consultoría gerencial - boletín 7 - parte 1

7/30/2019 Consultora Gerencial - Boletn 7 - Parte 1

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Boletn de Consultora GerencialLa Estrategia Gerencial, El Modelo y Plan de Negocio:Conceptos bsicos y enoque para su desarrollo (1/3)Concepto de Estrategia de Negocio y la Evolucin de la Gerencia Estratgica

Boletn DigitalNo. 7 - 2012

Primera parte:La estrategiacomo concepto,su evolucin y lagerencia estratgica

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Boletn Consultora Gerencial - No. 7 - 2012

4Introduccin

4

Evolucin del Concepto de Estrategia4El Proceso de la Gerencia Estratgica

4El Tiempo de la Gerencia tradicional lleg a su n

4Conclusiones

4Crditos / Suscribirse
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Boletn de Consultora GerencialLa Estrategia Gerencial, El Modelo y Plan de Negocio: Conceptos bsicos y enfoque para su desarrollo (1/3)

Concepto de Estrategia de Negocio y la Evolucin de la Gerencia Estratgica

No. 7 - 2012Pgina

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Introduccin

Toda organizacin, con o sin nes de lucro,

requiere de la existencia de un modelo y plan denegocio, los cuales orienten y ormulen elcamino a seguir para satisacer las expectativasy oportunidades esperadas y anticipar las noesperadas, as como la identicacin de losobstculos que se deben enrentar exitosamentealrededor del ambiente de negocio que la rodea.

En tal sentido, necesitamos analizar losconceptos de modelo y plan de negocio, loscuales debemos compartir y manejar con unaptima comn. Por tanto, se requiere comenzardiciendo que estos conceptos deben ser lo mssimples, relevantes, intuitivos y compresiblesposibles, evitando siempre la sobresimplicacin de su complejidad.

La preparacin de un modelo y plan de negocioes una parte del desarrollo de un negocio. Deaqu que el modelo del negocio y su plan, no sonsimples documentos gerenciales que se escriben

velozmente, se circulan a los accionistas,relegan o delegan su ejecucin a terceras

personas. Adems, no es tampoco, la

modicacin de una determinada versingeneral de un modelo tradicional o de otraempresa u organizacin, el cual, por ejemplo,puede ser obtenido va internet.

El desarrollo de estos dos instrumentosgerenciales, obliga necesariamente a denir,previamente, la estrategia del negocio bajoestudio. Por tanto, en este primer boletn, deuna serie de tres, se analizar la evolucin encuanto a los elementos que involucran ladenicin de la estrategia de una organizacin,para luego examinar, estructuradamente, unenoque metodolgico cuyo objetivo es concluircon un modelo y plan de negocio (en el segundoboletn de esta serie tocaremos los modelos denegocio que se encuentran vigentes y en eltercer boletn, estaremos revisando un enoquepara el diseo y creacin del plan de negocio).

La estrategia, como concepto

gerencial, es la base fundamental para

el desarrollo del modelo y el plan de

negocio, siendo este ltimo el

instrumento que debe establecer el

camino a seguir para cumplir los

objetivos y metas, todo ello mediante

decisiones innovadoras y con valor

agregado hacia el cliente.


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Evolucin del Conceptode Estrategia

En la actualidad, el mundo de los negocios ha

tenido que volver a pensar estratgicamente. Ental sentido, debemos reconocer que el intersormal por la estrategia en las empresas seproduce, como otros enmenos, de maneracclica.

Es comn encontrar ejecutivos de empresas quepor su naturaleza y experiencia pretenden ycreen ser prcticos, en cuanto a las acciones aser aplicadas en materia de uturo, tanto acorto, mediano o largo plazo. Esto es productode un bajo nivel de cultura gerencial o de unalto grado de sobreestimacin de suscapacidades como gerente o de un apego a lamanera de hacer las cosas como en el pasado.

Cuntos de nosotros hemos escuchado a ungerente de empresas decir Esto lo hemoshecho bien as en el pasado y no hay razn parano seguir hacindolo de esa orma ...

Podemos encontrarnos con algunos gerentes y

dueos de negocios que arman que ellostienen habilidades extraordinarias parainventar y ejecutar estrategias exitosas. De ellosse puede escuchar aquello de creo en lainspiracin e intuicin que siempre he tenido enmi negocio. En muchas ocasiones me siento segurode estar en lo cierto, sin saber la razn para ello.Mi intuicin y mi experiencia es mas importanteque el conocimiento que pudiera tener otrapersona.

De esta orma, pudiramos reconocer que esposible que existan algunas organizaciones quesobrevivan y prosperen debido al hecho decontar con ejecutivos intuitivos que estnencargados de los niveles gerenciales. Perotambin, debemos reconocer que no existenmuchas empresas de este tipo.

Por otro lado, podemos asumir que en la

actualidad, luego de haber observado un grannmero de organizaciones que han suridodescalabros y hasta quiebras estrepitosas, losejecutivos y alta directiva de las empresaspudieran estar pensando que las tcnicas hastaahora utilizadas para gerenciar no son las mseectivas, en otras palabras, que las recetas yano uncionan.

Mundialmente, durante los 199x, se presentun enmeno relacionado con la credibilidad delas tcnicas y enoques metodolgicos yestratgicos. Se buscaban nuevas rmulas,como ue la re-ingeniera de procesos, lareduccin de costos y puestos de trabajo, eltranserir mayor capacidad y responsabilidad detoma de decisiones a las reas y empleados. Sealejaron, en muchos casos, del enoquerelacionado con lo estratgico. Asimismo, seconsider que la estrategia era ms cil dedenir e identicar, lo dicil era cmo

implantarla en el momento oportuno.


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Como consecuencia de esa dicultad, un

nmero importante de organizaciones tendierona reducir o eliminar al personal encargado deestas labores. El mercado, entonces, crey queera ms conveniente pensar en los problemas deimplantacin de la operacin ya existente. As,era mucho mas probable que la alta gerencia delas organizaciones hiciera mas nasis en larapidez de la respuesta que en las mejores ideasestratgicas.

Para nales de la primera dcada de los aos2000, y luego de haber presenciado parte de lacrisis mundial que nos impacta, la cual ha tenidodierentes razones y causas, los tericos hanmostrado inters en reconsiderar losparadigmas tradicionales y el inters por laaplicacin prctica de los conceptos y procesosde la gerencia estratgica.

En Venezuela, existen sectores de la economa eindustrias que requieren por obligacin o

regulacin la aplicacin de conceptos deplanicacin y estrategias para atacar reas

particulares. Este es el caso del sector de la

banca, en donde, recientemente en el ao 2008,la Superintendencia de Bancos y otrasInstituciones Financieras emiti una resolucinexigiendo a los entes supervisados la denicinde planes estratgicos de Tecnologa deInormacin (TI).

Por tanto, el desarrollo de un instrumentogerencial como lo es la planicacin estratgicade TI, dej de ser una opcin y deber sertomada con la seriedad que lo amerita. Comoconsecuencia de ello, podemos armar que cadada ms empresas, en cada uno de los sectoresde la economa, debern volver a pensar yestudiar en trminos de estrategia y desarrollarplanicaciones que cumplan con los objetivosplanteados, de all que esas organizacionesretornarn a los conceptos de gerenciaestratgica, tanto por obligacin regulatoria opor que las circunstancias del mercado lasobliguen.

Siempre existen perodos en los cuales se

percibe y se siente la necesidad perentoria deanalizar, denir y ormular estrategias; as comopocas en las cuales no se siente tal necesidad.

En este contexto podemos armar que, ladierencia entre ambas relaciones, radica en elhecho que la estrategia es una actividadbsicamente de refexin, diseo, denicin,imaginacin, creatividad y posicionamiento.

De all que la aplicacin de la denicin de unaestrategia es el acto mismo de reconocer lanecesidad que tiene la empresa de posicionarseen el uturo, cualquiera que sea su plazo, antelos grupos de inters (clientes y mercado engeneral, proveedores, socios de negocio,empleados, gobierno, accionistas, etc.) y a la luzde sus productos y servicios.

Evolucin del Conceptode Estrategia (cont.)


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Es de hacer notar que el ejercicio de denir la

estrategia decanta en una serie de actividadespara su implantacin y pueden sercompletamente dierentes y tiles paraempresas similares. Es ms, actividadessimilares pudieran no uncionar para otromomento en el tiempo para la misma empresa.

Desde el punto de vista terico-prctico, laestrategia no es lo mismo que la planicacinestratgica, sin embargo, ambos conceptosestn relacionados. La estrategia est desligadade variables o elementos o componentes, talescomo: la planicacin y la gestin e inclusivelos plazos en el tiempo, lo que, en muchoscasos, se tiende a mezclar o relacionar. Laestrategia es una actividad, en general,cuantitativa, rutinaria y burocrtica.

En todo caso, se puede denir la estrategiacomo la orma de vincular la empresa con suentorno. Aun cuando el entorno infuye en la

empresa condicionando sus decisiones, estatambin orma parte del entorno de otros

competidores, en consecuencia estos ltimos

son condicionados igualmente por el entorno.

En cuanto a la planicacin, debemos decir quees un instrumento necesario para todo tipo deempresa, el cual se ha utilizado, se utiliza y seutilizar por siempre. Podemos hablar deplanicacin de negocios, inversiones, tesorera,presupuestos, etc.

Por todo lo antes mencionado, las empresas hanhecho de estos conceptos los instrumentos parapoder sobrevivir en el mercado, pero en estosmomentos se justican con mayor razn, dadoslos eventos ocurridos en el mundo globalizado,como en el caso de las quiebras de grandescorporaciones en todo tipo de industrias:bancaria, seguros, automotriz, manuactura, etc.

Como consecuencia de ello, las organizacioneshan dirigido sus esuerzos a la aplicacin de losconceptos y tcnicas de los procesos inherentes

a la Gerencia Estratgica (GE).

La GE de una empresa, es capaz de infuir en el

medio, en lugar de reaccionar a l, pudiendoejercer infuencia o control, de algn modo,sobre el mencionado medio.

Los conceptos de orientacin o direccinestratgica permiten crear una base objetivapara la identicacin y asignacin de recursos yla minimizacin de confictos internos quepudieran surgir cuando solamente lasubjetividad es la base de las decisionesimportantes. Por tanto, los procesos inherentes ala direccin estratgica permiten a unaorganizacin aprovechar las oportunidadesclave en el entorno o mercado, minimizar elimpacto de las amenazas externas, utilizar lasortalezas internas y superar las debilidadesinternas.

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Este enoque en la toma de decisiones es una

herramienta o metodologa eciente y eectivapara sincronizar los esuerzos y uncionamientoen equipo de la gerencia y de todos losempleados. Este benecio puede llegar a ser ladierencia entre un negocio exitoso y un negocioracasado.

Gran cantidad de estudios de investigacindemuestran que las organizaciones que empleanlos conceptos de GE son ms rentables y exitosasque aquellas que no los usan.

En tal sentido, estos estudios incluyencompaas de diversas reas o industrias,notndose mejoras signicativas en losresultados de ventas, procura, acturacin,cobranzas, etc.

Asimismo, se han observado excelentesresultados en cuanto al relacionamiento entrelos grupos de inters (socios, proveedores,

gobierno, empleados, etc.). Como consecuencia,las empresas que utilizan estos conceptos de

direccin estratgica muestran una mejora

signicativa en la rentabilidad y productividad,en comparacin con empresas que carecen deactividades sistmicas de planicacin.

Por supuesto, un benecio undamental de ladireccin estratgica consiste en que se evitanlas reducciones de ingresos y utilidades y aunlas quiebras. Sin embargo, debemos reconocerque son muchos los actores, adems de laplanicacin inecaz, que pueden producirracaso en las empresas. Es de hacer notar quetodos los aos ocurren miles de quiebras en elmundo, esto sugiere que las organizacionesrequieren, entre otras elementos, la aplicacinde los conceptos y procesos de GE en susprocesos de toma de decisiones.

En ciertos casos, la quiebra puede ser la mejordecisin estratgica para una organizacin, locual puede permitir evitar obligaciones dedeuda importante y anular acciones sindicales

como legales de mayor proporcin.

Qu es GE?

Se dene la GE como la ormulacin, ejecuciny evaluacin de acciones que permitirn queuna organizacin (empresa o entidad) logre susobjetivos.

En este sentido, los procesos de ormulacin deestrategias incluyen la identicacin de ladebilidades y ortalezas a nivel interno de laorganizacin, as como la determinacin de lasamenazas y oportunidades externas y ladeterminacin de los objetivos a lograr, eldesarrollo de estrategias alternativas, el anlisisy seleccin de las mencionadas alternativas, ladeterminacin de los criterios de medicin dellogro o cumplimiento de estas alternativas,entre otras actividades.



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La ejecucin de estrategias requiere que la

organizacin establezca metas, disee polticas,motive a sus empleados y asigne los recursos alos nes que las estrategias ormuladas puedanser llevadas a cabo de manera exitosa.

Posteriormente, la evaluacin de las estrategiasadoptadas por la organizacin permitircomprobar los resultados de la ejecucin y laormulacin.

En cualquier caso, para que la gerencia de laempresa pueda pensar estratgicamente, debetener en mente la misin del negocio, en otraspalabras debe responder a preguntas como:Cul es nuestro negocio? o Cul debera sernuestro negocio? Estas preguntas y suscorrespondientes respuestas nos llevara a ladeterminacin de objetivos, al desarrollo deestrategias y planes y a la toma de decisionesque conllevaran al logro de los resultadosesperados.

Como es sabido, el proceso de se caracteriza por

ser objetivo y sistmico en la toma dedecisiones.

Es importante hacer notar que la GE es unproceso que involucra a los niveles decisorios dela organizacin y que puede equilibrar yanalizar las necesidades presentes y uturas, locual quiere decir que incluye a los gerentes dealta direccin y ejecutivos, tal como supresidente o gerente general, vicepresidentes ygerentes de las dierentes reas del negocio.

Se trata de organizar inormacin cualitativa ycuantitativa, para permitir que los anlisis,evaluaciones y la toma de decisiones sea msajustada a la realidad. Por tanto, el proceso deest sujeto a las decisiones que son tomadas porhumanos y en consecuencia est expuesta aerrores.



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El proceso de GE de una empresa u organizacin

tiene como objetivo primordial ormular y poneren prctica una determinada estrategia. Laadopcin de decisiones estratgicas requiere doselementos undamentales, a saber: (a) ladenicin de actividades que son necesariaspara culminar con xito una determinadaestrategia, y (b) la identicacin de las personasclave y responsables del cumplimiento de laejecucin de las actividades previstas en laestrategia denida.

Para un mejor entendimiento del proceso de GE,

es conveniente plantear la necesidad deidenticar un enoque metodolgico que brindeconanza y garantice el xito en la ejecucin delreerido proceso. Esto es importante ya que laGE es un proceso complejo y que debe seratacado con orden ya que involucra un sinnmero de elementos, tanto humanos comoinormacin del medio interno como externo ala organizacin.

El primero de los elementos es el hecho que la

GE se dene como un proceso, el cual estconormado por un conjunto de ases oactividades que se realizan en el tiempo y con unorden determinado. En la Figura No. 1 semuestra un enoque metodolgico del procesode gerencia estratgica.

Figura N1. Enoque metodolgico del procesode GE

El Proceso de la GerenciaEstratgica

Anlisis

Estratgico

Externo

Anlisis

Estratgico

Interno

Anlisis de

Fortalezas,

Oportunidades,

Debilidades,

Amenazas

Anlisis

Estratgico

Integral

Implantacin

de Estrategia

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Con base al enoque que se muestra en la Figura

N1, el proceso de GE de una empresa estconstituido por cinco grandes ases, a saber: (1)El anlisis de Estratgico Externo, (2) El anlisisestratgico Interno, (3) El Anlisis deFortalezas, Oportunidades, Debilidades yAmenazas, (4) El Anlisis EstratgicoIntegral y (5) La Implantacin de Estrategias.

Estas ases del proceso de GE estnintegralmente relacionadas y deben serejecutadas con una visin de conjunto, es decir,no son independientes una de las otras y lainormacin que maneja una Fase puede serutilizada en cualquier actividad del proceso.

La Fase 1,Anlisis Estratgico Externo, seinicia con el reconocimiento de la identidad dela empresa, lo cual resultar en ladeterminacin del tipo y caractersticasundamentales de la organizacin. En talsentido, la identidad de la organizacin (misin

y visin) permite ayudar a entender el soporteestratgico undamental para su accin

competitiva, su personalidad desde el punto de

vista de la segmentacin del mercado, sucompetencia, el ambiente donde sedesenvuelve, el sector y la industria donde selocaliza, los proveedores de las materias primasy materiales que adquiere (nacional oimportado), su dependencia o relacin con sussocios de negocio o canales de distribucin, suimagen o reputacin, los riesgos asumidos consus acreedores, sus inversiones en mercadosburstiles, entre otros.A continuacin se estructuran los elementos aestudiar:- Segmentacin de los clientes: las

organizaciones, en general, sirven o actan enuno o varios segmentos de clientes o mercado.

- Proposiciones de valor: se orientan esuerzos yrecursos para resolver problemas de losclientes y satisacer las necesidades del clientecon proposiciones de valor.

- Canales: las proposiciones de valor oproductos son transeridas o transportadas

mediante medios de comunicacin,distribucin y canales de venta.

- Relacionamiento con clientes: el

relacionamiento con el cliente es establecido ymantenido con cada segmento de clientes.

- Fuentes de ingresos: las uentes de ingresos esresultado de las proposiciones de valorexitosamente vendidas a los clientes.

La Fase 2,Anlisis Estratgico Interno,comienza con la identicacin interna de laidentidad de la empresa, la cual permite ayudara entender el soporte interno undamental parasu accin competitiva, de tal orma que se debeidenticar, entre otros aspectos, los siguientes:La edad y tamao de la empresa, estructuraorganizativa, macro procesos, personal orecursos humanos clave y tecnologa deinormacin.

El Proceso de la GerenciaEstratgica (cont.)


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Una vez cumplidas estas actividades, se procede

a la identicacin y anlisis de los siguienteselementos undamentales de toda empresa, asaber:

- Los recursos clave: estos recursos son aquellosque son requeridos y utilizados para oertar yentregar los productos y servicios.

- Actividades clave: estas son aquellos procesosque hacen que el modelo del negociouncione.

- Asociaciones estratgicas clave con socios denegocios: existen algunas actividades que sontercerizadas y cuyos recursos son obtenidosuera de los mbitos de la empresa.

- Estructura de costo: los elementos del modelode negocio generan como resultado laestructura de costos del negocio.

La Fase 3, Anlisis de Fortalezas,Oportunidades, Debilidades Amenazas, loque permite identicar el conjunto de amenazas

y oportunidades que el entorno tiene para laempresa, as como sus ortalezas y debilidades

desde el punto de vista interno, de tal orma que

mediante estos elementos o actores se lleva acabo un anlisis o diagnstico de la situacin yla correspondiente denicin y desarrollo deuna estrategia, la cual se undamente en lamisin, visin y los objetivos estratgicos de lacompaa.

La Fase 4, Anlisis Estratgico Integral,consiste de un enoque tcnico de cmo analizaresas variables y producir resultados de calidad,el cual incluye la identicacin del perlestratgico de la empresa y consiste en ladeterminacin de los aspectos o variables

dbiles y uertes, lo cual es posible realizar por

medio de la evaluacin de las elementosexternos e internos de la organizacin, antesmencionados. Todo ello tiene como nalidaddenir las estrategias posibles y actibles, paraentonces, seleccionar la estrategia o estrategiasa implantar.

Por ltimo, la Fase 5, Implantacin deEstrategia, la cual consiste en llevar a laprctica las estrategias seleccionadas, alocandolos recursos necesarios a los dierentesproyectos que se identiquen vinculados conesas estrategias.

El Proceso de la GerenciaEstratgica (cont.)
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Un cierto modelo de gerencia tradicional de los

negocios domin durante los ltimos aos, apesar de que, por otra parte, muchas empresashan venido innovando en materia de gobiernocorporativo y herramientas de gestin.

No obstante, debemos reconocer que este tipode gerencia tradicional, se caracteriz porhaberse desarrollado en un mbito de negociosestable, si se quiere, en comparacin con loscambios que hoy en da percibimos en todos losambientes, tanto econmico, social, poltico yecolgico.

Estos cambios se estn produciendo en todo elmundo, desde USA, pasando por Europa, comoen las economas emergentes.

En tal sentido, la crisis nanciera-econmica enUSA y su expansin a los dierentes mercados anivel mundial, ha creado una matriz de opininacerca de la estructura que sustenta la

economa de los pases ms industrializados yde las naciones globalmente, tales como China,

La India, entre otros. Ya desde algn tiempo,

escuchbamos expertos en la materiaeconmica, como por ejemplo Arnold S.Judson1 expresando:

La mala Administracin es por mucho la causams importante del ritmo descendente que haseguido la productividad en los Estados Unidos deAmrica.

Asimismo, podemos leer mucha literaturaeditada desde hace ms de veinte aos donde seconsidera que USA ha perdido sus ventajascompetitivas, que las ideas tradicionales ycomunes ya no resultan adecuadas para atacarproblemas complejos, y que es necesaria laejecucin de procesos de rediseo deestructuras gerenciales y organizacionales.

Adicionalmente, las crticas son severas con laorma en que USA ha preparado y educado a susgerentes en los ltimos aos.

El modelo gerencial tradicional diere de lasnuevas y mejores prcticas gerenciales con

logros que se observan en dierentes sectores

industrias y nancieros alrededor del mundo.

Es de hacer notar, que la crisis nanciero-econmica de los ltimos aos, sacar a la luzmuchos de los benecios que los nuevosenoques de gerencia tienen inherentemente.

Qu hacan los gerentes exitosos en el pasado?,en primer lugar, el gerente deba lograr cubrir elconcepto clsico de gerencia establecido desdehace mucho tiempo y no era ms que cumplircon los siguientes procesos: planicar, dirigir,coordinar, organizar y controlar. En tal sentido,deba adquirir los conocimientos, mecanismos yherramientas para que cada uno de los procesosmencionados se cumpliera a cabalidad.

El tiempo de la GerenciaTradicional lleg a su fn

1Arnold S. Judson es presidente de la Judson Company, una consultora de gestinestratgica basada en Boston, Massachusets, y el autor del xito de librera Cambiode Comportamiento en las Organizaciones (Blackwell, 1991).


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El tiempo de la GerenciaTradicional lleg a su fn (cont.)

Adicionalmente, para poder cumplir con ello, el

gerente deba asegurarse que existieransistemas de inormacin y tecnologa para quefuyera inormacin y lo apoyara en elcumplimiento de sus responsabilidades yprocesos inherentes. El gerente se caracterizabapor que se concentraba en su ocina accediendoa inormacin operativa, era una persona quesacricaba nes de semana en su escritorio, eraprotegido por sus secretarias quienes locuidaban del acceso de personas que no estabana su nivel jerrquico.

Debemos, entonces, hacernos la siguientepregunta, Puede este perl de gerenteenrentar y responder al entorno actual,caracterizado por una crisis nanciera, cambioscontinuos en el marco regulatorio y poltico,alto nivel de incertidumbre y mayorcomplejidad de los negocios?. La respuesta aesta pregunta se encuentra en una serie deanlisis que ha logrado demostrar que los

verdaderos nuevos gerentes se dedican, adems

de los anteriores temas clsicos, a otros

dierentes y productivas.

El nuevo gerente debe dedicar sus esuerzos a:(a) Enocarse a crear credibilidad. En estesentido, un gerente puede hacer que ocurranmuchas cosas, siempre y cuando ste no es vistopor los dems con suspicacia, de tal orma queel gerente debe ser accesible. En otras palabrasel gerente debe estar al nivel de vista de todos,lo que quiere decir que debe hablar con losobreros y empleados de la brica, losingenieros, la gente de mercadeo y ventas, losempleados de tecnologa de inormacin, esdecir, estar con todos en la casa.(b) Defnir e implantar las estrategias aseguir para lograr los objetivos del negocio.Esto debe hacerse contando con los elementos ytodos los componentes de la empresa,incluyendo el equipo gerencial que le acompaa,con el n de optimizar los valores de laorganizacin.

(c) Transormar o cambiar la mentalidad

para ser un gerente orientado a aprovechar

las oportunidades existentes en el mercado ycrear productos y servicios innovadores, locual requiere tomar mayores riesgoscalculados.Adicionalmente, en los tiempos quese necesite cambios en la estrategia del negocio,el gerente debe entender que debe tomardecisiones para alterar la estructura de laorganizacin y la orma de trabajo.(d) Ser transparente y respetuoso por lasideas de los clientes. Nunca se debe tomar a laligera las ideas de los clientes. El gerente debehacer saber a los clientes que la empresaescucha y es respetuosa en todo momento desus planteamientos e ideas. En otras palabras,que la nica va para poder mejorar comoempresa es la creacin de una autopista en dossentidos, lo cual nos llevara a la construccinde la autopista de la verdad. El gerente debesaber mucho del mundo exterior. Debeentender y asumir que no tendr xito a menosque l y la empresa comprendan el ambiente

poltico y social en que operan.


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El reto de denir, desarrollar y establecer una

estrategia clara, es recuentemente un objetivoprimario de toda organizacin y depende de suslderes.

La existencia de dierentes uerzas que gravitany se oponen a la toma de decisiones, sonelementos que deben enrentar las empresas ysu liderazgo para lograr conseguir un caminoque lleve a la obtencin o denicin de unaestrategia clara y de actible alcance.

En algunas empresas, el liderazgo hadegenerado el concepto y la aplicacin deestrategia, lo cual ha creado ciertas mejorasoperacionales y articiales que no obedecen a lanaturaleza de una verdadera denicin de unaestrategia de negocio.

Por tanto, los lderes de las empresas tienen unrol undamental en el establecimiento eimplementacin de las estrategias de negocio.

De all que el lder tiene como objetivo

undamental: denir y comunicar la posicin o

decisin comn y nica alrededor de unaestrategia, el seguimiento y monitoreo de sucumplimiento, entre otras responsabilidades.

El lder de una organizacin de hoy en da, debeproveer disciplina en cuanto a decidir culessegmentos de negocio atender, cambios deproductos y servicios que deben hacerse paraatender las necesidades de los mercados, y enparalelo evitar las distracciones y mantener lasdistinciones y dierencias con respecto a suscompetidores.

Finalizamos el primer boletn, de esta serie detres, expresando lo siguiente: El mejoramientode la eectividad de las operaciones es unobjetivo necesario para la gerencia, pero no es laestrategia.

Conclusiones


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Crditos

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El presente boletn es publicado por la Lnea de Servicios deConsultora (Consulting) de Espieira, Pacheco y Asociados, Firmamiembro de PwC.

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