesario se pueden agregar ramales al flujo principal del proceso. En los rectngulos se anota la operacin unitaria (cambio fsico o qumico) efectuada sobre el material y se puede complement ar la informacin con tiempos y temperaturas de la operacin ejercida. 61.1.8 SMBOLOS USADOS EN EL FLUJOGRAMAS

Los smbolos usaos en los flujogramas, de manera universal son:Crculo.- Significa una operacin (una etapa o subdivisin del proceso). U na

operacin se realiza cuando se crea, se modifica, se mejora o se extrae algn articulo. Ejemplo: emisin de un documento. Elaboracin de un documento, anexin de copias a un formulario, anotacin de un registro o firma de un documento.La Flecha o Crculo Pequeo.- Corresponde a un transporte o la tarea de

llevar algo de un local a otro.

Ocurre cuando un objeto, un mensaje o

documento se desplaza de un lugar a otro.El Cuadrado.- Indica inspeccin, verificacin o control, sea de cantidad o de

calidad. firma.

Es la verificacin o fiscalizacin, sin que haya realizacin de Ejemplo: revisin de un documento, verificacin de alguna

operaciones.

La letra D.- Representa una demora o un retraso, bien sea por congestin,

por distancia o por espera de alguna medida que debe tomar otra persona. Significa una espera o un aplazamiento por agenda o la llegada de un elemento del que dependa la continuacin del proceso.

6

Evaluacin de Proyectos, Estudio Tcnico, pgina 117

23

El Triangulo.-

Con el vrtice hacia abajo o hacia arriba representa una Puede ser un almacenamiento

parada casi definitiva o muy prologada.

(cuando se trata de materiales) o un archivo (cuando se trata de documentos).1.1.9 CURSOGRAMA

Es una tcnica ms avanzada que las anteriores, pues presenta una informacin ms detallada del proceso, que incluye la actividad, el tiempo empleado, la distancia recorrida, el tipo de accin efectuada y un espacio para anotar observaciones. Esta tcnica se puede emplear en la En la evaluacin de proyectos, siempre que se tenga un conocimiento casi perfecto del proceso de produccin y del espacio disponible. industria, su uso ms comn tiene lugar en la realizacin de estudios de redistribucin de plantas, pues es posible comprar por medio del cursograma analtico el tiempo transcurrido y la distancia recorrid a con la distribucin actual y con la distribucin propuesta. Por supuesto, en esta ltima el tiempo empleado y la distancia recorrida deben ser menores. 7 1.1.10ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Es la manera de dividir, organizar y coordinar las actividades de la org anizacin. Constituye la arquitectura o formato organizacional que asegura la divisin y coordinacin de las actividades de los miembros de la organizacin. La estructura organizacional es la espina dorsal de la organizacin, el esqueleto se sustenta y articula todas sus partes integrantes. En este sentido, la estructura organizacional representa una naturaleza predominantemente esttica. Se refiere a configuracin de los rganos y equipos de la organizacin. Se denomina unidad cada subdivisin de una o rganizacin. organizacionales. As, divisiones, departamentos, secciones, grupos de trabajo y equipos se consideran unidades Por un lado clientes son las personas o instituciones que utilizan el producto o servicio por la organizacin. El cliente intern o significa la persona o unidad que utiliza el producto o servicio proporcionando por otra

7

Evaluacin de Proyectos, Estudio Tcnico, pgina 119

24 persona o unidad organizacional. Cliente externo es la persona o institucin que utiliza el producto o servicio ofrecido por la organizacin. En una empresa, el cliente pude ser el consumidor del producto o el usuario del servicio. En el otro extremo, proveedor es la persona o institucin que proporciona un producto o servicio para que la organizacin pueda funcionar. El proveedor externo es otra organizacin, mientras que el proveedor interno representa una unidad organizacional. La funcin administrativa de organizar conduce necesariamente a la creacin de la estructura organizacional. Esta se puede definir como: 1. Conjunto de tareas formales asignadas a las uni dades organizacionales (divisiones o departamentos) y a las personas. 2. Las relaciones de subordinacin, incluidas lneas de autoridad, responsabilidad en las decisiones, nmero de niveles jerrquicos y amplitud del control administrativo. 3. El diseo de sistemas para garantizar la coordinacin eficaz entre las personas de las diferentes unidades organizacionales. El conjunto de tareas formales, las relaciones de subordinacin y los sistemas de coordinacin sirven para garantizar el control vertical de la org anizacin. Una estructura organizacional es eficaz cuando facilita a las personas la consecucin de los objetivos y es eficiente cuando los consigue con los recursos o costos mnimos.81.1.11 ORGANIGRAMAS

El organigrama puede describirse como un instrument o utilizado por las ciencias administrativas para anlisis tericos y la accin practica. 9 Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define al organigrama de la siguiente manera : "Una carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos8 9

CHIAVENATO Adalberto, Administracin en los nuevos tiempos, 367, 368, 369 Organizacin eficaz y cultura organizacional, pgina 329, 330

25 importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva." "El organigrama constituye la expresin, bajo forma de documento de la estructura manifiesto el de una entre organizacin, las diversas poniendo partes de acoplamiento componente."

Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y nicamente se diferencian en su forma y en su especificacin. Un autor considera que los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos revelan: "La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicacin, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la misma." Segn el concepto de organigrama, este muestra: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Un elemento (figuras) La estructura de la organizacin Los aspectos ms importantes de la organizacin Las funciones Las relaciones entre las unidades estructurales Los puestos de mayor y aun los de menor importancia Las comunicaciones y sus vas Las vas de supervisin Los niveles y los estratos jerrquicos

10. Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin 11. Las unidades de categora especial. El organigrama tiene alcances mayores y otros props itos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la

26 organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros. 1.1.11.1 Finalidad Del Organigrama Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente: 1. Representa las diferentes unidades que constituy en la compaa con sus respectivos niveles jerrquicos. 2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin. 3. Muestra una representacin de la divisin de tr abajo, indicando: a. Los cargos existentes en la compaa. b. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. Como la autoridad se le asigna a los mismos. Y en forma general sirve para: Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin. Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los cambios organizativos.1.1.11.2 Ventajas Del Organigrama

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes: Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959) Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin (Leener op. Cit) Muestra quin depende de quin (Leener op. cit) Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles (Leener op. cit)

27 Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa (Leener op. cit) Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen (Melinkoff, 1990) Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin (Melinkoff op. cit)1.1.11.3 Desventajas Del Organigrama

No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, a usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:

l

Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad de jando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin. No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad. Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.1.1.11.4 Contenido Del Organigrama

Un organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos: 1. Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compaa y la actividad que se defina. 2. Nombre del funcionario que formul las cartas.

28 3. Fecha de formulacin. 4. Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin, etc.). 5. Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales)

1.1.11.5 SMBOLOS Y REFERENCIAS CONVENCIONALES DE MAYOR USO EN UN ORGANIGRAMA

1. Lneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relacin de lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica.

Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan especializacin y correlacin.

Cuando la lnea llena cae sobre la pa rte media y encima del recuadro indica mando.

29

Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin de apoyo.

2. Lneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relacin de coordinacin y relaciones funcionales.

3. Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma.

30 4. Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.

5. Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuacin de la estructura.

6. Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un numero en su interior, indica un comit en el que participan todas las unidades sealadas con el mismo numero.

1.1.11.6 CLASIFICACIN

1. Segn la forma como muestran la estructura son: a. Analticos: suministran informacin detallada. Se destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado mayor.

31 b. Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les denominan generales por ser los ms comunes. c. Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma analtica o ms detallada. Son complemento de los analticos. 2. Segn la forma y disposicin geomtrica de los organigramas, estos pueden ser: a. Verticales (tipo clsico): representa con toda facilidad una pirmide jerrquica, ya que las unidades se desplazan, segn su jerarqua, de arriba abajo en una graduacin jerrquica descendente.

b. Horizontales (De izquierda a derecha ): Son una modalidad del organigrama vertical, porque representan las estructuras con una distribucin de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden tambin colocarse las figuras geomtricas c. Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino lneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una lnea sale en sentido vertical de una lnea horizo ntal, muestra la autoridad de esta ultima.

32 d. Organigrama circular o concntrico: Los niveles jerrquicos se muestran mediante crculos concntricos en una dist ribucin de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es recomendado por la practica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinacin que traducen los organigramas verticales. 5. La Jerarqua La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, as el individuo que desempea como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin condicionar su mayor o menor jerarqua dentro de una empresa. La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarqua estructural de la organizacin. Este tipo de jerarqua no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino tambin del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posicin, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeo, este cargo posee intrnsicamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad. organizaciones: 1. La jerarqua dada por el cargo 2. La jerarqua del rango. 3. La jerarqua dada por capacidad. 4. La jerarqua dada por la remuneracin La jerarqua dada por el cargo: Este tipo de jerarqua es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organizacin, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organizacin. Se encarga de la clasificacin de las distintas posiciones de la estructura de la organizacin, Segn el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquas en las

33 tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posicin determinada. Esta modalidad jerrquica favorece la clasificacin de personas en grupos, series y clases, segn sea la naturaleza, caractersticas, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condicin de que guarden entre ellas ciertas s imilitudes. La jerarqua del rango: Este tipo de jerarqua no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir. La jerarqua dada por la capacidad: Este tipo de jerarqua es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas estn previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condicin de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad. La jerarqua dada por la remuneracin: Este tipo de jerarqua est determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigedad en la empresa o po rque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo. La jerarqua de un empleado en una empresa se basa en el grado de especializacin que posea pero su alta ubicacin dentro de la organizacin tambin depende de la naturalez a del negocio, por ejemplo, en muchas empresas venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante, su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compaa fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotacin petrolera en nuestro pas un campo donde generalmente existen dinmicos y poderosos sindicatos, el responsable por la funcin de

34 personal es un ejecutivo de alta vala e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente. 101.1.12 DEFINICIN DE PUESTO

Corresponde a todos los puestos gerenciales, en donde se indica todas las responsabilidades del titular del mismo.

1.1.13 DEFINICIN DE CARGO

Dignidad, empleo u oficio en el cual se desarrolla un trabajo determinado que se vuelve habitual y que impide ocupar el tiempo en otra cosa. funcionarios que siempre estn sometidos a un superior1.1.14 MANUALES 1.1.14.1 CONCEPTOS DE MANUAL.11

Generalmente en este grupo entran todos los trabajadores, obreros y

"Un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fcil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemtica, una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa". A. Reyes Ponce. "El manual presenta sistemas y tcnicas especificas. Seala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempea responsabilidades especificas. Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un mtodo estndar para ejecutar algn trabajo". Graham Kellog.

10 11

www.monografas.com OCENAN Uno, Diccionario, Grupo Editorial Ocano, Edicin 1991, pg.1116, 1118

35 "Es un registro escrito de informacin e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa". Terry G. R. "Una expresin formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector; es una gua que permite encaminar en la direccin adecuada los esfuerzos del personal operativo". Continolo G.1.1.14.2 OBJETIVOS DE LOS MANUALES.

De acuerdo con la clasificacin y grado de detalle, los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes obje tivos: a) Instruir al persona, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones, polticas, procedimientos , normas, etc. b) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades, evitar duplicid ad y detectar omisiones. c) Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la uniformidad en el trabajo. d) Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo

ingreso, facilitando su incorporacin a l as distintas funciones operacionales. e) Proporcionar informacin bsica para la planeacin e implementacin de reformas administrativas.1.1.14.3 Tipos de Manuales

Los diferentes organismos (pblicos o privados) tienen necesidad de manuales diferentes. El tipo de manual se determina dando respuesta al propsito que se han de lograr. En ciertos casos, solo sirve a un objetivo: y en otros, se logran varios objetivos.

36 1.1.14.3.1 POR SU CONTENIDO. Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro de este tipo tenemos los siguientes:Manual de Historia.- Su propsito es proporcionar informacin histrica sobre el

organismo: sus comienzos, crecimiento, logros, administracin y posicin actual. Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la t radicin y filosofa del organismo. Bien elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensin y motiva al personal a sentir que pertenece y forma parte de la organizacin.Manual de organizacin.- Su propsito es exponer en forma detallada la

estructura organizacional formal a travs de la descripcin de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos, y las relaciones.Manual de polticas.- Consiste en una descripcin detallada de los lineamientos

a se seguidos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de una organizacin proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. Una adecuada definicin de polticas y su establecimiento por escrito, permite: a)Agilizar el proceso de toma de decisiones b)Facilitar la descentralizacin, al suministrar lineamientos a niveles intermedios. c)Servir de base para una constante y efectiva revisin. Puede elaborarse manuales de polticas para funciones operacionales tales como: produccin, ventas, finanzas, personal, compras, etc.Manual de procedimientos. - Es la expresin analtica de los procedimientos

administrativos a travs de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo. Este manual es una gua (como hacer las cosas) de tra bajo al personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. La implementacin de este manual sirve para aumentar la certeza de que el personal

37 utiliza los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo.Manual de contenido mltiple.- Cuando el volumen de actividades, de personal

o simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la elaboracin y utilizacin de distintos manuales, puede ser conveniente la confeccin de este tipo de manuales. Un ejemplo de este manual es el de "polticas y procedimientos", el de "historia y organizacin", en si consiste en combinar dos o mas categoras que se interrelacionan en la practica administrativa. En organismos pequeos, un manual de este tipo puede combinar dos o mas conceptos, debindose separar en secciones. 1.1.14.3.2 POR SU FUNCION ESPECIFICA. Esta clasificacin se refiere a una funcin operacional especifica a tratar. Dentro de este apartado puede haber los siguientes manuales:Manual de produccin. - Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las

instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta solucin. La necesidad de coordinar el proceso de fabricacin (fabricacin, inspeccin, ingeniera industrial, control de produccin), es tan reconocida, que en las operaciones de fabricacin, los manuales se aceptan y usan ampliamente.Manual de compras.- El proceso de comprar debe estar por escrito; consiste en

definir el alcance de compras, definir la funcin de comprar, los mtodos a utilizar que afectan sus actividades.Manual de ventas.- Consiste en sealar los aspectos esenciales del trabajo y las

rutinas de informacin comprendidas en el trabajo de ventas (polticas de ventas, procedimientos, controles, etc.). Al personal de venta s es necesario darle un marco de referencia para tomar decisiones cotidianas.Manual de Finanzas.- Consiste en asentar por escrito las responsabilidades

financieras en todos los niveles de la administracin, contiene numerosas

38 instrucciones especificas a quienes en la organizacin estn involucrados con el manejo de dinero, proteccin de bienes y suministro de informacin financiera.Manual de contabilidad. - Trata acerca de los principios y tcnicas de la

contabilidad. Se elabora como fuente de referencia p ara todo el personal interesado en esta actividad. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgnica del departamento, descripcin del sistema contable, operaciones internas del personal, manejo de registros, control de la elaboracin de informacin financiera.Manual de crdito y cobranzas.- Se refiere a la determinacin por escrito de

procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos mas importantes que puede contener este tipo de manual estn los siguientes: operaciones de crdito y cobranzas, control y cobro de las operaciones, entre otros.Manual de personal.- Abarca una serie de consideraciones para ayudar a

comunicar las actividades y polticas de la direccin superior en lo que se refiere a personal. Los manuales de pers onal podrn contener aspectos como: reclutamiento y seleccin, administracin de personal, lineamientos para el manejo de conflictos personales, polticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitacin, entre otros.Manual tcnico.- Trata acerca de los principios y tcnicas de una funcin

operacional determinada. Se elabora como fuente bsica de referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y como informacin general para el personal interesado en esa funcin. Ejemplos de e ste tipo de "Manual tcnico de auditoria administrativa", y el "Manual tcnico de sistemas y procedimientos". Estos sirven como fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesora.Manual de adiestramiento o instructivo. - Estos manuales explican, las labores,

los procesos y las rutinas de un puesto en particular, son comnmente mas detallados que un manual de procedimientos. El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco conocimiento previo de los temas cubiertos. por ejemplo, un manual de

39 adiestramiento "explica como debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir su seal", mientras que un manual de procedimientos omitir esta instruccin y comenzara con el prime r paso activo del proceso. El manual de adiestramiento tambin utiliza tcnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de autoevaluacin para comprobar el nivel de comprensin del contenido por el usuario. Otra clasificacin aceptada de los manuales ad ministrativos se refiere a las necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su mbito de aplicacin; pueden elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor. 1.1.14.3.3 GENERALES. Se refiere a todo el organismo en su conjunto, dentro de este tenemos a los siguientes manuales:Manuales generales de organizacin. - Este es producto de la planeacin

organizacional y abarca todo el organismo, indicando la organizacin formal y definiendo su estructura funcional.Manual general de procedimientos. - Este es tambin resultado de la

planeacin, contiene los procedimientos de todas las unidades orgnicas que conforman en un organismo social, a fin de uniformar la forma de operar.Manual general de polticas. - Se refiere a presentar por escrito los deseos y

actitud de la direccin superior ; para toda la empresa, estas polticas generales establecen lneas de gua, un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones generales.1.1.14.3.4 ESPECIFICO. Manual especifico de reclutamiento y selecci n.- Se refiere a una parte de una

rea especifica (personal). Y contiene la definicin uniforme respecto al reclutamiento y seleccin personal en una organizacin.

40Manual especifico de auditoria interna. - Consiste en agrupar lineamientos,

instrucciones de aplicacin especifica a determinados tipos de actividad, aqu se refiere a la auditoria interna en forma particular.Manual especifico de polticas de personal. - Este se enfoca a definir "polticas",

pero de una rea especifica de la organizacin, sealan do las guas u orientacin respecto a cuestiones de personal, tales como: contratacin, permisos, promociones, prestaciones, etc.Manual especifico de procedimientos de tesorera. - Consiste en elaborar los

procedimientos en el orden de importancia de un r ea especifica, a fin de capitalizar las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo, por ejemplo: ingresos a caja, pago a proveedores, etc.1.1.14.3.5 MANUAL DE CALIDAD

Contendr los medios de identificacin, coleccin, llenado, almacenaje, consulta, disposicin de registros y documentacin de calidad, sin embargo todas las guas deben contener en cada punto (poltica, proceso, etc.) el estndar de calidad requerido para su cumplimiento y consecucin. El manual de calidad deber contener los sigui entes requisitos: 1. LINEAMIENTOS DE CALIDAD.Ingrese los parmetros, estado,

calificacin o el mtodo requerido para la calidad. Cada proceso, producto o servicio tiene una medida, parmetro, etc. En este punto deben constar todos estos parmetros que el contenido de la gua sea fcil de leer sin importar la experiencia y conocimientos. 2. AREAS DE LA ORGANIZACIN.- Detalle en cada proceso, poltica, etc., las reas encargadas de realizar el control de calidad. 3. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE CADA AREA.Detalle la visin,

misin, objetivos y estrategias de calidad que requiere la empresa.

41 4. POLITICAS DE CALIDAD..- Ingrese el conjunto de intenciones o normas expresadas por los directivos de la empresa que, generalmente, se desprenden de la misin, visin y principios y valores organizacionales, buscando cumplir con los objetivos de la calidad. 5. PROCESOS DE CALIDAD.- Ingrese en forma narrativa y grfica, cada uno de los procesos o conjuntos de fases sucesivas, que relacionadas, dan forma a la cadena de valor, es decir los pasos para llegar a un fin determinado. 6. PROCEDIMIENTOS DE CALIDAD.- Detalle el proceso con los pasos ms pequeos y secunciales, tomo en cuenta los procedimientos que norman cada parte del proceso, tomo en cuenta los procedimientos que nor man cada parte o paso de proceso. 7. AUDITORIA DE CALIDAD.- Detalle todos los exmenes, formatos, etc., que sirven para controlar el proceso de calidad, el cual gira alrededor del cliente interno y externo y de sus satisfacciones. Va ms all del simple control de verificacin e inspeccin y se basa en el servicio como norma principal, dejando en segundo plano la independencia. 12

1.1.15

MEJORAMIENTO CONTINUO

1.1.15.1 Conceptos:

James Harrington (1993), para l mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del proceso. Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversin en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los

12

VILLACIS Villacs Juan, Administracin por Procesos y Valores, Soluciones Prcticas, 2003. pg.137 -142

42 pases en vas de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo desarrollado. Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensin histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul). L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada rea de las organizacin a lo que se entrega a clientes. Eduardo Deming (1996), segn la ptica de este autor, la administracin de la calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero sie mpre se busca. El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.1.1.15.2 IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin. A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms producti vos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconvenien te pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser lderes.

431.1.15.3 VENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

1. Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales. 2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles 3. Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. 4. Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. 5. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos. 6. Permite eliminar procesos repetitivos.1.1.15.4 Desventajas

1. Cuando el mejoramiento se co ncentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. 2. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel. 3. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. 4. Hay que hacer inversiones importantes.

1.1.15.5 POR QUE MEJORAR? El Cliente es el Rey

Segn Harrigton (1987), "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey", es decir, que los clientes son las personas ms importantes en el negocio y por lo t anto los empleados deben trabajar en

44 funcin de satisfacer las necesidades y deseos de stos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razn por la cual ste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atencin necesaria. La razn por la cual los clientes prefieren productos del extranjeros, es la actitud de los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene la razn.El Proceso de Mejoramiento

La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles. El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero. Asimismo este proceso implica la inversin en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnologa ms eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeo del recurso humano a travs de la capacitacin continua, y la inversin en investigacin y desarrollo que permita a la empresa estar al da con las nuevas tecnologas.Actividades Bsicas de Mejoramiento

De acuerdo a un estudi en los procesos de mejoramiento puestos en prctica en diversas compaas en Estados Unidos, Segn Harrington (1987), existen diez actividades de mejoramiento que deberan formar parte de toda empresa, sea grande o pequea: 1. Obtener el compromiso de la alta direccin. 2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.

45 3. Conseguir la participacin total de la administracin. 4. Asegurar la participacin en equipos de los empleados. 5. Conseguir la participacin individual. 6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos). 7. Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores. 8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas. 9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo. 10. Establecer un sistema de reconocimientos. 131.1.16 DEFINICIN DE CALIDAD

Propiedad o conjunto de propiedade s inherentes a algo, que permiten juzgar su valor. Superioridad o excelencia 14 La poltica de calidad debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualqu ier empleado, igualmente podr aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la compaa. Tambin es necesario establecer claramente los estnd ares de calidad, y as poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad. Para dar efecto a la implantacin de esta poltica, es necesario que los empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas.15 Segn mi criterio calidad es lo que se har para que el cliente este satisfecho o por lo menos para tratar de hacerlo.1.1.17 CALIDAD TOTAL

Se mezclan conceptos que se complementan adecuadamente: Calidad (TQC), Logstica (JIT) y Mantenimiento (TPM), todas ellas orientadas a la reduccin de13

www.monografas.comBiblioteca de Consulta Microsoft Encarta 2005. 1993-2004 Microsoft Corporation. Reservados todos los derechos.

14

15

www.monografas.com/trabajos

46 costos, objetivos altamente deseado por toda gerencia, pero con calidad en el producto que al mercado, caracterstica decisiva especialmente en mercados competitivos.EMPRESA = PRODUCTO

TQC + JIT + TPM = PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL TOTAL QUALITY CONTROL + JUST-IN-TIME + TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

UNA NUEVA FILOSOFIA EMPRESARIAL

Los japoneses poseen una filosofa muy clara en sus operaciones empresarial: Evitar los MURI (Excesos), los MUDA (Desperdicios/Mermas), y los MURA (Seguridades/Desbalances). Excesos en capitales inmobilizados ( Costos de oportunidad), como son los altos inventarios con riesgos de deterioro, prdidas, roturas, etc. Desperdicios y mermas por un proceso deficiente con componentes mal mantenidas, mal operadas y mal utilizadas.La Filosofa Deming de la Calidad

Es un sistema de mejoramiento de la produccin que nos ayudar a alcanzar las metas propuestas, a reducir costos y por consiguiente incrementar la productividad empresarial. Esto se reduce en catorce puntos que son: 1. Lograr constancia de propsito para mejorar los productos y servicios 2. Adoptar la nueva filosofa (estar dispuesto a cambiar) 3. No seguir dependiendo de las inspecciones masivas. 4. Acabar con la costumbre de conceder negocios solo con base en el precio del mercado. 5. Mejorar en forma constante y permanente el sistema de produccin y servicios. 6. Instituir mtodos modernos de capacitacin en el trabajo.

47 7. Instituir el liderazgo 8. Acabar con el miedo 9. Reducir las barreras entre las reas STAFF 10. Eliminar lemas, exhortaciones y objetivos de la fuerza del trabajo. 11. Eliminar las cuotas numricas 12. Retirar obstculos para el orgullo del trabajo. 13. Instituir un programa vigoroso de educacin y capacitacin 14. Tomar medidas para lograr la transformacin. 16

LAS NUEVE ESES DE LA CALIDAD JAPONESES ESPAOL

Con las cosas

1. SERI 2. SEITON 3. SEISO 4. SEIKETZU 5. SEIZUKE 6. SHICARI 7. SITOSOKOKU 8. SEISHOA 9. SEIDO

CLASIFICACION ORGANIZACIN LIMPIEZA BIENESTAR DISCIPLINA CONSTANCIA

Mantenga solo lo necesario Mantenga todo en orden Mantenga todo limpio Cuide su salud fisica Sea confiable Tenga buenos hbitos

Con usted mismo

En la empresa

COMPROMISO Termine siempre la tarea COORDINACION Trabaje en equipo ESTANDARIZACION Trabaje con normas 17

Control de calidad, proceso seguido por una empresa de negocios para asegurarse de que sus productos o servicios cumplen con los requisitos mnimos de calidad establecidos por la propia empresa. Con la poltica de Gest in (o administracin) de Calidad ptima (GCO) toda la organizacin y actividad de la empresa est sometida a un estricto control de calidad, ya sea de los procesos productivos como de los productos finales. En el caso de produccin de bienes, la GCO implica que tanto el diseo, como la produccin y la venta, la calidad de los materiales utilizados y los procesos seguidos se ajustan a unos patrones de calidad establecidos con antelacin. Algunas veces este patrn viene definido por la ley; por ejemplo, la legislacin relativa a la seguridad y materiales empleados en la fabricacin de juguetes, o la regulacin sobre emisiones contaminantes de los coches. La exigencia de una mayor o menor calidad depende de muchos factores. Cuanto mayor es la vida del producto , menores sern las ventas, porque los consumidores no tendrn que volver a comprarlo; esto hace que,16 17

UNITA, Gua de Emprendedor II UNITA, Gua de Emprendedor II

48 conscientemente, la calidad, en muchas ocasiones, no se maximice. Control de calidad, proceso seguido por una empresa de negocios para asegurarse de que sus productos o servicios cumplen con los requisitos mnimos de calidad establecidos por la propia empresa. Con la poltica de Gestin (o administracin) de Calidad ptima (GCO) toda la organizacin y actividad de la empresa est sometida a un estricto cont rol de calidad, ya sea de los procesos productivos como de los productos finales. En el caso de produccin de bienes, la GCO implica que tanto el diseo, como la produccin y la venta, la calidad de los materiales utilizados y los procesos seguidos se ajus tan a unos patrones de calidad establecidos con antelacin. Algunas veces este patrn viene definido por la ley; por ejemplo, la legislacin relativa a la seguridad y materiales empleados en la fabricacin de juguetes, o la regulacin sobre emisiones conta minantes de los coches. La exigencia de una mayor o menor calidad depende de muchos factores. Cuanto mayor es la vida del producto, menores sern las ventas, porque los consumidores no tendrn que volver a comprarlo; esto hace que, conscientemente, la calidad, en muchas ocasiones, no se maximice. 18

1.1.18 NORMAS ISO 9000

El Organismo encargado de elaborar las normas de calidad ISO (Internacional Sandard Organization). Las empresas obtendrn los siguientes beneficios con la implementacin de stas normas que se utilizan a nivel nacional: 1. Establecimiento del sistema de gestin de calidad que le permitir tener capacidad de cumplir con los requisitos aplicables de calidad al producto o servicio. 2. 3. 4. 5. 6. Mayor enfoque de la empresa hacia el cliente. Acceso a nuevos mercados Cultura empresarial orientada al cliente. Aplicacin del enfoque de mejoramiento continuo Dispone de las condiciones para el cumplimiento de regularizaciones obligatorias.

18

Biblioteca de Consulta Microsoft Encarta 2005. 1993-2004 Microsoft Corporation. Reservados todos los derechos.

491.1.19 NORMAS ISO 14000

Permite establecer las normas ambientales de ori gen legal, aplicables a la empresa, disponiendo de una estructura para lograr su desempeo ambiental al ajustarlo a los objetivos de la organizacin y a las necesidades de la comunidad. Esta norma se maneja al mercado internacional, y las empresas obtendrn los siguientes beneficios: 1. Compromiso ambiental con excelencia. 2. Evita registro etiquetas y requisitos contradictorios. 3. Sistema nico para las subsidiarias en las multinacionales. 4. Desalienta el crecimiento de regulacin de mando y control. 5. Ayuda a lograr y mantener el cumplimiento regulatorio. 6. Flexibilidad de adopcin. 7. Mayor consumo entre los interesados.

50

CAPITULO 2

51

PROPUESTAFILOSOFIA EMPRESARIAL

MISION.-

La misin es elaborar productos y accesorios de bisutera co n

altos estndares de calidad, empleando procesos productivos aplicando la tecnologa que se encuentre al alcance; que busquen satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros consumidores generando ms fuentes de empleo y cubriendo los nichos de mercado existentes en la localidad forjando una buena rentabilidad a sus propietarios y/o accionistas.

VISION.-

Llegar a ser una empresa lder, con responsabilidad social, que cubriendo por

sea pionera en el mercado local en cuanto a bisutera se refiere; plazo de cinco aos.

lo menos el 80% del mercado local para llegar a cubrir el mercado nacional en un

52

OBJETIVOS DE LA EMPRESA:1. Elaborar productos de alta calidad a precios accesibles al consumidor. 2. Satisfacer las necesidades del consumidor y superar sus expectativas de lo que esperan del producto. 3. Ser fuente generadora de empleo. 4. Ofrecer asesora de imagen a los consumidores 5. Ser la primera empresa productora y comercializadora de huevos de codorniz en la ciudad de Pimampiro.

53

VALORES INSTITUCIONALES.ciudad de Tulcn, denominada Bisutera Sarah, son:

Las normas conductuales

que regirn a la microempresa productora y comercializadora de bisutera en la

RESPONSABILIDAD.- Como sabemos la responsabilidad es la capacidad existente en toda persona para reconocer y aceptar las consecuencias de un hecho realizado libremente .

En la microempresa la responsabilidad es uno de los principales valores que debe primar en las personas que conformen Bisutera Sarah, porque el trabajo realizado con responsabilidad, sale con la garanta de calidad y durabilidad.LEALTAD.- Es el cumplimiento de lo que exigen las leyes de la fidelidad y las del honor y hombra de bien; es decir todos quienes conforman la microempresa deben puntualidad o exactitud a la ejecucin de su trabajo para que el producto salga bien y pueda ser comercializado de la mejor manera. HONESTIDAD Y HONRADEZ.- La integridad al momento de laborar es un valor que jams se puede olvidar y por lo general es rec ompensado. ETICA.- Es el conjunto de normas morales que rigen la conducta humana , las

cuales debemos aplicar a cada instante de nuestra vida y en el desempeo de nuestras funciones laborales, para servir de ejemplo a los dems y poder corregir cualquier error que se cometa.SER LEGAL.-

Para que una empresa funcione debe estar constituida

legalmente, administrarse apegada a la ley; y, como trabajadores ser rectos y fieles en el cumplimiento de nuestro trabajo.

POLITICAS EMPRESARIALES:1. Hacer una seleccin del personal que entrar a laborar a la microempresa. 2. Cumplir con todas las normas o estndares de calidad y cumplir con los

respectivos canales de distribucin al momento de realizar la comercializacin.3. Brindar capacitacin a los trabajadores de por lo menos 60 horas al ao. 4. Lanzar al mercado nuevos productos cada cierto periodo de tiempo, no menor a

cada seis meses, ni mayor a cada ao.5. Elaborar cronogramas de trabajo en cada departamento de la microempresa.

54

INGENIERIA DE PROYECTOLOCALIZACION DE LA PLANTA: MACROLOCALIZACION.La Provincia del Carchi est ubicada en el extremo norte del callejn interandino; entre los paralelos 1 12 43 y 0 21 50 de Latitud Norte y entre los meridianos 77 31 36 y 78 33 12 de Longitud Occidental; el relieve del terreno es bastante irregular y montaoso; La Provincia se extiende entre los nudos de Pasto hacia el norte, de Boliche, hacia el sur y en parte del valle del Chota.

55CARCHI SIGNIFICADO.-

Etimologicamente, segn Isaac Acosta, la palabra

Carchi proviene del idioma chaina caribe y quiere decir al otro lado.LIMITES.- Limita al norte con la Repblica de Colombia; al Sur y Oeste con la

provincia de Imbabura; al Este con la provincia de Sucumbos y al Oeste con la Provincia de EsmeraldasEXTENSIN.- La Provincia del Carchi tiene una extensin de 3.604,33 Km 2 POBLACIN DE LA PROVINCIA DEL CARCHI.- De acuerdo a la distribucin

poblacional por cantones, Tulcn cuenta con el 51% de habitantes, seguido por Montfar con el 19%, Espejo y Bo lvar con el 9% cada uno, Mira el 8% y finalmente San Pedro de Huaca con el 4%.POBLACION URBANA Y RURAL.- La poblacin rural del Carchi alcanza 83073

habitantes, representando el 53.82% del total, mientras que la urbana con 74194 habitantes representa e l 47.18%.DIVISIN POLTICA.- Politicamente la Provincia del Carchi se halla dividida en

seis cantones, 9 parroquias urbanas y 26 parroquias rurales; la capital de la provincia es Tulcn con una altura de 2.957 m.s.n.m. A continuacin detallamos la divisin poltica administrativa de la provincia:CANTONES DE LA PROVINCIA

Los seis cantones de la provincia son:Cantn Tulcn y y y y

Cabecera Cantonal: Tulcn (Capital ms alta del Pas) Extensin: 1.670,03 Km 2 Altura: 2.957 m.s.n.m. Temperatura promedio: 11.5 CCantn San Pedro de Huaca

y y y y

Cabecera Cantonal: San pedro de Dacha Extensin: 71,60 Km 2 Altura: 2.950 m.s.n.m. Temperatura promedio: 12 CCantn Montfar

56y y y y

Cabecera Cantonal: San Gabriel Extensin: 398,25 Km 2 Altura: 2.800 m.s.n.m. Temperatura promedio: 12,5 CCantn Bolvar

y y y y

Cabecera Cantonal: Bolvar Extensin: 329,03 Km 2 Altura: 2.503 m.s.n.m. Temperatura promedio: 13,8 CCantn Espejo

y y y y

Cabecera Cantonal: El ngel Extensin: 549,01 Km 2 Altura: 3.000 m.s.n.m. Temperatura promedio: 11 CCantn Mira

y y y y

Cabecera Cantonal: Mira Extensin: 581,69 Km 2 Altura: 2.100 m.s.n.m. Temperatura promedio: 16,2 C

ECONOMA Y PRODUCCINPOBLACIN ECONMICAMENTE ACTIVA

La estimacin de la poblacin econmicamente activa (PEA) fue estimada con relacin a los datos del Instituto Nacional de Estadstica y Censo (INEC), el nmero de la PEA se calculo utilizando la Tasa de Actividad de la PEA segn grupos de edad y sexo. Para estimar la PEA actual se tomo en cuenta la edad mnima de 12 aos. Se estimaron pequeos cambios en las tasas de actividad (que es el porcentaje de las personas incluidas en la PEA, en comparacin a la poblacin total del mismo grupo de edad y sexo). De la poblacin joven de amos sexos (12 a 20 aos) por

57 asumir que los porcentajes de los matriculad os en la escuela de nivel medio y en los centro universitarios aumento en la ltima dcada, y as la tasa de actividad de estas se redujo. As mismo se redujo la tasa de actividad de la poblacin de la edad de 65 aos y ms. Esto esta basado en que mayor porcentaje tiene fuentes de ingreso como jubilados o de ahorros, situacin que obligara a menor poblacin en esas edades a buscar trabajo. Al contrario de los grupos mencionados en la poblacin femenina se considero un incremento en la tasa de actividad en tre los 20 y 29 aos, tomando en cuenta que en los ltimos aos se ha incrementado la participacin femenina en el mercado laboral.POBLACIN ECONMICAMENTE ACTIVA Grup o edad 12-14 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65-+ Total Poblaci n Masc. 5572 8726 6336 5145 4343 3621 3231 3042 2635 2209 1940 4056 50857 PEA Masc . 1672 5236 5386 4837 4169 3512 3134 2.951 2.503 2.054 1746 1947 3914 6 Poblaci n Fem. 5388 8303 6747 5568 4568 4184 3455 3147 2756 2325 1886 4296 52623 PEA. Fem. PEA Total % Hombre % Mujer

431 2076 2024 1670 1507 1172 864 724 606 442 283 305 12.10 4

2103 7312 7.410 6.507 5.677 4.684 3.998 3.675 3.109 2.496 2.029 2.252 51.25 1

30% 60% 85% 94% 96% 97% 97% 97% 95% 93% 90% 48%

8% 25% 30% 30% 33% 28% 25% 23% 22% 19% 15% 7%

Fuente: Segn Investigacin de Campo Elaboracin: Unidad de Servicios Empresariales PUCESI-CT

Segn esta estimacin, el nmero total de la PEA es de 51.251 personas de las cuales 76,4% son hombres y 23,6% son mujeres. El porcentaje de la PEA en relacin a la poblacin total llega a 32,58%, tomando en cuenta que se consider 12 aos como la edad de ingreso a la poblacin econmicamente activa.

POBLACION Y PEA POR SEXO180.000 160.000 140.000 POBLACION 120.000 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000 0 TOTAL HOMBRES MUJERES 77.980 51.251 39.146 12.104 79.287 POBLACION PEA 157.267

58

Fuente: Segn Investigacin de Campo Elaboracin: Unidad de Servicios Empresariales PUCESI-CT

MICROLOCALIZACIN.-

Asentado en el lmite fronterizo entre Ecuador

y Colombia, Tulcn es uno de los seis cantones de la Provincia del Carchi ubicado en el extremo norte del territorio nac ional y provincial. Este ncleo fsico se levanta la ciudad de Tulcn, Capital del Cantn y a su vez de la provincia, constituyendo la ciudad ms alta del Ecuador; 3.001 metros sobre el nivel del mar.

LIMITES.NORTE: SUR: ESTE: OESTE: Repblica de Colombia Cantones Dacha, Montfar, Espejo y Mira Provincia de Sucumbios Provincia de Esmeraldas.

LATITUD Y LONGITUD (CAPITAL CANTONAL PROVINCIAL).LATITUD: LONGITUD: ALTITUD: 00-44N 77-43O 2.955 msnm

ESTRUCTURA POLITICO ADMINISTRATIVA

PARROQUIAS URBANASy y

PARROQUIAS RURALESy y y y y y y

Tulcn Gonzlez Surez

Pioter Julio Andrade El Carmelo Chical Maldonado Tobar Donoso Santa Martha de Cuba

59y yFUENTE: Plan de Desarrollo Estratgico Cantonal AUTOR: Gobierno Municipal de Tulcn

Tufio Urbina

PARROQUIASGonzlez Sures, Tulcn

COMUNIDADESAngasmayo, Las Peas, Tats, Chulamus, San Gerardo, Chapuel, Nispud, Guamal, La Ovejera, La Rioja, 4 Esquinas, Ejido Sur, Taques, Tanyalpud, La Delicia, Las Juntas, El Chochal.

El Carmelo Julio Andrade

Cartagena, Agua fuerte, El Capul, La Playa, Buena Vista, Algn, El Capote, La Florida, El Frailejn. Ipuern, Casa Fra, Piedra Hoyada, Casa Grande, San Francisco del Troje, El Moral, San jos del Troje, La Encaada, Chnquer, La Cofrada, San Vicente de Casa Fra, San Pedro, San Joaqun, Loma Chiquita, Michuquer Bajo, La Aguada, Michuquer Alto, La Estrellita, Chauchn, Yalquer, La Gruta de Ftima, yangorral.

Maldonado Chical

El Laurel, Puente palo, Santa Mara, Ro Plata, Chim, Chilm Bajo. El Pailon, La Guaa, La Esperanza, Puerramal, Untal, Gualp Alto, Guar, Peas Blancas, Quinyul, Plan Grande, La Tronquera, SIPI, Gualp Bajo, Ro Tigre.

Pioter Santa Martha de Cuba Tobar Donoso Tufio UrbinaAUTOR: Gobierno Municipal de Tulcn

San Joaquin, Chumbn, San Luis, San Francisco de Pioter. San Vicente, Chumbn, La Loma, San Luis La Zabalera, San Marcos, La Tabarrita, Rio Baboso, La Guaa, Guar, spid, Ojal, Gualp Medio. Santa Brbara, La Joya, San Nicols de Car, El Consuelo, Maspas, La Concepcin. La Palizada, El Capote, Taya, Chapus, El Carrizal, Pulcs.

FUENTE: Plan de Desarrollo Estratgico Cantonal

POBLACION.- La poblacin del cantn, segn el Censo del 2001, representael 50% del total de la Provincia del Carchi; h a crecido en el ltimo perodo intercensal (1990-2001), a un ritmo del 1,9% promedio anual. El 38,6% de su

60 poblacin reside en el Area Rural; se caracteriza por ser una poblacin joven ya que el 42.7% son menores de 20 aos.

DISTRIBUCION DE LA POBLACION DEL CANTON SEGN PARROQUIAS PARROQUIAS TOTAL TOTAL 77.175 HOMBRES 38.325 MUJERES 38.850

TULCAN (Urbano) Area Rural Periferia EL CARMELO JULIO ANDRADE MALDONADO PIOTER TOBAR DONOSO TUFIO URBINA EL CHICAL STA. MARTHA DE CUBAFUENTE: Censos de Poblacin y Vivienda 2001 AUTOR: INEC

47.359 28.816 6.967 2.304 9.302 1.266 845 727 1.771 2.267 2.318 2.049

23.277 15.048 3.483 1.174 4.725 644 432 358 856 1.174 1.175 1.027

24.082 14.768 3.484 1.130 4.577 622 413 369 915 1.093 1.143 1.022

GEOMORFOLOGIA.- Una gran extensin del cantn Tulcn forma parte delcallejn interandino que constituye una depresin alargada; las cuencas de Tulcn y Tufio, en la parte c entral norte; hacia el sur del al noroeste, los cantn se extiende el nudo del Boliche que tiene una direccin de este a oeste; volcanes Chiles y Cerro negro; hacia el oeste, se encuentran el bloque del cerro del Troya y las estribaciones de la Cordillera Oriental de los Andes; hacia la parte noroccidental del territorio del cantn, se encuentran l as estribaciones de la Cordillera Occidental de los Andes y la llanura de la costa ecuatoriana.

61

ENTORNO SOCIAL POBLACION POR GRUPOS DE EDADEDADES0-4 5-9 10-14 15-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65-69 70-74 75-79 80-84 85 Y +

HOMBRES4.064 4.370 4.413 4.011 3.351 2.959 3.010 2.661 2.175 1.534 1.325 1.104 1.005 801 585 437 247 291

%5.26 5.66 5.71 5.19 4.34 3.83 3.89 3.44 2.81 1.98 1.71 1.43 1.3 1.03 0.75 0.56 0.31 0.37

MUJERES3.860 4.213 4.271 3.768 3.356 3.161 3.092 2.804 2.172 1.703 1.403 1.141 1.047 915 655 491 289 512

%5.00 5.45 5.53 4.88 4.34 4.09 4.00 3.63 2.81 2.20 1.81 1.47 1.35 1.18 0.84 0.63 0.37 0.66

FUENTE: CENSO DE POBLACION Y VIVIENDA 2001 AUTOR: INEC

POBLACION DE 5 AOS Y MAS, ACTIVA E INACTIVA, SEGN SEXO Y AREAS P.E.AMUJERES HOMBRES URBANO RURAL TOTALAUTOR: INEC

P.E.I.24.340 11.035 21.361 14.014 35.375

8.933 21.540 19.592 10.881 30.473

FUENTE: CENSO DE POBLACION Y VIVIENDA 2001

62POBLACION OCUPACIONES GRUPOS DE OCUPACIONTOTALES MIEMBROS PROFESIONALES TECNICOS EMPLEADOS DE OFICINA TRABAJADORES DE LOS SERVICIOS AGRICULTORES OPERARIOS Y OPERADORES MAQUINAS TRABAJOS NO CALIFICADOS OTROSFUENTE: CENSO DE POBLACION Y VIVIENDA 2001 AUTOR: INEC

ECONOMICAMENTE

ACTIVA TOTAL30.473 2.294 1.584 5.422 3.004 7.298 8.110 2.761

POR

SEXO,

SEGN

HOMBRES21.540 1.329 843 2.546 2.614 6.374 5.790 2.044

MUJERES8.933 965 741 2.876 390 924 2.320 717

POBLACION SEGN ACTIVIDAD ECONOMICARAMAS DE ACTIVIDADTOTAL AGRICULTURA, GANADERA, CAZA, 7.855 2.205 1.170 5.678 1.325 11.610 6.895 1.483 1.743 2.975 585 7.859 990 722 27 2.703 740 3.751 PESCA, SILVICULTURA. MANUFACTURA CONSTRUCCIN COMERCIO ENSEANZA OTRAS ACTIVIDADESFUENTE: CENSO DE POBLACION Y VIVIENDA 2001 AUTOR: INEC

TOTAL0.473

HOMBRES21.540

MUJERES8.933

MATRIZ DE FACTORES DE LOCALIZACION

63 Para poder efectuar la matriz de factores de localizacin, se divide a la ciudad donde va a funcionar la microempresa en sectores; luego se define los factores y se procede a dar un valor no menor que uno, ni mayor que cien; dependiendo de la disponibilidad de los factores en cada uno de los sectores. Terminada la calificacin, se procede a sumar el valor de cada factor de localizacin.

SITIOS

NORTEFACTORES

CENTRO70 80 60 80 70 60 80 60

SUR40 50 40 20 30 20 20 40

Disponibilidad de Materia Prima Recurso Humano Costo de Local Calificado Herramientas Densidad de Poblacin Proveedores Nmero de Almacenes Nivel de Ingresos

30 60 40 20 40 20 10 30

TOTALESAUTOR:Mnica Ramos Luna

250

560

260

FUENTE: Estudio Tcnico para la creacin de una microempresa productora y comercializadora de bisutera en la ciudad de Tulcn

MATRIZ DE PONDERACIONPara poder efectuar la matriz de ponderacin se debe tomar en cuenta el puntaje ms elevado de la matriz de factores de localizacin, luego se procede a multiplicar el valor del factor por el porcentaje de ponderacin, el cual la suma de todos no debe exceder del 100%. As el puntaje ms elevado determina en que sector de la ciudad es ms viable instalar la microempresa.

64

SITIOS FACTORESDisponibilidad de Materia Prima Recurso Humano Costo de Local Herramientas Densidad de Poblacin

VALOR EN %30

NORTE9

CENTRO21

SUR12

20 10 5 20

12 4 1 4

16 6 4 14

10 4 1 6

Proveedores Nmero de Almacenes

5 5

1 0.5

3 4

1 1

Nivel de Ingresos TOTALES FUENTE: AUTOR:

5 100%

1.5 33

3 71

2 37

Estudio Tcnico para la creacin de una microempresa productora y comercializadora de bisutera en la ciudad de Tulcn Mnica Ramos Luna

FORMULA PARA CLCULO DE PONDERACION:INP= VALOR FACTOR x % DE PONDERACIN INP = VF x %P

CONCLUSION.-

Una vez efectuados los clculos del ndice de

ponderacin, se pudo determinar que el sector centro es el ms factible para ubicar la microempresa en la ciudad de Tulcn.

CROQUIS DE LOCALIZACION DE BISUTERIA "SARAHI"

OestePARQUE DE LA INDEPENDENCIA

SUCRE

65

BANCO DEL AUSTRO

AYACUCHO

BOLIVARAYACUCHO

NorteMEGAFARMACIA

SurPLANTABISUTERA SARAH

RAFAEL ARELLANO

EsteFUENTE: Estudio Tcnico para la creacin de una microempresa productora y comercializadora de Bisutera en la ciudad de Tulc n. AUTOR: Mnica Ramos Luna

DISTRIBUCION FISICA DE LA PLANTA BISUTERIA SARAHI

Para la distribucin fsica de la planta se ha tomado en cuenta varios aspectos como: Estar ubicada en la planta baja del edificio, es decir todo estar a un solo andar. 1. El Departamento de Ventas est ubicado en la parte frontal con acceso a la calle, en donde los consumidores tendrn contacto visual y fsico con el producto. Este departamento consta de: a. Local Comercial.

10 de Agosto

JUNIN

66 2. El Departamento de Administracin esta en la parte posterior del Departamento de Ventas porque es el lugar estratgico para controlar a todos los departamentos. a. Gerencia b. Contabilidad c. Secretaria 3. Departamento de Produccin esta ubicado al lado del Departamento de Ventas, con puerta divisoria interna por donde penetran los productos terminados. a. Ensartado b. Tejido c. Acabados d. Etiquetado y envasado 4. Bodega de Materia Prima y Producto Terminado se encuentra al final del departamento de produccin, donde les separa una divisin de madera la cual tiene una puerta de comunicacin. 5. Bao para uso de todo el personal al cual pueden acceder todas las reas.

DISTRIBUCION FISICA DE BISUTERIA "SARAHI"

7,80 metros

DEPARTAMENTO DE

67VENTAS DEPARTAMENTO DE PRODUCCION 9,40 metros

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO

BODEGA DE MATERIA PRIMA Y PRODUCTO TERMINADO

Bao

AREAS QUE CONFORMARAN BISUTERA "SARAHI" DEPARTAMENTO DE PRODUCCION: BODEGA DE INSUMOS Y PRODUCTO TERMINADO: DEPARTAMENTO DE VENTAS DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO BAO

ANCHO x PROFUNDIDAD

3,80 x 6.20 1,93 x 3.20 4,00 x 5,00 3,20 x 4,00 2,00 x 1,20

metros metros metros metros metros

FUENTE: Estudio Tcnico para la creacin de una microempresa productora y comercializadora de Bisutera en la ciudad de Tulcn. AUTOR: Mnica Ramos Luna

AREA DE PRODUCCION

68

FUENTE: Estudio Tcnico para la creacin de una microempresa productora y comercializadora de Bisutera en la ciudad de Tulcn . AUTOR: Mnica Ramos Luna

AREA DE VENTAS

69

UENTE: Estudio Tcnico para la creacin de una microempresa productora y comercializadora de Bisutera en la ciudad de Tulcn . AUTOR: Mnica Ramos Luna

AREA DE ADMINISTRACION

70

UENTE: Estudio Tcnico para la creacin de una microempresa productora y comercializadora de Bisutera en la ciudad de Tulcn . AUTOR: Mnica Ramos Luna

AREA DE BODEGA

71

UENTE: Estudio Tcnico para la creacin de una microempresa productora y comercializadora de Bisutera en la ciudad de Tulcn. AUTOR: Mnica Ramos Luna

BAO

72

UENTE: Estudio Tcnico para la creacin de una microempresa productora y comercializadora de Bisutera en la ciudad de Tulcn. AUTOR: Mnica Ramos Luna

PROCESO PRODUCTIVOEl proceso de produccin se define como la forma en que una serie de insumos se transforman en productos mediante la participacin de una determinada tecnologa (combinacin de mano de obra, maquinaria, mtodos y procedimientos de operacin, etc.). Los distintos tipos de procesos productivos pueden clasificarse en funcin de su flujo productivo o del tipo de producto, teniendo cada caso efectos distintos sobre el flujo de fondos del proyecto.

73 Segn el flujo, el proceso puede ser en serie, por pedido o por proyecto. El proceso de produccin es en serie cuando ciertos productos, cuyo diseo bsico es relativamente estable en el tiempo y que estn destinados a un gran mercado, permiten su produccin para existencias. Las economas de escala obtenidas por el alto grado de especializacin que la produccin en serie permite, van normalmente asociadas a bajos costos unitarios. En un proceso por pedido, la produccin sigue secuencias diferentes, que hacen necesaria su flexibilizacin, a travs de mano de obra y equipos suficientemente dctiles para adaptarse a las caractersticas del pedido. En el caso de la microempresa denominada Bisutera Sarah el proceso productivo consiste en las siguientes etapas:

1. DISEO DE LA BISUTERA 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.

Identificar i inspeccionar la existencia de materia prima Seleccin del color Elaboracin del bosquejo Perfeccionamiento de bosquejo Prueba o prototipo.

2. ELABORACION DEL PRODUCTO 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7.

Transporte de materia prima desde bodega a Estacin de Trabajo nmero

1 en el Departamento de Produccin. Ensartado. Tejida en agujeta Armado Terminales Etiquetado y empaquetado Comercializacin

DIAGRAMAS DE FLUJO.-

74 En el presente proyecto es muy importante porque con la creacin de la microempresa, los flujogramas facilitaran a los trabajadores a cumplir sus labores siguiendo un orden y secuencia establecidos, ya que estos diagramas representan el flujo o la secuencia de procedimientos y rutinas, de una manera descriptiva y dinmica que caracterizan de manera analtica las tareas u operaciones ejecutadas, bien sea por los rganos o por los ocupantes de los cargos. En los responsables de ejecutarlo cancelarse o distribuirse en otras actividades pertinentes.

FLUJOGRAMA DE BLOQUE.Es el mtodo ms sencillo para representar un proceso. Consiste en que cada operacin unitaria ejercida sobre la materia prima se encierra en un rectngulo; cada rectngulo o bloque se coloca en forma continua y se une con anterior y el posterior por medio de flechas que indican tanto la secuencia de las operaciones como la direccin del flujo. En la representacin se acostumbra empezar en la parte superior izquierda de la hoja. S i es necesario se pueden agregar ramales al flujo principal del proceso. En los rectngulos se anota la operacin unitaria (cambio fsico o qumico) efectuada sobre el material y se puede complementar la informacin con tiempos y temperaturas de la operac in ejercida.

FLUJOGRAMA DEL PROCESO PRODUCTIVO

DISEO DE BISUTERA

75 ELABORACION

ENSARTADO

TEJIDO

ARMADA

ACABADOS

ETIQUETADO Y EMPAQUETADO

COMERCIALIZACION

SIMBOLOGIA DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJOEs amplia y variada y no se restringe a filas y columnas preestablecidas en la grfica. Lo utilizan los analistas de sistema s para representar grficaente las entradas, operaciones y procesos, salidas, conexiones, decicisones, archivo, etc., que constituyen el flujo o secuencia en las actividades de un sistema cualquiera.

76

SIMBOLO

SIGNIFICADO

Almacenamiento Proceso de Inspeccin Transporte Operacin Operacin e Inspeccin Demora Mquina Operacin Combinada

PROCESO DE PRODUCCION DEL DISEO DE BISUTERA

Nro.

OPERACIN

TIEMPO

RESPONSABLE

77

1 2 3 4 5

Identificar

existencias

de 15 5 10 de 5 60' Diseador Diseador Diseador Diseador Diseador

materias primas Seleccin de color Elaboracin de bosquejo Perfeccionamiento bosquejo Prueba o prototipo

CURSOGRAMA DEL DISEO DE LA BISUTERIASIMBOLO OPERACION TIEMPO RESPONSABLE

78

1

Inspeccin

de

Existencias

de

15

Diseador

Materia Prima

1

Seleccin de color

5

Diseador

1

Demora

2

Diseador

2

Elaboracin de Bosquejo

10

Diseador

2

Inspeccin

3

Diseador

3

Perfeccionamiento de Bosquejo

5

Diseador

2

Demora

5