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Internacionalizaciónempresarial Argumentos y estrategias para el directivo

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Internacionalización empresarialArgumentos y estrategias para el directivo

Equipo de trabajo:Joan Enric Ricart

Jaume LlopisAmaia Garrido

Gemma Tonijuan

Consejo editorial:José María Jordá

José María Grande

Patrocinado por:

Internacionalización empresarial. Argumentos y estrategias para el directivo

PRESENTACIÓN

La ralentización del crecimiento en la zona euroy su especial incidencia en nuestro país, que estáafectando con mayor dureza a la pequeña ymediana empresa, pone de manifiesto la necesi-dad de trascender los límites de nuestro merca-do actual para impulsar el crecimiento de nues-tras empresas y asegurar la supervivencia delnegocio a largo plazo.

Cuando en la Fundación CEDE decidimos pre-parar una serie de cuadernos prácticos sobrecuestiones clave en la agenda de directivos yejecutivos, la internacionalización surgió de ma-nera natural y espontánea como uno de lostemas críticos de cara al futuro.

Sin embargo, me gustaría resaltar que la interna-cionalización va más allá de la mera comerciali-zación de productos y servicios en un escenarioglobal: es una opción estratégica que requiereuna profunda reflexión previa sobre el modelode negocio actual de la compañía y, fundamen-talmente, sobre su futuro modelo y el papel quequiere desempeñar en el mercado mundial.

Los testimonios aportados a este estudio porpersonalidades con un extenso bagaje empresa-rial e internacional y por organismos públicoscuya misión es asesorar y ayudar a las empresasen este reto, son unánimes al afirmar que el éxitode un proceso de internacionalización parte de la

consideración de una premisa fundamental: laprevia definición de una sólida estrategia basadaen la ventaja competitiva de la compañía. La ade-cuada articulación de esta estrategia requiere deun análisis interno sobre los recursos humanos yfinancieros disponibles para emprender este pro-yecto, de un riguroso estudio del atractivo de losmercados objetivo, los riesgos potenciales y posi-bles barreras de entrada y de la selección de lafórmula idónea para estructurar el proceso (ex-portación, inversión exterior o implantación pro-ductiva). Por tanto, internacionalización y estra-tegia corporativa van unidas, siendo la primerainconcebible sin la segunda.

Este cuaderno invita, por tanto, a replantearselas fronteras de nuestro mercado actual. Con élpretendemos acompañar a la pequeña y media-na empresa en su apertura al mercado exterior,mostrándole las lecciones aprendidas en el ca-mino con ejemplos concretos aportados por lascompañías colaboradoras en el estudio.

En este sentido, quisiera manifestar mi más sin-cero agradecimiento a las empresas que nos hanaportado sus casos de éxito, a las personalida-des que han enriquecido el estudio con su expe-riencia personal y profesional y a los organismospúblicos que han participado en la elaboracióndel documento. Asimismo, quisiera agradecer alPatronato de la Fundación CEDE su apoyo, a losprofesores Joan Enric Ricart y Jaume Llopis delIESE su gran labor y al Equipo de Trabajo su grantrabajo y dedicación al proyecto.

La internacionalización nos ofrece un númeroilimitado de posibilidades y mercados a explorary procura cuantiosos beneficios en el medioplazo. Ahora bien, es una carrera de fondo, unproceso de prueba y error en que el aprendiza-je y la evolución de la compañía son continuos yque, por tanto, requieren del compromiso y lainvolucración de la Dirección. No está exentade retos y dificultades, pero transformar estosretos en oportunidades está en nuestras manosy cuanto antes comencemos, antes obtendre-mos resultados.

Fernando Ruiz Presidente de Deloitte

Patrono de la Fundación CEDE


La clave, la internacionalización

El éxito del sector exterior va a serdecisivo para la salida de España dela crisis

Tras cuatro años de crisis económica y uno ymedio en el epicentro de las tensiones europe-as, es comprensible que el pesimismo nos tiente.Sin embargo, ahora más que nunca, debemosmantener la perspectiva: distanciarnos de lasdificultades –que no ignorarlas–, reflexionar, ana-lizar nuestra estrategia, nuestros cimientos, yreconocer en ellos nuestras fortalezas. Fortale-zas que, por muchos errores cometidos, siguenestando ahí. Con todo, quisiera destacar una for-taleza concreta, no solo por la trascendenciaque ha adquirido durante este periodo de difi-cultad sino, sobre todo, por su exitosa trayecto-ria durante más de una década. Me refiero, sinduda, a la capacidad de internacionalización delas empresas españolas.

Entre 2000 y 2008, el volumen de exportacionescreció, en promedio, un 5% anual. Un éxito, pues-to que el contexto nos era doblemente adverso:se perdió competitividad –entre un 10% y un14% en función del indicador– y los grandesemergentes dieron el salto exportador. Pero siesa cifra es encomiable, su avance desde 2010 hasido espectacular. Con un crecimiento anual pro-medio del 7%, las exportaciones españolas fue-

ron, junto a las alemanas, de las primeras enrecuperarse de la debacle del comercio mundialen 2009 y de las pocas, en Europa, que ya hansuperado sus niveles de antes de la crisis. El éxitodel sector exterior cabe atribuirlo al buen que-hacer de un nutrido grupo de empresas que hansabido potenciar y explotar sus ventajas compe-titivas más allá de nuestras fronteras, superandotodo tipo de barreras en mercados ajenos y enentornos no siempre propicios.

La empresa española con actividad internacio-nal ha demostrado ser competitiva, preservan-do una elevada cuota de mercado global –tantoen bienes, en torno al 1,6%, como en servicios,en torno al 3,5%– aun cuando el viento soplabaen contra. Lo ha conseguido manteniendo unosestándares de productividad y eficiencia supe-riores a la media española –pero también amuchas de sus homólogas europeas– y abrién-dose camino al exterior por distintas vías. Porun lado, especializándose en sectores de tecno-logía media-alta en los que la competencia sedirime no tanto en precios como en diferencia-ción de producto, marca y calidad. Por otro,explorando y adaptándose a nuevos mercadoscon gran potencial. La innovación también hasido un ingrediente fundamental: innovación ensec tores punteros en tecnología y tambiénen los sectores más tradicionales que nos po -damos imaginar. Seducir a clientes externos conel know-how, conocimiento e ideas desarrolla-dos en nuestro país también ha sido un ele-mento fundamental para las grandes construc-toras españolas o las instituciones financieras.

En definitiva, el sector empresarial ha manteni-do un espíritu de iniciativa constante, supera-ción e ingenio del que, por fortuna, seguimos yseguiremos beneficiándonos.

La economía española está inmersa en un pro-ceso de ajustes que lastrarán la demanda inter-na por un periodo prolongado de tiempo, por loque la clave de la recuperación está en el sectorexportador. En ese sentido, las ventajas en com-petitividad-precio cosechadas desde el inicio dela crisis –los costes laborales unitarios en rela-ción a los de la Eurozona han retrocedido 13puntos porcentuales desde su máximo en 2008–constituyen un factor de apoyo imprescindibleen un entorno cada vez más competitivo. Lasdificultades del mercado interno en el cortoplazo también componen una palanca de impul-so para que más empresas españolas se animena salir al exterior: en 2011, 123.000 empresasespañolas, un 12,5% más que en 2010, exporta-ron algún tipo de mercancía y el número deempresas que iniciaron o retomaron su activi-dad exportadora tras al menos cuatro años sinhacerlo aumentó en un 30%.

Nuestras empresas saben del enorme potencialque ofrece un mercado de alcance mundial. Enmuchos puntos del mundo, están emergiendoeconomías cuyas perspectivas de futuro sonextremadamente halagüeñas y donde surgen yseguirán surgiendo grandes oportunidades. ¡Hayque buscarlas y aprovecharlas! La clave está enla anticipación y la innovación.

Desde el ámbito institucional, cabe emprenderiniciativas que promuevan dicha labor y facilitenla internacionalización. Sin embargo, el verdade-ro motor de la internacionalización está en lapropia empresa y en sus directivos.

A estas alturas, pocos cuestionan el hecho deque la internacionalización impulsa el crecimien-to económico, pero dicho impulso pasa de serbeneficioso a esencial cuando el gasto internono aporta el dinamismo suficiente. España estáen recesión pero, no nos quepa duda alguna, sal-dremos del trance y para ello es básico confiarplenamente en que nuestro sector exterior,como ya lo ha hecho en otras ocasiones, nosalumbre el camino hasta esa preciada luz al finaldel túnel.

Isidro Fainé Presidente de CEDE y de la Fundación CEDE

(El País, octubre 2012)


SUMARIO

Introducción, a cargo de Joan Enric Ricart y Jaume Llopis, profesores de IESE Business School y coordinadores académicos de la publicación . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Capítulo I: La internacionalización de la economía española . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11TESTIMONIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Josep Lluís Bonet, presidente del Foro de Marcas Renombradas Españolas (FMRE) y del Grupo Freixenet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11María del Coriseo González Izquierdo, consejera delegada del ICEX . . . . . . . . . . . . . . . 12

La internacionalización de la economía española . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14Comercio Exterior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15Inversión Exterior Directa (IED) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22Oleadas de internacionalización de las empresas españolas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23CASO Ficosa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Ficosa: de pyme a empresa global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Capítulo II: Argumentos para la internacionalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27TESTIMONIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Josep Lagares, director general de Metalquimia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27Luís Saurat, director general de Equipo IVI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Por qué y para qué internacionalizar la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31Crear valor en un contexto de globalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35La consistencia con la estrategia de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40CASO Cascajares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

La internacionalización como base de supervivencia y del éxito del negocio . . . . . . . . . 41

Capítulo III: Definiendo la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43TESTIMONIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Ignasi Ricou, consejero delegado de Gallina Blanca Star . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43Definiendo la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44En qué mercados entrar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47Con qué estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49Con qué tipo de estructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54CASO Borges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

La internacionalización de la Dieta Mediterránea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Capítulo IV: El proceso de internacionalización. ¿Cómo internacionalizarse? . . . . . . . . . . . . . . 57TESTIMONIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Javier Mutuberria, director general de Orona . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57El proceso de internacionalización. ¿Cómo internacionalizarse? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59Consideraciones previas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60Formas de internacionalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60Crecimiento orgánico versus crecimiento inorgánico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68Caso Cosentino . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Cosentino: de pequeña empresa familiar a multinacional, gracias a la innovación . . . . . 68CASO Grifols . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

Sin miedo a crecer vía adquisiciones y apalancamiento financiero . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

Capítulo V: Internacionalización: barreras y riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73TESTIMONIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Bernard Meunier, director general de Nestlé en España . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73Internacionalización: barreras y riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75Barreras a la internacionalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75Principales retos y riesgos en operaciones internacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79CASO H10 Hotels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

El reto de exportar una experiencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Capítulo VI: Recomendaciones para internacionalizarse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83TESTIMONIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Amparo Bertomeu, directora general de la Asociación Nacional de Industriales y Exportadores de Muebles de España (ANIEME) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83Mar Sancho Sanz, directora general de la Agencia de Innovación, Financiación e Internacionalización Empresarial de la Junta de Castilla y León (ADE) . . . . . . . . . . . . . . 85David Fernández, director del Departamento Internacional del Grupo SPRI . . . . . . . . . 87

Recomendaciones para internacionalizarse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88Los diez pasos de la expansión internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91


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INTRODUCCIÓN

La economía española se ha internacionalizadocon rapidez desde la entrada en la Unión Euro-pea, entonces la CEE, en 1986. Esta rápida y efec-tiva internacionalización ha tenido a las grandesempresas españolas como protagonistas y se hacentrado mucho en Europa, aunque más recien-temente se han diversificado los objetivos denuestras exportaciones e inversiones en el ex-tranjero. Sin embargo, y siempre con notablesexcepciones, las pequeñas y medianas empresasno han protagonizado un cambio de rumbo simi-lar (capítulo 1).

La no participación de las PYMES españolas en losmercados internacionales, más allá de condenar-las a la precaria situación de los mercados domés-ticos, ha aislado a las empresas y a sus directivosdel entorno competitivo internacional, generandouna estructura industrial poco competitiva, exce-sivamente protegida, y tremendamente vulnera-ble a la creciente integración de las economíasmundiales y a la entrada de nuevos competidores.Urge, pues, salir al exterior y exponer a nuestrasempresas a los incentivos de excelencia que apor-ta la competencia internacional.

Ficosa (capítulo 1) es una muestra de la profundatransformación que puede representar la inter-nacionalización. En 1986, Ficosa era una empresamediana concentrada en clientes domésticos.Pero con su internacionalización inició una trans-formación que le ha llevado a ser el mayor pro-

veedor mundial de espejos retrovisores, a haceruna clara apuesta por los sistemas electrónicosdel automóvil y a facturar casi 1.000 millones deeuros anuales. Sin la internacionalización, Ficosaahora no existiría o sería un jugador marginal sinfuturo.

En un sector muy distinto, Cascajares (capítulo II)muestra cómo el mercado internacional puedesuplir las graves dificultades del mercado domés-tico. El camino es largo y difícil. Iniciarlo ahora,más difícil; pero también más necesario. El capí-tulo II analiza las diversas razones para inter-nacionalizarse, que resumimos en las tres C's dela internacionalización: (1) Crecer; (2) Ser másCompetitivos; (3) Generar más Conocimientos.Metalquimia (capítulo II) es un gran ejemplo delos círculos virtuosos que se generan entre estastres variables. Metalquimia es un especialista denicho que necesita los mercados internacionalespara tener el tamaño suficiente. Compite conestándares internacionales en los mercados másexigentes. Y aprende de clientes pioneros en todoel mundo, logrando un nivel de excelencia eninnovación y competitividad internacional en elque apoya su absoluta globalización. Estas cone-xiones también se dan en el sector servicios,como muestra el caso de IVI (capítulo II) y suapuesta por la expansión internacional en base ala innovación, reforzándose ambas mutuamente.

La internacionalización no es una decisión aisla-da. Es un largo proceso de transformación, uncamino que no tiene marcha atrás. Como todocamino, se inicia en algún punto con la decisión

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de empezar a andar. Y en esta decisión hay trespreguntas fundamentales: ¿Dónde ir? ¿Para qué?¿Cómo? Eso implica decidir en qué países que-remos entrar primero, con qué estrategia y conqué organización (capítulo III). Tres preguntasque configuran la estrategia de internacionaliza-ción. Casos como el del Grupo Borges (capítu-lo III) muestran la necesidad de estudiar estaspreguntas de manera coordinada, de forma quetodo el conjunto tenga sentido.

El camino debe andarse sabiendo a dónde va-mos, sin perder el norte, pero con esa actitud deaprender y de virar cuando hace falta, de cam-biar y seguir cambiando para ir aprendiendo delproceso, buscando nuevos socios y nuevas orga-nizaciones que permitan transformar las barre-ras en oportunidades para obtener el fruto deeste tremendo esfuerzo que llamamos la inter-nacionalización. Los ejemplos del capítulo IV nosmuestran cómo cada empresa debe buscar supropio camino.

De entrada, la internacionalización es cara y con-lleva riesgo... Pero ello es indicativo también de laoportunidad que representa. Hay muchas barre-ras a superar, como los aranceles o las restric-ciones varias que imponen los países para pro-teger a sus empresas. Aunque quizás las másimportantes sean las barreras internas (capítuloV). Porque los países no sólo están separadospor unas fronteras físicas, sino que hay tambiéndistancias culturales, administrativas, económicas,geográficas... Superarlas, generar las capacidadespara entender y sacar partido de las diferencias

entre mercados, no es nada fácil. La empresadebe cambiar, las personas deben aprender, losdirectivos deben dar ejemplo, la propiedad debecomprometerse, y así afrontar colectivamente elgran reto de pasar de ser una empresa local a seruna pequeña multinacional.

España no será competitiva si no lo son susempresas. Sus empresas no serán competitivas sino se internacionalizan pronto y se exponen a lacompetencia internacional. No lo serán si noapuestan por la innovación, por la calidad, por lasmarcas, por la excelencia. Si no lo hacemos, se-guiremos sufriendo en la recesión, el desempleoy la creciente precariedad. Si en otra época fui-mos conquistadores, si algunas de nuestras mar-cas y enseñas se han hecho ya respetar en elmundo y han alcanzado el liderazgo, ¿qué espe-ramos en tantas y tantas empresas para dar estepaso? El tesoro espera a los intrépidos, no nosquedemos atrás.

Joan Enric Ricart Jaume LlopisProfesores de IESE Business School

y coordinadores académicos de la publicación


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CAPÍTULO I: La internacionalización de laeconomía española

TESTIMONIOS

Josep Lluís Bonet Presidente del Foro de MarcasRenombradas Españolas (FMRE)y del Grupo Freixenet

El país tiene la salida yel futuro en la interna-cionalización. El pro-blema es que vamoscon retraso. España hallegado tarde a la glo-balización, y en conse-cuencia todavía hay

muchas empresas que deben incorporar estefenómeno. Dado el tejido productivo español,hay una gran cantidad de pymes que todavíano han hecho este recorrido, aunque algunassí lo han iniciado. Yo soy optimista por natu-raleza, pero también por experiencia: en laFeria de Barcelona, me doy cuenta de quemuchas ya han empezado. Vamos por buencamino. Y esto es coherente con las cifras quedemuestran que, actualmente, es el sectorexterior el que está tirando de nuestra eco-nomía.

España se pasó toda la autarquía cerrada en símisma. Esto supuso una cerrazón y una pérdi-da de conexión con el mundo con un coste deoportunidad muy elevado. Afortunadamente,esto cambió con el Plan de Estabilización de1959. A partir de la transición política, se daun paso hacia la apertura muy importante.Paso que se profundiza en el momento en queEspaña se incorpora a la CEE y, más tarde, conla adopción del euro.

Algunas empresas vieron ya entonces con cla-ridad que había que internacionalizarse, ehicieron los deberes. Es el caso de Freixenet,por ejemplo. En los años sesenta ya contabacon una marca fuerte y consolidada en elmercado español; pero, al mismo tiempo,tenía también una clara vocación de expan-dirse internacionalmente. Para estas empre-sas, la internacionalización supuso dos cosas.Por un lado, ganancias de competitividad, yaque sin ser competitivo no se puede ir por elmundo. La internacionalización y la competiti-vidad empresarial van juntas, son dos caras dela misma moneda. Y, por otro lado, supusoasentar una cabeza de puente de la economíaespañola hacia el mundo.

Internacionalización de calidad: el papel de la marca

No se trata de fomentar la exportación “puray dura”, ni de vender commodities, sino deimpulsar la internacionalización de calidad: lo

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que interesa es vender marca. Cuando tú tie-nes marca, te la juegas mucho más. Pero tam-bién tienes más valor. La internacionalizaciónde calidad, la internacionalización de marca, teobliga a ser mejor y es la única que te permi-te ocupar posiciones sólidas. Las commodities,en cambio, van y vienen. Desde el punto devista de internacionalización y de innovación,la marca es fundamental. En ese terreno se hahecho un gran camino, pero todavía quedamucho recorrido.

Precisamente para visibilizar y enfatizar lanecesidad de una internacionalización de cali-dad, en 1999 se constituyó el Foro de MarcasRenombradas Españolas (FMRE). Inicialmenteformado por 17 empresas líderes y pionerasen la internacionalización y hoy integrado pormás de un centenar de empresas e institucio-nes. Estas empresas, a través de lo que noso-tros llamamos las marcas embajadoras, yaempezaron desde el principio a hacer unalabor de acompañamiento, sobre todo deempresas medianas, en su salida al exterior.En ese momento, no con una visión estratégi-ca de la internacionalización, sino como unareacción a las propias crisis coyunturales queteníamos aquí. Por ejemplo, la de 1993, queobligó a muchas empresas a buscarse la vidafuera porque aquí lo tenían muy complicado.Y eso ha vuelto a ocurrir varias veces. Ahoramis-mo, por ejemplo, hay una gran necesidadde internacionalización. Todavía hay muchasem-presas que no han hecho el recorrido.Pero así como hace cinco años no veían la

necesidad, ahora ya tienen la convicción deque, o van por aquí, o están sentenciadas.

Las marcas renombradas españolas son unareferencia que pueden utilizar para abrirsecamino. Además, muchas de ellas participanregularmente en las reuniones del Club deMarcas de Alto Potencial Internacional (MAPI),una iniciativa del Foro de Marcas Renombra-das Españolas creada para apoyar, desde lasmarcas líderes y en colaboración con las admi-nistraciones públicas, a las marcas que tienenmayores posibilidades de éxito en el exterior.

María del Coriseo GonzálezIzquierdo Consejera delegada del ICEX

Este estudio sobre lainternacionalización de laeconomía española llegaen un momento particu-larmente acertado, puesla crisis que estamosviviendo obliga al fomen-to y al máximo aprove-

chamiento del carácter emprendedor y a labúsqueda constante de oportunidades, bienpara las empresas ya existentes, que enmuchos casos se están viendo exigidas a rein-ventarse, o bien para aquellas personas empu-


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jadas a buscar por cuenta propia las oportuni-dades que el mercado laboral no ofrece. Y enel presente contexto de debilidad de la deman-da interna, este impulso empresarial pasa, nece-sariamente, por la internacionalización.

A pesar del enorme esfuerzo en inversión yrecursos que supone la internacionalización,ésta reporta cuantiosos beneficios:

• Nuevas oportunidades, es decir, el acceso anuevos mercados supone mayores posibili-dades de expansión, crecimiento e ingresos

• Diversificación, ya que a medida que unaempresa se internacionaliza se hace menosvulnerable a cambios en la demanda local

• Acceso a recursos más económicos • Aumento de la calidad y la eficiencia, pues el

contacto con la competencia extranjera esuna excelente escuela que mueve a la em-presa a impulsar su productividad y la cali-dad de sus productos

• Menores costes de financiación, a través deun acceso al crédito más diversificado y máseconómico

Así, las empresas exportadoras son de mayortamaño, más eficientes, realizan más operacio-nes de inversión y suelen estar en mejor posi-ción financiera que las que operan exclusiva-mente en el ámbito doméstico. Estas gananciasde eficiencia y competitividad a nivel microe-conómico tienen su reflejo a nivel agregado omacroeconómico. Además, el comercio inter-

nacional permite a cada país hacer un uso máseficiente de sus recursos, concentrándose enla producción de aquellos bienes para los queesté mejor dotado y comprando aquellos queno pueda producir eficientemente o, en algu-nos casos, en absoluto.

Pese a estos beneficios, la internacionaliza-ción de las empresas en España sigue siendo,aun con los avances de los últimos años, unaasignatura pendiente de nuestra economía.Existen muchas barreras a las que las empre-sas se deben enfrentar para hacer realidad unproyecto de internacionalización, pero, engeneral, puede considerarse que estas barre-ras se resumen en un problema de aumentode los costes (necesidad de contratar perso-nal especializado, de establecerse en el exte-rior, de viajar, de abrir y mantener canales dedistribución y sistemas logísticos, de procu-rarse una buena y fiable información, etc.).

ICEX aspira a estar al lado de las empresas enesta aventura y para ello ofrece una ampliagama de programas y servicios con los quetiene como objetivo contribuir a que la inter-nacionalización se convierta en un elementoestructural de la economía española y no sóloen un recurso en tiempos de crisis. Por elloanimamos a las empresas a emprender estecamino y a servirse del apoyo que ICEX lesbrinda.

La internacionalización de la economía española

La economía española ha experimentado unnotable proceso de internacionalización durantelas ultimas décadas, que se ha reflejado tanto enlas transacciones comerciales como en los flujosfinancieros con el exterior. Actualmente, ochomultinacionales españolas forman parte del se-lecto ranking Global 500 que elabora la revistaFortune (Santander, Telefónica, Repsol, BBVA,Iberdrola, ACS, Gas Natural Fenosa y Mapfre,por orden de aparición). Juntas, facturaron en2011 más de 482 mil millones de dólares. Fuerade los grandes rankings, muchas otras empresas–incluidas pymes– han hecho de la expansióninternacional de sus marcas y negocios un pilarestra-tégico de su crecimiento y competitividad.Un buen ejemplo lo tenemos en las enseñas queagrupa el Foro de Marcas Renombradas Españo-las, de tamaños y sectores diversos.

Pero a pesar de los avances conseguidos y delos notables casos de éxito en la expansión in-ternacional de un buen número de firmas, lainternacionalización sigue siendo una de lasgrandes asignaturas pendientes de la economíaespañola. Según datos del ICEX, en 2011 habíaen España un total de 122.897 empresas expor-tadoras. Sobre el censo total de empresas1, esa

cifra no representa más que un 3,8%. Y si nosceñimos al número de empresas que exportanregularmente –aquellas que lo han hecho duran-te, al menos, cuatro años consecutivos– el por-centaje desciende hasta un testimonial 1,2%. Lacontundencia de estos datos demuestra que lainternacionalización de las empresas españolas,salvo notables excepciones, sigue siendo insufi-ciente.

Pero, ¿qué significa, exactamente, que una econo-mía está internacionalizada? Básicamente, significaque su tejido empresarial y productivo participade forma activa y sostenida en el comercio mun-dial de bienes y servicios, así como en el flujo decapitales destinados a la inversión productiva. Aefectos prácticos y simplificando, la internaciona-lización de una economía viene dada por su acti-vidad de comercio exterior (reflejada en sus ex-portaciones e importaciones) y por sus flujos deinversión exterior directa (emitida y recibida).

La observación de la situación y evolución re-ciente de estas dos grandes variables, comercioexterior e Inversión Exterior Directa (IED), nospermite hacer un diagnóstico bastante precisosobre el grado de internacionalización de la eco-nomía española. Lo haremos apoyándonos en elanálisis de algunos indicadores comúnmente uti-lizados para este fin y trataremos, en la medidade lo posible, de establecer comparaciones conotros países. Especialmente con los de nuestroentorno más inmediato, y de forma muy particu-lar con los de las principales economías de lazona euro: Alemania, Francia e Italia.

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1. Según el Directorio Central de Empresas (DIRCE) que ela-bora el INE, el número total de empresas en España a 1 deenero de 2011 era de 3.199.617

Comercio exterior

La entrada de España en la CEE en 1986 y,sobre todo, la incorporación al mercado únicoen 1993 marcan un punto de inflexión trascen-dental en el comercio exterior que realizan lasempresas españolas. La eliminación de arance-les y otras barreras comerciales impulsa elintercambio de productos y servicios con nues-tros socios comunitarios, favoreciendo la inte-gración comercial de la economía española.Pero introduce un sesgo que, a pesar de losesfuerzos por aumentar la diversificación geo-gráfica de nuestras relaciones comerciales, semantiene a día de hoy. La Unión Europea conti-núa siendo el destino preferente de los pro-ductos españoles, concentrando hasta un 67%del valor total de las exportaciones. Además, aesa excesiva concentración geográfica de lasexportaciones (y menor implantación relativade nuestras empresas en el exterior) hay queañadir la concentración de las mismas en unnúmero reducido de empresas. Otros factoresque actúan como limitadores del potencial ex-portador de la economía española son el tama-ño reducido de su base exportadora (pocasempresas exportadoras regulares y escasa di -versificación sectorial) y la especialización enproductos con un valor añadido bajo o medio,más vulnerables a las fluctuaciones de precios ya la competencia global.

Cuota española en el comercio mundial

Según el último informe anual publicado por laOrganización Mundial del Comercio (OMC)2,con datos de 2011, España es el país númerodiecisiete en el ranking mundial de exportacio-nes de mercancías, con una cuota del 1,6% sobreel total, y el número ocho en exportaciones deservicios, con una participación del 3,4% sobreel total mundial (ver Figura 1).

Figura 1. El peso de España en el comercio mundial

La evolución reciente de estos datos arroja lucesy sombras. Por un lado, España ha logrado man-tener estable su participación en el comerciomundial de bienes, a pesar de la irrupción de laseconomías emergentes (China ocupa el númerouno en el ranking de países exportadores desde2009, cuando desplazó a Estados Unidos y Ale-

2. World Trade Report 2012, Organización Mundial del Co -mercio

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mania) y de la crisis económica y financiera de2008. Las exportaciones españolas, como las ale-manas, han resistido razonablemente bien la con-tracción del comercio mundial, mientras que lasde otros países como Francia, Italia o el ReinoUnido se han resentido más. Pero, por otro lado,la cuota española en las exportaciones mundia-les de bienes sigue lejos del 8,3% de Alemania, ypor debajo del 3,4% de Francia o del 2,9% de Ita-lia. En cuanto a los servicios, España es ahora eloctavo exportador mundial, lo que significa queha perdido posiciones y cuota respecto a lasituación que ocupaba antes de la crisis.

Lógicamente, el peso relativo de un país en elcomercio mundial depende, en gran medida, deltamaño de su economía. Pero, teniendo en cuen-ta que el peso de la economía española en el PIBmundial está en torno al 2,5%, parece claro quehay margen también para aumentar la participa-ción de las exportaciones españolas en el co-mercio mundial, por lo menos en cuanto a loque a mercancías se refiere. Además, la cuotaespañola en el comercio mundial de mercancíastambién se sitúa por debajo de la que tieneneconomías con un tamaño similar, en términosde PIB, al de la economía española, como Coreadel Sur (3,04%) o Canadá (2,46%).

Tasa de apertura comercial

La tasa de apertura comercial de un país mide elpeso que tiene en su economía el comercio conel exterior de bienes y servicios. Su cálculo esmuy sencillo (no es más que la suma de impor-

taciones y exportaciones expresada como unporcentaje del PIB), y resulta muy útil paraobservar la situación y evolución de la integra-ción comercial de un país con el exterior.

La apertura comercial de la economía españolaha crecido de forma sostenida en las últimasdécadas gracias, en gran medida, a la incorpora-ción de España en la Unión Europea. Antes de laadhesión a la CEE (1986), la tasa de apertura dela economía española apenas alcanzaba el 30%del PIB. La incorporación al mercado único euro-peo (1993), que culminaría con la adopción deleuro (2002), impulsó de forma espectacular laintegración comercial de España –especialmentecon sus socios comunitarios–, de modo que latasa de apertura se llegó a duplicar (ver Figura 2).

Figura 2. Apertura comercial de España (Bienes y servicios)

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Sin embargo, la crisis económica en España y elcolapso del comercio mundial durante los años2008 y 2009 han provocado la ruptura de latendencia alcista de este indicador. Según losúltimos datos disponibles de la OrganizaciónMundial del Comercio (OMC), la tasa de aper-tura de la economía española durante el perio-do 2009-2011 se situó en el 56% del PIB. Muylejos del 88,2% de Alemania, aunque por encimadel 53,5% de Francia y del 54% de Italia. Unanovedad a destacar respecto a la situación ante-rior a la crisis, cuando la tasa de aperturacomercial de España se situaba por detrás de lade estos países.

Al margen de esta señal optimista, lo cierto es queel grado de apertura comercial de la economíaespañola no parece estar a la altura de su poten-cial. Un claro ejemplo es el reducido peso que tie-nen nuestras exportaciones de bienes respecto alPIB, del 20,6% en 20113. Esta cifra es la menorentre las cuatro principales economías de la zonaeuro; queda lejos del 43,0% que representan enAlemania o del 34% del conjunto de la UEM. Elmargen de crecimiento es, por tanto, amplio. Ydebería explotarse, especialmente ahora que lasexportaciones españolas han ganado competitivi-dad gracias a un aumento de los índices de pro-ductividad (impulsados por la caída de los costeslaborales unitarios) y a la debilidad del tipo de cam-bio del euro.

Balanza Comercial

El comercio de bienes con el exterior de la eco-nomía española, reflejado en las importaciones ylas exportaciones de mercancías, ha sido tradi-cionalmente deficitario. Sin embargo, y a pesardel lastre que históricamente ha supuesto nues-tra fuerte dependencia energética del exterior(las importaciones energéticas ascendieron en2011 a 56.000 millones de euros: un 22% deltotal de importaciones), la balanza comercial es-pañola ha variado significativamente en los últi-mos años. Especialmente, a raíz de la crisis.

Durante el periodo 2008-2011, las importacio-nes españolas de bienes y servicios han retro-cedido un 5,6% (Figura 3). Un claro efecto de larecesión y de la caída de la demanda interna, alque hay que añadir el de la subida de precios denuestras principales importaciones (entre 2007y 2011 el precio del barril de Brent aumentó un50%: de 72 a 108 dólares). Sin embargo, las ex-portaciones han acumulado un crecimiento del15,35% durante ese mismo periodo. Como re-sultado, nuestro proverbial déficit comercialexterior se ha visto reducido a prácticamente lamitad: en 2011 se situó en 39.701 millones deeuros, el equivalente a un 3,7% del PIB en tér-minos reales (en 2008 representaba el 7,5% delPIB). Nuestra tasa de cobertura –la cantidad deimportaciones que se pueden financiar con losingresos de las exportaciones– ha pasado del69,3% del año 2008 al 84,9% en 2011.

3. Propensión exportadora (Trade to GDP Ratio), CountryProfiles. OMC, 2012

Figura 3. Balanza Comercial (2008-2011)

Aunque una parte del mérito es debida al desplo-me de las importaciones provocada por la caídade la demanda interna, hay que destacar el dina-mismo de las exportaciones, pues aun habiendosufrido también el envite de la crisis (en 2009cayeron un 15%), siguen siendo el único motor dela economía que no se ha parado. En 2011 avan-zaron un sólido 9,5%, consiguiendo que la contri-bución de la demanda exterior al PIB fuera positi-va (el equivalente al 2,5% del PIB) por cuarto añoconsecutivo. Es más: España logró el año pasado elprimer superávit comercial de la historia con laeurozona (1.600 millones de euros). Un saldo co-mercial que fue igualmente positivo (2.060 millo-nes de euros) respecto al conjunto de la UniónEuropea. Un dinamismo exportador que respon-de a una ampliación de la base exportadora y auna mayor diversificación geográfica hacia las eco-nomías emergentes; aunque ambas, como vere-mos a continuación, siguen siendo insuficientes.

Balanza de servicios

Buena parte del déficit comercial español hasido tradicionalmente compensado con el supe-rávit de la balanza de servicios (ver Figura 4). En2011, las exportaciones de servicios sumaron101.999 millones de euros (un 8,7% más que en2010), mientras que las importaciones ascendie-ron a 68.002 millones de euros (un 2,5% másque en el ejercicio anterior). El superávit, portanto, se situó en 33.997 millones de euros,ampliándose en un 23,6% respecto al registradoen el ejercicio anterior. Una mejora que respon-de al buen comportamiento de las exportacio-nes de servicios de turismo y viajes (cuyos in-gresos permiten cubrir hasta un 81% del déficitcomercial total en 2011), pero también de las de“otros servicios”, que por segundo año conse-cutivo han registrado también un superávit.

Figura 4. Balanza de servicios (2008-2011)

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Empresas exportadoras en España

En España hay cerca de tres millones doscientasmil empresas, de las que apenas un 3% exportan.De éstas, solo unas 37.000 lo hacen de formaregular: apenas el 1%. Dicho de otro modo: decada cien empresas, noventa y nueve no hanincorporado el vector de la internacionalizacióna sus estrategias de negocio. Ni siquiera ahora,con un consumo interno deprimido y sin visosde mejorar a corto o medio plazo. Aunque síempiezan a ser conscientes de la necesidad deabrirse camino en nuevos mercados.

Básicamente, hay dos razones que explican esteescaso afán exportador. La primera es el tamañode las empresas. El tejido empresarial español estácompuesto muy mayoritariamente por pymes yautónomos (95%), y distintos estudios han com-probado que el tamaño de la empresa está estre-chamente relacionado con su propensión a ex-portar: las empresas grandes exportan más y a unnúmero mayor de países. La segunda razón es detipo histórico: la autarquía retrasó el proceso deinternacionalización de la economía española, porlo que la experiencia y cultura exportadora de lamayoría de empresas españolas es relativamenteescasa. Al menos, comparativamente con la de lospaíses de nuestro entorno más inmediato.

La buena noticia es que año tras año aumenta elnúmero de empresas que salen a vender sus pro-ductos al exterior. En 2011, por ejemplo, el núme-ro de empresas exportadoras aumentó un 12,5%.Ahora son un total de 122.897, mientras que en

el año 2000 eran tan solo 66.278: en la últimadécada, el número de empresas exportadoras haaumentado más de un 85%. La mala noticia, comoya se ha apuntado, es que la cifra de exportado-ras regulares es todavía muy baja (37.250). Con elagravante de que ha descendido en los últimostres años (con una caída acumulada del 6,1%) porla dificultad de las empresas para acceder a lafinanciación. La crisis y la falta de crédito estánprovocando que algunas de las empresas queexportaban con regularidad hayan dejado de ha-cerlo. Un problema que afecta especialmente alas pequeñas y medianas empresas, pero del queno están exentas compañías más grandes4.

Pero el reducido tamaño de nuestra base expor-tadora no solo se refiere al número de empre-sas y a su dimensión media. También atañe alnúmero de países a los que exportamos y alnúmero de sectores que participan en los inter-cambios comerciales con el exterior.

Las exportaciones españolas, como ya se haapuntado anteriormente, están muy orientadashacia mercados maduros y, especialmente, hacialos países de la UE. Las ventas a los países miem-bros todavía suponen un 67% del valor total delas exportaciones (53% zona euro + 14% restoUE), mientras que la penetración de las expor-taciones españoles en los mercados más diná-micos a nivel internacional todavía es muy esca-sa (Figura 5).

4. “La crisis eleva número de pymes que tienen que dejar deexportar regularmente”. Expansión, 10 de junio de 2012.

Figura 5. Exportaciones españolas por destino, 2011 Las exportaciones españolas a algunos paísesfuera del ámbito europeo muestran unas tasas decrecimiento anual de dos dígitos. Es el caso deCanadá (31%), Japón (30,8%), China (28%), Rusia(26,6%), Oriente Medio (22,3%), Argentina (21,8),Brasil (20,9%) o India (12,6%), entre otros. Sinembargo, todavía representan una parte residualdel valor total de los productos exportados porlas empresas españolas. Las exportaciones a lospaíses BRIC, por ejemplo, han aumentado signifi-cativamente en los últimos años, pero su pesosobre el valor total apenas alcanza el 4,6%.

En cuanto a la distribución de las exportacionespor sectores, los más activos son el de los bie-nes de equipo, el del automóvil y el de alimen-tación y bebidas. Juntos, suman prácticamente el50% del valor de las exportaciones. La excesivaconcentración de las exportaciones en un nú-mero reducido de sectores y su especializaciónen productos de escaso valor añadido (mayori-tariamente con un contenido tecnológico medioo bajo) también están limitando el potencialexportador de la economía española.

Inversión Exterior Directa (IED)

Según el último Informe sobre las inversiones en elmundo5 que elabora anualmente la Conferenciade las Naciones Unidas sobre Comercio y De -sarrollo (UNCTAD), España se situó en 2011en el número 14 del ranking por países en Inver-

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5. World Investment Report (WIR) 2012

sión Exterior Directa emitida, con una cuota del2,2% sobre el total de inversiones realizadas enel mundo. Las empresas españolas realizaroninversiones en el exterior por valor de 37.256millones de dólares, mientras que la InversiónExterior Directa recibida por España ascendió a29.476 millones. Eso significa que nuestro países un emisor neto de inversiones, con un saldopositivo de 7.780 millones de dólares. Comopuede apreciarse en la Figura 6, las inversionesde las empresas españolas en el exterior retro-cedieron en 2011 respecto a los niveles del pe-riodo anterior (un 2,8%). Y aunque se han recu-perado respecto a los mínimos de 2009 –entre2008 y 2009 acumularon una caída superior al90%– siguen muy lejos todavía de los nivelesanteriores a la crisis.

Figura 6: Inversión Exterior Directa de España, 2007-2011

Dentro de ese periodo de mayor expansión dela inversión directa realizada por empresas es-

pañolas en el exterior, pueden distinguirse dosgrandes oleadas. En la primera (1999-2001) elmayor volumen de inversiones se concentra enlos países de Latinoamérica y especialmente enel sector energético, aunque también hubo ope-raciones destacadas en los ámbitos de la indus-tria, de los servicios financieros y de los servi-cios de información y comunicaciones. Es en esaetapa, y al calor de los procesos de privatizaciónpuestos en marcha en distintos países latinoa-mericanos, cuando las grandes compañías espa-ñolas (Repsol, Telefónica, Santander, BBVA, Iber-drola, Iberia…) empiezan a tomar posiciones enesos mercados y a operar como verdaderasmultinacionales. Una vez afianzada su posiciónen estos mercados, que reforzaron significativa-mente sus respectivos negocios, muchas de ellaspusieron el punto de mira en Europa.

En la segunda oleada inversora (2006-2007) pre-dominaron, como principal destino geográfico,las operaciones realizadas en Europa. Con unespecial protagonismo de las dirigidas a los sec-tores de información y comunicación (como laadquisición de la británica O2 por Telefónica) yde la energía (por ejemplo, la compra de Scot-tish Power por Iberdrola).

La crisis de 2008 puso punto final a esa etapa deexpansión. Desde entonces y hasta hoy, la inver-sión en el exterior de las empresas españolas seha reducido abruptamente, con niveles que hanlogrado remontar los mínimos de 2009 (apenas3,5 miles de millones de euros) pero que estánmuy lejos de alcanzar los niveles anteriores a la

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crisis. En 2011, los flujos de inversión neta de lasempresas españolas en el extranjero registradosfueron de algo más de 13 mil millones de euros.Por destino geográfico, las inversiones realiza-das presentan una mayor diversificación que lasexportaciones (Figura 7). En este caso, el granreto pasa por aumentar la presencia comercial oproductiva de las pequeñas y medianas empre-sas en el exterior y por aumentar el número desectores que invierten en otros países, ya que elgrueso de las operaciones las siguen realizandolas grandes multinacionales y, en particular, lasde los sectores de telecomunicaciones, trans-porte aéreo, servicios financieros y energético,que concentran más de la mitad del valor de lasinversiones.

Figura 7: Principales destinos de la inversión deempresas españolas en el exterior

CONCLUSIONES

• La capacidad exportadora de nuestro tejido productivo está todavía muy lejos de alcanzar todosu potencial, por lo que hay mucho margen para el crecimiento.

• Es imprescindible aumentar el tamaño de la base exportadora (número de empresas que expor-tan o invierten en el exterior, número de países a los que se dirigen, número de sectores y pro-ductos implicados), así como diversificar su actividad hacia mercados menos maduros y conmayor potencial de crecimiento.

• Aumentar el peso de los productos con un mayor valor añadido y aumentar la diversificación porsectores de las exportaciones las haría menos vulnerables a los ciclos económicos, de modo queel sector exterior podría seguir contribuyendo positivamente al crecimiento de las empresas, delempleo, y de la economía en su conjunto.

• Las empresas españolas no pueden perder el tren de la internacionalización porque les va el futu-ro en ello: su competitividad, su rentabilidad e, incluso, su propia supervivencia. El aislamiento noshace débiles.


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1980 1990 2000 2010 2020

Ayer Mañana Hoy

Exportaciones

Importaciones

Latinoamérica • Servicios financieros • Oil/gas • Turismo

América del Norte

China • Consumo • Manufacturing • Telco

Resto de Asia • Consumo • Manufacturing • Telco

Europa del Este • Real Estate • Manufacturing • Construcción

IED

Europa Occidental • Servicios financieros • Real Estate • Consumo

África

Latinoamérica • Servicios financieros • Oil/gas • Turismo

Europa Occidental • Consumo • Manufacturing

Rusia • Manufacturing • Consumo

La expansión internacional de la economía española ha experimentado un proceso de transformación y evolución, tanto en los sectores industriales como en las geografías.

Servicios financieros Infraestructuras Energía Telco Turismo

Oleadas de internacionalización de la empresa española

Figura 8. Oportunidad: apertura hacia nuevos mercados

Fuente: Deloitte

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CASO FICOSA

Ficosa: de pyme a empresa global

Ficosa es una multinacional que desarrolla,fabrica y vende componentes para todas lasgrandes marcas del automóvil: Toyota, Volks-wagen, BMW, Ford, Audi, Nissan, Seat... Lacompañía, que cuenta con una plantilla globalde más de 8.500 trabajadores y está presenteen 19 países, cerró 2011 con unas ventas de973 millones de euros: un 31% más que en elejercicio precedente. Cerca del 95% de su fac-turación procede del exterior.

Cuesta creer que Ficosa fuera en su día unapyme. Pero lo fue: como casi todas las empre-sas lo son en sus inicios. La historia de Ficosaempieza en 1949 en un pequeño taller en Bar-celona dedicado a la fabricación de cables. Unaempresa familiar regentada por tres socios–Josep Pujol Sucarrats, Josep Maria Pujol yJosep Maria Tarragó–, que pronto se revelócomo un negocio muy próspero. Aunque nopor eso uno deja de sorprenderse y de pre-guntarse cómo lo han hecho: cómo se pasa deser una pequeña empresa familiar y de carác-ter local a convertirse en un grupo global, confábricas en España, Brasil, Estados Unidos,

Argentina y China (entre otros tantos países),proveedor y socio tecnológico de las princi-pales automovilísticas.

Las cifras del crecimiento de Ficosa hablanpor sí solas. De facturar 36 millones de eurosen 1986 saltó a los 195 millones facturados en1995. Es decir, en menos de diez años, más quequintuplicó su cifra de negocio. Pasados cincoaño más, en 2000, las ventas se habían triplica-do: prácticamente alcanzaban ya los 600 millo-nes de euros. Diez años más tarde, en 2010, yaeran 744 millones. Y siguen subiendo.

Veamos cómo se ha producido, por etapas,ese espectacular crecimiento. Unas etapasque, cabe señalar, coinciden con los grandeshitos en el proceso de internacionalización dela compañía.

• Mercado local (1949-1986)Cuando los Pujol-Tarragó abrieron su talleren Barcelona, la industria del automóvil enEspaña era prácticamente inexistente. Laentrada de los primeros constructores (Seat,Citroën, Peugeot, Ford...) no se produjo hastalos años 60 y 70, cerrada ya la etapa autárqui-ca. Sin embargo, y a pesar de la incipiente libe-ralización, España era todavía un país cerrado,tanto política como económicamente. Esecontexto favoreció que el negocio de Ficosa,constituida como tal en 1976, pudiera prospe-rar sin tener que afrontar demasiada compe-tencia. Por aquel entonces, las medidas pro-


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teccionistas exigían a los fabricantes que seinstalaban en España que sus principales pro-veedores fueran españoles. La estrategia deFicosa se centró en convertirse en un prove-edor de referencia para ellos, lo que le permi-tió alcanzar una posición de liderazgo en elmercado español e incluso dar algún pasopara abrirse camino en Portugal.

• Mercado europeo (1987-1995)La entrada de España en la CEE y la incorpo-ración al mercado único europeo, junto con ladecisión de los grandes fabricantes europeosde centralizar sus compras, impulsaron a Fico-sa a lanzarse a la conquista de Europa. Teníados grandes motivos para hacerlo: estar cercade los centros de decisión de sus principalesclientes y reaccionar ante la inminente entra-da en España de competidores europeos. Perono fue una decisión fácil de tomar. De hecho,en aquel momento se pusieron sobre la mesatres alternativas bien distintas: seguir concen-trados en el mercado interior (que suponíaalrededor del 90% de las ventas), vender laempresa (había ofertas interesantes por partede competidores extranjeros) o apostar porel crecimiento exterior. Y eso último fue loque hicieron. Inicialmente, apostando por elestablecimiento de oficinas técnico-comercia-les en Francia, Inglaterra, Alemania e Italia. Osea: cerca de las matrices de Citroën, Peugeot,Ford, Volkswagen, Opel, Fiat... Con la implanta-ción a través de estos centros de desarrollose buscaba dar una imagen de empresa inno-

vadora, de orientación europea y con capaci-dad para convertirse en un proveedor dereferencia para el cliente. Esos centros debíanactuar como un caballo de Troya, debían ser-vir para abrir la puerta de la casa del fabrican-te. Y aunque no fue fácil, la proximidad físicacon sus clientes y la clara apuesta por la inno-vación permitieron a Ficosa ganarse poco apoco el respeto y la confianza de sus clientes.Al final de esta etapa, casi el 60% de los 195millones que factura Ficosa ya proceden delexterior: la expansión europea de la compañíaya es una realidad tangible.

• Mercado global (1996-2000)A principios de los años 90, y ante la caída delas ventas por la recesión económica, se impo-ne una drástica reducción de los costes deproducción. Los fabricantes de componentes(que entonces suponen entre un 60 y un 70%del coste total) deben adaptarse a las nuevasexigencias de las automovilísticas, que para sermás competitivas empiezan a operar bajo elconcepto de "plataforma global". Eso significaque los distintos modelos de coches se agru-pan en familias y se fabrican en una misma pla-taforma, compartiendo recursos y componen-tes, para aumentar la escala de producción yreducir los costes. En la práctica, eso suponela "globalización" de la estructura de comprasen términos de proveedores y de precios.Tanto los fabricantes como los proveedoresse lanzan a la búsqueda de la máxima eficien-cia operativa a través de la globalización. En el

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caso de Ficosa, eso pasa por abrir nuevosmercados con los que ganar masa crítica (en1995 da el salto hacia EEUU y México y en1997 hacia Brasil y Argentina) y por dar susprimeros pasos en Asia (en 1998 entra enIndia a través de una joint venture con elGrupo Tata). En el año 2000 la cifra de nego-cio de la multinacional española llega a los 593millones de euros.

• Organización mundial (2001-2010)En 2001 Ficosa da un salto cualitativo y cuan-titativo con la compra de la división de retro-visores de Magneti Marelli, consolidando yreforzando su estrategia de globalización.Opta por reforzar la estructura y competitivi-dad de los centros productivos y de desarro-llo que tiene por toda Europa (Polonia, Ru -manía, Eslovenia, Turquía...) y, al mismo tiempo,continúa con la apertura de nuevos mercados.Especialmente en los países emergentes, fir-mando acuerdos con empresas locales enCorea (2001), China (2002) o Rusia (2007).Hasta que llega la crisis. Durante los ejercicios2008 y 2009 la producción y las ventas caen,de modo que Ficosa se ve obligada a poner enmarcha un plan de ajuste para dimensionar laempresa. Pasado el bache, la facturación nosolo ha remontado, sino que ya supera, y concreces, los niveles anteriores a la crisis: 974millones de euros en 2011. Y no se confor-man: la multinacional ha puesto en marcha unplan a cuatro años vista con el que pretendellegar a los 1.400 millones de euros en ventas.


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CAPÍTULO II: Argumentos para la internacionalización

TESTIMONIOS

Josep Lagares Director general de Metalquimia

Nuestra media históri-ca, de los últimos quin-ce años, es de un 85%de nuestra facturaciónen el exterior. Aunquehemos llegado a picosdel 92%. Hacemos ma-quinaria y tecnología

para el proceso de productos cárnicos. Y nosgusta decir que cada vez que encontramosuna innovación, cambiamos, de alguna mane-ra, la forma como hasta ahora se ha procesa-do la carne en el mundo. Ya desde sus inicios,en el año 1971, Metalquimia se inicia en elmercado español con el lanzamiento de unainnovación, la inyectora por efecto spray, quesupuso un avance muy importante, una nuevaforma de hacer los productos cárnicos coci-dos: el jamón de york, por ejemplo. Era unavance muy importante, supuso un saltocuántico en la forma de procesar la carne, yeso, evidentemente, ya no sólo nos abría laspuertas del mercado nacional, sino también

del internacional. Aun así, entre 1971 y 1975Metalquimia se centró en el mercado españoly en los clientes que había entonces. En el año1976 nos dimos cuenta de que el mercadoespañol se nos había quedado pequeño e hici-mos la primera exportación a Portugal. A par-tir de aquí, ya hicimos el salto hacia Latinoa-mérica, por una razón clara de proximidadcultural: por un lado, compartíamos el idioma;por otro, los países latinoamericanos son paí-ses donde se consume mucha carne. Y a prin-cipios de los ochenta continuamos la expan-sión hacia Norteamérica, hacia los EstadosUnidos, que históricamente ha sido, y siguesiendo, uno de nuestros principales merca-dos. Mientras tanto, durante todo este tiem-po, también estuvimos consolidando el mer-cado europeo y los mercados más próximos,como el francés y, sobre todo, el italiano,reforzando así nuestra expansión internacio-nal. Y ya hacia los años noventa hicimos elsalto hacia la zona del Asia-Pacífico, con clien-tes en China, Australia, Japón, Corea del Sur...Todo este camino que hemos ido recorrien-do, es el que nos ha permitido alcanzar unosratios tan importantes de exportación. Enestos momentos tenemos maquinaria o tec-nología nuestra funcionando en más de 75países de todo el mundo. Y podemos decir,con orgullo, que las principales multinaciona-les del sector cárnico y los grandes procesa-dores mundiales tienen tecnología catalana,hecha en Girona.

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“Creativación”

Toda nuestra singladura internacional ha sidoposible gracias a que en su día fuimos capacesde idear una máquina –la inyectora, en aquelmomento– que cambió la forma de procesarla carne permitiendo fabricar productos dealto rendimiento; al cabo de dos o tres años,lanzamos los reactores de masaje, que tam-bién cambiaron la forma de procesar la carne,permitiendo hacer los llamados productos“merma cero”, inéditos hasta el momento; alcabo de pocos años, la tecnología de marina-do de carnes frescas por efecto “spray”, quetampoco se había hecho nunca de forma in-dustrial, y que también supuso un salto cuán-tico en el procesamiento de la carne; y, másrecientemente, la tecnología QDS, que per-mite reducir el tiempo de curación de losembutidos curados desde los dos meses desecado en cámaras que se requerían hastaahora, a tan solo cincuenta minutos.

En todo este proceso de innovación constan-te, que nosotros hemos bautizado como “cre-ativación” (gestión sistemática de la creatividady la innovación), una de las preguntas quesiempre nos hacemos, antes de dedicar unsolo euro al desarrollo de un nuevo producto,es: “¿a cuántos clientes venderemos este produc-to y a cuántos países podremos ir?” Antes deempezar el diseño del producto ya tratamosde anticipar qué rendimiento nos va a dar:cuánto invertiremos en desarrollarlo versus

cuánto facturaremos con él. A priori. Siempre,a priori. Y si la respuesta a estas preguntas noes, también a priori, “a muchos clientes y enmuchos mercados”, ya no nos ponemos a ello.Hay que priorizar, y más en una pyme como lanuestra, donde siempre hay más ideas querecursos para llevarlas a cabo. Eso es algo quetambién se aprende a base de errores. Y anosotros nos ha ocurrido. Creíamos tener unproducto prometedor –¡hasta nos dieron unpremio a la innovación!– y resultó ser un fra-caso comercial global. Pero gracias a eso, pusi-mos en marcha esta nueva filosofía, este nuevomovimiento, de la creativación. El reto es pen-sar en clave internacional. El producto o elmodelo de negocio deben ser concebidos, yade antemano, a escala global. Luego habráretos de adaptación, claro. La inyectora quenosotros vendemos en Norteamérica, porejemplo, cambia respecto a la que vendemosen Latinoamérica: hay que adaptarse a diferen-tes estándares para cada país... Los modelosson distintos y también lo son los productosque procesan. Pero la máquina de base es lamisma. El núcleo básico de tu producto ha depoder servir en muchos mercados. Despuésya harás todas las adaptaciones nacionales odomésticas que sean necesarias, pero elmodelo básico debe poder funcionar enmuchos sitios. Si no, no tiene ningún sentidodesarrollarlo.


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Luís Saurat Director general de Equipo IVI

IVI (Instituto Valenciano deInfertilidad) nace en el año1990 como la primera insti-tución médica en Es pañaespecializada ínte gramenteen Reproducción Humana.Hoy es líder europeo enmedicina reproductiva y un

referente mundial tanto para la comunidadcientífica como para todas aquellas parejasque no pueden tener hijos de una maneranatural.

En palabras de Luís Saurat, director generalde IVI, en su proceso de expansión se distin-guen tres fases: “una primera (1995-2002),más intuitiva y como respuesta a la demandade nuestros pacientes, una segunda (2003-2011), más organizada y estructurada, coinci-diendo con el proceso de profesionalizaciónde la Compañía y con un importante compo-nente en términos de esfuerzo por parte dela expansión internacional, y una tercera(2012) en la que estamos tratando de poneren valor nuestro posicionamiento como refe-rente en el sector mediante la cesión deconocimiento”.

En todo este proceso el I+D+i ha constituidoun eje fundamental y así se plasma en la estra-tegia, misión y visión de la compañía, “es parte

de nuestro código genético. La actividad in-vestigadora nos ha posicionado como unreferente en el ámbito médico y ha facilitadoel proceso, si bien tampoco podemos decirque haya sido un factor clave en las dos pri-meras fases, sí lo está siendo en la tercera,pues una de las cosas que más ha valorado elGrupo NOVA para elegirnos como socio tec-nológico en India es que practicamos lo queellos llaman una “research-driven medicine” y,de hecho, dentro de la cesión de conocimien-to se incluye nuestro know-how, adquirido trasaños de práctica y de I+D.”

IVI es un referente en actividad investigadoraen Latinoamérica. Razones culturales e idio-máticas habían hecho frecuente su colabora-ción con universidades y su presencia encongresos y actos científicos. “Además, desdehace años impartimos un Master de Repro-ducción Humana con notable reconocimien-to entre los especialistas latinoamericanos,que nos sirvió de herramienta de “recruiting”a la hora de buscar personas capaces de lide-rar clínicas IVI. En definitiva, Latinoaméricaera un destino que no nos resultaba lejano.”

La compañía acaba de firmar una alianza conNova Medical Centers, grupo médico con diezclínicas quirúrgicas en India. “India es uno delos países con mayores posibilidades de con-vertirse en una de las economías líderes delmundo en los próximos años. Además, dispo-ne de abundante personal cualificado, excelen-

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tes médicos, financieros, informáticos… Paranosotros era difícil entrar en la India median-te un modelo de clínicas propias. Es un paíslejano y culturalmente distinto. Sin embargo, elgrupo NOVA se estaba planteando la creaciónde una red de clínicas de medicina reproduc-tiva de alto nivel de calidad y podía aportar suexperiencia en el sector sanitario del país, asícomo recursos financieros. Al proyecto seincorporó, como director médico, un presti-gioso ginecólogo indio con experiencia enmedicina reproductiva, pero creían que nece-sitaban un socio que les aportara el know-hownecesario, un socio tecnológico (y vinieron allamar a nuestra puerta). Fue fácil llegar a unacuerdo: a cambio de una participación en elcapital y un royalty aceptamos cederles know-how, sistemas de control de calidad, sistemasde información y nuestra marca, que puedenutilizar en “co-branding” en la India bajo unaserie de condiciones.”

En la consistencia de la estrategia del Grupoen todos los países ha tenido mucho que versu fuerte cultura corporativa. “El modelo decrecimiento orgánico que fundamentalmentehemos seguido ha sido más lento que otrosposibles pero nos ha permitido formar a losresponsables de cada clínica y a sus equiposen los valores de nuestra organización. Losprogramas de formación, la identidad corpo-rativa y las grandes estrategias (marketing,recursos humanos, etc.) son comunes, si bienhay aproximaciones locales para ofrecer

nuestros servicios lo más adaptados posible alas necesidades de cada mercado.”

Considera el balance de su actividad exteriormuy positivo, además de la exportación desus servicios mediante clínicas en el extranje-ro, muchos de los pacientes de otros países(especialmente europeos) acuden a sus clíni-cas en España por razones económicas, deprestigio o relacionadas con los diferentesámbitos legislativos. Este factor ha contribui-do a que IVI haya seguido creciendo a pesarde la situación de la economía española. Elpeso de las clínicas extranjeras es todavíamoderado (en torno al 10% de la factura-ción), pero su aportación en términos deposicionamiento y prestigio es muy notable.

Para Luís, hay tres recomendaciones funda-mentales para todas aquellas pymes que dese-en afrontar el reto de la internacionalización:

• Contar con un buen equipo humano es fun-damental

• Tendemos a creernos que esto de la inter-nacionalización es como el eslogan de unafamosa marca de cerveza, “donde vas triun-fas”. Pues no es tan fácil. Por mucho queaquí seas bueno, fuera has de ser mejor

• Siempre hay que tener margen de maniobra.Todo es más complicado y cuesta más de loque al principio parece, pero con ilusión yesfuerzo todo sale


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Por qué y para qué internacionalizar la empresa

Cuando una empresa decide abrirse al exteriorsuele hacerlo motivada por la posibilidad de cre-cer abriendo nuevos mercados, por la conve-niencia de diversificar sus actividades (y los ries-gos asociados), para estar cerca de sus clientes,con el propósito de abaratar costes (laborales ode aprovisionamiento) o empujada por la necesi-dad de compensar la caída de la demanda en elmercado doméstico. Esos son los principalesargumentos que esgrimen a la hora de justificarsu voluntad de expandir sus negocios en el exte-rior. Aunque, lamentablemente, hay que añadiruno más: la propia supervivencia de la empresa.Una razón que ahora pesa más que nunca, dadala penosa situación de la economía española.Con una tasa de paro que ya supera el 25% de lapoblación y un consumo, tanto privado comopúblico, deprimido y sin visos de mejorar a cortoo medio plazo, la salida de las empresas españo-las al exterior ha pasado de ser una opción aconvertirse en un imperativo.

Lo cierto es que en España todavía se practica lainternacionalización “oportunística”. En muchoscasos, las razones que empujan la salida al exte-rior de las empresas son más reactivas (caída delas ventas en el mercado doméstico, respuesta ala entrada de competidores externos, necesidadde diversificar riesgos, seguir a clientes...) queproactivas. Pero la creciente e imparable globali-zación de los mercados no solo las enfrenta a lanecesidad de superar estos y otros retos. Tam-

bién abre un mundo lleno de oportunidades paralas que sean capaces de explotar sus ventajascompetitivas en un entorno global.

Los beneficios de la internacionalización

Según un estudio realizado por Analistas Finan-cieros Internacionales (AFI) para el ICEX6 lasempresas internacionalizadas, tanto grandes mul-tinacionales como pymes:

• Son más grandes, tanto en volumen de factura-ción como en tamaño de plantilla. Las empresasque invierten en el exterior son cinco vecesmayores (en términos de empleo total) que lasque ni invierten ni exportan. Y dos veces mayo-res que las que solo exportan. Éstas, por suparte, son casi cinco veces mayores que las queno exportan. Aunque los órdenes de magnitudvarían mucho por sectores, el patrón general seda sin excepciones

• Son más competitivas y tienen índices de pro-ductividad más elevados. Los datos revelan quela productividad por empleado en las empresasque invierten en el exterior es un 25% supe-rior a la de las que únicamente exportan, y un77% superior a la de las empresas que ni invier-ten ni exportan

• Generan más y mejor ocupación. Crean másempleo, de nivel más cualificado y mejor retri-buido, y también más estable

6. Internacionalización, empleo y modernización de la econo-mía española". ICEX & AFI, mayo 2010

• Resisten mejor a ciclos adversos. Al ser máscompetitivas y estar más diversificadas, consi-guen mantenerse a flote –e incluso seguir cre-ciendo– en épocas de recesión económica

Un buen ejemplo lo tenemos en las empresasdel IBEX 35, cada vez más internacionalizadas:según datos de Bolsas y Mercados Españoles(BME), seis de cada diez euros de sus ingresosproceden ya del exterior.

Globalización: retos y oportunidades

Para las empresas, la globalización de los merca-dos supone una oportunidad única de crecer. Lespermite dar una escala a sus ventajas competiti-vas mucho mayor de la que podrían tener ope-rando solo en el mercado doméstico. Sin embar-go, comporta también una serie de retos que hayque conocer, estudiar y prepararse para afrontar.

LAS OPORTUNIDADES:

• Recuperación del negocioLas expectativas de recuperación de la deman-da interna y del consumo en España son fran-camente descorazonadoras. La Comisión Euro-pea prevé que la economía española secontraiga un 1,4% en 2013. No se espera unacierta recuperación hasta 2014, y aun así, laprevisión apunta a un crecimiento muy bajo, detan solo el 0,5% del PIB. Mientras tanto, algunasde las economías más dinámicas del mundosiguen experimentando tasas de crecimientoanual de dos dígitos (Qatar, Mongolia, Ghana o

Panamá, por citar algunos ejemplos) o algoinferiores pero muy cercanas al 10% (Irak,China, Turquía, Argentina, Eritrea, Kuwait…).No estamos insinuando que las empresas espa-ñolas deban ir, sí o sí, a países como Mongoliao Timor Oriental, que el año pasado crecieronun 17,3 y un 10,6%, respectivamente. No esuna buena idea introducirse en un mercadosólo porque crece a un ritmo espectacular,como veremos en el siguiente capítulo. Pero esimprescindible que las empresas comprendanque los pobres o nulos beneficios del mercadointerior se pueden y se deben compensar conla expansión hacia países con economías encrecimiento y alto nivel de consumo. No soloahora, por la persistencia de una crisis que lasahoga, pero que no deja de ser coyuntural. Sinotambién en el futuro a medio y más largo plazo,por dos razones fundamentales: la primera, esque el centro de gravedad del mundo se hadesplazado hacia las economías emergentes; lasegunda, es que el margen de crecimiento esy seguirá siendo reducido si focalizamos laestrategia de internacionalización en mercadosdesarrollados, muy maduros, o directamentesaturados.

• Optimización de la presencia globalCompañías de todo tamaño e industria estántraspasando sus fronteras en busca de ventajascompetitivas en costes, proveedores más com-petitivos y nuevas fuentes de captación detalento. La internacionalización no puede redu-cirse a una mera operación de expansión co-mercial a la caza de nuevos clientes y merca-

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dos. Tal simplificación supondría, además deuna gran equivocación, la pérdida de las gran-des oportunidades que implica la globalizaciónen términos de explotación de las ventajascompetitivas que tiene cada empresa. Y todaempresa las tiene; de lo contrario, no seríacapaz de sobrevivir en el mercado. Ventajas quevan mucho más allá de tener un buen produc-to o servicio que ofrecer a potenciales clientesen el extranjero y entre las que se incluyen,por ejemplo, un mejor acceso a los suministros(ya sean materias primas o proveedores), ladisponibilidad de factores de producción máscompetitivos (tangibles o intangibles: costes defabricación o de personal más bajos, mano deobra cualificada, tecnología, logística…) o lamejora de la propia competitividad y eficienciade la empresa gracias al aprendizaje o a la cap-tación de nuevos recursos y capacidades dis-tintos a los que podría acceder si operara soloen su país de origen (talento, innovación, cono-cimiento o investigación y desarrollo). Unarazón, ésta última, en la que a menudo no sehace especial hincapié y que, sin embargo, esfundamental.

• Es el momentoAfrontar un proceso de expansión ahorapuede contribuir a sentar las bases para colo-carse en una buena posición de salida de la cri-sis. La planificación de un proceso de este tiporequiere tiempo, por eso es necesario que lascompañías comiencen cuanto antes para pre-parar a su organización para el cambio que su-pone. La internacionalización –quienes hablan

por experiencia no se cansan de repetirlo– esuna maratón, una carrera de fondo. Requiereuna preparación y un aprendizaje por parte detodos los implicados y a todos los niveles de laorganización, por lo que requiere un esfuerzosostenido en tiempo y recursos. Y, salvo conta-das excepciones, el fruto puede tardar bastan-te en madurar. Así que, cuanto antes se inicietodo este proceso, mejor: antes se verán susresultados.

• Mayores y mejores oportunidades defusiones y adquisicionesLa adversidad del ciclo económico puede ac-tuar como un incentivo añadido a la necesariainternacionalización de las empresas. Pero tam-bién, seamos realistas, dificulta el emprendi-miento de aventuras comerciales, ya que lamayoría de las empresas enfrentan actualmen-te problemas varios de liquidez: tensiones detesorería, morosidad, dificultad para acceder alcrédito... Y, sin embargo, el momento actualpresenta buenas oportunidades para las quesean capaces de superar todos estos escollos.Algunas compañías están en situación crítica,por lo que existen oportunidades de adqui-sición, fusión, asociación o consolidación deacuerdos en muy buenos términos de negocia-ción. También existen oportunidades de captartalento procedente de compañías en dificulta-des y de disponer de localizaciones privilegia-das a precios razonables.

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LOS RETOS:

• Diferenciación en el país de destinoAdemás de los retos obvios que comporta laentrada en un nuevo mercado (conocimientodel mismo, establecimiento de contactos oinversiones, entre muchos otros), la diferencia-ción con respecto a la oferta preexistente esfundamental y casi siempre difícil. En mercadosgrandes, suele existir una competencia muydura y poco margen para la diferenciación, yaque los clientes están muy influenciados por lavariable precio. Hay que tener un cierto lide-razgo en costes para poder competir. En mer-cados más pequeños o en nichos de mercadohay más posibilidades de diferenciar los pro-ductos (ya sea con una marca, a través de lainnovación o con cualquier otra variable quesea apreciada como un valor añadido respectoa la oferta de los competidores), pero darse aconocer o erigirse como alternativa resultabastante complicado, ya que el target es másreducido y cuesta más de encontrar y atraer.

• Fragmentación del consumidorEl mercado cada vez está más fragmentado yrequiere de soluciones y productos más espe-cialistas y con mayor nivel de sofisticación. Estoobliga a innovar de manera constante parapoder emplear el precio como una palanca degeneración de valor. Tanto si el enfoque com-petitivo se basa en un liderazgo en costes(ofrecer un producto o servicio a un costemenor) como si se centra en la diferenciación(ofrecer un producto o servicio con un mayor

valor añadido), las inversiones y los recursosdestinados a innovación, investigación y desa-rrollo –tanto de producto como de modelo denegocio o de distribución– marcan la diferen-cia. Los que no sigan el paso de sus rivales (ologren estar un paso por delante de ellos) aca-barán siendo desplazados.

• Gestionar personas de origen diverso Gestión del talento, aspectos culturales, gestiónde expatriados, formación, valores de la com-pañía, son retos relacionados con las personasque hay que gestionar con eficiencia. Lograrasimilar a nivel de organización y a nivel parti-cular (desde el primer ejecutivo de una com-pañía hasta el último de los operarios) la men-talidad global que requiere el nuevo entornocompetitivo en el que se mueven las empresases uno de los mayores desafíos que presenta lainternacionalización.Aunque muchas empresas,y especialmente las que tienen menos expe-riencia en este campo, tienden a infravalorarlo.

• Competencia localHacer frente a la competencia local es difícilcuando no se cuenta con una red de distribu-ción buena, una marca reconocida por el mer-cado y cuando se desconocen las particularida-des legales y de cualquier otro tipo que implicahacer negocios en un país distinto. Son factoresque es imprescindible considerar de antemanoy determinantes para el éxito a la hora deabordar un nuevo mercado. O inventamos lamanera de afrontar este tipo de retos (solos oacompañados) o casi mejor ni intentarlo.

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Crear valor en un contexto deglobalización

Recapitulemos: hemos visto hasta ahora los dis-tintos argumentos para la internacionalizaciónde las empresas, que podríamos desdoblar endos tipos:

"REACTIVOS" (Internacionalización "oportunística")• Compensar la caída de la demanda interna• Dar salida a excesos de producción• Diversificar riesgos• Reaccionar a la entrada de competidores ex -

teriores• Saturación del mercado doméstico

"PROACTIVOS" (Internacionalización como estrategia de creación de valor global)• Buscar mercados menos maduros y con

mayor potencial de crecimiento• Explotar las oportunidades y el atractivo de

los mercados emergentes. Y particularmenteen los conocidos como países BRIC (Brasil,Rusia, India y China), o en los Next Eleven(Bangladesh, Egipto, Indonesia, Irán, México,Nigeria, Pakistán, Filipinas, Corea del Sur, Tur-quía y Vietnam), llamados a ser el motor eco-nómico del planeta en las próximas décadas

• Aprovechar economías de escala y de alcance• Trasladar determinadas actividades e incluso

partes enteras de la cadena de valor a locali-zaciones más competitivas, ya sea en costes(deslocalización de la producción a países conmenores costes de personal o de fabricación)

o en capacidades (externalización de proce-sos varios, desde el servicio al cliente o loscall centers hasta la investigación en I+D, enbase a la especialización productiva y a lasventajas comparativas de cada país o región)

• Adquirir y/o aplicar nuevas capacidades yrecursos (materias primas, tecnología, capitalhumano…)

• Aprender de las particularidades de los distin-tos clientes y mercados, de las capacidades delos competidores a nivel global de nuestraindustria o sector, e incluso de la propia diver-sidad cultural de los equipos en las empresasglobales

Al final, todos estos argumentos o razones pue-den resumirse en uno solo: crear valor (objeti-vo y razón de ser de cualquier empresa), apro-vechando las oportunidades que supone laglobalización.

Estrategias de creación de valor global: el triángulo Triple A

Hemos estado hablando hasta ahora de globaliza-ción, dando por buena la tesis de que ésta, efecti-vamente, existe. Y, sin embargo, no todo el mundoestaría de acuerdo con tal afirmación. Uno de losautores que más a fondo ha estudiado el fenóme-no de la globalización en el plano económico yempresarial (y también uno de los más críticos) esPankaj Ghemawat, profesor de Harvard y de IESE.

Su punto de partida tiene un punto revoluciona-rio: cuando todo el mundo habla del fenómeno

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“globalización”, él se desmarca afirmando que talglobalización no existe. No, al menos, tal y comonos la han vendido hasta ahora.

“El mundo no es plano”, sostiene Ghemawat (enuna clara alusión al famoso libro publicado en2005 por Thomas L. Friedman7, reputado co -lumnista del New York Times y tres veces ganadordel Premio Pulitzer). No es cierto que se hayansuprimido las barreras y las distancias entre dis-tintos países y regiones. La prueba está en lo queél denomina “la presunción del 10%”: en realidad,apunta, el nivel de internacionalización de lamayoría de las actividades económicas –desdelas migraciones transfronterizas hasta las inver-siones directas y el comercio, pasando por algotan banal como las llamadas telefónicas–, siguemucho más cerca del 10% que del nivel próximoal 100% que habían vaticinado algunos de losgrandes gurús de la globalización. Vivimos, portanto, en un mundo mucho menos globalizadode lo que pensamos: las diferencias y las distan-cias persisten. Así que, como máximo, podemoshablar de semiglobalización.

Partiendo de esta premisa, Ghemawat revisa ydetalla las diferentes estrategias de creación devalor global en la que es su obra de referencia:“Redefining Global Strategy” (2007), destacandoque “el objetivo principal de cualquier estrategiaglobal debe ser gestionar las grandes diferenciasque surgen en las fronteras, sea cual sea la defi-nición de éstas”.

El libro trata, entre muchos otros, los ejemplosparadigmáticos de dos grandes empresas comoson Wal-Mart y Coca-Cola que erraron en susestrategias de internacionalización, precisamen-te, por infravalorar la existencia de diferenciasentre países. Aunque luego supieron rectificar.

Wal-Mart, una de las compañías más admiradas,cayó en la trampa de asumir que, si un modelode negocio funciona bien en casa, puede funcio-nar perfectamente en el extranjero. Error. En sucaso, esa excesiva estandarización global de laoferta, le llevó al extremo absurdo de inundar debalones de futbol americano sus tiendas en dis-tintos países de Latinoamérica. Más allá de laanécdota (por otra parte, verídica), lo cierto esque Wal-Mart no hizo apenas ningún esfuerzopor lograr un cierto grado de adaptación local alos mercados a los que se dirigió en su procesode expansión internacional. Aunque, visto elerror cometido, rectificó su estrategia.

En el caso de Coca-Cola, también hubo un replan-teamiento parecido. Al principio, cometió elmismo error de Wal-Mart, tratando de “trasplan-tar”, sin más, su modelo de negocio a otras geo-grafías. Hasta la muerte de su presidente RobertoGoizueta en 1997, Coca-Cola funcionó de formamuy centralizada. Pero con el relevo del que habíasido CEO de la compañía durante diecisiete años,se redefinió la estrategia y se optó por descen-tralizar parte de las decisiones, por dar más voz yautonomía a los ejecutivos locales y por adaptaralgunas de las variables de la oferta a las particu-laridades de cada mercado. La dirección del cam-

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7. The World is Flat, Thomas L. Friedman, 2005

9a) Dimensión horizontal:Adaptación Vs. Agregación

Globalización de los mercados

Adaptación AgregaciónCapacidad de < > Economíasrespuesta total de escala

9b) Dimensión horizontaly vertical:Triángulo triple A

Globalización de los mercados

Adaptación AgregaciónCapacidad de < > Economíasrespuesta total de escala

Globalización de la

producción

ArbitrajeEconomías absolutas

bio era correcta, pero fueron demasiado lejos. Alfinal, tuvieron que rectificar y quedarse en un tér-mino medio. Y entonces sí acertaron.

La estrategia óptima, por tanto, pasa por alcanzarun punto de equilibrio entre dos extremosopuestos, la adaptación local y la estandarizaciónglobal (Figura 9a), que conviven en tensión: unaadaptación local total es difícil, muy costosa y nopermite la explotación de economías de escalaglobal; pero lo contrario, una oferta completa-mente estandarizada a nivel global, no funcionaporque cada mercado tiene unas singularidadesque hay que comprender y satisfacer si se preten-de tener éxito. La idea “piensa globalmente yactúa localmente” o, en términos equivalentes, elconcepto “glocalización” vienen a representar labúsqueda del equilibrio en esa lucha de fuerzas.Pero este planteamiento, según Ghemawat, tieneun problema añadido. Y es que ignora la existenciade una tercera dimensión, de una tercera vía parala creación de valor global: la posibilidad de llevara cabo estrategias de arbitraje.

El triángulo de la Triple A (representado en la Figu-ra 9b) es el marco conceptual que propone Ghe-mawat para el análisis de las tres posibles estrate-gias genéricas de creación de valor global:

• Adaptación (adaptarse a las diferencias)• Agregación (superar las diferencias)• Arbitraje (explotar las diferencias)

Veamos con más detalle en qué consisten y cómose aplican en la práctica.

Figura 9. Globalización de los mercados

Fuente: Elaboración propia a partir de “Redefiniendo la globalización”, PankajGhemawat, 2007

• Adaptación: adaptarse a las diferenciasLa estrategia de Adaptación busca incrementarlos ingresos y aumentar la cuota de mercadoadecuando los productos o servicios de laempresa al contexto local. El objetivo es hacerseun hueco en el mercado local o aumentar lacuota de participación que tiene para aumentarsus ingresos con más ventas a más clientes. Laclave de esta estrategia, muy común en los ini-cios de un proceso de internacionalización, esconseguir una correcta adaptación del modelode negocio y del producto o servicio ofrecido alas características del mercado local. Y eso impli-ca desde algo tan básico como adaptar la ofertaa los gustos y necesidades locales (ingredientes,sabores, colores, packaging, etiquetaje, etc.) hastaalgo tan complejo y sofisticado como llegar aconseguir que un producto que, a priori, no tiene

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demanda en un mercado logre hacerse un sitioen él. Pensemos, por ejemplo –y por poner uncaso cercano– en un producto como el Cola-Cao. No solo existen versiones distintas y distin-tos nombres del producto según el país en quese vende, sino que está logrando incluso abrirsecamino en China, un país en el que no existe elhábito de consumir leche. Ni siquiera entre lapoblación infantil. Allí lo habitual es desayunar unbol de arroz. Y, sin embargo, Nutrexpa ha conse-guido vender el Cola-Cao a los chinos (bueno,allí se llama Gao le Gao). Eso sí, inventando sabo-res propios para ese mercado (fresa, plátano, vai-nilla, naranja y melocotón) y a sabiendas de quemuchos de sus consumidores se empeñan entomarlo mezclado con agua. Otras marcas comoGallina Blanca Star o Borges, cuyos procesos deinternacionalización analizaremos más adelante,también han basado su éxito en el exterior en lacorrecta adaptación de sus productos y modelosde negocio a la idiosincrasia propia de cada mer-cado.

• Agregación: superar las diferenciasLa estrategia de Agregación pretende, funda-mentalmente, el aprovechamiento de econo-mías de escala mediante la creación de opera-ciones regionales y, en ocasiones, globales.Implica la estandarización de la oferta de pro-ductos o servicios, agrupando actividadescomo el desarrollo, la producción y el marke-ting a nivel regional o en función de los distin-tos idiomas, culturas, etc. para optimizar cos-tes. Casi todas las industrias con producción agran escala y sistemas logísticos complejos que

mueven grandes volúmenes –como la del auto-móvil o la del retail textil – utilizan esta estrate-gia, que a menudo se materializa en el uso dehubs o plataformas globales que concentran ycanalizan la producción o la distribución a dis-tintos mercados o zonas geográficas. Lo hemosvisto, sin ir más lejos, en el caso de Ficosa, queahora produce equipos y componentes paradistintos modelos y marcas de coche bajo elsistema de plataformas globales.

• Arbitraje: explotar las diferenciasLas estrategias de Arbitraje tratan de explotarlas diferencias entre los mercados nacionales oregionales, para convertirlas en oportunidadesde optimizar los recursos disponibles. A menu-do este tipo de estrategias pasan por ubicarpartes independientes de la cadena de suminis-tro en distintos lugares; por ejemplo, centralestelefónicas en India, fábricas en China y tiendasen Europa occidental. Se trata, en definitiva, deaprovechar las ventajas de la especializaciónproductiva pero a escala global. Casi todos losprocesos de deslocalización productiva sebasan, en mayor o menor medida, en las venta-jas que permiten las estrategia de arbitraje.Sacando provecho, por ejemplo, del diferencialde costes en la mano de obra o en el precio delas materias primas, o de una mayor especiali-zación y preparación del capital humano enáreas como la innovación, la investigación o eldesarrollo tecnológico.

Aunque las tres estrategias son compatiblesentre sí, las tres “A” están relacionadas con dis-

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tintos modelos organizativos, por lo que inevita-blemente se producirán tensiones entre ellas. Laelección de la estrategia global, por tanto, requie-re cierta capacidad para establecer prioridades.El marco conceptual de la Triple “A” tambiénpuede resultar útil en este aspecto. Veamos algu-nos ejemplos prácticos de cómo se aplican ycombinan estas estrategias y qué resultados tie-nen a nivel organizativo.

• Ejemplo 1: énfasis en la adaptación. Cuando elacento de la estrategia global de una compañíarecae en la adaptación, lo normal es que suorganización esté centrada en países o áreas.Las grandes multinacionales de la alimentaciónson seguramente el mejor ejemplo de cómo sepone en práctica este enfoque, ya que la dietaes un elemento estrechamente vinculado a lacultura local y los hábitos de consumo varíansignificativamente entre distintos países, razas eincluso religiones. Nestlé, la primera multina-cional del sector de la alimentación a nivelmundial, representa perfectamente este mode-lo de crecimiento global basado en la adapta-ción a los distintos mercados en los que opera.

• Ejemplo 2: énfasis en la agregación. En este tipode estrategias, lo lógico es que existan grupostransfronterizos de distintas clases: unidades denegocio globales o divisiones de productos,estructuras regionales, cuentas globales, etc.Wal-Mart o McDonald’s, a pesar de haber com-prendido la existencia de diferencias que re -quieren un cierto grado de adaptación local,siguen siendo compañías en las que la matriz

sigue marcando la pauta, y la mayoría de opera-ciones siguen estando centralizadas.

• Ejemplo 3: énfasis en arbitraje. Para el arbitraje,lo mejor suele ser una organización funcional overtical que siga el movimiento de los produc-tos o pedidos a través mismo de la organiza-ción. Las cadenas de fabricación globales, loshubs de distribución y los sofisticados sistemaslogísticos y de distribución comercial de laindustria de la moda fast fashion (Zara, H&M,Mango, etc.) son seguramente uno de los ejem-plos más representativos de este tipo de estra-tegias.

La consistencia con la estrategia de la empresa

Para la internacionalización con éxito de unaempresa no basta con tener un departamentode exportación. Es preciso que haya en toda laorganización una cultura internacional impulsadapor el CEO y transmitida transversalmente portoda la empresa.

La internacionalización debe ser parte de laestrategia corporativa. No solamente como unelemento fundamental en la definición de laestrategia sino también creando las condicionespara que la implantación sea un éxito. Para ello,hará falta una organización adecuada, un equipoy unas personas con mentalidad internacional,que se sientan a gusto haciendo negocios encualquier lugar del mundo. No basta con hablar

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idiomas y conocer las técnicas del comercio in-ternacional.

Si el primer nivel directivo de la organización nodemuestra con su ejemplo que la internacionali-zación es un elemento fundamental de la estra-tegia ésta no tendrá éxito. Ello supone pisar losmercados, conocer a los clientes, la cultura decada país para adaptarse a las características y alos hábitos de consumo locales. Practicar el ma -nagement by walking around. Ser los primeros enimpulsar y ejecutar la estrategia internacional.

En todos los casos ejemplares que aparecen eneste estudio se han dado las características bási-cas de una buena implantación internacional:

• compromiso firme y sostenido con el proyec-to de internacionalización, que forma parte dela estrategia corporativa

• correcta adaptación del modelo de negocio alas singularidades de cada mercado y país dedestino

• mentalidad y enfoque global de toda la organi-zación

• búsqueda proactiva de oportunidades de creci-miento en el exterior

CONCLUSIONES

• Las empresas españolas internacionalizadas son más grandes, más productivas, más resilientes ygeneran una ocupación más estable y de mayor calidad.

• La globalización aporta grandes oportunidades, pero también retos importantes. Para aprovecharlas oportunidades y superar los retos, la estrategia de internacionalización debe centrarse en lacreación de valor.

• El enfoque de creación de valor puede hacerse operativo con la combinación de estrategias deAdaptación, Agregación y Arbitraje, tal como propone Ghemawat (2007).

• La estrategia de internacionalización debe integrarse y ser coherente con la estrategia de laempresa. Considerarla como un ente independiente conduce a graves errores de concepción yejecución estratégica.


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CASO CASCAJARES

La internacionalización comobase de la supervivencia y deléxito del negocio

En 1994, Alfonso Jiménez Rodríguez-Vila yFrancisco Iglesias, de 19 años, crearon el pro-yecto Cascajares, una empresa con sede enPalencia basada en la transformación de pro-ductos agroalimentarios que comercializabasin marca a través del canal HORECA. La pri-mera década fue de consolidación de la com-pañía, hasta que en 2003 recibió un importan-te espaldarazo: fueron proveedores de la bodade los Príncipes de Asturias, lo que les hizo verque disponían de un producto diferencial quepodían potenciar a través de una marca reco-nocible en el mercado.

A partir de entonces su evolución fue expo-nencial, llegando a alcanzar un crecimiento enlas ventas del 49% en 2007. Entonces realiza-ron una reflexión sobre el futuro de la empre-sa y nació el Plan Estratégico 2007, que pro-ponía la expansión internacional del negociocomo una necesidad ante una posible crisisque entonces sólo se intuía.

En una primera fase optaron por exportar susproductos a Europa a través de distribuidores.

Esta iniciativa funcionó bien en determinadospaíses (por ejemplo en Portugal), pero enotros, como Francia, el Benelux y el Norte deEuropa, no conseguían una penetración demercado adecuada. Por ello, en 2010 abrieronuna oficina comercial en París que les permi-tiera superar las barreras de entrada al mer-cado francés y les aportara proximidad a susclientes europeos. Esta decisión originó unincremento de las ventas en Europa, que yasuponen más del 10% de su negocio mundial.

En 2008 sucede otro hecho crucial para lacompañía: a causa de la crisis, reducen por pri-mera vez sus ventas con respecto al año ante-rior. Esto hace que, lejos de buscar solucionesrápidas, redoblen su apuesta internacional bus-cando el crecimiento en su Plan Estratégico, enbase al cual ponen su foco de desarrollo en elcontinente americano. En una época de rece-sión global, Cascajares invirtió un considerablecapital y esfuerzo en sentar las bases de su cre-cimiento futuro, con la puesta en marcha deuna fábrica en Quebec (Canadá), con vistas auna futura entrada en el potente mercado deEEUU. Tras estudiar otros países como alterna-tiva, tres factores clave les conducen a Canadá:

• Quebec es la cuna de la gastronomía ameri-cana, con una cocina parecida a la europea,por lo cual el encaje de producto era mássencillo

• Las barreras arancelarias no les permitíanexportar a EEUU desde España

• A través de la Junta de Castilla y León con-tactaron con Invest in Quebec, organización

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del gobierno canadiense que les brindómuchas facilidades: les proporcionaron con-tactos mediante un programa de tutelaje yunas instalaciones en fórmula de arrenda-miento para que construyeran una fábrica,embrión de la actual fábrica con la que danservicio a los distintos estados canadienses yque será la base de la expansión a EEUU

Su siguiente reto fue cómo gestionar el nego-cio canadiense desde España. Su decisión fueconvertir en socios de la empresa a la tutoradel gobierno canadiense, que les había ayuda-do en su llegada y que supo ver el potencialdel proyecto, y a una persona de CascajaresEspaña especializada en aspectos logísticos, ala que enviaron a Canadá. Hoy en día ambosostentan el 20% de las acciones y CascajaresEspaña el 80%, garantizando de esta manera sucompromiso con el futuro del negocio enQuebec. Actualmente, Cascajares tiene 25empleados en Quebec y se ha extendido aOntario a través de la contratación de undelegado comercial canadiense en Toronto.Este plan ha mejorado la cuenta de resultados(750.000 dólares en 2011 y 1,5 millones espe-rados en 2012) y ha sido galardonado con elPremio al Mejor Plan de Negocio de la regiónde Montreal. En 2011 reforzaron su inversióncon tres millones de euros, con el objetivo deaumentar el tamaño de la fábrica y poderexportar a EEUU, algo que harán en brevepues ya han obtenido el permiso de la FDApara poder comenzar su aventura estadouni-dense.

Alfonso considera que la expansión interna-cional de la compañía, junto con la apuesta desu marca en retail, han sido las claves para sudesarrollo. Si no hubieran apostado por lainternacionalización, admite, hoy estarían enquiebra técnica. Canadá supone el 19% de susventas y Europa el 10%; España supone el 70%de su negocio, pero esperan que su proyectoamericano supere las ventas nacionales enpocos años.

¿Cuál es el futuro? Seguir con su proyecto deexpansión exterior, para lo cual recientementehan formado una alianza estratégica con elcocinero español José Andrés, para vender susproductos en los mercados internacionales(por ejemplo, el tradicional pavo del día deAcción de Gracias), internacionalizarse aún másy desestacionalizar sus ventas en todo el mundo.

Alfonso recomienda a todas las pymes quequieran emprender un proyecto similar quebusquen alianzas estratégicas para suplir lafalta de contactos, bien en el país destino, biencon otra empresa española con la que puedangenerar sinergias. También aconseja una pro-funda reflexión que genere planes adaptadosa la situación financiera de la empresa, demanera que den lugar a un crecimiento pau-latino que luego sea gestionable y asumible.Como buen castellano, recomienda sembraren invierno para recoger en verano: aquellosque inviertan en su futuro en estos tiemposde crisis estarán mejor posicionados cuandoel mercado comience a repuntar.


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CAPÍTULO III: Definiendo la estrategia

TESTIMONIOS

Ignasi Ricou Consejero delegado de GallinaBlanca Star

Todos los mercados sondiferentes. Incluso den-tro de Europa lo son, asíque imagínense cuandosales de Europa: la dife-rencia es mucho mayor.Y la complejidad aumen-ta con la distancia. Estás

manejando un negocio desde lejos, así que tie-nes que asegurarte de que tienes allí el talen-to adecuado y de que estás enterado de todolo que ocurre: si te despistas seis meses, pue-des quedarte fuera de ese mercado. Tener unbuen equipo, un buen producto y, en ciertasocasiones, un buen socio local es fundamental.

La entrada en África

Nuestra marca, después de haber analizado elmercado, ver su potencial y hábitos culinariosy comprobar que tenían un buen encaje connuestros productos, y principalmente con elcubito –la clásica pastilla de caldo: el Avecremafricano– decidió entrar en África creando una

marca propia, Jumbo, y adaptando las formula-ciones a los hábitos y gustos de los distintospaíses del continente (Gallina Blanca Star tienepresencia actualmente en 25 países africanos).

Al principio, y juntamente con un socio local,empezamos a exportar nuestros productos. Yen una segunda fase, a producirlos en el propiopaís. En este caso no hemos crecido vía adqui-siciones, sino lanzando una marca, desarrollán-dola, y finalmente fabricando el producto enÁfrica en colaboración con un socio local. Esaes la fórmula de cooperación que se ha man-tenido prácticamente desde el principio, cuan-do en 1978 Gallina Blanca Star decidió entraren África. Aunque en algunos países contamoscon fábricas (tenemos cinco centros producti-vos) y en otros simplemente exportamos, através de distribuidores, los productos fabrica-dos en Barcelona o en otros países africanos.

La importancia de aliarse con un socio local

Aliarse con un buen socio local en un merca-do como el africano es básico. Y muchas veces,la clave del éxito o del fracaso. El socio localconoce el mercado, conoce a los consumido-res, tiene contactos y sabe cómo hacer que lascosas funcionen. Son socios que conocen bienla distribución –a veces, también fabrican odistribuyen otras marcas–, que te ayudan tam-bién en la parte de fabricación y que conocenla complejidad del país. Algo que a nosotros,desde aquí, nos costaría mucho más.

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La implantación en Rusia

La entrada de Gallina Blanca Star en Rusia seproduce más tarde, en 1994, coincidiendo conla etapa de mayor apertura que se inició tras lacaída del Telón de Acero. En este caso se optópor el crecimiento orgánico: con la instalaciónde una fábrica en Rusia (desde la que se abas-tece al propio país y a otros de la antiguaUnión Soviética: los llamados CIS markets8) yestructura comercial y de ventas propias. Esdecir: sin el apoyo de un socio local. El hechode ser un país europeo, con un mercado orga-nizado y un sector de la distribución conmodelos y canales parecidos a los que existenen los países de Europa occidental (incluso conalgunos clientes globales en común, aunqueluego hay también clientes locales) facilita lascosas. Pero, aún así, el soviético es un mercadoduro y muy complejo: es todavía bastante pro-teccionista, necesitas fabricar dentro del pro-pio país, las importaciones de materias primasson complicadas… Al no estar dentro de la UE,las cosas se complican un poco más. Y luegoestán esas enormes distancias: cruzar el país depunta a punta significa recorrer unos siete milu ocho mil kilómetros. Pensar que puedesimportar los productos desde tus plantas enEspaña es realmente utópico: por la distancia,por el coste de la distribución y por los pro-blemas que puedes tener a nivel arancelario.

Definiendo la estrategia

Cualquier empresa que pretenda abrirse caminoen un nuevo mercado debería preguntarse y sercapaz de responder con argumentos sólidos a, almenos, tres grandes preguntas:

1. En qué mercados entrar2. Con qué estrategia3. Con qué tipo de estructura

La respuesta a estas tres cuestiones clave es laque condiciona y configura la estrategia de inter-nacionalización de una empresa. Y aunque lo vere-mos con más detalle a lo largo de este capítulo ydel siguiente, ya avanzamos que estas tres pregun-tas, al final, pueden resumirse en una sola cuya res-puesta lo condiciona todo: ¿Qué ventaja com-petitiva pretendemos explotar? Si no estamosen condiciones de ofrecer más valor que nuestroscompetidores, ya sea vendiendo un producto conmás beneficios (enfoque en la diferenciación) ocon un precio menor (liderazgo en costes), nues-tra estrategia no será sostenible y estará conde-nada de antemano al fracaso. Esto, que es cierto yse da en todos los mercados, es especialmenterelevante en un contexto global, ya que la compe-tencia que enfrenta la empresa también lo es.

La reflexión sobre qué es lo que sabemos hacermejor y, por tanto, lo que podemos “exportar”o “extrapolar” a otras áreas geográficas y mer-cados con mayores garantías de éxito puedehacerse utilizando dos aproximaciones distintas(aunque conviene usar ambas): 8. Commonwealth of Independent States (CIS)


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a) Actividades a internacionalizarAunque todas las actividades empresarialesson susceptibles de ser internacionalizadas,conviene que cada empresa haga el ejerciciode sopesar detenidamente cuáles de ellaspueden añadir valor adicional al internaciona-lizarse. La Figura 10 muestra las respuestasde una encuesta realizada por Deloitte entreun grupo de más de 170 directivos de empre-sas internacionales a los que se preguntósobre el tipo de actividades que sus compa-ñías habían internacionalizado.

Figura 10: Actividades a internacionalizar

Aunque la teoría dice –y la práctica de algu-nas empresas lo demuestra– que cualquieractividad empresarial es susceptible de serinternacionalizada, los resultados demuestranque la venta (84%) y la compra (66%) de pro-

ductos y servicios son las más frecuentes. Lamayoría de empresas, pues, acuden al exteriorpara vender o para aprovisionarse. La implan-tación, ya sea comercial (41%) o productiva(33%), es otra de las actividades destacadas enlos procesos de internacionalización de lascompañías. En cambio, la cultura de llevar alexterior otras actividades y funciones comola I+D (18%), los call centers (10%), otras fun-ciones de back office (9%) o la gestión de lospuntos de venta al público (4%) todavía estápoco desarrollada. Nótese que estos porcen-tajes no solo insinúan la tendencia general res-pecto a las actividades que las empresas pare-cen más dispuestas a internacionalizar, sinoque sugieren también un proceso se cuencialde aprendizaje y madurez en el camino hacia laglobalización de otro tipo de funciones. Dichode otro modo: se empieza exportando pro-ductos a nuevos mercados y comprando insu-mos en localizaciones más competitivas, seevoluciona hacia la implantación de estructu-ras propias en el exterior y, finalmente, seaprovecha esa dimensión global para ubicarotras funciones y actividades allá donde sedetectan ventajas de especialización, llevando acabo una estrategia de arbitraje.

b) Tabla de valor ADDINGLa tabla de valor ADDING es el marco con-ceptual que Pankaj Ghemawat propone paradescubrir y evaluar si un movimiento estraté-gico en particular tiene sentido para agregarvalor a la empresa tanto local como global-mente. Aquí no se analiza el potencial de la

internacionalización según el tipo de activi-dad, sino en función del objetivo que se pre-tende conseguir:

A - Añadir volumen o crecimiento, ven-diendo a más mercados y clientes, para aumen-tar los ingresos y/o reducir los costes median-te la explotación de economías de escala(reducir el coste medio produciendo másvolumen) y de alcance (reducir el coste medioproduciendo mayor variedad de productos).

D - Disminuir los costes. Más allá de loscostes de fabricación, la internacionalizaciónpuede generar valor con la reducción de otrotipo de costes, como los de capital, los demano de obra o los de aprovisionamiento.Además, esa mayor eficiencia productiva per-mite aumentar la competitividad y los már-genes.

D - Diferenciar (o aumentar la disposi-ción a pagar). La internacionalización puedeaumentar la percepción por parte del clientedel valor añadido que ofrece una empresa y,en consecuencia, aumentar la disponibilidad apagar por sus productos y servicios. Las mar-cas internacionalizadas a menudo son percibi-das como más eficientes, más innovadoras,con más capacidad de respuesta global y máspreparadas para ofrecer un valor añadido asus clientes (por ejemplo, un mejor servicio alconsumidor o un mayor desempeño en activi-dades de I+D).

I - Incrementar el atractivo o el poderde negociación de una industria. Es unhecho constatado que el poder de negocia-ción –con gobiernos, proveedores y lobbies decualquier tipo– aumenta proporcionalmentecuando lo hace la cuota de mercado de unaempresa o sector. Si una empresa tiene unaparticipación significativa no solo en su propiomercado (en su país de origen), sino en otrostantos, su capacidad de presión aumenta con-siderablemente.

N - Normalizar u optimizar el riesgo. Lainternacionalización es, probablemente, lamejor estrategia posible de diversificación detodo tipo de riesgos: monetarios (riesgo divi-sa), financieros (diversificación de las fuentesde financiación), de mercado (caídas en lasventas), de suministro (problemas con la dis-ponibilidad de ciertas materias primas o fluc-tuaciones excesivas en su precio), etc. Aunqueeso no significa que la internacionalización noentrañe sus propios riesgos.

G - Generar y aplicar nuevos conoci-mientos, recursos y capacidades. Las or-ganizaciones transnacionales, por la diversidady multiculturalidad de sus equipos humanosy por la variedad de escenarios en los queoperan, son una gran fuente de generación ytransmisión de conocimientos que añadenvalor.

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En qué mercados entrar

Cuando una empresa se plantea iniciar o expan-dir su actividad en el exterior debe tener encuenta una lista larga de factores para no equi-vocarse en el proceso de decisión. Pero, ¿pordónde empezar?

Detección de oportunidades de negocio:análisis y prospectiva de mercados

Aunque no existe una metodología para deter-minar qué destinos pueden ser interesantespara iniciar un proceso de expansión interna-cional, ni un test que nos indique, según el perfilde nuestra empresa, dónde encontrar oportuni-dades de crecimiento, sí existen unos pasos lógi-cos y un proceso de razonamiento para, deentre un mundo de opciones, seleccionar e ir fil-trando aquellas que encajan mejor con nuestraestrategia.

A menos que la oportunidad haya venido a lla-mar a nuestra puerta (y aún así), lo más sensatoes tratar de hacer una primera aproximación alos posibles destinos para la internacionalizaciónatendiendo a criterios comúnmente utilizadoscomo las perspectivas de crecimiento del país(tanto a nivel económico como demográfico), sunivel de renta per cápita (ya que determina lacapacidad de compra de sus potenciales clientes)o el nivel de complejidad y seguridad que ofre-cen a los inversores sus administraciones y es-tructuras de estado. Este factor, muy importante,

es el que a menudo (como en la Figura 11) se co -noce genéricamente como “entorno de nego-cio”, y en el que se suele incluir un grupo diver-so de variables como, por ejemplo, la estabilidadpolítica del país, sus niveles de corrupción o sucompromiso con la protección de los derechosde propiedad intelectual e industrial.

Figura 11. Análisis preliminar de mercados

Criterios de selección de mercados objetivo

Una vez hemos hecho ese análisis preliminar deposibles mercados objetivo, que quizá nos hayapermitido ya hacer algún que otro descarte, es

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1. Atractivo demográfico: medida basada fundamentalmente en el tamaño relativo de la población, también tiene en cuenta algunos factores demográficos como el nivel de urbanización y alfabetización

2. Entorno de negocio: medida basada en métricas como la corrupción, incertidumbre o volatilidad política y protección de la propiedad intelectual

Economías de ingresos bajos Economías de ingresos medios Economías de ingresos altos

China

India

Brasil

Rusia

Indonesia Filipinas

Argentina

República Checa Hungría

Chile Escandinavia

Australia

Taiwan

Holanda / Bélgica

Canadá

España Italia

Francia

UK Alemania

Japón USA

EAU

Atractivo del Entorno de Negocio 2

Atr

acti

vo D

emo

gráf

ico

1

Zimbabwe

Singapur Islandia

Jamaica

Egipto

* El tamaño relativo de cada círculo representa el PIB del país

México Sud África

Corea del Sur

Polonia

Fuente: Deloitte, a partir de información del Banco Mundial y de Naciones Unidas

hora de realizar un estudio más completo y pro-fundo de las distintas opciones, pensando ya ensu posible encaje con el modelo de negocio de laempresa, sus capacidades y sus intereses. Un tra-bajo de análisis y selección que podemos se-cuenciar en tres etapas:

1. Factores de localizaciónValorar las posibles ventajas de introducirse enun determinado país en función de sus carac-terísticas particulares y de sus posibilidades,presentes y futuras. Con especial atención a:

• Demanda interior: además de considerar elritmo de crecimiento de una economía o elnivel de vida de sus habitantes, hay que estu-diar a fondo el mercado potencial para losproductos o servicios que ofrece la empre-sa y el target objetivo (gustos y preferencias,hábitos de consumo y de compra, nichos demercado o necesidades sin cubrir, etc.)

• Acceso y/o control de suministros: conside-rar la facilidad o dificultad para acceder arecursos energéticos, materias primas uotros insumos que la empresa necesite paraoperar, y los factores que pueden influir ensu competitividad (precio y condiciones dela oferta, existencia de limitaciones o res-tricciones a la compra o importación deproductos, costes de transporte y logística,etc.)

• Capital humano: acceso al talento y a personalcualificado, facilidad para la contratación detrabajadores con habilidades específicas, com-petitividad y coste de la mano de obra, etc.

• Tecnología: acceso al conocimiento y a lasfuentes de innovación, facilidades para eldesarrollo de la investigación y disponibili-dad de los recursos técnicos y tecnológicosnecesarios para el funcionamiento de la em -presa

2. Barreras de entrada (Porter)El siguiente paso es estudiar a fondo el sectoren el que pretendemos operar y el entornocompetitivo más cercano que vamos a encon-trar. Eso implica analizar la existencia de posi-bles barreras de entrada como:

• Economías de escala de competidores loca-les, que puedan dificultar o directamenteanular las ventajas competitivas de la empre-sa que pretende introducirse en el mercado

• Dificultad para diferenciar el producto yconseguir un buen posicionamiento a uncoste razonable en mercados maduros, con-centrados o saturados, donde es difícil ara-ñar cuota de participación a la competencia

• Acceso restringido a los canales de distribu-ción, por la existencia de operadores conuna posición dominante que de facto loscontrolan o los hacen difícilmente accesiblespara los nuevos competidores

• Inversiones de capital costosas, que dificul-ten la entrada en un determinado mercadoo sector. Aunque la mayoría de países cuen-tan con leyes antimonopolio, hay industriasque requieren grandes concentraciones decapital para iniciar la actividad, lo que a lapráctica puede significar que solo sean asu-

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mibles y sostenibles a medio y largo plazopara los que cuentan con una posición pre-viamente consolidada o directamente privi-legiada (por ejemplo, antiguos monopolios oempresas de sectores regulados y controla-dos estrechamente por los gobiernos)

• Desventaja en costes, independientementede la escala. Por ejemplo, cuando las compa-ñías ya establecidas cuentan con ciertas ven-tajas en costes que la nueva empresa nopuede replicar: patentes, subsidios públicos,acceso privilegiado o control de materiasprimas, localizaciones preferentes…

• Política gubernamental desfavorable: leyes,normas, requisitos o barreras arancelariasque favorecen el status quo y dificultan la en-trada de competidores en general. O que res-tringen, específicamente, la participación delcapital extranjero en las empresas del país

3. Evaluación de las distancias – ModeloCAGE (Ghemawat)Aunque este apartado se analizará de formamás exhaustiva en el capítulo V (Internacionali-zación: barreras y riesgos), es importante resal-tar que la evaluación de las distancias Cultura-les, Administrativas, Geográficas y Económicas(modelo CAGE) debe realizarse mucho antesde tomar la decisión de entrar en un determi-nado país. Si juegan a la contra, pueden llegara ser tan insalvables como para descartar undestino o para batirse en retirada. Aunquetambién pueden ser muy beneficiosas si se ali-nean con los objetivos de la empresa. Algunasde las más importantes son:

• Culturales: distintos idiomas, razas, creenciasreligiosas, tradiciones, sensibilidades o nor-mas sociales

• Administrativas: régimen político, sistemalegal y jurídico, burocracia…

• Geográficas: superficie y distancias, husoshorarios, acceso a infraestructuras o sumi-nistros estratégicos...

• Económicas: restricciones al comercio o a lainversión, pertenencia a organizaciones decomercio supranacionales, nivel de desarro-llo económico del país y de su población, etc.

El resultado final de estas tres evaluaciones –fac-tores de localización, barreras de entrada y dis-tancias–, debería ser un ranking de países y mer-cados potenciales a considerar como punto deentrada. Idealmente, acompañado de la lista delos puntos a favor y en contra de cada destino,con el objetivo de contar con una base, lo mássólida posible, para decidir en qué mercadosdebería introducirse la empresa.

Con qué estrategia

Cuando una empresa tiene clara cuál es la venta-ja competitiva que sustenta su modelo de negocioy ha puesto el punto de mira en un determinadopaís o área geográfica –habiendo estudiado y ana-lizado antes el tamaño del mercado, sus competi-dores y su target objetivo–, sus capacidades deter-minan automáticamente qué tipo de rol va a teneren ese entorno competitivo. Los distintos tiposde jugadores en un mercado pueden agruparse,según la metodología aportada por Deloitte, en

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cuatro perfiles o arquetipos básicos: Participante,Adaptador, Creador y Asimilador (Figura 12).

Figura 12. Arquetipos de entrada en mercados internacionales

Veremos a continuación y con más detalle cadauno de estos perfiles, analizando en cada caso elfactor principal de competitividad, el propósitoestratégico, el posicionamiento en el mercado ytarget objetivo, y las capacidades y recursos ne-cesarios para operar.

1. Participante: generar presenciaEl propósito de esta estrategia es darse aconocer en un nuevo mercado y tratar dehacerse un hueco. Las empresas que sigueneste modelo suelen proporcionar productos y

servicios bastante estandarizados, que admi-ten poca customización pero están soportadospor una marca fuerte. Aunque pueda ser des-conocida al principio por el público local, hayuna voluntad clara de diferenciación. Dehecho, la diferenciación basada en marca es laprincipal ventaja competitiva en la que se sus-tenta esta estrategia, cuyo target objetivo sue-len ser las capas altas de la población. Comotodas las demás, esta estrategia tiene una seriede ventajas y también algunos inconvenientes.

Ventajas:• Precio más elevado, debido a un posiciona-

miento premium• Fortaleza de la marca como ventaja compe-

titiva• Inversiones directas reducidas

Inconvenientes:• Normalmente no controla directamente la

relación con el consumidor• Dificultad para mantener un margen alto • Mercado objetivo relativamente pequeño

Cascajares, por ejemplo, encajaría perfectamen-te en este perfil. Tiene un producto claramentediferenciado y ha llevado a cabo su expansióninternacional apoyándose en la marca. Se dirigea un target reducido pero selecto, y ya ha con-quistado a un buen número de clientes en Euro-pa y Canadá. Pronto intentará seducir también alconsumidor en los Estados Unidos. Al principio,y para la entrada en los distintos mercadoseuropeos, se apoyó en distribuidores locales.

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Una opción que funcionó bien en algunos países,pero que no acabó de cuajar en otros más com-plejos. Por ejemplo en Francia, lo que le empujóa abrir una oficina comercial en París. En Cana-dá, y a pesar de que supone un mayor esfuerzoinversor, también ha optado por la implantación,primero comercial y después productiva, paramantener una relación más directa con el con-sumidor. Tanto con el canadiense como con, enun futuro próximo, el estadounidense.

2. Adaptador: mejorar la competitividadLas empresas que siguen esta estrategia sue-len partir de una posición en el mercado obje-tivo más o menos sólida, pero previamenteconsolidada. No suelen ser nuevos en él, porlo que el objetivo no es tanto obtener unacuota de mercado como tratar de expandirlamejorando la competitividad del producto oservicio ofrecido. Y eso pasa frecuentementepor especializarse y lograr la máxima adapta-ción a las necesidades y preferencias de losclientes locales. Por ejemplo, personalizandosu oferta, reduciendo los costes o aumentadoel valor de su propuesta mediante la oferta deservicios adicionales (a través de la innovacióno mediante la colaboración en el desarrollode productos, por ejemplo).

Ventajas:• Mercado objetivo de tamaño superior• Reaprovecha las capacidades y activos exis-

tentes• Incrementa los ingresos con menor esfuerzo

en I+D

Inconvenientes:• Riesgo de inversiones crecientes • Estructura de costes inconsistente con la de

competidores locales• Conocimiento insuficiente del mercado

El papel que ha jugado Ficosa a lo largo de suexpansión internacional puede identificarsefácilmente con el arquetipo del Adaptador: ini-ció el proceso partiendo de una posición per-fectamente consolidada y de liderazgo en sumercado local, que logró replicar en otrasáreas geográficas gracias a una fuerte apuestapor la innovación y por estar allí donde esta-ban sus principales clientes, trabajando conellos para convertirse en un partner estratégi-co y capaz de aportar soluciones competitivasy adaptadas a sus necesidades. Un nivel deexigencia que supo satisfacer, no sin riesgos(especialmente por las cuantiosas inversionesque tuvo que asumir), pero que le ha permiti-do alcanzar la dimensión y estructura querequiere un sector tan sumamente especiali-zado, competitivo y globalizado como es eldel automóvil.

3. Creador: romper los límitesEl operador que juega esta estrategia parte deun modelo de negocio que tiene algo de rup-turista, ya que su meta no es arañar cuota enun mercado existente, sino crear uno nuevo oaumentar el tamaño del mismo creando nue-vos productos y/o generando nuevas necesi-dades de consumo. Dos ejemplos paradigmá-ticos de la aplicación de esta estrategia son los

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casos de Apple y de Nespresso. Gracias al en-foque innovador de sus productos, ambasmarcas han logrado romper los límites tradi-cionales de sus respectivos mercados. Inven-tando nuevos productos y modelos de nego-cio, han conseguido crear nuevas necesidadesde consumo y captar nichos de no-consumi-dores. Dicho de otro modo: muchos de susactuales clientes lo son porque se inventaronel iPad y las máquinas de café en cápsulas. Perono lo eran antes. Ni de estos productos, ni delos de sus competidores.

Ventajas:• Accede a nichos de mercado desatendidos

por la competencia• Penetración en la pirámide de población• Ventaja competitiva difícil de copiar

Inconvenientes:• Margen inferior• Requiere desarrollar sólidos conocimientos

sobre el mercado objetivo • Precisa el desarrollo o captación de talento

y capacidades en el mercado local

De los ejemplos que hemos visto hasta ahora,la empresa que encaja mejor en el perfil delCreador es, sin duda, Borges. Descubriendonichos de mercado en distintos países y apos-tando por un producto de marca de la mejorcalidad, ha logrado colocar el aceite de olivaespañol en los lineales de supermercados entodo el mundo. Incluso, en los de aquellos paí-ses en los que no existe la cultura de consu-

mir aceite de oliva o, más difícil todavía, en losque siempre se habían decantado por el acei-te de marcas italianas (aunque fuera tambiénde origen español). Como por ejemplo, Esta-dos Unidos. Una estrategia de crecimiento yun posicionamiento que ha reforzado am -pliando el mercado a través de la innovaciónde producto y de un posicionamiento “pre-mium”. Mención especial merecen, en estesentido, el lanzamiento de los distintos aceitesaromatizados y creados en colaboración conFerran Adriá, el chef más reconocido a nivelmundial, o el de distintas especialidades devinagres (hasta diez variedades distintas).

4. Asimilador: apalancarse en las innovacionesEl reto del Asimilador es expandirse poniendoen valor las innovaciones y el conocimientoadquirido a nivel local para satisfacer las nece-sidades en otros mercados existentes o emer-gentes. Su principal ventaja competitiva y ele-mento diferencial es la capacidad para integraruna serie de capacidades y recursos; un know-how, en definitiva que puede aplicar o expor-tar a otros destinos mediante la transferenciao cesión de conocimiento.

Ventajas:• Facilidad para obtener economías de escala

o aprovechar el conocimiento local para eldesarrollo global

• Alteración de la competencia • Facilidad para anticiparse a los movimientos

de los competidores

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Figura 13. Estructuras para la internacionalización

INTERNALIZACIÓN

EXPORTACIÓN

Indirecta

Formas de internacionalización

Fuente: elaboración propia

(*) Piggy-back: utilización de la red de ventas de otra compañía en el extran-jero a cambio de una comisión. Normalmente, para productos que se dis-tribuyen en canales similares y son complementarios

- Intermediarios- Empresas de trading

- Piggy-back (*)- Consorcio de exportación- Agrupación Europea de interés

económico (AEIE)- Franquicia internacional- Joint Venture (JV) internacional- Alianza estratégica

- Venta directa (sucursales/filialescomerciales)

- Distribuidores/Agentes- Subsidiaria comercial

- Joint Venture (JV) - Compra parcial de empresa local

- Compra total de empresa local(100% del capital)

- Creación de filial propia(comercial o productiva

Concertada

Directa

Propiedadcompartida

Propiedadindividual

INVERSIÓN

Inconvenientes:• Canibalización de la oferta/marca • Dificultad para replicar las ventajas en otros

mercados • Retos a nivel organizativo (estructura, prác-

ticas, métricas)

Metalquimia sería el paradigma del asimilador:gracias a su tecnología propia y a las innovacio-nes rupturistas, ha sido pionera en el desarro-llo de nuevas formas de procesar los productoscárnicos. Con su filosofía de “creativación” halogrado transformar las dinámicas de toda unaindustria a nivel global, lo que le ha permitidoun crecimiento en el exterior espectacular yuna facturación internacional del 85% sobre eltotal de ventas. El modelo de negocio y deexpansión internacional del grupo IVI tambiénencaja perfectamente en este arquetipo. Lídereuropeo en el sector de la medicina reproduc-tiva, ha hecho de su capacidad para investigar yde la experiencia adquirida en sus clínicas elmotor de su crecimiento dentro y fuera denuestras fronteras. A través de la transferenciade conocimiento y de los acuerdos con sociosestratégicos en otros países (como el que tieneen India con el Grupo Nova) para la cesión desu know-how, ha logrado exportar un modelode negocio exitoso a otras latitudes. Eso sí, uni-ficando estándares y procedimientos (protoco-los, controles de calidad, sistemas de informa-ción y tecnológicos) bajo el paraguas de unamarca protegida y asociada a unos valores cor-porativos claramente definidos.

Con qué tipo de estructura

Este punto, uno de los más críticos del procesode decisión en un proyecto de expansión inter-nacional, se trata de forma exhaustiva en el si-guiente capítulo, por lo que aquí nos limitaremosa describir brevemente y plasmar las distintasopciones en cuanto a formas de entrada (a cortoplazo) y de implantación (a más largo plazo) enlos destinos objetivo, tanto si se trata de expor-tar como si lo que se pretende es invertir en elexterior. El abanico de opciones, como se puedeobservar en la Figura 13 es amplio.

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CONCLUSIONES

• Toda la estrategia de internacionalización –selección del mercado objetivo, estrategia de entraday estructura– debe pivotar sobre el principal elemento de diferenciación de la compañía: sus ven-tajas competitivas.

• La selección de los países en los que se pretende entrar debe ser muy cuidadosa y hacerse enbase a un análisis exhaustivo de muchas variables. Merecen una especial atención los factores delocalización, las posibles barreras de entrada y las distancias culturales, administrativas, geográfi-cas y económicas (Modelo CAGE) que puedan actuar a favor o en contra de los intereses empre-sariales.

• El mercado objetivo seleccionado (tamaño, características, target…) y la posición relativa de laempresa respecto a sus competidoras (en recursos y capacidades) definirán el rol que jugará lacompañía en ese entorno –Participante, Adaptador, Creador o Asimilador– en función de cuál sea suprincipal ventaja competitiva.

• En cuanto a la estrategia de entrada y a la decisión de optar por la exportación o la implanta-ción, o ante la disyuntiva entre recurrir a un socio local o ir con medios propios, no existe unasolución de consenso. Por lo general, se recomienda empezar por fórmulas simples y de pocoriesgo e ir evolucionando hacia estructuras más complejas a medida que aumenta la experienciasobre el terreno.


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CASO BORGES

La internacionalización de laDieta Mediterránea

El año pasado, el Grupo Borges pasó a llamar-se Borges Mediterranean Group. Un cambiode imagen corporativa –rediseño de logoincluido– con el que la compañía ha queridoreafirmarse en el que es su objetivo estratégi-co presente y de futuro: ser un referente mun-dial del “estilo de vida mediterráneo”. Un esti-lo de vida basado en una dieta que, porsaludable, equilibrada y arraigada a sus oríge-nes, la UNESCO declaró en 2011 PatrimonioInmaterial de la Humanidad.

La historia de Borges también está fuertemen-te arraigada a la tierra. Sus orígenes se remon-tan al año 1896, cuando el matrimonio forma-do por Antoni Pont y Dolors Creus inició enTárrega (Lleida) la actividad de compraventade almendras y aceitunas. Hoy, la cuarta gene-ración de esta familia dirige una compañía conpresencia comercial en más de un centenar depaíses, con filiales propias en Estados Unidos,Rusia, Brasil, India, Francia, China y Australia, yfiliales de aprovisionamiento en California,Marruecos, Túnez, Egipto, Jordania y Chile. Una

multinacional que factura 530 millones deeuros al año y que obtiene más del 70% de sucifra de negocio en el exterior. En el últimoejercicio (2010/2011), y a pesar de la crisis, elgrupo logró aumentar un 12% sus ventas yhasta un 28% su beneficio neto.

La internacionalización de Borges fue tempranay atípica. No empezó, como es habitual, con laexportación de sus productos a los países veci-nos, sino con la compra de 300 hectáreas en elValle de Sacramento (California) y la creaciónen 1985 de Borges of California, Inc., una empre-sa dedicada al aprovisionamiento de nueces yalmendras que le sirvió para introducir enEspaña el concepto de “nueces de California”.El siguiente paso tampoco lo dio en Portugal,Francia o Italia. Ni siquiera en Grecia, país quelidera el consumo mundial per cápita de aceitede oliva. Lo dio nada más y nada menos que enAustralia. En las antípodas de su centro de ope-raciones y mercado natural, Borges encontróun nicho prometedor: un mercado emergenteen el consumo de aceite de oliva y con grancapacidad de compra. Australia era entonces elpaís con un potencial de crecimiento más alto,así que en 1995 se fundó Borges Australia Pty.,una filial comercial con distribución en más de750 puntos de venta que fue introduciendo losaceites de marca propia y los de marca blancaen las tres principales cadenas de alimentaciónhasta convertir a Borges en la marca líder.

El aceite de oliva ha sido el motor de creci-miento de Borges y la locomotora que ha im-

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pulsado su internacionalización. En España, elpotencial de crecimiento siempre fue muy limi-tado, ya que se trata de un mercado muymaduro, con una demanda estabilizada, y muyconcentrado, en el que media docena de firmasse reparten el 60% de las ventas. Además, lafuerte competencia y la presión de la distribu-ción han favorecido la caída de los precios y laerosión de los márgenes. Borges vio clarodesde el principio que la respuesta era la inter-nacionalización. Y siguió con su estrategia deexpansión por los cinco continentes. Inicial-mente, se apostó por la implantación, median-te filiales comerciales o de aprovisionamiento,en los países más directamente vinculados alestilo de vida mediterráneo, eje vertebradorde la estrategia global de Borges y también desu plan de internacionalización. Pero actual-mente, y sin dejar de asegurar las plazas con-quistadas, la estrategia pasa por abordar todoslos mercados en los que exista –o pueda cre-arse– un hueco para el consumo de productosmediterráneos de la mejor calidad. Ahora, elpunto de mira está en los países emergentes,donde hay un potencial de crecimiento inmen-so (aunque no cultura de consumo de aceitede oliva: ese es el gran reto). Y más concreta-mente, en los países BRIC (Brasil, Rusia, India yChina), de donde Borges pretende que lleguenel 50% de las ventas en un plazo de diez años.

Josep Pont, consejero delegado de Borges Hol-ding, sabe que no será fácil: “no actúas de lamisma manera en un mercado emergente–emergente también para el tipo de productos

que Borges vende– que en un mercado maduro,que ya está desarrollado”. Además, el tamañodel mercado también condiciona la estrategia:“no es lo mismo vender en Estados Unidos queen Guatemala, por decir algo. Y no solo por ladiferencia de estados, sino también por las dife-rencias en el número de habitantes y en el nivelde vida”. Hay que tener en cuenta toda una seriede variables y, en función de éstas, actuar local-mente pero sin perder la perspectiva global.

Borges ha desarrollado su plan de expansióninternacional analizando cada país objetivo casopor caso, tratando de descubrir en cada uno deellos los nichos de mercado existentes. Y, aun-que en ocasiones ha recurrido a la adquisiciónde empresas (en Francia, Estados Unidos oRusia, por ejemplo) y se ha aliado con socioslocales, la mayor parte de las veces ha aposta-do por el crecimiento orgánico y por el esta-blecimiento de filiales propias. “Allí donde hayuna oportunidad importante, relevante desdeel punto de vista de mercado, es donde noso-tros decidimos ir con medios propios, cuandopretendemos y buscamos no ir a través deintermediarios”, señala Pont. Aun así, reconoce,“es una constante de prueba y error”.

La internacionalización, sentencia Pont, “no esun trabajo de hoy para mañana”; es una “mara-tón”, “una cultura profunda y un trabajo de porvida” que requiere adaptación, una gestión cons-tante y visión a largo plazo. “No es ahora sí, por-que el mercado interior no va bien, y mañanano, porque el mercado interior vuelve a ir bien”.


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CAPÍTULO IV: El proceso de internacionalización. ¿cómo internacionalizarse?

TESTIMONIOS

Javier Mutuberria Director general de Orona

Con más de 180.000 as -censores en el mundocon su tecnología, hoyuno de cada diez ascen-sores nuevos instaladosen Europa son de Oro -na, situándose como unreferente mun dial en el

negocio de elevación.

Orona comenzó su andadura exterior en Fran-cia y Portugal mucho antes de que se produje-ra la saturación del mercado nacional. En pala-bras de su director general, Javier Mutuberria,“Orona desde hace mucho tiempo ha tenidouna clara vocación internacional. En este casoconcreto sí es verdad que dado el gap que seha generado entre la enorme fuerza del boominmobiliario a nivel doméstico y la actual caídabrutal, supimos identificarlo con suficiente anti-cipación. En definitiva, el escenario futuro que

nos dibujamos en abril del año 2007 y sus con-secuencias en Orona, nos llevó a adoptar confuerza y no exento de riesgos, un frenazo anti-cipado de Orona en el mercado doméstico dela construcción, todavía boyante, orientando elbarco rumbo a Europa. Hoy todos celebramosaquel acierto pero entonces no era tan evi-dente para todos los afectados.”

Este proceso surge de una sólida reflexiónestratégica llevada a cabo en 2007, “se tratabade una apuesta con una base sólida que supe-raba ampliamente el objetivo de compensarun ciclo negativo del mercado doméstico.Desde una profunda reflexión estratégica ybasándonos en nuestra actividad exportadora,en más de 60 países en aquellos años, fijamoscomo terreno de juego para nuestra actividadde Servicio el ámbito europeo.”

La apuesta por el mercado europeo suponíaimportantes retos para la compañía, empe-zando por la necesidad de integrar la dimen-sión internacional en toda su expresión den-tro de la organización. Reto que afrontaroncon éxito ya que afirma que “el mestizaje cul-tural, idiomático, negocio/país, profesional,etc. y en definitiva, la diversidad resultanteconstituye hoy un Orona menos vulnerable alos ciclos y más capaz de asentarse en uncontexto globalizado. Todos los negocios ypaíses tienen lógicamente sus singularidades,sin embargo hemos conseguido incorporaren Orona el apellido internacional”.

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En cuanto a las fórmulas de entrada en cadapaís, la amplia y dilata experiencia internacio-nal a través de los flujos de exportación de lacompañía les ha permitido competir confuerza en los procesos de concentración sec-torial en los diferentes países, “de esta mane-ra, en cada M&A podemos diseñar la mezclaorgánica e inorgánica necesaria para conti-nuar un proyecto socio-empresarial de éxitoen cada país”.

Esta excelente posición competitiva y la sólidaexperiencia internacional de Orona constitu-yen una ventaja relevante de cara a superar lasdificultades que entraña el establecimiento enun país. “El asentamiento en el país conlleva unproceso de “Oronización” progresivo en cadaproyecto. Dependiendo del tamaño y de laestrategia asociada en cada caso, conlleva unplan detallado que aborda de manera anticipa-da los diferentes aspectos empresariales.Todos los aspectos tienen sus singularidades,pero donde mayores ventajas competitivas sepresentan es en las personas y en los equiposque integran. En definitiva, para nosotros esmás importante y clave de éxito culminar conéxito el proceso de Oronización, que la pro-pia toma de decisión de la inversión”.

Con todo, este tipo de procesos suelen estarcargados de errores derivados del profundodesconocimiento de la realidad de las expe-riencias empresariales en otros países. SegúnJavier Mutuberria, “es vital una visión estraté-

gica anticipada y compartida con el conjuntode la organización, diseñar y asumir un planespecífico para cada proyecto que combinecon realismo la situación de partida y el puntode destino. Es decir, no improvisar, mantenerel rumbo estratégico marcado, renunciar aopciones apetitosas, gestionar la limitación delos recursos, no hay recetas mágicas globaliza-das y por último, por favor, no copiar nunca…En definitiva, arranca con un plan viable y con-servador que implicará un cambio profundopara el conjunto de la organización y redun-dará en fortalecer la posición competitiva.”

En cuanto a la contribución del negocio exte-rior a la competitividad de la empresa comen-ta que “ha contribuido decididamente a refor-zar nuestra posición competitiva, contrastepermanente en el contexto global (mercados,negocios, talento, etc…) y reducción progresi-va de nuestra exposición a la vulnerabilidad dela rabiosa dinámica competitiva global.”

¿Cuáles son los próximos retos de Orona ensu proyecto internacional? “Nuestro futuroen el contexto internacional se basa en unaprofunda visión estratégica compartida portoda la organización, lo que nos permitetener una visibilidad relevante de los próxi-mos pasos que pasan por asentar un grangrupo de Servicios de Elevación y MovilidadUrbana en Europa.” Javier Mutuberria no esamigo de consejos, pero le gustaría compartirque “antes de iniciar ninguna andadura hay


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que afianzar la necesidad de manera compar-tida en la organización y trazar un rumbocompartido propio, de identidad propia, el detodas las personas que integran la experien-cia empresarial. Ánimo y suerte a todos.”

El proceso de internacionalización. ¿Cómo internacionalizarse?

Los testimonios y casos de empresas que hemosanalizado hasta ahora nos han permitido cono-cer algunas de las varias posibilidades que exis-ten a la hora de abordar los mercados exterio-res en términos de forma de entrada o deimplantación a medio y largo plazo. Las modali-dades más comunes son:

• Exportación• Inversión directa (creando filiales propias o vía

adquisición de empresa local)• Joint Ventures con socios locales o extranjeros• Acuerdos de licencias• Franquicias• Subcontratación de actividades o funciones en

el exterior

Elegir entre este abanico de opciones no es nadafácil. Probablemente, sea uno de los aspectosmás críticos del proceso de internacionalización,ya que depende de muchos y variados factores.La elección, normalmente, se hace en función de:

• La actividad a internacionalizar. No es lomismo entrar en un país con la finalidad exclu-siva de vender los productos o servicios de laempresa que hacerlo con perspectivas de ini-ciar allí otras actividades como la fabricación oel aprovisionamiento, o de internacionalizar de -terminadas funciones como la investigación y eldesarrollo, los servicios de información y aten-ción al cliente (call centers, back office, etc.)

• El propósito de la empresa. El método deentrada también debe adaptarse al objetivoque persigue la compañía: crecer aumentandosu cuota de mercado, optimizar los costes defabricación explotando economías de escala oaccediendo a inputs más competitivos, etc.(tabla de valor ADDING)

• El país o área geográfica de destino. Tam-bién condiciona enormemente la forma en queuna empresa decide entrar o establecerse. Losfactores de localización, las barreras de entra-da y las distancias existentes entre el país deorigen de la empresa y su mercado de destino(modelo CAGE) tienen un peso decisivo en laelección de la forma de internacionalización yde la estructura organizativa más apropiada encada caso

¿Cómo elegir la mejor estrategia? Esa es, sinduda, la pregunta clave para la mayoría de lasempresas inmersas en el proceso de decisiónsobre su plan de expansión internacional. Nadiepuede dar una respuesta universal a esa cues-tión. Sin embargo, y llegado este punto, vale lapena incidir en el aspecto más dinámico de lainternacionalización: no es una decisión simple y

única, que se tome de hoy para mañana, sino quedebe planificarse; tampoco es recomendable afe-rrarse a una determinada estrategia, ya que es unproceso de aprendizaje (y a menudo, por quénegarlo, de prueba y error) que requiere degrandes dosis de flexibilidad, de capacidad deadaptación y de paciencia. Cada empresa es unmundo. Cada país tiene sus pros y sus contras. Ylas estrategias pueden –y deben– adaptarse enfunción de las particularidades de cada proyectoy evolucionar de acuerdo con los resultadosobtenidos y con la experiencia acumulada ope-rando en distintos mercados.

Consideraciones previas

Un buen principio, que sí es válido para cualquierempresa y plan de internacionalización, es dedi-car tiempo y recursos al análisis interno delpunto de partida de la organización en cuanto asu estrategia, capacidades y recursos (Figura 14):

• Evaluación estratégica: ¿Qué pretendemosconseguir con la expansión global? (nivel deexpectativas, aversión al riesgo, horizonte tem-poral…)

• Evaluación de capacidades internas: ¿Te -nemos las capacidades necesarias para teneréxito en el extranjero? (marketing/marca, cade-na de suministro, operaciones en tienda,estructura de soporte…)

• Evaluación de recursos: ¿Tenemos el talen-to necesario para gestionar la expansión glo-bal? ¿Y recursos financieros suficientes paracostearla? (experiencia previa en expansión,

capital disponible, disponibilidad de otros re-cursos…)

Figura 14: Análisis del punto de partida de la organización

Formas de internacionalización

Una vez hecho ese examen interno, llega lo máscomplicado: ¿cómo pasamos del análisis estraté-gico y de la evaluación de nuestras capacidades yrecursos a la elaboración de un plan de acciónconcreto y viable para emprender el proceso deinternacionalización?

Podríamos convenir que una situación típica es lade una empresa con grandes objetivos estratégi-

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cos en el exterior –un mercado prometedor,expectativas de negocio y beneficios, crecimien-to de la empresa, diversificación de sus activida-des...–, aunque no exenta de cierto grado deaversión al riesgo, y con unos recursos y unascapacidades que son, por definición, limitados.Luego, el paso siguiente podría ser preguntarsedónde encontrar los recursos necesarios paracrecer fuera y cómo desarrollar las capacidadesque se necesitan para competir en un determi-nado país, mercado y sector. Esto puede llevar ala empresa a tantear distintas opciones: buscaraliados para compartir riesgos (joint ventures oalianzas estratégicas con terceros), plantearse lacompra o la toma de una participación en unaempresa local, establecerse por sus propiosmedios y con sus propias estructuras producti-vas y/o comerciales...

No hay patrones establecidos, sino trajes a medi-da. Cada empresa debe trazarse un camino yseguirlo. Aunque sí podemos aprender de lasexperiencias de otras empresas que han empe-zado a recorrerlo antes. A continuación, y a tra-vés de los casos y testimonios que ya hemos idoviendo (Ficosa, Borges, Cascajares, IVI, Metalqui-mia, Gallina Blanca Star) y de los que veremos eneste capítulo (Grífols, quizá el más largo y com-pleto, y Cosentino, más cercano y enfocado), ten-dremos ocasión de comprobar que cada cuáladapta su punto de partida a las capacidades yrecursos que tiene o puede conseguir.

Gallina Blanca Star: distintos mercados,distintas estrategias

Como hemos visto, la estrategia de entrada enÁfrica (joint venture con un socio local) es distin-ta de la que la compañía ha utilizado para abor-dar el mercado ruso (crecimiento orgánico yestructura propia, 100% propiedad de GallinaBlanca Star). El objetivo es más o menos elmismo en ambos mercados: vender sus produc-tos en países con un alto potencial de consumoy de desarrollo tanto económico como demo-gráfico. Además, Gallina Blanca Star cuenta concentros productivos en ambas áreas. ¿Por quéentonces una estrategia distinta en cada sitio?Por muchas y variadas razones, pero principal-mente por las grandes diferencias que existenentre el mercado africano y el mercado ruso.Según Ignasi Ricou, consejero delegado de laempresa, “no tienen nada que ver”. En África, porejemplo, la gran distribución es prácticamenteinexistente. Apenas hay supermercados, y losproductos Jumbo (la marca que Gallina BlancaStar utiliza en África) se venden mayoritariamen-te en los mercados tradicionales, al aire libre.Forman parte de la compra diaria de la pobla-ción africana. En Rusia, por el contrario, existe unmercado organizado y unos canales de distribu-ción que no son tan distintos de los que existenen otros países europeos. Sin embargo, el mer-cado ruso presenta otras complicaciones: laprincipal, la vasta extensión geográfica del país,que dificulta y encarece enormemente la distri-bución y hace prácticamente inviable la importa-ción de los productos que la compañía produce

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en sus fábricas españolas. Además, el ruso es unmercado más maduro, competitivo y concurrido,por lo que conviene tenerlo controlado decerca. De ahí que la compañía haya decidido con-tar en el país con sus propias estructuras comer-ciales y productivas. Cabe resaltar también laposición estratégica que juega Rusia como puer-ta de entrada a Asia y como plataforma paraacceder a los mercados de las antiguas repúbli-cas soviéticas. Otros argumentos a favor de laimplantación vía crecimiento orgánico son laexistencia todavía, aunque tienden a reducirse,de ciertas barreras comerciales y arancelarias,así como medidas proteccionistas que es másfácil neutralizar o esquivar si la compañía cuentacon sus propias filiales en el país. También jueganen contra de Rusia la falta de transparenciaadministrativa y la complejidad de ciertos trámi-tes (hay mucha burocracia e implica a distintosdepartamentos administrativos), los elevadosíndices de corrupción y una todavía mejorableseguridad jurídica. A favor, hay que destacar laausencia de límites a la participación extranjera(el capital social de la filial puede ser 100% ex-tranjero) y una política fiscal ventajosa (el im-puesto sobre los beneficios en Rusia es uno delos más bajos de Europa). Aun con todo, Rusiasigue siendo un mercado tan prometedor comoduro y complejo. De hecho, no sería el destinoideal para las empresas con poca experiencia enel exterior. La recomendación es acudir a estemercado muy bien asesorado e incluso contratarlos servicios de una asesoría local que puederealizar todos los trámites. Volviendo al caso deGallina Blanca Star, vale la pena destacar que la

implantación en Rusia se produjo en 1994: esdecir, cuando la compañía ya llevaba más de quin-ce años operando en África. Un mercado quetampoco es precisamente sencillo, dado que noestamos hablando de un país, sino de todo uncontinente. Por tanto, cuando entra en Rusiatiene suficiente experiencia internacional comopara atreverse a abordar el mercado por suspropios medios y en solitario.

Equipo IVI: crecer protegiendo el know-how

Muy distinto es el caso del grupo IVI, por variosmotivos. En primer lugar, se trata de una empre-sa de servicios, por lo que sus principales activosestratégicos son intangibles. Lo que IVI comercia-liza es su know-how: capacidad de investigación,experiencia en el tratamiento de la infertilidad,tecnología para lograr las mayores garantías deéxito en los distintos procesos de reproducciónasistida… En segundo lugar, su modelo de nego-cio está estrechamente vinculado a material muysensible: implica a la salud física de las personasen tratamiento y también a su bienestar emocio-nal. Son factores que, sin duda, condicionan elmodelo de crecimiento para la expansión inter-nacional de su modelo de negocio. Y la fórmulaque IVI ha elegido para exportarlo y replicarlo enotros mercados, lógicamente, se basa en la pro-tección de ese know-how, su mayor ventaja com-petitiva, y en un estricto control sobre los proto-colos y procedimientos médicos. Por eso, laexpansión internacional de IVI se ha llevado acabo mayoritariamente mediante la creación de

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clínicas propias (en países como México, Portu-gal, Chile, Panamá, Argentina, Turquía o Brasil,entre otros), organizadas y supervisadas estre-chamente por la compañía, pero en las que elequipo local de médicos y profesionales, cuidado-samente seleccionados por IVI, puede tomar unaparticipación minoritaria, de modo que se agilizae incentiva la puesta en marcha de filiales. En elcaso de India, un país más lejano geográfica y cul-turalmente, la estrategia ha sido distinta. Laopción elegida ha sido la alianza estratégica conun socio local, Nova Medical Centers, para laconstitución de Nova IVI Fertility. Una joint ventu-re para un ambicioso proyecto que incluye laapertura de unas treinta clínicas en tres años enIndia y otros países en su radio de acción. Aun-que IVI tiene el 15% de las acciones de la nuevasociedad, su retorno será mayor (el equivalente al25% de la participación, según Luís Saurat) por-que el acuerdo incluye el pago de royalties por eluso de la tecnología propia de IVI9.

India, en términos generales, es un país para abor-dar con la ayuda de un socio estratégico local.Incluso Inditex, que siempre que puede se decan-ta por la implantación propia y en solitario, entróen India abriendo sendas tiendas en Nueva Delhiy Mumbai (2010) tras haber llegado a un acuerdocon el Grupo Tata, el principal conglomeradoindustrial del país y uno de los mayores en todoel mundo, para la creación de una sociedad con-junta. Hay excepciones a esta regla, por supuesto.

Borges, por ejemplo, creó una filial comercial en2009 (Borges India Private Limited) para introducir-se en ese mercado, y lo hizo en solitario. Detodos modos, conviene saber que en India exis-ten distintas “rutas” de entrada y procedimientospara el establecimiento de operaciones quedependen del tipo de entidad que se constituya:están las “no incorporadas” (oficinas de repre-sentación, oficinas de proyecto o sucursales) y las“incorporadas” (joint ventures o filiales con el100% del capital controlado por la matriz). Ade-más, y a pesar de la progresiva liberalización eco-nómica del país, algunas actividades todavíarequieren la concesión de licencias industrialesque deben ser aprobadas por el gobierno, y lainversión extranjera directa no está permitida oestá limitada en algunos sectores. En el sectorretail, por ejemplo, todavía se mantienen restric-ciones a la participación del capital extranjero, demodo que las empresas extranjeras solo puedenentrar mediante una joint venture con un sociolocal y sin mayoría en el accionariado (como hizoInditex con Tata Group o Wal-Mart con Bharti).

Metalquimia: exportando innovación

El caso de Metalquimia es, ciertamente, singular. Apesar de obtener el 85% de sus ingresos en elexterior, no cuenta con más estructura interna-cional que la que le ofrecen sus representantes enel exterior. Todo su crecimiento internacional loha basado en la mera exportación: directa, nosexplicaba Josep Lagares, en aquellos países que leson más próximos; y a través de distribuidores yrepresentantes exclusivos, en el resto. Un repre-

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9. “IVI salta a India y prevé tener 30 clínicas en tres años”.J. Brines, Expansión, 3 de mayo de 2012

sentante, explica Lagares, es “una compañía delpaís que nos hace el barrido del mercado, peroque no solo lleva nuestra máquina, sino quepuede llevar otras líneas (que no sean nunca com-petidoras). Normalmente, elegimos las compañíasde primera línea de cada país”. En cuanto a losdistribuidores, “suelen ser personas que te com-pran la máquina, pero que también actúan comodistribuidores únicos”. Hasta la fecha, añade, nohan visto el momento ni la necesidad de crearuna filial comercial. “Estuvimos a punto de hacer-lo en Estados Unidos, pero al final no lo hicimosporque lo cierto es que el modelo de distribui-dores y representantes exclusivos nos funcionamuy bien”. A nivel de fabricación también se plan-teó en algún momento la conveniencia de deslo-calizar parte de la producción, pero “llegamos a laconclusión de que no tenía sentido, por variasrazones: operativas, logísticas, económicas y ener-géticas”. La principal, sin embargo, fue que Metal-quimia cuenta con una cincuentena de talleres asu alrededor que trabajan para ellos y que estánmuy especializados tanto en maquinaria como endiseño. “Llevar la fabricación a otro país significa-ría replicar esta red fuera, lo cuál no tenía absolu-tamente ningún sentido”, apunta Lagares. “Tene-mos una red tecnológica muy fuerte tanto deproveedores como de clientes estratégicos quenos ayudan a desarrollar nuestros productos; yodiría que es imposible replicarla en otro lugar delmundo”. Existe, por tanto, una barrera tecnológi-ca importante a la deslocalización. Aunque, porotro lado, ha sido también la clave del éxito delnegocio de Metalquimia.

Borges: crecimiento orgánico y vía adquisiciones

La estrategia de internacionalización de Borgesse ha basado fundamentalmente en un modelode crecimiento orgánico. Retomando las pala-bras del propio Josep Pont, “allí donde hay unaoportunidad importante, relevante desde elpunto de vista de mercado, es donde nosotrosdecidimos ir con medios propios”. Sin embargo,y a pesar de esta clara preferencia por la implan-tación vía filiales propias, la compañía no ha desa-provechado las oportunidades de compra que sele han presentado. Especialmente en mercadosmaduros y muy competidos. Y de forma particu-lar en aquellos en los que el aceite de oliva espa-ñol de marca no conseguía ganar la partida al ita-liano. En Estados Unidos, por ejemplo, reforzó suposición con la compra en 1995 de la empresaamericana Star Fine Foods. Una compañía dedi-cada a la distribución de aceite de oliva italianoen Estados Unidos. Y esa fue la manera de poderplantar cara, de una vez por todas, a un mercadotradicionalmente controlado por las marcas ita-lianas. Borges también ha llevado a cabo otrasadquisiciones en otros países como Rusia (con lacompra en 2004 de ITLV, con sedes en Moscú ySan Petersburgo) o Francia (tomando en 2007 elcontrol del grupo familiar Tramier, líder en el seg-mento de las aceitunas de mesa).

Pero la internacionalización de Borges no se halimitado a la comercialización de sus productos.El aprovisionamiento de materias primas, que fuelo que motivó los primeros pasos de Borges en

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el exterior (con la compra de terrenos en el cali-forniano Valle de Sacramento para la plantaciónde nogales), ha sido el otro pilar sobre el que elgrupo ha asentado su plan de expansión interna-cional. En este caso, lógicamente, el peso sobrelas decisiones de dónde y cómo establecerse harecaído en los factores de localización: climato-logía, disponibilidad de tierras para el cultivo deaceitunas, nueces y almendras, facilidades logísti-cas para la distribución de las materias primas,etc. Así, Borges ha ido creando paralelamentetoda una red internacional con centros de apro-visionamiento y de transformación en paísescomo Chile, Túnez, Marruecos, Jordania o Egipto.

Ficosa: la globalización por objetivos

En los inicios de su larga trayectoria internacio-nal, la estrategia de Ficosa se orientó hacia la ubi-cación de centros de desarrollo técnico y co-mercial próximos a los centros de decisión desus principales o potenciales clientes: Reino Uni-do, Alemania, Francia, Italia… Se trataba, en pala-bras del propio Josep Maria Pujol, de “dar unaimagen de empresa innovadora, con capacidadde ser uno de los proveedores importantes delcliente, con orientación europea”. Solo tras estemovimiento previo de posicionamiento estraté-gico la empresa se decidió a apostar por la ubi-cación en el exterior de centros productivos ypor la compra de aquellas empresas que le per-mitían añadir capacidad a su estructura y refor-zar su presencia en el mercado. Dicho de otromodo: tanteó el mercado y convenció a los clien-tes antes de realizar costosas inversiones en la

instalación de fábricas. Y así consolidó su posi-ción en el mercado europeo.

En 1995, justo tras la creación del NAFTA, llegóel momento de apostar por el mercado ameri-cano. A Ficosa se le planteó entonces un buendilema: ubicarse en Detroit, capital mundial delautomóvil y sede central de las llamadas “BigThree” (Ford, General Motors y Chrysler), ohacerlo en México, un país con unos costes deproducción más bajos y en el que también tení-an filiales Volkswagen, Nissan, Ford, Chrysler yMercedes. Difícil elección. Y no era la única: ¿eraimprescindible producir en América o bastabacon tener una buena representación técnica ycomercial y exportar los componentes desdeEuropa? Finalmente, el dilema se resolvió conuna doble implantación: una oficina técnica enMichigan, cerca de Detroit, y un centro produc-tivo en Monterrey, México.

La estrategia que ha seguido Ficosa ha sido casisiempre la misma: entrar con sus propios me-dios en distintos mercados, y optar por la formade implantación que más se ajustaba al objetivoestratégico prioritario en cada destino. Oficinastécnico-comerciales para tantear el mercado ycaptar clientes, centros de I+D cerca de susbases de operaciones, y fábricas en aquellos paí-ses donde hay un mercado del automóvil pujan-te y condiciones ventajosas para la producción.En algunos casos concretos, sin embargo, haentrado mediante joint ventures con socios loca-les (como en India, asociándose –también– conel Grupo Tata, en China o en Rusia). También

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llevó a cabo una adquisición relevante en el año2000, adjudicándose la división de retrovisoresde la italiana Magneti Marelli.

Cascajares: sortear barreras con astucia

El caso de Cascajares demuestra que también lasempresas más pequeñas y con menos recursospueden internacionalizarse y superar barrerasvarias. Pueden, si saben jugar bien sus cartas yson capaces de encontrar aliados que lleguen adonde ellas no podrían llegar por sus propiosmedios.

Tras algunas experiencias de exportación a dis-tintos países europeos, y habiendo incluso abier-to una oficina en París, cuna de la gastronomíainternacional, Cascajares hizo una arriesgadaapuesta de futuro. En plena crisis, decidió inver-tir en la puesta en marcha de una fábrica enQuebec. Ciudad que eligió por su afinidad con lacocina europea, lo que permitía un mejor encajede sus productos con los gustos del consumidor,pero con un objetivo estratégico mucho másambicioso de fondo: utilizarla como trampolínpara dar el salto al potente mercado de los Esta-dos Unidos. Buscó el apoyo de la Junta de Casti-lla y León y de la oficina de inversiones de Que-bec para conseguir los contactos, la financiacióny los recursos que no tenía. Y allí está: consoli-dando su presencia en Canadá –ha expandido sunegocio hasta Ontario–, con la licencia de la FDA(Food and Drug Administration) a punto para iniciarla comercialización de sus productos en EstadosUnidos, y aliada con el famoso cocinero español

José Andrés, muy popular entre el público nor-teamericano, para seguir con la conquista deAmérica.

Crecimiento orgánico versuscrecimiento inorgánico

Hemos visto con una serie de ejemplos cómo lasempresas adaptan sus estrategias de internacio-nalización a sus prioridades estratégicas; a susrecursos, capacidades y limitaciones; y, por des-contado, a las particularidades de sus modelosde negocio y sectores en países distintos al suyo.

Aunque es complicado y arriesgado apuntar aposibles tendencias en cuanto a las estrategiasde entrada más utilizadas por las empresas, sí sepuede hablar de distintas aproximaciones segúnse trate de abordar un mercado maduro o unpaís emergente y de estrategias de crecimientoorgánico (basado en recursos propios, en laimplantación directa y, generalmente, a un ritmomás pausado) frente a estrategias de crecimien-to inorgánico (basadas en alianzas estratégicascon terceros, compartiendo riesgos y beneficios,y a un ritmo más rápido).

Para entrar en los mercados emergentes, porejemplo, las empresas se decantan por las estra-tegias de crecimiento orgánico. Al menos, así lorevela una encuesta realizada por Deloitte en2011 entre más de 600 directivos de empresascon operaciones internacionales (Figura 15). Elporcentaje de ejecutivos que opta por el creci-

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miento orgánico como primera opción (61%)más que triplica el de los que elegirían antes unajoint venture con un socio local, la segunda opciónmás votada.

Figura 15: Estrategias de crecimiento previstas en países emergentes

Fuente: Deloitte. Fortresses and footholds. Emerging market growth strategies, practices and outlook (2011)

El potencial y atractivo de estos mercados haceque sean considerados una prioridad estratégicapara muchas compañías. Eso explica, en parte,que prefieran implantarse por sus propios me -dios. Saben que entrar en países como China,Rusia, Brasil o India es complicado y conllevariesgos. Pero, al mismo tiempo, creen que esimprescindible conocer de cerca estos mercadosy a sus consumidores, porque consideran queson el futuro. Además de la posibilidad de adqui-rir experiencia, esta opción les permite también

ejercer un mayor control sobre la experienciadel consumidor y sobre su identidad corporati-va, algo muy importante para las compañías quebasan su estrategia en la diferenciación y tienenuna marca potente.

La segunda opción preferida, la joint venture consocios locales, es menos frecuente. Aunque enalgunos países sí es una fórmula bastante habi-tual. Por ejemplo en India, ya que todavía existenciertas restricciones a la inversión extranjera.Y en China, aunque la mayoría de restriccionesse han ido suprimiendo, los proyectos de inver-sión extranjera todavía se clasifican en tres cate-gorías distintas: incentivados, restringidos y pro-tegidos.

Para muchas compañías extranjeras todavía su -pone una gran ventaja entrar en este tipo demercados mediante una alianza estratégica conun socio local. La elección de un buen partnerpermite adentrarse en un mercado desconocidocon la seguridad que da hacerlo con alguien quedomina el terreno, que tiene contactos y quesabe cómo proceder ante las distintas instan-cias: administración, proveedores, personal, etc.Además, se comparten recursos, riesgos y finan-ciación.

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CONCLUSIONES

• Antes de trazar un plan de expansión internacional conviene realizar un examen exhaustivo delos objetivos estratégicos de la empresa en el exterior, de sus capacidades internas y de losrecursos disponibles para acometer el proceso.

• La entrada en un nuevo mercado puede hacerse de distintas formas: en solitario o con un socioestratégico, con medios propios o compartiendo inversión y riesgos con terceros, con mayor omenor control sobre las operaciones; y a un ritmo más o menos acelerado. Dar con la fórmulaadecuada no es fácil, ya que hay que tomar en consideración un gran número de variables.

• La elección de la estrategia debe centrarse en tres factores clave: la actividad a internacionalizar,el propósito de la empresa respecto a su expansión en el exterior y las particularidades y con-diciones del país de destino.

• Cada empresa debe trazarse su propio camino y seguirlo. No hay fórmulas establecidas que pue-dan asegurar el éxito en una aventura internacional. Pero se puede aprender de la propia expe-riencia y de la de aquellos que han iniciado el camino antes.

CASO COSENTINO

Cosentino: de pequeña empresafamiliar a multinacional, graciasa la innovación

En la década de los 40, Eduarda y EduardoCosentino, padres de los actuales propietariosdel Grupo que lleva su nombre, iniciaron la

explotación de canteras y la elaboración básicade mármoles en Macael (Almería). Hoy en día,Cosentino cuenta con más de 2.000 emplea-dos, es el principal productor de superficies decuarzo del mundo y comercializa sus marcasen más de 100 países, generando más del 75%de su facturación en los mercados internacio-nales. Veamos cómo este exponencial desarro-llo ha sido posible gracias a la innovación.

¿Cuál es el secreto de esta historia deéxito?

Inicialmente, el negocio de Cosentino consis-tía principalmente en la extracción de piedra


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natural, que era transformada y distribuida alos marmolistas. Estos eran quienes dabanforma al producto terminado para su poste-rior instalación en el cliente final, tanto enproyectos de construcción como de reforma.Así, la década de los 80 fue una época debonanza para la compañía, generando benefi-cios y llevando a sus gestores a reflexionarsobre las opciones de expansión internacionalexistentes.

En una primera etapa de expansión, se apostópor un crecimiento orgánico, fundamentadoen exportaciones a países europeos: Alemania,Bélgica, Reino Unido y Francia se convirtieronen los primeros mercados extranjeros a losque se dirigió Cosentino.

No obstante, y debido a que la piedra naturaltenía sus limitaciones en cuanto a produccióny diseño, Cosentino inició un proceso de re-flexión que le llevó a concluir que, en un mer-cado altamente competitivo, era necesarioapostar por la calidad y por productos quepudieran destacarse en la mente del consumi-dor. Como consecuencia de ello, se llevó acabo un profundo proceso de innovación quedesembocó, a principios de los 90, en la crea-ción por parte de la empresa de un productodiferencial basado en superficies de cuarzo, lla-mado Silestone.

Silestone se convirtió en el producto estrellade Cosentino y, apoyado en él, la compañía se

abrió por primera vez a otros mercados: Ca-nadá, Israel, Bélgica, Italia, Singapur, Corea delSur y Argentina. La fortaleza del producto,además, llevó a conseguir por primera vezacuerdos de exclusividad con los distribuido-res de dichos países.

La experiencia adquirida en la comercializa-ción de Silestone en el mercado internacionaldemostró a los gestores de Cosentino que nosólo poseían un producto diferenciado, sinoque su marca tenía un notable reconocimien-to y era ya una de sus principales fortalezas.Apoyada en esta certeza, la empresa comien-za una nueva etapa, con el objetivo de conver-tirse en un grupo multinacional. Para ello, setrabaja en una profunda transformación delmodelo de negocio, cuyo primer paso hacia lainternacionalización es la creación de la pri-mera filial de la compañía.

Dicha filial, creada en Estados Unidos en 1997,invirtió en activos fijos comerciales y produc-tivos, suministrando a grandes cadenas comoHome Depot, Lowe’s o Sears. De este modo,la marca Silestone se introdujo en el gran mer-cado estadounidense, llegando a contar conmás de ochenta grandes distribuidores queponían el producto Silestone a disposición decientos de marmolerías de todo el país.

No obstante, una de las conclusiones de estaexperiencia fue que los grandes acuerdos dedistribución, pese a permitir una rápida pene-

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tración en el mercado, implicaban perder con-trol sobre la marca. Es por ello que el grupo,para poder abordar con garantías una interna-cionalización más global, y con los ojos pues-tos en Brasil, Reino Unido, Alemania y otrospaíses europeos, apuesta por un nuevo mode-lo de distribución propia: el Cosentino Cen-ter. Esta innovación en el canal de distribuciónrevoluciona la comercialización tradicional, enla cual los almacenes eran meros puntos deaprovisionamiento para los clientes. A partirde este momento, Cosentino involucra en elcanal a los arquitectos, diseñadores, mueblis-tas, instaladores y marmolistas, generando de-manda permanente de Silestone –a través delas encimeras de cocina, o bien a través de losbaños–, y de otras marcas del grupo.

Por tanto, Cosentino se constituye como unejemplo de éxito gracias a su capacidad deanticiparse a los cambios y de marcar tenden-cia, tanto en la calidad de sus productos –Siles-tone– como en sus canales de distribución yacercamiento al consumidor –Cosentino Cen-ter–. Hoy, Cosentino es una marca de referen-cia en los mercados internacionales que con-tinúa su proceso de expansión, consolidandosu posicionamiento como una de las empresasde origen familiar que más y mejor han sabidocomprender la necesidad de la innovacióncomo palanca de crecimiento en un entornomultinacional con competidores de alcanceglobal.

CASO GRIFOLS

Sin miedo a crecer víaadquisiciones y apalancamientofinanciero controlado

Grifols es una compañía global que desdehace más de 70 años contribuye a mejorar lasalud y el bienestar de las personas impulsan-do tratamientos terapéuticos con proteínasplasmáticas, tecnología para el diagnóstico clí-nico y especialidades farmacéuticas de usohospitalario.

Sus orígenes se remontan al año 1940, cuandoel doctor José Antonio Grifols y sus dos hijosfundaron en la Barcelona de la posguerra civillos Laboratorios Grifols para el análisis y lapráctica de transfusiones sanguíneas. Hoy, Gri-fols es la tercera compañía del mundo en laproducción de medicamentos biológicos deri-vados del plasma y la primera de Europa. Ade-más, es líder mundial en suministro de plasmacon 150 centros de donación en Estados Uni-dos. En 2011, su cifra de negocio superó los2.300 millones de euros (un 4,6% más que enel ejercicio anterior). Más del 90% de susingresos los obtuvo fuera de España: un 60%


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en Estados Unidos y Canadá, un 26% en Euro-pa y el 14% restante en otros países, entre losque destacan China y Brasil. Actualmente, lacompañía tiene presencia comercial en más de100 países y filiales propias en 24 de ellos.Emplea a más de 11.000 personas en todo elmundo, aunque en torno al 80% de su planti-lla está ubicada fuera de España.

La expansión internacional de Grifols empezóa fraguarse en la década de los años noventa.Al éxito de este proceso, que sigue en marcha,contribuyó decisivamente la obtención de doslicencias por parte de la Food and Drug Admi-nistration (FDA) en 1995: una para su fábricaen Parets del Vallés (Barcelona) y otra para laalbúmina, uno de sus principales productosderivados del plasma.

El modelo de negocio de Grifols determina sucrecimiento en el exterior, que se concreta enbase a tres objetivos estratégicos:

• Aprovisionamiento: obtención de ma-teria prima Para asegurarse el suministro de su principalmateria prima, el plasma humano procedentede la sangre, Grifols ha tejido una importan-te red de centros de donación de plasma enEstados Unidos, donde se permite remune-rar las donaciones, a diferencia de muchosotros, entre ellos España. Sólo en 2011, sus150 centros de recogida de plasma recibie-ron más de 7 millones de donaciones proce-

dentes de más de 275.000 donantes repetiti-vos, lo que garantiza la máxima calidad de lamateria prima. Esto supone la realización demás de 200.000 análisis de muestras diarios.

• Producción Grifols cuenta con instalaciones industrialesen España, Estados Unidos, Australia y Suiza.Todas ellas, con un alto grado de automati-zación, especialización y tecnología. Una delas principales ventajas competitivas de Gri-fols, si no la mayor, es su capacidad para inte-grar verticalmente todos los procesos. Tam-bién la anticipación y gestión de necesidadesproductivas a largo plazo, siendo capaces deajustar y acometer las inversiones de capitalnecesarias (CAPEX) que permitan dar res-puestas a las demandas del sector a 7-10años vista. El grupo apuesta también por in -vertir en I+D. Dedica cerca de un 5% de susingresos anuales a investigación y desarrolloy tiene en cartera unas 700 patentes. Uno delos principales proyectos lo constituye eltratamiento del alzhéimer mediante proteí-nas plasmáticas.

• ComercializaciónGrifols tiene presencia comercial práctica-mente en los cinco continentes, con filialespropias en Norteamérica (Estados Unidos,Canadá y México), Latinoamérica (Argenti-na, Brasil, Chile y Colombia), Europa (Espa-ña, Portugal, Francia, Alemania, Reino Unido,Italia, República Checa, República Eslovaca,

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Polonia, Suiza y Países Nórdicos), sudesteasiático (Tailandia, Malasia, Singapur), Japón,Australia y China.

Esta impresionante y rápida carrera hacia laglobalización (hasta 1990 Grifols solo teníapresencia en España y Portugal) ha sido posi-ble gracias a una intensa actividad en su políti-ca de crecimiento vía adquisiciones y median-te la compra de activos estratégicos de otrasempresas. La operación más sonada, sin duda,fue la compra de su rival norteamericana Tale-cris en 2011, que supuso el desembolso deunos 3.800 millones de euros. Grifols se hacíaasí con el control de una empresa significati-vamente mayor que la suya: en 2010, la factu-ración de Talecris ascendió a 1.270 millonesde euros, mientras que la de Grifols fue de913 millones.

Grifols ha pasado por todos los estadios de lainternacionalización. En 1960 ya establecióuna alianza estratégica con una compañía nor-teamericana para la comercialización de susmedicamentos en España. Aun no había dadosus primeros pasos en el exterior, pero yatenía la mirada puesta en la investigación y eldesarrollo que se hacía en otros países y con-tactos importantes en la industria, sobre todoen Estados Unidos. Una actitud proactiva en labúsqueda de oportunidades de crecimientoque ha mantenido desde entonces y que la hallevado a expandirse internacionalmente utili-zando casi todas las estrategias de entrada y

estructuras de implantación posibles: comprade activos estratégicos en el extranjero, ad -quisición de empresas locales, licencias de de -sarrollo y comercialización internacionales,acuerdos de “partenariado” para el impulso dela actividad investigadora, filiales comerciales ycentros productivos en el exterior... Ha juga-do prácticamente todas las bazas.

La clave del éxito en la globalización de Grifolsha sido su capacidad para crecer sin miedo arecurrir a un apalancamiento controlado. Losbuenos resultados económicos cosechados, in -cluyendo la fuerte y progresiva generación deflujos de caja, conjuntamente con la contrasta-da experiencia gestora de su equipo di rectivo,ha permitido a la compañía contar siempre conla confianza de los inversores, propiciando laobtención de los recursos necesarios parafinanciar su expansión. La ne cesidad de obte-ner capital para seguir acometiendo inversio-nes y de acceder a los mercados de capitalesen las mismas condiciones que sus competido-res, motivó la salida a bolsa de la compañía en2006. En 2008, ya cotizaba en el selectivo espa-ñol. En 2011, Grifols se erigió como el mejorvalor del Ibex 35, con una revalorización de sustítulos superior al 36%. Una gesta que ha repe-tido y ampliado en 2012, con una subida anualdel 103% por ciento.


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CAPÍTULO V: Internacionalización: barreras y riesgos

TESTIMONIOS

Bernard Meunier Director general de Nestlé en España

La facultad de la adap-tación cultural me pa-rece lo más importan-te. Algo que tiene quever con la aperturamental de cada uno,con su capacidad paraaprender, apreciar y

respetar culturas diferentes. Y cuanto más dife-rente es el país de destino de tu país de origen,más importante es esta capacidad de adapta-ción. Pensar que todo funciona como en casa,que la gente va a responder con los mismosimpulsos o va a entender las mismas cosascuando uno explica o pide algo es el error másfrecuente que comenten los directivos quesalen de su país y entran en contacto con otracultura. Yo, viviendo en países como Hungría oRusia, lo he vivido de cerca. En Rusia, por ejem-plo, hay casi un 50% de fracasos entre directi-vos que vienen de países del oeste –EstadosUnidos o Europa occidental– y se marchan alcabo de seis meses, un año, o año y medio, sin

haber podido alcanzar sus objetivos persona-les y profesionales. La razón, en la gran mayo-ría de los casos, es la frustración que sientenpor no entender la cultura local y por no saberdescifrar las reacciones de la gente. Y eso con-lleva un riesgo muy elevado de cometer erro-res de decisión y de estrategia. La clave, portanto, está en la apertura de mente, en la facul-tad para amar, apreciar y respetar la diferencia.Si uno no es tolerante con la diferencia, laadaptación va a ser complicada. En muchoscasos, se puede adivinar ya antes si una per-sona será capaz de adaptarse a una cultura di-ferente, viendo simplemente qué grado detolerancia tiene en su ambiente natural. Lacapacidad de adaptación se puede aprender ydesarrollar, pero depende de la personalidad yde la cultura de origen de las personas: hay cul-turas más abiertas y tolerantes con la diferen-cia y hay otras que son más rígidas. Se puedereforzar y hay incluso formaciones específicas.Es muy importante, cuando uno llega a un paísnuevo, tener una formación básica sobre los“do’s and don’ts”, sobre lo que se puede hacero decir y lo que no, y sobre cómo interpretarlas señales propias de cada cultura. Pero, nue-vamente, hay que tener un mínimo de capaci-dad para entender estas señales y saber inter-pretarlas.

Por la diversidad que hay en este país, por suhistoria y por su carácter global –latino, abier-to y con una dosis muy elevada de sociabili-dad–, España y los españoles tienen todos los

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requisitos para triunfar fuera. En principio, lotiene incluso mejor que los alemanes o losamericanos, por su tolerancia y apertura natu-ral. El problema viene, más bien, de la falta deexperiencia y también de la falta de necesidad(hasta ahora) de salir fuera del país. Durantemuchos años, durante la dictadura, no se podía.Y luego, había tantas oportunidades de creci-miento con la apertura económica de los años70 y 80, incluso en los 90, y una calidad de vidatan elevada, que la gente no quería salir del país.No veía ninguna obligación o necesidad de salira buscarse la vida fuera, ni de hacer este ejerci-cio que, francamente, es difícil. Porque no soloes la persona la que tiene que adaptarse, sinoque, si esta persona está casada y tiene hijos, estoda una familia la que debe hacer el esfuerzo.Todas estas barreras naturales y evidentes quese imponen a la expatriación, además del hechode que aquí la economía iba como una moto yla calidad de vida era muy elevada, hacían quehubiera pocos incentivos para salir de España.

Ahora todo ha cambiado. Y se ve muchamayor disponibilidad de la gente para expa-triarse. Y los que conozco dentro de Nestlé lohacen de maravilla. Hay un alto grado de éxitoentre los directivos españoles que toman estecamino y el riesgo de salir. Lo único que falta,en muchos casos, es el dominio de los idio-mas. Lo demás, el resto, lo tienen todo.

Buscarse la vida fuera para una empresa espa-ñola, hoy en día, no es una opción. Es una ne -

cesidad. Siendo lo que es la demanda interna,no va a haber oportunidades de crecimientoen los próximos tres, cuatro o cinco años. Elcrecimiento hay que ir a buscarlo fuera deEspaña. Esto es una evidencia. Hay que salir,pero muchas empresas españolas no tienenexperiencia en exportación (la mayoría de lasempresas, más de la mitad, ¡no exportan ni unduro!). Es una experiencia nueva, que requiereun gran esfuerzo. Hay que tratar de buscarempresas que tengan la misma necesidad paratrabajar juntas (no con competidores, sinocon empresas complementarias), compartien-do estudios, distribuidores, etc., porque esmuy complicado para una pyme invertir enuna red comercial en el extranjero. Esto setiene que hacer a través de redes comunes ybuscando la colaboración y el apoyo de terce-ros.

Para las empresas más grandes, que ya están aun nivel en el que pueden poner a jóvenesespañoles fuera, trabajando en filiales extran-jeras, mi recomendación sería hacerlo relati-vamente temprano en la carrera de los direc-tivos. Muchas veces cometemos el error deesperar demasiado para mandar a un directi-vo a tener su primera experiencia fuera de supaís. Pero, después de los treinta años, lascosas empiezan a complicarse con pareja,hijos… Es mucho más fácil expatriar a directi-vos de menos de treinta años. Es menos caro,y mucho más fácil, a todos los niveles.

Internacionalización: barreras y riesgos

Hemos visto hasta ahora las motivaciones y lasdistintas estrategias de entrada y formas deimplantación que eligen las empresas para laexpansión internacional de sus negocios, anali-zando los principales criterios de decisión y losfactores más relevantes a la hora de planificaruna estrategia de crecimiento en el exterior. Eshora de detenerse en las limitaciones y los obs-táculos que surgen durante el proceso. Los casosy testimonios que ilustran este estudio repre-sentan casos de éxito, de empresas que hanapostado por la internacionalización y han gana-do. Pero eso no significa que no hayan encontra-do piedras en el camino. De hecho, la clave de suéxito ha sido la correcta adaptación de susmodelos de negocio a las particularidades y a loscondicionamientos de los países en los que handecidido introducirse. Una adaptación que, endefinitiva, no es más (ni menos) que la supera-ción de las barreras que existen y persisten enun mundo semiglobalizado.

Barreras a la internacionalización

Aunque no es nuestra intención elaborar un catá-logo completo de las distintas barreras que pue-den encontrar las empresas en su carrera hacia lainternacionalización, sí podemos enumerar algu-nas de las más relevantes o que se dan con mayorfrecuencia. Podemos distinguir barreras a tresniveles distintos: barreras de país (aquellas re-

lacionadas con las características específicas delpaís en el que se pretende en trar), barreras sec-toriales o de mercado (directamente vincula-das a la configuración y condicionantes del sectoren el que opera la empresa) y barreras organi-zativas internas (que tienen su origen en laspropias limitaciones de la empresa y que sonanteriores e independientes del país elegido).

Barreras de país (“Modelo de distancias CAGE”)

• Idioma• Mentalidad y forma de proceder• Diferencias culturales, étnicas, religiosas y

sociales• Distancias geográficas• Inseguridad jurídica y corrupción• Infraestructuras insuficientes• Burocracia, barreras administrativas y falta de

transparencia en procesos y trámites• Barreras arancelarias, comerciales, técnicas y

otras medidas de proteccionismo• Barreras económicas: nivel y distribución de la

renta, moneda, fiscalidad• No pertenencia a los principales organismos

reguladores del comercio internacional o a unazona económica y comercial integrada

Hemos visto ya varias barreras de este tipo. En elcaso de Gallina Blanca Star, por ejemplo, IgnasiRicou ponía el acento en las enormes distanciasgeográficas de Rusia, que encarecen y complican lalogística y el transporte. También mencionaba cier-tas dificultades para importar materias primas oproductos desde las fábricas que la empresa tiene


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en España. Aunque, por otro lado, y en compara-ción con África, Rusia tiene la ventaja de que per-tenece a Europa (aunque no a la UE), por lo quelas distancias culturales y sociales, aunque existen,no son tan abismales. En África, sin duda, las dife-rencias étnicas, culturales y religiosas son másimportantes. La extensión del Islam, por ejemplo,afecta directamente a la alimentación, ya que pro-híbe el consumo de carne de cerdo. Las formula-ciones de Gallina Blanca Star, por tanto, debentener en cuenta esas restricciones. También sonimportantes, en el caso de los países africanos, lasdistancias en términos de desarrollo económico yde nivel de renta de la población, que condicionanla fijación del precio de los productos.

En otros casos, como los de Ficosa o IVI, hemosvisto también cómo actúan y se superan otrotipo de barreras, como las relacionadas con lalegislación estatal y con la voluntad, más o menosmanifiesta, de mantener un cierto proteccionis-mo. Que suele traducirse en la existencia delimitaciones a la participación del capital extran-jero en las empresas de algunos países. Por ejem-plo, en India. Para establecerse e iniciar activida-des allí, tanto Ficosa como IVI han recurrido a laformación joint ventures con socios locales.

Barreras sectoriales o de mercado

• Desconocimiento del mercado y dificultad paraencontrar potenciales clientes, socios comer-ciales o proveedores fiables

• Competencia• Logística y distribución

• Hábitos de consumo• Normativas y procedimientos regulados

También han ido apareciendo algunas en loscasos y testimonios analizados. En el caminohacia la internacionalización de dos empresas tandistintas, en todos los sentidos, como Cascajaresy Grifols hay un elemento en común. Una barre-ra técnica, relacionada con las exigentes norma-tivas sectoriales que a menudo imponen lasautoridades competentes del país de destino. Unobstáculo importante, aunque lógico y necesario,que puede dificultar o frustrar la estrategia deentrada de una empresa en determinado sectoro mercado. Aunque no es el caso de estas dosempresas, ya que ambas superaron el examen dela Food and Drug Administration (FDA) y obtuvie-ron las correspondientes licencias para poderoperar en Estados Unidos.

Otros ejemplos de estas barreras sectoriales yde mercado los hemos visto también en GallinaBlanca Star (que ha conseguido llegar a sus po-tenciales clientes en África sin un mercado dedistribución organizado ni una red de supermer-cados), o en Cosentino, que al comprobar quelos canales de distribución que utilizaba en elexterior no estaban a la altura del potencialcomercial de sus productos, decidió crear unopropio y a su medida: el Cosentino Center.

Barreras organizativas internas

• Falta de recursos (personal, tiempo, financia-ción) para emprender la internacionalización

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• Falta de preparación del personal interno • Falta de un compromiso firme con el proyecto

de internacionalización por parte del equipodirectivo o incapacidad para trasladarlo alresto del equipo

• Dificultad para encontrar y contratar talentoen el país de destino

• Desconocimiento sobre los riesgos y benefi-cios de la internacionalización, sobre los mer-cados potenciales y las oportunidades de nego-cio que presentan

• Desinformación acerca de los recursos y facili-dades que se ofrecen a las empresas paraimpulsar sus proyectos internacionales desdedistintos organismos e instituciones públicos,privados y mixtos

• Gestión de expatriados• Gestión de la diversidad en plantillas multicul-

turales• Dificultad para integrar y unificar a escala glo-

bal los valores distintivos y corporativos de laempresa, la identidad de la marca o la expe-riencia del consumidor

La historia de Cascajares es la historia de dosjóvenes emprendedores con mucha ilusión ypocos medios: empezaron el negocio con 19años y 160.000 pesetas. Así que podemos imagi-nar que, de todas las barreras internas listadas, laúnica que no encontraron fue la de la falta decompromiso con el proyecto de internacionali-zación de su negocio. Todas las demás, las tuvie-ron que enfrentar. Pero lograron superarlas, gra-cias a la gran capacidad de sus socios de buscarsoluciones imaginativas a sus propias carencias y

de tejer una red de contactos y aliados para lacausa: desde la Junta de Castilla y León hasta laoficina de inversiones de Quebec, pasando por elchef José Andrés.

También en H10 Hotels, el caso que analizamosen este capítulo, han enfrentado con éxito algu-nas barreras de este tipo. Por ejemplo, la dificul-tad para encontrar profesionales competentesen el mercado de destino, que conozcan bien suidiosincrasia pero que, al mismo tiempo, seancapaces de garantizar una “experiencia H10” es-tandarizada a nivel global. Algo parecido a lo quese le plantea también a IVI en su proyecto deinternacionalización. Y que resuelve transfiriendosu experiencia, tecnología y know-how a terceros,pero bajo unos procedimientos muy estrictos ymediante protocolos, para asegurarse que no sedesvirtúa la calidad de su servicio ni se despres-tigia su marca.

Principales retos y riesgos enoperaciones internacionales

Aunque muchos de los retos y riesgos que com-porta la internacionalización son compartidospor la mayoría de empresas con operacionesinternacionales, otros varían en función de laforma de crecimiento en el exterior elegida. Asílo demuestran los resultados de una encuestarealizada por Deloitte10, en la que se preguntó auna serie de directivos sobre los principales retos

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10. Deloitte Private Company Global Growth Survey, 2008

que afrontaban sus empresas en el exterior. Lasrespuestas no fueron exactamente las mismas enel caso de las empresas que habían optado por elcrecimiento orgánico (operando en el exterioren régimen de propiedad, total o compartida conun socio local vía joint venture) que en el de lasque habían elegido una estrategia de crecimientoinorgánico (a través intermediarios o mediante lasubcontratación de operaciones).

Aunque sí hubo coincidencia en ciertos aspec-tos. Por ejemplo, en la gran importancia que tie-nen las diferencias culturales. Para ambos tiposde operaciones, la gestión de las diferencias cul-turales fue citada como uno de los retos másimportantes. Y no resulta nada extraño, ya quelas cuestiones culturales están presentes entodos los aspectos de las actividades internacio-nales, incluyendo la venta a clientes extranjeros,la compra de materiales en otros países, el tra-bajo con los proveedores y el establecimiento deoperaciones. La experiencia de los encuestadosconfirma, por tanto, la necesidad de reconocerlas variaciones culturales antes de adoptar deci-siones de expansión, de no subestimar su impac-to en la realización de negocios y de buscar solu-ciones para mitigar el riesgo.

Otros de los retos comúnmente citados fueronla dificultad para cumplir con la legislación local,aunque en las operaciones de crecimiento orgá-nico ese factor “pesaba” más del doble (25%)que en el caso de las empresas que se apoyan enintermediarios (12%); y el proteccionismo legal,que también señalaron ambos grupos.

Pero hay riesgos que parecen ser más específi-cos o tener mayor incidencia para cada una delas opciones. Cuando se trata de un crecimien-to orgánico, los que se perciben como másimportantes, además de los ya citados, son losrelacionados con el tipo de cambio (32%), laburocracia (23%) y las implicaciones fiscales(22%). Seguidos, de cerca, por los relacionadoscon la dificultad para acceder al talento y a cier-tas capacidades (22%) y por la gestión logística yde clientes (21%). Son los riesgos, claramente, dequien lidia a diario con las “infraestructuras” delos estados: administración, hacienda, proveedo-res, clientes. Preocupaciones que tienen, princi-palmente, quienes trabajan “sobre el terreno”. Yque, en buena medida, son precisamente las que“se ahorran” quienes optan por un crecimientoinorgánico, en tanto que la mayor parte de estasfunciones las delegan en personal o empresaslocales que se manejan mejor por esos cauces.Pero aparecen entonces otros riesgos. El másimportante, seguramente, encontrar al socio,distribuidor, proveedor o partner que genere lasuficiente confianza como para delegar en él lagestión del día a día. De ahí que, de entre losretos más citados por los directivos de empre-sas con operaciones en el exterior de creci-miento inorgánico, sobresalieran especialmenteel mantenimiento de los niveles de servicio(26%), la selección del vendedor si se trata dedistribuir un producto o el proceso de due dilli-gence si se trata de comprar una empresa (21%),la protección de la propiedad intelectual (19%)o los aspectos relacionados con la calidad de losproductos (16%).

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En definitiva, un acuerdo estratégico con socios oempresas locales puede allanar mucho el camino.Y más aún en aquellos países que están especial-mente lejos (geográfica, cultural, económica ysocialmente) del país de origen de la empresa quepretende internacionalizarse. Pero si no se da conel partner adecuado, si se elige un mal socio o unoque no inspira confianza, la alianza puede resultarmás desastrosa y perjudicial que la experiencia,también difícil, de abordar un mercado ajeno ensolitario y sin más recursos que los propios.

Errores a evitar

Al intentar superar las barreras indicadas, laexperiencia muestra11 que las empresas come-ten algunos errores de forma recurrente. Entrelos más habituales, destacan:

• Centrarse exclusivamente en un sólo objetivode implantación (proximidad al mercado, ges-tión de costes, captación de talento, etc.)

• Despliegue de actividades mercado a mercadosin evaluar sinergias globales o regionales

• Asumir que el coste salarial por hora o las dife-rencias salariales equivalen a los ahorros ope-rativos en costes

• Evaluar incorrectamente o de manera incom-pleta las consecuencias u oportunidades fiscales

• Infra estimar los costes regulatorios y adminis-trativos y sus complejidades

• Infra estimar el potencial para negociar incen-tivos

• Analizar erróneamente la importancia del equi-librio entre riesgos, costes, infraestructura, ca-dena de suministro y entorno regulatorio

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11. Going Global. International outlook for private companies. Deloitte, 2009

CONCLUSIONES

• Todas las empresas encuentran barreras y obstáculos en sus procesos de internacionalización.No hay que subestimarlas, pero en la mayoría de los casos pueden sortearse o neutralizarse conempeño, imaginación y colaboración.

• Todo proyecto de internacionalización debe contar con un análisis en profundidad de las barre-ras que pueden surgir en tres niveles distintos: barreras de país, barreras sectoriales o de mer-cado y barreras organizativas internas.

• Las barreras detectadas y su grado de incidencia sobre el desarrollo del modelo de negocio influ-yen en la forma de internacionalización elegida. Y viceversa: hay riesgos que se dan de forma másrecurrente con estructuras de crecimiento orgánico y otros que son más propios o frecuentesen estrategias de crecimiento inorgánico.

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CASO H10 HOTELS

El reto de exportar una experiencia

H10 Hotels es un grupo empresarial de pro-piedad familiar con más de 25 años de pre-sencia en el sector turístico. La empresa iniciósu actividad a finales de los años 60 en la zonade la Costa Daurada. En los años 80 la empre-sa se expandió a Canarias y de allí se fue desa-rrollando en otros destinos turísticos como laCosta del Sol y Mallorca.

En el año 1999, H10 comienza su proceso deexpansión y decide invertir en República Do -minicana, adquiriendo la mayoría accionarialde una sociedad propietaria de un hotel enBávaro. A partir de entonces, la expansióninternacional de H10 Hotels se ha desarrolla-do en dos líneas estratégicas: Hoteles/Resortsde cinco estrellas “todo incluido” en el Caribey hoteles urbanos de cuatro estrellas en gran-des capitales europeas.

La decisión de extender su compañía más alláde las fronteras nacionales planteaba numero-sos retos que la compañía afrontó con éxito y

determinación, entre los que se encontrabanel desconocimiento del mercado, el manteni-miento de los niveles de calidad, asegurar lahomogeneidad de la experiencia de marcaH10 y dar respuesta a las distintas necesida-des de los clientes en cada destino.

En esta primera experiencia internacional lacompañía decidió mantener durante unosaños al antiguo propietario del hotel comosocio local minoritario encargado de la ges-tión comercial, paliando así la incertidumbrede entrar en un mercado desconocido. Poste-riormente y a medida que el grupo ha idoampliando su presencia internacional ha opta-do por contratar ejecutivos con conocimien-to del negocio en los respectivos países.

La selección de un mercado objetivo se tomaprevio análisis de las particularidades de cadadestino. También se realiza un análisis de lacompetencia para determinar la tipología deproducto que más se adecúa al mercado local,análisis realizado en colaboración con los eje-cutivos que incorporan con experiencia enesos destinos.

Uno de los principales retos en la exportaciónde un servicio es proporcionar una experien-cia de marca homogénea y diferenciable conindependencia del lugar de prestación. Paragarantizar a los clientes una experiencia H10en cualquier destino, la compañía dispone deun Departamento de Calidad que elabora ma-


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nuales que recogen estándares de servicio yrealiza auditorías periódicas de los niveles decalidad. Cuando abren un hotel en un nuevopaís, estos manuales se adaptan a las particula-ridades del mismo.

Este riguroso control sobre la calidad en laprestación del servicio y en la experiencia demarca está reforzado por la vocación patri-monialista de la compañía. La práctica totali-dad de las inversiones en hoteles fuera deEspaña son en propiedad, en muchos casos,los hoteles han sido construidos con su pro-pio equipo de proyectos y adicionalmentedes tinan a las posiciones clave a ejecutivosconocedores de la cadena con una trayectorianotable en España. Esta política de control delnegocio ha contribuido al éxito internacionalde H10 y ha sido determinante para superarlas barreras con las que se ha encontrado enla exportación de sus servicios.

La apertura de establecimientos en el Caribeha entrañado numerosas dificultades entre lasque se encuentran la inseguridad jurídica y lacoexistencia con los circuitos de la economíainformal, la poca transparencia en cuanto alstatus legal de las empresas o inmuebles, lasdiferencias culturales con el personal local, elnivel de capacitación insuficiente de dichopersonal y la fuerte presencia de la compe-tencia, cadenas con macro resorts que graciasa sus economías de escala marcaban el preciode mercado. Esto unido a su incorporación

tardía al mercado y al menor tamaño de lacompañía perjudicaba la implantación de lamarca H10.

A estas barreras hay que añadir las de tipofinanciero, fundamentalmente la dificultad deencontrar oportunidades de inversión quepermiten alcanzar niveles de rentabilidadadecuados, bien debido al elevado precio delos activos (algo habitual con carácter previoa la crisis), bien debido a las dificultades paraobtener financiación y al encarecimiento dela misma (algo común desde el estallido de lacrisis).

Sin embargo, todas estas barreras han sidosuperadas con creces gracias a una serie demedidas adoptadas por la compañía y que sepueden resumir en cuatro grandes ideas:

• Selección cuidadosa del destino• Alianza estratégica con un gran tour opera-

dor canadiense con el que realizaron unajoint venture, manteniendo H10 el control dela gestión de los establecimientos y creandouna marca propia para los hoteles del Cari-be, “Ocean by H10 Hotels”

• Selección del mejor equipo: creación de unaDirección de Negocio Internacional y con-tratación del director comercial de una ca-dena española de gran tamaño con muchosaños de experiencia en la zona del Caribe

• Gestión de la experiencia de marca y la sa-tisfacción del cliente

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El balance final del proyecto internacional deH10 es altamente positivo. En palabras deAntonio Hernández, Director de la DivisiónInternacional de H10 Hotels “El esfuerzo enmejorar los ratings de satisfacción de loshoteles y una política comercial basada en ladiversificación de clientes han generado mejo-ras muy importantes en los resultados. Ahoramismo es un negocio estabilizado, rentable yen expansión”.

A nivel estratégico la internacionalización hapermitido a la compañía diversificar el riesgoy mejorar su cuenta de resultados (en la queel negocio internacional representa aproxima-damente un 25%) con un resultado final quese traduce en 40 hoteles (28 vacacionales y 12urbanos) en 16 destinos y siete países.


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CAPÍTULO VI: Recomendaciones parainternacionalizarse

TESTIMONIOS

Amparo Bertomeu Directora general de la AsociaciónNacional de Industriales y Exportadores de Muebles de España(ANIEME)

La Asociación surge enel año 1977 al amparode la Ley que recoge elderecho al libre asocia-cionismo y ante la nece-sidad de contar con unavoz e interlocución querepresente los intereses

de los fabricantes españoles de muebles en losmercados exteriores.

La mayor parte de nuestros asociados sonPYMES, incluso más pequeños que medianos,con una media de un 42% de exportaciónsobre la facturación total. El sector del mueblees un sector muy tradicional, muy atomizadoen el que la media de facturación total porempresa está alrededor de 6 millones de euros.En la mayor parte de los casos, las empresasdel sector que deciden embarcarse en la ex-

pansión internacional son aquellas que de-penden en casi un 100% del mercado nacional,y que dada la situación actual, ven en la expor-tación la única vía de supervivencia.

La principal barrera con la que se encuentran esel establecimiento de unos objetivos claros quedefinan una hoja de ruta que la empresa debeseguir para su internacionalización. Además deotros tales como: barreras idiomáticas, las eco-nómicas (capacidad de inversión), las tecnológi-cas (escaso conocimiento y desarrollo en lasnuevas plataformas de información) y la necesi-dad absoluta de contar con resultados a cortoplazo. ANIEME puede ayudarles a superar estasbarreras con un portfolio de servicios que seestructuran en cuatro pilares fundamentales:

• Promoción: desarrollamos acciones promo-cionales para que la empresa pueda participarde la mano de una Asociación especializadaen ello

• Información: en ANIEME funcionamos comoun gran departamento de exportación parala empresa. Nuestro objetivo es convertirnosen la “ventanilla única” de nuestro asociadoen su internacionalización

• Representatividad: somos los interlocutoresdel sector ante la Administración

• Comunicación: tanto a nivel sectorial connuestra marca paraguas Mueble de España, asícomo a nivel individual de cada empresa, cre-amos, traducimos y difundimos noticias denuestros asociados para difundir su marca enlos mercados internacionales

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La marca Mueble de España se crea en 2002.Se detectó la necesidad de potenciar todo loque sea Mueble de España bajo unos mismosvalores en el que quepan todos los estilos asícomo la necesidad de establecer un plan decomunicación con una estrategia que lo res-palde. La marca se renovó en 2008 con elobjetivo de proyectar una imagen renovadadel mueble español a nivel internacional, acor-de con los valores del nuevo milenio, y poten-ciar su prestigio en los mercados exteriores,incrementando tanto las ventas como el reco-nocimiento de un producto tradicional dife-renciado del de sus competidores.

La actividad internacional del mueble españolha evolucionado positivamente presentandoincrementos en los últimos 3 años (2010 unincremento del 0,9%, en 2011 un incrementodel 7,9% y con datos de los primeros ochosmeses del 2012 un incremento del 6,2%) y di-versificando mercados. Pese a ser Europa elprincipal destino de la exportaciones de mue-ble español, en los últimos años sí que se haobservado una diversificación no sólo de paí-ses, sino de zonas geográficas tales como elmercado hispanoamericano (destacando los in-crementos de exportaciones a México), o a lospaíses del Golfo Pérsico y Rusia.

Actualmente la internacionalización es la únicavía de supervivencia dada la drástica caída de lafacturación en el mercado nacional. Además,tener el riesgo disperso en distintos países y

zonas geográficas es una garantía de éxito ycontinuidad de la empresa. Sin embargo, es unreto que no está exento de dificultades, poreste motivo si tuviera que realizar alguna reco-mendación a aquellos pequeños y medianosfabricantes que deseen iniciar o expandir suinternacionalización sería la siguiente:

• Voluntad, flexibilidad y paciencia. La exporta-ción no es un camino rápido, pero es elúnico camino

• La exportación en su primera etapa es unainversión, dado que conlleva una adaptaciónde la forma de hacer del empresario y de laforma de hacer el producto y servicio almercado a abordar

• La flexibilidad y la voluntad que muestre laempresa en llevar a cabo esta adaptaciónserá determinante para su éxito en los mer-cados internacionales


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Mar Sancho Sanz Directora general de la Agencia de Innovación, Financiación e Internacionalización Empresarial de la Junta de Castilla y León (ADE)

Fundada por la Junta deCastilla y León, el objeti-vo de ADE (Agencia deInnovación, Finan ciacióne InternacionalizaciónEmpresarial de Castilla yLeón) es, entre otros,facilitar el acercamiento

de las empresas de la Comunidad Autónoma alos mercados exteriores y, en definitiva, poten-ciar su desarrollo a través del crecimiento desu dimensión internacional.

Mar Sancho Sanz, directora general de ADE,explica que para ello ofrecen distintos tipos deservicios en función del grado de desarrollo dela dimensión internacional de la empresa.

Para aquellas empresas que hasta la fecha nose habían planteado iniciar un proceso de estetipo, pero que ahora se ven en necesidad deello por la situación del mercado local, ofre-cen un asesoramiento integral, comenzandopor un diagnóstico de sus capacidades de in-ternacionalización y de la cabida de su pro-ducto o servicio en el mercado exterior.

Este tipo de empresas normalmente carecede conocimientos técnicos y lingüísticos paraafrontar este proceso, por lo que se les asig-na un técnico especialista que invierte unashoras semanales en realizar las tareas propiasde un departamento de internacionalización(búsqueda de importadores o distribuidores,estudios de mercado, etc.). Según Mar San-cho, la contracción general de la demandanacional ha hecho que este grupo de empre-sas sea cada vez numeroso. ADE Internacio-nal les asesora en todo el proceso ya que“todas quieren salir fuera y no saben cómoempezar”.

Para aquellas empresas con un potencial inter-nacional superior “ponemos a su disposición,para que se incorpore en la plantilla de laempresa, a un profesional en internacionaliza-ción previamente formado por nosotros yque con anterioridad ha trabajado en entor-nos internacionales”.

En un último estadio estarían aquellas empre-sas que son exportadoras habituales. La tipo-logía de servicios que demandan se centra enla necesidad de presencia en el exterior, cono-cimiento sobre la forma de operar en otrospaíses y búsqueda de clientes, servicios pro-porcionados por la Red Exterior de ADE queestá compuesta por profesionales formados alefecto con el objetivo de buscar servir depunto de contacto en el país destino.

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Además de este tipo de ayuda, ADE propor-ciona multitud de servicios adicionales: acom-pañamiento a ferias, posicionamiento promo-cional digital, búsqueda de importadores,showrooms de productos, acciones de promo-ción y captación de inversión extranjera.

El porcentaje de éxito de estos servicios eselevado e incluso en muchas ocasiones sonfinanciados por las propias empresas que lossolicitan.

Según Mar Sancho, “se está produciendo unincremento de la exportación de servicios,algo no tan habitual en el pasado. Sectorescomo la construcción, la ingeniería o las infra-estructuras, duramente golpeados por la cri-sis, están buscando vías de crecimiento en elexterior”. A estos efectos, ADE Internacionalles proporciona soporte en dos vertientes: deun lado, identifican proyectos financiados pororganismos multilaterales y derivan estasoportunidades a las empresas y, de otro, lesproporcionan ayuda para presentarse a con-cursos y licitaciones.

En cuanto a los sectores más propensos asalir fuera, están disminuyendo sectores habi-tuales como el de la automoción y, sin embar-go, la actividad internacional está aumentandoen sectores menos frecuentes como el agro-alimentario (fundamentalmente vino y pro-ductos cárnicos), los bienes de equipo y losproductos tecnológicos. Entre los países des-

tino destacan, por proximidad y similitudeslingüísticas, la UE y los países latinoamerica-nos, aunque se está produciendo un auge denuevos países con crecimientos elevados,como China.

Finalmente, a aquellas empresas que estánponiendo sus miras más allá de las fronterasnacionales, la directora general recomiendaque se dejen asesorar por un experto en in -ternacionalización que les facilite el proceso yque, pese a la acuciante necesidad que tienende compensar la caída del mercado interior,deben tener paciencia, ya que los resultadosno son rápidos y el trabajo que se requiere esarduo.


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David Fernández Director del Departamento Internacional del Grupo SPRI

En muchas ocasioneslas pymes ven la expan-sión internacional co-mo algo inalcanzablepor su escasez de re-cursos y la ausencia delos perfiles necesariosdentro de su equipo.

David Fernández Terreros, director del Depar-tamento Internacional de la SPRI (la agencia dedesarrollo empresarial del Gobierno Vasco),nos comenta que no han de sentirse solas enesta empresa: “Por parte de la administración,las pymes cuentan con ayudas de carácter eco-nómico y servicios de apoyo a la internaciona-lización. En el caso de SPRI, colaboramos conlas pymes en la prospección de mercados, bús-queda de distribuidores, agentes comerciales yotros colaboradores; facilitamos información ycontactos con socios, clientes o proveedoresen sus proyectos de implantación en el exte-rior y, en definitiva, hacemos un trabajo a sumedida, en función de cada proyecto y cadamercado objetivo.”

“Complementando los servicios de SPRI men-cionados anteriormente, el Departamento deIndustria, Innovación, Comercio y Turismo delGobierno Vasco ofrece a las pymes, a través de

sus programas para la internacionalización,entre otros apoyos: ayudas para la contrata-ción de asesoría especializada, la posibilidad decontar con jóvenes profesionales en prácticasa través de las becas de internacionalización oanticipos reintegrables para proyectos deinversión en el exterior.”

Así pues, las pymes cuentan con organismosque pueden ayudarles a superar las barrerasque dificultan el proceso de expansión: dife-rencias lingüísticas, legales, fiscales, la ausenciade una cartera de clientes, el desconocimien-to de la marca en el país destino, etc.

En cuanto a los países destino seleccionadospor las empresas, en palabras de David “si nosatenemos a las exportaciones vascas, el grue-so de las mismas se dirigen a países de la UEy Francia y Alemania suman aproximadamenteun 30% del total de nuestras exportaciones,desde el año 2002. Lo reseñable es que ladiversificación de mercados ha llevado a incre-mentar la posición de otros destinos comoEstados Unidos, Brasil o China. En lo que res-pecta a la labor de SPRI, si bien la UE es laregión donde más proyectos hacemos, lo cier-to es que siempre hemos tratado de abrirmercado en aquellas latitudes más lejanas geo-gráfica y culturalmente, mercados más “com-plicados” por decirlo de alguna forma. En esesentido, los principales destinos de nuestrosproyectos son países como Brasil, China, Polo-nia, República Checa o México.”

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Los sectores más dinámicos a nivel interna-cional dentro del entramado industrial vascoson el de automoción, naval, ferroviario, manu-factura avanzada y máquina-herramienta, elec-trodomésticos y aeroespacial, que realizan enlos mercados exteriores más del 60% de sucifra de negocio, en parte, por el carácter glo-bal de sus empresas clientes. Destacan tam-bién sectores como los de equipos para ener-gía, papel y siderurgia, que exportan más del50% de su producción.

Sin embargo, según David, “hay algunos secto-res que han estado centrados en el mercadolocal pero cada vez están más activos en losmercados internacionales, como el sector deconstrucción, el de hábitat y mobiliario eigualmente, el sector de servicios avanzados(ingeniería y consultoría)”. Por tanto, la inter-nacionalización de servicios, antes más reduci-da, está recibiendo un gran impulso debido alretroceso de la demanda interior.

En cuanto a los retos que afrontan las pymesen este proceso añade que “no es lo mismo laexportación que la implantación productivaen otro mercado. Dicho esto, la financiación ylas personas son dos de los desafíos que seplantean de forma recurrente.” Estos retos secompensan, sin embargo, por los beneficiosderivados de la actividad internacional: “Unbeneficio directo es el posicionamiento yacceso a oportunidades de negocio en merca-dos que, a diferencia de los de nuestro entor-

no más próximo, están creciendo y apenassaturados. Por otra parte, la mayor actividadpuede conllevar economías de escala y mejo-ras en la productividad, y el competir en losmercados globales con los mejores en cadamercado implica un incremento general de lacompetitividad de la empresa.”

Por último, David recomienda “informarsebien de los diversos apoyos públicos a la inter-nacionalización, obtener información relevan-te antes de tomar decisiones, contar conexpertos y no precipitarse. Pensar a medio ylargo plazo”, ya que la internacionalización esuna carrera de fondo.

Recomendaciones para internacionalizarse

En este breve texto hemos hecho un recorridoque creemos puede ser útil sobre todo a lapequeña y mediana empresa para atreverse a ini-ciar el difícil pero necesario camino de la interna-cionalización. Hemos ilustrado los distintos temascon ejemplos y testimonios que esencialmentenos enseñan que es posible tener éxito a nivelinternacional y que otros caminos más fáciles aveces no llevan a ninguna parte. Para finalizarquerríamos destacar las principales conclusionespero en un formato orientado a la acción, unapequeña guía con referencias a los capítulos invo-lucrados que ayude a pasar de las ideas a la acción.

Acompañamos estas recomendaciones con testi-monios de algunas instituciones que nos puedenacompañar en este difícil camino. Ya se sabe queviajar acompañado es mucho más agradable, másseguro y a su vez más efectivo. Por ello empeza-mos con una primera recomendación muy gené-rica: ¡déjese ayudar!

Los diez pasos de la expansióninternacional

Sólo o acompañado, ahí va nuestro decálogo derecomendaciones para empezar a recorrer el ca -mino hacia la internacionalización:

1. Lo primero que debe hacer es asegurarse quetodo el equipo directivo está convencido de lapremisa central de este texto, que la interna-cionalización es una necesidad para su empre-sa pero a la vez una oportunidad que no pue -de dejar pasar. Para ello puede utilizar losargumentos presentados en la introducción yen el capítulo 1 de este cuaderno.

2. Si las ideas generales sobre los beneficios de lainternacionalización están claras, llega el mo-mento de concretar estos beneficios para suempresa en particular. El primer paso es asegu-rar que todos entienden cuál es la estrategiade la empresa, dónde se sustenta su ventajacompetitiva, cuál es su modelo de negocio y endefinitiva cuáles son sus puntos fuertes y susdebilidades mirando al futuro. Como indicába-mos en el capítulo II la estrategia de interna-cionalización debe ser coherente, ser parte de

la estrategia de la empresa. Desafortunada-mente, demasiadas empresas son sólo oportu-nistas y no han reflexionado sobre estos te-mas. Lanzarse al exterior sin clarificarlos esjugar a la ruleta rusa. Se puede tener éxitopero también morir en el intento.

3. Antes de iniciar el proceso propiamente dichotenemos una última reflexión necesaria. A lolargo del texto hemos visto repetidamenteque la internacionalización no es fácil y consu-me importantes recursos. Por ello es bueno,desde el principio, tener claro de qué recursoseconómicos y de qué talento directivo dispo-nemos y podemos dedicar a esta actividad. Lafalta de recursos no debe ser un freno, perohay que trabajar para obtenerlos. Además, laingenuidad, que nos lleva a lanzarnos sin para-caídas, es un suicidio innecesario.

4. Una vez tenemos clara nuestra estrategia, queincluye nuestras capacidades distintivas, asícomo nuestros recursos económicos, directi-vos, tecnológicos, etc. es el momento de pre-guntarnos y de analizar en profundidad québeneficios buscamos con la internacionaliza-ción y cómo éstos encajan con nuestra estra-tegia. El capítulo II puede servirnos de guíapara este análisis. Es importante ser muy cohe-rentes, ser realistas en el análisis, pero a su vezambiciosos con los objetivos.

5. Estamos ya preparados para intentar respon-der las preguntas claves y más fundamentalesde nuestra estrategia de internacionalización,en particular de las primeras fases del proce-so. El marco de análisis y pensamiento nos loaporta la reflexión condensada en el punto


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anterior, pero como ilustrábamos en el capítu-lo III es necesario hacer estudios, profundizaren el análisis, quizás pedir ayuda, para final-mente responder a estas preguntas clave:a. ¿Qué actividades de la cadena de valor

vamos a internacionalizar y por qué?b. ¿En qué mercados debemos entrar?c. ¿Con qué estrategia de entrada?d. ¿Con qué tipo de organización inicial?

6. Ahora llegamos al momento de hacer explíci-ta la evaluación con la que iniciamos el capítu-lo IV basada en tres puntos fundamentales quede hecho ya hemos analizado en los puntosanteriores pero debemos tener muy presen-tes antes de elaborar el plan que explicitamosa continuación. Los tres puntos son:a. ¿Qué quiero lograr con la internacionaliza-

ción?b. ¿Qué capacidades son necesarias para

lograr el éxito en la internacionalización?c. ¿Qué recursos y talento tengo disponibles

para iniciar este camino?7. Con estas premisas debo estar en condiciones

de explicitar mi plan de acción: ¿cuál es el pro-ceso de internacionalización adecuado para micaso? El capítulo IV muestra que cada empresaha tenido que diseñar su propio camino y queéste debe irse adaptando a medida que avan-zamos y aprendemos. Sin embargo, es buenoempezar con un plan detallado que identifiqueclaramente nuestro punto de partida, nuestraposición deseable, los pasos que debemos irdando, y sobre todo, que identifique dóndevamos a lograr los recursos y capacidades que

siendo necesarias no tenemos disponibles,cómo nos vamos a hacer ayudar o cómovamos a aprender lo necesario.

8. Con este plan ya estamos casi preparadospara empezar, pero nos interesa hacer unaúltima reflexión. El capítulo V nos ilustrasobre las muchas barreras y dificultades quevamos a encontrar. Algunas son externas yotras son internas. Es por tanto importantereflexionar sobre las mismas. En nuestrocaso, ¿qué barreras podemos encontrar y,sobre todo, qué planes tengo para superar-las? Anticipar es muy importante ya quetenemos muchas más opciones para actuarque si simplemente reaccionamos a aquelloque encontramos en el camino.

9. Finalmente es bueno establecer un poco deguía: identificar los hitos importantes en elcamino, las medidas que debemos controlar,los riesgos que debemos vigilar... De estaforma podremos ir evaluando el grado deavance, la obtención de resultados, el apren-dizaje del camino, y poner los remedios nece-sarios cuando nos desviemos, cuando la rea-lidad nos sorprenda, cuando el camino no seadel todo claro.

10. Y el final de nuestro decálogo es simplemen-te empezar a andar... Mejor hoy que mañana.Adelante, y no olvide pedir ayuda cuando lonecesite.

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