cómo negociar en equipo - campus.unir.net · otra parte, produciéndose un quebrantamiento del...

Cómo negociar en equipo

[11.1] ¿Cómo estudiar este tema?

[11.2] La confianza: el pegamento para negociar en equipo

[11.3] Roles primarios, secundarios e inasumibles: autoanálisis

[11.4] Diferencias entre grupo y equipo: sinergias

[11.5] Importancia de la coherencia en la negociación en equipo

11

TE

MA

Técnicas de Negociación

TEMA 11 – Esquema © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Esquema


TEMA 11 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Ideas clave

11.1. ¿Cómo estudiar este tema?

Este tema debe estudiarse desde dos perspectivas: una teórica, que se centra en la

importancia de la confianza como pegamento que une a los componentes de un equipo

negociador, y otra práctica que propone un autoanálisis de los roles primarios,

secundarios e inasumibles que cada persona desempeña en un equipo de trabajo.

11.2. La confianza: el pegamento para negociar en equipo

El trabajo en equipo tiene dos bases: la confianza y la comunicación. Como la

comunicación es un tema tratado anteriormente, nos centramos en la confianza como

un pegamento que une a las personas que conforman el equipo negociador.

Durante las reuniones de negociación, la confianza debemos tenerla, en primer lugar,

en nuestro equipo; después en las personas que conforman la otra parte. La

confianza resulta fundamental para negociar, ya que es una necesidad emocional

que se expresa de forma racional y que nos permite relacionarnos con nuestros

interlocutores, explicitando además nuestra escala de valores.

Partiendo de que “No se puede confiar en una persona desconfiada”,

analizamos el concepto de confianza desde tres puntos de vista: confiar, no confiar y

desconfiar.

Estos tres términos son distintos, ya que:

Es activo Es pasivo

Confiar

Es activo

No confiar Desconfiar



La confianza (confiar) es activa porque implica una esperanza que deberá ser

confirmada, desde una perspectiva concreta o genérica.

Confianza perspectiva concreta

Nuestro interlocutor

directo en la negociación

Los resultados finales

que esperamos obtener

de la negociación

Confianza perspectiva genérica

La confianza implica que la persona que confía obtiene una respuesta satisfactoria

a sus expectativas respecto a los objetivos que espera conseguir mediante la

negociación, por lo que existe una relación intrínseca entre confianza y

satisfacción. La diferencia entre ambos conceptos radica en que la satisfacción se

orienta hacia el pasado o el presente, mientras que la confianza lo hace hacia el

futuro.

La confianza presenta tres dimensiones: conductual, cognitiva y afectiva. La base

de estas dimensiones se encuentra en la confianza en uno mismo respecto a:

Las propias expectativas que tiene cada persona en relación a sus logros

(conductual).

Sus limitaciones y posibilidades. Para tenerlas siempre presentes, es

conveniente hacer un autoanálisis con el DAFO-CAME (cognitiva).

La percepción subjetiva del entorno. Relacionada con el autoconcepto

(afectiva).

Por todo ello, la confianza está vinculada a nuestra “autoestima”. Para conocer

nuestro nivel de autoestima debemos responder a dos preguntas: ¿qué pienso de mi

mismo? y ¿qué creo que piensan los demás de mí?

Por otra parte, la acción de no confiar aplicada al proceso negociador, representa un

estado en el que la persona no espera nada ni de sí mismo, ni de su interlocutor, ni de la

empresa o institución a la que representa ni, por supuesto, de la empresa o institución

con la que está negociando. “No confiar” está relacionado con una actitud pasiva de

la persona, que mantiene cerrada su mente.



Esta acción difiere de la desconfianza, ya que cuando desconfiamos de algo o alguien

esperamos un resultado distinto al que deseamos, nuestras expectativas son

negativas respecto al resultado. Pero, en cualquier caso, esperamos conseguir

algo. Nuestra mente permanece abierta, expectante ante los resultados que nos puede

deparar el proceso negociador. Por ello, “no confiar” es pasivo, mientras que

“desconfiar” es activo.

La confianza también está relacionada con la honestidad y la competencia,

entendiendo este último concepto como la suma de conocimientos, habilidades y

experiencias que todas las personas debemos aplicar en nuestros puestos de trabajo.

Utilizando el código semafórico, lo dicho anteriormente se representa en el cuadro

siguiente:

Competente Incompetente

Honesto Confiar No confiar

Deshonesto No confiar Desconfiar

La acción de desconfiar está fundamentada y justificada de forma racional por

parte de la persona que desconfía en base a percepciones basadas en la honestidad y

la competencia de la otra parte.

Negociando en equipo, es conveniente que alguno de sus componentes sea

desconfiado (rasgo del temperamento que traemos en nuestro código genético),

alguien que vea los contras de cualquier situación. Si todos los componentes son

confiados o muy confiados y la otra parte se percata de ello, intentarán engañarlos

porque pecarán de ingenuos y los resultados pueden ser negativos.

La confianza es el pegamento emocional que une a los componentes de un

equipo.



La confianza presenta las características siguientes:

Nace de la autoconfianza. Sin un nivel aceptable de autoestima, no podremos

inspirar confianza en los demás. Nadie es capaz de transmitir lo que no tiene. Todos

los componentes del equipo negociador deben transmitir un nivel mínimo de

confianza en sí mismos.

Es un sentimiento mezcla de emoción (confianza primaria) y razonamiento

(confianza secundaria).

Es muy frágil, se puede romper con rapidez.

Precisa de tiempo e interacción (comunicación) entre las partes. Tanto, desde

una perspectiva interna como externa.

Nos hace vulnerables, al manifestar nuestras preferencias.

A quien se le otorga nuestra confianza, se le exige una respuesta acorde con las

expectativas.

Implica reciprocidad o confianza mutua.

Es intangible y subjetiva, por lo que carece de un sistema de medida.

En ocasiones, resulta más importante conocer su ausencia que su presencia. El

sentimiento de “desconfianza” o de “no confianza” aparece más rápido que el de

“confianza”.

Está asociada a las experiencias personales.

Lleva asociado el riesgo de decepción, que puede mermar la autoconfianza de cara

a volver a confiar en quien nos ha decepcionado.

Como ya dijimos al principio del tema, la confianza, junto a la comunicación,

conforman las dos bases del trabajo en equipo. La interacción es esencial para la

creación y el mantenimiento de la confianza, de forma que ésta se relaciona

directamente con la cantidad y calidad de las interacciones que se producen entre las

partes que están negociando.

Desde una perspectiva interna, cuando debamos organizar un equipo para negociar

con otra organización, debemos pensar que sus componentes deben ser distintos entre

sí, deben complementar sus competencias para lograr que el equipo sea perfecto, al

menos sobre el papel. En el siguiente apartado de este tema estudiamos los ocho roles

que debe tener un equipo “perfecto”.

“La confianza en las personas debe ser ganada, no puede ser comprada u

obligada” (Warren Bennis).



Las diez virtudes de la confianza

Las consecuencias imprevisibles de los cambios tan rápidos y profundos que estamos

viviendo durante los últimos años, sitúan a la confianza como una necesidad

emocional de primer orden en medio de lo desconocido y lo imprevisto.

En este contexto empresarial, la confianza es una competencia fundamental para

cualquier organización y, dentro de ellas, para todas las personas que trabajan en o

para ellas.

Las diez virtudes de la confianza son:

competencia

implicación

respeto

responsabilidad

justicia

humildad

resiliencia

integridad

honestidad

integridad

Veamos cada una de ellas.

La confianza en personas y organizaciones se fundamenta, en gran parte, en la

fiabilidad que ofrecen ambas para responder, de forma satisfactoria, a las

expectativas depositadas en ellas. Es conveniente diferenciar entre dos tipos de

competencias: las humanas (relacionadas con la personalidad y la inteligencia

emocional, y manifestada en las actitudes) y las técnicas (conjunto de

conocimientos, habilidades y experiencias que tenemos cada persona y que nos

hace más o menos empleable, y que se manifiesta a través de los resultados).

Esta distinción es clave a la hora de distribuir las tareas dentro de un equipo de

trabajo.

1. Competencia:



Las relaciones de confianza, fundamentadas en el contrato psicológico, se basan

en la asunción de ciertos compromisos por ambas partes. Este concepto está

íntimamente relacionado con la lealtad, a la que consideramos un escalón

superior en el grado de confianza que se otorga a la otra parte. De hecho, la

deslealtad se considera una ofensa mayor que la pérdida de confianza (por

ejemplo, cuando un técnico experto en una nueva tecnología formado en

Telefónica, es fichado por Vodafone).

2. Implicación:

En el contexto de la confianza, el respeto es considerado como la aceptación a la

otra parte tal como es, es decir, aceptar en los otros lo que no entendemos.

Aunque no estemos de acuerdo con lo que vemos, debemos respetarlo

(empatía).

3. Respeto:

Esta virtud presenta una doble dimensión: individual y colectiva. En la

individual, cada persona es consciente de los compromisos adquiridos, de las

competencias necesarias para cumplir con ellos y de la necesidad de no

defraudar a aquellos que han confiando en ella. El hecho de ser responsable

permite la delegación de tareas y la asunción de riesgos incluidos en la acción de

confiar. La responsabilidad colectiva se refiere a la imagen de empresa que cada

una de las partes que están negociando, transmiten a lo largo de todo el proceso.

4. Responsabilidad:

En las relaciones profesionales pesan mucho el concepto individual que cada

persona tiene de la justicia. Como dice Aristóteles en su “Ética a Nicómaco”, “Se

piensa que lo justo es lo igual y así es, pero solo para los iguales. Por el contrario,

se piensa que lo justo es lo desigual y así es, pero solo para los desiguales”.

5. Justicia:



Esta virtud está muy valorada entre los líderes cohesionadores (como el

seleccionador nacional de fútbol, Vicente del Bosque), relacionándose también

con la discreción (“Que tu mano derecha no sepa lo que hace tu mano

izquierda”, Sermón de la Montaña) y la confidencialidad. El quebranto de estas

dos virtudes conlleva la perdida de confianza en la otra parte.

6. Humildad:

“La verdadera felicidad consiste en hacer en el bien” (Aristóteles).

Capacidad para salir reforzado de una situación adversa, lo que implica una

gran autoconfianza, tanto en el ámbito personal como en el organizacional (aquí

hablamos de visión). En las condiciones actuales de inseguridad e

incertidumbre, la resiliencia permite una adaptación continuada y serena a los

continuos procesos de cambio.

7. Resiliencia:

Una persona íntegra es una persona en la que se puede confiar en cualquier

situación, por tanto, esta virtud es fundamental para el coordinador y los

integrantes de un equipo negociador.

8. Integridad:

Virtud relacionada con el cumplimiento de las promesas realizadas. Está

relacionada con el comportamiento esperado, no con la búsqueda de la verdad

(sinceridad). Son personas u organizaciones que siempre hacen lo que dicen.

Son coherentes: los hechos coinciden con las palabras que les han precedido.

9. Honestidad:

Se refiere a la previsibilidad de personas u organizaciones y que se manifiesta,

en el caso de las personas, en sus actitudes y comportamientos; mientras que en

las organizaciones lo hace a través de su Responsabilidad Social, tanto interna

como externa.

10. Transparencia:



La confianza, aplicada al proceso negociador, permite identificar cuatro

situaciones relacionadas con su transmisión:

Rápida adquisición

Consolidación por la ampliación de sus límites

Prevención de una posible crisis

Recuperación

Rápida adquisición de confianza

Es uno de los grandes retos en el establecimiento de nuevas relaciones

profesionales y personales, dado que el tiempo que se tarda en obtener la

confianza retrasa la satisfacción de las expectativas. Este tipo de confianza es

fundamental en tres situaciones:

Cuando se establece un equipo de trabajo para un proyecto concreto, con una

duración determinada y unos objetivos a corto plazo.

El equipo de trabajo es virtual y no existe un contacto físico entre sus componentes.

El equipo es multicultural.

Consolidación de la confianza por la ampliación de sus límites

Sentimiento que solo se puede alcanzar después de varias sesiones de negociación

entre las partes y tras haber compartido experiencias satisfactorias comunes a lo largo

del proceso negociador. De esta forma, aunque la confianza se puede valorar en

términos absolutos (se tiene o no se tiene), lo que permite el proceso de

consolidación es conseguir una ampliación de los límites y ámbitos en los que se

deposita la confianza.

Prevención de una posible crisis de confianza

La prevención de una posible crisis de confianza puede ser debida a sucesos

objetivos o como consecuencia de una estrategia diseñada para dañar la imagen y

la reputación de una persona u organización a través de rumores.



En este sentido, la generación continua de desconfianza hacia la otra parte es habitual

cuando existen intereses similares (CocaCola vs. PepsiCola). De hecho, el rumor y la

calumnia pueden erosionar la confianza de una forma muy rápida, de ahí que sea

cierto el refrán que sostiene que “la confianza cuesta mucho de conseguir y muy poco

de perder”.

Recuperación de la confianza

En contextos de complejidad e incertidumbre, existe la probabilidad de que una

persona u organización no respondan de la forma esperada a las expectativas de la

otra parte, produciéndose un quebrantamiento del contrato psicológico original.

Contrato que puede ser interpretado de formas distintas por las partes que lo

suscriben. En estas situaciones, conviene formalizar procesos de reconciliación y

renovación de la confianza entre las partes, renegociando el contenido del contrato

psicológico vulnerado y explicitando sus términos.

Conclusiones

Las circunstancias actuales favorecen más la desconfianza que la confianza.

La confianza es una necesidad emocional, por lo que cuando ésta no existe hay

muchas probabilidades de que la persona sienta una falta de confianza, tanto en sí

misma como en su capacidad de confiar en los demás. Una actitud desconfiada se

relaciona con la soledad, ya que la persona que desconfía solo puede confiar en sí

misma, pero no en sus interlocutores. Sin embargo, esa capacidad de confiar en sí

mismo se verá también disminuida, ya que continuamente necesita una

confirmación sobre las razones que justifican su desconfianza.

Es necesario distinguir que una ausencia de confianza (no confiar) sería

equivalente a la expresión coloquial de “pasotismo”, mientras que una actitud de

desconfianza manifestaría unas expectativas sobre algo o alguien contrarias a las

deseadas. El desconfiado cree que siempre le van a engañar.

Una persona desconfiada exigirá más a los demás o esperará menos de ellos, por

lo que sus relaciones durante el proceso negociador tendrán un coste de

transacción más elevado: más tiempo para establecer una relación de confianza que

puede quebrarse en cualquier momento. Además, una persona desconfiada debe

asumir el riesgo de ser poco confiable para los demás.



De esta forma, “La confianza se paga con confianza, la desconfianza se

cobra con desconfianza”. La excepción a esta norma se produce cuando existe

una relación de dependencia entre las partes como, por ejemplo, en la relación

cliente-proveedor clave. Por ejemplo, entre Mercadona y CocaCola.

La confianza en los demás, tanto en las relaciones personales como entre

organizaciones, implica la existencia de una adecuada gestión de las

expectativas. Es, en este ámbito, donde se visualiza la confianza de forma que,

para parecer confiable, se deben gestionar tanto las expectativas que los demás

depositan en nosotros como las que nosotros depositamos en los demás. Ahí radica

la importancia de dos tipos de contratos:

o El explícito, a través del establecimiento de relaciones y acuerdos.

o El implícito o psicológico, por la consolidación de dichas relaciones. La

diferente interpretación del contrato psicológico es lo que promueve las crisis

de confianza en y entre las organizaciones.

Los acuerdos basados en la confianza constituyen un contrato psicológico

entre las partes, con obligaciones y derechos implícitos. Sin embargo, es aconsejable

recordar que de las crisis de confianza se puede sacar rendimiento económico.

Se podría decir que la confianza ayuda al negocio y con la desconfianza hay quien

hace negocio.

El ser humano no puede aspirar a comprender la complejidad de su entorno y la

incertidumbre que ésta conlleva. Renunciar a esta aspiración es la mejor manera

de consolidar la autoconfianza. Pero en cualquier caso, no debemos olvidar que la

confianza es una cuestión de actitud.

11.3. Roles primarios, secundarios e inasumibles: autoanálisis

Uno de los inconvenientes de negociar en equipo radica en que debes confiar en que las

personas que te acompañan en el proceso negociador hagan exactamente lo que el

coordinador de la negociación les haya encomendado en cada momento. Como dice

Antonio Catalán, fundador de NH y AC hoteles, “Esto es como una orquesta: a mí

me ha tocado dirigirla, pero también depende de los músicos que todo

salga bien”.

Dentro de un equipo negociador, podemos distinguir ocho roles que deben combinar

sus competencias para lograr el equipo completo. Estos ocho roles pueden estar

enfocados a las personas, las tareas o las ideas.



Los ocho roles son los siguientes:

creativo

coordinador

evaluador

resolutivo

impulsor

cohesionador

normativo

implementador

Veamos las características de cada uno de ellos.

Las personas creativas tienen facilidad para construir ideas o propuestas durante elproceso negociador. Sobre todo, son necesarias cuando estamos negociando intangibles,tales como publicidad o formación. Las personas innovadoras, tienen un perfil similar

aunque más bajo. Es más fácil innovar que crear.

Creativo

Los coordinadores en el equipo negociador son los líderes que reparten las tareas quelos componentes del equipo deben realizar en cada momento. Su perfil es el de unapersona organizada, reflexiva y con experiencia suficiente como para liderar.

Coordinador

Persona muy analítica que tiene facilidad para hacer DAFO-CAME’S completos(internos, Debilidades y Fortalezas; externos, Amenazas y Oportunidades).

Evaluador

Una vez que el evaluador ha llevado a cabo el DAFO-CAME, el resolutivo prioriza losrecursos disponibles (tiempo, dinero, información, poder en la negociación) y toma lasdecisiones adecuadas en tiempo y forma. Esto no significa que también las implemente.

De esto se puede encargar otro compañero de equipo.

Resolutivo



Persona con mucha iniciativa que marca el sendero a seguir por el resto del equipo. Esel rol de liderazgo que primero se observa en la prenegociación, ya que hace propuestascontinuamente sin perder de vista las metas a conseguir.

Impulsor

Una persona cohesionadora dentro del equipo negociador es la encargada detransformar un grupo de personas (cada una con sus propios objetivos) en un equipo,donde se comparten los objetivos a conseguir al final de la negociación.

Cohesionador

Es el perfil ideal para actuar de Secretario dentro del equipo. Persona organizada ypulcra, de perfil sintético, con facilidad para redactar y que toma notas para redactar elacta en cada sesión negociadora.

Normativo

Persona de perfil práctico que pone en marcha el análisis DAFO realizado por elEvaluador anteriormente o de las decisiones que, a partir del DAFO ha tomado elResolutivo.

Implementador

Cada persona debe hacerse un autoanálisis para distribuir estos ocho roles entre tres

columnas:

En la primera, colocaremos los roles que desempeñamos sin ningún esfuerzo, de

forma natural. Son los roles primarios.

En la segunda, escribimos los roles que desempeñamos, pero con esfuerzo, cuando

no nos queda otro remedio. Son los roles secundarios.

En la tercera y última columna, colocamos los roles que somos incapaces de asumir.

Son los roles inasumibles.



Primarios Secundarios Inasumibles

¿Cuántas personas deben componer un equipo negociador?

En líneas generales, con tres personas que cubran de forma primaria o secundaria los

ocho roles anteriores son suficientes para negociar en equipo. Por ejemplo, el líder

debe desempeñar una serie de roles relacionados con las personas (coordinador y

cohesionador) y las tareas (impulsor y resolutivo). Un segundo componente del

equipo negociador podría desempeñar los roles más relacionados con las ideas, es

decir: creativo (innovador) y evaluador. Por último, el tercer componente del equipo

debería asumir los roles relacionados con las tareas: implementador y normativo.

En cualquiera de las fases del proceso negociador (prenegociación, negociación y

cierre) se aplican alguno de los ocho roles anteriores. Por ejemplo, el normativo es más

importante en la Prenegociación, mientras que el evaluador lo es en el cierre. Otros,

como el resolutivo se deben aplican en las tres fases de la negociación, ya que en

todas ellas se deben tomar decisiones adecuadas, en tiempo y forma, a las

circunstancias y a los interlocutores.

11.4. Diferencias entre grupo y equipo: sinergias

Las empresas están obligadas a adaptarse a los cambios impredecibles que dicta el

mercado. Una de las principales implicaciones que han supuesto estos cambios ha

sido la de entender el trabajo desde una perspectiva colectiva, no individual.

En las grandes multinacionales, para optimizar el trabajo en equipo, se combinan

personas de ambos sexos, diferentes edades y múltiples nacionalidades. Por ejemplo, la

alemana Henkel1, firmó en 2009 un compromiso propuesto por la Unión Europea que

estaba relacionado al concepto de DIVERSIDAD en las plantillas que componen las

empresas implantadas en este territorio.

En las PYMES, el principio debe ser el mismo (combinar diferentes competencias que

se complementen) aunque, por tamaño, los números son muy distintos. Tengamos en

1 Negocios – El País, Domingo 18 de diciembre de 2011, pág. 30



cuenta que, según el Directorio Central de Empresas (DIRCE), el 1 de enero de

2010, había en España 3.283.495 PYMES (empresas entre 0 y 249 asalariados). Es

decir, el 99,88 por ciento de las 3.287.374 empresas que conforman el censo, excluida

la agricultura y la pesca.

(Fuente: http://www.ipyme.org/Publicaciones/Retrato_PYME_2011.pdf).

La mayoría de las PYMES pertenecen al sector servicios y al comercio. En España,

el 1 de enero de 2010, el número de empresas que tenían más de 250 empleados (0,12%

restante), era de 3.879.

Con un tejido empresarial tan atomizado (no olvidemos que el 53,91% del total de

empresas españolas no tiene asalariados), los equipos negociadores, salvo en

contadas ocasiones, son muy reducidos.

Por esa razón, una misma persona debe asumir varios roles. Por ejemplo,

suponiendo que el equipo negociador esté compuesto por dos personas, una de ellas

podría asumir los cuatro roles del líder: impulsor, coordinador, cohesionador y

resolutivo, dejando al otro componente del equipo los otros cuatro: implementador,

evaluador, creativo (innovador) y normativo.

Lamentablemente, creativo y normativo son dos roles que no suelen asumir la

misma persona porque son incompatibles. Por tanto, el “líder” del equipo debería

asumir cinco, normalmente, el creativo o innovador.

“Somos ángeles con un ala. Para volar necesitamos abrazarnos a alguien”

(Luciano de Crescenzo, ingeniero italiano)

Muchas empresas piensan que están trabajando en equipo, cuando lo están

haciendo realmente en grupo, escalón inferior a trabajar en equipo.

Gráficamente y, como regla nemotécnica, representamos el trabajo en grupo como:

1 + 1 = 2.

Mientras que el trabajo en equipo, gracias a la Sinergia, se representa como: 1 + 1 > 2.

El concepto de sinergia es lo que diferencia el trabajo en grupo del trabajo en equipo.

http://www.ipyme.org/Publicaciones/Retrato_PYME_2011.pdf



Definimos sinergia como la capacidad de un equipo para conseguir resultados

superiores a los que se obtendrían de forma individual.

Es decir, cuando varias personas trabajan juntas con un objetivo común, si trabajan

verdaderamente en equipo, el resultado debe ser superior que si lo hacen

individualmente. En caso contrario, no se está trabajando en equipo, lo estamos

haciendo en “grupo”.

A continuación, vemos las principales diferencias entre grupo y equipo.

GRUPO EQUIPO

Se persiguen varios objetivos Se persigue un único objetivo

No existe un sentido de pertenencia Existe un sentido de pertenencia

No se solicita su opinión Opinan de forma espontánea

No tienen confianza entre ellos La confianza es el pegamento emocional que

los une.

La conformidad se valora más que los

resultados positivos.

Las diferencias de opinión son tomadas como

una oportunidad.

El líder toma decisiones importantes sin

consultar a los integrantes.

El líder pide opinión antes de tomar

decisiones importantes.

Trabajar en equipo tiene sus ventajas e inconvenientes. Las principales

ventajas se refieren a las personas y a las empresas.

En cuanto a las personas, los puntos más importantes se refieren a:

Ventajas en cuanto a las personas:

Siempre se aprende más cuando se trabaja rodeadode otras personas que cuando se hace en solitario.

Algunas personas utilizan el equipo para satisfacer sus necesidades sociales, es decir, su necesidad de estar rodeados de otras personas similares a ellos en

intereses, necesidades, expectativas,…

En el equipo se desarrolla la habilidad paracomunicarse de un modo global: verbal, no verbal,escrita y telefónica.



En cuanto a las ventajas de trabajar en equipo para las empresas, citamos las

siguientes:

Ventajas de trabajar en equipo para las

empresas:

Se pueden abordar proyectos complejos

Se desarrolla la creatividad y la innovación, ya que el cerebro adulto funciona por asociación de ideas.

Más implicación con la toma de decisiones y lasolución de problemas

Trabajando en equipo pueden aparecer algunos inconvenientes. Los más

significativos referidos a las personas son los siguientes:

Inconvenientes en cuanto a las personas:

Aparecen los conflictos intrapersonales

Se suele emplear más tiempo para solucionar algunos problemas

Algunas personas pueden intentar eludir susresponsabilidades

Por último, los inconvenientes más importantes para las empresas del trabajo en

equipo están relacionados con la aparición de conflictos interdepartamentales en

proyectos donde intervienen personas de varios departamentos.

11.5. Importancia de la coherencia en la negociación en equipo

La coherencia en la negociación se debe estudiar desde dos perspectivas. Una global,

que se refiere a la unidad de criterios que deben mostrar todos los componentes del

mismo y otra individual, referida a la coherencia de cada componente del equipo

entre lo que dice verbalmente, lo que sus gestos transmiten y sus comportamientos.

Desde una perspectiva no verbal, utilizamos cuatro tipos de gestos que deben

utilizarse adecuadamente a las palabras. De esta manera, las refuerzan y llegan a

nuestro interlocutor con todo su significado.



Nos referimos a:

los Emblemas

los Ilustradores

los Reguladores

los Adaptadores2

Veamos cada uno de ellos:

Emblemas: gestos que son interpretados de forma similar en una cultura. Por

ejemplo, para indicar a otra persona que se siente a nuestro lado podemos utilizar la

voz o el emblema correspondiente.

Otros emblemas utilizados en nuestra cultura se corresponden a las preguntas o

frases siguientes: “Todo está bien” (pulgar hacia arriba), “Hemos ganado” (formar la

“V” con los dedos índice y corazón), “Espera un momento” (mostrar y mover

ligeramente la palma de la mano), “Estoy sudando” (pasarse la parte externa del

dedo índice por la frente), etc.

Pero algunos emblemas son específicos de una cultura y no deben utilizarse fuera de

ella porque su interpretación es distinta. Por ejemplo, para comunicar la idea de

suicidio los americanos llevan su dedo índice a la sien, simulando una pistola,

mientras que los japoneses hacen un rápido movimiento hacia su estómago con el

puño cerrado, como si se hiciesen el harakiri.

No todos los emblemas utilizan dedos, manos y brazos. Por ejemplo, arrugar la nariz

puede indicar desacuerdo o disgusto, y encoger los hombros, duda.

Ilustradores: cualquier movimiento corporal con significado propio durante la

comunicación verbal puede ser considerado como un Ilustrador. Suelen ser menos

evidentes que los emblemas, y los utilizamos para enfatizar lo que estamos

comunicando verbalmente. Por ejemplo, al mismo tiempo que estamos negando algo

con la voz, movemos el dedo índice de la mano dominante de izquierda a derecha.

Solemos utilizar las manos y los brazos.

Reguladores: la función de estos gestos es la de regular el flujo de la comunicación

verbal entre nuestro interlocutor y nosotros mismos. En general, se relacionan con

2 Mínguez, A.: pág. 32-35.



escuchar o hablar. Por ejemplo, para indicar a nuestro interlocutor que puede

empezar a hablar, que debe terminar, que hable más despacio o más alto, etc. Los

reguladores más utilizados son el apretón de manos, las inclinaciones de cabeza y la

mirada a los ojos.

El apretón de manos funciona como un regulador, ya que a partir de él comenzamos

a negociar o damos por finalizada la negociación o una de sus reuniones. Pero los

antropólogos han identificado más de cuatrocientos cincuenta signos de vínculo

social3 que tienen la misma función que nuestro apretón de manos. Recordemos que

en los países orientales no se utiliza tan frecuentemente como en nuestra cultura.

Adaptadores: gestos ligados a los aspectos emocionales de la comunicación y que

pueden ir dirigidos hacia tres focos:

o Autoadaptadores, si de dirigen hacia el propio cuerpo. Por ejemplo, frotarse

los ojos o alisarnos el pelo.

o Pueden dirigirse a nuestro interlocutor. Por ejemplo, mover la cabeza

lentamente arriba y abajo indica que nos interesa lo que estamos escuchando.

o Pueden dirigirse a objetos. Por ejemplo, jugar con el bolígrafo cuando

dejamos de escribir con él.

No pretendas apagar con fuego un incendio, ni remediar con agua una

inundación. Confucio (551-478 a.C.)

La coherencia también está relacionada con la honestidad y la transparencia de

las personas y organizaciones a las que representan.

La coherencia es uno de los valores que nos hacen actuar de acuerdo a nuestra

escala de valores. Está basada en los principios familiares, sociales y

religiosos aprendidos durante nuestra vida. Algunas personas intentan actuar, en

todo momento y lugar, de forma “políticamente correcta”. A veces, por temor, callamos

para no contradecir a nuestro interlocutor cuando emite una opinión equivocada

(desde nuestro punto de vista).

3 Mínguez, A.: Pág. 57



En líneas generales y, en particular, durante el proceso negociador debemos ser

coherentes, primero, con nuestra escala de valores y, después, con los objetivos de la

empresa que estamos representando.

A medio y largo plazo, la experiencia demuestra que nuestras decisiones son más

firmes cuando nos comportamos de manera coherente con nuestros principios y

que nuestros interlocutores terminan por reconocer y apreciar nuestra integridad y

transparencia. La coherencia personal suele garantizar el respeto y la confianza

de los demás.


TEMA 11 – Lo + recomendado © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Lo + recomendado

No dejes de ver…

Negociador

Año: 1998

Director: F. Gary Gray

Reparto: Samuel L. Jackson, Kevin Spacey, David Morse, Ron

Rifkin, John Spencer, J.T. Walsh, Siobhan Fallon, Paul

Giamatti, Regina Taylor, Michael Cudlitz, Carlos Gómez, Tim

Kelleher

País:EE.UU.

Puedes encontrar una referencia a la película en el aula virtual y en la siguiente

dirección web:

http://www.filmaffinity.com/es/film822810.html

El Padrino II

Año: 1974

Director: Francis Ford Coppola

Reparto: Al Pacino, Robert De Niro, Diane Keaton, Robert Duvall,

John Cazale, Lee Strasberg

País: EE.UU.

Puedes encontrar una referencia a la película en el aula virtual y en la siguiente

dirección web:





TEMA 11 – + Información © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

+ Información

Webgrafía

La negociación

Blog dedicado a la negociación.

http://lanegociacion.wordpress.com/2010/11/09/

Bibliografía

MÍNGUEZ, Andrés (1999): La otra comunicación. Comunicación no verbal. Editorial

Esic.

ISBN: 84-7356-196-1

PALOMO, María Teresa (2000): Liderazgo y motivación de equipos de trabajo.

Editorial ESIC.

ISBN: 84-7356-231-3

SHELL, Richard (2005): Negociar con ventaja. Antoni Bosch editor.

ISBN: 978-84-953-4809-8

http://lanegociacion.wordpress.com/2010/11/09/


TEMA 11 – Test © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Test

1. El trabajo en equipo tiene dos bases:

A. Confianza y asertividad.

B. Comunicación y empatía.

C. Confianza y comunicación.

D. Confianza y empatía.

2. Confiar y desconfiar son verbos pasivos, mientras que “no confiar” es activo.

A. Verdadero.

B. Falso.

3. El contrato psicológico entre las partes que están negociando se basa en:

A. La lealtad.

B. La asertividad.

C. La empatía.

D. La inteligencia emocional.

4. La capacidad para salir reforzado de una situación adversa recibe el nombre de:

A. Empleabilidad.

B. Resiliencia.

C. Asertividad.

D. Empatía.

5. Cuando el equipo negociador es multicultural, es fundamental que:

A. Se satisfagan sus expectativas.

B. Se consigan los resultados.

C. Sus componentes adquieran confianza entre ellos con rapidez.

D. Se hable la misma lengua.

6. Los ocho roles que deben desempeñarse a lo largo del proceso negociador, están

enfocados a:

A. Tareas y personas.

B. Liderazgo y personas.

C. Tareas y objetivos.

D. Tareas, personas e ideas.


TEMA 11 – Test © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

7. Todas las personas tenemos roles:

A. Primarios y secundarios.

B. Secundarios e inasumibles.

C. Primarios, secundarios e inasumibles.

D. Primarios e inasumibles.

8. ¿Cuáles son los roles que debe asumir el líder en un equipo?

A. Impulsor y cohesionador.

B. Impulsor, coordinador, cohesionador y resolutivo.

C. Cohesionador, coordinador y resolutivo.

D. Coordinador y resolutivo.

9. El concepto que diferencia al “grupo” del “equipo” es:

A. La sinergia.

B. El liderazgo.

C. La asertividad.

D. La empatía.

10. Encoger los hombros es un:

A. Ilustrador.

B. Emblema.

C. Regulador.

D. Adaptador.

cómo negociar en equipo - campus.unir.net · otra parte, produciéndose un quebrantamiento del...

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