cómo enseñar un

museoEncarna Jiménez Losantos

IVAM DOCUMENTOS 14

ENCARNA JIMÉNEZ LOSANTOS

Encarna Jiménez Losantos nació en Teruel

en 1953 y actualmente ocupa el puesto de

Directora de Comunicación y Desarrollo

del IVAM Institut Valencià d’Art Modern.

Licenciada en Geografía e Historia por la

Universidad de Valencia, ha ejercido la

docencia en Enseñanza Secundaria y

Universitaria e impartido clases en

distintos foros sobre Comunicación y

Educación en los museos.

Ha ocupado el cargo de Jefe del Gabinete

de Prensa de Ministerio de Cultura y Jefe

de Comunicación del Museo Reina Sofía

de Madrid.

Desde su creación, ha participado como

profesora en el Master de Comunicación y

Crítica de Arte de la Uni ver sidad de Gerona.

Ha ejercido la crítica de cultura y

comunicación en diversos medios escritos

y radiofónicos. Ha publicado “El relato

electrónico” (Filmoteca de Valencia, 1989)

sobre series de televisión.

cómo enseñar un museo

IVAM DOCUMENTOS 14

cómo enseñar un

museo

Encarna Jiménez Losantos

A mis hermanos Federico y Julio

PRÖLOGO 9

INTRODUCCION 13

1 AL ENCUENTRO DEL PÚBLICO

¿Qué busca la gente en un museo de arte moderno? 20

¿EN QUE MOMENTO EL MUSEO SE CONVIRTIO EN UNA MARCA?

Logos, siglas y patentes. La identidad visual. 25

¿Quién vende la imagen? Gabinetes de comunicación

internos y externos. 41

Cómo un museo se presenta en sociedad. Las campañas

y sus soportes. 46

¿Quién paga todo esto?. Autoridades, patrocinadores,

espectadores y consumidores. 51

Protocolo y algo más. 61

EL MUSEO SE HACE NOTICIA

Cómo relacionarse con los medios de comunicación. 75

Lo visual se vende bajo palabra. 80

El calendario lo marcan ellos. 87

Nosotros ayudamos, ellos nos ayudan. 92

La nota de prensa de principio a fin. 98

La página web, una ventana del presente. 103

2 EL ARTE MODERNO COMO ASIGNATURA

De la didáctica a la política. 114

Nunca es tarde. Alumnos de todas las edades. 119

Arte a todas horas. 121

Una infinidad de recursos. 127

Los clásicos de lo moderno. De la Bauhaus al MoMA. 134

Infantiles en los 60, profesionales en los 90. 138

¿Puede ser divertido Rothko? 143

3 UNA EXPERIENCIA (ENTRE OTRAS)

IVAM. DIEZ ANOS PARA ARMAR UN MUSEO

Los inicios. 150

Los cimientos: Colección, edificio y nombre. 152

PARECIDOS RAZONABLES

Arquitectura y comunicación. 169

Política y sucesos. 174

Mejores prácticas. 176

La difusión es riesgo y discreción. 179

SELECCION BIBLIOGRAFICA. 181

AGRADECIMIENTOS. 185

PRÓLOGO

Consuelo Císcar Casabán

Directora del IVAM

La formación de profesionales en gestión cultural y muse-

ología ha tenido un gran desarrollo en España en las últi-

mas décadas. Sin embargo, todavía son necesarias publica-

ciones que, de forma didáctica, muestren la experiencia en

cada área del museo. Sabemos todo lo que significan los

museos como centros básicamente pedagógicos en el

conocimiento del arte, la ciencia o la historia, pero convie-

ne insistir en lo que representan para la formación de

todas aquellas personas que quieren trabajar o trabajan en

museos o centros culturales.

Cómo enseñar un museo, es un libro que el IVAM edita

como una muestra de lo que ha supuesto la experiencia

de nuestro museo como formador de profesionales que

han desarrollado su labor en un buen número de centros

dedicados al arte partiendo de Valencia. El carácter pione-

ro del IVAM y su autonomía en la gestión, dentro del

marco de la Generalitat Valenciana, ha permitido que sus

directores y profesionales de todos los departamentos que

configuran la organización de un museo hayan sido y

sean una parte destacada de la eclosión de los museos de

arte moderno en España.

En este contexto, la experiencia de Encarna Jiménez

Losantos en lo relativo a Comunicación y Didáctica en el

mundo de la cultura y, especialmente, en museos públicos,

es un patrimonio que merece ser compartido. Su voluntad

didáctica es un ejemplo de la necesidad de mostrar una

forma de entender la obligación que tienen los museos de

servir a la ciudadanía a través de programas y políticas de

comunicación que hagan de estas instituciones lugares

abiertos y plurales.

El título del libro apunta a dos líneas estratégicas de los

museos: su función pedagógica y la necesidad de incidir

en los hábitos culturales de los distintos públicos. En sus

páginas podemos encontrar una síntesis, de lectura ágil,

sobre aspectos imprescindibles en la actuación pública de

los mismos, lo que, sin duda, puede ser una herramienta

útil para profesionales y amigos de los museos.

La autora, ligada al IVAM desde sus comienzos, ha vivido

y convivido con una gran parte de los agentes que han

hecho de la información y la formación artística un campo

especialmente rico en los últimos 25 años en España. El

IVAM, con esta publicación, dentro de su colección

Documentos quiere también enseñar y mostrar la expe-

riencia de sus profesionales formados en la práctica diaria.

10 Encarna Jiménez

Cuando el devenir de los museos no cesa de reinventarse,

es necesario que pueda estar al alcance de todos los inte-

resados una experiencia que nos habla de cómo un museo

de arte moderno y contemporáneo tiene que promover la

apreciación de los artistas y su obra.

Trabajar en un museo es un privilegio por su carácter enri-

quecedor y estimulante, la experiencia de sus profesiona-

les es un patrimonio que podemos poner al servicio de la

pedagogía que todo museo público debe practicar. Es una

satisfacción para mí que el IVAM, al igual que fue pionero

en la publicación de dos volúmenes sobre sus talleres

didácticos, ofrezca la posibilidad de compartir lo que sig-

nifica la relación entre el museo, los distintos colectivos y

con los medios de comunicación. La vida de los museos

cambia con cierta celeridad, pero es imprescindible saber

lo que han supuesto en España los inicios de una época en

la que se valoró la modernidad a partir del arte.

11Cómo enseñar un museo

INTRODUCCION

La multiplicación de museos de arte contemporáneo en

toda España ha sido uno de los fenómenos culturales más

llamativos de los últimos veinte años. Varias han sido las

causas de esta eclosión, desde el afán de llenar de conteni-

do las transferencias en materia de cultura a las Comu ni -

dades Autónomas, hasta el interés de instituciones públi-

cas y privadas, sobre todo las primeras, por participar del

resplandeciente mundo de las artes plásticas. Al arte de

vanguardia se le ha adjudicado un valor añadido, en la

medida que daba la posibilidad a sus promotores o bene-

factores de tener una imagen de modernidad, y hasta de

transgresión, que llevara algo de alegría a la tantas veces

sombría gestión institucional o empresarial.

Desde los años 80 del pasado siglo, en todos aquellos paí-

ses occidentales en los que los museos y grandes salas de

exposiciones tenían una trayectoria consolidada, se plante-

aba la optimización de recursos convirtiendo estos centros,

por medio de la aplicación de las técnicas de marketing, en

elemento fundamental para potenciar la imagen de las ciu-

dades y favorecer el “turismo cultural”, un concepto bas-

tante difuso que, sin embargo, estaba dando pruebas de ser

un agente impulsor del sector servicios.

Algunos museos de renombre internacional, como el

Guggenheim de Nueva York, con Thomas Krens al frente,

ahora sustituido por el juicioso Campbell, se convirtieron

en paradigma de la mercadotecnia aplicada al arte contem-

poráneo. Las sucursales, con edificios impactantes que se

valían de la marca de origen como si fueran franquicias de

tiendas de firma, empezaron a surgir en varios continen-

tes. Dubai ha devenido uno de los ejemplos de explosión

mediática por la alianza de marcas de museos con grandes

colecciones. Lo que quede en el futuro de estos proyectos

vendrá determinado por los avatares de la economía glo-

bal. El mundo de la moda en todas sus variantes, con la ex-

plotación de estrellas con “glamour”, ponía la guinda a un

pastel apetitoso que empezaba a deslizarse hacia el terreno

de la imagen.

En ese contexto nació el Guggenheim Bilbao, que viene a

ser el mejor ejemplo en nuestro país de la aplicación del

modelo americano de gestión, matizado, eso sí, por el he-

cho de que el apoyo gubernamental y de potentes bancos

y empresas españolas es consustancial a la creación del

centro vasco-americano y que, finalmente, se convirtió en

un elemento de pugna electoral al descubrirse ciertas prác-

ticas no precisamente edificantes en su financiación. La

14 Encarna Jiménez

función de los museos que, de manera primordial, estaba

dirigida a conservar bienes patrimoniales y llevar a cabo

una labor pedagógica, tanto en España como en gran par-

te del mundo occidental, acaba modificando las estrategias

de los centros museísticos existentes y de los que estaban

en proyecto. A ello se ha sumado la experiencia de los mu-

seos de la ciencia que despliegan técnicas de aprendizaje

interactivas y muy adaptables a las demandas sociales.

La apertura generalizada de museos en nuestro país, que

ha tenido distintas oleadas desde finales de los años 80

hasta la actualidad, viene a coincidir con la crisis de un

modelo eufórico que se aviene poco con el contexto espa-

ñol y evidencia la difícil adaptación de los esquemas an-

glosajones a las instituciones españolas. Las consultoras

americanas que traían la buena nueva de la explotación de

los museos (Boston Consulting, Price Waterhouse) se tro-

piezan con no pocas dificultades a la hora de aplicar sus

esquemas a instituciones estatales. Las dificultades buro-

cráticas son la primera cortapisa para la homologación de

los museos españoles con los de su misma categoría a ni-

vel internacional, aunque, a cambio, se les reconoce una

mayor personalidad. Son menos “intercambiables” en un

paisaje en el que suele haber parecidas obras y las mismas

exposiciones en cualquier gran ciudad europea, americana

o australiana. Lo que no deja de ser una muestra de empo-

brecimiento. Ver los mismos artistas en cualquier parte del

15Cómo enseñar un museo

mundo, no es como para saciar el espíritu de novedad y el

ansia de descubrimiento de un inquieto “turista cultural”.

Con todo, a lo largo de estos años, las estrategias de merca-

do aplicadas a la cultura han influido, tanto como la políti-

ca de imagen de las instituciones y empresas, en la necesi-

dad de atraer al museo a un público cada vez más amplio y

diverso, de ahí que los departamentos de Comu nicación,

en cualquiera de sus variantes, se hayan consolidado y ten-

gan un papel más destacado que hace dos décadas.

Hablar de comunicación en relación al arte moderno es al-

go más que describir los trabajos que ha de acometer cual-

quier responsable de un museo para hacer visible y com-

prensible el arte moderno a los visitantes españoles y

extranjeros. Es, sobre todo, conocer los mecanismos del

arte actual, volcado a captar una gran parte del público

mediante estrategias de difusión. Desde que Warhol habló

de los quince minutos de fama que nos corresponderían a

todos, hemos asistido a un verdadero despliegue de “trans-

gresiones” artísticas tratando de llamar la atención de am-

plias capas de la sociedad, hasta el punto de que el fenó-

meno comunicativo, normalmente ligado a la sorpresa o el

escándalo, adquiría más importancia que el hecho plásti-

co. Cuadros hechos con orín. Museos que muestran excre-

mentos de artista. “Performances” televisadas de disección

de cadáveres o prácticas caníbales, desnudos masivos para

hacer una foto o celebrar la apertura de un museo, son al-

16 Encarna Jiménez

gunos de los ejemplos que evidencian que hoy ni artistas

ni museos pueden prescindir del análisis y la práctica de

las estrategias de la comunicación.

Los museos, sobre todo si son públicos, tienen una tarea es-

pecialmente importante de cara a la sociedad, porque son

los mediadores entre el público y la obra de arte. En ellos se

deposita la confianza para que muestren obras valiosas y se-

pan explicar y difundir el valor de las manifestaciones del

arte contemporáneo. La mayor parte de la gente a la que se

dirige un museo para captar su atención, y hacer que lo vi-

site, desconoce el arte contemporáneo. Los centros educati-

vos no abordan la historia del arte de las últimas décadas y

la diversidad de sus propuestas convierten en incógnitas las

obras y el trabajo de los artistas. Por eso, cada vez cobran

más importancia las tareas de divulgación y publicidad.

Esta pequeña guía pretende apuntar, desde la práctica, los

elementos básicos de la relación con los distintos públicos

que quieren acercarse a los museos de arte moderno, esos

lugares en los que se busca tanto una experiencia nueva

como la garantía de que lo que se les muestra tiene un al-

to valor cultural y, probablemente, económico. Introducir

a millones de visitantes de todas las capas sociales, edades

y formación en los claves del arte menos académico sin

que se sientan incómodos, y hacer que salgan gratificados,

es el objetivo de los directores de museos, que esperan que

sus comunicadores conviertan al museo en un centro vivo,

17Cómo enseñar un museo

de buena fama, con clara labor pedagógica y bien relacio-

nado con el poder económico y político.

Protocolo, patrocinio, servicios didácticos para los distin-

tos niveles de formación, gabinete de prensa o publicidad

son las áreas que tienen que caminar en armonía para que

quienes dotan económicamente a la institución tengan la

satisfacción de invertir en algo que, además de resultar

rentable en términos de formación para el ciudadano y la

sociedad en su conjunto, anime, no dé disgustos y sea un

motivo de encuentro con las manifestaciones más actuales

de la creación artística y los que saben disfrutarlas.

La proliferación de museos y las iniciativas para dar a co-

nocer el arte moderno y contemporáneo mediante exposi-

ciones han ido unidas los últimos años a una considerable

demanda de jóvenes con estudios en Bellas Artes, Historia

del Arte, Ciencias de la Información, etc., para conseguir

una formación adecuada en el terreno de la gestión cultu-

ral. Al tiempo, en toda España se han puesto en marcha

cursos de museología y algunos específicos de comunica-

ción y crítica de arte para ayudar a entrar en el mercado de

la cultura. Este libro puede también introducir a cientos de

participantes en esos cursos, eminentemente prácticos, y

servir como guía de los referentes indispensables para co-

nocer el mundo del arte moderno teniendo como eje el

trabajo de los museos en el terreno de la difusión.

18 Encarna Jiménez

1al encuentro

delpúblico

Qué busca la gente en un museo de arte moderno Ver

cuadros haciendo “zapping” ambulante, comprar un recuer-

do de la obra de un artista que suena, sentir que se está al

día, comer en un restaurante de referencia, entretener a los

niños en el fin de semana, encontrarse con amigos, compar-

tir una experiencia y hasta salir con nuevas preguntas y

alguna respuesta. Eso es algo de lo que busca la gente que

se acerca a un lugar que se considera imprescindible si se

quiere formar parte de ese universo particular que legitima

a una sociedad que quiere creer en la democratización de la

cultura y así sentirse protagonista de una suerte de demo-

cracia cultural. Y si esto es lo que se busca, habrá que

encontrar las estrategias apropiadas para que no se sientan

defraudados ni los clientes ni los agentes que lo producen.

20 Encarna Jiménez

Desde que los museos dejaron de ser templos en los que

se custodia un patrimonio irrepetible para competir con

los parques temáticos y otras ofertas de ocio, cambió la

estrategia de acercamiento a un público más diverso, con

niveles muy diferentes de formación e interés. Conseguir

aumentar el número de visitantes implicaba cambios

arquitectónicos y así lo entendieron el Museo del Prado,

el Reina Sofía o el MoMA de Nueva York; una forma dife-

rente de presentar las colecciones, hacer exposiciones

temporales que sirvieran para dar “campanadas” mediáti-

cas y ofrecer una cuenta de resultados que diera satisfac-

ción a políticos y patronos. Al cambiar los fines del

museo, en aras de una política de públicos, tanto o más

que en la práctica idónea de una línea de programación,

se ponían en marcha unos mecanismos comerciales que

podían hacer que el “kitsch” turístico se apoderara del

sentido museográfico.

Este fenómeno se ha podido ver de manera clara desde los

años 80 en museos con grandes colecciones de todas las

épocas, mientras que los dedicados al arte de vanguardia

han estado un poco más al resguardo de la invasión de

unas masas que se ven más atraídas por Leonardo da Vinci

y Velázquez que por Duchamp. Conforme nos adentramos

en el proceloso mundo del arte del siglo XX y XXI, el visi-

tante ocasional de museos se inhibe. Y no digamos si nos

enfrentamos con el arte llamado emergente. Las galerías de

arte contemporáneo se empeñan más en fidelizar el entra-

21Cómo enseñar un museo

mado económico-cultural que en competir con las colas

para ver la momia de Tutankamon. El escándalo (que sigue

siendo una forma de llamar la atención en nombre del

arte), situarse en lo incomprensible, el mal gusto o el deli-

to es algo que el visitante-turista rechaza en un museo. Por

eso no es extraño que tan sólo la televisión menos escru-

pulosa consiga reunir a un millón de personas viendo

cómo un supuesto artista chino se come a un niño ante las

cámaras como “performance” del arte del nuevo siglo o

unos peces se encargan de los restos de un ejecutado. Nos

acercamos a los “realities” que hacen de la muerte o los

fenómenos “friquis” su fuente de ingresos.

A pesar de todo, Warhol no ha pasado en vano y la esca -

lada de precios de Lichtestein, Picasso, De Kooning o

Damian Hirst sintonizan con el espíritu de comercio liga-

do al arte. Eso ha calado en la conciencia popular, que no

deja de verse atraída por el brillo del oro junto al aura del

arte que parece querer desprenderse de ella. El arte moder-

no tiene tirón en un público amplio que visita en masa el

Louvre a través de la pirámide acristalada de Pei y acude a

la Tate Modern cuando presentan obra de la que tienen

una vaga idea. Es la forma de vivir en la modernidad, si no

en la “modernez”, los nuevos tiempos en los que el templo

es grato si se presenta en sociedad con las facilidades y

recursos de los grandes almacenes. Vease el artista japonés

Takashi Murakami y sus comerciales iconos.

22 Encarna Jiménez

Así, los dirigentes de los grandes museos de arte de van-

guardia tienen que compaginar el desconocimiento y la sor-

presa de un público no iniciado con el esfuerzo por difun-

dir nombres, estilos y propuestas. La cuadratura del círculo

pasa por elevar el nivel de los servicios. Tiendas para rega-

los con un punto “chic”, librerías que comparten la voca-

ción especializada con las ofertas de calendario, restauran-

tes y espacios para el descanso, trayectos guiados para que

la obra expuesta sea digerible y un sinfín de recursos para

que el visitante se sienta estimulado por lo que desconoce.

Con todo, los museos de arte moderno, tienen el panora-

ma menos claro que los grandes buques que presentan en

sus salas el friso del Partenón de Atenas o la Victoria de

Samotracia. Están obligados a tener un dinamismo en las

propuestas que los acerque a las manifestaciones contem-

poráneas y, como muestra, valga recordar que el MoMA,

que ha significado el canon del arte de las vanguardias y el

espejo de los museos de todo el mundo, ha revisado su

forma de mostrar las colecciones y releer el arte de una

centuria. Por su parte, otros museos de occidente están

teniendo que ajustar plantilla para resistir económicamen-

te cuando el flujo de visitantes disminuye por causas

externas como el 11-S o las crisis económicas.

Hay un gran número de potenciales visitantes que quieren

participar del espíritu de la modernidad y hasta coquetear

con el mundo de la alta costura. El “glamour” de los famo-

23Cómo enseñar un museo

sos del celuloide y la pasarela tiene un atractivo especial para

cierto público, pero centrar la atención en el impacto mediá-

tico que proporcionan los actores y modelos puede llevar a

una distorsión de consecuencias imprevisibles. El más firme

defensor de la potenciación de esos elementos de fugaz

éxito, Thomas Krens, tuvo que renunciar a sus sueños de

oro con franquicias de la marca Guggenheim en Las Vegas,

Nueva York y Brasil antes de que acabara arruinando a la

casa madre. Los apabullantes edificios de Gehry, Koolhas o

Nouvel con el cuño Guggenheim no eran suficiente para

cubrir las expectativas comerciales en las que se olvidó que

el menos informado de los visitantes es el primer desertor.

Ante una estrategia de la era de la globalización multimedia,

el público se comporta como la audiencia que no tiene repa-

ro en hacer “zapping” sin mala conciencia, sino como ejer-

cicio de una voluntad soberana cada vez más extendido.

Todas estas tribulaciones de los museos más sonados del

arte del arte del siglo XX y XXI, no parece, sin embargo,

que hayan arruinado el atractivo que supone para ciertos

sectores de la sociedad comulgar con propuestas artísticas

que no tienen siglos o milenios de consenso académico.

De hecho, en España, en los últimos veinte años se han

multiplicado los museos de arte de vanguardia, hasta el

punto de hacer pensar que estamos ante una verdadera

manifestación de afán por la modernidad, amparada, eso

sí, por los presupuestos del Estado en todas sus variantes:

nacional, autonómica y local. Ciudades medianas y pe -

24 Encarna Jiménez

que ñas de nuestro país no quieren dejar de tener su

pequeña participación en ese mundo cosmopolita que,

confían en poder pagar. Si, además, las instituciones

encargadas de gestionar ese enlace con el espíritu de la

cultura moderna, consiguen hacer un proyecto con el que

la comunidad se identifique, el resultado será volver a

construir un templo, o iglesia parroquial, en la era de los

grandes almacenes, o una especie de lugar milagrero con-

tra la injusticia.

¿EN QUE MOMENTO EL MUSEO SE CONVIRTIO EN UNA MARCA?

Logos, siglas y patentes. La identidad visual

En el mar de los museos y otros lugares de disfrute cultu-

ral hay que hacerse un hueco, tener personalidad o distin-

guirse por algo para hacerse visible. Ese “algo”, desde que

se introdujeron elementos del marketing empresarial en

las instituciones, es la identidad corporativa que, más o

menos, significa que tienes que tener unos rasgos defini-

dos para que el público sepa quién eres, qué haces y cómo

lo haces.

La envidia de cualquier encargado de lanzar o poner al día

un museo es tener una marca tan clara y conocida, de tan

alto nivel de notoriedad, como Coca-Cola, El Corte Inglés,

Google, Nike, IBM y Zara, o un emblema como el toro de

25Cómo enseñar un museo

Osborne; pero el asunto no resulta fácil cuando te encuen-

tras con una institución cuyas siglas no pueden pronun-

ciarse y no hay un elemento gráfico al que se asocie nom-

bre, actividad y estilo. Tampoco lo es ir adaptando los pic-

togramas, acrósticos o logos según las circunstancias.

Los publicistas parten de la necesidad de que haya un “lo-

go” que sea como un puñetazo dirigido a un ojo harto de

ver imágenes. Es el primer paso para que, sin leer, reco-

nozcas de qué va el mensaje. Sin embargo, es bastante di-

fícil crear “ex novo” una imagen cuando hay que combi-

nar la idea de tradición con modernidad, contenedores

arquitectónicos clásicos con contenidos de arte contem-

poráneo y mantener la idea de legitimación de calidad que

tiene que transmitir un museo, en el que se decanta lo que

tiene valor con la urgencia de llamar la atención a todos

los públicos.

Por eso, lo que suele ser más socorrido en estos casos es

no dejarse llevar por el golpe de genio visual y construir la

imagen a partir de la enunciación del centro acompañada

de un elemento sencillo y aplicable a los múltiples sopor-

tes de la difusión: publicidad, papelería, banderolas etc. En

este sentido, la tradición nos dice que la tipografía es el

lenguaje invasivo y comunicativo por excelencia.

Como es de justicia volver a los clásicos, habría que decir

que, si hay un arquetipo de la marca con la que se identi-

26 Encarna Jiménez

fica un museo de arte moderno, ese es el MoMA. El museo

que ha venido marcando el cánon del arte moderno resu-

me dos características que se repiten en la busca de iden-

tidad de cualquier centro de arte en todo el mundo: La uti-

lización de un acróstico y su tratamiento tipográfico.

El MoMA es un viejo conocido que, además, tiene fácil

pronunciación, lo que ayuda muchísimo a retener el nom-

bre del lugar. Las siglas son un camino corto para tener

pistas sobre la función del espacio al que nos referimos y,

aunque en una mayoría de casos se convierten en un arca-

no para el público no introducido, es una manera bastan-

te asequible de enunciar el contenido del centro. El origen

del logo del MoMA, y su adaptación a partir de la última

remodelación, es un caso interesante para conocer los ava-

tares de un emblema de la identidad corporativa que ha

marcado el rumbo de muchos museos en el mundo. Por

eso son tan celosos de su correcta utilización.

Desde la AGO (Art Gallery of Ontario de Toronto), remo-

zada su imagen a partir de la ampliación de Gehry, hasta

el CAPC (Centre d’Art Plastiques Contemporaines) de

Burdeos o el CGAC (Centro Galego de Arte Contem -

poránea) de Santiago de Compostela, se viene poniéndo el

énfasis en las siglas para desarrollar una estrategia de mar-

ca que consiga un alto grado de notoriedad basándose en el

nombre y en su tratamiento tipográfico. Resulta curioso

que en 2002 abra sus puertas un museo erótico en

27Cómo enseñar un museo

28 Encarna Jiménez

29Cómo enseñar un museo

Manhattan, lo llame MoSEX y utilice esa “o” minúscula co-

mo seña de identidad que lo emparente con el de arte mo-

derno. Un caso que tiene cierto parecido es el del parisino

Musée d’Orsay, que también consiguió durante un tiempo

situar con éxito su M’O como icono muy reconocible.

Esta ha sido la fórmula clásica de identificación de un

museo en el aspecto más emblemático, tanto en el siglo

XX como en el XXI, pero no es la única. En los años

ochenta y noventa del ya pasado siglo, el edificio se con-

virtió en el motivo al que se agarraron numerosos diseña-

dores cuando se les encargó crear un icono que llamara la

atención visualmente. “Menos letras y más dibujo” pare-

cía ser la consigna. Eran tiempos en los que el contenedor

empezaba a ser la estrella de las propuestas de moderni-

dad museística. Los arquitectos estrella brillaban con luz

propia, y las nuevas construcciones como templos de la

cultura de progreso o anticipación. Se consideraba, ade-

más, que el efecto comunicador para una ciudad del per-

fil más o menos ajustado del edificio era un factor impres-

cindible para hacerlo popular. Sin embargo, ya entonces,

arquitectos como Alvaro Siza, proclamaron que parecía

que, en lugar de edificios o museos, les encargaban logo-

tipos. Desde entonces tenemos folletos, papel de cartas y

anuncios con “casitas” más o menos intercambiables. El

perfil de los edificios, ya fueran clásicos adaptados, van-

guardistas de geometría recta o “deconstrucciones” arqui-

30 Encarna Jiménez

tectónicas, se alzaban como santo y seña del museo. La

elección del edificio como símbolo no dejaba de ser el re-

flejo de una cierta deriva hacia la sobrevaloración del im-

pacto comunicativo sobre los contenidos, aunque en los

museos más conscientes no dejaba de ser un elemento ac-

cesorio que sólo se utilizaba en los soportes adecuados. Es

el caso del Centre George Pompidou de París que, a pesar

de que la obra de Renzo Piano tuviera un impacto defini-

tivo, su “representación” en forma de logo era, y es, bas-

tante discreta en su aplicación para los medios de difu-

sión. El Beaubourg marcó una época de relación de un

museo con la ciudad por la popularidad de sus escaleras

de acceso y el color. No es extraño que, al inaugurarse el

Museo Reina Sofía de Madrid, con sus ascensores acrista-

lados, fuera popularizado como “El Sofidou”.

Sin dejar la impronta del MoMA y la omnipresencia arqui-

tectónica, que responden a dos criterios diferentes que al-

gunas veces se solapan o utilizan alternativamente para

conseguir la identificación del museo, llegan los tiempos en

los que el logo se convierte en marca y nos situamos a un

paso del mundo de la moda y una cierta deriva hacia las es-

trategias comerciales de la difusión de los museos. La de-

manda de muchas ciudades por participar del universo de

la modernidad a través de los museos de arte contemporá-

neo, cuando no crean un museo propio y quieren participar

de la fama y las colecciones de uno ya asentado y famoso,

31Cómo enseñar un museo

hace que se emplee un sistema similar a las franquicias de

las tiendas de moda o diseño que exportan a diferentes lu-

gares nombres conocidos. Unos se atienen más a criterios

museográficos, como la Tate londinense que abre Tate

Liverpool o Tate Modern, y otras, como Guggenheim, se

convierte en la más fiel representante de una estrategia ex-

pansiva que coquetea con las estrellas de Hollywood y se

lanza al mundo voraz de la imagen. Tampoco se libran de

los cantos de sirena, y del afán por asentarse en territorios

de Europa, Asia, América latina u Oriente, medio o extre-

mo, museos como Louvre de París o British Museum de

Londres. Con independencia del tratamiento gráfico que se

le diera a cada uno de los “Guggenheim” europeos o ame-

ricanos que impulsó Thomas Krens, y de la importancia de

los edificios construidos bajo su paraguas, el concepto de

marca adquiría una importancia similar a la de un produc-

to comercial que navega en el mundo de la estética. Las es-

trategias de difusión se ligaban a un nombre con marchamo

universal y el acompañamiento se hacía con actrices y acto-

res con debilidades artísticas. Aquí, edificio y nombre de la

institución, aunque controlados en su utilización como em-

blemas, se ponían al servicio de una política expansiva que

no tenía tanto en cuenta lo que se muestra como el éxito

empresarial de los promotores, gestores y dueños de la mar-

ca. Habíamos llegado a la situación en la que la política de

algunos museos empezaba a ser diferente, más cercana a las

leyes de la moda y los “mass media” que a las que rigen los

32 Encarna Jiménez

objetivos de unas instituciones que tienen un fin educativo

y de sensibilización estética. Hacer que la comunicación se

convierta en el centro de la actividad de un museo, porque

prima el concepto empresarial sobre el cultural y educativo,

no deja de ser una opción arriesgada aunque, en algunas

ocasiones, se acertara al poner en evidencia la permeabili-

dad de la línea que separa alta y baja cultura. Los ejemplos

de Takashi Murakami o Richard Prince ligados a marcas co-

mo Vuitton y Cartier son algunos de los ejemplos de que la

moda y el diseño están imbricados con el desarrollo de las

propuestas estéticas que el mercado hace suyas.

Conviene recordar que el edificio de Koolhas para

Guggenheim Las Vegas tuvo que cerrar sus puertas a los

pocos meses de haberse inaugurado. Su ambiciosa política

expansiva amenazaba con arrastrar a la ruina a la casa ma-

dre. De alguna manera, se estaba llegando a la crisis de un

modelo de gestión en el que más que arte había que pre-

sentar un estilo que compraban públicos periféricos para

tener glamour, aunque, es previsible, que el que quiere ju-

gar a la ruleta no siempre tiene ganas de barnices cultos y

que el juego también sufre la crisis. Ha habido algunas de-

cepciones en la exportaciones de proyectos que tenían más

de mercado que de expansión de propuestas museográfi-

cas. Quizás hay que pensarse lo que compensa: La apues-

ta por llevar a cabo programas propios sin complejos o vi-

vir de la marca.

33Cómo enseñar un museo

El cuño del artista. El dibujo de Miró, emblema de La

Caixa, es quizá el ejemplo más claro en España de una

imagen de marca creada por un artista reconocido. Y no

sólo porque es muy identificable y creó imitadores sin

cuento, sino porque es un modelo de lo que pretende una

entidad bancaria del logo de un artista: sumar a su crédito

como banco un plus de creatividad y excelencia cultural,

al tiempo que de modernidad. Mariscal ha sido otro obje-

to de deseo en los Juegos Olímpicos de Barcelona 92 o de

la imagen de Bancaja, la Universitat de València y la Copa

América, también en Valencia.

Pero esta opción no siempre es fácil, especialmente para

un museo. Cuando se crea el MNCARS (Museo Nacional

Centro de Arte Reina Sofía) de Madrid es Eduardo Chillida

el encargado de crear un imagotipo para el nuevo museo, sin

embargo, a pesar de que éste, naturalmente nada neutro si-

no un perfecto Chillida, era bueno y funcionaba y ser el ar-

tista vasco un valor indiscutible, se impuso el criterio, una

vez que cambió el director, de no utilizar el dibujo de

Chillida porque no se creía justo que hubiera un artista ofi-

cial o privilegiado. Ya no servía nada de lo hecho, se tiraba el

esfuerzo y dinero empleado en creación y adaptación a todos

los soportes y se comenzaba de nuevo. No importaba que el

prestigioso Otl Aicher hubiera firmado la imagen de marca.

Mientras que en las fundaciones y museos de un artista es

casi obligado contar con un elemento que lleve el cuño del

34 Encarna Jiménez

35Cómo enseñar un museo

autor (Fundación Pilar y Joan Miró de Mallorca, Ramón

Gaya de Murcia, Museo Picasso, Chillida-Leku) los muse-

os públicos tienen complicado optar por el artista más re-

conocido del lugar, a no ser que hagan algo parecido a lo

que haría un publicista, como es el caso del anagrama del

IVAM Institut Valencià d’Art Modern realizado por el es-

cultor Andreu Alfaro, y adaptado sucesivamiente por Josep

Hortolà y Manuel Granell.

La identidad visual de los museos. A raíz de la rede-

finición de los museos que se lleva a cabo en los años 70 y

80, con los estudios de público y la potenciación de los

procesos comunicativos sobre los conservacionistas, hay

un empeño especial en dotarse de un estilo propio. Si an-

teriormente hemos citado el papel de la marca, habría que

hacer hincapié en cómo piensan los publicistas y los direc-

tores de museo su presencia en la calle a través de pancar-

tas, banderolas, carteles y otros tipos de soporte que tienen

su material primitivo en el papel y llega hasta las páginas

web. La identidad visual es algo necesario para destacarse,

pero también es un elemento que exige la relación con los

patrocinadores, que son empresas u organismos que tienen

muy claro que el marketing es el terreno común sobre el

que se negocia la asociación de instituciones y grupos eco-

nómico. El Museo Reina Sofía desde 2008 utiliza un “cu-

ño” identificativo separado del logo del Ministerio de

Cultura, en ocasiones.

36 Encarna Jiménez

Los museos parten de la idea de que han de transmitir una

imagen de rigor y modernidad, por lo que no es extraño que

en la tradición europea prime una opción por la elegancia

de fórmulas que tienden a la simplicidad y que, en una ma-

yoría de sus opciones, tienen relación con formas herederas

del constructivismo en un primer momento, para ir evolu-

cionando, según las modas tipográficas, hasta la irrupción

de los formatos derivados de la utilización masiva de los

programas de diseño por ordenador y de las formas de co-

municación de conciertos, y en públicos jóvenes otras pro-

puestas estéticas de mayor incidencia como los “flyers”.

Ya en los años 50, W. Sandverg revoluciona la imagen de

los museos desde Holanda con su aplicación a la identidad

del Stedelijk Museum de Amsterdam en el que destaca la

opción por una tipografía clara, simple y contundente que

enlaza con una tradición artística anterior. Sandverg influ-

yó de manera muy clara en los planteamientos visuales de

los museos de arte moderno y de cualquier otra institución

que buscaba una identidad al primer golpe de vista. Su

aplicación se daba también en la señalización de los edifi-

cios y sus servicios, carteles, papelería y otros soportes ca-

llejeros o de interior.

En décadas posteriores, se puede apreciar que hay una ten-

dencia en los museos alemanes a recurrir a soluciones fun-

cionales y rigurosas, mientras que los holandeses aportan,

dentro de este mismo espíritu, una cierta frescura que in-

37Cómo enseñar un museo

fluye en los planteamientos de un buen número de muse-

os no solamente europeos. El “boom” de los museos y su

política de acercamiento a las masas coincide con una in-

ternacionalización de los estudios de diseño y comunica-

ción, y los creativos trabajan simultáneamente con varios

proyectos de distintos países, lo que contribuye a crear

oleadas de fórmulas semejantes. Americanos, suizos o in-

gleses también marcan pautas en este terreno.

Los años 80, en los que España lanza distintos proyectos

museográficos coincidiendo con la eclosión del mercado

del arte en su forma más diáfana y llamativa, son los de

mayor proliferación de propuestas de identidad visual en

los que el diálogo entre modernidad y posmodernidad se

entremezclan. Irrumpe la utilización del ordenador, lo que

significa, por una parte, una puesta al día tecnológica y

una demanda de soluciones creativas pegadas al terreno,

pero puestas al día en su concepción y aplicaciones.

En los años 90, se puede apreciar que hay dos líneas que se

entrecruzan, la que tiende a la simplicidad, heredera de

fórmulas vanguardistas que enlazan con nuevas propuestas

minimalstas, y la que hace gala de barroquismo. Tampoco

son estas fechas ajenas a la utilización de lenguajes que se

acercan al mundo de la cultura popular, especialmente a

los derivados del Pop, el universo “disco” y otros fenóme-

nos noctámbulos que impregnan de colores ácidos los di-

seños. Es una época en la que irrumpen las actividades lú-

38 Encarna Jiménez

dicas en unos museos de arte contemporáneo que buscan

atraer a un público joven alejado de los museos que consi-

dera fuera de su tiempo y de sus aficiones. Al convertirse

éstos en lugares de perpetua actividad de cara a la ciudada-

nía, las maneras de buscar la comunicación con públicos

alternativos se adaptan a las fórmulas que intentan crear

un enganche similar al de las marcas comerciales que tie-

nen su credo en buscar un marchamo que lo identifique

con calidad, fiabilidad y les procure confianza.

Aunque la simplicidad y el rigor sean los principales com-

ponentes de la identidad visual, los creativos no se resis-

ten a utilizar estrategias que rompan con esa tendencia.

Por eso, no es extraño que se encuentren ejemplos en dis-

tintos países de uso de recursos antiguos en distintas cam-

pañas, especialmente para exposiciones temporales, como

son la reproducción de modelos de carteles de comienzos

de siglo, algunos tomados del circo, las peleas boxísticas

o el mundo del espectáculo. Es una irrupción que, aun-

que anecdótica, devuelve la figuración a un mundo mar-

cado por la abstracción, el minimalismo y el arte concep-

tual. De ello hay ejemplos en Londres (Royal Academy) y

en distintas ciudades europeas en las que, a veces, se to-

man modelos de anuncios publicitarios de principios de

siglo o también de finales de los años 50 con el comienzo

de la sociedad de consumo que revisitó desde el lado cul-

to el “Pop art”.

39Cómo enseñar un museo

Se trataba, sin duda, de hacer guiños cómplices a lo que ha

significado la comunicación en el siglo XX, partiendo de un

afianzamiento de las fórmulas más diáfanas y simples que

se habían instalado en el universo de los museos y en el

que, como siempre, los valores tipográficos se cotizaban

más alto que cualquier otro tipo de estrategias puntuales.

Lo importante, a pesar del movimiento continuo que se

veían obligados a seguir los museos para convertirse en

centros vivos y de atracción de masas, era poder fijar unos

cuantos elementos básicos de identidad que fueran un re-

ferente. Cambio y sorpresa debían convivir, además de re-

forzar lo perenne que corresponde trasmitir a una marca,

en este caso un museo, cuyo valor reside en la fiabilidad de

su criterio al fijar los “cánones” de la modernidad.

Al llegar al siglo XXI, la identidad visual de los museos se

asienta en soportes muy variados, unos inmóviles y otros

dinámicos, en los que la página web cobra una gran rele-

vancia al convertirse en un medio importantísimo de in-

formación y una forma de relación interactiva en la que se

incluyen mecanismos en los que participan los visitantes

de la red y no pocos artistas que son invitados por los mu-

seos a participar en sus proyectos por internet con pro-

puestas emparentadas con el net-art. Ellos dan un punto

de contemporaneidad e inmediatez a la imagen de los mu-

seos, es decir, a la forma en que te valora el público.

Imagen y servicio son las claves para la eficiencia.

40 Encarna Jiménez

En lo que incumbe a la imagen de marca, la notoriedad y

prestigio de una institución museística, es imprescindible

que se arbitren los mecanismos necesarios para poner al día

la marca que lo identifica, que no se olvide la necesidad de

que sea conocida por los públicos factibles de ser usuarios

de sus servicios, y que acometan las labores de actualiza-

ción para poder ofrecer el capital documental y de patrimo-

nio, así como cualquier iniciativa que se realice bajo unas

siglas que han de ser conocidas y popularizadas.

¿Quién vende la imagen?.Gabinetes de comunicación externos e internos

Son muy pocos los museos que hacen recaer todas las tare-

as comunicativas en empleados fijos de la institución. Lo

más usual es que los equipos directivos den las pautas y

convoquen concursos para encontrar la empresa que se en-

cargue de fabricar o redefinir la imagen del museo y busque

los medios y soportes para hacerla llegar al público.

Los gabinetes de comunicación internos tienen unos re-

cursos limitados o unos márgenes de maniobra estrechos

que suelen impedir con trabas burocráticas la operatividad

en un campo que tiene que ser necesariamente ágil.

Cuando se intenta lanzar al mercado de la cultura un mu-

seo de arte moderno o se parte de cero, con lo que no hay

infraestuctura interna suficiente, se busca cambiar la iden-

tidad visual y la estrategia de comunicación, en cuyo caso

41Cómo enseñar un museo

se opta por prescindir de los servicios internos, por consi-

derarlos anclados a fórmulas anteriores.

En los museos más estables y, en España, donde la prolife-

ración de los dedicados al arte contemporáneo ha sido re-

ciente, se puede considerar con cierta tradición a los que

llevan más de quince años sin grandes altibajos, hay de-

partamentos encargados de comunicación que incluyen

personal adscrito a tareas informativas y de diseño de pu-

blicaciones. Sin embargo, éstos se apoyan en la contrata-

ción de servicios con empresas externas que se encargan

de la producción. El porcentaje del trabajo que se realiza

en el interior del museo y fuera de él depende de la canti-

dad e idoneidad de los recursos técnicos y humanos, pero,

en todo caso, siempre se apoya en imprentas, diseñadores

y empresas de publicidad externas. Si el equipo de comu-

nicación tiene suficiente competencia y margen de manio-

bra, la identidad visual del museo está amarrada desde el

interior, así como la informativa, y puede conservar su

marca aunque trabaje con varias empresas. En el caso con-

trario, los impulsores o propietarios de la institución dele-

gan en un gabinete externo prácticamente toda la estrate-

gia de comunicación, mediante contrato sujeto a unas

condiciones que pueden ser muy laxas en lo creativo y,

hasta en lo económico, o terriblemente mediatizadas.

Aunque siempre es más saludable que los equipos internos

marquen las pautas y sean el referente de cara a cualquier

42 Encarna Jiménez

tipo de interlocutor –visitante, patrocinador, otras institu-

ciones etc.– lo cierto es que, cada vez más, incluso en las

instituciones de carácter público, se depende de los con-

tratos con gabinetes externos que pueden trabajar desde la

publicidad y el “merchandising” hasta la gestión de la in-

formación y de los servicios didácticos o protocolarios.

La demanda de este tipo de servicios ha hecho que, actual-

mente en España, abunden los cursos dedicados a formar

a los jóvenes en estas áreas. Hoy proliferan los masters de-

dicados a comunicación, gestión cultural o protocolo en

varias universidades (Gerona, Valencia, Madrid, Valladolid,

Barcelona, Zaragoza...) y hay multitud de pequeñas empre-

sas que ofrecen servicios integrales o parciales en los que

se ofrecen desde visitas guiadas o talleres didácticos, hasta

el lanzamiento de un museo en su totalidad.

Tampoco es extraño encontrar que, cuando se quiere ha-

cer una campaña especial para una exposición que preten-

de ser masiva, se encargue a un gabinete externo el con-

junto de acciones publicitarias, informativas y relaciones

externas en su conjunto. Este es un modelo heredado fun-

damentalmente de la experiencia americana, transplantada

a todo el mundo desde los años 80, que tuvo inicio en las

consultoras internacionales. Ellas fueron la punta de lanza

del cambio del sentido de los museos hacia fórmulas de

democratización de la oferta cultural, y también han sido

generadas por emplesas de publicidad y gestión cultural.

43Cómo enseñar un museo

En España, lo más común es contratar con empresas me-

dianas o pequeñas que tienen servicios específicos y que,

en algún caso, pueden llegar a no tener más de dos perso-

nas. Ir a lo grande no es la garantía de una mayor eficacia,

pues los modelos muy generales no siempre son aplicables

a situaciones y proyectos específicos.

Aunque muchos de los concursos son públicos, no se sue-

le informar con exactitud de las condiciones y los criterios

de selección o adjudicación. Sin embargo, hay alguna ex-

cepción que conviene conocer. Es el caso del Museum für

Gestaltung de Basilea que tiene editado un libro sobre el

concurso para cambiar la imagen del museo de una mane-

ra integral en la que participaron varios estudios de

Francia, Alemania y Suiza. En él se hace un ejemplar plan-

teamiento de las condiciones del concurso, los objetivos

que se pretenden y los criterios de adjudicación, lo que

constituye un documento tan raro de encontrar como útil.

Hay pocas oportunidades de conocer cómo se articulan las

demandas de una institución con las ofertas de empresas

dedicadas a dotar de nuevas estrategias de comunicación a

museos con tradición.

En España hay experiencias en Cataluña, Comunidad

Valenciana, Andalucía, Islas Baleares o Castilla-León sobre

proyectos de lanzamiento de museos y fundaciones en los

que hay distinta implicación de los organismos contra -

tantes. EL MARQ (Museo Arqueológico Provincial) de

44 Encarna Jiménez

Alicante, cuyo relanzamiento tras una remodelación a fon-

do fue encargado por parte del Ayuntamiento de la ciudad

y la Diputación de Alicante a una empresa valenciana, se-

ría uno de los exponentes más claros de contrato de todos

los servicios a un estudio dedicado a la gestión y promo-

ción de eventos culturales y de marketing político dirigido

al público español. Otro ejemplo de distinto enfoque es el

del Museo Picasso de Málaga que encargó su promoción a

una experta en la comunicación a nivel internacional co-

mo Isabela Mora, con buenos contactos dentro del mundo

del coleccionismo en Europa, Japón y América.

Algunos museos han encargado incluso la selección de

personal a empresas externas, en la línea de contratación

con consultoras de origen anglosajón, aunque los resulta-

dos no han sido siempre satisfactorios, hasta el punto de

quedar abortados por las dificultades de encajar los avata-

res políticos o mediáticos, como fue el caso del Museo de

Arte Contemporáneo de Palma de Mallorca “Es Baluard”.

En nuestro país, la abrumadora presencia de los museos

de titularidad pública, ya sea única o compartida por varias

instituciones, hace que los criterios de mercado y museo-

gráficos estén muy mediatizados por los políticos y que,

en último término, sean ayuntamientos, diputaciones, go-

biernos autonómicos o ministerios los que tengan la últi-

ma palabra a la hora de marcar los objetivos de la puesta

en marcha o los impulsos de renovación de los museos,

45Cómo enseñar un museo

con vertidos en plataforma de los logros en materia cultu-

ral de partidos e instituciones.

Cómo un museo se presenta en sociedad.Las campañas y sus soportes

En el libro ya clásico de Neil Kotler y Philip Kotler

“Estrategias y marketing de museos”, los autores, en el ca-

pítulo dedicado a “Comunicación y desarrollo”, hacen

una clasificación de los recursos utilizados en las campa-

ñas en las que se incluye la promoción de ventas, que só-

lo de manera parcial se adapta a los usos y constumbres

de los museos de arte moderno en España. Tanto si la la-

bor es encomendada a una empresa externa, como si una

gran parte de los servicios se hacen desde el propio mu-

seo, el esquema resulta aplicable sólo de manera parcial.

La parte directamente económica y la explotación del

“merchandising” de una exposición o del museo en su

conjunto suele estar ligada a la gerencia o adminis tración

del museo y, a pesar de que algunos centros ligan la tarea

de allegar fondos a la comunicación, suelen ser áreas con

distinto comportamiento.

Publicidad, Relaciones públicas, Marketing directo y

Promoción de ventas son los apartados en los que los

Kotler agrupan las acciones y, aunque todos estos campos

son imprescindibles en una campaña, hay que tener en

46 Encarna Jiménez

cuenta, en el caso de España, algunas peculiaridades que

hacen que el esquema no pueda reproducirse de manera

mecánica. En primer lugar, por los costes. Los presupues-

tos para una campaña completa son, en general, inalcan-

zables para la mayoría de los museos. En segundo, inclu-

ye en Relaciones Públicas asuntos tan específicos como

publicaciones y relaciones con los medios, es decir la in-

formación y relaciones con la prensa, que es más saludable

que tengan sus propias reglas separadas de la publicidad, e

47Cómo enseñar un museo

incluso charlas y seminarios, que entrarían dentro del te-

rreno de la didáctica y formación. A pesar de ello, se hace

un recorrido exhaustivo por todas las formas de relacio-

narse con los diversos públicos de manera directa o indi-

recta. Y de ello cabe tomar nota.

Más ilustrativas son las experiencias de museos y funda-

ciones en España que constituyen ejemplos muy bien

construidos en términos publicitarios. Es el caso de las

campañas de Caixa Forum, que ofrece un modelo con una

imagen coherente en los más variados soportes. Desde el

anuncio en prensa hasta todo tipo de cartelería y elemen-

tos publicitarios en la ciudad como son banderolas, másti-

les, pancartas en fachadas, torretas e indicadores de situa-

ción. La necesidad de que en una ciudad esté presente el

museo en el momento adecuado se complementa, además

de con elementos estáticos, con anuncios en autobuses, fo-

lletos en oficinas de turismo, postales y acciones en el me-

tro. También el Museo del Prado y la Fundación Thyssen

son paradigmáticos.

Una campaña de este tipo es, como todo lo que atañe a pu-

blicidad, muy costosa, y sólo cuando hay un grupo econó-

mico fuerte o se consigue que participen distintos organis-

mos puede llevarse a cabo. En grandes ocasiones, como es

el caso de la apertura de un museo, en el que el esfuerzo

económico para alcanzar el nivel de notoriedad justifica el

gasto, es el único momento en el que se pueden acometer

48 Encarna Jiménez

campañas con un despliegue semejante. Es el caso ya cita-

do del lanzamiento del MARQ de Alicante encargado a una

empresa. Esta llevó a cabo un plan integral en el que abor-

dó todos los campos y utilizó todos los soportes. La ver-

tiente de sensibilización y comunicación no tuvo tanto la

ciudad como objetivo, sino el conjunto de España. Para

ello diseñó un plan de prensa en distintas fases y organizó

convocatorias en Alicante, tambien fabricó elementos de

regalo y preparó actos protocolarios y festivos. Asimismo

se ha hecho cargo de campañas puntuales.

Cualquier campaña tiene que tener los objetivos bastante

definidos para poder dirigirse a los públicos que interesan

con fórmulas diferentes. Es por eso que las campañas, ca-

da vez más, articulan los soportes en relación con los tiem-

pos y se dirigen a distintos colectivos ciudadanos, profe-

sionales, etc, con el fin de optimizar los resultados. Las

campañas se hacen en círculos concéntricos en los que ca-

da colectivo o el público al que se dirige tiene su propio ra-

dio, y sus propios soportes, que ya se han citado, pero una

parte importante es la organización de viajes y atención a

profesionales, para crear un estado de opinión favorable.

Las relaciones públicas son quizá las más costosas, pero las

que mejor resultado dan a la larga. Es una forma de inte-

grar el proyecto entre las otras ofertas museísticas y la ma-

nera de tener una opinión formada que puede ser muy va-

liosa a la hora de enmendar errores.

49Cómo enseñar un museo

Como coletilla de los elementos publicitarios y publicísti-

cos está el denominado “merchandisig”, que no es otra co-

sa más que tener a la venta una serie de productos, general-

mente de regalo, es decir aquellos que se adquieren en

virtud de su calidad estética o su punto de diseño, más que

por la utilidad de los mismos. Están asociados al turismo

cultural y es un requisito de los museos. Actual mente las

tiendas de los museos tienen que tener una serie de produc-

tos que funcionen como recuerdo y que han de estar mar-

cados por la calidad en el diseño. Una gran parte de los vi-

sitantes buscan ese elemento de enganche, aunque hay que

decir que tan sólo en algunos museos hay cosas realmente

50 Encarna Jiménez

de interés. En su mayoría, se repite la oferta, por eso, es im-

portante que los museos sean capaces de crear sus elemen-

tos específicos, para los que les será más fácil conseguir los

derechos de reproducción –el verdadero rompecabezas del

“merchandisig”– e introducirán un elemento publicitario

del museo en cada casa. Pañuelos, bolsos, abanicos, agen-

das, postales, lápices, joyas, lámparas constituyen el género

de las tiendas de un museo que unas veces están explotadas

desde la propia institución y otras son concesiones a empre-

sas externas que pagan un cánon. Las dos fórmulas pueden

ser idóneas siempre que la oferta sea lo suficientemente

atractiva como para que el visitante no sienta que está en un

sitio de medio pelo o con escaso toque de distinción.

¿Quién paga todo esto?. Autoridades, patrocinadores,espectadores y consumidores

Hablar de cultura es hablar de dinero, y cuando se mueve

tanto como en el mundo del arte, la financiación de los

museos es uno de los puntos clave para conocer los meca-

nismos de funcionamiento de los museos de arte moder-

no. En España, la gran mayoría de las infraestructuras cul-

turales están pagadas con el dinero de los contribuyentes.

Tanto por tradición, como por la política cultural de los

últimos años, el arte ha estado muy ligado al Estado, lo era

en el antiguo régimen nobiliario, en el que las colecciones

reales se convirtieron en la base de los museos de arte, y lo

51Cómo enseñar un museo

es en democracia, cuando la proliferación de centros de

exposiciones está impulsada y mantenida por institucio-

nes y órganos de gobierno.

La administración no sólo se hace cargo de los museos con

titularidad pública, sino que costea en parte los gastos de

fundaciones privadas que, por su tradición e importancia,

requieren estabilidad presupuestaria. Es el caso de la

Fundación Miró en Palma o Barcelona, y algunos museos

dedicados monográficamente a un artista como fue el José

Guerrero de Granada. Esto no deja de ser una mezcla en-

tre lo público y lo privado, pero una característica, consi-

derada necesaria, cuando en España han sido tan pacatas

las leyes de fundaciones y mecenazgo, y la tradición de co-

lecciones privadas y de museos creados en base a esas co-

lecciones son minoritarias, con excepciones como la César

Manrique de Lanzarote, o las de grandes bancos, cajas de

ahorro y empresas aseguradoras. Al mismo tiempo, se han

creado fundaciones de carácter estatal que están dedicadas

a promover la difusión del arte en el exterior o conmemo-

raciones, como los centenarios de artistas destacados o de

personajes clave de la historia cultural y política de nues-

tro país. Éstas tienen un funcionamiento menos burocráti-

co que los museos estatales. Es el caso de SEACEX (So cie -

dad Estatal para la Acción Cultural en el Exterior) o SECC

(Sociedad Española de Conme moraciones Cultu rales).

Estas fundaciones se convierten en patrocinadores de ex-

52 Encarna Jiménez

posiciones en museos públicos y, dada su influencia, pue-

den conseguir a su vez patrocinadores fuertes, con lo que,

de nuevo, nos encontramos con vías indirectas de finan-

ciación de un ente público, a través de otro organismo con

vínculos políticos que capta dinero de grandes empresas o

entidades bancarias. Es un sistema realmente complejo

que sólo se entiende si se conocen los vericuetos de la po-

lítica y la cultura en España y que puede variar de una le-

gislatura a otra.

El Gobierno español, además, tiene un sistema para que

los museos nacionales y, excepcionalmente, algunos auto-

nómicos, puedan adquirir obras de arte que no podría

comprar con fondos propios. Es el caso de las daciones,

mecanismo por el que, con el permiso de Hacienda, y me-

diante el paso por la Comisión de Valoración del Minis -

terio de Cultura, algunas empresas, bancos y cajas de aho-

rros pueden realizar el pago de impuestos con obras de

arte previamente adquiridas. Esta es una fórmula indirec-

ta para que los museos puedan añadir a sus colecciones

obras que, de otro modo, no podrían adquirir. La ventaja

del sistema de dación es que el museo se beneficia directa-

mente, y las empresas también, porque no supone para

ellas ningún incremento en sus gastos y les añade unas

ventajas publicitarias y de imagen nada desdeñables. Así

han conseguido el Museo Reina Sofía y el Prado algunas

obras destacadas.

53Cómo enseñar un museo

Aunque no es tan fácil conseguir que los museos se benefi-

cien de este mecanismo, el Estado se muestra condescen-

diente con un sistema que tampoco altera demasiado el

balance contributivo y le permite ir acrecentando el patri-

monio nacional, especialmente en obras del último siglo.

Este panorama de predominio de los fondos y museos pú-

blicos sobre los privados hace que, en el terreno de la co-

municación y de las relaciones externas, el factor político

esté en primer plano. Los gobernantes de los que depen-

den los museos tienen especial interés en que unas máqui-

nas de propaganda positiva, como suelen ser los museos,

no se conviertan en elementos que lastren, ni las cuentas,

ni la imagen. Asimismo, que el ciudadano no considere la

cultura un gasto superfluo y perciba que los museos son

un bien común, aunque no los frecuenten. Se trata de con-

seguir su apoyo allí donde han puesto el dinero.

La financiación del arte moderno y contemporáneo en

nuestro país, tanto en el sistema de adquisiciones como

en el pago de las exposiciones, realmente caras en bastan-

tes ocasiones, es un laberinto en el que puede destacarse

que, en primer lugar, no hay mecenas. Y, en segundo

lugar, que las entidades patrocinadoras suelen ser empre-

sas que a veces han tenido presiones fuertes por parte de

los políticos en el poder, con lo que nos encontramos que,

al transplantar ciertas fórmulas mercantiles, todo esté

alterado por el grado de influencia y de sintonía entre los

54 Encarna Jiménez

gobiernos y las grandes empresas. Por eso es tan compli-

cado que funcione un sistema organizado de patrocinio

privado y que las empresas medianas se sumen al carro de

pagar exposiciones. Las que lo hacen tienen verdadero

mérito, y suelen contar entre sus directivos con aficiona-

dos al arte y coleccionistas.

Contratos, “glamour” y excelencia. Sin embargo, no

hay nada imposible, y cabe cierta capacidad de maniobra

para que las empresas se sumen a los proyectos de los muse-

os. Muchas de ellas tienen fundaciones que aprovechan las

ventajas de las leyes de fundaciones y mecenazgo, y a través

de ellas financian proyectos, aunque, en general, prefieren

tener sus propios centros y programa de exposiciones y, sólo

en la medida que les interesa converger con instituciones

públicas con prestigio, colaboran de manera generosa. Es el

caso de marcas de refrescos, cajas de ahorros, bancos, com-

pañías de seguros o de otras ligadas al “lujo” que se mueven

en ese terreno que corona también el arte moderno: el uni-

verso del “glamour”, ese lugar que tiene que ver con la ima-

gen de excelencia y buen gusto. También un cierto esnobis-

mo ayuda, aunque siempre es primordial que el patrocina-

dor sea culto.

Quizá los ejemplos más redondos de museos que han con-

seguido ligar lo público, lo privado, el mundo de la finan-

zas y la información de sociedad es la Fundación Thyssen

y el Guggenheim Bilbao en sus momentos iniciales, aun-

55Cómo enseñar un museo

que ambos con un porcentaje de autofinanciación relativa-

mente alto. Excepción hecha de la Fundación César

Manrique de Lanzarote, que ha llegado a alcanzar un 100 %,

no hay muchas instituciones que consigan, ni por patroci-

nios ni por ingresos de entradas, publicaciones y “mer-

chandising” más del 15% de su presupuesto que no ven-

gan del erario público.

Muchas de las iniciativas en relación con el arte contem-

poráneo se sufragan gracias a una fórmula, cada vez más

utilizada, que es la aportación en producto. Empresas de

luminotecnia que pagan los focos, de mobiliario que pro-

veen de sillas y mesas, grandes marcas de electrónica con

ordenadores, pantallas o audioguías; automóviles, bebi-

das, elementos decorativos, compañías aéreas que pagan

viajes etc. Hay toda una legión de empresas con las que

hay que tener una continua relación que suele ser muy

complicada, sobre todo porque no hay tradición en la

aportación privada y tanto los museos, a veces muy buro-

cratizados, como las empresas tienen lenguajes distintos

y nunca sienten que, desde el punto de vista de las venta-

jas de imagen, les salgan las cuentas. En España, los in-

formadores del área de cultura no han sido proclives a ci-

tar marcas, y a los comerciales de las empresas les resulta

más familiar tratar con el mundo deportivo o entidades

que se ocupen de asuntos sociales. Los intangibles del ar-

te sólo son apreciados si en la cúspide de las empresas

56 Encarna Jiménez

hay jefes que tengan un importante bagaje cultural que

no tropiece con las fórmulas comerciales de la empresa y

sus accionistas.

Las empresas no dan nada a cambio de un buen nombre

que se difumina al llegar a una institución cuya marca es

más potente en el terreno cultural, a no ser que medie la

confianza y un detallado convenio de contraprestaciones.

Ha sido frecuente que grandes constructoras ayuden, al

menos en el terreno publicitario, aportando dinero para

anunciar un museo de nueva creación o apoyen exposicio-

nes sobre arquitectos de cuya obra se encargan. Esto en ci-

fras relevantes, en aportaciones más pequeñas, una empre-

sa de “catering” puede sentirse generosa y, a pesar de lo

tarde que suelen pagar las instituciones públicas, regalar

un “cóctel” en días señalados. También las embajadas pue-

den encontrar en los artistas de su país un motivo adecua-

do para promocionar la cultura de sus naciones.

Más que amigos. Hay muchas clases de amigos. A lo

largo de todo el mundo los museos cuentan con el apoyo

de gente que quiere participar en los proyectos museográ-

ficos por distintas razones. Son los “Amigos” que se agru-

pan de maneras diferentes. En los esquemas más difundi-

dos internacionalmente, estas asociaciones, además de

otras funciones, se encargan de allegar fondos para el des-

arrollo del museo. En general, se distribuyen en distintas

categorías que tienen que ver con la aportación económi-

57Cómo enseñar un museo

ca. Unas veces son muy autónomos, y otras están integra-

dos en los propios museos, aunque lo suyo es que, en sus

estatutos, se especifique claramente su relación con el or-

ganismo y si se encargará de difundir la labor del museo,

de apoyarla, comprar obras de arte o hacer programas de

dinamización.

Los amigos son un soporte necesario para el museo, pero a

veces sus intereses no son los mismos que los del centro en

cualquier circunstancia, y consideran más interesante for-

mar parte de una red internacional que procure una relación

privilegiada con coleccionistas y museos de todo el mundo.

En España los “Amigos” tienen escasa tradición y no con-

forman una red. En muchas ocasiones sirven para llenar la-

gunas de tipo didáctico, organizando conferencias y visitas

guiadas a exposiciones y museos pero, en su base, son un

elemento imprescindible para saber que el museo tiene un

grupo de apoyo, que suele oscilar entre los 400 y 2000

miembros, que es un termómetro de lo que la sociedad in-

teresada en el arte moderno demanda. En todo el escalafón

de amigos de los museos, se puede percibir el respaldo so-

cial, desde los que pagan a cambio de escasas contrapresta-

ciones como son los Amigos de Honor, hasta los que, con

una módica aportación, pueden acceder a los servicios del

museo con descuentos y facilidades. Los Amigos de El

Prado, los del Reina Sofía, del IVAM o el Guggenhein tienen

distintos estatutos por su origen. Todos son positivos para

58 Encarna Jiménez

los museos, pero no son una fuente de financiación funda-

mental. Su valor se sitúa más en el apoyo que suponen pa-

ra distintas iniciativas y son generosos a la hora de facilitar

mecanismos de acceso al público interesado.

Los museos, cada vez más, confían en los amigos que no

están agrupados como tales, aunque tengan una excelen-

te relación y garanticen una cierta estabilidad económica

o de base social. Son los llamados patronos, socios de

honor y colaboradores los que aportan sumas significati-

vas directamente al museo. El modelo más claro de pa-

tronazgo se encuentra en el Guggenheim y en el Prado,

aunque la estabilidad económica de los museos en España

suele estar supeditada a la voluntad política de los go-

biernos, de los que dependen unos museos que tienen

que ganarse su prestigio.

Alquileres y entradas. Finalmente, una manera de pa-

gar lo que cuesta el arte de nuestros días lo tenemos con la

explotación de los espacios, alquilados en ciertas condicio-

nes para el desarrollo de eventos y las aportaciones de los

usuarios. Desde hace aproximadamente veinte años, por

un lado, se ha abierto la posibilidad de utilizar los museos

para acciones privadas que no interfieran en el desarrollo

de las actividades de los museos y que permiten obtener

fondos. Por otro, el pago de entrada se ha generalizado sal-

vo excepciones, con lo que nos hemos equiparado con el

sistema internacional, aunque sigue habiendo muchos

59Cómo enseñar un museo

museos que no cobran entrada. Tanto las tasas de alquiler

como las entradas son bastante más bajas que las de nues-

tros homólogos europeos y, a pesar de que hubo cierta re-

sistencia a la eliminación de la gratuidad en los museos, es

perfectamente constatable que el elemento económico no

hace que haya menos visitantes. A veces es, incluso, una

forma de valorar más el servicio.

El pago por la entrada, que tampoco supone un porcentaje

alto de la financiación total, es, sin embargo, una fórmula

ideal cuando el visitante de un museo se considera también

un cliente, un consumidor que exige unos derechos en el

trato y la información suministrada. Es un estímulo para

que el museo no se encierre en sí mismo y considere que lo

que hace y cómo lo hace es lo único importante. Los que

pagan, exigen. Desde el político que autoriza el gasto del

erario público, pasando por los que hacen aportaciones

económicas importantes, hasta los usuarios de a pie que,

como es natural, cuando hay tanto dinero de sus impuestos

metido en los museos, tienen un nivel de exigencia que se

detecta en los pliegos de quejas o sugerencias y los estudios

de público. No importa que luego se gasten con alegría tres

veces lo que cuesta la entrada en un recuerdo, ésa también

es una forma de obtener algún dinero con las concesiones

de tiendas y librerías. Lo que interesa es que el grado de sa-

tisfacción del visitante, sobre todo el individual, haga que

su experiencia en el museo sea positiva y la transmita.

60 Encarna Jiménez

Protocolo y algo más

Si se hubiera planteado hace algún tiempo la necesidad de

tener de forma permanente una persona o un departamen-

to dedicado a protocolo en un museo de arte moderno,

muchos lo habrían considerado una idea estúpida, preten-

ciosa y demasiado formal. El mundo del arte tiene unos

códigos de relación que no son los mismos que los del es-

tado o la diplomacia, aunque a veces son más enrevesados

y difíciles de entender. Sin embargo, actualmente, no es

extraño encontrarse con secciones denominadas de proto-

colo o, en su defecto, adjudicar sus funciones a la direc-

ción del museo o al departamento de comunicación. ¿Cuál

es la razón de este cambio?

En primer lugar, que el término “protocolo” se ha ensan-

chado de manera asombrosa y cada vez se aplica a más

conceptos. Desde la medicina a la economía y las finanzas,

pasando por las relaciones públicas y hasta privadas. Por

un lado, es muy preciso, y suele hacer referencia a esque-

mas de diagnóstico básico, y por otro se hace de goma en

cuanto se refiere a las relaciones públicas.

La palabra viene del latín “protocollum” y del griego “pro-

tokollo”, documento “agregado” que daba autenticidad a

las escrituras notariales y cartas diplomáticas. Del papel

pegado que acompaña a los documentos y los “formaliza”,

por extensión, comienza a ocupar el campo de las formas,

en el que destaca el ritual, la etiqueta y el ceremonial. El

61Cómo enseñar un museo

protocolo se refiere, pues, a un conjunto de reglas –la ma-

yoría no escritas– que presiden la unión de “contrarios”.

Es el elemento fundamental de las ceremonias diplomáti-

cas o palatinas y, en general, puede considerarse como el

ejercicio de un conjunto de reglas de cortesía.

Los museos, sobre todo aquellos que, por su carácter ins-

titucional, tienen una continua relación con las altas ins-

tancias del Estado, necesitan dedicar bastante tiempo al

protocolo, entendido en su acepción más clásica, pero no

es menos importante para las relaciones del museo saber

tratar y conocer el mundo del arte: coleccionistas, galeris-

tas, directores de museo, comisarios de exposiciones, artis-

tas, estudiosos y críticos.

Los museos se encuentran a menudo con situaciones en

las que conviven altos cargos y miembros de Casas Reales

con representantes del universo artístico y, al igual que los

templos tienen su ritual, estos recintos de la cultura man-

tienen ciertas pautas de comportamiento en las que es ne-

cesario que haya un margen de maniobra, espacio para la

suave ruptura de la ceremonia, lugar para el “collage” hu-

mano y, en suma que, entre las reglas del juego, se tenga

en cuenta que el artista puede considerarse el rey. También

hay que asumir que conviene comportarse de manera es-

crupulosa con las empresas patrocinadoras, cuyo lugar en

las ceremonias no está escrito en ninguna ley y que, en el

terreno de las situaciones complicadas que se generan al-

62 Encarna Jiménez

rededor de los museos, las que pueden crear los familia-

res de artistas son de primera categoría. Hay viudas, hijos,

herederos o albaceas “in pectore” que se vuelcan con el

museo y otros que pueden ser una pesadilla, sobre todo si

están enfrentados entre sí. Del trato que reciban o cómo

sean considerados en los momentos decisivos, dependerá

que todo vaya sobre ruedas o que el museo se gane un

enemigo y tenga serias dificultades a la hora de conseguir

préstamos o donaciones.

La labor, pues, de los responsables de protocolo es bastan-

te delicada pero, al ir adquiriendo una cierta envergadura

y ser un brazo importante de las relaciones externas, se va

haciendo indispensable su permanencia en los centros

más importantes y su adscripción, en muchos casos, al

departamento de comunicación, coordinador de todas las

funciones que tienen que ver con la atención al público

en sus categorías más diversas. Eso sí, manteniendo una

relación muy fluida con la dirección del museo y las cabe-

zas de los distintos departamentos, especialmente con el

de seguridad, para las visitas de alto nivel, y con aquel o

aquellos de los que dependan las personas que atienden al

público, como recepción, taquillas, información y guías

de exposiciones.

¿Cuáles son sus funciones? Aunque puede haber va-

riaciones, dependiendo del museo y su organización inter-

na, al área de protocolo le compete todo lo que tiene que

63Cómo enseñar un museo

ver con la convocatoria y coordinación de los actos de inau-

guración de exposiciones, celebración de actos institucio-

nales, agenda de visitantes que no son de carácter estricta-

mente pedagógico, atención a las visitas exclusivas de

patrocinadores o grupos especiales y, en algunos casos, al-

quiler de espacios del museo para eventos especiales. El al-

quiler de ciertas zonas de los museos es una práctica habi-

tual en estos momentos, al ser un método de financiación

nada despreciable y una manera de atraer a cierto público

que no forma parte de los círculos más cercanos al arte o

que, por el contrario, su interrelación con él y los intere-

ses compartidos, aconsejan que estén claras las condicio-

nes de utilización del museo. Las funciones anejas al alqui-

ler o cesión de espacios pueden depender de otras

personas cuya responsabilidad no es el protocolo pero, en

todo caso, tienen que dar cuenta de las gestiones porque lo

que sí tiene que coordinar la responsable de protocolo son

todas las actividades que se realizan en el museo para que

no haya interferencias o situaciones incómodas en la aten-

ción a distintos públicos.

La importancia de un cartón. Si hay una labor que

compete a protocolo, y precede en el tiempo a casi todas las

restantes, es la de garantizar que los interesados en exposi-

ciones y actos reciban en su domicilio la información del

evento por correo postal, electrónico o SMS. Las invitacio-

nes a inauguraciones y actos tienen un papel importantísi-

64 Encarna Jiménez

mo porque no son sólo una convocatoria que tiene que es-

tar en la dirección correspondiente a tiempo, sino que es la

tarjeta de presentación del museo y sus colaboradores. Para

ello hay que tener unos listados apropiados, y puestos al día

en la medida de lo posible, seguir un formato que identifi-

que a primera vista el lugar de procedencia y ser rigurosos

en el texto y la ubicación de los logotipos que correspon-

dan. Sobre el formato de las invitaciones hay muchas va-

riantes. En los museos que tienen un gran número de expo-

siciones y actos suelen ser muy sencillas y jugar con los

colores, que en algunos casos identifican plantas, edificios

o espacios concretos. Cuando el centro es más específico, la

65Cómo enseñar un museo

invitación lleva imágenes alusivas a la exposición o se

acompaña de un folleto explicativo. En general, hay una

amplia gama que va desde el diseño elegante y costoso de

aire clásico con un toque de modernidad, hasta el modelo

informal que se importó de eventos lúdicos.

La elaboración de los listados, lo que se denomina el

“mailig”, es una tarea que no tiene fin. Continuamente

hay que estar actualizándolos y, cuanto mayor es, hay más

posibilidades de error. Conviene tener diferenciados dis-

tintos campos porque, con frecuencia, pueden alcanzar

las 5.000 direcciones y suele rondar las 2.000 en la mayo-

ría de los museos. A ellas habría que añadir, en algunos

casos, las de prensa y servicio pedagógico, que pueden lle-

gar a ser 3.000. Estas cifras hacen que los envíos por co-

rreo consuman una gran cantidad de dinero en centros

que tienen hasta 100 eventos anuales, y conviene calcular

su efectividad. A menudo hay quejas debidas a errores en

los domicilios y ésta es una crítica que hay que asumir co-

mo un mal inherente a la propia dinámica de la actualiza-

ción de listados.

Es importante que los cambios en los altos cargos se refle-

jen inmediatamente. Hay que estar al tanto de las noticias

sobre muertes, nombramientos y traslados, y tan impor-

tante es que los que son nombrados reciban desde el pri-

mer día las invitaciones como que los que cesan no des-

aparezcan pasando, sin demora, al “mailing” general.

66 Encarna Jiménez

Sobre los campos del listado, conviene distinguir lo que

correspondería a la vertiente institucional, desde la

Jefatura del Estado a los poderes locales e instituciones

más relevantes, y el del mundo del arte. También es nece-

sario poder separar por áreas geográficas. En cada evento

puede añadirse un número considerable de direcciones,

pero es aconsejable que no se sumen al listado, salvo en el

caso de que la relación con el museo vaya a tener continui-

dad, pues el volumen lo haría económicamente inviable.

Generalmente, a las entidades colaboradoras en las expo-

siciones y otros actos se les entrega un número convenido

de invitaciones para que ellos mismos las distribuyan, pre-

vio contraste de los listados para evitar duplicaciones.

Una vez enviadas las invitaciones, hay que confirmar la

asistencia de las autoridades y principales protagonistas

del acto, aunque en los grandes eventos, sobre todo si im-

plican al Gobierno o la Casa del Rey, el proceso es anterior

y conlleva un contraste con las agendas de sus respectivos

gabinetes.

Aunque hay muchos modelos de invitación, en las de ma-

yor rango institucional se obvian los nombres y sólo se se-

ñala el cargo, pero hay muchos modelos mixtos en los que

políticos, directores de museos y presidentes de entidades

patrocinadoras figuran con su nombre. Esto debe estar cla-

ro desde antes de ser impresa la invitación, porque puede

llevar a fricciones lamentables. Actualmente hay museos

67Cómo enseñar un museo

que priorizan la invitación electrónica, pero en pocos ca-

sos se elimina completamente la impresa.

No menos complicado es convenir el tamaño y las caracte-

rísticas de los logotipos de organizadores y entidades cola-

boradoras o patrocinadoras, extremos que deben especifi-

carse en los convenios firmados entre las partes. Cada vez

es más usual que las empresas e instituciones tengan un

manual de comunicación pensado para destacar su marca y,

en el caso de que se tenga que compartir espacio en un pe-

dazo de papel, la negociación con los departamentos co-

rrespondientes de comunicación de las empresas e institu-

ciones se convierte en un complicado tira y afloja en el que

cada uno defiende a su empresa...y su sueldo.

Inauguraciones: Llegó el día. El momento de mayor

riesgo en las tareas que incumben al responsable de proto-

colo es el día de la inauguración de una exposición. Desde

la rueda de prensa de la mañana, en la que, dependiendo

de los participantes, hay que establecer un cuidado orden

de palabras, hasta el momento en el que, generalmente por

la tarde, se llega a la copa que cierra el calendario de actos,

el responsable de protocolo tiene que atender a multitud

de circunstancias, que van desde la puerta a la mesa de la

comida o cena oficial pasando por el recorrido de la expo-

sición y acabando en el inevitable, y agradecido, cóctel

posterior a la inauguración, comida o previo a la cena.

68 Encarna Jiménez

En el caso de que asistan miembros de la Casa del Rey o al-

tos cargos del gobierno nacional, o autonómico, la dinámi-

ca se complica por las condiciones que impone la seguri-

dad, que marca las pautas del acto, aunque no tiene que

notarse.

En este tipo de inauguraciones, los saludos y la disposición

de los que reciben a las autoridades están previstos, así co-

mo el recorrido y los tiempos convenidos. No suele haber

intervenciones, lo que hace más ágil el trayecto y la visita,

pero hay variantes en otros museos en los que se considera

oportuno hablar, de cara al impacto mediático y de los asis-

tentes. Para no crear incomodidades, muchas veces se hace

una doble inauguración. La restringida, con unos 200 invi-

tados, y la general, que puede llegar a 2.000. Estas son ci-

fras que suelen darse en contadas ocasiones fuera de los

grandes eventos de los museos más importantes.

En España, puede considerarse que las inauguraciones, a

pesar de la presencia frecuente de políticos y representan-

tes de instituciones y empresas, son más ligeras que en

otros museos europeos. En estos, el ritual implica una ex-

plicación o conferencia del director del museo y de un es-

pecialista. Son más técnicas y resultan menos festivas. En

nuestro país puede haber conferencias paralelas, pero no

suele emplearse demasiado tiempo en informar y docu-

mentar fuera de las ruedas de prensa o lecciones imparti-

das en el auditorio.

69Cómo enseñar un museo

Comer a gusto. La comida o cena de inauguración es

algo obligado en el ceremonial de los museos. Hay unas

ciertas reglas de protocolo que se siguen en todos los pa-

íses, como la situación de los artistas y su familia más alle-

gada, comisarios, galeristas o prestadores, pero siempre

hay que tener en cuenta muchos factores. Sentar a la me-

sa a todos los que están implicados en una exposición no

siempre es fácil. Con frecuencia hablan diferentes idio-

mas, hay algunos vegetarianos, muchos tienen relaciones

tensas y otros quieren tener un protagonismo que el ritual

les impide.

Lo fundamental es que los diez implicados más directos,

desde el director del museo a los principales prestadores,

estén en una mesa principal y, el resto de invitados, enca-

bezados por jefes de departamento del museo, en mesas

secundarias, teniendo en cuenta afinidades, evitando ene-

mistades y siendo flexible a la hora de solucionar cambios

de última hora. Lo importante es que los invitados se sien-

tan cómodos y que encuentren productiva y agradable la

convocatoria pero, sobre todo, que el artista, si vive y asis-

te, se muestre satisfecho y sea el centro del homenaje, y no

una simple excusa para una comida que no debe contar

con más de cincuenta invitados –pueden ser alrededor de

20– pues en otro caso se eliminaría y se participaría del

“cóctel” de inauguración, que puede ser más generoso que

el habitual, en el que sólo suele haber bebida.

70 Encarna Jiménez

En las comidas de más “ringorrango”, por asistencia de

diplomáticos o altos cargos, se aplican de manera más

estricta los esquemas formales sobre la presidencia de la

mesa principal y, si hay patrocinadores, se marcan los luga-

res previamente. Sin embargo, conviene tener cierta flexi-

bilidad a la hora de sentar a los invitados, pues tienen

que convivir y comer a gusto personas poco disciplinadas

junto a otras que están verdaderamente obsesionadas con

las formas.

En las inauguraciones hay muchas variantes, desde las

más encorsetadas por el protocolo de carácter diplomático

y gubernamental hasta las más informales, en las que no

hay jerarquías, pero siempre hay que tener especial tacto

con los que hacen posible la exposición, empezando por el

artista. Un buen responsable de protocolo debe estar con

un ojo en la puerta, para que nadie que quiera asistir se

quede en la calle, y otro en el director del museo, que

puede necesitarlo para un encargo urgente.

Con mayor distancia y menos acción directa, los responsa-

bles de protocolo llevan a cabo la coordinación de todas

aquellas inauguraciones que se desarrollan fuera del recin-

to del museo, y que pueden corresponder a muestras itine-

rantes cuya organización depende del lugar de acogida, sin

embargo, conviene que, cuando viaja el director, tenga en

su agenda todos los extremos del día de la inauguración.

71Cómo enseñar un museo

Además de las exposiciones. Los museos se han con-

vertido en lugares en los que se celebran muchos actos,

algunos tienen que ver con la propia actividad del centro

y otros estan organizadas por entidades externas.

Los más frecuentes son los relacionados con manifesta-

ciones artísticas y culturales, como presentaciones de li-

bros, entrega de premios, conferencias, actos de dación o

donación de obra, proyecciones o conciertos. Los centros

de arte de vanguardia están abiertos a la interrelación de

las distintas artes y eso se percibe especialmente en el nú-

mero de actos que se desarrollan en el museo. Coordinar

la puesta en marcha de dichos actos mediante convocato-

ria, adecuación del local, atención a los asistentes me-

diante azafatas o personal del museo, desarrollo del acto

con sus intervinientes y, en su caso, coordinación del “ca-

tering” correspondiente, es la misión del encargado de

protocolo. En algunas ocasiones tan sólo tiene que asegu-

rarse de que la infraestructura esté a punto (micrófonos,

proyectores, sillas etc) mientras que en otras, la asistencia

de autoridades o notables hace que haya que controlar to-

dos los detalles, incluso más que en un acto de inaugura-

ción de exposiciones, que, al menos, ofrece la posibilidad

de un recorrido espacial en las salas que hace elástico su

desarrollo.

Al igual que los actos programados por el museo requieren

una gran atención, no la precisan menos, aunque por ra-

72 Encarna Jiménez

zones diferentes, los que se dearrollan en sus locales, pero

se conceden mediante alquiler o cesión. En ningún mo-

mento puede haber lugar a confusión en lo que supone ac-

tividad del propio museo y cesión o alquiler de sus espa-

cios. La programación del centro “no se alquila”, de ahí

que las salas de exposiciones no aparezcan, por ejemplo,

en la ley de tasas del Ministerio de Cultura . Dos son los

elementos clave a la hora del alquiler de espacios: que no

suponga un deterioro de la imagen del museo, pues es su

principal activo, el que le permite contar con clientes que

buscan su acogida, y que no signifique que, con dinero, se

puede alterar la programación de un centro que depende

de lo que decida el patronato o la dirección del museo. El

alquiler de espacios, incluidos los que puedan utilizarse

para rodaje de películas, series de televisión etc. es some-

tida, pues, al criterio de la dirección que, mediante infor-

me del departamento de comunicación, cede el local con

el fin de ampliar los públicos, tener una fuente de ingresos

y relacionarse con organismos y empresas que tienen ob-

jetivos culturales convergentes. Estos actos externos pue-

den ser interesantes de cara a captar nuevos patrocinado-

res para el museo.

Como puede comprobarse por lo visto hasta ahora, el de-

partamento de protocolo es uno de los más variados en la

medida que atiende a todo tipo de personas y en cualquier

situación. Tan pronto tiene que organizar un recorrido con

73Cómo enseñar un museo

varias casas reales como facilitar la comida al nieto de un

artista. Se fija en una silla rota y entretiene a un alto cargo

mientras llega el alcalde. Da instrucciones a los camareros

y camina codo con codo con el jefe de seguridad. Eso en

los días extraordinarios, porque en los que no lo son,

siempre se encontrará con que la puerta, ese lugar en el

que el visitante recibe el primer saludo del museo, trae

siempre novedades. Y, de eso, también tiene que estar al

tanto. Las personas que atienden al público, además de es-

tar informadas y ser serviciales, tienen que tener la sufi-

ciente agilidad como para requerir la atención protocolaria

a cualquiera de los visitantes que reclamen un trato espe-

cial. Y no se trata sólo de atender a famosos o importantes

del mundo del arte, sino a todos aquellos que piden ser

bien recibidos por los museos con una correcta informa-

ción y un trato amable.

Las relaciones externas de un museo mejoran en la medi-

da en que el departamento de comunicación y el de proto-

colo, o sección similar como atención al público, garanti-

zan que el visitante en grupo con visita concertada, ya sea

a puerta cerrada o en día abierto al público, el individual,

el que entra gratuitamente y el que alquila unos servicios,

tenga el trato y la información adecuada. Es la única ma-

nera de cumplir el objetivo de acercar el arte moderno a

todos los públicos: que hagan suyo el centro y vuelvan a

visitarlo.

74 Encarna Jiménez

75Cómo enseñar un museo

EL MUSEO SE HACE NOTICIA

Cómo relacionarse con los medios de comunicación

En las relaciones externas de un museo pueden fallar mu-

chas cosas y, sin embargo, seguir la institución adelante,

pero el mundo se viene abajo si no hay sintonía con los

medios de comunicación. La prensa es el principal difusor

de las artes plásticas, la fuente de información del público

visitante, el aval de sus actividades y el mejor vehículo pa-

ra hacer que se multiplique el mensaje. Sin la ayuda de la

prensa no hay museo que adquiera notoriedad ni prestigio,

y eso sólo se consigue teniendo una relación fluida con los

periodistas y críticos que trabajan en los medios. Esta sin-

tonía, sin embargo, no es fruto de una relación habilidosa,

sino de ofrecer la información adecuada y puntual de un

buen proyecto. Por más que estemos en un momento en el

que el factor escándalo y la noticia chocante se han hecho

un hueco en la información del arte contemporáneo, como

se comprueba a veces en el premio Turner, o las jugadas de

Saatchi, lo que cuenta, a la larga, es que se descubra el ar-

te con estrategias diferentes al mundo del espectáculo o la

sección de sucesos, y distintas a las que utilizan las marcas

comerciales.

Afortunadamente, en España, hay una gran atención a la

cultura en los medios, sobre todo en la prensa diaria y,

aunque cada vez es más complejo el entramado de la co-

76 Encarna Jiménez

municación, los medios audiovisuales se multiplican, y los

periodistas que se pueden considerar especializados en es-

te campo son, proporcionalmente, menos que hace unos

años, hay que reconocer que en nuestro país se dedican

bastantes páginas a los principales museos y artistas con-

temporáneos y ese es el mejor punto de partida para que

haya armonía entre un gabinete de comunicación y los pe-

riodistas. Nada hay más descorazonador que no poder ver

reflejada una labor que es tan interesante como complica-

da de transmitir.

A menudo se considera que los periodistas son imprevisi-

bles en su juicio o tratamiento de los temas y los gabinetes

de comunicación tienen que lidiar con un enemigo o con

un colega que está al otro lado de la barrera. En realidad,

los periodistas suelen ser, en su mayor parte, cómplices de

una tarea de difusión sin perder de vista que tienen que te-

ner ojos para todo: lo bueno, lo malo y lo polémico. Por su

parte, los encargados de servir la información desde el mu-

seo, no son periodistas, por más que en su origen lo fue-

ran. Son personas cuyo cometido es ser tan buenos en su

servicio como cualquier trabajador del museo, sólo que

tratan con un área sensible de la que depende que el cen-

tro tenga o no problemas en su relación con un público

potencial. La labor es más delicada en el caso de que el

museo sea público y que, por lo tanto, lo pague el contri-

buyente. En esa circunstancia la transparencia, el rigor in-

formativo y la buena relación con los periodistas es una

obligación inapelable. El cuidado de una institución públi-

ca en materia informativa tiene que ser mayor si implica a

los gobiernos, ya sean locales, autonómicos o nacionales,

porque las consecuencias de una mala gestión tienen ma-

yores consecuencias y repercusión. En España, por el ori-

gen de los museos y sus colecciones, como hemos señala-

do anteriormente, hay una abrumadora mayoría del sector

público, con lo que la mayoría de los departamentos de co-

municación de estos centros tienen que tener en cuenta las

reglas y comportamientos de los gabinetes políticos en su

vertiente más noble y transparente.

77Cómo enseñar un museo

Lo primero que hay que entender de la labor del periodis-

ta es que va a ser más exigente cuando se trata de dineros

públicos y políticas culturales. Lo segundo, que tenemos

que tener tanto conocimiento de los medios, como ellos

del área que tratan. En el primer aspecto es en el que hay

que poner especial énfasis, porque cada vez abundan más

los profesionales de gabinete que desconocen el “who is

who” del periodismo en activo. El panorama es tan cam-

biante, que es imprescindible seguir muy de cerca la vida

de los medios, y eso sólo se llega a saber leyendo, oyendo

y viendo a diario lo que se hace público y cómo se hace.

La manera de estar al tanto de lo que se publica o se difun-

de en los medios audiovisuales es compleja y precisa de es-

pecial atención y bastante personal. Por eso es frecuente

que se contrate el seguimiento de las noticias a agencias

que se dedican a esa tarea y que facilitan la labor de los ga-

binetes. La ventaja de estas agencias es que permiten con

un coste más reducido tener información de medios que

no se reciben a diario en el museo, y la desventaja es que

no están especialmente atentas a cada una de las empresas

para las que trabajan y se les escapan informaciones en

ediciones regionales o artículos de opinión que pueden ser

de relevancia por el valor de la firma.

Además, hay que saber dónde están los fallos, para lo que

es imprescindible que se tenga un conocimiento directo,

desde el propio museo, de los medios que informan. Un

78 Encarna Jiménez

departamento de comunicación tiene que estar atento a

estos extremos, pues de lo contrario no tendrá una bue-

na documentación de las actividades que realiza y no

controlará su percepción por parte de los ciudadanos.

Actualmente, internet facilita mucho la búsqueda de noti-

cias relacionadas con un museo, y las agencias no son im-

prescindibles, salvo en momentos puntuales por exigen-

cias de los patrocinadores. Por otra parte, las empresas de

“press clipping” están teniendo problemas con los medios

generadores de noticias por cuestiones de autoría.

Al igual que hay fabricantes de noticias que no se preocupan

de leer a fondo lo que publica su propio medio, hay gabine-

tes que desconocen o prestan poco interés, por la burocrati-

zación de su labor, a la multitud de mensajes que lanzan los

medios. Si se desconocen las plataformas de difusión, que

van desde programas culturales hasta agendas, pasando por

vídeos en medios de transporte o radios pequeñas, no se po-

drá intervenir para la mejora de la información.

Y, como todo esto es la responsabilidad del departamento

de comunicación, no hay mayor irresponsable que el que

descuida estar informado puntualmente, no de todo lo que

se publica, que es prácticamente imposible, sino de las he-

rramientas necesarias para conocerlo. Entender a los perio-

distas es, fundamentalmente, conocer lo que hacen, dónde

están, su capacidad de influencia y su grado de informa-

ción. En el fondo, es tener un mapa lo más aproximado po-

79Cómo enseñar un museo

sible de lo que ocurre en los medios y una cultura suficien-

te como para distinguir lo anecdótico de lo que puede te-

ner importancia en la creación de estados de opinión.

Lo visual se vende bajo palabra

Al igual que no hay artista sin crítico que lo defienda, ex-

posición sin catálogo con largos textos o presentación a los

medios que prescinda de la intervención del comisario,

tampoco hay información sobre las artes plásticas que no

esté basada en la palabra y, sobre todo, en la palabra escri-

ta. El arte contemporáneo, aunque tiene un gran repertorio

de imágenes impactantes, tiene muy mala reproducción.

Las obras de arte matérico o abstracto, como no las veas en

directo, no las puedes apreciar, a no ser que cuentes con

una producción maravillosa y cuidadísima, como es el ca-

so de algunos antiguos programas monográficos dedicados

por TVE a artistas (Miquel Barceló, Joan Miró, Tàpies...)

dirigidos por Paloma Chamorro. También hay que pensar

que hay instalaciones que difícilmente se pueden trasladar

de manera gráfica pero, sobre todo, que el objetivo de la co-

municación es atraer a la gente al museo para que tenga

una experiencia intelectual y sensorial del arte de vanguar-

dia que es imposible apreciarla mediante reproducción.

Eso implica que la audiencia tiene que fiarse de la infor-

mación que recibe y que, cuanto mayor y mejor sea esa in-

80 Encarna Jiménez

formación, estará más preparada e interesada en las obras

expuestas. El arte contemporáneo es un gran desconocido

que, como diría Pepe Isbert en “Bienvenido Mr. Marshall”,

debe una explicación, o, al menos, la mayoría de la gente

necesita que se lo expliquen o le den unas claves mínimas

para enfrentarse a él con alguna herramienta. Hay muchos

artistas y algunos comisarios que prefieren la relación di-

recta, la ausencia de palabras entre visitante y pieza, pero

para llegar a ese encuentro hay una mediación de escritos

imprescindible que implica el viaje de los textos del comi-

sario al departamento de comunicación, donde se les da

forma, y de ahí, como base de la información, a los me-

dios. Sin esos documentos, sólo los más introducidos –es

decir, los más leídos en esa manifestación artística– se

acercarían al museo.

La prensa escrita, en ese aspecto, se convierte en el núcleo

duro de la información sobre arte. No es difícil comprobar

el efecto que tiene en el aumento de visitantes, tanto por

ir dirigida a un perfil de público que es el más asiduo a los

centros de arte, como por su efecto multiplicador en radio

y televisión. Los periódicos generan esa confianza necesa-

ria en sus lectores para la recepción de sugerencias sobre

cómo utilizar el tiempo de ocio. Para eso adquieres tu pe-

riódico preferido, donde te vas a encontrar con el tipo de

información que sueles apreciar y las firmas cuya opinión

consideras de interés.

81Cómo enseñar un museo

Un buen tratamiento en prensa de una exposición puede su-

poner un aumento del 100% de los visitantes en el fin de se-

mana y es imprescindible para el lanzamiento de cualquier

muestra. Los estudios que analizan la forma en la que al

usuario potencial le llega la información de un museo, sue-

len adjudicar a la prensa escrita hasta un 60% en muchos ca-

sos. Aunque los demás medios tienen gran importancia, no

sólo los de comunicación, sino la información callejera, los

envíos por correo o los amigos, el principal bloque es el de

los periódicos en sus páginas de cultura y los suplementos

dedicados a Cultura y Ocio. El aumento de periódicos digi-

tales está permitiendo que se amplíe la cobertura gráfica y, al

menos de manera inmediata, tener amplios reportajes.

En la prensa diaria habría que distinguir la labor de los crí-

ticos y la de los informadores. Hace unos años, la inciden-

cia de los críticos de arte, sobre todo los de referencia en

cada periódico, tenían una gran repercusión en la creación

de opinión. Un varapalo de una firma especializada en un

diario de gran difusión podía dejar temblando a un artista,

su galería o el museo que lo exponía. Actualmente, por

discreción de los críticos, que se dedican a labores de in-

vestigación y que, muchas veces, forman parte en alguna

medida del entramado museístico y universitario más que

del periodístico, suelen tener mayor distancia y no se de-

jan llevar por la visceralidad salvo en contadas ocasiones.

Nunca los críticos de arte han tenido la misma virulencia

82 Encarna Jiménez

que tenían los de cine, por ejemplo, con gran catálogo de

filias y fobias acreditado durante años de profesión, pero sí

que se ha notado que, de un tiempo a esta parte, en la

prensa prefieren la información a la crítica y que ésta aho-

ra la ejercen algunos periodistas de cultura que, salvo en

casos muy particulares, no hacen valer su posición para

demostrar su criterio o su capacidad de influencia.

Con todo, conviene tener muy en cuenta la labor de los

críticos, sobre todo si escriben en diversos medios (perió-

dicos, revistas especializadas etc.) porque son los que tie-

nen más argumentos para analizar de manera positiva o

negativa cualquier manifestación artística. Generalmente,

la crítica se hace una vez vista la exposición, y se publica

en los suplementos de cultura de los diarios o en revistas

de periodicidad mensual, pero cada vez es más corriente

que los suplementos de cultura presenten temas de actua-

lidad y no lo hagan después de la competencia, con lo que

nos encontramos con la paradoja de que, muchas veces, el

crítico hace una suerte de reportaje o crónica sobre una

exposición a partir de una instalación no concluida y con

abundante información del comisario y del propio museo.

Quizá ésta no sea una manera muy ortodoxa de practicar

la crítica, pero sí es muy útil para los medios y también pa-

ra el museo, que puede contar con la ventaja que da el que

los suplementos de cultura ayuden al lanzamiento de una

manifestación artística.

83Cómo enseñar un museo

La importancia de la crítica, además del impacto en la opi-

nión pública, se debe a que incide muy directamente en

los círculos artísticos. El mundo del arte, casi tanto como

el universitario o el literario, forma una complicada red

que maneja una información más específica, con claves en

las que entran elementos ideológicos, económicos y de po-

der. Conocer a los críticos favorables y a los que no están

en su onda, y atender a los menores movimientos de opi-

nión sobre los artistas es siempre necesario. A las galerías

comerciales, una crítica adversa les puede suponer un ver-

dadero quebranto, mientras que una positiva puede servir-

les para acreditar las ventas. Los museos, generalmente se

mueven en un nivel más distanciado, suelen programar ex-

posiciones de autores que ya tienen una trayectoria acredi-

tada y sus amigos o enemigos con altavoz ya son conoci-

dos. La política de exposiciones de un centro tiene sus

detractores y sus defensores pero, en general, es tratada

con pulcritud y pocas veces los medios alientan la confron-

tación. Sin embargo, los estados de opinión que se crean en

el mundo del arte, salen al exterior, se hacen públicos y

pueden provocar que los comentarios, tan abundantes en

una sociedad cotilla, tomen cuerpo en la medida que el bo-

ca-oreja pueda ser acreditado con la firma de un crítico que

goce de credibilidad o altavoces oportunos.

Si la capacidad de incidir en la formación de la opinión es

muy clara en su vertiente nacional, no lo es menos a nivel

84 Encarna Jiménez

internacional, sobre todo si hablamos de revistas especia-

lizadas. La vida de las publicaciones dedicadas al arte con-

temporáneo es bastante precaria, depende de la publicidad

de galerías y se mueve por unos circuitos que tienen el ca-

mino muy labrado. Tradicionalmente, han visto a España

como un lugar exótico y de segundo nivel y, aunque afor-

tunadamente la eclosión de museos y la irrupción de espa-

ñoles en el mercado del arte occidental, tanto gestores de

museo como artistas, empieza a ser significativa, las revis-

tas especializadas no prestan atención más que a lo ya co-

nocido y evidencian cierta prevención con lo que no entra

dentro de sus cánones de lo moderno. Hay una gran des-

información sobre lo que ocurre en España, pero la in-

fluencia de algunas revistas especializadas en los circuitos

artísticos hace que sus silencios actúen en contra de la in-

formación fuera de nuestras fronteras. Si la difusión de la

actividad de los museos españoles en el exterior es una

asignatura pendiente, la crítica que informa y valora es to-

davía más exigua, y tan sólo cuenta a favor de lo que se re-

aliza en España lo que algunos especialistas escriben des-

de nuestro país para revistas con sede en Londres, Nueva

York y París. También de aquellos historiadores y críticos

independientes que han seguido de cerca las manifestacio-

nes del arte moderno y contemporáneo.

Lo que escriben los que más saben del arte actual y pose-

en un criterio definido no tiene, en principio, una gran in-

85Cómo enseñar un museo

cidencia en el grueso del público potencial de un museo

de arte contemporáneo, pero son la piedra lanzada a un es-

tanque en la que se producen los primeros círculos de la

opinión y que afectan a los protagonistas y agentes del

mundo artístico. Y esto es importante para la labor de un

museo. No es de menor transcendencia el que otras firmas,

a menudo más relacionadas con el mundo literario, se ha-

gan eco de exposiciones y publicaciones del museo, y esa

es una faceta a la que no suelen prestar demasiada aten-

ción los gabinetes de prensa, demasiado centrados en el

específico mundo artístico. Para poder apreciar la impor-

tancia de estas firmas es necesario conocer el universo cul-

tural en el que se mueven los creadores de opinión, y eso

sólo se sabe si en los gabinetes de comunicación se sigue

lo que se publica en los medios y se tiene un conocimien-

to lo más preciso posible de los intereses culturales de los

columnistas y los creadores de opinión de los medios. Por

otra parte, la tendencia a la pluridisciplinaridad de las ma-

nifestaciones artísticas implica un conocimiento mayor de

los críticos de cine, música o danza, cuyos ámbitos, cada

vez más, forman parte de la programación de los museos.

Críticos y redactores de información cultural son los inter-

mediarios de la labor del museo que, bajo palabra, incitan

al público a enfrentarse a la obra que se presenta en los

museos, pero no sería justo olvidar a los agentes del primer

eslabón de la cadena mediática con la que se encuentra un

86 Encarna Jiménez

departamento de comunicación y que son las agencias co-

mo EFE, Europa Press, Reuter y AP. Ellas son las que su-

ministran el material básico para que los medios que no

tienen el apoyo de las firmas o de los redactores de cultu-

ra especializados, o no pueden desplazarse al museo para

conocer de primera mano las exposiciones, tengan una in-

formación lo más rigurosa posible. Radios, televisiones,

periódicos digitales o diarios regionales se nutren de la in-

formación de las agencias que, en su mayor parte, tienen

profesionales con experiencia en los que el servicio prima

sobre el protagonismo y que son la mejor garantía de que

el círculo de la información adquiera el radio más amplio.

Ellos hacen llegar los principales argumentos y son la ga-

rantía de que la información llegue de manera concisa, pe-

ro adecuada a todos los rincones. Su palabra vale tanto co-

mo la del museo o de la firma del experto, pero es la más

imprescindible a la hora de hacer llegar el mensaje a los

más amplios círculos de interesados en el arte. Los perio-

distas de las principales agencias están convirtiéndose en

polifacéticos multimedia para llegar a todo tipo de medios

escritos o audiovisuales, lo que amplía su influencia.

El calendario lo marcan ellos

El principal estímulo de la comunicación de un museo es

la petición de información por parte de cualquier medio.

Los anuarios y algunas publicaciones especializadas obli-

87Cómo enseñar un museo

gan a tener la programación al menos con año y medio de

antelación en sus líneas generales. Así que hay que propor-

cionarla si no se quieren perder canales de difusión y

quedar como poco profesionales ante cualquier medio na-

cional o, sobre todo, internacional, que está más acos -

tumbrado a tratar con instituciones que no abusan de la

improvisación y dependen menos de los vaivenes políticos

que afectan a los museos e instituciones españolas.

La prensa escrita, con independencia de su periodicidad, es

la que lleva la batuta a la hora de marcar los ritmos de la in-

formación, y no sólo en el aspecto más gratificante para los

gabinetes de prensa, ese que se encarga de transmitir una

información sin mayor riesgo que el de no cubrir las expec-

tativas de corrección y puntualidad, sino en el de cualquier

tipo de pregunta o investigación polémica que atañe a pre-

supuestos, adquisiciones, conflictos con artistas o propieta-

rios, críticas a la línea expositiva, visitantes etc., que siem-

pre se desencadena a iniciativa del periodista. Ellos

provocan que, al igual que hacen de mediadores imprescin-

dibles en la difusión de la labor expositiva, las instituciones,

sus directivos y el gabinete de prensa tienen que responder

a sus peticiones de información con transparencia y pun-

tualmente sobre aspectos conflictivos del mundo del arte.

En el momento en el que hay una pregunta en un medio,

hay que responder, lo que obliga a recabar la información

necesaria, compartirla y analizarla con la dirección del

88 Encarna Jiménez

museo y servirla en el plazo requerido. Nada hay peor que

un gabinete que se limita a suministrar la información pre-

vista y no sabe acometer con diligencia las situaciones no

programadas. Ahí es donde se ven los reflejos, la disposi-

ción a no torpedear la labor informativa e investigadora de

los medios y, en suma, a presentarse en el lado más noble

de la transparencia informativa, sobre todo si hablamos de

organismos de titularidad pública. Son momentos puntua-

les en los que se pone a prueba la coordinación con los dis-

tintos departamentos del museo, la confianza sin fisuras

entre la dirección y el gabinete y el crédito del departa-

mento de comunicación ante los medios

Poner el reloj en hora. Las publicaciones obligan a po-

ner en hora el reloj del museo, y no sólo para suministrar

la información cuando la requieren sino con los mecanis-

mos tecnológicos adecuados. En esto no hay diferencias

por la periodicidad de la publicación. La inmediatez del

correo electrónico, la conversación telefónica, el envío por

correo y la utilización del fax se simultanean, aunque este

último medio está en desuso. Lo importante es que las des-

trezas dialécticas e informáticas estén puestas al día. La

vieja guardia tiene que manejarse con las nuevas tecnolo-

gías y las jóvenes generaciones con la experiencia y el ni-

vel de formación que les permitan dialogar de manera hol-

gada con los periodistas desde un nivel de conocimientos

del mundo del arte, y de lo que se llevan entre manos.

89Cómo enseñar un museo

Aunque no haya una separación nítida en los plazos de en-

trega de información entre los distintos medios y, como ya

hemos visto, sea la prensa la que, en todas sus variantes,

marca en mayor medida el calendario informativo, hay que

tener previsto cuándo es necesario tener el material gráfi-

co y literario a disposición de los medios con mayor inci-

dencia en el grueso del público objetivo de los museos.

Las revistas de arte, que suelen salir cada dos o tres meses,

requieren nota de prensa, textos del catálogo, especial-

mente el del comisario, y material gráfico al menos veinte

días antes de su impresión. Eso quiere decir que con tres

meses de antelación, en el gabinete de prensa, en colabo-

ración con el departamento de publicaciones encargado de

preparar el catálogo de la exposición, tenga acceso al blo-

que de la información. En estos casos, se suele emplear el

correo electrónico, tras conseguir un banco de textos y

material gráfico en alta resolución que permitirá enviarlo

a la redacción de la revista en el momento oportuno.

Para todas las publicaciones cuya periodicidad oscila entre

los cuatro meses y la quincena (poco frecuente), viene muy

bien el envío de un folleto de temporada que muchos mu-

seos editan y que tiene un pequeño texto por exposición y

las principales actividades del centro. Este mismo folleto

puede colgarse en la página web del museo, tanto para su

consulta por un periodista como para cualquier interesado.

90 Encarna Jiménez

Con al menos un mes de adelanto, el gabinete tiene que

hacer llegar a todos los suplementos semanales de cultura

y críticos la nota de prensa y una selección de material grá-

fico. El envío puede ser redundante y costoso, pero hay

que tener en cuenta que, en algunas ocasiones, la materia-

lidad del papel sigue siendo una llamada de atención, aun-

que después, para manejarse con textos o material sea más

cómodo recibir por correo electrónico la información.

Todavía hay redactores y críticos a los que les gusta tocar

papel, y a algunos maquetistas y editores el ordenador, por

eso suele ser más importante tener el material gráfico, de-

bidamente escaneado o trasladado a CD o DVD.

Conforme se acerca la fecha de inauguración, los diarios tie-

nen que ser el siguiente objetivo, cuidando que no haya ex-

clusivas, aunque respetando la iniciativa de los medios. Ellos

tienen que tener en previsiones, junto a radios, televisiones

y agencias la convocatoria para la rueda de prensa con cier-

to tiempo de antelación; dos días antes se hace la convoca-

toria con hora y participantes en la rueda de prensa por fax

y correo electrónico y, el día anterior a la rueda de prensa, se

telefonea para tener programadas las entrevistas si las hubie-

re y tener una previsión aproximada de los asistentes. Es

fundamental conocer la coincidencia con otras ruedas de

prensa o noticias de interés para calibrar el impacto.

El resto es cuestión de minutaje, organización con perio-

distas de radio y prensa, fotógrafos o televisiones para ce-

91Cómo enseñar un museo

rrar la agenda del día de la inauguración en la que habrá

que tener sumo cuidado en poner al día cualquier modifi-

cación de la muestra para que no haya ninguna contradic-

ción entre el material informativo y lo que se expone. Tras

esto sólo cabe esperar al día siguiente, ver lo que se publi-

ca y hacer un recuento de los medios o críticos que pue-

den escribir o hacer reportajes o comentarios sobre la ex-

posición. Nunca hay que dar por concluida la información

hasta que está cerrada la exposición. Y ahí el calendario se

muestra laxo y es el momento en el que conviene atender

a los creadores de opinión: aquellos columnistas, críticos y

opinantes que, de forma menos programada, pueden ir ali-

mentando el interés del público por iniciativa propia, más

que del medio, pero que tienen gran importancia a la hora

de incrementar el prestigio o la popularidad del museo.

Nosotros ayudamos, ellos nos ayudan

Hasta ahora podría parecer que entre el periodismo cultu-

ral y los gabinetes de comunicación de los museos hay una

simbiosis total y una relación sin altibajos. Aunque esto no

siempre es así, es cierto que, en general, cuando hay un

trato continuado se establecen lazos de funcionamiento y

de respeto y socorro mutuo en el que el periodista y el em-

pleado del museo trabajan en la misma dirección. Los me-

dios atienden al mundo de la cultura y de las artes plásti-

cas en particular como una manera de servicio a sus

92 Encarna Jiménez

lectores. Como los periodistas encargados de las secciones

de cultura, gente y ocio o tendencias disfrutan conociendo

nuevas cosas y cultivando un campo enriquecedor, salvo

situaciones especiales, que suelen tener que ver con con-

flictos de índole política, guerra de exclusivas entre me-

dios y batallas personales, no hay enfrentamientos dignos

de mención entre profesionales de un lado y otro de la ba-

rrera. Ellos cubren la información haciendo de altavoz de

propuestas culturales y el gabinete tiene que funcionar co-

mo un servicio puntual, correcto y cercano.

Hay quien dice, como Arcadi Espada en su libro “Diarios”,

que no conoce periodismo más sumiso y menos crítico en

España que el de cultura. Cierto es que la prensa, con sus

distintas sensibilidades, tiene las páginas de cultura como

un espacio en el que procura instruir y difundir. Gene -

ralmente, le es más rentable dotarse de un prestigio infor-

mativo en materia de cultura elevando el nivel de conoci-

miento de artistas y escritores que presentando las aristas

críticas. Salvo el problema de espacio, porque el mundo del

espectáculo mueve más dinero y llama más la atención, en

las páginas de cultura, no falta el reconocimiento a la labor

creativa y prima la visión positiva antes que los aspectos

negativos o polémicos. Esto es así, sobre todo, en las sec-

ciones de cultura; en los suplementos y revistas especiali-

zadas funcionan otros mecanismos, pero no suelen diferir

demasiado. En éstos hay que conocer los intereses de cada

93Cómo enseñar un museo

uno y sus especialidades para ir en sintonía con lo que se

demanda o se va a valorar más adecuadamente.

Quizá sea esa sintonía entre los intereses del museo y los

de los periodistas lo que ha llevado a algunas instituciones

a valorar la información que suministran los medios en

términos publicitarios. Algunas empresas de comunica-

ción calibran el éxito del museo cuantificando como si

fuera un anuncio la información y los artículos de opinión.

En España, ha sido el Museo Guggenheim de Bilbao el

que, siguiendo el modelo de marketing americano llegó a

difundir a través de su gabinete de prensa cuántos millo-

nes suponía la información del museo, en el caso de que

se hubiera tenido que pagar en inserciones publicitarias,

para cubrir el espacio de la información generada por las

actividades del museo. Al encontrarse con semejante noti-

cia, en la línea de confundir todo lo que en términos an-

glosajones representa “publicity”, Sergio Vila Sanjuan en

“La Vanguardia” ironizaba sobre la diferente visión que te-

nía el periodista y el museo sobre este asunto. Cuando él

creía estar informando, el museo valoraba a tanto la línea

como si el periodista fuera un vendedor de espacio publi-

citario al que el museo conquista o compra.

La cuenta de resultados, tanto en términos de público co-

mo en difusión, es, en todo caso, un asunto para analizar

dentro de la institución. Los gabinetes externos, las aseso-

rías y otras empresas que introducen siempre el factor éxi-

94 Encarna Jiménez

to en términos cuantitativos, son muchas veces los causan-

tes de que en los museos no se hable de lo fundamental,

que es la línea expositiva y su labor educativa y difusora,

sino de economía e impacto comunicativo. Su visión del

papel del museo es una distorsión nociva. Como lo es

cuando, en política, se elebora el programa según las en-

cuestas e intenta vender lo que se quiere comprar.

El crecimiento de los gabinetes de comunicación frente al

periodismo activo en los medios está haciendo que mu-

chos piensen que hay mecanismos para dirigir a los perio-

distas; pero, al menos en nuestro país y desde las institu-

ciones –otra cosa son las empresas de comunicación a las

que se les encarga puntualmente que publiciten un mu-

seo– no hay razón, ni siquiera táctica, para que se elimine

la norma de apoyo mutuo y se sustituya por un intento de

venta promocional.

Sólo sé que no sé nada. A menudo ocurre dentro de

los museos, cuando se ve el programa de exposiciones,

que los miembros del gabinete de prensa, ante un nombre

de artista que figura en el calendario, tiene que preguntar

si es hombre o mujer, vivo o muerto, qué nacionalidad

tiene y cuando nació. Nada hay de deshonroso en ignorar

lo que el especialista ya conoce. No hay obstáculo mayor

para la labor de difusión de un museo que la impostura,

hacer como que se sabe lo que se desconoce por afán de

aparentar.

95Cómo enseñar un museo

Igual ocurre con el periodista. Los hay con gran formación

sobre el mundo del arte, y otros que cubren distintas áreas

o tienen otras aficiones. Los que son más cultos suelen ser

los más llanos, pero hay algunos que, llevados por su afán

noticioso llegan a preguntar, en un lapsus, a propósito de

una exposición sobre el París de los años 30 en la que ha-

bía obra de Picasso si estaría en la muestra “el árbol de

Guernica”. Es obvio que el bien dispuesto pero intrépido

informador, confundía el símbolo vasco, inamovible, con el

cuadro “Guernica”, de difícil y polémico transporte, y con

cualquier obra de Picasso. Menos aún estaba al tanto de la

línea argumental de una exposición de tesis. Naturalmente,

ante esta pregunta, y gracias a que no había testigos, el por-

tavoz del museo, hizo parar la grabadora y bromeó sobre

las prisas y, posiblemente, la confusión que se había creado

al mencionar en exceso a Picasso en una exposición colec-

tiva. Fue la manera de salir del paso sin ofender a un perio-

dista atropellado que tenía la mejor intención del mundo.

Este puede ser un caso extremo, pero hay que tener siem-

pre en cuenta que no hay que dar nada por sabido. Un li-

brito que se vende mucho en los museos americanos es un

pequeño diccionario que dice cómo se pronuncian los más

conocidos artistas del mundo. En los museos, hay que ha-

cer verdadera investigación para adivinar como se ha de

decir un nombre, y si esto ocurre en el interior de un cen-

tro especializado, hay que suponer que tendrán la misma

96 Encarna Jiménez

dificultad los encargados de difundir la exposición. Nunca

está de más incidir en la correcta escritura de un nombre

extranjero, haciendo incluso nota aparte en las ruedas de

prensa, y tampoco en dar los datos, de viva voz, e incluso

anécdotas sobre algunas características de los protagonis-

tas. Detalles como si el artista tiene viuda y va venir. Su re-

lación con nuestro país. Aspectos ideológicos o biográficos

etc. Todo lo que pueda servir para una comprensión de su

obra y circunstancias, que permite mantener una conver-

sación distendida y puede dar claves informativas.

Muchas veces, los comisarios, que son los que más saben

de una exposición, están aquejados de “mal de altura”, es-

criben en jerga para especialistas y manifiestan una clara

separación de los visitantes de museos. El gabinete de

prensa tiene que estar atento a esa circunstancia, porque

en su caso, la labor de información tiene una parte de me-

diación ante el periodista, que, necesariamente, se debe a

un público amplio y no siempre está motivado para trasla-

dar lenguajes herméticos.

Si las dificultades a la hora de la información por el len-

guaje obstruso, que no elevado, de los especialistas es un

problema que ha de sortear el gabinete de prensa, en otras

ocasiones son los artistas los que muestran una actitud

que facilita poco la fluidez con los informadores. Hay ar-

tistas tímidos, divos o pretenciosos que pueden ofender a

los periodistas y sobre este punto hay que estar avisados y

97Cómo enseñar un museo

procurar la mediación para que no se vuelva en contra la

información. Los cabreos de los periodistas por la desaten-

ción de algunos artistas pueden ser definitivos y desenca-

denar desencuentros lamentables.

Para evitar toda colisión, desde el museo hay que tener el

máximo de información, presentarla con franqueza, reco-

nocer las dificultades y hacérselas saber al periodista. Es el

primer eslabón para que fluya la información en términos

comprensibles. Nada hay más ofensivo para alguien que se

acerca al arte moderno que ver cómo se agranda la distan-

cia entre las manifestaciones artísticas y el público, al que

representan, en gran medida, los medios de comunicación.

No hay que olvidar el especial trato con las revistas de ar-

te “on line”, cada vez más numerosas, que mantienen una

información en la red muy útil para los informadores y pú-

blico aficionado.

La nota de prensa de principio a fin

Los que practican el periodismo saben que si encuentran

un buen titular, ya tienen medio artículo hecho. Lo mis-

mo ocurre con la nota de prensa de una exposición: el tí-

tulo es definitivo. Sin embargo, aquí no hay ocurrencias

que valgan porque el contenido de cada muestra, que lo

marca el comisario de acuerdo con la dirección, tiene que

acotar las características de lo que se exhibe, su línea ar-

98 Encarna Jiménez

gumental, y no dar lugar a engaño. Eso suele entrar en

colisión con la necesidad de tener un mensaje claro y

conciso que quepa en los soportes externos (banderolas,

pancartas etc) y que sea fácilmente identificable por el

público, bien de manera directa, o indirecta, a través de

los medios de comunicación.

Las grandes exposiciones dedicadas a artistas muy conoci-

dos no tienen problema: Picasso, Dalí, Mondrian, Warhol,

Kandinsky...van con la firma por delante y, aunque no sean

antológicas o retrospectivas, los museos priman el efecto de

contar con lo más reconocible del arte moderno y apuestan

por la difusión antes que por la precisión. Con un subtítu-

lo bien administrado en folletos y en la propia nota de

prensa se acota el contenido para los iniciados.

Si, buscando el diálogo entre grandes autores se hacen

parejas de tronío, el resultado todavía es más efectivo.

Picasso-Matisse, Velázquez-Manet o Solana-Sorolla redo-

blan el interés mientras dan cobijo a lecturas diferentes en

las que se permite hacer estudios actualizados. El éxito de

esta fórmula de confrontación de figuras está más que de-

mostrado en los últimos años a lo largo y ancho de todo el

mundo. Los millones de visitantes a estas exposiciones lo

demuestran y las agencias de turismo lo agradecen. Los

centenarios (año Gaudí, Dalí, Alberti) inciden también en

la figura y, sólo cuando el comisario se empeña en dejar

claro su desarrollo expositivo, la autoría del investigador

99Cómo enseñar un museo

se impone y el nombre del artista funciona como paraguas

bajo el que se colocan todas las iniciativas.

Además de los nombres de los artistas consagrados, las

ciudades tienen un tirón especial. Tan sólo recordar que

“París-Nueva York” fue la exposición que inauguró el Cen -

tro Georges Pompidou y que hemos podido ver Barcelona-

París y Barcelona-Madrid.

Conforme vamos bajando puntos en el nivel de populari-

dad del artista y de importancia de la metrópoli, el subtítulo

tiende a tener más relieve, aunque sea, no sólo irrenuncia-

ble, sino oportuno contar con el nombre del protagonista

como banderín de enganche. Por respeto a los que lo cono-

cen y por afán divulgador. Sin embargo, es creciente la ne-

cesidad de “explicarse” que, en muchas ocasiones, viene

del propio artista, que quiere transmitir el sentido de lo que

hace o su proceso creativo y, en otras, de los comisarios.

Esta tendencia puede llevar a situaciones contradictorias

como que el subtítulo sea tan incomprensible, paradójico o

ambiguo que lo único que hace es complicar el mensaje pa-

ra todos los públicos, incluidos los iniciados. En todo caso,

el nombre del artista como título de la exposición es lo más

valioso por su claridad, y tiene la ventaja añadida de ayudar

a difundir, entre el público que valora el arte moderno y

contemporáneo, una nómina casi inagotable de artistas que

han aportado su grano de arena al mundo de las artes plás-

ticas sin adquirir una fama extraordinaria.

100 Encarna Jiménez

Punto y aparte merecen las exposiciones temáticas y colec-

tivas en las que el título es lo más parecido a un eslogan

publicitario “Comer y no comer”, “Big Sur”, “Cultura ba-

sura”, etc. En éstas hay ejemplos acertados y verdaderos

jeroglíficos, aunque prima buscar un efecto comunicativo

antes que descriptivo.

Contenido y proceso. Llegar a un consenso en el tí-

tulo tiene un proceso que suele ser complicado, hasta el

punto de que muchas veces se va cambiando conforme

se acerca la fecha de la inau guración, lo que no es nada

beneficioso para el gabinete de comunicación, que en

distintas fases informativas puede ir difundiendo títulos

diferentes y creando la confusión. A pesar de ello, ahí

tiene poco que decir el departamento de comunicación,

salvo lamentarse, porque siempre tiene que estar al ser-

vicio de los verdaderos agentes de la puesta en marcha de

una exposición, aunque pueda hacer alguna sugerencia.

Ellos son los que han de poner todo el material que to-

mará cuerpo en la nota de prensa, que precisa los datos

básicos y el texto que “arma” el sentido y desarrollo de

la exposición.

La nota de prensa o “press release” está bastante homolo-

gada en todo el mundo, puesto que hay elementos ina -

movibles que son título, fechas, lugar, itinerancia, pro -

duc ción, organización, patrocinadores y comisa riado. El

texto suele ser descriptivo y constar de una parte primera

101Cómo enseñar un museo

que funciona como ficha de la exposición y catálogo a mo-

do de “lid” y un par de folios sobre el contenido que unas

veces son directamente redactados por los comisarios

–incluso firmados– y otras son reelaborados por el gabine-

te de prensa a partir de textos del catálogo y documenta-

ción suplementaria. En este caso es una escritura más neu-

tra, no entra en valoraciones, es descriptiva y tiene que

incluir datos biográficos y aquellos elementos de interés

que permitan al periodista sacar sus conclusiones a partir

de una información suficiente, pero no abusiva.

Conseguir todos los datos para la nota de prensa no es

tarea fácil, porque pueden variar fechas, patrocinadores,

préstamos etc., por eso hay que seguir al minuto todo el

proceso y contrastar continuamente con el coordinador

y comisario cualquier información que vaya a salir del

museo. Asimismo, conviene estar atentos a la incorpora-

ción de organismos o empresas que deben constar con

sus logotipos correspondientes en la manera que esté

convenida.

Hasta el momento en el que se hace la última convocato-

ria, la rueda de prensa de presentación, no se cierra el pro-

ceso de intensa relación entre el departamento de conser-

vación y el de comunicación que se ayudan mutuamente a

perfilar de manera comprensible y rigurosa la información

destinada a periodistas y críticos.

102 Encarna Jiménez

Hasta que no llega el catálogo, que funciona como ele-

mento fundamental para la documentación definitiva

del informador, la nota de prensa, con sus versiones re-

sumidas para convocatorias o agendas de distinta perio-

dicidad, es el único elemento que da las claves de una

muestra. Por eso no hay que aventurar nada en ellas, si-

no ir a lo inequívoco y contrastado. Poca literatura y

huir de la hipérbole. Cuando se hace, y también puede

tener su gracia, tendrá que ir firmado o entrecomillado.

Un comisario o especialista tiene que opinar, un gabine-

te, informar.

La página web, una ventana del presente

El gran cambio que han tenido que acometer los museos

en los últimos 20 años ha sido, y es, su introducción en el

mundo digital. La accesibilidad de la información, tanto

dentro del museo como desde cualquier lugar, es el nuevo

paradigma en el que han de moverse. El reino de las “obras

irrepetibles” tiene que convertirse en un mundo digitaliza-

do, es decir, que pueda ser leído, escuchado y visto por y

a través de un ordenador.

Esto ha significado que, hasta los que nos criamos en un

universo de papel hayamos tenido que ponernos al día en

la transmisión de mensajes en un sistema que convierte la

comunicación en un hecho global, que no tiene límites y

103Cómo enseñar un museo

que se caracteriza por ser accesible, inmediata y activa. A

comienzos del siglo XXI estamos en disposición de com-

partir la información donde quiera que se encuentre.

Una de las herramientas que han cambiado el carácter de

los museos es el nivel de información y servicio de su pá-

gina web y los enlaces (links) que facilitan la conexión

con centros de información específicos desde institucio-

nes, periódicos digitales o empresas de comunicación

“on line”. Para hacer que un museo esté abierto a la con-

sulta de todos los interesados, y eso pueden ser millones

de visitas, tiene que estar previamente preparado para

que sus fondos puedan ser vistos por todo aquel que es-

té conectado a la red y tenga un interés por la informa-

ción sobre arte por motivos personales, profesionales o

académicos.

Los museos han emprendido una labor de digitalización

de sus fondos y actividades que resulta imprescindible

para poder agilizar la información interna y servirla al ex-

terior. Una de las tareas fundamentales es poder compar-

tir información sobre su patrimonio documental. En este

sentido, conviene reseñar la labor de las bibliotecas, cen-

tros de documentación y mediatecas de arte moderno y

contemporáneo en España. Sobre este particular es útil

consultar el libro editado por TREA “Los servicios de in-

formación y documentación en el marco de la cultura y el

arte contemporáneo”, dedicado a compartir las experien-

104 Encarna Jiménez

cias en la conversión a lenguaje digital de los documen-

tos sonoros o gráficos, con el fin de poder optimizar el

proceso de digitalización y homologar los procedimientos

de búsqueda.

Los museos, para ser rentables, y actualmente la rentabili-

dad es global, han de priorizar lo que es más específico de

cada uno de ellos con el fin de poder difundirlo de forma

inmediata y ocupar un lugar dentro de un mundo de in-

formación convertido en bazar universal de experiencias e

información.

Entre las iniciativas que están dando más juego dentro del

patrimonio documental de museos e instituciones cultura-

les, destacan las mediatecas, que proveen de documentos

sonoros (conferencias, grabaciones) y audiovisuales previa

digitalización de los mismos. Absys es el sistema de ges-

tión documental en el que se mueven los principales mu-

seos de arte moderno.

La cara en internet. Mucho se ha escrito sobre la en-

trada a los museos como un espacio en el que se introdu-

ce al visitante en un mundo de experiencias, pero actual-

mente hay muchas más entradas en lo que guarda y

propone un museo a través de internet. La página web de

un museo es el vestíbulo en el que tiene que estar cómo-

do, bien informado sobre la forma de acceder a todos los

contenidos y animado a disfrutar de una oferta que puede

105Cómo enseñar un museo

ser presencial o mediante la red. Los museos ahí tienen

que procurar que los que consultan sus exposiciones, fon-

dos o actividades no encuentren obstáculos ni informa-

ción obsoleta.

Aunque nos movamos en un mundo en el que parece que

es fácil comunicarse en la red, lo cierto es que las páginas

web de los museos, cuando estos tienen grandes coleccio-

nes, son bastante difíciles de poner al día y mantenerlas a

punto en información y diseño. Algunos museos españo-

les como el Prado o el Reina Sofía pueden invertir cinco o

diez años en poner en marcha una web que satisfaga la de-

manda de información en cualquier aspecto: Exposiciones

actuales, anteriores y futuras, programas didácticos, activi-

dades, información para medios de comunicación, acceso

a la biblioteca y centro de documentación, conferencias,

servicios, amigos del museo, alquileres de espacios y todo

tipo de programas para familias, educadores, colectivos

con necesidades especiales etc.

No siempre los museos más recientes y los dedicados a mos-

trar el arte más vanguardista son los que tienen una web

más satisfactoria en términos de diseño atractivo, nivel de

interactividad o riqueza de contenidos. En España, la pági-

na del Museo del Prado fue diseñada, como su actual seña-

lética por Fernando Gutiérrez desde su estudio en Londres,

tardó cierto tiempo en remozar su cara y contó con el patro-

cinio de Tele fónica, al igual que el Museo Thyssen. Su carác-

106 Encarna Jiménez

ter universal se manifiesta en la posibilidad de acceso en

más de diez idiomas, y su popularidad se garantiza con un

acceso rápido y privilegiado a sus “master pieces” como re-

clamo de su singularidad.

Actualmente, El Prado, con la colaboración de Google earth

ha hecho un despliegue de medios para que las 14 obras

más destacadas puedan ser percibidas hasta en su mínimo

detalle. También es utilizado el vídeo para explicar algunas

exposiciones temporales en quince minutos, lo que facili-

ta la información y divulgación. Esta puesta al día no sig-

nifica que su proceso de actualización sea contínuo.

El MoMA tiene una web en la que hay un elemento diná-

mico que da sensación de movimiento, información desta-

cada que se muestra sin buscarla y fácil plano de búsque-

107Cómo enseñar un museo

da. Es un ejemplo de “canon” en este sentido. Más auste-

ra, pero con la información imprescindible y muy fácil de

acceder, es la de la Tate británica, en la que se ha logrado

un equilibrio entre la unidad de imagen de las distintas se-

des y su especificidad.

Suele ser muy valorada la del Victoria and Albert Museum

de Londres, puesto que ha sabido dinamizar su fondo y ex-

posiciones con una puesta al día “on line” de sus servicios

y un buen grado de interactividad.

Uno de los problemas con los que se encuentran muchos

centros dedicados al arte moderno y contemporáneo, es

que una gran parte de sus fondos de obras de arte y docu-

mentación no están digitalizados, y que este proceso,

cuando hablamos de miles de piezas, requiere una infraes-

tuctura interna costosa, en fotografía e informática, y una

homologación en los sistemas de búsqueda y en la puesta

al día de su imagen en términos de diseño que resulta muy

cara. Sin embargo, la necesidad de ofrecer un acceso total

de los contenidos a los usuarios, tendrá que buscar fórmu-

las de gestión y presentación en los que se unifiquen y fa-

ciliten todos los servicios que ofrecen los museos y actua-

licen la forma de acceder a la información que cada uno de

ellos puede ofrecer.

En algún momento, puede plantearse una “externalización”

a gran escala de la gestión de los contenidos de muchos mu-

108 Encarna Jiménez

109Cómo enseñar un museo

seos de arte moderno y contemporáneo, así como su inte-

rrelación con universidades y otros centros de investigación

y enseñanza, con el fin de eliminar barreras y agilizar la for-

ma de acceder a los servicios de las infraestructuras cultu-

rales. En este sentido, quizá uno de los obstáculos principa-

les se encuentre en la difusión de imágenes que están

sometidas a las leyes sobre propiedad intelectual de la re-

producción de fotografías de las obras de arte.

Noticias en la red. Los gabinetes de prensa de los mu-

seos saben que tienen una herramienta imprescindible en

la página web, pero que también tienen que gestionar esa

información, literaria y gráfica, para que sea lo más efecti-

va posible. Actualmente tenemos los instrumentos necesa-

rios para hacer accesible una foto o una grabación en un

tiempo record: quince minutos entre un acto y la edición

del material gráfico que necesitan los medios de comuni-

cación y una hora para editar un “DVD” con imágenes en

movimiento sobre un acontecimiento que quiera ser di-

fundido en medios escritos o audivisuales.

La inmediatez es la clave para poder controlar los tiempos

en la difusión de la noticia que genera un museo, pero es

necesario jugar con los avances, las necesidades del nivel

de resolución de las imágenes para los distintos medios y la

selección de las mismas. Los tres niveles básicos de resolu-

ción son Tiff, JEPG formato comprimido, y de baja resolu-

ción para la web. La alternacia en la resolución permite no

crear bloqueos en los sistemas de transmisión y adecuar los

formatos a las necesidades de cada medio. También, para

facilitar el acceso al banco de datos interno que puede com-

partirse entre los departamentos de conservación y publi-

caciones, donde se genera el grueso de material de las ex-

posiciones temporales.

Las acciones que llevan a difundir las actividades del museo,

y los ritmos de su aparición, vienen marcadas por la selec-

ción de los documentos gráficos y literarios indispensables

y su ubicación en los principales centros de distribución de

noticias: agencias, diarios, agendas, revistas, portales especí-

ficos de difusión de arte y página web del museo. Todas ellas

conforman un bloque de información que ha de caracteri-

zarse por su rigor, inmediatez y accesibilidad.

El elemento humano, al ser quien provee de dicho mate-

rial a los medios de difusión, es fundamental a la hora de

responsabilizarse de lo que se privilegia en una web que ha

de ser una ventana de actualidad y de información, así co-

mo ser el interlocutor que facilite a cada medio lo que ne-

cesita en materia técnica, ya sea científica, teórica, o gráfi-

ca en su formato adecuado. La web es una puerta, pero la

interconexión del departamento de comunicación y su co-

nocimiento de los requerimientos informativos de cual-

quier medio, es lo que puede garantizar que la informa-

ción llegue puntual y correctamente a los encargados de

difundir actividades y patrimonio de un museo.

110 Encarna Jiménez

111Cómo enseñar un museo

112 Encarna Jiménez

Las iniciativas que tienen mayor acogida entre los aficionados

y profesionales del arte es poder consultar las publicaciones,

especialmente los catálogos, en la web del museo.

La tecnología y su gestión individual, no está reñida con el

servicio de comunicación de un museo que tiene que faci-

litar las claves para difusión del arte moderno y contempo-

ráneo. Asimismo, las instituciones están procurando di-

fundir sus fondos a través de internet y algunas de ellas

permiten descargar vídeos sobre actividades puntuales que

suministren contenidos a las televisiones locales y otras

que no poseen una gran infraestructura.

2el arte

modernocomo

asignatura

De la didáctica a la política

Los museos se crearon con un objetivo claramente peda-

gógico. Enseñar era no sólo mostrar tesoros, reliquias del

pasado, pedazos de historia de la humanidad, sino ser es-

cuela para el hombre y la mujer. Y aquí sí que conviene

resaltar el género, porque las mujeres han tenido y tienen

una presencia muy especial en la divulgación del arte, co-

mo profesionales y como consumidoras.

Sin embargo, los museos de arte moderno, por las propias

características de los movimientos de vanguardia y de la

evolución del arte a lo largo de los siglos XX y XXI han te-

nido y tienen bastantes peculiaridades. No arrastran los vi-

cios académicos contra los que se levantaron los creadores

airados o los activistas del cambio en el papel de las artes

plásticas desde finales del siglo XIX y han mostrado pro-

puestas radicales que provocan reacciones, no precisamen-

te de complacencia, entre el público. Si a esto unimos que

la enseñanza formal de los centros educativos no se atreve

con lo que el mundo académico no considera contrastado

y clasificado y que los temarios de la enseñanza secunda-

ria y universitaria a duras penas llegan al siglo pasado, nos

encontraremos con un temor generalizado, que se mueve

entre el asombro y el rechazo a lo que se expone en los

centros de arte del último siglo y del actual.

Un museo de arte moderno es casi una contradicción y, a

la vez, un reto. Es un interrogante sobre qué es el arte, su

114 Encarna Jiménez

valor y su función, y cuando alguien se plantea visitarlos

se convierte en una aventura en la que la mayoría del pú-

blico no se siente pertrechado de las herramientas básicas

para colmar sus expectativas. Son centros activos en los

que los conservadores y comisarios muestran sus opciones

de lectura del arte, en las que suele haber una reflexión

que puede resultar minoritaria. Si a esto unimos que una

gran parte de los artistas vivos no quieren “mediadores”

entre la obra y el público, las estrategias para el acerca-

miento al visitante tienen que estar muy afinadas.

Sin embargo, todas estas dificultades, unidas a la propia

evolución de los museos en las últimas décadas, han hecho

115Cómo enseñar un museo

posible que los recursos utilizados para hacer de los cen-

tros de arte moderno escuelas informales o “no formales”

se hayan multiplicado y ofrezcan una variedad y riqueza

bastante notable. Han hecho lo posible para que esa “asig-

natura pendiente” que tiene la enseñanza reglada con la

historia del arte no se detenga ante el reto de unas mani-

festaciones que pueden resultar chocantes o ignotas, aun-

que lleven cien años en galerías públicas y privadas.

Además del interés de gran parte de los gestores de los

museos por acercarse al público, en los países occidenta-

les y especialmente en España, que se ha sumado de ma-

nera tardía a la proliferación de museos por todo su terri-

torio, la conversión de estos centros en lugares que

llamen la atención y atraigan a las masas de cualquier ni-

vel cultural, edad y condición, ha desembocado en una

carrera de obstáculos para que los que patrocinan las ins-

tituciones tengan un buen motivo para allegar fama y po-

pularidad a quienes los impulsan. Del museo moderno se

espera que sea una escuela de última generación que

aporte un aire de contemporaneidad, cambio y, a ser po-

sible, un granero de votos en la medida que los habitan-

tes de una ciudad y los medios de comunicación se ha-

gan eco de las actividades para que el ciudadano se

reconozca y aprecie lo que ofrecen esos templos con me-

lodías de hoy, que suelen estar llenas de discursos de

buenas intenciones.

116 Encarna Jiménez

En la larga marcha que ha hecho posible el encuentro entre

la didáctica, el arte de vanguardia y el afán de captación de

públicos que asemeja los museos a centros de ocio, ha habi-

do distintas oleadas marcadas por corrientes pedagógicas,

museísticas y políticas. Con todos estos componentes se ha

creado un cierto estilo que, con sus variantes metodológicas,

ha ido surtiendo de mecanismos a los museos y galerías pa-

ra ofertar servicios educativos y de divulgación desde unas

instituciones que se han convertido en las infraestucturas

culturales de mayor impacto mediático en los últimos años.

Es el caso de los 10 años de la Tate Modern de Londres.

El divorcio entre el arte moderno y la población, unas ve-

ces favorecido por las propuestas plásticas e ideológicas de

117Cómo enseñar un museo

los artistas y otras por las tendencias antimuseográficas

en la exhibición del arte último, ha sido paliado por ini-

ciativas que van desde las propuestas pedagógicas de la

Bauhaus a la política de comunicación impuesta por la

obligación de captar públicos que consigan el nivel de sa-

tisfacción suficiente para seguir confiando en las ventajas

de unos centros que les hacen aprender cosas distintas y

participar de una comunión cultural que los sitúa en un

papel protagonista. Si la Revolución Francesa abrió las co-

lecciones reales para el disfrute del arte por el pueblo, las

políticas sociales, y las estrategias de comunicación, han

hecho posible que a nadie se le olvide tener en cuenta que

un museo de arte moderno tiene que estar ofreciendo

continuamente servicios de atención educativa que serán

mejores en la medida que no se dejen arrastrar por el

oportunismo y sean rigurosos a la hora de no confundir al

museo con un parque temático y cumplir con la obliga-

ción de elevar el nivel cultural y de sensibilización artísti-

ca de la población interesada con rigor y, a la vez, con cier-

to espíritu innovador.

Afortunadamente, en la actualidad, ya se ha hecho acopio

de un caudal de experiencias suficientes para que los que

acometen la tarea de enseñar desde los museos el arte mo-

derno no se encuentren desasistidos. Tanto en los grandes

museos como el MoMA o la Tate Gallery como en centros

medianos pero muy activos como el CAPC de Burdeos, el

118 Encarna Jiménez

Lousiana Museum de Dinamarca y centros alemanes, ho-

landeses, algunos españoles, italianos, australianos o por-

tugueses se han puesto en marcha programas útiles y esti-

mulantes que pueden servir de pauta perfectamente

adaptable. Estas experiencias, y los materiales publicados,

que no son demasiado abundantes, son la principal escue-

la de formación de los educadores de museos y los ense-

ñantes que quieren encontrar unas buenas razones para

sacar todo lo que puede dar de sí el arte moderno para la

educación en sus distintos niveles. Gracias a la red, tam-

bién se está en disposición de acceder a materiales y expe-

riencias muy variadas que pueden dar respuesta a los inte-

rrogantes de todos los encargados de convertir el arte

moderno en escuela de formas y de vida y, siguiendo la

doctrina de Dewey, aceptar y llenar de contenido la máxi-

ma de que “el arte es un empeño cognitivo”.

Nunca es tarde. Alumnos de todas las edades

Al contrario de lo que ocurre en un centro de enseñanza,

donde el proceso educativo suele ir ligado a la edad y ésta

al nivel de conocimientos, el museo es un espacio en el

que se vive con naturalidad y agrado que se mezclen

“alumnos” desde los 3 a los 90 años. Aquí no hay traumas

por estar fuera de sitio, nadie repite curso, todos se enfren-

tan a las mismas preguntas, así que no es extraño ver mez-

clados a jubilados con niños de educación primaria y cha-

119Cómo enseñar un museo

vales de secundaria con señoras que encuentran en el arte

un aliciente para elevar su nivel de sensibilidad artística.

En un museo se ha de favorecer que haya programas ade-

cuados a cada edad, pero también que las distintas mane-

ras de acometer la enseñanza formal, es decir la ligada a

los “curricula” de los alumnos, la “no formal”, que inclu-

ye todas aquellas actividades que complementan saberes

y destrezas y la “informal”, que se adquiere en base a la

información que suele facilitar la propia obra expuesta y

los materiales divulgativos (paneles, folletos, cartelas,

guías) se complementen dando la oportunidad de que los

distintos públicos que acuden al museo, sobre todo cuan-

do lo hacen en grupo, acaben teniendo una experiencia

enriquecedora.

En un museo se dan cita personas mayores que van de ex-

cursión en programas de ocio impulsados por las institu-

ciones. Grupos de coleccionistas y amigos de los museos

que tienen más claves y formación para apreciar las obras

de arte; jóvenes de diferentes países en viaje cultural; pro-

fesores con alumnos que complementan la educación en el

aula con objetivos didácticos marcados; padres con hijos en

días no laborables y visitantes individuales con curiosidad

y distintos niveles de información y formación.

No es, pues, extraño, que grandes y pequeños coincidan

en las salas y que el museo propicie el encuentro entre

120 Encarna Jiménez

generaciones. Voluntarios de la tercera edad hacen de

guías de grupos de escolares, dando unas pautas para ver

lo expuesto que se diferencian de las que reciben los ni-

ños de sus profesores. No es infrecuente tampoco obser-

var que gente menuda abre los ojos a sus mayores en ta-

lleres de expresión plástica o recorriendo las galerías en

las que se muestran a veces objetos “no identificados”. El

arte de vanguardia tiene la virtualidad de que se parte de

la extrañeza y el desconocimiento de su lenguaje en la

mayoría de los visitantes y ese es un punto de partida pa-

ra la convergencia.

Sin embargo, los servicios educativos de los museos, encar-

gados de sacar todo lo que se puede ofrecer a públicos di-

versos, tienen la obligación de combinar de manera ade-

cuada los visitantes de distintas edades. De lo contrario,

mezclar sin sentido las estrategias de descubrimiento,

aprendizaje y disfrute de “alumnos” de edades diferentes,

puede llevar a perder el tiempo y convertir la visita al mu-

seo en una experiencia inútil, e incluso contraproducente.

Arte a todas horas

La búsqueda de nuevos públicos y atender a éstos en las

mejores condiciones ha sido una constante desde hace tres

décadas. El giro entre el museo que conserva y el que se

ofrece como mediador para atraer a los diversos sectores

121Cómo enseñar un museo

ha llevado a los gestores a intentar adaptarse a las exigen-

cias horarias de cualquier colectivo o visitante individual.

Esto no se ha hecho sin ocasionar traumas en la estructu-

ra de los museos que, con unos recursos no demasiado

holgados, han tenido que buscar la manera de cambiar la

forma de organización del personal, acostumbrado a hora-

rios rígidos, y cambiar cierto estilo “funcionarial” por otro

más acorde con lo que exige un consumidor.

Los museos, también buscando un impacto mediático, han

procurado tener las puertas abiertas desde la mañana hasta

altas horas de la madrugada, aunque desde el punto de vis-

ta económico o de organización representara un esfuerzo

desproporcionado. Una de las principales fuentes de quejas

en un museo suele ser que el visitante se encuentre con las

122 Encarna Jiménez

puertas cerradas cuando acude a él, por eso, hay que pro-

curar que los horarios estén muy claros, no se muevan con

demasiada alegría y sean lo más amplios posibles.

Los museos de arte moderno, que atraen a públicos con

diferentes estilos de vida, horarios de comida y aficiones

tienen que partir de la idea de que su horario de apertura

tiene que ser continuo, sin interrupción en un medio día

que no tiene sentido cuando se cuenta con afluencia de

visitantes de cualquier país con costumbres diferentes.

Asimismo, esas horas que, sobre todo en España, suelen

producir un desierto en las salas de exposición, pueden

convertirse en momentos que pueden aprovecharse para

visitar un museo. En países anglosajones no es inusual

encontrar propuestas de visita comentada o guiada, espe-

cialmente aprovechado por mujeres, sobre aspectos de las

colecciones, obras de especial interés o pequeñas confe-

rencias. También suelen proponerse recorridos a media

tarde, en ese espacio de liberación familiar. Sin embargo,

a pesar de que el público que no acude organizado suele

representar un porcentaje de los visitantes mayor que el

acude en grupo, las mañanas suelen ser la franja horaria

en la que conviene concentrar los esfuerzos. En primer

lugar porque los centros educativos acuden en su mayo-

ría a esas horas, y los grupos turísticos prefieren comen-

zar a hora temprana sus recorridos, generalmente agota-

dores, por los museos.

123Cómo enseñar un museo

Abrir por la noche un museo suele ser un trastorno inter-

no, pero ha sido impulsado de manera, siquiera estacional,

o coincidiendo con propuestas innovadoras. En primer

lugar, hay un sector de la sociedad que prefiere tener la

oportunidad de ver una exposición si se acompaña de una

oferta de ocio, como puede ser una cena en el jardín del

museo, que le procure un disfrute social. Muchos de ellos

quieren tener un cierto trato de exclusividad y, aunque

resulte más caro, tanto a ellos como al museo, puede ser

rentable acercar a personas con cierta capacidad para alle-

gar fondos o fama al museo. No es tampoco infrecuente

que, dentro de las iniciativas ligadas al mundo de la músi-

ca y la noche, se abra el museo como una discoteca y nos

124 Encarna Jiménez

encontremos con jornadas “redondas” en las que se llega

al amanecer con “chill out” incluido.

Los fines de semana son un territorio temporal en el que

hay que contar con tener una oferta especial para las fami-

lias, especialmente si son en periodo vacacional. En ese

aspecto, están generalizados los programas de familia en

los que se incluyen talleres didácticos, generalmente adap-

tados de los que se hacen más sistemáticamente con los

grupos infantiles y sus maestros en días laborables. Estas

propuestas tienen muchas ventajas: si los museos son de

titularidad pública, es un elemento muy valorado por los

políticos, que encuentran una manera de satisfacer a los

ciudadanos y, por lo tanto, de conseguir su voto y, en

segundo lugar, de los adultos que se acercan al museo con

la ayuda desinhibida de los pequeños. En un ambiente cer-

cano al juego se pierde la timidez y la reserva y da lugar a

tener un comportamiento activo con la ayuda de elementos

prácticos. La construcción de esculturas, la fabricación de

objetos o la participación en juegos de pistas son elemen-

tos que ayudan a conectar a la ciudad con el museo. Si, ade-

más, hay una oferta de actividades teatrales o musicales

ligadas al programa expositivo, o de participación en pro-

yectos apoyados en tecnología, el centro se convierte en

algo vivo que relaciona al museo con el entorno. En este

sentido hay numerosas experiencias en las que no faltan los

programas de integración de minorías.

125Cómo enseñar un museo

Acercar el museo a todo tipo de visitantes conlleva, sin

duda, la ampliación horaria, hasta el punto de que, si antes

el museo soñado por algunos era el que atesora en silencio

obras, ahora es un lugar que siempre está abierto. Los nue-

vos museos quieren tener contacto con públicos que

rechazan ciertas convenciones y plantean encuentros a

partir de conferencias, visitas, incluso a las partes no abier-

tas al público, y recorridos específicos. Los museos con

más impacto en el público tienen que hacer accesible a

colectivos “privilegiados” sus fondos, exposiciones e insta-

laciones que quieren tener un contacto exclusivo. Por eso,

en la actualidad ya no hay museo cerrado ningún día ni a

ninguna hora, pues, hasta cuando no está abierto para el

común, grupos de empresa o colectivos “alquilan” el local

para ofrecer a sus allegados un contacto con el mundo de

la cultura sin agobios y con un toque de cultura exclusiva

muy apreciado.

El éxito de un museo hoy se mide por la capacidad que tie-

nen sus dirigentes por saber ofrecer sus instalaciones y su

propuesta museográfica a todos los públicos, pero debida-

mente compartimentados, de modo que no se molesten ni

sufran incomodidades por la masificación y, a la vez, se

sientan partícipes de proyectos que alcanzan a una gran

parte de la población que no quiere sentirse ajena, separa-

da o discriminada por su nivel cultural o su lejanía del

mundo del arte.

126 Encarna Jiménez

Una infinidad de recursos

La historia del arte moderno es, además de una reflexión

sobre la propia evolución del arte, un ejemplo de cómo

cualquier elemento de la vida cotidiana puede servir

para fabricar un objeto artístico. Por eso, no es extraño

que los museos de arte moderno y contemporáneo gene-

ren una gran cantidad de iniciativas en las que entran

tanto las preguntas sobre lo que se ve y el significado que

tiene como los elementos materiales que pueden ayudar

a la creación de artefactos. Ese proceso de interrogación

y de práctica expresiva, más la ayuda de los instrumen-

tos tecnológicos, es la base sobre la que se asientan gran

cantidad de propuestas didácticas ensayadas en los últi-

mos años.

Los maestros saben de sobra lo que es hacer de un motivo

mínimo una razón para que los alumnos se impliquen y

aprendan. Además, suelen estar en precario en cuanto a

elementos materiales se refiere. El museo, que parece ser

un lugar de riqueza frente a la precariedad de tantos cen-

tros escolares, es un lugar idóneo para que tanto los pupi-

los como los enseñantes encuentren un estímulo para el

proceso de aprendizaje y se les ofrezca un material con el

que pueden trabajar, tanto en el museo como, posterior-

mente, en las aulas. Cuando se hace un recorrido somero

por las propuestas didácticas de diferentes museos de todo

el mundo, nos encontramos con un sinfín de materiales

127Cómo enseñar un museo

que van de la plastilina al papel, del trozo de madera

recortado a la fotocopiadora, de los lápices de colores a los

envases de productos perecederos, de los adhesivos a las

más elementales técnicas de impresión o las piedras y ho -

jas encontrada en el campo.

Junto a todos estos recursos para la expresión plástica, hay

un dispositivo que intenta poner en contacto al que acude

al museo con una finalidad de aprendizaje, al tiempo que

de disfrute, que sirva para entender qué significa el arte en

la vida de la gente. Para ello el interrogante, la pregunta

oportuna y bien dirigida a un fin es la principal ayuda para

acceder al arte moderno. El signo de interrogación, ade-

más de ser una señal que sirve de reclamo a los visitantes

que requieren información, es la base de toda una estrate-

gia didáctica de los museos.

128 Encarna Jiménez

En el principio de toda relación con el arte moderno hay

una pregunta y, si no, tiene que crearse. Unas veces se pro-

picia directamente, a través de la visión de obras en la sala,

y procurando que surjan los comentarios más básicos, y

otras, sobre todo con adultos, se tiende a dar una informa-

ción previa para facilitar elementos de juicio. El contacto

con la obra, y no con su reproducción, es lo que dota al

museo de su principal ventaja. Alguno podrá preguntarse

si eso que ve es arte, pero siempre ha de estar seguro de

que es auténtico. Ese contacto con la obra, que es la que

procura las preguntas, es necesaria en cualquier tipo de

acercamiento pedagógico. Sobre cómo encaran las distin-

tas personas su encuentro con la obra de arte, es funda-

mental conocer la obra de Michael J. Parsons “Cómo

entendemos el arte. Una perspectiva cognitivo-evolutiva

de la experiencia estética” en la que el autor establece las

fases del desarrollo de la respuesta estética dentro de las

teorías cognitivas.

La pregunta, la información inferida o suministrada y la

obra que es mirada es el recurso básico e imprescindible

para saber más, pero si, además de una experiencia estéti-

ca, se busca un posterior grado de expresión, entramos en

la utilización de distintos materiales y monitores que faci-

liten una actitud activa que desemboque en la fabricación

de objetos “artísticos”. Esto es lo que suelen denominarse

talleres didácticos, de ya larga tradición en los museos de

129Cómo enseñar un museo

arte moderno y contemporáneo, en los que no debe bus-

carse hacer de los niños pequeños artistas, sino introducir-

los en el proceso de creación de la obra.

Además de la mirada, la palabra y la obra real, y de los

materiales y estrategias dirigidas de los talleres, hay un ele-

mento muy especial para el conocimiento de lo que signi-

fica el arte actual que los aglutina a todos: el artista. Los

museos de arte contemporáneo y sus programas educati-

vos pueden propiciar el encuentro entre éstos y el público,

y así lo han hecho en muchas ocasiones y de distintas

maneras.

Los artistas en activo y de cierto renombre suelen hacer

talleres para alumnos de Bellas Artes o Escuelas de ense-

ñanzas artísticas, pero también participan en programas

pedagógicos que implican a ciudades, barrios y museos

radicados en los mismos. Son numerosísimos los casos en

lugares como Irlanda, Gran Bretaña, Alemania, Francia,

Holanda y también en España. En Barcelona ha habido

experiencias continuadas, pero también ejemplos específi-

cos en Valencia, País Vasco, Andalucía y Madrid.

Tener un artista vivo y con disposición no es tan corrien-

te. Muchas veces, y es comprensible, los artistas quieren

que hable directamente su obra, y están más dedicados a

desarrollar su creación que a intentar difundirla, de lo

que, en último término, no son responsables. Sin embar-

130 Encarna Jiménez

go, otras veces, aunque sea de manera puntual, están dis-

puestos a responder preguntas, manipular su obra o ayu-

dar a que entiendan sus razones y métodos. Los artistas

son una fuente de interés muy especial en individuos de

cualquier edad. Si actúan como guías de su obra o de la

de otros son muy apreciados y si participan en programas

de más larga duración, pueden dar la vuelta a la relación

que se establece entre distintos grupos sociales y el arte

contemporáneo.

Hay un sinfín de experiencias con artistas que van desde

los mecanismos de aprendizaje de las escuelas de Bellas

Artes o Artes y Oficios hasta la propia calle como elemen-

to de acción y, desde la utilización de la pintura hasta la

cámara digital, pero quizá habría que destacar de todas las

experiencias que tienen como eje un museo o galería de

arte contemporáneo los más constructivos, porque esos

son los proyectos más elaborados desde el punto de vista

pedagógico. Son algunos programas del IMMA (Irish

Museum of Modern Art) de Dublín, proyectos en Colonia,

CGAC (Centro Galego de Arte Contemporánea), Hospi -

talet, Barcelona, Nueva York, etc. En ellos participan prin-

cipalmente jóvenes, estudiantes y grupos de colectivos

diferentes.

El encuentro entre el que busca conocer las claves del

arte y el artista, no deja de ser, en la época actual, una

forma diferente de la relación entre el maestro de antaño

131Cómo enseñar un museo

y el discípulo. En otros siglos el taller del artista, la

escuela o la clase magistral tenían un aire de privilegio o

gremial, y los programas con artistas contemporáneos no

dejan de ser bastante minoritarios. La diferencia funda-

mental estriba en la propia reflexión sobre el arte y el

papel del artista contemporáneo y que los programas

suelen tener además de un fin pedagógico una vertiente

social acorde con las políticas culturales de los centros

que las impulsan.

El papel mediador de los museos de arte moderno y su

implicación en las estructuras de aprendizaje y de sensibi-

lización de colectivos ha ido incrementándose en los últi-

mos años, pero para ello ha contado, y tiene que contar,

con los maestros y profesores. Por eso, uno de los instru-

mentos más utilizados para conseguir optimizar los resul-

tados pedagógicos es favorecer la formación de los ense-

ñantes procurando reunirse con ellos, darles material

informativo, guías escritas para uso directo del alumno o

con sugerencias y propuesta de materiales y estrategias

para la expresión plástica.

Las guías de todo tipo (para familias, alumnos de distintas

etapas o público en general) son muy abundantes, tanto

las divulgativas como las más directamente pedagógicas.

Son muy útiles las fichas con cuestionario, entre las que

pueden considerarse clásicas las de la Tate Gallery de

Londres, pero igualmente prácticas son las cajas o maletas

132 Encarna Jiménez

didácticas utilizadas para acercar los materiales a un públi-

co infantil o juvenil. En este último aspecto, debe desta-

carse las fabricadas por el CAPC (Centre d’Arts Plastiques

Contemporaines) de Burdeos, y que han ayudado a enten-

der las claves del color, las texturas y los movimientos del

arte moderno y contemporáneo.

Conocer todos los recursos que se vienen utilizando en

las últimas décadas en los museos y galerías tiene algu-

nos inconvenientes y varias ventajas. Entre las dificulta-

des está que no hay estudios sistemáticos para poder te-

ner un acceso rápido a las experiencias de otros lugares.

Aunque la red puede ayudar a tener vía directa con los

programas pedagógicos de los museos, no es fácil tener

una lista de materiales por etapas, artistas o niveles edu-

cativos. También hay que ir buscando los recursos utili-

zados con colectivos “discapacitados o marginados” en-

tiéndase personas con diferentes capacidades y los

programas de inserción social en base a la sensibilización

artística. Por el contrario, la principal ventaja de todos es-

tos proyectos es que los encargados de ponerlos en mar-

cha no suelen tener problemas “de autoría” y les gusta

compartir las experiencias, cosa que hacen a menudo en

congresos y jornadas nacionales e internacionales. En es-

te sentido son muy activos los museos holandeses, britá-

nicos y americanos y, en España hay una red que une a

fundaciones y museos que a menudo comparten expe-

133Cómo enseñar un museo

riencias y “copian” lo más interesante de los proyectos

educativos de sus centros hermanos.

Los clásicos de lo moderno. De la Bauhaus al MoMA

Si el arte es un continuo en el que no hay un progreso li-

neal y siempre estamos volviendo a las manifestaciones de

cualquier tiempo, en el arte moderno, a pesar de las mo-

das y tendencias pedagógicas, hay referentes ineludibles.

Los museos de arte del siglo XX se crearon para mostrar lo

que ha aportado un periodo especialmente rico en tenden-

cias, estilos y aportaciones individuales en el terreno de la

creación plástica. La utilización de todo tipo de materiales

y formas de reproducción ha sido una de sus característi-

cas y en su vertiente didáctica un punto de inflexión al que

siempre hay que acudir es la Bauhaus.

134 Encarna Jiménez

How to Show Grown-Ups the Museum, The MoMA. Ilustración de Hudson Talbott

Afortunadamente esta escuela alemana ha sido lo suficien-

temente estudiada como para que no haga falta enunciar

sus planteamientos y la influencia que ha tenido en la

enseñanza de las artes plásticas. Ligada a los movimientos

de vanguardia del primer tercio del siglo XX, su impronta

se trasladó, con algunos de sus principales impulsores

como Albers a otros países, pero además ha sido una de las

bases sobre las que se han asentado muchos de los proyec-

tos pedagógicos de museos actuales. El caso más claro de

desarrollo de las enseñanzas de la Bauhaus aplicadas en un

museo de reciente creación es el del Institut Valencià d’Art

Modern, en el que durante casi diez años los talleres

impulsados por el museo y la Escuela de Artes y Oficios de

Valencia, que articulaban el “curriculum” de los alumnos

de la escuela con el programa de exposiciones del IVAM,

recogían las bases fundamentales de una experiencia

didáctica en torno a las vanguardias con aportaciones y

135Cómo enseñar un museo

derivaciones específicas. Sobre estos talleres hay una

publicación que es muy útil tanto en sus aspectos teóricos

como prácticos.1

La Bauhaus, ligada a las teorías de pedagogía activa, ha ser-

vido hasta hoy para propiciar una multitud de experien-

cias que tratan de integrar distintas manifestaciones artís-

ticas y es especialmente interesante en la potenciación de

estrategias expresivas en las que se integran distintos ele-

mentos como la tipografía, el “collage” o la fotografía.

Los ejercicios prácticos de muchos museos y escuelas tie-

nen como base las experiencias de la Bauhaus, y también

de importantes autores rusos, checos, italianos, alemanes,

holandeses y franceses que hoy siguen acercando a las

escuelas lo que aportaron movimientos como Dadá, cons-

tructivismo o futurismo. Sólo hay que recordar ejemplos

como Switters, Lissitzky o Munari.

Además de los recursos aportados por estas vanguardias en

Europa, artistas como Torres García, o Àngel Ferrant en

nuestro país jugaron un papel importantísimo en el nexo

entre arte y pedagogía y hoy siguen siendo, no sólo una

manera de reconstruir la historia de las vanguardias del siglo

XX, sino una experiencia ineludible en la aplicación prácti-

ca del conocimiento de las artes plásticas en la actualidad.

136 Encarna Jiménez

1. Los talleres didácticos del IVAM. Edita IVAM Institut Valencià d’ArtModern. Generalitat, Valencia 1998 y 2004.

La conexión entre geometría, música, fotografía y la relación

entre la alta y la baja cultura, que se manifestaría de mane-

ra clara en la segunda mitad del siglo XX con el pop-art, tie-

nen en la ya clásica Bauhaus su punto de arranque.

Tampoco puede eludirse lo que ha significado el MoMA en

la articulación del arte moderno. Hasta hace poco tiempo,

el célebre museo de Nueva York ha sido considerado como

el cánon de una lectura del arte del siglo XX y, aunque

ahora, después de su remodelación y la expansión a otros

centros de la ciudad americana como MoMA Queens o

PS1, lo han abierto a propuestas más contemporáneas, sus

programas pedagógicos en torno a los fondos son de gran

interés y han supuesto una guía para todos aquellos muse-

os que poseen colecciones a través de las cuales puede

seguirse la evolución del arte moderno.

Es particularmente característica de la forma de presentar

su colección a un público no iniciado la pequeña publica-

ción “How to show grown-ups the museum” en la que se

muestra a unos niños guiando a sus familiares para ir des-

cubriendo las obras claves de la pintura desde Manet a

Pollock. Para ello parte de cuatro elementos: Colores, líne-

as, formas y composición que van armando el encuentro

con los cuadros de Monet, Cezanne, Van Gogh, Rousseau,

Picasso, Mondrian, Matisse, Klee, Miró, Dalí, Hopper, De

Kooning y Pollock. Es una guía sencilla y “canónica” que,

sin embargo mantiene su vigencia, aunque sea para, a par-

137Cómo enseñar un museo

138 Encarna Jiménez

tir de ella encontrar estrategias de acercamiento a obras y

autores fundamentales.

Actualmente el MoMA, como tantos otros museos, están

potenciando lecturas menos lineales y ahondando en

exposiciones temáticas en una revisión constante del arte

de vanguardia, pero son perfectamente aplicables las guías

y fichas que tanto en EEUU como en Europa ofrecen las

claves de las figuras y movimientos que ya son historia. En

esta línea de clasicismo, o de cierta ortodoxia, también

habría que incluir varias publicaciones como “Under -

stand ing modern art” en la que a la vertiente de introduc-

ción formal se le añaden los campos temáticos del arte del

siglo XX y un glosario que llega hasta las últimas manifes-

taciones artísticas del siglo.

Las enseñanzas de la Bauhaus y las lecturas del MoMA y

sus derivados son dos puntos de partida que relacionan la

escuela y el museo, la práctica y la sensibilización en tor-

no al hecho artístico. Ambas estrategias pueden confluir

en la puesta en marcha de proyectos pedagógicos en torno

a los museos, su relación con la sociedad y con las estruc-

turas educativas.

Infantiles en los 60, profesionales en los 90

A pesar de que hay ciertos referentes que han universali-

zado la divulgación del arte moderno, a lo largo de las últi-

mas décadas ha habido, junto a la puesta en marcha de

numerosos museos en todo el mundo, distintas tendencias

pedagógicas que se han ido solapando con las lecturas

más ortodoxas. Aunque resulte esquemático, conviene

reparar en que los encargados de los servicios pedagógicos

de los museos no han sido ajenos a ciertas influencias que

venían tanto de la evolución del propio medio artístico

como de la sociedad. Entre los años 60 y 90 del pasado

siglo se ha asistido a la multiplicación de estrategias edu-

cativas y de comunicación en un sentido amplio que res-

pondían a ciertas corrientes imperantes en el momento.

Esto ha llevado a que los museos hayan focalizado su inte-

rés en distintos grupos y que sus programas fueran dife-

rentes en cada etapa.

Si el museo tradicional contaba con un público adulto y

medianamente formado o era visitado por alumnos de

Bellas Artes, a partir de los años 60, y particularmente en

los museos y galerías de arte moderno, hay un interés

especial en los niños, en los años 70 comienza a abrirse a

otras edades y sólo a partir de los 80, con la política de los

museos de implicar a todo tipo de visitante, se altera la

misión de los museos en el terreno pedagógico y, como

consecuencia, la organización interna de los mismos.

La atención a los más pequeños cobra importancia por

varias razones. En primer lugar, los museos quieren prepa-

rar a los futuros ciudadanos para el “consumo” de las

139Cómo enseñar un museo

140 Encarna Jiménez

manifestaciones del arte último, y encuentran en ellos un

terreno virgen. Por otra parte, la valoración del niño-artis-

ta, que ya había sido destacado por algunos de los prime-

ros vanguardistas, que consideran que hay indudables

valores plásticos en algunos de los dibujos infantiles, se

suma a corrientes pedagógicas que hacen hincapié en los

numerosos beneficios que la enseñanza del arte reporta a

la formación en cualquier edad.

Estos principios, que son plausibles, produjeron un con-

junto de experiencias muy rico y abrieron una vía de cone-

xión entre los centros escolares y los nuevos museos. Sin

embargo, también trajeron algunos defectos que han veni-

do afectando a los proyectos pedagógicos. Los servicios

educativos, empleados en estrategias muy específicas y

centrados en los niños, acabaron encontrándose aislados

de otros públicos y del resto del museo, que emprendía un

giro hacia exposiciones temporales que tenían que ser “de

masas”. Al tiempo, muchas publicaciones dirigidas a los

escolares y al público no iniciado se veían afectadas por un

cierto “infantilismo” en el tratamiento de la obra y su pre-

sentación al público.

No es extraño que, desde los 70, hubiera muchos artistas

contemporáneos que sintieran rechazo a la “mediación” de

ciertos gabinetes pedagógicos que, para ellos, sólo servía

para malinterpretar al artista y su obra. Por otro lado,

muchos de los contenidos de un arte que se planteaba de

141Cómo enseñar un museo

manera radical su relación con el sexo, los mecanismos de

poder y la violencia, creaban serios problemas para su apli-

cación en planes de formación de niños.

Los años 80 traen la verdadera convulsión de los plantea-

mientos pedagógicos de los museos. El mercado del arte,

con su récord de venta y la política de museos y fundacio-

nes que buscan el máximo impacto mediático, cuestionan

el encierro de un servicio que tiene que integrarse en un

esquema más amplio de atención a cualquier tipo de

público, y que valora más el número de visitantes y la

satisfacción de autoridades y patronos que la función pe -

dagógica, necesariamente más lenta y menos vistosa.

Los museos de nueva creación partían de la necesidad de

los servicios didácticos, pero se incluían dentro de un con-

cepto más amplio de comunicación, y los que tenían

mayor tradición tendrían que acabar adaptándose a las

exigencias de los nuevos tiempos. Los más destacados

museos de arte moderno y contemporáneo modificaron en

parte sus estrategias de cara a nuevos públicos que, en últi-

mo término, acabarían alumbrando nuevas corrientes

internacionales en las que cobran relevancia los programas

dedicados a colectivos especiales, los que utilizan las nue-

vas tecnologías como forma de acercamiento al universo

cultural de las últimas generaciones y los que intentan

conectar con el entorno, ya sea rural o urbano con progra-

mas de comunidad.

En todo este proceso hay un enriquecimiento de propues-

tas, que no se desarrollan sin las tensiones correspondien-

tes pero que, al final, puede decirse que el cuestionamien-

to del papel de los museos en el terreno didáctico, acaba

dando frutos apreciables al hacer más plural su oferta

educativa y de divulgación. Entre medias, varios elemen-

tos habían alterado el ritmo de los servicios pedagógicos,

se encontraban a menudo a las órdenes de “profesionales”

del marketing que marcaban unos ritmos más rápidos y

objetivos de rentabilidad inmediata en el interior de los

museos y, en el exterior, se enfrentaban al cambio produ-

cido en la educación de los niños y jóvenes, cuya cultura

visual era tan amplia como desarticulada y una fuente de

estímulos ante los que ya no sólo el museo, sino la propia

estructura educativa se encontraba sin suficientes res-

puestas atractivas.

En muchos centros activos se aplicaron los nuevos con-

ceptos de “cultura visual” como marco de actividades que

tuvieran en cuenta la nueva iconografía de los ordenado-

res, los videojuegos y el cine, abandonando en parte las

estrategias más ortodoxas de las vanguardias. Esto produ-

jo que, en cierta manera, se hayan rebajado planteamien-

tos pedagógicos de las vanguardias que podían resultar

más duros, sobre todo los que tenían que ver con los pro-

cesos de abstracción. Tampoco los pedagogos pueden –ni

están absolutamente obligados a ello– seguir el vertigino-

142 Encarna Jiménez

so cambio que impone la tecnología, a la que se adaptan

con gran rapidez las nuevas generaciones y que cuesta se-

guir a los adultos. Pero, aún quedaba un reto mayor al aca-

bar el siglo XX, la competición con los lugares de ocio y su

versión “lúdica” de la cultura.

¿Puede ser divertido Rothko?

Entre un museo que conserva o presenta en exposiciones

lo más destacado de la producción artística y un parque

temático en el que se intenta entretener más que instruir a

sus visitantes hay una gran diferencia, pero lo cierto es que

las estrategias de comunicación de ambos cada vez se acer-

can más. Las colas de visitantes satisfechos, tras una jorna-

da de consumo de referencias culturales auténticas o ma -

quilladas, son tan apreciadas por los administradores de

Warner o Disney como por algunos gerentes de museos de

gran envergadura.

Sin embargo, los visitantes a los museos son mucho más

exigentes en lo que se refiere a los servicios de informa-

ción, divulgación y programas didácticos. En ciudades de

tipo medio, en las que se crean espacios de ocio con gran-

des inversiones, se crea una competencia, a veces irracio-

nal, entre áreas dedicadas al esparcimiento con toques cul-

turales de alta o baja cultura, y museos de arte moderno,

que se ven obligados a recurrir a grandes inversiones

143Cómo enseñar un museo

publicitarias para atraer a turistas y vecinos. Los museos

no pueden ayudar a confundir las ofertas. Ver una escultu-

ra de Calder no es lo mismo que trepar por una reproduc-

ción en cartón piedra de la esfinge de Gizeh, y, por más

que nos empeñemos, Rothko no es “divertido” ni tiene por

qué serlo. Los museos de arte contemporáneo pueden

transformar sus jardines en discotecas de forma puntual y

transformar sus accesos en enormes “chill outs”, pero su

función no es la del mero entretenimiento.

Si ha habido grandes fracasos en los últimos años en rela-

ción con los museos de arte moderno ha sido, precisamen-

te, por confundir lo que quiere el público y lo que se le

exige a un museo en el terreno de la información y la sen-

sibilización respecto al hecho artístico. Grandes proyectos

apoyados en edificios apabullantes, se han venido abajo

por no tener en cuenta que la vida de un museo puede ser

muy efímera si no se tiene en cuenta que la mayor parte

del público que acude a los museos lo hace con la preten-

sión de que le hagan partícipe de los “secretos” del arte,

sobre todo si es tan desconocido como el de vanguardia.

No quiere verse indefenso y sin claves, quiere participar de

un mundo de riqueza material y espiritual que sólo se le

puede proporcionar con un servicio adecuado y una infor-

mación precisa.

Tampoco renuncia a salir habiendo aprendido algo, y agra-

dece que haya grupos de teatro, músicos y otras ofertas de

144 Encarna Jiménez

acompañamiento, pero, a la larga, dejará de lado a los mu-

seos si pierden su rigor, tanto en su programación como en

sus formas de acercamiento al público. La rentabilidad,

que se mide en euros y también en votos, pasa por distin-

guir la diversión del aprendizaje y no enmascarar con las

gracias de lo “lúdico” ni la “animación cultural” el verda-

dero fin de unas instituciones que sólo tienen sentido si,

además de fomentar el turismo, sirven como escuela de

disfrute y elevan el nivel de conocimientos y sensibiliza-

ción de todos los públicos interesados en las manifestacio-

nes artísticas.

145Cómo enseñar un museo

3una

experiencia(entre otras)

Aunque 20 o 30 años puede parecer una cifra poco signi-

ficativa para la historia de los museos, en España se ha

vivido una experiencia peculiar y acelerada desde los

años 80 del pasado siglo en la puesta en marcha de pro-

yectos museográficos en toda su geografía. Espe cial -

mente, en lo que atañe al arte moderno y contemporáneo

y a la ubicación, gestión, provisión de fondos y titulari-

dad de los centros encargados de su difusión. En muy

poco tiempo, gobiernos autónomos, fundaciones mu -

nicipales o de diputaciones y organismos mixtos, han

inaugurado decenas de museos y centros expositivos que

han llevado a las principales ciudades de nuestro país la

creación plástica internacional y las propuestas de artis-

tas y comisarios.

Con independencia del impacto que estas instituciones,

preferentemente públicas, han tenido en su entorno y en

el desarrollo de la difusión del arte moderno y contempo-

ráneo en nuestro país –y el futuro que les aguarde– puede

considerarse ilustrativo el modo en el que algunos museos

se han incorporado a los circuitos internacionales del arte

y cómo han logrado ser conocidos, aceptados y asumidos

por la población que los acoge.

148 Encarna Jiménez

IVAM. DIEZ ANOS PARA ARMAR UN MUSEO

Durante más de dos décadas he podido participar de los

avatares de los museos, especialmente de dos de los más

significados en España: el Institut Valencià d’Art Modern,

IVAM, de Valencia, y el Reina Sofía, de Madrid. También

he estado en contacto y he trabajado con profesionales de

estos museos y de sus homólogos en España y fuera de

nuestras fronteras. Unas veces como observadora y otras

como participante, he vivido la mayor eclosión de museos

jamás ocurrida en España, y quizá una de las más repre-

sentativas del interés suscitado por el arte contemporáneo

y su valor económico y simbólico. Así como la evolución

paralela de los medios de comunicación, que está en per-

petuo cambio de paradigmas, recursos y soportes.

Aunque, probablemente, no se vuelvan a dar las mismas

condiciones para la consolidación y publicitación de los

museos, junto a otras instituciones que vienen desarro-

llando una labor de gran trascendencia en la sensibiliza-

ción sobre el mapa artístico actual, puede ser ilustrativo

para futuros interesados y algunos de sus protagonistas

reseñar los puntos básicos de la formación de estos muse-

os en su vertiente de promoción y acercamiento a los dis-

titos públicos.

En este sentido, el IVAM, al que he estado ligada muchos

años, puede ser un ejemplo para entender lo que se fra-

149Cómo enseñar un museo

guó a finales de los años 80 y en los 90 en la España de

las autonomías.

Los inicios

El 18 de febrero de 1989 Su Majestad la Reina, junto a las

autoridades autonómicas, provinciales y locales, inaugura-

ba las dos sedes del Institut Valencià d’Art Modern: el

Centro Julio González y el Centro del Carmen. Fue el mo -

mento en el que se cerraba el ciclo de las batallas locales

contra el proyecto estrella de la política cultural autonómi-

ca, a la vez que se iniciaba el proceso de consolidación de

un museo que, junto al CAAM (Centro Atlántico de Arte

Moderno) de las Palmas, impulsado por el escultor cana-

rio Martín Chirino, sería un referente para un gran núme-

ro de museos que las distintas Comunidades Autónomas

pondrían en marcha en la década siguiente.

La institución nacía con vocación internacional, pero

partiendo de un entorno que tenía grandes posibilidades

y algunos condicionantes. Su exigua plantilla no había

tenido, salvo alguna excepción, experiencia en la gestión

de un museo ambicioso en su propuesta, apoyado políti-

camente, pero que debía articular la demanda de bienes

culturales de una ciudad en la que las artes plásticas esta-

ban muy presentes en la educación y en sectores de la

industria, aunque su respuesta era una incógnita. El men-

150 Encarna Jiménez

tor del proyecto, Tomàs Llorens, apoyado por Cipriano

Císcar, promotor del IVAM, fue nombrado director de lo

que sería el MNCARS (Museo Nacional Centro de Arte

Reina Sofía), el buque insignia de los museos de arte con-

temporáneos en España, unos meses antes de la inaugu-

ración del centro valenciano, de modo que el IVAM que-

daba sin la cabeza más visible. El testigo lo recogía

Carmen Alborch, como Directora Gerente, y un joven

Vicente Todolí como jefe del área artística. Diez años más

tarde, cuando el entonces director del IVAM, tras la direc-

ción de José Francisco Yvars, Juan Manuel Bonet, es nom-

brado director del MNCARS en Madrid, el IVAM había

doblado el número de visitantes desde su inicio, su posi-

ción estaba consolidada a nivel nacional e internacional,

varios de los profesionales que habían trabajado en él

habían sido requeridos en distintos centros españoles y

151Cómo enseñar un museo

extranjeros, y su primera directora Carmen Alborch había

saltado a la escena de la política y cultural española en

1993 al ser nombrada Ministra de cultura del último

gobierno socialista de Felipe González.

Crear un centro de arte moderno ex-novo en una ciudad

periférica, cuando se vivía un “boom” en el mercado del ar-

te que había hecho subir la cotización del arte del siglo XX,

fue una experiencia en la que todas las áreas del museo par-

ticiparon de manera colegiada para poner en el mapa de los

museos a Valencia, consiguiendo que la difusión de sus ac-

tividades alcanzara desde la crítica internacional a los cen-

tros de enseñanza, y una gran parte del público. El realismo

del que se partía y, a la vez, la falta de complejos, fue una de

las claves para que el IVAM se convirtiera en un vivero de

experiencias compartidas y una escuela de formación de los

profesionales que trabajaban en el museo y de los ciudada-

nos, que empezaron a familiarizarse con el arte moderno

sin tener que viajar a otros lugares. Era un momento en el

que se multiplicaba la oferta en materia de artes plásticas,

tanto en la enseñanza, como en el comercio –galerías priva-

das– y en la proliferación de propuestas artísticas.

Los cimientos: Colección, edificio y nombre

Desde los años 70, los museos se vieron impelidos a cam-

biar el sentido de su actividad y comenzaron a darle más

152 Encarna Jiménez

importancia a la labor de difusión, mediante exposiciones

temporales que llamaran la atención de los medios de

comunicación y del público, que a su papel de conserva-

dores y salvaguardas de bienes patrimoniales. En España,

aunque tímidamente, también se pudo percibir esa evolu-

ción con grandes muestras que comenzaron con la instau-

ración de la democracia y se vieron multiplicadas en los 80

y 90 con nombres como Dalí, Matisse y Picasso. Este cam-

bio de tendencia, que comienza en EEUU al promover un

giro que tiene al espectador o visitante como eje en vez de

las obras, se extiende por toda Europa, donde ya ha cuaja-

do la herencia “sesentayochista” de combate contra el

museo adormecido y lo reivindica como espacio de acción.

El museo como lugar de encuentro y su papel como

mediador entre el mundo del arte y los distintos públicos

tiene dos consecuencias: la creación de “Kunsthalles”,

galerías abiertas de artistas contemporáneos y los “espa-

cios”, que tienen vocación de ser museos de arte contem-

poráneo con afán interactivo con la sociedad. Estas estra-

tegias de replanteamiento del carácter de los museos, tan

criticados desde su creación por las vanguardias, ha lleva-

do a la creación de numerosos centros en los que no hay

fondos propios que se muestren de forma permanente.

Esto se ha podido comprobar en la última generación de

instituciones en España que no poseen colección propia y

se constituyen en espacios de agitación.

153Cómo enseñar un museo

Este no fue el caso del IVAM en lo relativo a sus coleccio-

nes ya que, cinco años antes de su inauguración, comien-

za a atesorar, mediante compra, a cargo de la Generalitat

Valenciana, depósito de particulares y fundaciones y dona-

ción de artistas y herederos, un núcleo importante de pie-

zas que dieran un carácter específico y, a la vez, internacio-

nal al museo. La colección debería articularse con la plani-

ficación del edificio y la política de exposiciones, de modo

que formara un todo coherente en el que se permitiera,

además, entablar intercambios con los museos más impor-

tantes del mundo.

El bloque fundamental de obras se consigue con la adqui-

sición a un precio muy razonable de la mayor colección de

obras de Julio González, un escultor que daba así nombre

a la sede del IVAM y se convertía en referente internacio-

nal al ser el museo con más obras de este autor, merced a

la donación de sus herederas. El mercado daría la razón a

esta primera inversión, al verse revalorizado el artista pos-

teriormente, tanto desde el punto de vista crítico como

económico. El informalismo español, la fotografía y foto-

montaje, el pop periférico y el dibujo fueron otras de las

líneas argumentales de una política de adquisiciones que

llenó el museo con fondos propios ya en el momento de

ser inaugurado. A ello colaboraron generosamente artistas

o sus herederos como Tàpies, Antonio Saura, Manolo

Valdés, Eduardo Arroyo, Elvireta Millares, Andreu Alfaro,

154 Encarna Jiménez

la familia de Ignacio Pinazo seguidos de, entre otros,

Gabriel Cualladó y Miquel Navarro. Esa línea ha continua-

do con las donaciones de John Davis, Gerardo Rueda,

Cristino de Vera, José Manuel Ballester, Alberto Corazón y

varios centenares de artistas que han colaborado con la

institución generosamente como Robert Rauschenberg,

Anthony Caro o John Davies.

Posteriormente, los distintos directores del IVAM, desde

Carmen Alborch, José Francisco Yvars, Juan Manuel Bonet

a Consuelo Císcar, y el jefe del Área Artística, Vicente

Todolí, a cargo de la Tate Modern de Londres de 2003 a

2010, y el actual director del IMMA de Dublín, Enrique

Juncosa, fueron adquiriendo piezas con olfato y precios

asumibles que enriquecían el contexto de Julio González y

155Cómo enseñar un museo

las líneas anteriores, potenciadas con exposiciones tempo-

rales de producción propia, combinadas con adquisiciones

y donaciones. La escultura y los movimientos contempo-

ráneos fueron tomando cuerpo en una colección que

amplió sus límites conceptual y temporalmente.

Julio González se convertía en el principal artista con gale-

ría propia en el museo, junto a Ignacio Pinazo, pero el

resto de las piezas podía ser intercambiada o exportada a

otras instituciones españolas y extranjeras, lo que faculta-

ba al centro para entrar en el circuito internacional del arte

moderno. Era la tarjeta de presentación de un museo que

tenía que hacerse un hueco en un tiempo récord.

Tener una colección, además de dar personalidad a un pro-

yecto, permite entrar en el mercado del arte. Hoy no se

puede entender la vida de los museos sin su participación en

el entramado de galerías, artistas y ferias que conforman un

mundo que marca en gran medida lo que se ofrece al públi-

co. No es extraño que en los “rankings” de personas más

influyentes en el arte, destaquen los directores de museos y

los comisarios de exposiciones que trabajan continua o

esporádicamente con ellos, porque sus apoyos, mediante

adquisición de obra u organizando exposiciones de los artis-

tas punteros de las principales galerías, redundan en benefi-

cio de un mercado selecto que tiene en los museos una ter-

minal decisiva. La red de las grandes galerías está muy rela-

cionada con las revistas internacionales de arte y se puede

156 Encarna Jiménez

157Cómo enseñar un museo

decir que, si no participas de esa red es difícil poder acercar

a tu ciudad lo que se cuece fuera de nuestras fronteras.

En lo que respecta a la colección, y la idoneidad de su uso,

significa tener un referente fijo de cara al publico más cer-

cano, planteando estrategias educativas y de difusión que

tengan un carácter más duradero que el que suponen las

exposiciones temporales sin enganche con los fondos.

Asimismo, el entramado de los especialistas ayuda a situar

al museo en unos circuitos influyentes que redundan en

“fama”. Un museo modesto no tiene a su alcance conse-

guir piezas maestras de periodos y artistas representados

en museos de mayor tradición y presupuestos. Tampoco

puede una institución de titularidad autonómica benefi-

ciarse del sistema de daciones que permite a grandes

empresas pagar sus impuestos con obras de arte y deposi-

tarlos en él. Pero, si como ha sido el caso del IVAM, hubo

una dotación económica suficiente para comprar obra de

arte, la adquisición se convierte en una herramienta fun-

damental, no sólo para incrementar el patrimonio de la

comunidad, sino para favorecer la difusión desde los nive-

les básicos, con obras emblemáticas, hasta conseguir un

espacio en circuitos internacionales.

Hoy sabemos que los “iconos” de los museos son los gan-

chos a los que se agarran los promotores del turismo cul-

tural. Sirven para atraer al público y poner en marcha todo

el “merchandisig” de las tiendas, sea el Guernica de

Picasso en el Reina Sofía de Madrid, el “Mata Mua” de

Gauguin en el Thyssen o “Las Meninas” de Velázquez en

el Prado. La Venus del espejo de Julio González no tiene

un tirón turístico similar, pero toda una generación de

valencianos lleva acercándose a ella para conocer lo que

significó el nacimiento de la escultura en hierro, lo que no

deja de ser un referente estable que, a la larga, potencia

una relación duradera con el centro, algo necesario en un

mundo en el que las propuestas cambiantes difuminan la

identidad del lugar donde se desarrollan.

Otra de las señas de identidad es la colección de fotografía

y fotomontaje, especialmente de Heartfield y de Josep

Renau, que han cumplido un papel didáctico muy impor-

tante; también el pop europeo, Torres García y escultores

como Miquel Navarro. Las obras de la colección han ser-

vido para dar claves de los más importante movimientos

del siglo XX y han creado una base de experiencias que ya

están en el sustrato de sensibilización de las artes plásticas

en la sociedad valenciana.

En 1992 se expuso de modo amplio la colección, añadien-

do las adquisiciones hechas por Vicente Todolí y Carmen

Alborch y, en años subsiguientes, se abrieron nuevas vías

de adquisiciones y donaciones. Hoy se puede decir que

casi un 70% de los fondos son donaciones o depósitos que

posibilitan la itinerancia de bloques temáticos o de obra de

numerosos artistas.

158 Encarna Jiménez

159Cómo enseñar un museo

El edificio discreto. Una de las tendencias más acusa-

das de los últimos años ha sido convertir el contenedor de

obras de arte en escultura gigantesca que llame la atención

dentro de la ciudad. Nada más alejado de lo que pretendía,

desde el punto de vista arquitectónico, la nueva sede del

IVAM, un edificio de nueva planta que podríamos calificar

como discreto y barato, alejado del criterio del arquitecto

como artista y con un fin más funcional que llamativo. El

Centro Julio González estuvo presidido en su diseño por

la participación de varios arquitectos valencianos que

aportaron sus ideas y se contrastaron con el proyecto que

tenía Tomàs Llorens de salas para la colección permanen-

te y las exposiciones temporales, algunas de ellas dedica-

das a dibujo o fotografía. Era un diseño que estaba al ser-

vicio de la política museística, más que al lucimiento

arquitectónico, lo que no dejó de tener sus consecuencias

a la hora de consignar una autoría que era lo más alejada

de veleidades artístico-arquitectónicas con nombre propio.

Todas las ventajas que tenía hacer un museo a la medida

de un proyecto, sin que hubiera colisión entre el plan

museográfico y la necesidad de expresión de los arquitec-

tos, algo muy corriente como hemos podido apreciar con

la puesta en funcionamiento de edificios de Santiago

Calatrava, Alvaro Siza o Frank Gehry, se convertían en

complicación a la hora de firmar el resultado. Al inaugu-

rarse el IVAM, cuando había que especificar las caracterís-

ticas y autoría de la construcción, el asunto se volvía com-

prometido. De los cinco arquitectos implicados, dos tuvie-

ron mayor protagonismo, lo que obligaba a ser muy exqui-

sito en la necesaria explicación de un edificio nuevo que

debía presentarse al público español y extranjero. Eso ocu-

rrió en febrero de 1989 coincidiendo con la afluencia de

críticos internacionales a ARCO.

Los autores quedaron resumidos en Emilio Giménez y

Carlos Salvadores, el primero más ligado al proyecto teóri-

co y el segundo a la dirección de obra. Esta no era una

cuestión sin importancia, sin embargo, el hecho de que no

se contara con un arquitecto estrella se convirtió en acica-

te para que no hubiera famas que hicieran sonar más a las

personas que al propio museo.

El diseño tenía como una de sus propuestas más caracterís-

ticas el vestíbulo y la escalera central, que ahora han cam-

biado ligeramente, pero el edificio tenía una dificultad en el

terreno de la comunicación: su perfil era excesivamente aus-

tero, con lo que, al cabo de poco tiempo, se convertiría en

un lugar perfecto para animar la fachada y la explanada de

acceso con distintos reclamos de las exposiciones como

esculturas monumentales, anuncios tridimensionales y pan-

cartas. Era una manera de llamar la atención al transeúnte

sobre la existencia de un lugar nuevo para el disfrute del

arte. En más de una ocasión se plantearon decisiones arries-

gadas. Este fue el caso de un móvil gigantesco para publici-

tar una exposición de Calder, o un paisaje de cartón situado

160 Encarna Jiménez

161Cómo enseñar un museo

en la terraza del edificio fruto del ingenio de dos de los dise-

ñadores de la publicidad del museo, Jordi de Lama y Rafael

Ramírez Blanco. Este último tambien puso en pie el toro de

Osborne para una exposición de Picabia y fabricó unos gui-

ños monumentales con Malevich. También Paco Bascuñán

puso su ingenio al servicio del IVAM con propuestas que

iban, desde la experimentación tipográfica en las banderolas

que anunciaban las exposiciones, hasta propuestas de inter-

vención de grandes dimensiones.

Con todo, el edificio de nueva planta, de una altura come-

dida, empezó a significarse dentro de la ciudad, a pesar de

que no estaba ubicado en un lugar con demasiado tráfico

humano, aunque sí de vehículos. Más difícil era poder

meter en el mismo paquete de promoción y ubicación ciu-

dadana el otro espacio dependiente del IVAM, el Centro

del Carmen, situado a muy poca distancia pero con acce-

so muy difícil. Su carácter de “Kunsthalle”, con autores

menos conocidos, por contemporáneos, y su humilde

aspecto exterior no hacía justicia a un impresionante con-

junto arquitectónico que reunía la arquitectura cristiana

desde el gótico hasta el eclecticismo del siglo XX. Este era

un lugar muy apreciado por todos los artistas que trabaja-

ron con exposiciones hechas ex profeso para el lugar (Tony

Cragg, Cildo Meireles, Miquel Barceló, Tom Oterness, Tony

Oursler, Manolo Quejido, Richard Prince, Simar Polke,

etc.) pero muy difícil para hacer que el flujo de visitantes se

trasladara los apenas 500 metros que separan un lugar de

162 Encarna Jiménez

otro. Para la mayoría de los visitantes el IVAM era el edifi-

cio de Guillem de Castro, el nuevo, y el otro centro, situa-

do en el corazón de un barrio de origen menestral, pero

relacionado con el ocio, era un lugar desconocido.

Posteriormente, el Centro del Carmen dejó de ser gestio-

nado por el IVAM, mientras el Centro Julio González, está

inmerso en un proyecto de remodelación a cargo de los

arquitectos japoneses Kazuyo Sejima y Ryue Nishizawa

que proponen envolver el discreto edificio de antaño con

una malla de cierta espectacularidad. Entretanto, hubo

una reforma dirigida por el arquitecto Julián Esteban

Chapapría con supervisión o aceptación de los autores,

que mejoró las dependencias internas y se creó un espacio

para exposiciones de gran formato.

Queda, pues, para el recuerdo el esfuerzo hecho por con-

vertir los contenedores en reclamo a pesar de las dificulta-

des de autoría y diversificación en dos centros sin especia-

les ventajas para el acceso y visibilidad. Sin embargo, estas

son algunas de las trabas con la que se suelen encontrar los

responsables de que frague la materialidad de los museos

en la ciudad. Algo imprescindible si quieres levantar la

bandera y hacerte presente en un lugar en el que más de la

mitad de los visitantes son de Valencia y casi un diez por

ciento se entera de su existencia y programación al ver una

fachada iluminada, pancartas y algún artefacto a sus puer-

tas mientras conducen o pasean.

163Cómo enseñar un museo

El nombre. La denominación de un museo es un ele-

mento clave para su notoriedad. Podemos decir que se ha

conseguido popularizar un lugar cuando un taxista te lleva

sin mayores explicaciones al destino. En Valencia, el IVAM

se ha identificado por ser su nombre comprensible y arti-

culable, algo que se logra ligando el acróstico a su función:

exhibición de arte moderno y contemporáneo. Para ello,

durante una década se incluyó publicidad en medios y

exterior (banderolas, pancartas etc.) ligando el nombre del

centro a los de artistas muy conocidos. “Picasso en el

IVAM”, “Rosenquist en el IVAM”, “Le Corbusier en el

IVAM”...y así hasta cubrir todo el espectro de artistas pre-

sentados en el Centro Julio González, que quedaba como

“puntualización” de un nombre que se asociaba al mismo

tiempo al logo diseñado por el escultor valenciano Andreu

Alfaro, que no dejaba de ser una estilización del propio

acróstico.

Tanto la publicidad en medios de comunicación, como la

propia información sobre actividades y el diseño en las cam-

pañas y programas de difusión tenían en cuenta unas premi-

sas consensuadas aunque tuvieran diseñadores diferentes.

En esta época, Josep Hortolà en las primeras aplicaciones de

la imagen de marca, Manuel Granell, como diseñador y jefe

de publicaciones que fue poniendo al día la imagen del

museo, Jordi de Lama, Paco Bascuñán, colaborador asiduo

en publicidad y diseño de publicaciones y Rafael Ramírez

Blanco, tejen un entramado de propuestas, convergentes y,

164 Encarna Jiménez

165Cómo enseñar un museo

a la vez, personales para dotar de significado y publicitar el

museo, al tiempo que aportaban lo más interesante de su

visión de lo que el diseño puede aportar a los museos.

Al contrario de otros centros que tienen una línea muy

rígida sobre las publicaciones y el diseño de los recursos

publicitarios, en el IVAM se adaptaban las propuestas de

difusión al tipo de exposición, artista o corriente. Esto

redundó en una merecida fama sobre sus publicaciones,

cartelería y material impreso, y permitió adecuarse a lo

que pedía el artista o su comisario.

El acróstico IVAM y su interpretación gráfica tuvo su con-

siguiente evolución, aunque se hizo una reforma del

mismo a cargo de Juan Lago, ya en 2001, en la que se ale-

jaba del más expresionista logo de Alfaro y se optaba por

un color corporativo azul que acababa con el gris y el rojo

utilizado anteriormente.

Quizá la espuma de la difusión y el diseño de las campa-

ñas de comunicación son tan sólo un aspecto de lo que

hizo el IVAM para ser visible e identificable e interesar a

propios y ajenos, pero sí da el tono de lo que fue el espíri-

tu de colaboración, la trabazón entre política expositiva,

didáctica y comunicación. Los diseñadores se enlazaban

sin destruir al anterior y eso también nos animaba a poner

en marcha un proyecto que nos obligaba a compartir expe-

riencias, conocimientos y riesgo.

166 Encarna Jiménez

Cuando comienzan a inaugurarse museos y centros de arte

contemporáneo en varias comunidades autónomas, el

IVAM había recorrido un camino que podía ser comparti-

do y cuya experiencia podía servir, aunque fuera como

contrapunto para fijar su identidad.

PARECIDOS RAZONABLES

Los museos de arte moderno, y también aquellos que

experimentan con su implantación en un lugar geográfico

o con un nuevo discurso expositivo, tienen que hacer fren-

te a unos mismos retos. Conocemos lo que ha ocurrido en

España en estas últimas décadas, pero no es muy diferen-

te a lo que sucede fuera de nuestras fronteras.

167Cómo enseñar un museo

De hecho, compartimos arquitectos con otros países y con-

tinentes: Rafael Moneo, Frank Gehry, Alvaro Siza, Gae

Aulenti, Herzog y De Meuron...; profesionales con trayec-

toria internacional como Enrique Juncosa, Margit Rowell,

Carmen Giménez, Vicente Todolí, Bartomeu Marí, Marta

Gili, Juan Manuel Bonet, Tomàs Llorens, Francisco Calvo

Serraller, Lynne Cook, María Corral, J. F. Yvars y Emmanuel

Guigon entre otros; los museos también articulan discursos

semejantes y las colecciones siguen patrones homologa-

bles, aunque con diferencias siderales.

Con independencia de las salidas que se encuentren a la

crisis económica y a la de crecimiento continuo de visitan-

tes y edificios, como se manifestó con el cierre del

Pompidou para quitarle el estrés por el exceso de tráfico

humano o la inflexión de la Tate Modern, cuando Chris

Dercon toma el relevo a Vicente Todolí tras diez años de

“plusmarcas”, siempre hay que lidiar con los elementos

fundamentales que permiten la implantación de un museo

y su fortuna crítica: el nombre para posicionarse en un

mundo lleno de reclamos, el edificio como lugar identifi-

cable con el proyecto, la colección que permite construir

estrategias didácticas, la programación, donde deja su

impronta el director o directora, y la inserción en la comu-

nidad, un concepto que sirve tanto para interactuar con

colectivos como para andar sin sobresaltos entre los pode-

res fácticos –ya sean políticos en activo o “in pectore”–

propician nuevas estrategias de implantación.

168 Encarna Jiménez

Arquitectura y comunicación

La Panera y La Conservera son dos de los más recientes

espacios dedicados al arte contemporáneo en Lérida y

Murcia respectivamente, lo que no deja de ser significati-

vo. El aprovechamiento de edicios industriales –tan carac-

terístico de la obra de Herzog y De Meuron- ha tenido

como fruto que se sustituyan las siglas en la denominación

de los centros y se les devuelva la materialidad de la

memoria arquitectónica.

Un edificio conocido, como lo son unas siglas perfecta-

mente identificables, entre las que es difícil hacerse un

hueco, suele ser tan útil como complicado de administrar.

Las atarazanas, espacios para construir barcos, se han

adaptado a proyectos museísticos, como el Museu Maritim

en Barcelona o de exposiciones como las Atarazanas de

Valencia; el CAPC de Burdeos se asienta en el Entrepôt

Lainé, una construcción portuaria; el IMMA de Dublin

ocupa un hospital barroco con indudable personalidad; en

Boston una estación de bomberos sirvió para alojar un

museo de arte contemporáneo; el Museo D´Orsey se ubicó

en una estación muy reconocida en Paris con proyecto de

Gae Aulenti, ahora en proceso de remodelación, y hay

numerosas muestras de adaptación de antiguos edificios

como lonjas, conventos, iglesias, almudines, fábricas, pala-

cios y escuelas –La Laboral de Gijón– que se reutilizan

como espacios cuya personalidad impone ciertas servi-

dumbres funcionales y alguna ventaja simbólica.

169Cómo enseñar un museo

El lugar donde se expone arte es el elemento más visible y,

por lo tanto, es el que más comunica. El edificio es la estre-

lla, no el arquitecto.

Un ejemplo de la importancia del edificio junto al nombre

lo encontramos en el Reina Sofía, un museo que se ha

hecho popular por el Guernica y por su permanente esta-

do en primera línea desde que se convirtió en espacio per-

fecto para dirimir todos los extremos del arte moderno y

contemporáneo en España.

El Reina Sofía es un caso paradigmático. Ha contado con

un espacio complicado, el antiguo Hospital de Madrid

diseñado en el siglo XVIII por Sabatini, al que, no sin polé-

mica como la remodelación, se añadieron dos ascensores

acristalados que rompían su fisonomía, pero tenían la vir-

tud de ser “modernos y sugestivos” y dar vida a una plaza

no demasiado afortunada desde el punto de vista arquitec-

tónico. Esto le valió el apodo de “Sofidou” durante un

tiempo. Era una solución “no invasiva” para el edificio y

podía rememorar en cierta manera el gozo de los visitan-

tes del ascensor de la torre Eiffel y otras alegrías de la

época industrial y posindustrial por ser trasladados en ver-

tical al igual que ocurrió en el Pompidou. Era un elemen-

to que rompía con el estigma hospitalario, los fantasmas

de la rumurología y la intrincada y pesada carga de reco-

rrer pasillos graníticos y algo tristes.

170 Encarna Jiménez

No hay que decir que esta reforma tuvo detractores empe-

cinados, haciendo buena la idea de que en Madrid, los pro-

yectos arquitectónicos suelen estar sujetos a críticas infati-

gables. Sin embargo, los ascensores fueron una forma de

popularizar el centro y dinamizar el tráfico humano. Ade -

más, hubo otras fórmulas para hacer del edificio de Sabatini

un lugar más comunicado y servicial. Los distintos colores

para identificar cada planta, las banderolas en el interior y

también la “animación” de la fachada con grandes pancar-

tas dedicadas a publicitar las exposiciones más destacadas.

Todo ello para hacer del Reina Sofía un lugar reconocible y

abarcable, tanto para españoles como para foráneos.

El Reina Sofía también gestiona dos centros en el Parque

del Retiro: el Palacio de Velázquez y el de Cristal, ambos

tienen dificultades para el acceso a los interesados en las

exposiciones (no pueden llegar vehículos hasta sus puer-

tas) pero que concitan el interés de los paseantes de un par-

que muy concurrido. La gestión de estos palacios no es

fácil, por sus características e inconvenientes, pero dan un

respiro a un centro demasiado encerrado entre calles, edifi-

cios y vías de comunicación. Posiblemente, la programa-

ción en edificios por fuera de la sede central es complicada,

y tiene problemas para identificarse con la “casa madre”

pero da mucha vida a los proyectos, al igual que el

Monasterio de Silos, programado desde el Reina Sofía, o

cualquier espacio peculiar que sirva para exponer obra de

171Cómo enseñar un museo

autores vivos que aporten energía y se acerquen a nuevos

visitantes y a su entorno. Ha ocurrido, incluso, con algún

pequeño espacio dentro del museo, que se puede convertir

en una puerta abierta para otras propuestas y diferentes

tipos de público.

Las estrategias para que los visitantes puedan acceder a la

sala que desean visitar son múltiples, desde la informa-

ción verbal, los planos, las banderolas y la señalética, pero

todavía se complica más cuando se unen dos edificios de

características muy diferentes. Este es el caso del edificio

de Sabatini y la ampliación de Jean Nouvel, que se llevó a

cabo ya en nuestro siglo, el XXI, y que coincidió con las de

El Prado, el Museo Thyssen, la construcción del centro de

“Caixaforum” y el proyecto de remodelación del Paseo del

Prado de Alvaro Siza. Todos ellos, salvo el de Siza, consu-

mados entre el Gobierno Aznar y la primera legislatura de

José Luis Rodríguez Zapatero.

La articulación entre el edificio Sabatini y la zona Nouvel

no tuvo tanta polémica como los nuevos espacios diseña-

dos por Moneo para el Museo del Prado, pero supuso una

reconsideración de los lugares de acogida, localización de

servicios y planteamiento de nuevas formas de recepción

y señalización.

Las ampliaciones de los edificios llevan consigo una tarea

que obliga a repensar todo lo que significa la relación con

los distintos públicos, la atención protocolaria, el acceso de

172 Encarna Jiménez

los medios informativos y la propia comunicación interna

en espacios que han de ser conocidos, vividos y conecta-

dos. En el Reina Sofía no hubo grandes polémicas sobre la

ampliación, aunque sí ciertos problemas de encaje entre el

diseño y su uso; sea en los servicios, la adecuación de las

salas para las exposiciones o los accesos. La ampliación de

los museos madrileños, así como la de tantos otros en dis-

tintas ciudades, más la adecuación de espacios históricos,

han obligado a pensar estrategias de todo tipo para que la

ciudad lo pueda identificar, apreciar y visitar.

En los últimos años, hemos visto crecer los museos, ade-

cuar su fisonomía a las nuevas necesidades, pero quizá

estamos obligados a pensar mejor cómo sacar el máximo

partido a los edificios, y hacerlos nuestros, de los visitan-

tes, y de los que los utilizan día a día. Lo mejor que les

puede ocurrir a los edificios es que se usen y se aborden

todas aquellas modificaciones que permitan disfrutarlos

de manera cómoda y sugerente. Sin duda, practicamente

todos los edificios han tenido que ser modificados en

muchos de sus aspectos, y podríamos decir que hay expe-

riencias tan curiosas como proyectos arquitectónicos que

se olvidan de los almacenes de obra o los montagargas ade-

cuados; no calcular la luz de las bibliotecas, proponer

soluciones arquitectónicas cuyo mantenimiento lastra el

presupuesto del centro y un larguísimo etcétera de dificul-

tades absurdas o incomprensibles que hay que ir solucio-

nando sobre la marcha. Los inconvenientes pueden ser

173Cómo enseñar un museo

mayores si nos encontramos con un edificio de “arquitec-

to estrella” que no quiere dar su brazo a torcer, o que hace

valer su criterio frente a las demandas de los profesionales

que quieren un espacio funcional. Para ello, hay que arbi-

trar un diálogo entre las partes que beneficie a todos.

Los edificios han sido terreno de batallas en la opinión

pública; lo fue el Pompidou, por su diseño rompedor en el

barrio parisino del Marais, las ampliacion del Louvre con

la pirámide de Pei, el proyecto de Moneo en el Prado, el

del Rijkmuseum de Amsterdam y tantos otros que han

poblado las páginas de los periódicos con humedades,

inadaptabilidad, retrasos en la ejecución de la obra y enca-

recimiento. Las hemerotecas dan fe de todo ello.

El aspecto positivo de esta “hiperexposición” pública es el

nivel de notoriedad que se presume sobre los museos como

centros de gran significación cultural y simbólica, el nega-

tivo, que no se discute sobre los contenidos y las propues-

tas. Las obras han dado satisfacciones y disgustos a los polí-

ticos que han puesto la primera piedra, pero siempre son

un quebradero de cabeza para los directores de museo.

Política y sucesos

En los temarios de los estudiantes de Comunicación, bas-

tante menos en los estudios de postgrado sobre museolo-

gía, suele haber un espacio dedicado a “gestión de crisis”.

174 Encarna Jiménez

Es una forma de denominar un momento en el que una

empresa o institución tiene que hacer frente a la puesta en

cuestión de su papel como organismo que sabe sobrepo-

nerse a las dificultades y sostiene el timón de una nave que

su capitán tiene que llevar a buen puerto.

En España, los mayores avatares han tenido que ver con

los desencuentros entre directores de museos y poderes

políticos. Muchas veces, los motivos eran nimios: desen-

cuentros, fatalidades metereológicas, incompatibilidad de

caracteres, falta de comunicación... Pero los resultados

suelen ser los mismos: destitución, cese o traslado del

director de turno y erosión de la imagen del partido que

gobierna. Ahí tienen mucho que hacer y padecer los gabi-

netes de prensa. Aunque el panorama museístico español

ha cambiado en los últimos veinte años, la adscripción de

los museos a organismos públicos ha hecho que las cues-

tiones políticas hayan determinado el devenir de los muse-

os. La enumeración sería larga, pero la memoria, cada vez

más corta, nos proporcionaría multitud de ejemplos.

En lo tocante a “sucesos”, hay numerosos casos en los que

la crónica de acontecimientos que rozan lo penal convier-

ten a los museos en materia de portada. No es extraño,

pues, que los responsables de seguridad de los principales

museos de toda España hayan formado la asociación pro-

fesional “Protecturi”. Todo lo que incumbe a robos, acci-

dentes fortuitos o provocados, traslado de obras, incen-

175Cómo enseñar un museo

dios, salvajismo en obras de arte en lugares públicos, des-

aparición de piezas de arte y un largo etcétera, son, además

de un ataque al patrimonio, un deterioro de los responsa-

bles, tanto técnicos como políticos. Los acontecimientos

más escandalosos no han ocurrido en España, especial-

mente en materia de robos de obra de arte, lo que demues-

tra que hay una gran profesionalidad en los equipos de

seguridad, de especial eficacia, así como en los inspectores

de policía encargados de velar por el patrimonio y resolver

enigmas que, a veces, tienen aspectos truculentos.

Mejores prácticas

La inserción del panorama museístico español en el inter-

nacional ha hecho que algunos colectivos de artistas, críti-

cos, directores de museo y profesionales del comercio y la

gestión del arte moderno y contemporáneo en nuestro

país, hayan demandado una fórmula de profesionalización

de los museos en España, cuya dirección y gestión está

muy ligada a las instituciones que los proveen de fondos,

que suelen ser públicos, como una gran parte de los euro-

peos. Con este propósito, dichas asociaciones han promo-

vido la intervención de sus asociaciones en la elección o

control de los sistemas de elección para directores de

museo. Estas buenas intenciones, no siempre encuentran

una vía para poder aplicar sus demandas. La diversa titu-

laridad de los museos en España, dificulta un procedi-

176 Encarna Jiménez

miento que carece de rango legislativo, aunque no de

notoriedad o comunicación.

Con independencia de ciertos abusos de autoridad, que los

ha habido en varias circunstancias, o de arbitrariedad en el

ejercicio del poder, no se puede colegir que los directores

nombrados como cargos de confianza o con rango de

director general tengan un pecado original que les impida

hacer una buena labor. Por otro lado, la solución “maqui-

llada” de los tribunales “internacionales” que han pro-

puesto directores en España, que son elegidos por los que

financian el museo, sea el ciudadano, a través de los parti-

dos en el poder, o los patrocinadores, y los nombramien-

tos subsiguientes suelen estar cantados si se conoce el per-

fil del jurado.

Lo que sí es beneficioso cuando se aplica un “documento

de buenas prácticas” es que el responsable político tenga

un escudo protector para que no le salpique la mala gestión

de un museo público o que el director tenga un contrato

más seguro.

El desarrollo de los museos en España ha puesto en primer

plano la necesidad de que se camine hacia fórmulas que

son comunes en Occidente para la elección de cargos

museísticos, en los que cabe la intermediación de empre-

sas “headhunters” o complejos procesos de examen a

cargo de patronatos con representantes de entidades públi-

cas y privadas, lo que no implica que los directores de

177Cómo enseñar un museo

museo sean para toda la vida o que el procedimiento de

elección se considere más importante que el cumplimien-

to de los objetivos. Por otro lado, parece difícil que los más

de dos mil museos que hay en nuestro país tengan que

prescindir de sus atribuciones a la hora de gestionar muse-

os de titularidad local, provincial, autonómica, mancomu-

nada o nacional que están fijadas por ley.

En todo caso, las interferencias políticas o el ataque por

prejuicios sobre un gestor hacen mella en los proyectos

museísticos, unas veces con argumentos museográficos, y

otras debidas a los intereses del conglomerado artístico-

comercial con barniz ideológico.

No es extraño, pues, que con todos estos inconvenientes

para la libertad de acción de un profesional, haya un mon-

tón de museos que buscan director, que el banquillo inter-

nacional y nacional esté medio vacío y que excelentes

expertos del mundo del arte no estén motivados para aco-

meter la tarea de lidiar con la economía, la política y la ges-

tión de personal.

Las crisis en la dirección, cuando un director o directora

son fundamentales en el proceso de valoración y respeto

de los ciudadanos, se precipitan cuando las prioridades

son nuevas cada día, la misión de “apagafuegos” de todo

tipo emplea grandes dosis de energía y las actividades y

exposiciones no son los protagonistas, sino una manera de

resistencia ante las adversidades mediáticas.

178 Encarna Jiménez

Los museos se han ganado su posición en un entramado

cultural que, sobre todo en España, ha sabido insertarse

en la sociedad, pero siguen siendo terreno de debate,

objeto de recortes presupuestarios y caballo de batalla

para asociaciones profesionales y ciudadanas. Todavía

conservan el aura de la excelencia, pero sus retos son

todavía mayores. La demanda generada exige servicio,

transparencia, estímulo y excelentes resultados cultura-

les, educativos y... de imagen.

La difusión es riesgo y discreción

Los museos, especialmente los de arte moderno y contem-

poráneo, están obligados a jugar con el factor sorpresa.

Los visitantes quieren encontrar sensaciones nuevas y par-

ticipar de experiencias. Los medios de comunicación

detectan y aprecian la importancia de una nueva propues-

ta, la originalidad del montaje, el grado de provocación y

reflexión o su importancia en una historia del arte que se

construye también a partir de las exposiciones.

En la difusión del arte, o la mediación entre un museo y la

sociedad, hay valores que cotizan siempre: la seguridad de

que obras con valor económico, artístico y simbólico están

bien conservadas y difundidas, y que los museos tienen

que servir propuestas atractivas tanto en su programación

como en la publicitación.

179Cómo enseñar un museo

Esa es la razón por la que los museos se tienen que com-

portar con profesionalidad, y los responsables de la difu-

sión con rigor y exquisita discreción en asuntos que tienen

que ver con la imagen, programación de exposiciones y

custodia y restauración de obras.

La sintonía entre conservación, seguridad y difusión y,

sobre todo, la confianza de la dirección, son las claves para

que, en un mundo que deglute y tritura la información con

gran rapidez, se consiga mantener a los museos en un

lugar que ha de ser juzgado y apreciado por su función

como lugar de encuentro y aprendizaje estimulante por los

artistas, los patrocinadores y los ciudadanos.

La comunicación, tanto interna como externa, ha de ga -

rantizar la fluidez de la información y que la crítica sea la

forma de convertir el museo en un lugar apreciado y gene-

rador de debate, disfrute y aprendizaje en España, o en

cualquier país.

180 Encarna Jiménez

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SELECCIÓN BIBLIOGRÁFICA

Las editoriales españolas que aportan más títulos a los distintos

aspectos que tienen que ver con la difusión del arte, el marketing

de los museos y la educación estética son: la editorial TREA, con

colecciones dedicadas a museología, gestión y política cultural;

Ariel, comunicación y educación; Paidós, arte y educación; y

Gustavo Gili diseño y arquitectura. Todas ellas son imprescindi-

bles para acceder a las experiencias y teorías que nos ocupan.

A continuación, reseñamos algunos de los títulos, a través de las

cuales, se pueden conocer los principios y evolución de la prác-

tica y la teoría de los museos en su papel de mediadores entre el

arte y los distintos públicos y disciplinas afines.

AA VV: Retorn al país de les meravelles. L’art contemporani i la

infància. Fundació La Caixa, Barcelona 1997.

AA VV: Mediation de l’art contemporain. Perspectives européennes per

l’enseignement et l’éducation artistiques. Jeu de Paume, París 2000.

ACASO, MARIA: El lenguaje visual. Paidós, Barcelona 2006.

BASCUNAN RAMS, PACO: La deriva tipográfica. Campgràfic,

Valencia 2009.

CALAF, ROSER ET ALT.: Museos de arte y educación. Construir patri-

monios desde la diversidad. Ed. Trea, Gijón 2007.

COLBERT, FRAN²OIS y CUADRADO, MANUEL: Marketing de las artes y

la cultura. Ariel Patrimonio, Barcelona 2003.

COLSTON, VALERIE: 200 projects to get you into art school. A&C

Block Publishers, Londres 2008.

DEWEY, JOHN: Democracia y educación. Ed. Morata, Madrid 1998.

DE LA CALLE, ROMA: L’educació per l’art: valors pedagògics i estè-

tics de la modernitat. Universitat de València, 2000.

Cómo enseñar un museo

DOMINGUEZ, CONSUELO et alt.: El museo. Un espacio para el apren-

dizaje. Universidad de Huelva 1999.

EISNER, ELLIOT W.: Educar la visión artística. Paidós, Barcelona 2000.

–– ––: El arte y la creación de la mente. Paidós, Barcelona 2004.

EFLAND, ARTHUR D.: Una historia de la educación del arte. Paidós,

Barcelona 2002.

GARCIA BLANCO, ÁNGELA: Didáctica del Museo. Ed. De la Torre,

Madrid 1988.

GARDNER, HOWARD: Educación artística y desarrollo humano.

Paidós, Barcelona 1994.

HEBUTERNE-POINSSAC, BEATRICE: Éducation et formation. ¿L’image

éducatrice?. PUF, París 2000.

HERNANDEZ, FRANCISCO: Educación y cultura visual. Ed. Octoedro,

Barcelona 2000.

HOOPER-GREENHILL, EILEAN: Los museos y sus visitantes. Ed. TREA,

Gijón 1998.

KOTLER, NEIL y KOTLER, PHILIP: Estrategias y marketing de museos.

Ariel Patrimonio, Barcelona 2000.

LOPEZ-NIETO, FRANCISCO: Manual de protocolo. Ariel, Barcelona 2007.

LORD, BARRY y DEXTER LORD, GAIL: Manual de gestión de museos.

Ariel Patrimonio, Barcelona 2002.

MITCHELL, W.J.T.: Mostrando el ver: Una crítica de la cultura visual.

CENDEAC, Murcia 2003.

–– ––: Teoría de la imagen. Akal, Madrid 2009.

PARINI, PINO: Los recorridos de la mirada. Paidós, Barcelona 2007.

PARSONS, MICHAEL J.: Cómo entendemos el arte. Paidós, Barcelona

2002.

182 Encarna Jiménez

PUIG PICART, TONI: Animación sociocultural. Cultura y Territorio.

Ed. Popular, Madrid 1988.

RAMOS, FERNANDO: La comunicación corporativa e institucional: de

la imagen al protocolo. Universitas, Madrid 2002.

RENNER, PAUL: El arte de la tipografía. Campgràfic, Valencia 2000.

ROSELLO CEREZUELA, DAVID: Diseño y evaluación de proyectos cultu-

rales. Ariel, Barcelona 2004.

SANTACANA Y SERRAT: Museografía didáctica. Ariel, Barcelona 2005.

SATUE, ENRIC: Arte en la tipografía y tipografía en el arte. Siruela,

Madrid 2007.

MUSEO, revista de la Asociación Profesional de Museólogos de

España. “Museos y medios de comunicación”. Actas de las VII

Jornadas de Museología. 2003.

183Cómo enseñar un museo

AGRADECIMIENTOS

Adolf Beltrán, Alberto Esteve, Ana Martínez de Aguilar, Ángel

González, Ángeles García, Antonio Lucas, Belén Aznar, Borja

Hermoso, Cari Roig, Carlos Pérez, Carmen Aguilera, Carmen

Alarcón, Carmen Alborch, Carmen Simón, Chelo Escobar,

Concha Iglesias, Consuelo Císcar, Corinne Diserens, Daniel

Abadie, Diego Muñoz†, Dolors Vidal, Emmanuel Guigon,

Enrique Juncosa, Fernando Huici, Fernando Samaniego,

Fernando Villalonga, Fietta Jarque, Francisco Calvo Serraller,

Guillermo Calvo, Guillermo Solana, Isabela Mora, J.F. Yvars, J.J.

Pérez Benlloch, J.R. Seguí, Javier Rubio, Jesús Civera, Jesús

García Calero, Jordi de Lama, Jorge García, José Agustín Martínez

Albuquerque, José Guirao, José Miguel Ullán†, José Vicente

Ballester, Josep Hortolà, Juan Carlos Laviana, Juan Francisco

Fandos, Juan Manuel Bonet, Juana Camps, Juanma Játiva, Juby

Bustamante, Julián Bosque, Julián Soriano, Kevin Power, Llàtzer

Moix, Lluís Fernández, Lucas Soler, Luisa del Cerro, Lupe

Martínez Campos, Manolo Ferro, Manu Llorente, Manuel

Granell, Marcos Ricardo Barnatán, María Ángeles Valiente, Maria

Casanova, María Jesús de Domingo, María Vela-Zanetti, Marina

Moragues, Marisa Martínez, Marisa Suárez, Miguel Fernández-

Cid, Miguel Lorenci, Milagros Trenas, Mireia Mayolas, Mónica

Poliwka, Montse Climent, Nati Pulido, Nilo Casares, Quico

Rivas†, Pablo Ramírez, Paco Agramunt, Paco Bascuñán†,

Patricia Molins, Pepe Romero, Rafa Marí, Rafa Sierra, Rafael

Ramírez Blanco, Rafael Ventura Meliá, Rosa Pereda, Santi Ruíz y

Pilar Ortí (Sin Sin), Teo García, Tomàs Llorens, Toni Picazo,

Vicente Jarque, Vicente Todolí, Xavier Antich.

CONSEJO RECTOR DEL IVAM

Presidente de HonorFrancisco Camps OrtizMolt Honorable President de laGeneralitat

PresidentaTrinidad Miró MiraConsellera de Cultura y Deportede la Generalitat

VicepresidentaConsuelo Císcar CasabánDirectora Gerente del IVAM

SecretarioCarlos Alberto Precioso Estiguín

VocalesRicardo BellveserFrancisco Calvo SerrallerFelipe Garín LlombartÁngel KalenbergTomàs Llorens SerraLuis Lobón MartínJosé Mª Lozano VelascoRafael Jorge Miró PascualPaz Olmos Peris

Directores honorariosTomàs Llorens SerraCarmen Alborch BatallerJ. F. YvarsJuan Manuel BonetKosme de Barañano

PATROCINADORES DEL IVAM

Patrocinador PrincipalBancaja

PatrocinadoresGuillermo Caballero de LujánLa Imprenta Comunicación Gráfcia S.L.TelefónicaInstituto Valenciano de Finanzas IVFEdiciones Cybermonde S.L.Grupo Fomento UrbanoPamesa Cerámica, S.L.Medi Valencia, S.L. - Casas de San José, S.L.Ausbanc EmpresasKeraben, S.A.

DirecciónConsuelo Císcar Casabán

Área Técnico-ArtísticaRaquel Gutiérrez

Comunicación y DesarrolloEncarna Jiménez

Gestión internaJoan Bria

Económico-AdministrativoJuan Carlos Lledó

Acción ExteriorRaquel Gutiérrez

Montaje ExteriorJorge García

RegistroCristina Mulinas

RestauraciónMaite Martínez

ConservaciónMarta Arroyo, Irene Bonilla, MaitaCañamás, J. Ramon Escrivà, MªJesús Folch, Teresa Millet, JosepVicent Monzó, Josep Salvador

Departamento de PublicacionesManuel Granell

BibliotecaMª Victoria Goberna

FotografíaJuan García Rosell

MontajeYolanda Montañés

IVAM INSTITUT VALENCIÀ D’ART MODERN

Está rigurosamente prohibido, bajo las sanciones establecidas por la ley,reproducir, registrar o transmitir esta publicación, íntegra o parcialmente,por cualquier sistema de recuperación y por cualquier medio, seamecánico, electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopia ocualquier otro tipo de soporte, sin la autorización expresa del IVAMInstitut Valencià d’Art Modern y de los titulares del copyright.

Producción: IVAM Institut Valencià d’Art Modern, Valencia 2010

Diseño: Manuel Granell

Maquetación: Maria Casanova

Fotografías: Juan García Rosell, Paco López, Carmen Méndez, LuisMontolio, Javier Velasco

© IVAM Institut Valencià d’Art Modern, Valencia 2010© del texto su autora, Valencia 2010

Realización: LAIMPRENTA CG

ISBN: 978-84-614-0827-6DL: V-1968-2010

IVAM DOCUMENTOS 14

1 Manolo Millares, Memorias de infancia y juventudPrólogo y notas de Juan Manuel Bonet

2 Antonio Ballester, Recuerdos de infancia, guerra y exilioElena Aub entrevista al escultor Antonio Ballester

Prólogo de J. Ramon Escrivà, notas de Juan Manuel Bonety J. Ramon Escrivà

3 Arte y Literatura en los catálogos del IVAMEdición a cargo de Javier MolinsPrólogo de Kosme de Barañano

4 Grandes artistas: la mirada de los descendientesJavier Molins

Prólogo de Kosme de Barañano

5 EstatuariaAlain Kirili

Prólogo de Kosme de Barañano

6 Joan Miró, Escritos y conversacionesEn colaboración con el Colegio Oficial de Aparejadores

y Arquitectos Técnicos de la Región de Murcia:Colección de Arquilectura 43

7 Joan Miró, Los cuadernos catalanesEn colaboración con el Colegio Oficial de Aparejadores

y Arquitectos Técnicos de la Región de Murcia:Colección de Arquilectura 44

8 Picabia, Escritos en prosa 1907-1953Edición de textos, prefacio y comentarios Mª Lluïsa Borràs

En colaboración con el Colegio Oficial de Aparejadoresy Arquitectos Técnicos de la Región de Murcia:

Colección de Arquilectura 45

9 ManetGeorge Bataille

En colaboración con el Colegio Oficial de Aparejadoresy Arquitectos Técnicos de la Región de Murcia:

Colección de Arquilectura 48

10 Arte acción 1958-1978Edición a cargo de Richard Martel

11 Dibujos en el vacío, Claves del cine japonés de animaciónRoberto Cueto, Juan Zapater, Ángel Sala y Antonio Trashorras

Prólogo de Consuelo Císcar

12 El arte de coleccionar, Jacobo Fitz, James Stuart, LetiziaArbeteta Mira, Fernando Villalonga, Jesús Martínez Guerricabeitia,

Enrique Ordóñez, Lluís Bassat

13 El paraíso de Prometeo, Visiones sobre la Inteligencia Artificial yla Robótica a la luz del anime