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Co-cración

Yo innovo, tú innovas, nosotros co-innovamos Por la senda del crecimiento rentable Noviembre de 2006 Cristián Saracco Publicado por Harvard-Deusto

La empresa de hoy debe responder afuertes imperativos y llegar almercado con ideas atractivas,innovadoras y diferentes. Unarespuesta a esto es la co-innovación,entendiéndola como la construcción deuna red de interrelaciones cruzadasque se complementan a partir de lasuma de conocimientos particulares.

MÁRKETING & VENTAS

DOSSIER

Para seguir la senda del crecimiento rentable, la empresa de hoy deberádesarrollar su habilidad para innovar de un modo diferente

Cristián SaraccoDirector general de Allegro 234 y profesor de la Universidad Pontificia de Salamanca.

YO INNOVO, TÚ INNOVAS, NOSOTROS

CO-INNOVAMOS

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DOSSIER

La innovación es un tema de gran ac-tualidad que está cobrando cada vezmás protagonismo tanto en la pren-sa general como en la especializada.A menudo leemos u oímos en diver-

sos medios de comunicación afirmacionescomo, por ejemplo, “I+D+i es una de las pocasherramientas indispensables para la supervi-vencia de las empresas”, “Frente a la satura-ción de marcas y la gran cantidad de produc-tos sustitutos, es imperioso innovar para po-der diferenciarse” o “El bajo nivel de innova-ción de Europa, frente a Estados Unidos y Ja-pón, es la verdadera amenaza a la que se en-frentan las empresas”.

Esto se debe a que, tras años de reducciónde costes, reingenierías y reestructuraciones,la innovación comienza a ocupar un lugarprioritario en la agenda de la alta dirección.La innovación debe ser entendida como la re-novación y ampliación del rango de productos,servicios y mercados asociados; el estableci-miento de nuevos métodos de producción,abastecimiento y distribución; y la introduc-ción de cambios en la gestión, la organizacióndel trabajo, las condiciones laborales y las ca-pacidades y cualidades del capital humano.

Lo cierto es que habrá innovación sólo si elmercado está dispuesto a pagar por una ideacreativa. El foco ha pasado de estar centradoen lo que la empresa ofrecía por lo que la ofer-ta representaba en sí misma a centrarse en elvalor que el cliente reconoce a dicha oferta.Todo aquello que no genere valor quedarácomo invención; tendrá su mérito científico,pero su impacto en el mercado será poco signi-ficativo.

Las empresas deben hacer frente a lasexigencias del mercado, que las obliga a desa-rrollar servicios o productos atractivos e in-novadores en un plazo de tiempo cada vezmenor. En este contexto, la co-innovación o laconstrucción de una red de interrelacionescruzadas que se complementan a partir de lasuma de conocimientos particulares puedeser la solución. Estas redes de socios estraté-gicos son una respuesta natural en entornoscomo aquéllos a los que hoy se enfrentan lasempresas.

Ésta es la razón por la que márketing, ensu rol más estratégico, puede asumir el desa-fío de la co-innovación. Si algo diferencia a lasempresas innovadoras es que tienen como ob-

jetivo de mayor impor-tancia superar en cadamomento las expectati-vas de sus clientes.Para ello considerancomo elementos clavela inteligencia de mer-cado, la planificaciónestratégica, el desarro-llo de nuevos negocios yproductos, y la gestiónde tecnologías como so-porte. A todo ello tam-bién hay que añadirdos aspectos que no sonmenores:1. Las características

soft de la innovacióny de la co-innovación: gestionar este tipode conceptos soft es algo que márketingsabe hacer. Cuando se habla de investiga-ción y desarrollo (I+D), inmediatamente sepiensa en método científico, racionalidad,rigurosidad, análisis... Al sumarse la “i mi-núscula” de la innovación (I+D+i), tambiénse añaden otros conceptos, como cultura,emoción, desafío o nueva orientación em-presarial.

2. La transversalidad de márketing: interna-mente, para que los planes se lleven a lapráctica, márketing debe conciliar intere-ses, vender la idea, coordinar esfuerzos en-tre departamentos, etc. Sabe que, para ga-nar, tiene que trabajar transversalmente;su trabajo diario es conseguir resultadospor consenso y no por imposición jerárqui-ca. En los procesos de innovación y muchomás en los de co-innovación, la capitaliza-ción de conocimiento interno y externo re-quiere el mismo tipo de habilidades.

La innovación

Durante los años noventa, se asu-mía que la innovación tenía dosvertientes: por una parte, el de-partamento de sistemas decidíacuáles serían las nuevas tecnolo-

gías que implementaría la empresa, formabaalianzas estratégicas con los proveedores y de-finía la dirección de la tecnología; y, por otra,las grandes consultoras internacionales eranlas encargadas de implantar las últimas solu-ciones tecnológicas.

Todo aquelloque no genere

valor quedará como invención;tendrá su méritocientífico, pero su impacto enel mercadoserá pocosignificativo

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DOSSIER

El resultado obtenido, en algunos casos, con-dujo al éxito. Sin embargo, la realidad tambiénmostró que si, por ejemplo, las áreas de márke-ting o finanzas querían alcanzar un logro, tení-an que elegir una tecnología aprobada por eldepartamento de sistemas y, a su vez, si estatecnología era la implantada por la gran con-sultora, en el mejor de los casos, la empresa al-canzaba un nuevo estándar de efectividad eigualaba a sus competidores. En síntesis, lasempresas generaban una nueva ventaja com-petitiva que rápidamente se diluía.

A pesar de lo comentado, los niveles me-dios de innovación observados en EstadosUnidos y Japón durante el mismo período hansido superiores a los percibidos en Europa.

En el año 2000, la Unión Europea, en lacumbre de Lisboa, estableció como objetivo es-tratégico para 2010 convertirse en la econo-mía mundial más competitiva y dinámica, conun crecimiento económico sostenible, con másy mejores trabajos, y con mayor cohesión so-cial. En este sentido, se reconoció que la inno-vación sería el corazón de la competitividadeuropea. Finalmente, se asumió que la inno-vación no sucede por accidente: es el resultadodel compromiso de toda la organización y deun sistema de gestión efectiva.

La co-innovación

¿Cómo puede entonces una empresaacelerar su crecimiento si la lógica delos negocios actuales hace que meto-dologías probadas se conviertan rápi-damente en obsoletas? Toda empresa

que quiera acelerar su crecimiento tiene quesaber que gestionar la incertidumbre tambiénes un talento. Las características de una em-presa co-innovadora son su fuerte identidadpara poder cuestionarse y la capacidad de re-pensarse en cada instante. Las nuevas reglasque están surgiendo sugieren que es mejoranimarse a cuantificar todo lo que uno nosabe, antes que quedarse encerrado sólo en loque se conoce.

Tradicionalmente, la I+D+i interna erauna de las “vacas sagradas” de la organiza-ción. Se definía como la fortaleza diferencialde la empresa y se controlaban todas las acti-vidades relacionadas con la creación de nue-vas tecnologías y productos.

En la actualidad, seguir sosteniendo esemodelo se hace difícil. Debido a los avances

tecnológicos, los mayores costes de la I+D+i ylas necesidades permanentes por parte de lasempresas de mantenerse flexibles, está na-ciendo un nuevo paradigma de innovación,que reconoce al proceso de co-innovación comouna madeja de interrelaciones cruzadas quese nutren en clusters. Las redes de socios es-tratégicos son una respuesta natural en en-tornos riesgosos e inciertos.

Las empresas con una visión a largo plazocrean la reputación y la confianza necesariaspara atraer socios colaboradores. Es más, es-tán encaminadas a invertir en conocimientobásico y a afianzar dicho prestigio, generandomayor confianza.

Este nuevo rol convierte a la innovación enun intermediario entre puntos de conocimien-to, tanto internos como externos, que de otramanera estarían inconexos. Los mejores inno-vadores unen conocimiento aparentementedesconectado en nuevas combinaciones gana-doras.

Por ello, cada vez más, los líderes empresa-riales están aprendiendo a alinear sus propiosesfuerzos internos con los de los externos; estoes la co-innovación: “buscar juntos en el mis-mo sentido”.

La importancia de la co-innovación

El entorno de los negocios actualesdemanda agilidad, adaptabilidad,flexibilidad, responsabilidad, serefectivo en costes y tener y mante-ner ventajas competitivas diferen-

ciales. ¡Todo ello de manera simultánea einstantánea!

Ya no basta sólo con tener conocimiento; hallegado a ser más importante transmitirlo yutilizarlo que tenerlo sin uso. Ni siquiera lasgrandes organizaciones más activas en inno-vación pueden depender exclusivamente de lacapacidad de generación interna de conoci-miento.

Cada vez más, los directivos ejecutan es-trategias que balancean su propia I+D+i conlas diversas fuentes de innovación externamediante el uso de licencias, la subcontrata-ción o la cooperación con diferentes agentes alo largo de la cadena de valor del negocio,sean proveedores, clientes o centros de inves-tigación, tanto públicos como privados. Suprincipal estrategia es el diseño de esa red desocios estratégicos.

Los aspectos diferencialesde la co-innovaciónEntre los aspectos quediferencian la co-inno-vación, destacan lossiguientes:1. Genera nuevas

preguntas al ma-nagement tradicio-nal, lo cuestiona ylo desafía. El pen-samiento tradicio-nal de gestión ve-nera la innovacióncerrada e internade la organización.Brinda una oportu-nidad única parareformular la es-tructura organiza-cional y alinearlacon un entorno al-tamente competitivo.

2. Demuestra el gran impacto potencial enlos resultados del negocio. Incluye las no-vedosas asociaciones estratégicas y fronte-ras organizacionales más flexibles, y mejo-ra el aprendizaje organizacional y la ges-tión del conocimiento.

3. Acerca esas prácticas de una forma com-plementaria y pragmática que le es única.Se ve en la práctica un buen ejemplo delprincipio de sinergia ampliado. Toma lomejor de cada integrante, lo que da comoresultado ideas y conceptos novedosos, difí-cilmente alcanzables siguiendo caminostradicionales.

La co-innovación en márketing

Siendo el área de márketing responsa-ble de la generación de ingresos a cor-to plazo y la construcción de valor alargo, la innovación debe considerarseun objetivo fundamental. A la estrate-

gia de una empresa se la camina por el plancomercial y la salud de sus ingresos en lacuenta de resultados dependerá de sus ven-tas, de que exista disposición a pagar un pre-mium price por sus productos y, en definitiva,de que ofrezca una propuesta singular que sa-tisfaga al cliente.

Hoy, la innovación es más que nuevos pro-ductos. Se trata de crear nuevo valor para los

La clave está en la intersección entre losprocesos de conocimiento organizacional quejunta la inteligencia de la empresa con la dela red del socio estratégico (véase el cuadro1). Claro está que, antes de pensar en co-inno-var, la empresa debe reconocer la necesidad,tener algo para ofrecer a la red y estar con-vencida y alineada detrás de esta intención.Debe hacer un uso mucho más específico,efectivo y deliberado de su conocimiento in-terno para poder conectarlo con el de la redestratégica.

La habilidad de las empresas para absor-ber nuevo conocimiento de sus socios en la redy para fusionarlo con el existente dentro de laorganización es la clave del éxito y el inicio deuna gestión efectiva, de una estructura orga-nizacional adaptada y de un proceso de aper-tura e integración de lo propio al conocimien-to externo.

Más allá de identificar las complementa-riedades, la I+D+i impulsa las diferentes acti-vidades de innovación y suele influir en su ha-bilidad para absorber know-how externo. Estohace que la gestión de la cadena de valor de lainnovación sea fundamental, ya que evita con-centrarse exclusivamente en una sola idea,combina con éxito las diferentes actividadesde innovación, preserva el proceso de adapta-ción entre las actividades y hace uso de activi-dades complementarias que dificultan la co-pia de desarrollos exitosos dado el nivel decomplejidad.

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DOSSIER

La habilidad de las empresas

para absorber nuevoconocimiento y fusionarlo con el que tienen es la clave del éxito y elinicio de unagestión eficazy de una estructuraorganizacionaladaptada

CUADRO 1

Estrategia de co-innovación

Proveedores

Clientes

Universidades

Start-ups

Competidores

Innovación

Integración

Procesosinternos deinnovación

Fuentesexternas deinnovación

Márketing debe generar una experiencia interna de marcaque haga viable la cooperaciónentre áreas y sea coherente con la propuesta de valor que se comunica a las audienciasexternas

clientes y de encontrar nuevas formas de con-cebirlo. La innovación incluye pensamientointensivo y repensado.

Se necesita, al menos, presentar mejorasde los productos y servicios constantemente.Los mercados están dispuestos a “pagar” unpremio a las empresas innovadoras. En todoslos sectores, se comprueba que las empresasque innovan más que el promedio crecen másrápidamente que su competencia.

Para el área de márketing, este hecho su-pone los siguientes aspectos:1. La creación de nuevos productos, categorías

y/o mercados:- Post-it: memos y notas transitorias.- Walkman: portabilidad de sonidos.

2. La venta y distribución de un producto:- Ikea: el cliente como parte del proceso.

3. La combinación de tecnología y márketing:- Smart: solución tecnológica de Merce-

des-Benz en un producto para el seg-mento de clientes de Swatch.

4. El cambio de relaciones con el cliente:- Dell: ordenadores a medida sin inter-

mediarios.- ING Direct: la banca 24 horas en casa.

5. Nuevos servicios, una cadena de abasteci-miento innovadora, conceptos de cuidadodel consumidor y la invención de nuevosmodelos de negocios exitosos:- Zara: moda soportada por un modelo lo-

gístico efectivo.Asimismo, internamente también presen-

ta un desafío para márketing por el hecho de

que adentrar a la empresa en temas de inno-vación conlleva un profundo cambio cultu-ral. Con recursos humanos como socio, már-keting debe generar una experiencia internade marca que haga viable la cooperación en-tre áreas y sea coherente con la propuestade valor que se comunica a las audienciasexternas. En cuanto a la mejora en los cos-tes, las áreas de operaciones serán las queestén más involucradas en crear solucionesinnovadoras.

El objetivo es llegar primero al mercadopara monetizarse antes y más rápido. Explo-tar oportunidades en mercados emergentesantes que otros requiere crear una aproxima-ción al proceso de innovación diferente.

Para que una empresa sea competitiva,tiene que moverse más rápidamente que losdemás, con un movimiento sostenido para ge-nerar escala en el largo plazo. La co-innova-ción ofrece nuevas oportunidades para lograr-lo, manteniendo y ampliando la brecha entrelos competidores líderes y los competidores desiempre.

La co-innovación permite acortar caminose ir más rápido. Entre las ventajas que se ob-tienen, se encuentran las siguientes:• Hay un premio en tiempo por llegar antes

al mercado.• Existe una oportunidad y premio de cono-

cimiento, dado que se cubre primero unaoportunidad de mercado: la ventaja delearly-mover.

• Los inversores pagan la habilidad de inno-var de una empresa.

Mejoras incrementales ‘versus’ creación denuevas alternativas

Según una investigación realizada porBrandweek, la creación de nuevosproductos representa sólo el 1% deltotal de productos que salen al mer-cado. ¿A qué se debe este índice tan

bajo? A la falta de una visión estratégicaclara del rol de los nuevos productos. Des-graciadamente, en los procesos de desarro-llo de productos, el foco se pone en encon-trar buenas razones para desestimar el pro-yecto en lugar de hacer el esfuerzo de seguiradelante.

En la era del conocimiento, el directivotiene que educar y estar abierto a aprender;la jerarquía que existe es la del saber. Quien

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dirige debe ser el facilitador para la creacióny transmisión de conocimiento. La gerenciatiene que aprender a ver positivamente lasideas innovadoras, ya sea un nuevo producto,un nuevo mercado o un nuevo negocio.

En general, no hemos sido educados ni en-trenados para manejar nuevos conceptos y, enla mayoría de los casos, terminamos siendogestores y administradores del hoy, sin dete-nernos a evaluar las fortalezas o el potencialde las nuevas ideas. Todo ello establece la ne-cesidad de ampliar horizontes y no vetar ideasantes de que éstas nazcan.

El primer paso es reconocer el tipo de ne-cesidad que tiene el cliente y lo profunda e in-novadora que será la respuesta que genere laempresa. Esto requiere, según cada caso, dis-tintos grados de inversión y riesgo, que de-mandan más o menos tiempo, según la pro-fundidad del cambio que se quiere generar(véase el cuadro 2).

Para esto se precisa tanto de la capacidadde adaptar como de la de innovar, y ambasson cuestiones asociadas a diferentes formasde creatividad.

• La creatividad adaptativa se centra enmejoras incrementales de la calidad de unproducto o proceso ya existente. Ayuda aque el sistema fluya mejor y sea más efi-ciente.

• La creatividad innovadora rompe con lavisión tradicional del mundo y desafía elorden establecido. Personas con un estiloinnovador prefieren problemas menos es-tructurados. El explorador necesita la fle-xibilidad para, incluso, poder recorrer ca-minos sin salida. Disfruta buscando res-puestas por el desafío que esto implica ensí mismo. Lo hace porque le gusta y le di-vierte. Si algo se interpone en su actividadcreativa, se frustra.Cuando los hermanos Wright inventaron

el avión, lo hicieron con su creatividad inno-vadora, pero fue la creatividad adaptativa laque logró las mejoras para hacerlo más con-fortable, seguro y comercialmente viable. Am-bos estilos se complementan.

Las empresas que combinan ambos tiposde creatividad lideran el tren de las innova-ciones y obtienen así mejores resultados que

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CUADRO 2

Niveles de innovación

Nueva experienciaEjemplo: Red Bull

OriginalidadEjemplo: Aquarius

VarianteEjemplo: Pepsi Twist

ModificaciónEjemplo: Coca-Cola light

Nivel de riesgoe inversión

Creación de una nueva

categoría

Nuevo en categoría

existente

Novedades en línea

existente

Mejora incremental

Tiempo

sus competidores. Por tanto, es importante eltipo de innovación que considere la empresa:los acuerdos de cooperación con proveedores yclientes suelen conducir a procesos de innova-ción incremental, mientras que la coopera-ción con las universidades fomenta la innova-ción radical.

Adoptar la co-innovación

Los ingredientes primarios de la co-innovación son la visión y la comu-nicación. Facilitando una visióncompartida y la comunicación deoportunidades y desafíos entre ne-

gocios y tecnología, la co-innovación fortalecea los pensadores del negocio.

Esto hace que márketing deba reconocerque la innovación no ocurre de forma aislada,sin perder de vista la importancia que tiene lacreatividad individual. Es un proceso socialque cristaliza los esfuerzos colectivos de capi-talización del conocimiento en la organización.

Las nuevas ideas generadas colectivamen-te se validan dentro del sistema organizacio-nal para después encontrarse con el conoci-miento existente. Debe producirse la recombi-nación, conversión e integración entre el co-

nocimiento nuevo y el viejo, permitiendo quelas nuevas ideas estén listas para ser puestasen práctica.

Márketing debe tener la disciplina propiade los líderes para combinar los diferentessub-procesos que hacen a la co-innovación y re-ducir, de esta manera, la expectativa de crearnuevos conceptos sólo por casualidad o suerte(véase el cuadro 3).

Los imperativos de la co-innovación

La co-innovación abre una nuevapuerta para poder ser el primerocomo resultado de haber probado,experimentado e investigado a me-nores costes.

1. Habilita el conocimiento estratégicamenterelevante:

• La innovación descansa en la creación deconocimiento y en la creatividad, que es elresultado de actividades de exploración yexplotación dentro de las fronteras de laempresa y de la fusión de su conocimientocon el que proviene del entorno de ésta.

• La innovación en su inicio siempre es co-nocimiento tácito. Se delinea a partir deintuiciones, ideas, expectativas y elemen-

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CUADRO 3

El ABCD del proceso de co-innovación

Analizar

Diseñar

Buscar Crear

Entender a los segmentos de consumidores, deseos, motivos y momentos de consumo para articular nuevas ideas.

Implantar la nueva idea como forma de llevar las ideas a la práctica.

Combinar las piezas del análisispara desarrollar un nuevoconcepto y llevarlo a la vida.

Visualizar, combinar y construirla nueva propuesta de valor de forma sistematizada.

Fuente: Elaboración propia.

tos subjetivos. Estos factores son intangi-bles y cualitativos.

• Se enfrenta a mecanismos de gestión tra-dicionales.

• Requiere construir el suficiente capital so-cial y poner mecanismos de integraciónapropiados que permitan que la gente conideas y experiencia conecte con otros.

• El desafío del director es crear el contex-to adecuado y el clima interfuncional jus-to para facilitar esa creación de conoci-miento.

2. Enfrentarse a las reglas no escritas:• Otro reto es permitir que el conocimiento

cruce las fronteras organizacionales, cre-ando los puentes para que ese conoci-miento supere temas culturales, ya seadentro de la organización o entre los so-cios de la red.

• Para poder construir el capital social, ladirección tiene que entender las reglas noescritas que regulan los procesos del “de-trás de escena” de la empresa y entre lasorganizaciones.

• Reglas como “esperar y ver qué pasa” o“evitar la productividad” entran en conflic-to con las iniciativas de innovación y elcambio inherente a la implantación deesas iniciativas.

• El fracaso en resolver esos conflictos y pro-ceder ciegamente para forzar el cambio sinver su disposición para ello es muchas ve-ces la causa principal de la no implanta-ción de las iniciativas de innovación.

3. Encontrar la forma organizacional correcta:• Co-innovación no es hacer más de lo mis-

mo, pero más abierto y más rápido; signi-fica hacer las cosas de una manera dife-rente.

• Implica que la perspectiva tradicional de lainnovación interna tiene que cambiar, deprofunda a expandida e integrada.

• La co-innovación demanda formas organi-zacionales que abran la empresa al desa-rrollo y adopción de nuevas tecnologíasque acepten y extiendan la propiedad inte-lectual existente atravesando la red de so-cios, incluso para aquello que “no se inven-tó aquí”.

4. Estimar costes y desempeño:• ¿Se pueden medir los retornos de la co-inno-

vación? Los métodos tradicionales paracalcular costes y beneficios resultan irrele-vantes.

• La co-innovación demanda nuevas mane-ras contables para poder cuantificar los re-tornos de la innovación.

• El premio de la innovación lleva consigo lapromesa de las ventajas de ser un earlymover, asociado a flexibilidad y versatili-dad. La flexibilidad facilita la competenciabasada en tiempo: facilita la rápida res-puesta, reduce los tiempos de desarrollo deproductos, redefine posiciones y se reenfo-ca en el medio de un compromiso dinámi-co. Por su parte, la versatilidad permite ala empresa hacer diferentes cosas y utili-zar distintas capacidades en situacionesvariadas.

Los desafíos de la co-innovación

La co-innovación implica nuevos des-afíos de gestión. Los esfuerzos inter-nos de la empresa producirán pro-piedad intelectual muy apeteciblepara otros socios de la red. Hay que

construir y aumentar la confianza en el inter-cambio de conocimiento entre los socios.

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La sociedad entre Microsoft e Intel es unade las más conocidas. La asociación juntó pro-ductores de componentes y de hardware condesarrolladores de software, socios de canal ysocios de formación, y produjo una platafor-ma tecnológica estándar para ordenadores.

No obstante, una asociación exitosa de in-novación externa requiere una nueva lógicade negocio. En esencia, para hacer que sea unéxito, la empresa tiene que haber adoptadouna nueva manera de pensar acerca de la in-novación y dar a las personas libre acceso aconocimiento nuevo de fuentes externas.

La co-innovación es un traje a medida

Resulta imprescindible que las em-presas aprendan a gestionar la ca-dena de valor de la innovación y seanimen a combinar las fuentes deconocimiento internas y externas.

No existen fórmulas mágicas, sino que

cada empresa necesita experimentar hastaencontrar la forma de cooperación más ade-cuada dependiendo de su identidad, de sumodelo de negocio actual, de sus mercados, desus objetivos estratégicos y de sus condicio-nes internas. Una vez articulada, esta capaci-dad de gestión constituye una ventaja compe-titiva importante, sostenible y, sobre todo, di-ferencial. �

«Yo innovo, tú innovas, nosotros co-innovamos». © Ediciones Deusto.Referencia n.º 2666.

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CUADRO 4

La co-innovación es un traje a medida

Foco Claves de márketing en la co-innovación

Visión 1 Construir la reputación y confianza suficiente como para atraer socios colaboradores.

2 Aprender a alinear los esfuerzos internos con los externos.

3 Poseer una visión estratégica clara del rol que desempeñan los nuevos negocios, productos y servicios.

Competencias 4 Innovar internamente antes de buscar socios estratégicos. Tener algo para ofrecerles.

5 Asegurar que se crea nuevo valor para los clientes.

Objetivos 6 Tener siempre presente que llegar primero al mercado genera mejores resultados.

7 Ampliar horizontes y no vetar ideas antes de que éstas nazcan.

Procesos 8 Gestionar la co-innovación con disciplina y sistemáticamente para reducir la expectativa de la “creación por casualidad”.

9 Dominar el ABCD del proceso de co-innovación.

Imperativos 10 Crear el contexto adecuado, reconociendo las reglas no escritas, a partir de un modelo organizacional ajustado y bajo control.

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