INDICE

INTRODUCCION

La industria de bebestibles en Chile puede ser subdividida en dos grandes grupos. El primero, comprende alconjunto de bebidas refrescantes, carbonatadas y no carbonatadas, que incluye las bebidas gaseosas, aguasminerales y jugos. El segundo, considera las bebidas con algún nivel de grado alcohólico, como las cervezas,el vino y otros licores, como el pisco.

El mercado nacional de cerveza se estima en cerca de 4 millones de hectolitros. Esto corresponde a unconsumo en torno a 28 litros per cápita anuales, nivel inferior al mostrado por otros países de la región.

Es difícil identificar al consumidor de cerveza con una determinada clase social, dado que su consumo estágeneralizado en la sociedad. Sí se diferencian los segmentos por las marcas consumidas, el nivel ABC1 secaracteriza por consumir marcas Premium e importadas; el segmento C2, C3, mayor consumidor, elige marcasnacionales siendo determinante en su elección el costo− beneficio, ya que por un precio módico adquiere unproducto rico. La clase baja basa sus elecciones en el factor precio.

La franja de edad mayoritaria es entre los 18 y 45 años, siendo el grupo de los más jóvenes (hasta 25 años),los mayores consumidores.

Comúnmente, este producto es consumido en pubs, bares, restaurantes y para el consumo en el hogar esadquirido mayoritariamente en botillerías y en supermercados.

En cuanto al envase, el consumidor valora aquello que le proporciona mayor comodidad, razón por la que,prefiere elementos tales como la tapa rosca o "abre fácil" y los envases retornables.

CCU es el principal productor y comercializador de cerveza en Chile. Empresa que ha impulsado fuertementeel crecimiento de la industria cervecera en el país.

Cervecería Chile es el principal competidor de CCU y la segunda en ocupar la mayor participación en elmercado. Sus marcas más destacadas son Becker y Báltica, con cerca de 4% de participación en el mercadocada una.

La importancia del sector cervecero nos permite clasificar al mismo como un sector Estratégico Consolidadodebido a que se explotan tecnologías maduras, intensivas en capital y su producción posee una demandaestacional en crecimiento constante. Debido a esto las empresas más importantes se apropian de una grancuota de mercado y se aseguran una demanda futura.

Al ser este un sector muy concentrado, donde existen muy pocas empresas, son altas las barreras de ingreso almismo.

Un factor relevante en la industria cervecera es la capacidad de sustitución que presenta el vino, especialmentelos de bajo precio.

En los últimos tres meses, muchos son los movimientos que se han producido en el mercado latinoamericanode las cervezas, debido a que cada día que pasa las grandes compañías del rubro luchan por ser las primerasdonde al parecer la manera de hacerlo es formar parte de conglomerados internacionales.

La actual economía nacional ha logrado servir como plataforma para que muchas empresas se lancen a

1

invertir capital en nuevos negocios y proyectos, incentivando así a la reactivación económica.

Estos dos hechos son una gran oportunidad de crecimiento para la industria.

Para desarrollar el análisis de la industria de la cerveza se necesitara contar con los antecedentes de esta, comoel porcentaje de participación de las empresas que se encuentran dentro del mercado, la estructura de mercado,análisis de la demanda, entre otros factores, además se realizara el análisis interno de la empresa que se eligiócomo referencia y el análisis externo.

ANTECEDENTES DE LA INDUSTRIA

En Chile se toma más cerveza que cualquier otra bebida alcohólica, donde el consumo per cápita alcanza los28 litros anuales. Mientras que se ingieren 15 litros de vino y 3 litros de pisco por persona, sin embargo, estatasa de consumo por cervezas es una de las más bajas de América Latina, entre las que se destacan, Venezuela(75 litros), Colombia (58 litros) y México (47 litros) a los países con mejores índices per capitas, mientras queen los países vecinos, como Argentina donde el consumo por habitante llega a 34 litros, o Brasil con unademanda de 48 litros. El índice de consumo de cerveza en Chile motiva a abrir interesantes perspectivas decrecimiento de mercado, situación que es reforzada por la alta concentración de adultos jóvenes en el país y lacreciente tendencia a preferir cerveza en desmedro de bebidas con un contenido alcohólico mayor.

Consumo De Cerveza En Chile

Año Litros por Habitante

1991 21.3

1992 26.6

1993 28.7

1994 27

1995 21.1

1996 26.9

1997 27.7

En la industria cervecera, la Compañía de Cervecerías Unidas (CCU), controlada por Inversiones y Rentascon 61,58%, es la que predomina en Chile con 87,8% de participación del mercado total, siendo su marcaCristal la de mayor consumo, destacando también Escudo, Morenita y Royal. Este porcentaje, no obstante, sevio incrementado, tras la entrada de Heineken a la propiedad, llegando a un 89% de participación en elmercado.

Esto último implicará a su vez un remezón para Cervecerías Chile, segunda compañía en importancia con10% de participación y que hace 10 años logró remover el mercado con el lanzamiento de su marca Becker.

Así, CCU al comercializar Heineken a partir de mediados de año tendrá una participación relevante en elrubro de las cervezas importadas, donde actualmente participa entre otras con Budweiser (cuyo controlador esAnheuser Busch, que posee 20% de la propiedad de la compañía chilena).

Kunstmann, en tanto, cuenta con 1% de participación en total y cerca de 10% dentro del segmento de laspremium. Además de Kunstmann, los principales actores en esta categoría son Heineken −que lidera elsector−, Austral, Royal, Budweisser, Paulaner, Corona y Paceña. Salvo las dos últimas que son importadasdesde México y Bolivia, las otras cinco son comercializadas por CCU (donde Austral posee 50% de lapropiedad).

2

En el año 2002 Kunstmann se asocia con CCU, quienes adquieren 50% de la propiedad de la empresa. "Estaasociación ha sido beneficiosa, puesto que ellos llevan muchos años en el rubro y aportan experiencia, sobretodo en lo que se refiere a ventas y distribución", señaló el presidente ejecutivo de Cervezas Kunstmann,Armin Kunstmann.

Esto se ha notado a lo largo del país, pues antes de asociarse con CCU, Kuntsmann prácticamente secomercializaba sólo en la zona sur del país, o bien a través de venta directa en algunas ciudades del país. Hoyestán presentes en casi todos los canales de distribución de norte a sur del país, comercializándoseprincipalmente en supermercados.

Concientes del potencial de crecimiento de la industria, especialmente al experimentado en el segmentopremium −que crece cerca de 8% al año− Kunstmann planea ampliar su planta, además de entrar a nuevosmercados en el extranjero. Incluso, durante un tiempo, enviaron parte de su elaboración a Alemania."Actualmente exportamos cerca de 5% de nuestra producción a Japón y estamos viendo la posibilidad devender a Estados Unidos, Colombia, Argentina y Perú dentro de este año", señaló Kunstmann.

Tendencias Del Mercado

La cerveza tiene características de ser un gusto adquirido, lo que explica la dificultad de renombradas yprestigiosas marcas internacionales por obtener un espacio en el mercado chileno.

Este mismo factor hace que sea importante para el mercado cervecero el comportamiento de productosalternativos como vino e incluso bebidas gaseosas. A nivel de grupos etéreos, resulta fundamental un trabajode posicionamiento en el segmento de la población joven, la cual en esta etapa de la vida incorpora comoparte de sus preferencias en actividades sociales o habituales el consumo de bebidas alcohólicas.Adicionalmente, la masificación de la cerveza sin alcohol, relativamente relevantes en otros mercados (enChile este producto es importado) es un nicho que puede permitir incorporar a la juventud en el consumo deesta bebida sin entrar en conflictos sociales.

Finalmente, uno de los fenómenos del mercado cervecero es el creciente interés de las grandes empresasfabricantes mundiales por lograr presencia en mercados emergente en el consumo de cerveza, y ellatinoamericano presenta esas características. Es así como Anheuser−Busch, fabricante de Budweiser, lamarca de cerveza más consumida en el mundo, busca la expansión en otros países. Mientras tanto, CCUcomercializa y distribuye en Chile esta marca, así como también Heineken que ha sido recientementeincorporada.

Una estrategia utilizada, válida para las dos gigantes nombrados, es el atractivo de buscar socios latinos parasus marcas, primero con un compromiso de distribución, aunque en muchos casos este se transforma con elcorrer de una buena relación comercial, en compromisos de producción local de las grandes marcasinternacionales de cerveza.

Crecimiento de la industria

Un factor relevante es el crecimiento de la industria que se proyecta para el 2004 en un 6%, consecuencia delas guerras entre marcas que fomentan el crecimiento de la industria en su totalidad.

Además, en los últimos cuatro años, la compañía CCU ha aumentado su producción en 90%, pasando de15.900 hectolitros en 2001 a 30.000 hectolitros este año. En tanto, las ventas han crecido 154% desde laasociación con CCU; en 2002 las ventas llegaron a US$1,3 millones; en 2003, a US$2,5 millones. En tanto, enlo que va corrido de este año, ya existe un crecimiento de 30% y se proyectan ventas por US$3,3 millones.

3

Ciclo de Vida de la Industria

Debido a la estructura de mercado oligopólico que posee la industria, se puede decir que ésta se encuentrainiciando su etapa de madurez, siendo Chile a nivel mundial, principiantes, esto a pesar de su larga tradiciónde más de un siglo y medio de permanencia en el rubro, la industria chilena sigue siendo un potencialconsumidor de estos productos, ya que el mercado no ha sido explotado en su totalidad.

Característica de la Etapa de Madurez.

El mercado se hace mucho más competitivo, en relación al producto, el precio y la promoción.• El producto alcanza aceptación en la mayoría de los compradores potenciales.• Las utilidades se reducen o estabilizan debido al aumento de los programas de mercadotecniautilizados para defender al producto de los nuevos competidores

•

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Con 150 años de tradición, Compañía Cervecerías Unidas S. A. (CCU) ha logrado posicionarse como unamultinacional chilena de bebidas, diversificada en sus negocios y con operaciones focalizadas en el Cono Surde América.

Actualmente participa en el negocio de cervezas en Chile, donde opera la mayor empresa cervecera del país, yen Argentina, ocupando el tercer lugar del mercado. En el sector de las bebidas refrescantes, es el segundoembotellador de gaseosas en Chile, mientras lidera el mercado de aguas minerales. En la industria vitivinícola,cuenta con operaciones en Chile y Argentina, siendo la tercera viña en ventas nacionales y la segunda enexportaciones con presencia en más de 60 países del mundo. Además, participa en el negocio de cerveza deCroacia a través de la segunda cervecería de ese país. Adicionalmente, CCU opera una sólida empresa delogística y distribución para el transporte de los productos en Chile y una unidad dedicada a la fabricación debotellas y cajas plásticas, entidades que desarrollan importantes sinergias al interior de la Compañía y jueganun rol estratégico en el éxito de sus negocios.

4

Desde 2003 se incorporó al negocio del pisco a través de su filial Pisconor que produce Ruta Norte, piscoespecial de 35°, transformándose en la tercera industria pisquera nacional.

Los productos de CCU en el rubro cervezas y bebidas gaseosas incluyen un amplio conjunto de marcaspropias, licenciadas e importadas.

CCU es una sociedad anónima abierta, cuyas acciones son transadas en los mercados bursátiles de Chile y enla Bolsa de Valores de Nueva York. Sus principales accionistas al 30 de septiembre de 2001 son: Inversionesy Rentas S. A. (61,6%) −sociedad dividida en partes iguales entre Quiñenco S. A., holding del grupo Luksic, yPaulaner−Salvator AG, perteneciente al grupo alemán Schörghuber− y Anheuser−Busch Companies, Inc.(20,0%); el resto de la propiedad corresponde a ADRs e inversionistas institucionales.

En el 2001 cuenta con más de 4.000 empleados y produce anualmente más de 1.000 millones de litros deproductos bebestibles. Con ellos atiende sólo en Chile a cerca de 95.000 clientes directos y llega a 10 millonesde consumidores.

CCU apunta a ser reconocidos como una empresa rentable, sustentable y que día a día crece. Estos pilaresresumen las visiones de todos aquellos públicos como son, sus accionistas, trabajadores, proveedores,consumidores y la comunidad en general, dándole respuesta a sus inquietudes. Junto con ello, a la compañía leinteresa ser una compañía que potencia un mejor vivir sobre la base de los valores corporativos de Calidad,Innovación, Acción Inspiradora y Responsabilidad Social. Esta visión de negocio se suma a una trayectoriaindustrial y comercial centenaria, al esfuerzo de todos sus profesionales y trabajadores, a la orientación dedirectores y gerentes, y la confianza de cada uno de sus accionistas, permitiendo que hoy CCU se sitúe entrelos líderes en el rubro de bebestibles de Latinoamérica.

Misión:

En nuestros mercados, guiaremos la industria con marcas que inspiren a nuestros consumidores, clientes yempleados, a potenciar sus estilos de vida, entregando a nuestros accionistas retornos crecientes y sosteniblesen el tiempo.

Objetivos Estratégicos:

Rentabilidad: maximizar el valor de nuestros negocios en su dimensión actual, optimizando márgenesy el uso del capital empleado, reduciendo gastos y generando excelencia operacional en todos susprocesos.

•

Crecimiento: incrementar la dimensión actual del valor de los negocios en los mercados donde hoyparticipamos, vía nuevos productos, atendiendo nuevas necesidades, nuevos canales y nuevasocasiones de consumo, y ganando participación de mercado; junto con ampliar nuestro espectro hacianuevos negocios.

•

Sustentabilidad: asegurar el valor de la Compañía con una visión de largo plazo, sobre bases derentabilidad y crecimiento mantenidas más allá del período de planificación. A nivel interno, esto serefiere al capital humano, el valor de las marcas, el capital físico y cualquier otro activo tangible ointangible alojado al interior de la Compañía; y a nivel externo, se traduce en el conocimiento y larelación con nuestros clientes, consumidores, proveedores, la comunidad, y en general con los gruposasociados a la Compañía.

•

Valores Corporativos:

1− Innovación

Conocimiento íntegro de nuestros consumidores como motor de la innovación.•

5

Innovación continua en nuestros negocios, productos, empaques.• Superar con nuestras marcas las expectativas de nuestros consumidores.•

2− Responsabilidad Social

Promoción de un consumo responsable de nuestros productos.• Honestidad en todas nuestras comunicaciones hacia la comunidad.• Respeto por el medioambiente.• Compromiso con el desarrollo de valores positivos que promuevan el bienestar de la comunidad en lacultura, el deporte y la educación.

•

3− Compromiso con la Calidad

Aspirar a la excelencia operacional en cada uno de nuestros procesos, comprometiéndonos con eltrabajo bien hecho.

•

Excelencia en el servicio a nuestros clientes.• Calidad y confianza en todo lo que desarrollemos.• Las mejores prácticas a nuestra gestión.•

4− Acción Inspiradora

Guiar al consumidor a decidir libre, informada y responsablemente entre una mayor gama deopciones, de calidad y conforme a su estilo de vida.

•

Compromiso con el negocio de nuestros clientes, potenciando sus capacidades y trabajo conjunto parasu crecimiento y prosperidad.

•

Inspirar a nuestra gente a dar lo mejor de sí misma, valorando la creatividad, la iniciativa, y elentusiasmo por cumplir desafíos.

•

Promover el desarrollo integral de nuestros empleados otorgándoles la capacidad de decidir informaday responsablemente.

•

Incentivar en todas nuestras actuaciones el interés y bienestar de los demás.•

Estructura Organizacional

CCU posee una estructura organizacional coherente con su diversificación de negocios y con su fuerteposición en cada uno de los mercados que participa. Esta estructura incorpora los conceptos claves quesustentan la creación de valor de la Compañía y le permite enfrentar con agilidad funcional los exigentesdesafíos futuros.

Organizada bajo una estructura matricial está compuesta por Unidades de Apoyo Corporativo (UAC),Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), y Unidades Estratégicas de Soporte (UES). Las primeras realizanactividades de apoyo comunes a todas las UEN, como son recursos humanos, administración y finanzas,desarrollo, ingeniería y asuntos legales, entre otras. A su vez, las UES proporcionan a las UEN serviciosestratégicos especializados, como la logística y distribución de sus productos en Chile y la fabricación deenvases plásticos. De esta forma, las unidades de negocios se encuentran focalizadas únicamente en lasactividades productivas y comerciales de sus respectivos negocios, logrando un mejor desarrollo de susmarcas y mercados, aprovechamiento de sinergia, operación eficiente y reducción de niveles de costos ygastos.

El Directorio de CCU es el principal órgano de toma de decisiones y el que define la dirección estratégica dela Compañía. Al Directorio reporta directamente el Gerente General, a quien a su vez reportan las diversasunidades. Este organismo sesiona mensualmente y está constituido por nueve miembros representantes de losaccionistas. Asimismo, un número más reducido de tres directores, junto a algunos ejecutivos, conforma el

6

Comité de Directores, instancia que examina aspectos financieros, legales y contractuales, y otrosencomendados por la ley, que luego son resueltos por el Directorio.

Los Gerentes de las UEN y las UAC integran el Comité de Dirección, que se encarga de las actividades deestas unidades y es presidido por el Gerente General. Dicho Comité elabora e implementa los planesestratégicos de la Compañía, una vez aprobados por el Directorio.

ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIOS

Identificación de Unidades Estratégicas de Negocios (U.E.N.)

CCU S.A. tiene las siguientes U.E.N., clasificadas en propias, licenciadas e importadas:

Unidades Estratégicas de Negocios de Cervezas Propias:

Mercado Objetivo:

Esta unidad de negocios se caracteriza por dirigirse principalmente a 2 segmentos de mercado: CervezaCristal, Escudo, Malta Morenita, Morenita Especial del Sur, Dorada, Lemon Stone, Aysen, van dirigidasespecialmente a la clase media, media baja, diferenciando Lemon Stone la que va dirigida principalmente amujeres y a personas que consumen bajo grado de alcohol.

En el otro segmento se encuentran Cerveza Royal Guard, Royal Light, Heineken, Austral, Paulaner,Kunstmann, las que van dirigidas a la clase media, media alta, alta.

Productos de la Unidad Estratégica de Negocios de Cervezas Propias:

1.1. Cerveza Cristal

Cerveza rubia, tipo Lager, de 4,2 grados de alcohol. Es la megamarca de CCU y líder del mercado de cervezaschileno con 62% de participación, consumida en todos los grupos. Su slogan, "Única, Grande y Nuestra"resume su posición y arraigo entre los chilenos, ya que es considerada como parte del patrimonio nacionalgracias a su participación en distintas actividades de interés de la comunidad: deportes, música, arte,promoción de una conciencia ecológica y educación en el consumo responsable de alcohol.

1.2. Cerveza Escudo

"Más Color, Más Cuerpo, Más Sabor, Escudo es Más Cerveza propone esta marca, reconocida como lasegunda de mayor preferencia y venta en el mercado chileno. Esta cerveza rubia, Lager, de 5,2 grados dealcohol, apunta a un público joven que busca un producto con más cuerpo y sabor.

1.3. Royal Guard

Cerveza rubia, tipo Lager, con 4,6 grados de alcohol y más de 20 años de trayectoria en Chile. Ubicada comouna marca de alta imagen, tiene gran aceptación en los grupos socioeconómicos altos.

1.4. Royal Light

Versión light de Royal Guard con 3,3 grados de alcohol, lanzada al mercado chileno en 1993, siendo pioneraen abordar el nicho de cervezas de menos grados alcohólicos y menos calorías.

1.5. Malta Morenita

7

Con 5,1 grados de alcohol, esta cerveza negra recoge toda la tradición de la malta del mercado chileno."Realmente Reconfortante" es el cálido mensaje de este producto único, de excelente elaboración y rico sabor.

1.6. Morenita Especial Del Sur

Inspirada en el espíritu cálido y acogedor de la gente sureña, esta suave cerveza negra nace el 2001 como unacerveza regional exclusiva para la zona sur del país. Por su exquisito sabor y 4,0 grados de alcohol, se laconoce en como "Nuestro Sabor Más Reconfortante".

1.7. Cerveza Dorada 6,0°

Cerveza rubia tipo Lager, de intensa tonalidad dorada, agradable sabor y 6,0 grados de alcohol, se haposicionado desde el año 2000 como la cerveza extra fuerte más conveniente del mercado.

1.8. Aysen

Producida en Chile, esta cerveza rubia, tipo Lager, con 4,2 grados de alcohol, está orientada al mercadoexterior.

1.9. Lemon Stones

Cerveza, limón, 2,5 grados de alcohol. Pionera en la creación de una nueva categoría de cervezas con sabor enChile. Producto refrescante introducido al mercado al comenzar el 2001. Sus principales consumidores songente joven y mujeres.

1.10. Heineken

Cerveza tipo Lager de 5 grados de alcohol. Con más de 140 años y presencia en más de 170 países, Heinekenes la cerveza con mayor cobertura mundial, incorporándose a la cartera de CCU en el 2003. "Tu Lado Verde"es el mensaje que invita a jóvenes consumidores a disfrutar de su puro y refrescante sabor.

1.11. Austral

Cerveza rubia, tipo Lager, 4,2 grados de alcohol, posicionada como marca premium. "El Auténtico Sabor delSur" convoca a selectos consumidores a introducirse en el estilo de vida de la Patagonia y su belleza natural.Elaborada por Cervecería Austral desde 1896, este producto se incorpora en el 2001 a la cartera de CCUlogrando una mayor cobertura a nivel nacional y en el sur de Argentina.

1.12. Kunstmann

Elaborada de acuerdo al "Reinheitsgebot" o edicto de la pureza de 1516, sólo con agua fresca y cristalina,cebada malteada y lúpulo; de 4 grados de alcohol es una cerveza lager con una gran tradición cervecera enValdivia.

1.13. Paulaner

Marca de noble tradición en Munich, cuyo origen se remonta hacia mediados del siglo XV. Esta cervezapremium Lager, de 4,6 grados de alcohol, es producida en Chile bajo licencia de Paulaner Brauerei A. G.desde 1991.

Unidades Estratégicas de Negocios Importadas y Licenciadas:

8

Mercado Objetivo:

Estas Cervezas van dirigidas a los grupos de consumidores de gustos más exigentes o de extranjeros que alllegar a Chile no se acostumbran a las Cervezas nacionales.

2.1. Budweiser

La cerveza más vendida del mundo, perteneciente al grupo cervecero Anheuser−Busch Co. Inc., está presenteen el portafolio de CCU desde 1996. Tipo Lager con 4,9 grados de alcohol se ubica hoy como la primera delas cervezas importadas.

2.2. Paulaner Octoberfest

Esta cerveza rescata el clásico sabor de la fiesta de la cerveza de Munich. Su tipo denominado Märzen alude aque en el pasado comenzaba a ser elaborada en marzo para quedar lista en octubre. De 5,8 grados de alcohol,destaca su intenso color rojizo y su espuma cremosa.

2.3. Paulaner Hefe−Weizen (Trigo)

Auténtica cerveza fabricada con malta de trigo y cebada malteada al estilo bávaro. También llamadaWeissbier, está presente en Chile desde 1995. Con 5,5 grados de alcohol, destaca su intenso sabor y su aspectoturbio.

2.4. Paulaner Premium Pils

Cerveza rubia, con 4,9 grados alcohólicos, que reúne la tradición cervecera de varios siglos de la ciudad deMunich.

2.5. Guinness Draught

Con más de 200 años de historia y reconocido prestigio internacional, esta cerveza negra irlandesa del tipoStout con sus 6,0 grados de alcohol está presente en el portafolio de CCU desde 1997. Importada en suformato schop, hoy deleita el sofisticado paladar de los conocedores de la cerveza.

MISION DEL NEGOCIO

Definición del ámbito actual del negocio y de los cambios esperados a futuro.

ACTUAL A FUTURO

Ámbito de ProductoInvestigación del valor actual delos productos de CCU.

Se aplicará una estrategia dediversificación por producto.

Ámbito de Mercados

CCU apunta a diferentes segmentosdel mercado, desde el consumidorde clase baja a clase alta, jóvenes yadultos.

Se aplicará una estrategia dediversificación para satisfaceraquellos segmentos que aún no hansido captados.

Ámbito GeográficoActualmente CCU se concentra entres plantas productivas ubicadasen el norte, centro y sur del país.

Se aplicará una estrategia deposicionamiento a nivellatinoamericano, intentando llegara México y EEUU.

Modo de conseguir el Actualmente CCU es líder en ladiversificación de sus productos, a

Diversificación.

9

liderazgo competitivo través de la incorporación demarcas nuevas y nuevas Licencias.

MARKETING CERVECERA CCU CHILE

A través de su amplio portafolio de marcas, CCU Chile mantiene liderazgo en los distintos segmentos delmercado cervecero, con productos personalizados para cada uno de ellos. A su fortaleza en variedad, se une laventaja de los diversos empaques y formatos, que permite cubrir todas las modalidades y ocasiones deconsumo: botellas de vidrio retornables y no retornables (individuales, intermedias y litro), barriles de aceroinoxidable (kegs) para expendio de schop y latas de aluminio.

Una consistente estrategia de marketing, concebida a largo plazo, permite a la empresa obtener favorablesresultados en el tiempo. Componente clave en este éxito es focalizar gran parte de los esfuerzos en su marcalíder, Cerveza Cristal. Convertida en megamarca, no sólo domina el negocio cervecero de CCU en Chile y escabeza de los bebestibles de todas las categorías, sino que también es considerada un símbolo nacional.Cerveza Cristal es valorada por su importante apoyo al deporte, la cultura, la conciencia ecológica y lapromoción del consumo responsable de alcohol, que, unido a su liderazgo indiscutido, le significó ser laprimera marca nacional en ingresar al capítulo chileno de Grandes Marcas Marketing Hall of Fame de laAmerican Marketing Association.

El quehacer de Cerveza Cristal abarca, desde hace varios años, innumerables iniciativas: empaquesinnovadores, campañas publicitarias con estándares de producción internacional, auspicios a equipos de fútboly a jóvenes promesas del deporte nacional, y organización de múltiples eventos como recitales, exposicionesartísticas y concursos masivos. En términos de comercialización, realiza una fuerte inversión en activos demarketing para los puntos de venta y protagoniza atractivas promociones. En definitiva, Cerveza Cristal estápresente en todas las ocasiones de consumo con innovación y alta calidad, convirtiéndola en la preferencianúmero a nivel nacional.

Las otras marcas de CCU también tienen una fuerte presencia dentro del segmento al que están dirigidas.Además de mantener una actividad publicitaria constante, realizan acciones promocionales en los puntos deventa, orientadas a sus respectivos grupos objetivos. Escudo, por ejemplo, marca joven, irreverente yaventurera, está presente en eventos de deporte aventura −Supercross, Rafting, Kayak y Mountain Bike− y enencuentros musicales, especialmente de rock.

Respecto a sus cervezas licenciadas e importadas, CCU Chile desarrolla, en conjunto con los franquiciadores,un marketing vinculado a sus campañas internacionales, participando especialmente en eventos apropiados alos conceptos de las marcas.

ESTRUCTURA DE MERCADO DE LA INDUSTRIA

La competencia en el mercado de la industria cervecera se ha visto caracterizada por una fuerte participaciónde CCU con un 89% del mercado y Cervecería Chile con un 10% , lo que representa un mercadoOLIGOPOLICO, con tendencia monopólica por el nivel de crecimiento de la empresa CCU en la industria.

La industria presenta oligopolio diferenciado ya que los distintos productos tienen características propias quelos distinguen de sus pares.

ANÁLISIS DE LA DEMANDA

Históricamente en la categoría de productos la cerveza ha sido considerada un producto de estación, por suscaracterísticas de bebida refrescante. Hoy, desde las empresas se está tratando de cambiar esta perspectivarelacionada a la estacionalidad del consumo.

10

En Chile el mayor consumo de cerveza −un 60 por ciento− se concentra en el periodo primavera−verano,debido al aumento de consumo que existe a partir del mes de la patria. El aumento de la temperatura incidetambién en la necesidad de las personas de refrescarse, otro factor importante en el aumento de la demandason las festividades de fin de año, además se produce un relajo generado por la época de vacaciones, situaciónque se presta para que las personas aumenten sus niveles de consumo.

Un objetivo a mediano plazo es fomentar un consumo más parejo durante todo el año, de manera deacercarnos al comportamiento que exhiben los países del norte de Europa.

Demanda por trimestre año 2003 CCU

Trimestres 31/03/2003 31/06/2003 30/09/2003 31/12/2003

Ventas 100.007.206 177.868.930 266.858.817 284.064.231

ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER.

1. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES:

Al ser este un sector muy concentrado, donde existen muy pocas empresas, son altas las barreras de ingreso alsector, esto debido a:

Diferenciación de productos

Esta se debe principalmente a la lealtad que existe de los clientes a las diferentes marcas y tipos de cervezadisponibles en Chile, entre las cuales están:

Lager: por su bajo grado de alcohol, tipo rubia. Marcas: Becker (de Cervecerías Chile), Corona y Grolsch(distribuidora Errázuriz), Escudo, Budweiser, Cristal, Heineken y Kunstmann, Royal Guard, Austral, Dorada(de la empresa CCU).

Hefe−Weisen: ácida y baja en alcohol, para acompañar ensaladas, frutas y comida japonesa. Marcas: Paulaner(CCU)

Marzen: similar a la cerveza tipo Münich, de Alemania, que viene bien con pollo y carne asada. Marcas:Paulaner (de CCU)

Bock: por ser densa, se recomienda para carnes rojas, ganso, perdices, venado y liebre. Marcas: MaltaMorenita (CCU).

Stout: negra, de origen irlandés, va bien con comida muy condimentada como la mexicana, tailandesa, china ycon mariscos. Marca: Guinness (de CCU).

Imagen de marca

Cristal se ubica como la marca líder dentro del mercado nacional con un consumo del 70%. Esta realidad hasido el resultado de una constante inversión en marketing, que no sólo incluye publicidad, sino ademásauspicios a las más diversas iniciativas a nivel deportivo, social y cultural, que aseguren su presencia en lamayor cantidad de espacios posibles. Dentro de CCU se destacan también Escudo, Morenita, Royal yHeineken como líder de las cervezas extranjeras.

Por otro lado la marca más destacada de Cervecerías Chile es Becker.

11

Economías de escala en la producción y adquisición de materia prima

Cualquier empresa que quiera ingresar a la industria cervecera debe contar con la capacidad tecnológica,financiera, especialización del personal y gran cantidad de materias primas, es por eso que empresas comoHeineken prefieren ingresar al mercado tras la asociación con grandes empresas como CCU.

Fuerte inversión en infraestructura y publicidad

Para que una nueva empresa ingrese a este sector, deberá desembolsar grandes cantidades de capital si deseadesarrollar una estrategia agresiva de penetración en el mercado, para ello es necesario una fuerte inversión enpublicidad debido a las tantas marcas de cervezas que se encuentran en el mercado, además el proceso deelaboración de las cervezas necesita tecnología de punta , como también edificios, fabricas, bodegas, entreotras infraestructuras que encarecen altamente el costo de inversión.

Adecuados accesos a los canales de distribución

Las ventas de la industria cervecera se realizan básicamente a través de cuatro canales de distribución. Enprimer lugar está el tradicional, constituido por botillerías y almacenes que se encuentran dentro de una rutadeterminada; en segundo, los supermercados; y, con porcentajes menores, el canal mayorista y las ventas deconsumo inmediato. Al ser este un producto de consumo masivo, la nueva empresa deberá estar encondiciones de desarrollar un canal de distribución adecuado para asegurar que el producto llegue al cliente.

En general, la estrategia de la mayoría de las empresas para ingresar al mercado cervecero chileno consiste enla adquisición de empresas nacionales existentes, para así reducir los riesgos que implicarían la instalación deuna nueva empresa en el país.

Las grandes empresas del mercado de los bebestibles en Chile cuentan con activos que le permiten manteneruna amplia red de distribución, cubriendo un significativo número de clientes, lo que se traduce en una ventajacompetitiva.

CCU maneja la logística y abastecimiento de todos sus productos a través de su filial Transportes CCU Ltda.Así, las ventas de cervezas, vinos, bebidas y pisco se realizan por separado, mientras el transporte, crédito,cobranza y el respaldo administrativo a las filiales productivas se efectúan en forma centralizada. El sistemalogístico de CCU comprende 16 centros de distribución a lo largo de todo el país.

Los participantes potenciales encaran barreras significativas lo cual hace atractiva a la industria.

2. AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS:

En el caso de la cerveza, existe disponibilidad de sustitutos como el Vino y el Pisco. Un factor relevante en laindustria cervecera es la capacidad de sustitución que presenta el vino, particularmente aquellos de menorprecio, siendo el consumo de cerveza sensible a la relación de precios existente entre ambos productos.

Sin embargo, en las últimas tres décadas el vino ha disminuido de 40 litros per−cápita a 17 litros, los que sehan reemplazado, en parte, por cerveza, pero las tendencias que se ven a futuro es una mayor calidad del vinoy políticas de distribución cuyo objetivo es el aumento de consumo del vino.

En cuanto al Pisco es considerado un competidor cercano aunque no tanto por sus muy distintas característicasen cuanto a grados alcohólicos, sin embargo hay que tener presente que el Pisco es un bebestible de fácilacceso en cuanto a precios y distribución.

Hoy se prefieren bebidas de menor contenido alcohólico como las cervezas, además se han incorporado

12

nuevos sectores al consumo de ésta, como la mujer, los jóvenes y los estratos socioeconómicos medios yaltos, por lo que no es una locura pensar que en el futuro el consumo se amplíe hasta los 40 litros per capita,esto hace que la industria sea atractiva.

3. PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES:

Los principales compradores de este producto son los consumidores finales, quienes son cada vez másexigentes, buscando mejores precios, calidad y mayor variedad. En general, poseen un alto poder negociadorya que pueden cambiar de marca si no se encuentran satisfechos.

Otros compradores importantes son los hipermercados, las grandes cadenas de supermercados, quienesrealizan compras en grandes volúmenes, lo que le permite contar con un gran poder negociador, ya que sonellos quienes establecen los plazos de pago, distribución de espacios físicos, etc. Como consecuencia de esto,muchas veces las empresas, para tener presencia en esos comercios, deben adecuarse a dichas exigencias.También se pueden mencionar a los distribuidores independientes, quienes se reparten zonas geográficas, nocontando con exclusividad en la misma, por lo que disminuye considerablemente su poder negociador.

4. PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES:

En general, las materias primas principales para la elaboración de este producto son de fácil acceso, estas son:la cebada, la malta, agua potable, jarabe de maíz de alta maltosa, lúpulo y levadura. Se puede decir que losproveedores no tienen un gran poder de negociación ya que, al ser el sector cervecero muy concentrado, notienen muchas opciones de clientes.

CCU posee cerca del 90% de la producción total de la cerveza en Chile, por lo que el resto de las empresascerveceras tienen un mínimo de posibilidades de negociar con proveedores.

No existe amenaza de una integración hacia adelante en cuanto a los proveedores puesto que los costos deingresar a la industria son muy altos, esto se aprecia como un atractivo de la industria.

5. INTENSIDAD Y RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS EXISTENTES:

La intensidad de la rivalidad en una industria resulta de la interacción de algunos factores estructurales, eneste caso la industria cervecera en Chile se caracteriza por ser de estructura oligopólica en la que se destacacomo líder a CCU ocupando el 89% del mercado y la sigue Cervecerías Chile con 10% el 1% restante seencuentra representado por cerveceras de poca participación dentro del mercado.

Otro factor relevante es el crecimiento de la industria que se proyecta para el 2004 en un 6%, consecuencia delas guerras entre marcas que fomentan el crecimiento de la industria en su totalidad. Entre otros factorestambién es importante la diferenciación del producto, como se comento anteriormente una de las barreras deentrada a la industria es que los productos son bien diferenciados en cuanto a calidad, marcas y precios.

Principalmente, las estrategias de las distintas empresas se basan en el manejo de las siguientes variables:

Precio.• Publicidad.• Promociones• Diferenciación del producto.•

En cuanto a las barreras de salida de la industria estas también contribuyen al atractivo de la industria y entreellas se encuentran:

13

Altos costos de salida por la alta especialización de los activos♦ Las interrelaciones estratégicas con otras empresas♦ Barreras emocionales ya sea con los clientes o con sus trabajadores.♦

La industria es intensa en cuanto a la rivalidad, aun cuando es oligopólica y CCU posee la mayorparticipación en el mercado, ya que la competencia consiste en capturar la mayor parte del crecimiento de laindustria y no en atacarse entre los competidores, esto hace que la industria sea atractiva.

CONCLUSIONES DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER:

Podemos describir a la industria cervecera como medianamente atractiva según el modelo de las cinco fuerzasde Porter, ya que esta industria presenta altas barreras de entrada que dificultan la participación de nuevoscompetidores, un gran poder de la empresa CCU que es la mayor participante en el mercado, que junto aCervecerías Chile y otras empresas de baja participación conforman el mercado de estructura oligopolica contendencias monopolicas ya que CCU abarca un 89% de participación.

En cuanto a los productos sustitutos de la cerveza el principal sustituto es el vino, pero en estos momentos nopresenta gran amenaza, sin embargo se debe tener presente que el vino está en una etapa de crecimiento y demejoramiento de la calidad lo cual puede constituir una amenaza el consumo futuro de la cerveza.

La entrada en los últimos años de nuevas empresas en el sector ha intensificado la competencia, por lo que esnecesario un fuerte control de las políticas a aplicar, cuidando de no generar una guerra de precios.

El principal factor de riesgo de la industria es el macroeconómico. Al no ser productos de consumo masivo deprimera necesidad, presentan sensibilidad al nivel de ingreso de la población.

Posibles fusiones de empresas competidoras que le permitiera lograr mayores economías a escala en diversosaspectos, como producción, comunicación y distribución, debilitando así la participación de mercado de CCU

Latinoamérica se une a la tendencia mundial que está caracterizando a este rubro, es decir, consolidar grandesimperios como la única manera de seguir creciendo en un mercado bastante competitivo, y en donde laslocales, por lo general, llevan la delantera frente a las marcas importadas esta no es la excepción de laindustria cervecera en Chile.

En conclusión la industria cervecera es medianamente atractiva, por sus altas barreras de entrada y salida. Sinembargo, las oportunidades que hoy y en el futuro se presentan para la industria hacen que esta siga siendoatractiva.

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO

FACTORES DE MERCADO

Tamaño de Mercado

En Chile se toma más cerveza que cualquier otra bebida alcohólica, donde el consumo per cápita alcanza los28 litros anuales.

Consumo histórico de cerveza:

Año Litros por Habitante

1991 21.3

1992 26.6

14

1993 28.7

1994 27

1995 21.1

1996 26.9

1997 27.7

Tasa de Crecimiento de Mercado

Participación en la industria chilena de cervezas año 2000

La tasa de crecimiento la podemos determinar según el nivel de participación de la empresa en la IndustriaCervecera.

Diferenciación de Producto

A través de su amplio portafolio de marcas, CCU Chile mantiene liderazgo en los distintos segmentos delmercado cervecero, con productos personalizados para cada uno de ellos. A su fortaleza en variedad, se une laventaja de los diversos empaques y formatos, que permite cubrir todas las modalidades y ocasiones deconsumo: botellas de vidrio retornables y no retornables (individuales, intermedias y litro), barriles de aceroinoxidable (kegs) para expendio de schop y latas de aluminio.

Estacionalidad

La cerveza, tiene una demanda estacional, en época primavera−verano, debido al aumento de consumo queexiste a partir del mes de la patria. El aumento de la temperatura incide también en la necesidad de laspersonas de refrescarse.

Rentabilidad de la Industria

En la industria cervecera, la Compañía de Cervecerías Unidas (CCU), controlada por Inversiones y Rentascon 61,58%, es la que predomina en Chile con 89% de participación del mercado total, siendo su marcaCristal la de mayor consumo, destacando también Escudo, Morenita y Royal. Este porcentaje, no obstante, severá incrementado en el transcurso de los años, tras la reciente entrada de Heineken a la propiedad.

FACTORES COMPETITIVOS

Intensidad Competitiva:

La rivalidad entre los competidores es relativamente fuerte en el mercado de las cervezas, efectuándose

15

elevadas inversiones en publicidad, constantes mejoras de productos y servicios, y una permanente innovaciónde la cartera de productos.

A pesar de que Chile es un mercado bastante competitivo, algunos sectores se caracterizan por estarconcentrados en un solo actor relevante, con participaciones que superan 70% del mercado específico en elcual opera. Y si bien esta situación no ha impedido la llegada de nuevos inversionistas, ya sean locales oextranjeros, sí ha generado en más de alguna ocasión el reclamo de su competencia. Esta situación ha llevadoa los líderes del mercado a alcanzar elevados niveles de competitividad y eficiencia. Este es el caso de laindustria cervecera que se caracteriza por tener una estructura de mercado oligopólico en donde la Compañíade Cervecerías Unidas (CCU), controlada por Inversiones y Rentas con 61,58%, es la que predomina en Chilecon 89% de participación del mercado total. La segunda compañía en importancia es Cervecerías Chile con10% de participación.

Ambas empresas tienen una constante lucha entre sus productos estrellas, Cristal (CCU) y Becker(Cervecerías Chile), la cual a principios de los 90 cambió en forma definitiva el concepto de tomar cerveza enel país.

Algunos analistas sostienen que las guerras entre marcas fomentan el crecimiento de la industria en sutotalidad, tesis que cobra asidero si se considera que el consumo de cerveza en Chile pasó desde los 22 litrosper cápita en 1990 a los 28 litros actuales.

Se espera que en el futuro la intensidad competitiva se vea intensificada como consecuencia de los nuevostratados de comercio que dan la facilidad de entrada a nuevas empresas, de los nuevos avances tecnológicos,cambios de las preferencias de los clientes finales, destacando que la cerveza en Chile se ha ganado unespacio en la gastronomía de alta categoría, dejando de lado el estigma de ser una bebida popular yconquistando a nuevos públicos, como mujeres y gourmets.

Grado de Concentración:

Como se nombro anteriormente la industria cervecera en Chile se caracteriza por ser de estructura oligopólica,es decir, el mercado se ve dominado por dos empresas, CCU la cual predomina con un 87,8% de participaciónen el mercado, porcentaje que aumentara con la entrada de Heineken a la empresa, la segunda compañía esCervecería Chile con un 11% de participación en el mercado y el 1.2% se encuentra representado por otrasempresas de menor tamaño que no son representativas.

En el futuro se espera que el grado de concentración que posee la CCU dentro de la industria cervecera se veaaumentado por las nuevas campañas publicitarias y por las alianzas estratégicas con empresas extranjeras delmismo rubro.

Disponibilidad de Sustitutos:

Un factor relevante en la industria cervecera es la capacidad de sustitución que presenta el vino,particularmente aquellos de menor precio, siendo el consumo de cerveza sensible a la relación de preciosexistente entre ambos productos.

La industria del vino es muy competitiva tanto en el mercado interno como en el externo. En el segmento devinos corrientes, la competencia se da por la gran oferta de vinos. Otro de los sustitutos cercanos de la cervezaes el pisco.

Ambos productos sustitutos son de fácil acceso, por lo cual el consumo de cerveza se ve amenazada por ellos.Sin embargo, el crecimiento de la industria de cervezas en Chile ha sido fuertemente impulsado por CCU. Laempresa desarrolló un estudio sobre los principales patrones de consumo de la población chilena, que sirvió

16

de base para la implementación del Plan ACC (Aumento de Consumo de Cerveza), realizado con el fin deelevar el número de ocasiones de consumo y atraer nuevos clientes.

Sin embargo, la competencia del vino también se intensifica producto de la alta inversión realizada porgrandes y pequeños productores. Estos aumentaron su capacidad productiva tanto a nivel agrícola comoindustrial, Los principales desafíos que enfrentan los productores vitivinícolas en Chile son aumentar elconsumo interno de vinos y mejorar su posición competitiva. El plan estratégico del sector tiene comoobjetivo principal posicionar al vino chileno como una marca en sí misma. Las estimaciones consideran unincremento de 10% a nivel de industria para el año 2004. Asimismo, contemplan incrementos en el consumointerno hasta llegar a 28 litros per cápita.

Barreras de entrada:

Economías de Escala: Consideramos que la industria cervecera es atractiva, dado que empresas competidorasa nivel latinoamericano no pueden igualar y menos superar las economías de escala de la industria cervecerachilena..

Diferenciación del producto: La cerveza es una bebida alcohólica que de acuerdo al los insumos utilizadoslogra una gran variedad, estando clasificada por tipos, contenidos alcohólicos y presentaciones (envases).Asimismo hay una amplia variedad de marcas las cuales ya se encuentran posicionadas en el mercado.Consideramos que es una barrera de entrada alta, dado que para nuevos competidores sería difícil incursionaren el mercado sin conocer el gusto de los consumidores y brindar la variedad de cervezas.

Identificación de la Marca: Al analizar la industria cervecera a nivel nacional podemos indicar claramente,que existe una acentuada preferencia por las marcas nacionales; constituyendo una barrera de entrada alta porla dificultad que tendrían nuevos competidores al incursionar en nuestros mercados.

TOTALGENERAL

UBIC. MUJERES % HOMBRES % CERVEZA %

1 CRISTAL 28%ESCUDO 30%CRISTAL 25%

2 BALTICA 24%CRISTAL 22%BALTICA 20%

3 ROYAL 18%BALTICA 16%ESCUDO 18%

4 BECKER 16%BECKER 12%BECKER 14%

5 ESCUDO 6% CORONA 6% ROYAL 11%

6 OTRAS 8% OTRAS 14%OTRAS 12%

Costo de Cambio: Consideramos que es una barrera de entrada alta, dado el alto grado de especialización,experiencia desarrollada en la industria, y el conocimiento del mercado. Asimismo, las empresas seencuentran integradas verticalmente porque poseen empresas de envases (en el caso de CCU Plasco),transporte, distribuidores, entre otros y les sería muy difícil salir del mercado.

Acceso a Canales de distribución: Como mencionamos en el punto anterior, producto de la integraciónvertical, los distribuidores básicamente mayoristas, son parte de las compañías y por ende es difícil laincursión en el mercado a través de dichos canales. Sin embargo, el acceso de competidores extranjeros se hadado en canales de detallistas (Supermercados y tiendas de conveniencia). En el caso de CCU cuenta concanales propios de distribución con cobertura de todo Chile, lo cual le ayuda a establecer una fuerte posición.Por tanto, encontramos que esta es una barrera mediana.

Requerimientos de Capital: Esta barrera se considera alta , ya que se requiere una alta inversión no sólo enplanta o equipo de tecnología de punta, sino también en empresas relacionadas que completan la cadena de

17

valor (envases, etiquetas, transporte, entre otros).

Acceso a Tecnología de Punta: Existe acceso a la adquisición de equipos de última tecnología en lo que aproducción cervecera se refiere, pero el costo de la misma limita su acceso; por lo que consideramos unabarrera alta para otras empresas.

Acceso a Materia Prima: Los insumos para la producción de cervezas como lúpulo, cebada, malta, etc., seencuentran disponibles en el mercado, y están cotizados en los mercados internacionales. Sin embargo, estosse encuentran condicionados por factores climáticos pudiendo limitar su obtención. En ese sentido loconsideramos una barrera mediana para la industria.

Curva de Experiencia: Alta como barrera de entrada, porque las industrias han desarrollado un amplioconocimiento del proceso y lo más importante, en el mercado donde se localizan o dirigen. En Latinoaméricase ha visto un proceso continuo de adquisiciones creándose oligopolios en los mercados, (los ocho fabricantesmás importantes comprometen alrededor del 85% del mercado latino).

Barreras de Salida:

Especialización de activos: Dado que las inversiones realizadas en equipos y plantas son altamenteespecializados, es una barrera de salida alta.

Costos de Salida: Es una barrera de salida muy poco atractiva por las fuertes inversiones realizadas en laindustria y su posicionamiento local.

Interrelaciones Estratégicas: Es muy poco atractivo retirarse de la industria, ya que en Latinoamérica seviene dando un fenómeno de integración del mercado cervecero, por adquisiciones y/o alianzas estratégicasque favorecen a la industria existente. Asimismo, CCU opera con asociaciones con líderes mundiales de modode aprovechar las ventajas, con los que cuentan las diversas empresas extranjeras, y así incrementar suvolumen de negocios. CCU mantiene asociaciones con Heineken, Anheuser − Butsch, Pepsi, Guinnes,Cadbury Schweppers y Watt's.

Barreras Emocionales: Las empresas son líderes en sus mercados, con amplia participación, además de serun negocio que genera liquidez; estas serían barreras emocionales altas no atractivas para que losinversionistas se retiren de la industria.

Barreras gubernamentales: No existen restricciones gubernamentales para retirarse, lo cual es una barrerabaja y por lo tanto bastante atractiva para la entrada de otras empresas.

FACTORES ECONÓMICOS Y DE GOBIERNO

Tipo de Cambio:

La devaluación del dólar respecto al peso chileno (estabilizándose en torno a los $600) , produce un efectopositivo en los costos de las importaciones de las materias primas necesarias en la elaboración de la cervezas(80% de sus insumos están indexados al dólar), mejorando la competitividad en el mercado local, esto setraduce en una ventaja competitiva interna, reflejándose en el traspaso de este beneficio a los consumidores através del precio final.

Por otro lado, las políticas de cambio de Chile, en relación a la argentina y peruana (principales exportadores anivel latinoamericano), son favorables a la inversión extranjera en desmedro de la producción local.

Suministro de mano de obra:

18

CCU reúne a más de 4.000 personas, entre profesionales, técnicos y trabajadores calificados, su gente ocupaun lugar preponderante dentro de los valores Corporativos de CCU, comprometiéndose la empresa a inspirarlaa dar lo mejor de sí misma, valorando la creatividad, la iniciativa y el entusiasmo por cumplir desafíos, juntocon promover el desarrollo integral de sus empleados otorgándoles la capacidad de decidir informada yresponsablemente.

Con una política de recursos humanos moderna la compañía busca atraer, motivar y retener a las personas másidóneas para sus desafíos como empresa, potenciando sus habilidades y conocimientos con miras a alcanzarun desempeño de excelencia en sus funciones inmediatas y un crecimiento futuro, tanto personal como de laorganización.

Para contar con los mejores profesionales y técnicos del mercado, en materia de capacitación su genteactualiza permanentemente sus conocimientos y habilidades, favoreciendo su desarrollo personal y laboral. Deesta forma, a través de un proceso sistemático de detección de necesidades de capacitación, se identifican lasbrechas de desempeño y el ámbito de acciones necesarias para reducirlas. En respuesta, la Compañía reúnemás de 30 cursos internos en supervisión y liderazgo, excelencia personal, servicio, calidad y trabajo enequipo, programas de ejecución comercial, merchandising y negociación para el área ventas y cursos técnicosen procesos productivos.

Impuestos

Impuesto a las Ventas y Servicios (IVA)

El Impuesto a las Ventas y Servicios es el principal impuesto al consumo; grava con una tasa única del 19% alvalor agregado que se incorpora en cada etapa de la cadena de comercialización y distribución hasta que elbien es adquirido por el consumidor final.

Reemplazó al impuesto a la compraventa y en la práctica tiene pocas exenciones, siendo la más relevante laque beneficia a las exportaciones.

El Impuesto a las Ventas y Servicios afecta al consumidor final, pero se genera en cada etapa de lacomercialización del bien. El monto a pagar surge de la diferencia entre el débito fiscal, que es la suma de losimpuestos recargados en las ventas y servicios efectuados en el período de un mes, y el crédito fiscal. Elcrédito fiscal equivale al impuesto recargado en las facturas de compra y de utilización de servicios, y en elcaso de importaciones el tributo pagado por la importación de especies.

Impuesto a las Bebidas Alcohólicas, Analcohólicas y Productos Similares

La venta o importación de bebidas alcohólicas, analcohólicas y productos similares paga un impuestoadicional, con la tasa que en cada caso se indica, que se aplica sobre la misma base imponible del Impuesto alas Ventas y Servicios.

Los vinos destinados al consumo, ya sean gasificados, espumosos o champaña, generosos o asoleados, chichasy sidras cualquiera que sea su envase, cerveza y otras bebidas alcohólicas, cualquiera que sea su tipo, calidado denominación, tienen una tasa adicional del 15%. Las bebidas analcohólicas en general tributan con tasa de13%.

Este impuesto no se aplica a las ventas que efectúa el comerciante minorista al consumidor final, tampoco alas ventas de vino a granel realizadas por productores a otros vendedores sujetos de este impuesto. Lasexportaciones en su venta al exterior se encuentran exentas, sin perjuicio de la recuperación del tributo por elexportador.

19

Régimen de importaciones

En Chile, no existen restricciones a la importación de bienes o servicios de manera tal que toda persona puedeimportar libremente todo tipo de mercaderías.

La operación de importación se realiza a través de servicios privados, entre ellos: bancos comerciales, agentesde aduanas, compañías de seguro y empresa de transporte.

Las transferencias de fondos, el registro y aprobación de estos por el Banco Central se efectúa a través de labanca privada. Por su parte, los trámites de desaduanamiento de las mercaderías pueden ser gestionados porlos agentes de aduana.

Chile tiene un arancel uniforme de un 7% ad valorem que se aplica sobre el valor CIF de los productosimportados.

Los productos importados pagan un Impuesto al Valor Agregado del 19%. Este impuesto es recuperado por elimportador al descontar el IVA de sus ventas.

Existe un sistema de pago diferido de gravámenes aduaneros de importación de ciertos bienes de capital, asícomo de un crédito fiscal a favor del comprador de bienes de capital sin uso fabricados en el país y suamortización en la medida que se exporten las mercancías producidas con dichos bienes.

Los exportadores tendrán derecho a recuperar el IVA, que se les hubiere recargado al adquirir bienes o utilizarservicios destinados a su actividad de exportación. Igual derecho tendrán respecto del impuesto pagado alimportar bienes para el mismo objeto.

Beneficio tributario

Por ser CCU una acción de alta presencia bursátil, queda exenta del pago de impuestos a la ganancia decapital.

FACTORES TECNOLÓGICOS

Con la finalidad de estar preparado para enfrentar los cambios del entorno y de la tecnología. Esto ha llevadoa que la empresa realice lo siguiente:

Constante inversión en infraestructura y tecnología de punta, la cual crea barreras fuertes de entradade nuevos competidores y mejora la productividad.

•

Alianzas estratégicas con nacionales y extranjeros, de mercados, de productos, de tecnología, y degerencia, con la finalidad aumentar los conocimientos.

•

Programa de Calidad Total y Mejoramiento Continuo de la Productividad en todos los procesos.• Sistema de comunicación interna, en tiempo real, la cual integra todos los niveles de la organización.•

Renovación de Plataforma Tecnológica

Compañía Cervecerías Unidas (CCU) Con el respaldo de la división de consultoría de Sun Client Services yde Adexus Chile, realizó un importante proyecto tecnológico con el propósito de reducir sus costosoperacionales y atender mejor las necesidades de sus clientes. De Con dicho objetivo, CCU renovó suplataforma tecnológica, dejando todo el proceso administrativo, financiero y logístico de la compañía bajo unaplataforma Sun con el sistema PeopleSoft.

Se trata de un proyecto de renovación para mejorar la plataforma de tecnología y dejarla más acorde con lo

20

que se está utilizando hoy. También estamos aprovechando de consolidar una serie de máquinas que teníamosen nuestro parque, con el objetivo de bajar bajar los costos operacionales y tener menos servidores.

Cabe destacar que uno de los aspectos relevantes para CCU fue que tuvo la posibilidad de ir a conocer elfuncionamiento de los equipos a Estados Unidos, lo que les permitió capacitarse de manera adecuada paramanejar correctamente sistemas de gran envergadura.

Entre los grandes proyectos que CCU realizó fue actualizar una parte de la plataforma al reemplazar uno delos servidores antiguos que ya tenía cinco años, por un poderoso sistema Sun Fire 12K. Además, producto dela incorporación de unidades de negocios nuevas (como Viña San Pedro y Calaf, entre otras) se ha requeridouna tecnología más moderna para poder atender a los clientes de manera más eficiente.

La plataforma de sistemas de CCU está basada en dos grandes pilares. El primero es el sistema administrativo,financiero y logístico que corre con tecnología PeopleSoft sobre Sun. La segunda estructura, es el sistemacomercial que permite llegar a los noventa mil clientes que la empresa tiene a nivel nacional, los cuales visitanen promedio 1,5 veces a la semana y que también corre sobre tecnología Sun pero con un sistema propio.

Por su parte, Mario Fernández, Gerente de informática de la Compañía; indica que al momento de escoger unasolución tecnológica, para una empresa como CCU es fundamental que sea confiable y probada. Debetambién tener un atractivo retorno de la inversión, además de tener la capacidad y flexibilidad de encajar conla arquitectura de sistemas, es decir, una tecnología integrable, abierta y fácil de manejar. En este contexto unade las principales razones por las que CCU optó por la tecnología Sun fue la escalabilidad de las máquinas,además de otros factores como la alta tecnología y por la relación precio−calidad.

El proyecto de Sun contó con el apoyo de Client Services, un equipo de consultoría de Sun con losconocimientos necesarios para implementar soluciones de manera eficiente y completa en relación con lasnecesidades del cliente.

Apoyo a la gestión de las plantas cerveceras de CCU

Con 150 años de tradición, la Compañía Cervecerías Unidas S.A. (CCU) cuenta actualmente con un mercadocautivo de más de 95 mil clientes directos, y con sus productos bebestibles llega a 10 millones deconsumidores.

Es controladora de la mayor empresa cervecera del país (Cervecera CCU Chile Ltda.), que posee una serie demarcas ampliamente reconocidas que le han permitido posicionarse con cerca del 90% de participación en unmercado que registra un consumo per cápita anual de 25 litros.

Esta posición de liderazgo se fundamenta en una serie de procesos, prácticas y operaciones dotadas de los másaltos estándares de calidad y eficiencia, donde adquieren un rol estratégico sus tres plantas cervecerasubicadas en Santiago, Temuco y Antofagasta, las que en su conjunto generan 3 millones 800 mil hectolitrosanuales (2 millones 800 mil sólo en el caso de Santiago).

En este contexto, resulta fundamental el poder satisfacer en calidad y oportunidad la demanda del mercado,sobre todo debido a la complejidad de los procesos que permiten transformar la cebada en el producto final,mediante operaciones de almacenamiento, elaboración, embotellado, etiquetado, control de calidad yencajonamiento, donde intervienen una serie de maquinarias, activos e insumos. Todos ellos interconectadosen una cadena productiva, donde cada segundo de detención accidental que no sea programado puede generarmillones de pesos en pérdidas.

Al respecto, el Subgerente de Suministros y Servicios de CCU, Pablo Castro Izquierdo, destacó que paradimensionar la cantidad de los activos de cada planta, basta señalar que solamente una línea de envasado está

21

compuesta de a lo menos 10 equipos, que se pueden descomponer en varios subequipos. "Si a todo ello sesuman las calderas, silos, estanques y maquinarias de todo tipo contamos con activos avaluados en millonesde dólares", comentó.

Precisamente, a raíz de la importancia estratégica de esta operación, resultó fundamental para CCU adquiriruna tecnología informática que le permita gestionar correctamente el mantenimiento de sus activos. Es porello que la compañía implementó en el año 1999 el software Datastream MPX Mantec versión 2.2, cuyoprincipal aporte ha sido la posibilidad de realizar un historial de sus equipos, y de esta forma, sentar las basespara realizar mantenciones programadas por parte de los mismos usuarios, sin necesidad de contar con unadministrador de software.

"La aplicación ha sido un aporte para realizar un minucioso registro de inventarios −que a la fecha cuenta conmás de 6 mil activos ingresados al sistema− así como en la posibilidad de alargar la vida útil de los equiposhaciendo gestión, ya que permite obtener historiales para visualizar, por ejemplo cuando fue la última vez quese cambió un repuesto o cual ha sido el comportamiento de una máquina", destacó Castro.

FACTORES SOCIALES

Impactos Ecológicos

Dentro de su política de Responsabilidad Social, el cuidado del medioambiente es un tema de alto interés paraCCU, orientando sus esfuerzos tanto a la protección del entorno que rodea a sus operaciones de produccióncomo al fomento de una conciencia ecológica entre los ciudadanos.

La Compañía ha desarrollado un Programa de Gestión Ambiental que otorga las directrices de resguardomedioambiental a sus plantas productoras de cerveza, vinos y bebidas refrescantes. Esta iniciativa contemplael tratamiento y reciclaje de desechos industriales, la optimización del recurso agua, plantación de áreasverdes y la promoción de hábitos entre los trabajadores que no dañen el entorno, a modo de ejemplo, lascerveceras de Antofagasta y Temuco (Chile) y Santa Fe (Argentina) cuentan con plantas de tratamientobiológico de los residuos industriales líquidos (Riles) generados en la elaboración de cerveza, obteniendo alfinal del proceso aguas con calidad apta para el riego de sus áreas verdes. En el caso de la nueva PlantaTemuco, las aguas depuradas son conducidas por canales que desembocan en un afluente del río Cautín,permitiendo que sean aprovechadas en labores agrícolas. Por su parte, los lodos anaerobios y aerobiosresultantes son almacenados y comercializados en la zona como abono de cultivos.

Dentro de estas instalaciones, con miras a contribuir en la preservación de nuestro patrimonio natural yfomentar una cultura de respeto, se levanta un Vivero de árboles Nativos donde se cultivan alrededor de100.000 ejemplares para ser donados a diversas entidades, mejorando su entorno y calidad de vida. En estecontexto, a partir del 2001, 66 mil niños que asisten a los jardines infantiles de la Fundación Integra sonbeneficiados anualmente con la entrega de 400 especies para generar un entorno natural en susestablecimientos, junto con favorecer que los niños aprendan sobre nuestra flora.

Protección del Consumidor

CCU, ha sido reconocida por un estilo comprometido con la calidad. La búsqueda de excelencia, presente entodos sus negocios, persigue que los consumidores disfruten los mejores productos, poniendo énfasis en lacalidad a lo largo de toda la cadena involucrada en el negocio de los bebestibles: comienza por una cuidadosaselección de materias primas, hasta llegar a una esmerada atención en el punto de venta, pasando por granrigurosidad en el proceso tecnológico

CCU enfrenta el objetivo de calidad operando actualmente plantas de la más alta tecnología. Especialmente, lanueva cervecería en Temuco y la Planta Molina de VSP, son símbolos de equipamiento industrial superior en

22

Chile, destacando su automatización, sistemas de control y gestión, y elevada higiene en sus procesos.

Pero la Compañía busca que el concepto de calidad vaya más allá de los especialistas, proponiendo que seacompartido por todos los trabajadores en sus labores. Para ello, las empresas CCU desarrollansistemáticamente programas de perfeccionamiento −totalizando alrededor de 120.000 horas de instrucciónanuales− orientados a que las personas puedan desempeñarse mejor y aportar un valor agregado a susactividades. Asimismo, cada empresa práctica permanentemente procesos de mejora continua de calidad,incorporando herramientas internacionales que involucran a todo el equipo humano en el desafío deexcelencia.

Los esfuerzos en este sentido han obtenido importantes respaldos. A mediados de 1999, la Planta Cachantúnde ECUSA y PLASCO logran la certificación internacional ISO 9002, exigente norma que distingue a lasempresas con superiores condiciones de calidad y gestión. En ambos centros productivos, con la participaciónde todo el personal, se cumplen los requisitos exigidos en materia de calidad, niveles de seguridad en suproceso productivo, optimizando la producción y protección del medio ambiente y del consumidor.

Ética de Trabajo

CCU mantiene una ética óptima que respalda adecuadamente a cada trabajador participe de su empresa, por lomismo, CCU se rige bajo las normas dispuestas por el Gobierno de Chile, Dirección del Trabajo, organismoque dispone de normas que avalan la correcta ética de la empresa CCU.

Muy Poco AtractivoPocoAtractivo

Neutro AtractivoMuyAtractivo

FACTORESDEMERCADO

Tamaño De Mercado C F

Tasa Crecimiento DeMercado

C F

Diferenciación DeProductos

C F

Estacionalidad C F

Rentabilidad De LaIndustria

C F

FACTOIRES

COMPETITIVOSIntensidad Competitiva C F

Grado DeConcentración

C F

Barreras De Entrada C F

Barreras De Salida C F

Volatilidad DeAcciones

C F

Disponibilidad DeSustitutos

C F

FACTORESECONÓMICOS Y DEGOBIERNO

Impacto De Tasa DeCambio

F C

Suministro De MateriasPrimas

C F

C F

23

Suministro De ManoDe Obra

Legales F C

FACTORESTECNOLOGICOS

Madurez y volatilidad C F

Complejidad C F

Requerimientos I&DDel Producto

C F

Requerimientos I & DDel Proceso

F C

FACTORES SOCIALES Impactos tecnológicos C F

Ética de trabajo C F

Protección delconsumidor

C F

ANALISIS DE FACTORES EXTERNOS CRITICOS DE EXITO

C: Actual F: Futuro

EVALUACION GENERAL DEL ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA BASADA EN EL ANALISIS DEFACTORES EXTERNO

CONCLUSIONES:

ACTUAL FUTURO

BAJO MEDIO ALTO BAJO MEDIO ALTO

FACTORES DE MERCADO X X

FACTORES COMPETITIVOS X X

FACTORES ECONÓMICOS Y DEGOBIERNO

X X

FACTORES TECNOLOGICOS X X

FACTORES SOCIALES X X

EVALUACION GENERAL X X

ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA SEGÚN LAS CINCO FUERZAS DE PORTER Y FACTORESCRITICOS DE EXITOS.

El atractivo de la industria se ve afectado por:

OPORTUNIDADES

Una oportunidad de la Industria Cervecera esta principalmente ligada a la diferenciación de losproductos, ya que a través de ésta se puede lograr un cierto posicionamiento, lo que favorece que lanueva empresa pueda aumentar su crecimiento.

•

El hecho de que la Industria tenga una alta rentabilidad puede facilitar la entrada de nuevas empresas,incrementando su nivel de retorno.

•

Las políticas de cambio también favorecen el crecimiento de la Industria, ya que permite lograr costosmás bajos en caso de que las materias primas sean importadas, representando a su vez mayoresingresos.

•

24

El factor legal es un incentivo a que existan mayores inversiones dentro de la Industria.• El crecimiento de la economía a un 7% vuelve mas atractivo a Chile dando lugar a que empresasnacionales y extranjeras quieran invertir. Además su estabilidad política reducen el riesgo de país quepermite acceder a endeudarse.

•

Chile es la mejor plataforma para lanzar una arremetida comercial en Latinoamérica.• El crecimiento de la industria cervecera del 6% aumenta el atractivo de la industria.• El desarrollo de la industria ha estado relacionado con el aumento del ingreso per cápita y una mayorpresencia de supermercados, observándose en los últimos años un proceso de consolidación de lasventas en torno a grandes cadenas de supermercados.

•

Los acuerdos comerciales entregan la oportunidad de participar en nuevos mercados y de acceder atecnologías a menores precios, disminuyendo los costos.

•

Las preferencias crecientes de los consumidores de bebidas de bajo grado alcohólico como lascervezas.

•

Las oportunidades de fusiones entre empresas o acuerdos comerciales de distribución de marcaslicenciadas de cerveza que dan oportunidad de crecimiento de la industria y mayor participación deotras empresas disminuyendo el porcentaje de CCU en el mercado, atrayendo a más competidores.

•

No existe amenaza de una integración hacia atrás de los clientes por el alto costo de inversión.• El poder de los proveedores de las materias primas es mínimo.•

AMENAZAS

Al existir pocas empresas en la Industria, y existiendo una con cerca de un 90% de participación en elmercado, se hace difícil el acceso de una nueva empresa con un buen porcentaje de participación. Estose traduce en una declinación en la posición de los consumidores, a los cuales se les restringe sucapacidad de elección.

•

Otra amenaza se forma con las barreras de salidas, debido a que las empresas que pueden ingresar aesta Industria son generalmente consorcios extranjeros importantes, que pueden alcanzar economíasde escala, pero al momento de salir se les hace difícil, por la fuerte inversión en activosespecializados.

•

El suministro de Mano de Obra es una amenaza, ya que por ser una Industria con alta tecnologíanecesitan de personas especializadas, por lo que es necesaria una capacitación para que realicenadecuadamente sus labores, pudiendo incrementar considerablemente sus costos.

•

La amenaza principal de la cerveza es la macroeconómica ya que no es un producto de consumomasivo de primera necesidad, presentan sensibilidad al nivel de ingreso de la población.

•

Podemos concluir que la industria, bajo el análisis de los factores críticos de éxito y cinco fuerzas de portertiene un atractivo de nivel medio, actualmente y a futuro, pero aun sigue siendo un buen escenario parainvertir y crear una buena competencia, en la cual los que van a salir mas beneficiados van a ser losconsumidores.

ANÁLISIS FINANCIERO CCU

2002

LIQUIDEZ 1°TRIM 2°TRIM 3°TRIM 4°TRIM

Capital de trabajo neto 113.110.232 105.019.162 99.192.798 96.819.169

Razón circulante 2,39 2,36 1,93 1,79

Prueba ácida 1,93 1,84 1,51 1,41

ADMINISTRACIÓN DEACTIVOS

25

Rotación de inventario 2,49 3,9 5,3 7,3

Rotación de activos totales 0,15 0,27 0,37 0,53

Rotación de activo fijo 0,28 0,48 0,7 1,04

Periodo promedio de cobro (días) 178 77 71 32

DEUDA

Razón de endeudamiento 24,90% 24,70% 27,60% 27,30%

RENTABILIDAD

Margen sobre utilidad Bruta 55,50% 50,82% 50,05% 50,67%

Neta 11,53% 4,48% 4,41% 6,60%

Generación básica de utilidades 2,22% 2,21% 2,67% 4,70%

Rendimientos sobre activos totales1,73% 1,32% 1,63% 3,49%

Rendimiento sobre capital 2,52% 1,92% 2,46% 5,26%

2003

LIQUIDEZ 1°TRIM 2°TRIM 3°TRIM 4°TRIM

Capital de trabajo neto 14.224.063 37.677.057 42.482.201 78.938.155

Razón circulante 1,6 1,17 1,27 1,65

Prueba ácida 0,84 0,92 0,89 1,19

ADMINISTRACIÓN DEACTIVOS

Rotación de inventario 1,99 3,18 4,5 5,16

Rotación de activos totales 0,15 0,27 0,45 0,49

Rotación de activo fijo 0,29 0,53 0,81 0,9

Periodo promedio de cobro (días) 186 85 70 79

DEUDA

Razón de endeudamiento 50,10% 52% 46,20% 45%

RENTABILIDAD

Margen sobre utilidad Bruta 52,42% 48,93% 48,46% 68,60%

Neta 31,87% 17.92% 13,51% 19,03%

Generación básica de utilidades 5,25% 5,28% 6,89% 10,32%

Rendimientos sobre activos totales4,70% 4,79% 6,08% 9,37%

Rendimiento sobre capital 10,79% 11,45% 12,94% 19,39%

Análisis Financiero.

El primer semestre de cada año presenta una capacidad de liquidez mayor, con respecto a lo que sucededurante el resto del año, lo que se explica porque la Empresa tiene ventas cíclicas, las cuales concentran sumayor volumen en el tercer y cuarto trimestre de cada año; las que se ven aumentadas hasta en un 300% enrelación con las ventas en los otros trimestres, además, esto se ve reflejado en sus políticas de crédito, puescuando tienen mayor liquidez, el periodo de cobro es más flexible llegando a 186 días en Marzo y a medidaque se aproxima al periodo productivo más fuerte, es decir, el último semestre de cada año, sus políticas sehacen más exigentes, disminuyendo hasta 32 días, pues necesita mayor liquidez para cubrir sus costos deexplotación.

En lo que se refiere a la Rotación de Inventario, en general esta aumenta en los 2 últimos trimestres de cadaaño, pues como se menciono anteriormente, tiene mayores ventas dentro de este periodo. En el año 2003 se

26

presenta la misma situación, pero la rotación de inventario, en comparación con la de los otros años desciendedebido a que disminuyen sus ventas, lo que se podría deber a la irrupción de una fuerte competencia en elmercado, sobre todo en el rubro de las bebidas de fantasía.

En el año 2002, la liquidez de esta Empresa se ve reducida porque se le esta dando prioridad al pago dedeudas, en este periodo su Razón de Endeudamiento muestra el más bajo índice 24,7% en el segundotrimestre del año, esto lleva a la Empresa a tomar la decisión de obtener créditos, aumentando sus deudas enun 52% con lo que financió la compra de activos fijos para diversificar su línea de producto incursionando enel mercado del Pisco con su nuevo producto RUTA NORTE y su nueva planta PISCONOR.

Con lo que respecta a la rentabilidad de esta Empresa, podemos señalar que durante el año 2002 se incurrió enuna mala administración de los activos, ya que, la generación básica de utilidades, cae de un 4,79% el primertrimestre del año 2001 a un 2,22% en igual periodo del 2002, el año 2003 esto comienza a repuntar llegando aun 5,25% que se podría deber a un mejor manejo de los recursos, entre los cuales podemos destacar lainversión en un nuevo producto (Ruta Norte) por lo que abarcan nuevos mercados, lo que a su vez influye enel rendimiento sobre el capital.

A modo de concluir podemos decir, que en los periodos analizados se produjeron fluctuaciones, en el 2001,(año que no fue puesto en el cuadro anterior) la Empresa se encontraba bien y estable, la Empresa sedesestabiliza en el 2002 por la irrupción de una fuerte competencia debiendo adoptar políticas de reactivación,cuyos efectos podemos ver reflejados en el 2003, aumentando sus índices de rentabilidad, estabilizando a lacompañía logrando un margen sobre utilidad neta de 19,03% la más alta del cuarto trimestre de todos los añosanalizados.

ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

Cadena de Valor CCU, Unidad Estratégica Negocio Cervezas Propias:

Organizada bajo una estructura matricial está compuesta por Unidades de Apoyo Corporativo (UAC),Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), y Unidades Estratégicas de Soporte (UES). Las primeras realizanactividades de apoyo comunes a todas las UEN, como son recursos humanos, administración y finanzas,desarrollo, ingeniería y asuntos legales, entre otras. A su vez, las UES proporcionan a las UEN serviciosestratégicos especializados, como la logística y distribución de sus productos en Chile y la fabricación deenvases plásticos. De esta forma, las unidades de negocios se encuentran focalizadas únicamente en lasactividades productivas y comerciales de sus respectivos negocios, logrando un mejor desarrollo de susmarcas y mercados, aprovechamiento de sinergia, operación eficiente y reducción de niveles de costos ygastos.

Actividades Primarias:

Logística de Entrada:

CCU, cuenta con un moderno sistema de comunicación directa y en línea con sus proveedores, lo cual lespermite mantener las cantidades necesarias de material para la elaboración de sus productos, otorgándole unacierta estabilidad, ya que la empresa se encontrara protegida ante eventuales cambios en la demanda demercado, por otra parte este sistema permite reducir costos de almacenamiento, de bodegas, mantención dematerias primas, personal del área, administración de inventarios, reducción de costos ocasionados pormermas, robos, entre otros.

Operaciones:

El proceso de producción de CCU es realizado en varias etapas por lo cual debe contar con maquinaria de

27

punta, que le permite llevar a cabo todas sus operaciones. Su primera etapa de producción consiste en lacuidadosa recolección de materias primas, siguiendo con la elaboración del líquido, continuando con elproceso de embotellamiento que se realiza en sus propias plantas embotelladoras, en las que son utilizadas deigual manera las mejores tecnologías.

Para realizar estos procesos y mantener en funcionamiento sus equipos CCU, tiene implementado un softwareDatastream MPX Mantec versión 2.2, cuyo principal aporte ha sido la posibilidad de realizar un historial desus equipos, y de esta forma, sentar las bases para realizar mantenciones programadas por parte de los mismosusuarios, sin necesidad de contar con un administrador del software. La aplicación de este software ha servidopara llevar a cabo un minucioso registro de inventarios, que a la fecha cuenta con más de 6 mil activosingresados al sistema, así como en la posibilidad de alargar la vida útil de los equipos haciendo gestión, yaque permite obtener historiales para visualizar, por ejemplo cuando fue la última vez que se cambió unrepuesto o cual ha sido el comportamiento de una máquina.

A la vez CCU realiza pruebas de calidad con altos estándares internacionales, persiguiendo la búsqueda de laexcelencia en todos sus productos, llegando a una esmerada atención en el punto de venta.

Logística De Salida:

CCU, cuenta con una empresa asociada al área de transportes, la que esta a cargo de la logística y ladistribución de productos como: cervezas, bebidas gaseosas, aguas minerales, néctares, vinos y confites de lacompañía, en el país CCU Transporte, es la mayor empresa logística del país, esto en términos de volúmenestransportados, por lo que se convirtió en un área autónoma fundamental dentro de la empresa, esto le permitea CCU, la integración de operaciones y procesos del flujo de bienes, servicios e información desde el punto deorigen hasta el punto de consumo, con el objeto de satisfacer eficientemente los requerimientos de los clientes.

A su vez CCU mantiene un stock de productos terminados los que son sacados de las bodegas por CCUTransporte y llevado a sus lugares de distribución ya sean, supermercados, botillerías, etc.

Mercadotecnia y Ventas:

CCU, tiene un marketing diferenciado para cada producto y dirigido a cada segmento al cual la empresa estaorientada, por lo que el marketing es una de las principales armas competitivas de la empresa, por otro ladoCCU aplica merchandising, que como sabemos es marketing aplicado en el punto de venta lo que acerca a laempresa a sus clientes y le ayuda a captar nuevos y posibles consumidores. CCU, realiza campañaspublicitarias en televisión que es un medio altamente masivo, además apoya actividades deportivas yculturales, por lo que, realiza una labor social comprometiéndose con el deporte y con las actividadesculturales, dentro de la sociedad en que se mueve, tiene llamativas y amigables páginas de Internet seducen alos cibernautas, y en épocas donde aumenta el consumo de bebidas estas promociones se ven incrementadas,aunque dentro del año estas promociones también están presentes.

Como mencionamos anteriormente los canales de distribución que tiene CCU, son principalmentesupermercados, botillerías, además exporta, otorgan concesiones y tienen contratos con mayoristas.

Servicios:

Para CCU, es importante el servicio que puede otorgar en el punto de venta a sus clientes, entregando unservicio óptimo, por lo que es de vital importancia para ésta el servicio de merchandising y además laempresa, verifica que los productos luzcan impecables, además mantiene máquinas de diseños innovadoresque ayudan al propósito de CCU de efectuar su labor con calidad.

Actividades de Apoyo

28

Las actividades de apoyo consisten en proveer apoyo no solo a las actividades primarias, sino también entresi.

Están compuestas por: infraestructura o gestión de la empresa, administración de recursos humanos,desarrollo de tecnología y adquisición, además del abastecimiento de todas las actividades primarias.

Estas actividades abarcan a toda la organización del negocio. Las responsabilidades por los recursostecnológicos, humanos y financieros son de todos los ejecutivos.

Adquisición: Esta función alude a la compra de los insumos que se emplearán en la cadena del valor.•

Materias Primas: CCU adquiere la cebada malteada −ingrediente principal de la cerveza− deproveedores locales e internacionales certificados, sometiendo cada despacho de granos a estrictaspruebas para verificar que cumplan con las altas especificaciones de la Compañía. La mismapreocupación se tiene al escoger el lúpulo, vegetal que se adquiere de productores norteamericanos.Los otros ingredientes, como el arroz, la levadura y el agua, también pasan por minuciosos controlesantes de la elaboración de la cerveza.

•

Suministros: Se cuenta con empresas asociadas que proveen a CCU de botellas de vidrio y latas dealuminio. Por ejemplo, Fábrica de Envases Plásticos S. A. (PLASCO) se abastece en el extranjero delas mejores resinas para elaborar sus botellas y cajas.

•

Activos: La magnitud de la producción de CCU ha llevado a la empresa a un proceso de expansiónindustrial que involucra, por una parte, sucesivas ampliaciones de su principal planta (CerveceraSantiago) para estos mismos fines, sobre una superficie industrial de 32 hectáreas y con un costoaproximado de US$70 millones en su primer fase, a fines del 2000 se inaugura una nueva plantaubicada en Temuco, que abastece de cerveza a gran parte de las regiones del sur.

•

Desarrollo Tecnológico: En esta actividad se incorpora la tecnología, los procedimientos prácticos, y losmétodos incorporados al equipo de procesos.

•

Las tecnologías utilizadas en CCU son:

Sistema de comunicación interna en tiempo real, integrando todos los niveles de la organización• Programas de calidad total y mejoramiento continuo de la productividad en todos los procesos• Sistemas en línea con proveedores, realizando pedidos automáticos• Actualización parcial de la plataforma central de información de la empresa, mediante el reemplazode un viejo servidor por uno de mayor capacidad.

•

Administración de Recursos Humanos: función constituidas por las actividades relacionadas:reclutamiento, contratación, capacitación, desarrollo y compensación de todo tipo de personal. Respalda lasactividades primarias y de soporte y toda la cadena de valor.

•

En la administración de recursos humanos los trabajadores constituyen un lugar preponderante entre losvalores de la empresa influye en la ventaja competitiva de CCU, en donde se incluyen:

Políticas de RRHH modernas

Plan de prevención de riesgos

Preocupación por la capacidad laboral

Sistema de evaluación de desempeño

29

Sistema de incentivos

Monitoreo regular del clima laboral

Infraestructura Organizacional: consta de varias actividades, entre ellas administración general,planeación, finanzas, contabilidad, administración de aspectos legales, asuntos del gobierno yadministración de la calidad. A diferencia de otras actividades de apoyo, suele soportar toda la cadena y nolas actividades individuales

•

CCU posee una estructura organizacional coherente con su diversificación de negocios y con su fuerteposición en cada uno de los mercados que participa incorporando los conceptos claves que sustentan lacreación de valor de la Compañía.

Organizada bajo una estructura matricial está compuesta por Unidades de Apoyo Corporativo (UAC),Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), y Unidades Estratégicas de Soporte (UES). Las primeras realizanactividades de apoyo comunes a todas las UEN, como son recursos humanos, administración y finanzas,desarrollo, ingeniería y asuntos legales, entre otras. A su vez, las UES proporcionan a las UEN serviciosestratégicos especializados, como la logística y distribución de sus productos en Chile y la fabricación deenvases plásticos. De esta forma, las unidades de negocios se encuentran focalizadas únicamente en lasactividades productivas y comerciales de sus respectivos negocios, logrando un mejor desarrollo de susmarcas y mercados, aprovechamiento de sinergia, operación eficiente y reducción de niveles de costos ygastos.

El Directorio de CCU es el principal órgano de toma de decisiones y el que define la dirección estratégica dela Compañía. Al Directorio reporta directamente el Gerente General, a quien a su vez reportan las diversasunidades. Este organismo sesiona mensualmente y está constituido por nueve miembros representantes de losaccionistas. Asimismo, un número más reducido de tres directores, junto a algunos ejecutivos, conforma elComité de Directores, instancia que examina aspectos financieros, legales y contractuales, y otrosencomendados por la ley, que luego son resueltos por el Directorio.

Los Gerentes de las UEN y las UAC integran el Comité de Dirección, que se encarga de las actividades deestas unidades y es presidido por el Gerente General. Dicho Comité elabora e implementa los planesestratégicos de la Compañía, una vez aprobados por el Directorio.

Margen:

Esta cadena de valor, ha permitido que sea líder en el mercado local, y ha creado una barrera de entrada paraotros competidores al tener eficiencias en costos, procesos productivos eficientes, canales de distribuciónflexibles y ágiles, así como productos diferenciados de alta calidad.

Todo esto se logra gracias a actividades como el desarrollo de tecnología que permite a la empresa disminuircostos de tiempo en la comunicación de la empresa con sus proveedores y distribuidores , obteniendo ymandando la información necesaria en cuanto a las cantidades requeridas, calidades, por otra parte latecnología apoya la producción obteniendo productos en gran cantidad, con mayor calidad, disminuyendo asílas posibles perdidas por productos defectuosos , podemos entonces concluir que esta actividad ayuda a teneruna apropiada logística de entrada, operaciones, logística de salida.

Por otra parte CCU cuenta con una infraestructura y canales de distribución que facilitan a la disminución decostos debido a que cuenta con 3 plantas procesadoras y 16 distribuidoras filiales el tener dichos activos ayudaa la empresa a producir en la cantidad necesaria a nivel nacional, contar con los servicios de distribución abajo costo y de acuerdo a sus necesidades, como también el contar con una planta de envasado. Todo esto lepermite a la empresa tener bajos costos debido a que en otras circunstancias estos servicios serian externos a

30

la empresa aumentando el valor de estos.

Bien sabemos que una inversión constante en tecnología de punta, la manutención de plantas implica costos.Éstos son muy por debajo del precio del producto por lo cual podemos considerar a la empresa como rentable.

Por otra parte debemos tener en cuenta que todas esta inversiones podrían ser solo por el hecho de darle unvalor adicional al producto y así hacer al producto atractivo, pero en realidad todas estas actividades son conel fin de que el producto sea el atractivo obteniendo así un producto de buena calidad, sabor. Reflejando todasestas características en el precio del producto precio que los consumidores están dispuestos a pagar y es asícomo lo muestra su participación de mercado.

Cadena de Valor CCU, Unidad Estratégica de Negocio Cervezas Importadas y licenciadas:

Actividades Primarias:

1. Logística de entrada: El proceso de la llegada de las cervezas importadas comienza con la recepción delos container provenientes del extranjero, se debe verificar certificados de origen, facturas, además de:Nombre del producto, Lista de ingredientes, Listado de aditivos, Contenido de alcohol en %, Contenido netoexpresado en mililitros o litros, "best before date", Método de preservación, Nombre y dirección importador,Distribuidor, País origen, Instrucciones de "handling" y Prevención de consumo por menores de 20 años.Luego se procede al almacenamiento correspondiente.

En cuanto a las marcas licenciadas, el proceso a realizar comienza con la recepción de las materias primasnecesarias para la mezcla de la cerveza. Los procedimientos de logística de entrada se realizan de igual formaque las marcas propias, es decir, en conexión directa con proveedores.

2. Operaciones: Para cervezas importadas no se realizan los procesos de transformación de materias primas,ya que estas provienen listas para ser distribuidas en el comercio.

Para cervezas licenciadas se deben realizar las mismas etapas de producción que para marcas propias. CCUrealiza luego pruebas de calidad con altos estándares internacionales, persiguiendo la búsqueda de laexcelencia en todos sus productos.

3. Logística de Salida: CCU para poder distribuir la cerveza necesita una licencia que lo autorice. En el casode la cerveza importada, y dependiendo de los volúmenes involucrados, CCU cuenta con una cadena dedistribución eficiente que le permite distribuir sus productos a lo largo de todo el país.

En el caso de cervezas licenciadas se procede de la misma forma que para marcas propias.

4. Mercadotecnia y Ventas: CCU promociona marcas importadas como: Budweiser, PaulanerOctoberfest, Paulaner Hefe−Weizen (Trigo), Paulaner Premium Pils, Guinness Draught y marcaslicenciadas como: Heineken, Austral, Kunstmann Y Paulaner. Aplica marketing diferenciado paracada una de los productos, dirigiéndolos a cada segmento al cual la empresa esta orientada, por lo queel marketing es una de las principales armas competitivas de la empresa CCU.

5. Servicios: El servicio de merchandising es una de las estrategias más utilizadas para marcas nuevas oimportadas, ya que permite acceder al cliente de forma efectiva sin ser estas conocidas aún en el mercado.

ACTIVIDADES DE APOYO:

Adquisición: La empresa Anheuser − Busch Companies Inc. dueña de la marca de cervezas Budweisertiene una alianza con CCU Argentina para su fabricación, venta y distribución de esta cerveza, a su vez

31

CCU Chile la importa desde Argentina, contando con la importación y distribución exclusiva ennuestro país. Por otro lado CCU y la multinacional Guinness Brewing Worldwide Limited son socioscomerciales y tienen un convenio que entrega a la compañía la distribución exclusiva de la marcaGuinness en nuestro país, importando esta cerveza directamente desde Irlanda. La otra línea decervezas con la que cuenta CCU es Paulaner, producidas en Munich, Alemania, lamentablemente nocontamos con información acerca de la importación de estas cervezas.

Desarrollo tecnológico: En esta área no se requiere un desarrollo tecnológico debido a que los productosson importados por lo que CCU no interviene en sus procesos de elaboración, pero para su distribuciónfunciona de igual manera que para sus marcas propias.

Administración de Recursos Humanos: Para esta Unidad de Negocios CCU utiliza la misma fuerza deventas y el equipo humano que dispone para sus marcas propias, por lo que sigue los mismos lineamientosantes mencionados.

Infraestructura organizacional: CCU, mantiene las mismas estrategias para todas sus Unidades de Negocios,ya sea la línea de Cervezas Propias como las Importadas, por lo que ya ha sido nombrada en la definición deinfraestructura organizacional de la UEN de marcas propias.

MARGEN:

CCU, al contar con importantes alianzas estratégicas con destacadas empresas internacionales asegura laexclusividad de la importación y distribución de grandes marcas como Budweiser, Guinness y Paulaner,además al importar productos de su filial en Argentina reduce sus costos quedando con un mayor margen deganancias lo que repercute en el precio a los consumidores, posicionando aún más su marca, lo que repercuteen la fidelización de los clientes con la empresa.

ESTRATEGIA COMPETITIVA GENERICAS

Para la elaboración de una estrategia de desarrollo es necesario precisar la naturaleza de la ventaja competitivadefendible (VCD). Para ello se debe privilegiar una de las dos dimensiones de dicha ventaja competitiva yasea productividad o poder de mercado, según las características con las que cuenta la empresa, sus puntosdébiles y fuertes y los de sus competidores.

Para CCU la dimensión privilegiada es el poder de mercado, debido a que posee el 89% de participación de laindustria de la cerveza, transformándose así en el productor mas fuerte con tendencia mopolística,perteneciendo a un mercado oligopólico.

Basándose en los factores claves de éxito identificados anteriormente, como factores externos e internos deCCU, es posible determinar la estrategia básica de desarrollo mas apropiada.

Aplicaremos la Estrategia Genérica de Diferenciación para CCU, debido a que sus productos poseen un altoprestigio, y una tradición de calidad distintiva para el cliente, creando una distinción importante con respecto alos demás productos cerveceros. Se considera este éxito competitivo como resultado de poseer un gran poderde mercado, proporcionando así una rentabilidad estable que asegura una constante renovación de tecnología.

Este aporte en tecnología también significa una importante actividad de apoyo para CCU, al aportar en losaltos niveles de productividad y lograr abastecer el aumento progresivo de demanda estacional en épocaestival.

32

Al aplicar la estrategia de diferenciación, CCU adopta una fuerte imagen de marca como consecuencia de lasintensivas campañas publicitarias. Esta realidad ha sido el producto alcanzado de una constante inversión enmarketing, que no sólo incluye publicidad, sino además auspicios a las más diversas iniciativas en el ámbitodeportivo, social y cultural, que aseguren su presencia en la mayor cantidad de espacios posibles.

Mediante la diferenciación se logra proteger a la compañía de las cinco fuerzas competitivas de M. Porter:frente a los competidores directos la estrategia de diferenciación otorga a la empresa el poder de reducir lasustituibilidad de los productos, como también de aumentar la fidelidad del cliente, y con esto producir unadisminución en la sensibilidad al precio.

Con estos beneficios la empresa puede mejorar su rentabilidad en el tiempo, elevando las barreras de entradade nuevos competidores al mercado.

CONCLUSIÓN

La industria cervecera se encuentra constituida por dos grandes empresas que es CCU y Cervecerías Chile,además de las importadoras que traen sus productos desde Argentina, Perú, México y Croacia y pequeñascompañías fabricantes artesanales de cerveza. Un posible competidor que puede llegar al mercado de Chile esBrahma.

CCU es la empresa de mayor participación que gracias a su desarrollo y desempeño a logrado mantener através de largo tiempo su posición de líder en el mercado nacional y aumentando su actividad en otrosmercados gracias a alianzas efectuadas con otras empresas extranjeras.

Como bien se ha planteado en el informe, la industria se encuentra en una estructura de mercado Oligopolista,como se dijo conformado por Cervecerías Chile teniendo esta solo un 10%, el 1% formado por pequeñasempresas fabricantes de cerveza artesanal y distribuidoras el mas grande participante es CCU con un 89% delmercado. Esta situación puede llevar a la empresa a tener un comportamiento monopolista.

CCU se encuentra en una muy buena posición frente su competencia ya que puede tener un trato privilegiadopor parte de sus proveedores, esto basado en el hecho de que produce el 90% de la cerveza en Chile, situaciónque mejorara con los proveedores de lúpulo (insumo que ha disminuido a nivel mundial) que sonprincipalmente estado unidences, ya que nuestras economías ya se encuentran con muy importantes tratados.

Tal es el desarrollo de sus estrategias y actividades que desarrolla la empresa que el alto costo que dichasactividades podrían significar es bastante menor en relación al beneficio que le generan a la empresa, lo que serefleja en los precios ofrecidos a los consumidores, precio que están dispuestos a pagar ya que dicho precio sejustifica con la calidad del producto.

La empresa se encuentra en una posición de líder que le permite ayudar a desarrollar la demanda global,intentando constantemente encontrar nuevos consumidores y un modo en que lo hace es acercando elproducto a los posibles consumidores ya sea en actividades deportivas, fomentando la cultura, con suscampañas de marketing y ventas, etc. Hay que considerar que el intentar aumentar la demanda no solo traebeneficios a quien lo intenta hacer sino que también a todos los participantes de la industria.

La empresa se encuentra en una posición en la cual a desarrollado características que son de gran peligro parasus competidores como las barreras, principalmente de entrada, obligando con esto a sus competidores atomar posición de seguidores y solo en el caso de Cervecería Chile encuentra en posición de atacar en formalateral debido a que un ataque frontal le sería imposible ya que no cuenta con lo necesario para ponerse deigual a igual a CCU.

La industria cervecera se encuentra en su etapa de madurez, pero con muchas posibilidades de crecimiento a

33

futuro lo que la hace ser todavía atractitiva a pesar de su estructura oligopolica con marcadas característicasmonopolicas, por la alta participación de CCU.

Otras Empresas:

10 % Cervecería Chile

1% Cervezas Importadas (Corona y Paceña) y cervezas Artesanales.

34