conversaciones difíciles con padrespara qué sirve? - para crear soluciones mutuamente...

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Conversaciones Difícilescon padres

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Bienvenidos al Taller de Conversaciones Difíciles con Padres

Esperamos que esta carpeta

le resulte de utilidad para

acompañar su proceso de

aprendizaje durante el taller,

y especialmente después,

como fuente de consulta.

Introducción

Nos proponemos:• Desarrollar conciencia sobre las distintasetapas e instancias de una negociación.• Introducir un marco sistemático de análisis para preparar, conducir y evaluaruna negociación.• Desarrollar habilidades para interveniren negociaciones.• Desarrollar un plan de acción paraseguir aprendiendo.

Trabajaremos en función de lossiguientes ejes temáticos:• Supuestos que facilitan o dificultanabordar una negociación.• Los 9 Elementos a tener en cuentaen toda negociación.• La escucha activa como herramientabásica de comunicación.• Los estilos personales ante el conflicto.• Cómo afrontar tácticas difíciles.

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Especialista en aprendizaje organizacional y la

resolución de conflictos en contextos laborales, ha

estudiado coaching organizacional en Chile, con Juan

Vera y Verónica Virgilio, y facilitación de conflictos con

Phil MacArthur y Robert Putnam, discípulos de Chris

Argyris, en los EE.UU.. Es BA de la Universidad de

Harvard. También realizó una Maestría en Estudios de

Asia y África en El Colegio de México, y cursó un

doctorado en la misma especialidad. Ha trabajado en

empresas privadas y consultoras en Venezuela,

Argentina, y México. Desde 1998 ha diseñado y dictado

cursos de capacitación en resolución de conflictos,

ética, y negociación en distintas organizaciones, como

Arcor, Petrobras, Panamerican Energy (BP), Telecom,

Telefónica, CTI, Siemens, Citibank, Banco Francés,

Banco Río, Easy, Boehringer Ingelheim y Merck

Química. Ha colaborado en programas orientados a la

sociedad civil y el sector público como Cambio

Democrático (Partners for Democratic Change), Poder

Ciudadano, OIT, y The Consensus Building Institute.

[email protected]

PATRICIO NELSON

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¿Qué criterios utilizo habitualmente para juzgar si el resultado

de una negociación fue exitoso?

PREPARAR

LLEVAR A CABO

ACORDAR

MEDIR EL RESULTADO

El Proceso de una Negociación

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Para qué sirve?

- Para clarificar lo que haremos si no

llegamos a un acuerdo

-Para saber cuando llegar a un acuerdo,

y cuando no hacerlo

- Para ayudarnos a obtener el mejor

acuerdo que podemos lograr

Indicador de éxito

El acuerdo debe ser mejor que nuestro

MAAN, o no debe cerrar el acuerdo,

y pasar a su MAAN


1- Alternativas

“Para quien no sabe a dóndeva cualquier camino es bueno”

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Para qué sirve?

- Para escuchar atentamente lo que la

otra parte dice y quiere

- Para identificar en qué medida es

incompatible con mi posición

Indicador de éxito

Haber entendido y aceptado la posición

para poder pasar a un interés genuino


2- Posiciones

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3- Argumentos

Para qué sirve?

- Para conocer a la persona.

-Para generar confianza.

Indicador de Éxito

Supimos escuchar sin reaccionar.

Mejoró la relación.

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4- Intereses

Enfocarse sobre los intereses en lugar de las posiciones aumenta nuestras

posibilidades de alcanzar un buen resultado en la negociación.

1. Tendemos a enfocarnos en posiciones, no en los intereses. Si suponemos que un problema de negociación consiste en un conflicto entre posicionesincompatibles, entonces tiene sentido hablar sobre las posiciones. Esta es una tendencia común. Sin embargo, el problema básico en la negociación no radica en las posturas conflictivas, sino en el conflicto entre las necesidades,deseos, inquietudes y temores de cada una de las partes. Tales deseos e inquietudes son intereses.

2. Suponemos que todos nuestros intereses son opuestos. Cuando sólo consideramos las posiciones, podemos suponer que como la posición de laotra parte se opone a la nuestra, sus intereses también deben ser opuestos.Si tenemos interés en, defendernos, entonces ellos deben tener interés enatacarnos. No obstante, en muchas negociaciones, un examen detenido delos intereses fundamentales revelará la existencia de muchos más intereses compartidos o compatibles que opuestos.

3. Enfocarnos en los intereses facilita la solución creativa de problemas. Por lo general para cada interés hay varias posturas posibles que podrían satisfacerlo. Cuando buscamos los intereses tras las posiciones, a menudo podemos desarrollar una opción que satisfacerá tanto nuestros intereses como los de ellos. Por ejemplo, una nación puede afirmar la postura de que debe trazarse una frontera en cierto lugar; los intereses que están detrás deesta postura pueden incluir la seguridad nacional, el acceso a los recursos minerales o asuntos de soberanía. Si las partes ven lo que hay detrás de sus posiciones y se enfoca en sus intereses, puede lograrse un acuerdo que concilie las posiciones aparentemente contradictorias. Una nación podría retener la soberanía sobre la tierra, mientras la otra podría retener los derechos a los recursos minerales. Es mejor dar cabida a los intereses en un paquete mutuamente aceptable que dar cabida a las posiciones.

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4- Intereses

Algunas sugerencias al prepararse…

Concentrarse en los intereses de las partes. Primero, aclarar los propios intereses. Segundo y quizá lo más importante, tratar de entender los intereses de la otra parte. Esto hará que aumente su comprensión delproblema y le ayudará a idear soluciones que no sólo satisfarán sus intereses, sino también los intereses de la otra parte. Una manera dedescubrir sus intereses es examinar, desde su punto de vista, aquello en que quiere que ellos acuerden, para después determinar cuáles de sus intereses les impiden estar de acuerdo.

Enfocar el proceso de la negociación en los intereses, no en las posiciones. Es difícil descubrir una solución que satisfaga los intereses de las diferentes partes, si los intereses de cada uno no se analizan explícitamente.

Pensar en las posiciones como si fuesen claves para descubrir los intereses. Las posiciones son una forma de satisfacer el interés. Si siguen hablando sobre posiciones a pesar de los esfuerzos que usted haga, pídales ayuda para entender qué los conduce a tomar esta posición. Preguntarles“¿Para qué quieren lograr u obtener la posición?”.

Utilizar el liderazgo. Prepararse para asumir el liderazgo al hablar sobre algunos de nuestros propios intereses. Si no estamos dispuestos a hablar sobre nuestras propias necesidades, deseos, inquietudes y temores, ¿por qué esperar que ellos estén dispuestos a hacerlo?

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Para qué sirve?

- Para recordarnos lo que realmente

intentamos satisfacer.

-Para orientar la negociación alrededor de

lo que es realmente importante.

-Para incrementar nuestras oportunidades

de alcanzar lo que queremos.

Indicador de Éxito

Los acuerdos deberían satisfacer los

intereses de las partes, no las posiciones.


4- Intereses

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Para qué sirve?- Para crear soluciones mutuamente satisfactorias. - Para crear soluciones que satisfagan los intereses.- Para crear soluciones que maximicenvalor.-Para crear soluciones que conduzcan a un acuerdo.

Indicador de ÉxitoLos acuerdos deberían basarse en las mejores opciones de muchas opciones analizadas.


5- Opciones

“Tanto el que cree que puede como el quecree que no puede, los dos tienen razón”Henry Ford

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La frontera de Pareto invita a reflexionar

sobre el proceso de negociación. Cabe

pensar que si la comunicación y la relación

entre las partes ha sido la adecuada, ante

un resultado sub-óptimo las partes pueden

colaborar para mejorar el acuerdo.

Si ha habido problemas de comunicación y

relación, por ejemplo, una de las partes está

enojada o insatisfecha, es muy probable que

se resista a colaborar con la otra para

mejorar el acuerdo.

5- OpcionesResultado Óptimo

La Frontera de Pareto

Vilfredo Pareto, economista italiano (1848 - 1923) definió la medida de

un resultado óptimo en una negociación como la situación en la que a

nadie podría irle mejor sin que a alguien le vaya peor. En tanto alguien

pueda mejorar su resultado sin perjudicar a otro, la situación no llegaría

a lo óptimo. Esto no significa que una situación siempre sea justa sino

que no hay desperdicio.

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En una gráfica sencilla, las unidades de satisfacción de A pueden representarse dirección "norte" a partir de cero en una línea vertical. Las unidades de satisfacción B pueden representarse como un incrementohorizontal hacia el "este" del punto cero. Cualquier resultado dado puede localizarse en un punto (por ejemplo "X") dependiendo cuan satisfecha esté cada una de las dos partes. A medida que el resultado se desplaza más al "noreste" (por ejemplo "Y" comprada con "X"), aumenta la satisfacción infinita en una transacción dada. Existe un límite representado por la línea curva mas allá del cual sería imposible mejorar el resultado para cualquiera las partes.Un resultado en punto marcado "X' no llega al óptimo por hipótesis, podría mejor para A (en cualquier punto "norte" o "noreste" de X hasta la línea curva) sin menos satisfactorio para B (por ejemplo, ''W"). O podría sermejor para B (en cualquier punto al "este" o "noreste" de X hacia la línea curva) sin ser menos satisfactorio para A (por ejemplo "Z"). Sólo cuando el resultado está en la Curva de Pareto entre sus puntos “mejor para una parte” sin ser “peor para otra para la otra” (por ejemplo, "S" o "T")

5- OpcionesResultado Óptimo

W

X Z

S

TY

Unidades de satisfacción de B

Unid

ades

de

satisf

acc

ión

de

A

O

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Para qué sirve?- Para incorporar un sentido de equidad alproceso y al resultado.- Para protegerse apoyándose en criterios, en vez de tácticas.- Para ayudarnos a evaluar entre varias opciones.-Para evitar fricciones personales.

Indicadores de ÉxitoLos acuerdos deberían basarse en criterios convincentes y justos para todas las partes.


6- Legitimidad

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Para qué sirve?- Para poner el foco de atención sobre el impacto que tiene nuestra forma denegociar.- Para recordarnos el valor de escuchar.- Para incentivar congruencia entre loque queremos decir y cómo lo decimos.

Indicadores de ÉxitoLos acuerdos deberían estar basados enabundante comunicación clara y efectiva.


7- Comunicación

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Para qué sirve?- Para incrementar la posibilidad de llegar a un acuerdo, generando suficiente confianza para negociar.- Para crear beneficio mutuo a largo plazo.- Para incrementar la posibilidad delcumplimiento del acuerdo.

Indicadores de ÉxitoLos acuerdos deberían mejorar, o al menos no dañar, la relación.


8- Relación

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Para qué sirve?- Para clarificar el objetivo hacia el que trabajamos.- Para establecer cualquier progreso.- Para minimizar las posibilidades dedesacuerdo al avanzar.

Indicadores de ÉxitoLos acuerdos deberán estar basados encompromisos claros y concisos; ser realistas, operativos, y mejores que nuestro MAAN.


9 - Acuerdo

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El Resultado de una Negociación es exitoso si…

• Se llega a un acuerdo que es mejor que su MAAN.• Se identificaron claramente las posiciones.• Escuchamos argumentos sin reaccionar.• Satisface los intereses de las partes, a diferencia de sus posiciones.• Está basado en la mejor de muchas opciones evaluadas.• Está basado en criterios convincentes y justos para todas las partes.• Está basado en comunicación clara y efectiva.• Mejora, o al menos no daña, la relación, y está basado en un compromiso claro, conciso, realista y operativo.

El Proceso de una Negociación El Círculo del Valor

Legitimidad

AlternativasPLAN B

ACUERDO

Comunicación Relación

Si es mejor Si es mejor

Intereses

Opciones

Posiciones

Argumentos

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ESCUCHA ACTIVA

H a b i l i d a d e sde comunicación

“Imaginen la cabeza de su interlocutor como una pecera. Ante el más

leve conflicto la cabeza de la gente se llena de agua. El agua simboliza

su enojo, su temor, sus argumentos, su necesidad de demostrar que

tiene razón, su búsqueda de comprensión… y el oído está obstruido por

ese líquido, haciéndole imposible escuchar. Es, entonces cuando es

necesario escuchar al otro amablemente. De esa forma, se siente

alentado a hablar y, al hacerlo baja el nivel del agua. No es necesario

darle la razón pero sí entender lo que dice y demostrarle que

entendemos. No interrumpirlo ni contradecirlo. Cuando nos ha dicho lo

que quiere decir, su oído queda destapado y puede escuchar.

Generalmente el agua que largan al principio es “de poco valor nutritivo”,

es decir, las cosas importantes y verdaderas se reservan. Sólo cuando

la persona verifica la confiabilidad del otro es que se anima a decir sus

verdaderos motivos e intereses. Si les resultamos verdaderamente

buenos escuchando y sabemos quedarnos callados cuando corresponda,

es posible que en un momento (por lo general después de una emotiva

pausa) salga con el agua el pececito de la pecera. Ese pececito simboliza

la esencia de sus intereses y es donde se originan las posiciones. Es

decir, es la motivación personal que está detrás de los argumentos

racionales.”

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ESCUCHA ACTIVA


Lenguaje corporal

• Mirada

• Actitud corporal

• Asentir con la cabeza

Intervenciones de acompañamiento

• Sonidos guturales de aprobación

• Comprensión y empatía

• Preguntas amplias

• Preguntas específicas

• Espejo

• Refraseo

• Uso del silencio

Respuestas

• Reenmarcar o reencuadrar

• Repetir (Eco)

• Usar Palabras - Pistas

• Uso de “y” en lugar de “pero”.

• Usar "esa es una posibilidad"

• Hablar de uno mismo, no del otro

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1. Mirada

2. Actitud Corporal

3. Cabeceo

4. Sonidos guturales

5. Comprensión y empatía

6. Preguntas abiertas

7. Preguntas cerradas

8. Espejos

9. Refraseo

10. Uso del silencio

11. Reenmarcar

12. Repetir (eco)

13. Palabras calientes

14. Uso de “y” en lugar de “pero”

15. Uso de esa es una posibilidad

16. Uso de “yo” en vez de “tu”

Consigna: Observa atentamente y registra.

OPEN

Comportamientos de Escucha Activa SÍ NO

ESCUCHA ACTIVA


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A veces llegamos a una negociación con toda la intención deaplicar las técnicas que aprendimos para una negociación creativay nos encontramos con alguien que parece diseñado para imposibilitarnos eso. Es decir, usan tácticas difíciles. Lo hacen,porque creen que es la forma más efectiva de lograr lo que buscan.

¿Qué pasa en esos casos?Experimentamos FRUSTRACIÓN, enojo y la sensación de que enesa ocasión NO SE PUEDE negociar como quisiéramos, creandovalor. Perdemos de vista nuestros intereses, nos transformamos enparte del problema y vemos que nuestras opciones se reducen a:

• Ceder• Abandonar• Jugar su juego.

Cualquiera de las tres; dejará valor sin aprovechar en la mesa.Lo cierto es que ¡SÍ, SE PUEDE! El ejemplo del velero que vence alviento opuesto navegando en zigzag nos sirve para llegar alobjetivo con paciencia porque no se puede ir en línea recta.Debemos expandir nuestro espectro de opciones.

Contenidos Teóricos

Tácticas Difíciles

¿Cómo?Hay que estar preparado. La preparación es Interna y Externa.

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PREPARACIÓN INTERNA: Mejorar el equilibrio

Identificar los puntos vulnerables: ¿Qué puede decir para sacarme de mi centro? En la preparación, pensá y anotá todas las posibles intervenciones de la otra parte que nos puedan desequilibrar.

Considerar: ¿Cómo recupero el equilibrio? ¿Qué cosas específicas puedo hacer? Por ejemplo, refrasear o repetir lo que el otro dijo. Hacerlolentamente. Esto le da tiempo y permite separar la emoción de lanegociación. Luego, hacer preguntas abiertas para conocer mejor lo queel otro quiere decir y obtener información. Mientras él piensa, tendrás tiempo para recuperar el equilibrio.

Si no podés recuperar el equilibrio, ¿Qué hacer en cambio? (pedir una pausa, cambiar el tema, etc.) No reacciones, diagnostiques.

“Subí al balcón”, mirá la situación como un tercero la vería.



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PREPARACIÓN EXTERNA¿Cómo responder a las tácticas difíciles?

Debemos saber usar de antemano herramientas para responderefectivamente a las tácticas difíciles. Las que recomendamos son:En primera instancia:

• Reenmarcar a intereses

• Usar opciones

• Reenmarcar a criterios objetivos

Ejemplos de reenmarcar:“Entiendo el plan que usted propone y tomo nota. Es una posibilidad. Ahora quisiera que me cuente por qué le parece una buena idea, cómo satisface sus intereses.” (reenmarcar a intereses)

“Usted me propone trabajar por 20 dólares la hora hasta terminar la tarea. ¿Qué le parece si me cobra 2000 dólares por el trabajo terminado y lo haceen su casa?” (uso de opciones). La enunciación de una opción puede provocar una respuesta en que se evidencien los intereses.

“Ud. dice que vale $40.000, yo no entiendo por qué. Quisiera que me diga cómo llega a esa cifra...” (reenmarcar a criterios objetivos)



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Si no logra reenmarcar a intereses, opciones o criterios de legitimidad,pruebe lo siguiente:

• Nombrar el juego y negociar las reglas. Esta herramienta es de altoriesgo porque al decirle a la otra parte lo que creemos que está haciendo que no permite generar valor conjunto, la otra parte puede tomar lo dicho como un insulto. Por lo tanto, hay que tener cuidado con lo que uno asume que el otro está haciendo. Explicitar que es una percepción propia y buscar corroborarlo con la otra parte.

• Cambiar los jugadores. Esta herramienta es de mayor riesgo aún. Esnecesario argumentar que dejar que otros negocien es para el beneficiode ambos porque si ambas personas se relacionan conflictivamente, lanegociación no entra en el círculo de crear valor.

Siempre intente reenmarcar a intereses, usar opciones o reenmarcar a

través de criterios de legitimidad primero. Estas últimas dos

herramientas se utilizan en caso de necesidad extrema. Recuerde que al

utilizar cualquiera de estas herramientas lo que intenta es, entrar en el

círculo de crear valor. Para ello siempre puede hacer preguntas, intentar

mejorar la relación, y escuchar activamente.



PREPARACIÓN EXTERNA

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Los Nueve Elementos

1. Alternativas. Estas son las cosas que una parte u otra pueden practicar por cuenta propia sin necesidad de que la otra parte esté de acuerdo. O sea aquello que harán si no se llega a un acuerdo. En general ninguna delas partes deberá convenir en algo que sea peor para esa parte que su MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado).

2. Posiciones. Ante un conflicto donde las partes perciben que no pueden satisfacer sus necesidades sin hacer que el otro ceda, éstas tienden a asumir una posición y defenderla. Conviene escuchar las posiciones, entenderlas,aceptarlas y si es posible identificar los intereses subyacentes para entablar una negociación que satisfaga los intereses, no las posiciones.

3. Argumentos. Cuando las partes negocian desde posiciones a menudo utilizan argumentos, o sea justificaciones de por qué lo que reclaman es legítimo. Estas justificaciones generalmente están basadas en el pasado, y lajusticia. Escuchá los argumentos y seguí indagando los intereses.

4. Intereses. Este es el término que utilizamos para aquello que quiere alguien. Es la respuesta a la pregunta: “¿Para qué?”. Detrás de las posiciones de las partes, se encuentran sus necesidades, inquietudes,deseos, esperanzas y temores. Cuando los otros factores son iguales, unconvenio es mejor en la medida que satisfaga los intereses de las partes.

5. Opciones. Empleamos este término para identificar toda la gama deposibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo. Nos referimos alas opciones que están "sobre la mesa de discusión" o que pudieran ponerse sobre esta mesa. “Podríamos decidir que usted se quedara con la naranja,que yo me quedara con ella, que la cortáramos a la mitad, o podríamos decidir que yo me quedara con la cáscara para hornear un pastel y que usted se comiese la pulpa. Todas son opciones. Aún no decidimos." En general, un acuerdo es de mayor valor si se trata de la mejor de muchas opciones: si no pudiera ser mejor para una parte sin ser peor para la otra.

R e v i s i ó n

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6. Legitimidad. Cuando los otros factores son iguales, un acuerdo es mejor en la medida que a cada parte le parezca justo, en comparación conalguna referencia externa, algún criterio o principio que vaya mas allá de la simple voluntad de cualquiera de las partes. Algunas normas externas deimparcialidad incluyen en el derecho internacional, el precedente, la prácticao algún principio como la reciprocidad o acordar una forma de decidir como por ejemplo, una parte divide y la otra elige primero, o se tira la moneda.

7. Compromisos. Los compromisos son planteamientos verbales oescritos que especifican lo que una parte hará o no hará. Pueden hacerseen el curso de una negociación. En general, un acuerdo será mejor en lamedida en que las promesas hayan tenido un buen planeamiento y una buena estructuración, para que sean prácticas, duraderas, y de fácil comprensión, para quienes tienen que llevarlas a cabo, y verificables si eso es importante.

8. Comunicación. Cuando los otros factores son iguales un resultado será mejor si se logra con eficiencia, sin perder tiempo Y esfuerzo. La negociación eficiente requiere de una efectiva comunicación bilateral. Uno de los factoresclaves es la escucha activa.

9. Relación. Una negociación habrá producido un mejor resultado en lamedida en que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar juntas en vez de dañarse. Las negociaciones más importantes se hacen con laspersonas o instituciones con las cuales hemos negociado antes ynegociaremos de nuevo. Cualesquiera que sean otros elementos que incluya una relación, un aspecto crucial es la capacidad para resolver bien las diferencias. Una dimensión de la calidad de un resultado negociado es lacalidad de la relación de trabajo resultante, cabe preguntarse ¿son las partes más o menos capaces de abordar las diferencias futuras?


Los Nueve Elementos

R e v i s i ó n

28

• Bazerman, Max H. y Margaret A. Neale. La Negociación Racional.Paidós, Buenos Aires, 1992.

• Carpenter, Susan y Kennedy , W. J. D. Managing Public Disputes,Jossey Bass 1988

• Cialdini, Robert. Influence: The Psychology of Persuasión. Quill William Morrow, New York: 1984 (Una excelente introducción a los procesosde influencia y persuasión para ventas y marketing)

• Cohen, Herb. Todo es negociable. Ed. Sudamericana, Buenos Aires, 1984.

• Doyle, Michael y Straus David. How to make meetings work, Jove, New York, 1982

• Fisher, Roger, William Ury y Bruce Patton. Sí… ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder. Norma, Bogotá, 1985. (El libro clásico de la Escuelade Negociación de Harvard, donde se introduce el modelo de los siete elementos).

• Fisher, Roger y Danny Ertel. Sí… ¡de acuerdo! En la Práctica. Norma, Bogotá, 1998. (Una guía con esquemas para trabajar el esquema de los siete elementos)

• Heider, John. Tao del Liderazgo. Ediciones Castillo, Monterrey, 1998.

• Heifetz, Ronald A. Leadership without Easy Answers. Belknap Press, Cambridge, 1994. (Un clásico sobre el liderazgo de Harvard – Haytraducción castellana de Editorial Granica)

• Ingouville, Francisco. Relaciones Creativas. Gran Aldea Editores,2005.

• Kofman, Fredy. Metamanangement. Tomo 1, 2, y 3, Granica, Buenos Aires, 2001.

• Lax, David y James Sebenius. The Manager as Negotiator. Free Press, Boston, 1986. (El clásico sobre negociación de la Escuela de Negocios de Harvard –presenta un modelo un poco distinto que Fisher)

Bibliografía recomendada

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Bibliografía recomendada

• Mérö, Lászlo. Los Azares de la Razón: Fragilidad Humana, CálculosMorales y Teoría de Juegos. Paidós Contextos, Buenos Aires, 2001 (Unlibro reciente que trata sobre elecciones y juegos. Complementa lo dicho sobre el Dilema del Prisionero, Tit for Tat, etc.).

• Mnookin, Robert, Scott Peppet y Andrew Tulumello. Beyond Winning: Negotiation to Create Value in Deals and Disputes. Belknap Press, Cambridge, 2000. (Presenta las tres tensiones de una negociación – Repasa toda la teoría)

• Raiffa, Howard. The Art and Science of Negotiation. Belknap Press, Cambridge, 1982. (Uno de los primeros libros de la Escuela de Harvardsobre negociación – Orientado hacia teoría de los juegos y economía – Haytraducción castellana)

• Ross, Lee y Richard Nisbett. The Person and the Situation: Perspectives in Social Psychology. McGraw Hill, Boston, 1991. (Introducción a cómo el contexto influye sobre las decisiones que toman laspersonas)

• Selva, Chantal. La PNL aplicada a la negociación. Ed. Granica, Buenos Aires, 1997.

• Schwarz, Roger. The Skilled Facilitator. Jossey Bass Publishers. San Francisco, 1994 ( Una excelente introducción a la facilitación de grupos)

• Shell, G. Richard. Bargaining for Advantage. Viking, Londres, 1999. (Introducción a la negociación según la enseñan en Wharton)

• Stone, Douglas, Bruce Patton, y Sheila Heen. Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most. Viking Penguin, Nueva York, 1999. (El último libro de la Escuela de Negociación de Harvard – Enfoca laresolución efectiva de conflictos – Hay traducción castellana)

• Susskind, Lawrence, Jeffrey Cruikshank, Breaking the Impasse(Consensual Approaches to Resolving Public Disputes) Basic Books, 1987

• Ury, William. ¡Supere el No! Cómo negociar con personas que adoptan posiciones obstinadas. Norma, Colombia, 1998 (Excelente introducción al manejo de tácticas difíciles).

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Conversaciones Difícilescon padres

conversaciones difíciles con padrespara qué sirve? - para crear soluciones mutuamente...

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