INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIN UNIDAD TEPEPAN TTULO DEL TRABAJO:CALIDAD EN EL SERVICIOASIGNATURA:Fundamentos de Comportamiento OrganizacionalPROFESORA:Bertha Paula Licea RodrguezINTEGRANTES: Garca Gonzlez Mnica Guadalupe Hernndez Macas Nathaly Mendoza Hernndez Stephania Mora Villagmez Ana Laura Murillo Navarro Karen Abigail

GRUPO: 1CM8 EQUIPO: GACELAS

NDICE Pgina

1.1 que es servicio y calidad?31.2 definir calidad en el servicio31.3 Gestion de calidad en el servicio 4 1.4 Modelos de calidad71.5 Cambio y desarrollo organizacional71.6 El proceso de cambio81.7 Renovar las organizaciones significa motivar al personal:81.8 Agentes de cambio:10 1.9 Resistencia al cambio:101.10 Como superar laresistencia al cambio:111.11 Implantacion al cambio:121.12 Que cambiar? 121.13 Tesis12 1.14 Ejemplos de agencia de viajes con calidad en el servicio:151.15 Conclusiones:19

1.1 Qu es servicio y calidad?Servicio es en primer lugar un proceso, es una actividad directa o indirecta que no produce un producto fsico, es decir, es una parte inmaterial de la transaccin entre el consumidor y el proveedor. Puede entenderse al servicio como el conjunto de prestaciones accesorias de naturaleza cuantitativa o cualitativa que acompaa a la prestacin principal. (Berry, L. Bennet, C. y Brown, C., 1989)Los servicios poseen ciertas caractersticas que los diferencian de los productos de acuerdo a la forma en que son producidos, consumidos y evaluados. Estas caractersticas provocan que los servicios sean ms difciles de evaluar y saber qu es lo que realmente quieren los clientes. (Zeithmal, Valerie A. & Mary Jo Bitner, 2004)La Calidad depende de cmo el cliente la aprecie, porque es el quien recibe el servicio. Como lo dice Tom Peters, (1987) el cliente percibe el servicio bajo sus propias condiciones. Es el cliente quien paga la tarifa o no la paga- por una razn o serie de razones que l o ella determinan. Punto. No hay debate. No hay discusin La calidad est constituida por una responsabilidad corporativa, donde estn implicados todos los puestos de trabajo, adems de cada uno de los aspectos y procesos que la actividad de la empresa incorpora.

1.2 Definir calidad del servicio

Un servicio de calidad es ajustarse a las especificaciones del cliente, es tanto realidad como percepcin, es como el cliente percibe lo que ocurre basndose en sus expectativas de servicio.Un buen sistema de calidad del servicio se puede constituir en el diferenciador de los servicios que se ofrecen, dado que se pueden percibir como "commodities", los cuales deben distinguirse por los niveles de satisfaccin de los clientes y por el sistema que soporta esos ndices de desempeo que se informan con puntualidad, validez y pertinencia a los clientes. La gestin de calidad se fundamenta en la retroalimentacin al cliente sobre la satisfaccin o frustracin de los momentos de verdad, referentes al ciclo de servicio. La satisfaccin es ms inclusiva, influye sobre ellas las percepciones de la calidad en el servicio, la calidad del producto y el precio, lo mismo que factores situacionales y personales.

La evaluacin de la calidad en el servicio se centra especficamente en las dimensiones del servicio. As pues, la percepcin de la calidad en el servicio es un componente de la satisfaccin del cliente. En los casos de deficiencias en la calidad, son crticas las acciones para recuperar la confianza y resarcir los perjuicios ocasionados por los fallos. Los clientes evalan la calidad de servicio a dos niveles diferentes. Un nivel es el del servicio regular y un segundo nivel es cuando ocurre un problema o una excepcin con el servicio regular.

La calidad en el servicio es una evaluacin dirigida que refleja las percepciones del cliente. Berry, Parasuramn y Zeithaml, (1985) han sido capaces de encontrar cinco dimensiones totales del funcionamiento del servicio: Tangibles, Confiabilidad, Responsabilidad, Seguridad y Empata.

1.3 Gestin de calidad en el servicioLos autores analizan la relacin entre la Calidad Total y las teoras de Organizacin de Empresas, identificando aspectos en los que ambos enfoques son consistentes; el liderazgo y la gestin de los recursos humanos, otros en los que enfoque de Calidad Total.El liderazgo de la alta direccin es el que posibilita la creacin de una organizacin cooperativa y orientada al aprendizaje, elementos que permiten la implantacin de prcticas en procesos como el control estadstico o el diseo de experimentos.Benson, Saraph & Schroeder (1991), por su parte, proponen un modelo de gestin de calidad cuyas variables clave hacen referencia al contexto de calidad de la organizacin, la gestin actual de la calidad y la gestin ideal de la calidad. Liderazgo de la alta direccin, propiciando el desarrollo de una cultura orientada hacia la calidad, y la implicacin o responsabilizacin del personal. La orientacin de la empresa hacia el cliente, as como las relaciones con otros integrantes de la cadena de valor, particularmente los proveedores.Tratado el impacto de la gestin de calidad sobre los resultados empresariales, la tabla 2 revela la existencia de una gran variedad de enfoques, niveles de anlisis y variables. Estar relacionados con las dimensiones compromiso de la alta direccin, orientacin a clientes y direccin de personas. Zeithaml, Berry & Parasuraman, 1988), en el que identifican un conjunto de factores principalmente procesos de comunicacin y control para dirigir a los trabajadores, y sus consecuencias sobre estos procesos.Identifica un nmero de dimensiones de la Calidad Total consideradas crticas en las empresas de servicios, basadas en una extensa revisin.Dimensiones de la gestin de la calidad que son genricas tanto para empresas manufactureras como para organizaciones de servicios compromiso y liderazgo de la alta direccin, gestin de los recursos humanos, diseo y gestin de procesos, informacin y anlisis, benchmarking, mejora continua, satisfaccin del empleado y enfoque a la satisfaccin de clientes, tambin examinan la influencia de las dimensiones de la calidad de los servicios en la percepcin que los consumidores tienen de la misma, lo que es considerado como uno de los factores clave de los resultados del negocio, gestin de los recursos humanos, enfoque a clientes, cultura de servicio, satisfaccin de los empleados, compromiso y liderazgo de la alta direccin y responsabilidad social parecen ser ms vitales que las dimensiones como factores influyentes sobre la percepcin de la calidad de los servicios por parte de los consumidores. Los autores han encontrado que la edad de un TQS no afecta a la efectividad de los programas de gestin de calidad y es posible que las empresas consigan resultados de xito (en trminos de resultados operativos y de calidad) durante los tres primeros aos de su implementacin.Atribuir ms poder a todos los niveles de la organizacin, planificacin estratgica e implicacin de clientes/proveedores constituyen los indicadores ms significativos de los resultados de calidad de los servicios de una empresa.Dentro del modelo de gestin Deming con el fin de desarrollar un modelo conceptual para el entendimiento de las interacciones entre la satisfaccin de los clientes y los elementos o estructuras sobre las que se apoya la filosofa de la Calidad Total de Servicios, como el liderazgo, la cultura organizativa y el compromiso y responsabilidad de los empleados.La realidad econmica de cambio e incremento de la competitividad ha supuesto que en los ltimos aos los temas vinculados a la calidad y su gestin hayan adquirido una mayor importancia estratgica.La calidad ha sido un tema en auge tanto en el sector pblico como en el privado, el surgimiento de la competencia entre compaas rivales ha incrementado la necesidad de los proveedores servicios para retener a sus clientes.La responsabilidad no acaba con la privatizacin de las empresas, deben regular los mercados para garantizar su buen funcionamiento y la calidad de los servicios prestados. Los reguladores econmicos tienen que adoptar mecanismos de consulta para conocer el grado de satisfaccin de los y evaluar el desempeo de las empresas que prestan el servicio para incentivar una regulacin adecuada que aumente la calidad del servicio sin incrementar los precios. Para observar los niveles de calidad en sectores privatizados deben tenerse en cuenta factores tan diversos como las caractersticas demogrficas, por ejemplo la densidad de poblacin que afecta a los costes de provisin del servicio; las condiciones econmicas generales, como el ingreso per cpita o los salarios que afectan a la demanda y al coste del servicio; la competencia en la industria que incentiva a las empresas para dar ms servicio; la tecnologa, que afecta a los costes y a la prestacin del servicio; y las condiciones meteorolgicas que influyen en los sectores energtico y de Telecomunicaciones.Es necesario que estn bien informados para establecer una buena regulacin al respecto, porque si surge el problema de la asimetra de informacin, la calidad deja de ser verificable por el regulador y el suministrador puede optar por no ofrecer un servicio apropiado.Si la regulacin por incentivos no se desarrolla explcitamente para que mejore la calidad del servicio o no se introducen mecanismos de penalizacin adecuados.Las utilities dan servicios que aseguran el buen funcionamiento de la economa y el bienestar del consumidor. La privatizacin y la liberalizacin pueden forzar a las empresas a prestar una mayor calidad e innovacin a los clientes.Deben tratar de establecer un patrn de rendimiento y un servicio mnimo en las empresas, por lo que es necesaria la elaboracin y utilizacin de un ndice objetivo de calidad que penalice a las empresas que dan peor servicio, es complejo, ya que si los usuarios perciben que los precios son altos, su satisfaccin ser menorLa calidad de los servicios pblicos ofrecidos por empresas privatizadas mejora con la privatizacin de las empresas si el cambio de titularidad va acompaado de una liberalizacin del sectorAnte un nuevo entorno liberalizado, las empresas privatizadas deben realizar cambios organizacionales y dar una mayor libertad de gestin a los directivos de la empresa para que desarrollen nuevas estrategias de comercializacin de los servicios y sus empleados ofrezcan una adecuada atencin y calidad a los clientes. La incorporacin de sistemas de mejora de calidad en las relaciones personales, como las reuniones de los directivos con los empleados, los cursos de atencin al cliente, el incremento de la participacin del personal etc., tambin pueden generar aumentos de la calidad.

1.4 Modelos de calidadUn modelo de calidad en el servicio es una representacin simplificada de la realidad, que toma en consideracin aquellos elementos bsicos capaces de explicaron vendientemente el nivel de calidad alcanzado por una organizacin desde la ptica de sus clientes. Adems, dichos modelos proponen habitualmente que la calidad que se percibe de un servicio es el resultado de una comparacin entre las expectativas del cliente y las cualidades de un servicio.1.5 Cambio y desarrollo organizacional Las organizaciones son construidas para durar, pero necesitan continuamente reformas, arreglos, adaptaciones, correcciones, cirugas, dietas, regmenes, mejoras. Adems que en la productividad, la calidad y la competitividad acostumbradas, ahora se pide a los trabajadores mejoren constantemente su desempeo, al mismo tiempo que enfrentan la presin del cambio continuo.Las organizaciones capaces de cambiar y de ajustarse rpidamente al ambiente consiguen sobrevivir y crecer. Muchos cambios solo ocurren en el quehacer diario y ello provoca que muchas organizaciones los perciban como simples hechos accidentales. La historia es similar en todas las organizaciones, el diseo organizacional, el estilo de liderazgo y los sistemas administrativos siguen una pauta muy previsible en cada fase. Segn Greiner, las etapas del ciclo de vida de las organizaciones siguen una secuencia natural, y en cada una ocurre una crisis que obliga a pasar a la siguiente fase:1. Etapa emprendedora: Cuando la organizacin nace, se hace hincapi en crear un producto y en sobrevivir en el mercado.

Crisis: necesidad de liderazgo. Cuando la organizacin empieza a crecer, el hecho de que haya ms trabajadores ocasiona problemas de liderazgo. La organizacin se vuelve demasiado grande y compleja como ser administrada con programas formales.

2. Etapa de colectividad. La organizacin empieza a definir metas y directrices. Crea departamentos y una estructura jerrquica, especifica las atribuciones de cada puesto y divide el trabajo. La comunicacin y el control siguen siendo informales, pero ya aparecen algunos sistemas formales.Crisis: necesidad de delegar. Cuando la nueva direccin tiene xito, los trabajadores de los niveles ms bajos se sienten limitados por el fuerte liderazgo de la directiva. 3. Etapa de formalizacin. La organizacin empieza a utilizar normas, procedimientos y sistemas de control. La direccin se interesa en asuntos relacionados con planeacin y estrategia, y deja las operaciones de la empresa a la gerencia media.

Crisis: exceso de formalidades. En toda organizacin existe un equilibrio dinmico entre las fuerzas que apoyan el cambio y aquellas que lo restringen o impiden. El sistema funciona en un estado de equilibrio relativo o casi estacionario, que se rompe cada vez que surge un intento de cambio, el cual enfrenta presiones positivas (de apoyo) y negativas (de oposicin), lo que crea un choque de fuerzas.

4. Etapa de elaboracin: La burocratizacin llega a su lmite y los gerentes aprenden a trabajar con la burocracia sin aumentarla. Los sistemas formales se reducen y simplifican mediante equipos de fuerzas de tarea.

Crisis: necesidad de revitalizacin. Los gerentes de alto nivel generalmente son sustituidos durante este periodo, para que nuevas cabezas e ideas cambien la organizacin.

1.6 El proceso de cambio Kurt Lewin subraya que los cambios ocurren en tres etapas:1. Descongelacin. Se presenta cuando la necesidad de cambio hace que la persona, el grupo o la organizacin lo entiendan y acepten. Descongelacin significa que las buenas ideas y prcticas son desaprendidas para ser sustituidas por nuevas que deben ser aprendidas. 2. Cambio. Es la fase en la cual se aprenden nuevas ideas y prcticas y las personas empiezan a pensar y a trabajar de otra manera. 3. Recongelacin. Es aquello que fue aprendido se integra a las prcticas normales y se convierte en la nueva forma que las personas aprendern para hacer su trabajo. 1.7 Renovar las organizaciones significa impulsar a las personas.Las fronteras organizacionales tambin han cambiado; adems de buscar una nueva relacin con los clientes, es preciso crear una red de alianzas y sociedades e incluso modificar el aprovechamiento de tiempo y el espacio. Los ejecutivos tienen que planear la forma en que trabajan con las personas. Los factores de xito que predominan en el siglo XX corresponden a una poca que ya pas. Entre ellos destacan: El tamao de la organizacin, para lograr produccin en escala y reduccin de costos. La claridad de la funcin, para definir con precisin las responsabilidades de las personas. La especializacin, por medio de la divisin del trabajo en la organizacin. El control, por medio de la cadena jerrquica de mando. Los factores de xito que predominan al inicio del siglo XXI son totalmente diferentes: Velocidad, para responder ms rpido al cliente. La flexibilidad, para tener capacidad de aprender y de cambiar, tanto de la organizacin como de sus participantes. Integracin, para conjuntar la iniciativa y la participacin de las personas involucradas. Innovacin, o creatividad para cambiar con rapidez. Reconfigurar 4 tipos de fronteras organizacionales: Fronteras verticales. Son los pisos y los techos que separan a las personas de acuerdo con niveles jerrquicos, ttulos, estatus y clasificaciones. Las diferencias de poder crean ms problemas que soluciones. Fronteras horizontales. La organizacin debe operar como un sistema abierto e integrado y no como un conjunto de rganos independientes sin relacin entre si. Fronteras externas. Las compaas mas exitosas eliminan sus barreras externas y propician relaciones con sus clientes y proveedores para mejorar su integracin externa. Los lderes tambin deben adoptar nuevas maneras de trabajar para liderar las nuevas organizaciones. Necesitan abandonar rpidamente los antiguos mtodos de mando y control sobre las personas y empezar a compartir ideas y objetivos y facultar en la toma de decisiones a sus subordinados. Esto implica una nueva forma de tratar con las personas. 1. Autoridad. Delegar poder a las personas para que puedan tomar decisiones independientes sobre las acciones y recursos. El lder distribuye autoridad entre las personas para que estas trabajen de acuerdo con lo que aprenden y dominan.2. Informacin. Crear condiciones para diseminar datos sean tiles y productivos para las personas a fin de facilitar la toma de decisiones y la bsqueda de opciones.3. Recompensas. Funciona como refuerzo positivo y como seal del comportamiento que la organizacin espera de sus miembros.4. Competencias. Ayudar a las personas a aprender y a desarrollar habilidades y capacidades para utilizar ampliamente la informacin y la autoridad.

1.8 Agentes de cambioLos directivos de las organizaciones suelen recurrir a consultores externos especializados en metodologas de cambio. En cambio, los administradores o consultores internos son ms cautelosos, pues prefieren no herir a sus viejos amigos y compaeros, y suelen aplicar de primer orden. 1.9 Resistencia al cambioLas organizaciones tradicionales obstaculizan tanto la libertad de las personas que stas acostumbran a trabajar con viseras que slo los dejan buscar la continuidad y hacen del conservadurismo y la tradicin una filosofa de trabajo. Como no estn acostumbradas al cambio ni preparadas para l, las personas lo ven como algo extrao, que implica situaciones no previstas y riesgo de fracaso. Las personas enfrentan el cambio de diferentes maneras. Pueden reaccionar de manera positiva, con una postura de simple aceptacin, movidas por los argumentos de la organizacin, o asumir una actitud proactiva, es decir, no slo aceptan el cambio, sino que toman la iniciativa para que ocurra. Por otra parte, las personas pueden reaccionar en forma negativa ante los cambios en la organizacin: pueden cambiar simplemente porque se ven obligadas o coaccionadas a hacerlo o adaptarse mediante un comportamiento rutinario.La resistencia al cambio puede ser consecuencia de factores lgicos, psicolgicos o sociolgicos.1. Aspectos lgicos. La resistencia lgica se deriva del tiempo y el esfuerzo requeridos para que una persona se adapte al cambio y a los nuevos deberes y tareas que debe aprender. 2. Aspectos psicolgicos. Son las actitudes y sentimientos de resistencia hacia el cambio.3. Aspectos sociolgicos. Desde la perspectiva de los intereses de grupo y de los valores sociales.1.10 Cmo superar la resistencia al cambioLa resistencia al cambio puede ser superada, pero no se deben subestimar las reacciones de las personas ni menospreciar el hecho de que ellas pueden influir en forma positiva o negativa en otros individuos y grupos durante la implantacin del cambio.1. Comunicacin y educacin. La resistencia se puede superar o disminuir por medio de la comunicacin con las personas para ayudarlas a comprender la lgica, la necesidad y el proyecto de cambio.Las empresas que tienen xito en sus programas de cambio son aquellas que comunican claramente dos hechos bsicos a su personal: el primero es la posicin que la organizacin ha logrado en el mercado con sus actuales mtodos y procesos de trabajo, y el riesgo de enfrentar prdidas y perjuicios si se mantiene en la posicin actual. El segundo punto es adnde se pretende llegar con el cambio y cul es el papel de las personas para que la organizacin alcance el objetivo cuanto antes y de la mejor manera posible. 2. Participacin e involucramiento. Las personas deben estar inmersas en el proceso de cambio antes de que ste ocurra. La participacin en el esfuerzo de cambio neutraliza la resistencia. Las personas involucradas empiezan a participar intensamente y dejan de ser sujetos pasivos. 3. Facilidades y apoyo. La resistencia puede ser superada si se dan facilidades y apoyo a las personas para que se adapten l cambio. La organizacin arma a su personal con herramientas y tcnicas para aplicar los cambios e innovar. En pocas palabras, la organizacin divulga entre sus trabajadores la tecnologa del cambio. El programa de facilitacin y apoyo es til cuando el miedo y la ansiedad son el fundamento de la resistencia.

4. Negociacin y acuerdo. La organizacin ofrece a los resistentes, activos o potenciales, ciertos incentivos para compensarlos por el cambio. 5. Manipulacin y cooptacin. Manipular significa utilizar informacin y hechos en forma selectiva y consciente. Es un intento de influir veladamente en las personas. Algunos ejemplos de manipulacin son distorsionar los hechos para que llamen ms la atencin, ocultar informacin desagradable y correr falsos rumores para inducir a las personas a aceptar los cambios. 6. Coaccin. Por ltimo, la resistencia puede atacarse mediante tcticas de coaccin, como las amenazas explicitas o implcitas, los despidos y las transferencias de personal. Cuando la rapidez es esencial y los cambios no son populares, la coaccin puede ser la nica opcin. 1.11 Implantacin del cambioUna vez identificando el problema, la siguiente etapa consiste en determinar los remedios para resolverlos. Casi siempre la solucin implica un cambio, y las maneras de aplicarlo pueden ser:a) Estructural. Implica modificaciones en el diseo de los puestos o en algn aspecto fsico de la actividad o del lugar de trabajo.b) De procedimiento. Se enfoca en el proceso, ya sea que se sumen actividades o se enriquezcan el puesto para hacerlo mas variado, interesante o significativo para quien lo ocupa. c) Interpersonal. Utiliza las tcnicas estructurales para realizar cambios de conducta o de procedimiento. Un cambio de estructura implica reestructurar el grupo o la cadena a mando. Un cambio de procedimiento busca mejorar las interacciones por medio de tcnicas como el entretenimiento de la sensibilidad. Cuando el grupo en si es la fuente del problema, se pueden aplicar otras tcnicas, como el desarrollo de equipos, la solucin de conflictos o estrategias mediadoras. 1.12 Qu cambiar? En medio de tantos cambios, las organizaciones tambin necesitan cambiar para mantenerse viables y competitivas. El repertorio de cambios en la organizacin puede incluir los siguientes: Cambio de estructura organizacional. Significa replantear las relaciones de autoridad, los mecanismos de coordinacin, los sistemas de trabajo o cualquier otra variable de la estructura. Cambiar el diseo organizacional significa modificar puestos, relaciones y el contenido de trabajo. Cambio de tareas o procesos internos. Involucra principalmente el contenido del trabajo y las maneras de ejecutarlo. Cambio de personas. Cambiar al personal se refiere a modificar actitudes, habilidades, expectativas, percepciones y comportamientos de los asociados. 1.13 TesisLa tesis nacional es de la Universidad Veracruzana de la facultad de contadura y administracin lleva por tema: CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE EN UNA EMPRESA QUIMICA INDUSTRIAL fue elaborada por Mildred de Jess Rodrguez lvarez. Para obtener su ttulo de Licenciado en administracin de empresas en octubre de 2004.En el primer captulo aborda los conceptos de calidad desde diferentes puntos de vista de varios autores. En el captulo dos se manejan los significados de servicio y satisfaccin al cliente. Por ltimo el captulo tres maneja de manera prctica el caso de la evaluacin del servicio de atencin al cliente en una empresa Qumica industrial.La primer corriente sobre la calidad fue por los japoneses despus de la segunda guerra mundial antes de esto los productos japoneses eran sinnimo de mala calidad pero decidieron implementar algunos pasos los cambios fueron llevados a cabo directamente por la alta administracin, la disciplina de la calidad fue implementada en todas las reas funcionales de la empresa. Los estndares industriales Japoneses (JIS) o estndares internacionales establecidos por la IEEE no son perfectos pero poseen muchos atajos, los clientes no solo quedan satisfechos por el producto que le brindan si no el trato es de suma importancia para mantenerse en la mente del cliente. La palabra calidad tiene mltiples significados dos de ellos son los ms representativos: La calidad consiste en aquellas caractersticas de producto que se basan en las necesidades del cliente que por eso brindan satisfaccin del producto. Calidad consiste en libertad despus de las deficiencias. Puede ser ms conveniente tener alguna frase universalmente ms aceptada. JOSEPH M. JURAN.Para un cliente externo o interno, es un servicio que satisface sus necesidades y expectativas. Para un comprador es una entrega que corresponde en todos los sentidos a las normas y exigencias del pedido. Para un responsable de produccin, es la conformidad con los mtodos y con las prcticas comunes, para la direccin de finanzas, son presupuestos que se equilibran, para el empleado, es el reconocimiento de su trabajo como algo altamente satisfactorio, para los accionistas es un buen rendimiento sobre sus inversiones de capital, para la empresa la calidad es una cuestin de supervivencia.Existen cuatro niveles de calidad los cuales son:1. Control de calidad: es la intervencin por la cual el resultado de un procedimiento o de una actividad se mide para comparar los datos con los objetivos propuestos.1. Aseguramiento de la calidad: la direccin verifica el buen funcionamiento del proceso y de los resultados de los procedimientos para alcanzar los resultados previstos.1. Administracin de la calidad: es una funcin de planificacin de organizacin, direccin, control y aseguramiento de la calidad. 1. Calidad total: es una filosofa de administracin centrada en la motivacin de toda la organizacin hacia la satisfaccin, es decir, la activacin del cliente y el uso de tcnicas para la deteccin de anlisis de las fallas. Podemos decir tambin que la calidad total es un concepto, una estrategia, un modelo de hacer negocios y est localizado hacia el cliente.la calidad total es la mejora permanente del aspecto organizacional, el gerencial, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario de ms bajo nivel jerrquico est comprometido con los objetivos empresariales, para lograrlo es necesario rescatar los valores bsicos de la sociedad. Las consecuencias de la falta de calidad.Cuando se manifiesta internamente como los errores que se cometen cotidianamente sin afectar el servicio al cliente, las consecuencias repercuten sobre la eficiencia de la organizacin y sobre los costos de fabricacin, lo que obviamente son perdidas en la organizacin.La gestin de calidad podra definirse como una serie de pasos conocidos como Ceros de la Calidad.CERO ERROR.+ cero retrasos.+ cero quejas.+ cero repeticiones de trabajos.+ cero reclamaciones.+ cero prdidas.+ cero desidias.+ cero desperdicios.________= 100% eficacia

1.14 Ejemplo de una agencia de viajes con calidad en el servicio.El dueo y gerente de esta empresa, creada en 1998, se propuso lograr la satisfaccin de sus clientes, garantizando la mejor de las coberturas de servicios profesionales como agencia de viajes.Esta agencia cuenta con 14 empleados. Sus clientes estn agrupados en tres rubros: los provenientes de empresas que demandan compra de boletos para viajes de negocios, los clientes que eventualmente viajan con motivo de paseo o de estudio y que acuden a la agencia para su atencin personalizada. Y por brinda atencin a sus clientes a travs de internet.La empresa se anuncia en directorio telefnico, y en cuatro diarios, en los cuales que publican semanalmente anuncios de promociones y servicios de esta agencia.Los servicios que ofrece son: Boletos de avin Paquetes Cruceros Cotizaciones de los mejores precios Mensajera. Ventas por e-mail Entrega de boletos a domicilio

Se ha logrado una buena cohesin en la empresa, esto parece ser que es lo que ha mantenido a la empresa en estado de supervivencia. Y todo el personal se apoya para incrementar el nivel de calidad de los servicios. Se tiene siempre lista la cafetera para ofrecer un buen caf de crdoba, te, refresco, galletas o dulces a sus clientes. Tantos los envases como los dulces tienen impreso el logo de la empresa y una leyenda que dice usted es muy importante para nosotrosEl propietario desea que esta empresa sea lder en la prestacin de servicios de viajes y sea reconocida por el alto nivel de calidad, a travs de la constante iniciativa de mantener capacitado y desarrollado a su personal.Los empleados conocen muy bien el lema de la empresa que dice: El cliente es quin paga nuestro salario, el que nos permite obtener comisiones, el que nos da la posibilidad de aumentos de sueldo, el nico que define nuestro futuro, es la persona ms importanteLa empresa no cuenta con documentacin escrita que soporte las buenas intenciones de todos, por ejemplo, no existe un organigrama, solo reconocen a un jefe, el dueo, y cuando l se ausenta cada quien opina lo que debe hacerse y se inicia el caos hasta que llega el dueo a resolver el problema. No existe historial que verifique el seguimiento de la atencin de sus clientes. Algunos empleados han comentado entre s que deberan estar mejor informados con relacin a las metas que se deben alcanzar, pues los servicios aumentan pero los sueldos no. Los empleados desean saber cmo esta empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y que se les indiquen que polticas sern necesarias para alcanzar tales objetivos.En el ramo existe mucha competencia, y las lneas areas que han creado sus propias agencias de atencin a clientes y ofrecen atractivos paquetes, han retirado la comisin a las Agencias de Viajes.Se cuenta con moderno equipo de equipo de Cmputo, con el Sistema SABRE va internet, y el Programa ICAAV para la administracin y venta de boletos. La agencia efecta sus transacciones a travs de tarjetas de crdito. Y la empresa goza de gran prestigio en el mercado gracias a los comentarios efectuados en revistas de Turismo de la Asociacin Mexicana de Agencias de Viajes.El turismo ha disminuido en algunas ciudades de nuestro pas, y en algunos pases debido a la delincuencia y actos terroristas. Por otro lado con el fin de incrementar los vuelos, algunas lneas areas se han asociado a Instituciones Bancarias ofreciendo boletos gratis si los clientes adquieren Tarjetas de Crdito Exclusivas de Oro para los Clientes distinguidos.El gobierno con sus contactos con Fonatur desea impulsa las actividades de las agencias de viajes buscando que tengan las oportunidades o ventajas que el sector ofrece para mantener un ambiente competitivo. Tambin se cuenta con el apoyo mutuo de las cadenas hoteleras nacionales e internacionales, y de las agencias de viajes.Preguntas del Caso PrcticoCon base en la informacin proporcionada, y a los requerimientos de la empresa resuelva lo siguiente1. Qu ventajas competitivas tiene Feliz Viaje 2. Cmo puede el gerente determinar su estrategia competitiva? 3. Existen Barreras de ingreso para este tipo de empresas?4. Qu actividades apoyan a este sector de servicios tursticos? 5. Qu actividades primarias generan valor para esta empresa?6. Disee una Cadena de Valor para esta empresa.

Calidad de servicio, segmentacin de mercado y diversificacin de producto.

1.- Viaje Feliz tiene como ventajas competitivas, una empresa cuyos empleados han entendido que la atencin al cliente es su principal compromiso. Han logrado cohesin de grupo excelente y eso le permitir al dueo o gerente facilitar la participacin de los empleados en el diseo de metas y estrategias para mejorar a esta empresa. Adems tiene buen prestigio en el mercado.

2.- El gerente de acuerdo a la misin de la empresa puede tener como estrategia competitiva la Calidad en el Servicio, al mejorar ms sus servicios e incrementar la difusin de los servicios podr tener ms clientes y tendr que disminuir costos para poder pagar mejor sueldo a los empleados quienes son los colabores a travs de los cuales la empresa podr tener mayores utilidades.

3.- No existen muchas barreras de ingreso ni tampoco de salida, puesto que la inversin en el negocio de infraestructura puede adaptarse para cualquier otro servicio si es que el negocio se remata. La barrera principal de ingreso puede ser que solo con tiempo y constancia de buen servicio se crea una cartera de clientes como la obtenida por esta agencia.

4.- Las actividades de apoyo que benefician a esta empresa son las actividades que brindan las Lneas Areas y Cadenas Hoteleras, y los sistemas de comunicacin electrnico e internet.

5.- Las actividades primarias que generan valor para esta empresa, son:a) Logstica de Insumos, la riqueza de esta actividad radica en la lealtad que ha logrado esta agencia al cautivar a sus clientes y seguirlos tratando como amigos, la empresa cuenta con una cartera de clientes desde hace mas de veinte aos, las buenas referencias de sus clientes hacia sus amistades incrementan la cartera da con da de clientes.b) Operaciones. Las operaciones realmente no generan riqueza a la empresa, por el contrario, no estn claramente definidas en el personal. En caso de que la empresa se decidiera a documentar sus procedimientos administrativos, se encontrara mayor accesibilidad a las actividades, mayor claridad y precisin y disminuiran los conflictos al ausentarse el gerente. Puesto que cada quien sabra cul sera su responsabilidad y contando con el apoyo de sus compaeros de trabajo, las actividades se haran ms fcilmente.c) Logstica de productos. Los resultados de las operaciones generan la riqueza a esta empresa gracias a la disposicin de todo el personal que ha logrado cultivar la lealtad de los clientes d) Mercadotecnia. El contar con anuncios en peridicos y las relaciones con otras agencias de viajes, con lneas areas y cadenas hoteleras nacionales y del extranjero ha permitido a la empresa seguir compitiendo en el mercado.e) Servicio. Esta actividad genera valor a la empresa ya que la calidad de la atencin a clientes es excelente. Sin embargo pudiera analizarse el seguimiento a clientes para saber por qu se ha logrado el xito en esta funcin y as aprovechar la experiencia y trasladarlo a otras actividades, para mejorar la productividad de la empresa.6.- Al disear una Cadena de Valor para esta empresa, esta podra diagramarse de la siguiente manera:

1.15 Conclusiones:

Se puede consumar este trabajo mencionando algo nada espectacular y que todos sabemos la calidad en el servicio a clientes es indispensable y es necesario medirla, ya que lo que no se puede medir, no puede controlar, tambin es imprescindible recalcar que la calidad si bien no es fcil obtenerla tampoco es difcil, y que ciertamente el no tenerla es perdida cuantiosa de dinero, y obviamente esto va en contra de los objetivos de cualquier organizacin.

BIBLIOGRAFA Chiavenato, I. Comportamiento Organizacional. Ed. Thomson. Mxico: 2005. 199-213 pgs. Captulo 7Luthans, F. Comportamiento Organizacional 11 edicin. Ed. Mc. Graw Hill. Mxico, 2008. 411-447 pgs. Captulo 14 Serrano, Bedia A.; Lpez Fernndez C. Gestin de la Calidad en servicios Vol. 7. N. 1 (2012), pp.33-49.

Bachiller Baroja P.; El papel de la Calidad en las empresas de servicio pblico Vol. 22. N. 2 (2002), pp.133-160.