Fundamentos de Fundamentos de PlanificaciónPlanificación

Universidad Humboldt, 2010Universidad Humboldt, 2010Lic. Milliccenth JiménezLic. Milliccenth Jiménez

Especialista en Comunicaciones IntegradasEspecialista en Comunicaciones Integradas

MatricesMatricesOpciones estratégicasOpciones estratégicas

Teoría del cambioTeoría del cambio

Etapa 1: “Inputs”

EvaluaciónFactoresExternos

Matrizdel perfil

Competitivo

EvaluaciónFactoresInternos

Formulación estratégica: Marco analítico

EL ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

Etapa 2: Etapa “Matching”

AmenazasOportunidadDebilidades

Fuerzas

PosiciónEstratégica

yEvaluaciónde la Acción (PEYEA)

MatrizBoston

ConsultingGroup

MatrizInterna-Externa

MatrizGeneral deEstrategias

Formulación estratégica: Marco analítico

Etapa 3: Toma de decisiones

Matriz Cuantitativa de

Planeación Estratégica

Modelos EconómicosRegresión

Exploración de tendencias

Formulación estratégica: Marco analítico

Análisis CompetitivoAnálisis Competitivo

Poder de los Proveedores

M Porter

¿Que debemos identificar en la competencia?

• Fortalezas• Debilidades• Capacidades• Oportunidades• Amenazas• Objetivos• Estrategias

¿Que características considerar?

• Market Share• Tipo de Negocio• Tendencia a la innovación• Tipo de Gerencia• Competencias Clave de su personal• Orientación a la Calidad

Análisis Competitivo

LA MATRIZ FODA

• La matriz de las amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (FODA), es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar estrategias

AMENAZAS OPORTUNIDADES

FORTALEZAS Estrategias Defensivas Estrategias Agresivas

DEBILIDADES Estrategias deSupervivencia

Estrategias Adaptativas

LA MATRIZ FODA

FortalezasSon elementos internos que

permitirá sustentar la ejecución de un plan. Son

aquellos aspectos en las que es posible observar niveles óptimos de desempeño

OportunidadesSon elementos externos

que pueden influir positivamente al éxito del

plan de negocio.

AmenazasSon elementos externos

que pueden influir negativamente al éxito del

plan de negocio.

DebilidadesSon elementos internos donde se presentan áreas

con niveles insatisfactorios o

inexistente de trabajo.

La Auditoría Interna

• Lo que se pretende al hacer el análisis interno, es reconocer las fortalezas para usarlas en favor de la empresa y las debilidades que necesitamos superar para sobrevivir.

• Al igual que con el análisis externo, la idea es preparar una lista finita, que permita al estratega identificar las variables internas clave, que deben ser consideradas en sus estrategias.

• Esta Auditoría se centra en el conocimiento de la propia empresa, por ello la participación de los Gerentes es indispensable (y más sencilla). Se requiere tener información sobre: Mercadeo, Finanzas, Contabilidad, Administración, Tecnología, Producción, Recursos Humanos, Ventas, y en fin sobre todas las funciones de la Empresa.

• Es también una oportunidad de afianzar el sentido de pertenencia y de propiedad.

La Auditoría Interna

• El manejo de los factores internos requiere conocedores de las diferentes funciones y áreas de la organización, tanto desde la perspectiva gerencial como táctica y operativa.

• Para simplificar este análisis y sin pretender dar “la solución”, sino más bien una alternativa, a continuación les presento una lista de preguntas útiles para esta Auditoría:

Administración:• ¿Se usan los conceptos de gerencia estratégica?• ¿Los objetivos y metas son medibles?¿se comunican a todos?• ¿Se usa correctamente la delegación?• ¿La estructura responde a los procesos? y ¿estos a la estrategia?• ¿Están claras las relaciones autoridad / responsabilidad?• ¿Es bueno el clima organizacional?• ¿Es coherente la cultura “formal” con las recompensas?• ¿Se valora el conocimiento, la habilidad y la experiencia?

La Auditoría Interna• Producción:• ¿Son confiables los proveedores?• ¿Están en buenas condiciones las instalaciones y equipos?• ¿Son eficaces y eficientes los procedimientos del proceso?• ¿Hay un buen manejo de la Calidad del Proceso / Producto?• ¿La ubicación de las instalaciones tiene valor estratégico?• ¿Se cuenta con tecnología adecuada?

Mercadeo:• ¿Hay una segmentación eficaz del mercado?• ¿Es bueno el posicionamiento de la Empresa?• ¿La empresa está creciendo en el mercado?• ¿Son confiables y de costo razonable los canales de distribución?• ¿Es eficaz la organización de Ventas?• ¿Se hacen investigaciones de Mercado?• ¿Es buena la percepción de calidad de los productos y servicios?• ¿Los precios de los productos son justos?• ¿Son adecuadas las Promociones y Publicidad?• ¿Es efectiva la planificación y el presupuesto de Mercadeo?• ¿La capacitación y experiencia de los gerentes es adecuada?

Una de las herramientas útiles para manejar la Auditoría interna, es la Cadena de Valor de M Porter.

Su análisis permite identificar y considerar independientemente los procesos Vitales y los de Apoyo. En el mundo Globalizado esta distinción es cada vez mas importante, para

focalizar la “atención” de la empresa en los Procesos Vitales.Es esta comprensión de procesos lo que permite al estratega manejar la complejidad

presente en los sistemas abiertos, pues estos por definición no tienen futuro predecible.

Para elaborar la Matriz de Evaluación de Factores InternosEvaluación de Factores Internos (EFIEFI), se usa el mismo procedimiento que para la Matriz EFEEFE.Es decir el grupo estratégico, separa la información relevante usando el mismo proceso anterior.

• Se seleccionan los 10 ~ 20 factores más importantes.• Se asigna peso entre 0 y 1. Refleja la importancia relativa para lograr el éxito de la empresa, la suma

de todos sea 1.• Se valora cada factor del 1 al 4, 1 para una debilidad menor y 4 para una fortaleza mayor• Para cada factor se ponderan estos números• Se obtiene un resultado final para la empresa al sumarlos

Una vez jerarquizados, se separan los FFactores CCríticos de EExito, algunos serán fortalezas y otros debilidades.

Como en el caso de Auditoría Externa, para que los FCEFCE sean útiles, deberán ser: importantes para alcanzar los objetivos anuales y de largo plazo, medibles y pocos.

El resultado es la Matriz de Evaluación de Factores Externos El resultado es la Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFI). (EFI).

Debe ser producto del consenso del equipo.Debe ser producto del consenso del equipo.

.061.06 Poco eficaces incentivos a distribuidores

.081.08 El gasto en I&D subió 31 %

.061.06 No hay un Sistema de Planificación

.302.15 Capacidad de Producción bajo 24 %

.102.05 Demandas legales sin resolver

Debilidades

.363.12 Participación de Mercado subió a 24 %

2.801.00TOTAL

.243.08 Nuevo Sistema de Información

.724.18 Buen Clima Organizacional

.644.16 Margen de utilidad subió a 6.94

.244.06 Razón de Circulante subió a 2.52

Valor Ponderad

oValorPeso

US.Tabaco—Factores Críticos de Exito

Fortalezas

Matriz de Evaluación de Factores ExternosMatriz de Evaluación de Factores Externos (EFEEFE).• Una vez separada la información relevante, se reúne el grupo estratégico y cada

gerente asigna a cada oportunidad o amenaza un valor del 1 al 20 (1 para muy poco impacto en la industria [sector] y 20 para el máximo impacto).

• Se seleccionan los 10 ~ 20 factores más importantes.• Se asigna peso entre 0 y 1. Refleja la importancia relativa para lograr el éxito de la

empresa, la suma de todos sea 1.• Se valora cada factor del 1 al 4, reflejando el resultado de las estrategias de la empresa

en ese factor (4 excelente resultado)• Para cada factor se ponderan estos números• Se obtiene un resultado final para la empresa al sumarlos

• Una vez jerarquizados, se separan los FFactores CCríticos de EExito, algunos serán oportunidades y otros amenazas.

• Para que los FCE sean útiles, deberán ser: importantes para alcanzar los objetivos anuales y de largo plazo, medibles, pocos y aplicables a todas las empresas del sector.

El resultado es la Matriz de Evaluación de Factores Externos El resultado es la Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE). (EFE).

Debe ser producto del consenso del equipo.Debe ser producto del consenso del equipo.

.201.20Movimientos conservacionistas

.202.10 Mala publicidad de los medios

.102.05 Mas lugares con prohibición de fumar

.153.05 Limitaciones para sembrar tabaco

.202.10 Nuevas Leyes contra industria del tabaco

Amenazas

.303.10 Presión social para no dejar de fumar

2.101.00TOTAL

.604.15 Liderazgo en el mercado de descuentos

.051.05 Crecimiento “viral” en Internet

.153.05 Aumento en demanda

.151.15 Mercado Global sin explotar

Valor Ponderad

oValorPeso

US.Tabaco—Factores Externos Claves

Oportunidades

También se debe elaborar una Matriz de Perfil CompetitivoMatriz de Perfil Competitivo (MPCMPC) donde se identifica e incluye a los principales competidores.Los pesos, valores y totales ponderados se obtienen y calculan de la misma forma que para la Matriz EFE.En esta Matriz se incluyen cuestiones internas y externas. Para la MPC los FCE se escogen de manera mas amplia.Las preguntas se generan básicamente del Diagrama de las Cinco Fuerzas y de la Cadena de Valor, ambos de M Porter.Debe ser producto del consenso y del trabajo de equipo.

Como en la Matriz EFE, el promedio es 2.5, y la diferencia en los valores totales ponderados, solo habla de la fortaleza relativa de una empresa respecto a otra.

Al igual que en la Matriz EFE, NO son valores absolutos, pero si contribuyen a la comprensión de la empresa y su entorno.

La interacción de los Gerentes, la Selección de los FCE y el Trabajo de Valoración, son mas importantes que el resultado final.Esto le da a cada Gerente, una Visión de su empresa, su entorno, la competencia y su propio equipo de trabajo.

(MPCMPC) Procter Revlon Avon &

Gamble

2.803.253.151.00Total

0.1530.2040.0510.05Market Share

0.4020.4020.8040.20Expansión Global

0.2020.4040.4040.10Lealtad de Clientes

0.4530.4530.6040.15Posición Financiera

0.3030.3030.4040.10Gerencia

0.4040.3030.3030.10Competencia en Precio

0.3030.4040.4040.10Calidad del Producto

0.6030.8040.2010.20Publicidad

TotalValor

Total

Valor

Total

Valor

PesoFactores Críticos de Exito

Opciones EstratégicasNo existe un método óptimo para administrar el proceso estratégico, y por ende la fase que nos interesa de Formulación.Lo que si es cierto, es que existen numerosos métodos “buenos”.Pero estos métodos dependen de los contextos donde se llevan a cabo, los influyen de tal manera que se deben considerar para garantizar el éxito del proceso.

Los contextos que algunos autores nos proponen son:

Contexto Empresarial

Contexto Maduro

Organización Diversificada

Contexto Profesional

Contexto de Innovación

En todos: Manejo del Cambio

Contexto EmpresarialContexto Empresarial

• Se caracterizan por un líder único, que toma el control de los procesos en forma personal. • Estas situaciones suelen estar presentes en situaciones muy dinámicas como:

– Empresa Nueva– Empresa Pequeña– Empresa Grande en crisis

• Una organización de este tipo, es promovida por un entorno sencillo y dinámico. El ejemplo típico es cuando el líder es el dueño. Suelen tomar riesgos y huyen de la burocracia.

• Evitan mercados complejos, suelen ser de tamaño reducido y estrategias “enfocadas”, con estructuras también sencillas.

• En estas organizaciones TODAS las decisiones están centralizadas en la oficina del líder. Ventaja: respuesta estratégica con profundo conocimiento de los hechos. Desventaja: tendencia a extremos, ó entusiasmo por el futuro (olvidando el día a día) ó entusiasmo por la operación (descuidando el futuro).

• Esta organización suele “perder” cerebros por ser muy restrictiva.• El liderazgo es Autoritario.

Contexto MaduroContexto Maduro• Predomina en empresas grandes y organizaciones de gobierno. También se le denomina

contexto estable. Usual en empresas de productos de consumo masivo o de servicios en serie.

• Suelen tener estructuras muy formales. Los procesos de planificación estratégica hechos con todo detalle y orientadas hacia los aspectos técnicos, el procedimiento está por encima de la creatividad e innovación, formaliza lo que quiere el de “arriba” y sirve de canal para comunicarla.

• Características: – Mucho trabajo rutinario, simple y rutinario– Estandarización– Altamente especializadas– Habilidades y capacitación mínima– Poca libertad para crear– Estructuras formales: administrativa y técnica– Parecen funcionar como máquinas

• Obsesión por el control ====> Burocracia• Todo se hace en casa ====> Nada de conceptos de Outsourcing• Control de su entorno ====> Sistema cerrado• Pobre ambiente interno====> Alta rotación, ausentismo, huelgas

Se hace cada vez mas común, por las fusiones y adquisiciones.Las estrategias de producto y mercado se diversifican, por ello las estructuras tienden a ser divisionales para tratar negocios específicos (geográficos, productos, clientes) y la estrategia se maneja en dos niveles: Corporativo y de Negocio.El nombre diversificada es porque se puede pensar en la empresa como una serie de unidades semi autónomas.Se centraliza el control de desempeño y la coordinación se logra por estandarización de resultados. La organización central produce la estrategia corporativa. La estructura divisional promueve la operación descentralizada, pero con una estructura de centralización del poder en cada división.A nivel corporativo se maneja la estrategia como una cartera de inversiones, donde se considera el riesgo, y se asignan recursos de las divisiones exitosas a las potencialmente exitosas.A nivel de negocio las consideraciones estratégicas se centran en las ventajas competitivas y en el aprovechamiento de las sinergias con sus pares.

Organización DiversificadaOrganización Diversificada::

Contexto ProfesionalContexto Profesional

• Este se encuentra en aquellas empresas que dependen en gran medida de especialistas o expertos, donde el entorno es estable.

• Los ejemplos típicos son: Hospitales, Universidades, Empresas de Asesores, Empresas Biomédicas, etc.

• Aunque las operaciones suelen ser muy estandarizadas, son sumamente complejas y es el especialista el que las maneja y está en contacto directo con el cliente. (Asesorado, paciente, etc) y el producto depende mucho de su juicio y discrecionalidad.

• Características importantes: capacitación compleja y línea tenue entre la estructura administrativa y la técnica.

• Los trabajadores de la línea administrativa tienen mucho menos poder que los de los contextos anteriores.

• Desde el punto de vista estratégico se suelen denominar “anarquías organizadas”. Suelen ser muy estables .

• Muchas empresas simulan este contexto, prácticamente ”adoctrinando” mas que adiestrando y promoviendo luego la discrecionalidad. En un contexto sencillo se puede provocar la complejidad de esta manera.

Contexto de InnovaciónContexto de Innovación

• Se suele asociar con empresas de alta tecnología, pero mas bien se refiere a ambientes donde la innovación permanente es la razón de ser de la empresa. Estas empresas dependen tanto del individuo como de equipos de expertos dispuestos a ser emprendedores.

• El manejo de este tipo de organización es un “caos controlado”, pues requiere de la interacción de expertos de muchas disciplinas. Algunos autores afirman que en este tipo de empresas no hay planificación, la llaman adhocracia. La organización es tipo proyecto, donde equipos multidisciplinarios se auto dirigen para lograr el objetivo.

• La cúpula centra su labor estratégica en la batalla del corto y mediano plazo. La idea es manejar el conflicto, por ello los gerentes deben ser “artistas” en el manejo de relaciones.

• El papel básico de la línea administrativa es servir de enlace con el entorno. Estos se presentan como dinámicos y complejos.

• Aunque las aprobaciones estratégicas ocurren “arriba”, la mayoría de las estrategias nacen “abajo”.

• Estas empresas tienen obvia orientación hacia las oportunidades.• La tarea mas difícil: el manejo de portafolio.

• La estrategia trata de patrones, no de cambio. Sin embargo las propuestas estratégicas conducen al cambio. El estratega debe reconocer cuando el cambio es posible, deseable, necesario ó imprescindible.

• El manejo del cambio se debe focalizar detectando la brecha entre el estado deseado y el estado actual, y el manejo estratégico de esta etapa en la vida de la empresa, debe hacer consideraciones permanentes sobre las estrategias emergentes.

• Debe vigilar no solo los aspectos de la estrategia que promovió este cambio y el análisis de los objetivos - metas esperados.

• Debe mirar mucho hacia adentro y hacer las mismas evaluaciones de los objetivos - metas que se habían planeado.

• Si este período es amplio, el manejo de la estrategia debe hacerse pensando en el resultado esperado de la estrategia inicial, este debe ser al guía de las decisiones sobre estrategias formales o emergentes.

Manejo del CambioManejo del Cambio

• El manejo de la estrategia DEBE considerar el contexto. La mejor manera de hacer consideraciones en este sentido es manejando un caso, para ello en el salón conformaremos dos equipos que revisaremos el caso que esta a continuación, usando las herramientas mostradas en nuestras reuniones y haciendo las consideraciones pertinentes sobre el contexto.

• Entendiendo el contexto, se pueden seleccionar las estrategias más adecuadas de acuerdo a la “personalidad” de la empresa.

• A continuación algunos esquemas para seleccionar las estrategias, considerando herramientas que se puedan compartir, para trabajar en equipo.

Manejo del Cambio

• Hay muchas otras herramientas que contribuyen al éxito para el enfoque en esta etapa de Formulación, mostraremos dos mas, que creemos contribuyen a enriquecer, reformular las estrategias desarrolladas en los pasos anteriores:

• Matriz del Boston Consulting Group• Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEYEAPEYEA)

• Algunos autores proponen sean usadas ANTES de hacer la consolidación en el DOFA, en nuestra experiencia, ha sido mas útil cuando se usan DESPUES. Suelen generar nuevas ideas y corregir “olvidos” estratégicos.

• La Matriz del Boston Consulting Group (BCGBCG) ayuda a entender las distintas Unidades Estratégicas de Negocios (UENUEN).

• Permite discernir si las estrategias ya propuestas son compatibles con las expectativas que se tienen de esos negocios. Pueden aparecer aspectos interesantes, que podrían cambiar la visión que tenemos de los diferentes negocios.

• Si se realiza antes “tapa” algunas situaciones que fueron consideradas en el proceso de Formulación.

LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

• La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria.

• Permitiendo a una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios.

LA MATRIZ BCG

División Ingresos Porcentaje de ingresos

Utilidades Porcentaje de utilidades

Porcentaje de participación en el

mercado.

Porcentaje de la tasa de crecimiento.

1234

TOTAL

6,168,0003,793,548.391,264,645.16

1,190,88012,417,073.55

49.6730.5510.189.6100

925,200758,709.678252,929.032

119,0882,055,926.71

4536.9012.305.8100

60407030

+15+10+5-5

Matriz del Boston Consulting GroupMatriz del Boston Consulting Group

Posición Estratégica y Evaluación de AcciónPosición Estratégica y Evaluación de Acción (PEYEA)PEYEA)

• Contribuye a poner en evidencia nuestra percepción sistémica, es decir muestra claramente nuestra actitud en la elección como equipo de los valores usados en la ponderación de los FCEFCE.

• Es interesante usarla para evaluar las elecciones individuales, para así reconocer las características de cada uno de los gerentes. Esto es una información muy útil, pues cuando se presentan situaciones puntuales, la empresa conoce los candidatos mas idóneos para tomar la decisión.

• En esta matriz se combinan factores internos y externos, para mostrar cualitativamente el tipo de situación que se presenta.

• Ante cada situación la experiencia a demostrado que hay un tipo de estrategia que se ajusta mejor y es mas útil para la empresa.

Posición Estratégica y Evaluación Posición Estratégica y Evaluación de Acciónde Acción (PEYEA)PEYEA)

• Este reconocimiento puede hacer que el equipo estratégico modifique su percepción de los factores (obligando a revisar todo el proceso de Formulación) ó que por el contrario se:

• Enriquezcan las estrategias ya planteadas con nuevas ideas• Enfoquen los esfuerzos en algunas de las ya propuestas

• Como en todo el proceso, la valoración de los factores para la matriz PEYEAPEYEA debe ser el producto del consenso del equipo, se puede usar el método que se señaló en las Auditorías Interna y Externa para la determinación de los FCEFCE.

Posición Estratégica y Evaluación Posición Estratégica y Evaluación de Acciónde Acción (PEYEA)PEYEA)

• Los Ejes de esta matriz representan dos dimensiones Internas, que suelen ser Fortaleza Financiera (FFFF) y Ventaja Competitiva (VCVC), y dos dimensiones Externas, usualmente son Estabilidad del Entorno (EEEE) y Fuerza de la Industria (FIFI)

• Los pasos para su elaboración son:

• Seleccionar las variables que representan FFFF, VCVC, EEEE y FIFI

• Asignar valores numéricos del 1 al 6

• Para FFFF y FIFI: peor = +1 , mejor = +6

• Para VCVC y EEEE: peor = -6 , mejor = -1

• Calcular calificación promedio de cada Dimensión, ponderando en equipo las variables que la representan

• Sumar algebraicamente valores de cada Eje y graficar resultado

• A manera de ejemplo, se incluyen algunos de los factores más usados para caracterizar las dimensiones.

Posición Estratégica Interna Posición Estratégica Externa

Fortaleza Financiera (FFFF)

Rendimiento sobre la InversiónApalancamientoLiquidezCapital de TrabajoFlujos de EfectivoFacilidad de salida del mercadoRiesgos implícitos del negocio

Estabilidad del Entorno (EEEE)

Cambios tecnológicosTasa de InflaciónVariabilidad de la demandaVariación de precios del productoBarreras de entrada al mercadoPresión competitivaElasticidad de la demanda

Ventaja Competitiva (VCVC)

Participación en el mercadoCalidad del ProductoCiclo de vida del ProductoLealtad de ClientesCapacidad para CompetenciaConocimiento tecnológicoControl sobre ProveedoresControl sobre Distribuidores

Fuerza de la Industria (FIFI)

Potencial de CrecimientoPotencial de utilidadesEstabilidad financieraConocimiento tecnológicoAprovechamiento de recursosIntensidad de capitalFacilidad de entrar al mercadoAprovechamiento de capacidades

Como en todo el proceso de Formulación, más importante que las calificaciones es el conocimiento que se Como en todo el proceso de Formulación, más importante que las calificaciones es el conocimiento que se adquiere de la empresa y su entorno. Esto es útil aunque no se generen nuevas estrategias.adquiere de la empresa y su entorno. Esto es útil aunque no se generen nuevas estrategias.

Posición Estratégica y Evaluación de AcciónPosición Estratégica y Evaluación de Acción (PEYEA)PEYEA)

VC FI

FF

EE-6

-6 +6

+6

+5

+5-5

-5

-4

-4

+4

+4-3

+3

+3

-3

-2

-2

+2

+2+1

-1

-1

+1

AgresivaConservadora

CompetitivaDefensiva

Estrategias genéricas de PorterEstrategias genéricas de Porter

DIFERENCIACIÓNDIFERENCIACIÓN

Alta SegmentaciónAlta Segmentación

Liderazgo de CostosLiderazgo de Costos

FocalizaciónFocalización

Ventaja estratégicaVentaja estratégicaExclusividad percibidaExclusividad percibida

por el clientepor el cliente Posición bajo costoPosición bajo costo

Todo un sectorTodo un sector industrialindustrial

Sólo un segmentoSólo un segmentoparticularparticular

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

• La matriz IE como la matriz BCG también se le llama matrices de cartera

• La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y.

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)Crecer y construir

Cosechar o desinvertir

Retener y mantener

Totales Ponderados del EFE

Totales

Ponderados

del EFI

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

Tabla de Resultados de la MIE:

División Ingresos Porcentaje de ingresos

Utilidades Porcentaje de utilidades

Calificaciones del EFI

Calificaciones del EFE.

1234

TOTAL

6,168,0003,793,548.391,264,645.16

1,190,88012,417,073.55

49.6730.5510.189.6100

925,200758,709.678252,929.032

119,0882,055,926.71

4536.9012.305.8100

2.652.752.2

1.85

2.62.72.22.2

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

Teoría del CambioTeoría del Cambio

• ¿Asimila la empresa correctamente los cambios que se producen en el entorno?

• ¿Existe una figura que lidere el cambio en su organización? • ¿Se adapta correctamente el personal a los cambios?

• La Teoría del cambio ayudará a evolucionar en las estructuras y los comportamientos empresariales ante nuevos planteamientos

organizativos, tecnológicos, de cultura empresarial e inflexiones del mercado.

• ¿Para qué sirve?Puede ser útil para:

• - Conseguir una capacidad de adaptación permanente.- Asegurar una gestión integral del cambio, especialmente en la

estrategia, la organización, los procedimientos y, finalmente, en los comportamientos de las personas.

Cambio

Establecer ObjetivosExpresar los supuestos

Identificar las estrategias

Crear las cadenas “ Para Que”

Comprobar la lógica ypertinencia

Articular estrategias conresultados

Cadena de Cambio (Estrategias, Resultados y Metas)

Paso 1: Esclarecer los objetivos • Primeramente, identificar el impacto final que quiere lograr mediante las actividades

de su organización. El impacto será generalmente un enunciado ambicioso y visionario, no sólo para los clientes específicos del programa o los resultados de una estrategia específica. Su enunciado del impacto implicará las contribuciones de muchas estrategias y asociados.

Paso 2: Identificar las estrategiasPaso 2: Identificar las estrategias

Considere las estrategias o programas específicos (actualmente vigentes como parte de su organización, o las estrategias que podrían formar parte del programa de su organización), que tienen que ver con su impacto final. Estas estrategias pueden incluir estrategias programáticas, campañas, iniciativas, colaboraciones, esfuerzos de concienciación del público, esfuerzos de fortalecimiento de capacidades, esfuerzos de movilización comunitaria, y otros más.

Paso 3: Crear las cadenas “Para que”. • Cada enlace es una secuencia lógica de eventos que demuestran cómo puede haber

un cambio en la comunidad por medio de una estrategia específica.• Rara vez es suficiente una sola estrategia para lograr el cambio. • Cada estrategia está articulada con el Cambio Deseado, y algunas estrategias pueden

articularse con un producto intermedio común en el camino hacia la Meta.

Paso 4: Articular estrategias con los resultados Paso 4: Articular estrategias con los resultados (corto/medio/largo plazo) y meta(corto/medio/largo plazo) y meta

Este proceso puede revelar que las estrategias conducen a un efecto común, en algún punto del mapa. Esto no es sólo aceptable sino muy probable, porque generalmente se necesita más de una estrategia para lograr un efecto determinado. Como se puede apreciar en la cadena “para que”, las estrategias separadas pero interdependientes llevan a una meta común.

Paso 5: Comprobar la lógica y la pertinencia

• Revisar la cadena de cambio. Comprobar si existen las articulaciones lógicas entre las estrategias, resultados e impactos; ver si los resultados más pertinentes están incluidos y si se han incluido todas las estrategias pertinentes.

Paso 6 Expresar los supuestosPaso 6 Expresar los supuestos

A la vez que la cadena de cambio ofrece un esbozo visual de los trayectos que lleva a los resultados, este trabajo está inserto en un contexto. Resulta útil completar la historia indicando cuáles son los supuestos que influyeron en el diseño de la cadena de cambio.

¿Cómo se puede aplicar?

• Contrastando la necesidad de cambiar.- Identificando los elementos clave a cambiar en el futuro.- Evaluando el esfuerzo a realizar y las posibilidades de éxito.- Liderando las sesiones de reflexión necesarias en el proceso de cambio.- Adaptando la metodología a su caso concreto.- Compartiendo la experiencia.