Toyota, empresa multinacional japonesa, fundada en 1933 por Kiichiro Toyoda.

En julio de 2006, Toyota pasó a Ford en ventas de automóviles, en el año 2007 pasó a ser el primer fabricante mundial de automóviles adelantando a General Motors, y se especula que en este año 2008 habrá una producción y ventas aproximadas de 9,8 millones de vehículos junto con ventas crecientes.

Líder en la industria del automóvil presentando una caja de cambios automática de ocho velocidades, guía de tráfico en tiempo real con reasignación de ruta dinámica y un control climático de cuatro zonas con tecnología de infrarrojos en algunos de sus modelos.

• Simboliza las características avanzadas y la fiabilidad del producto.

• El diseño básico del logo Toyota consiste en tres elipses entrelazadas. En términos geométricos, una elipse contiene dos puntos centrales: uno de estos puntos representa el corazón de nuestros clientes, y el otro el corazón de nuestro producto, la elipse une los dos corazones.

• La combinación vertical y horizontal de las elipses simboliza la “T” de Toyota, y el espacio en el fondo representa el permanente avance tecnológico de Toyota y las ilimitadas oportunidades de continuar adelante.

• La elipse interna vertical representa a nuestros clientes. La elipse interna horizontal significa nuestra promesa de satisfacción a dichos clientes, y la elipse exterior representa nuestra promesa al futuro.

EL EMBLEMA

DE TOYOTA

EL LIBRO

EL DESARROLLO DE PRODUCTOS EN

TOYOTA(2003)

Por qué su sistema es cuatro veces más eficaz y cómo puede implementarlo en su empresa. -Michael N. Kennedy.

“El mejor enfoque es hacer un gran cambio de forma rápida y con decisión, y luego mejorar las operaciones continuamente mediante los modelos de cambio continuo.”

EL AUTOR

MICHAEL N. KENNEDYExperiencia más de 35 años en el rediseño de procesos empresariales.

Ingeniero en jefe de proyectos de desarrollo en la empresa Texas Instruments.

Desarrolló la estrategia para la automatización del diseño de todo el sector del negocio de defensa.

Consultor del Centro Nacional de Ciencias de la Fabricación y de importantes empresas como General Motors, United Technologies, Allied Signal y Delphi.

• Toyota busca cambiar el proceso basado en tareas, para cambiar las necesidades del cliente, de la sociedad y tomando en cuenta los requerimientos ecológicos-ambientales.

• Para esto se necesita un enfoque integral, basado en el trabajo en grupo con un líder que los guíe y pida con urgencia que se de un proceso de cambio; el cambio, necesita una realineación organizacional y recurso humano capacitado.

• Para Toyota un Líder debe tener compromiso, capacidad de entendimiento y acción-reacción; proactivo, personas dispuestas a actuar. Con comunicación abierta, asertiva y constante. Con disposición a dejar hacer = delegar funciones mas no responsabilidades.

La Visión fija el escenario y la creatividad viene de todos “Este es el cambio que promueve Toyota y

de por si es el tipo de liderazgo que requiere y promueve.”

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EL PODER DE LA BUROCRACIA

(Oportunidad y rechazo).

¿Cuántas oportunidades de mejora se han ignorado porque no han sido reconocidas? O pese a ser reconocidas se han ignorado por miedo a que afectaran al statu quo de la empresa.

¿CUANTAS OPORTUNIDADES DE MEJORA SE HAN INGNORADO PORQUE NO HAN SIDO RECONOCIDAS ?

O PESE HACER RECONOCIDAS SE AN INGNORADO POR MIEDO A QUE AFECTARAN AL STATU QUO DE LA EMPRESA

MIÉRCOLES POR LA MAÑANA, INFRARED TECHOLOGIES CORPORATION, REUNIÓN DE

DIRECTORES DE PROCESOS Y CONTROL DE EQUIPOS

En una sala de conferencias en el edificio de INFRARED TECHNOLOGIES CORPORATION ,Doyle Matting abrió la reunión con “Buenos días” y les indico que el propósito de la reunión era revisar los cambios o cuestiones propuestas para el proceso estándar de desarrollo de productos PDSP(Product Development Estándar Process)

El primer ponente es Jan Morris una ingeniera de diseño de del parlamento de proyectos militares. Jan se levanto y se dirigió ala la parte de delante de la sala , ella es una ingeniera mecánica que había entrado en IRT hacia siete años y era respetada por sus aptitudes en diseño y análisis.

Al final de la habitación se escucho una voz era Vijay Suran jefe del programa ASN50 en donde supo decir que Jan trabajaba para él y que ella ha estado involucrada a tiempo parcial, y que le pidió que realizara una presentación hoy día , porque del proyecto se puede extraer algo de información.

• El objetivo de nuestro proyecto es estudiar los procesos de desarrollo de productos de las empresas más exitosas y encontrar nuevos paradigmas que sean aplicables a nuestras empresas por separado. Nos hemos encontrado en el concepto de mejorar en términos de avances puntuales en vez de por la mejora continua de los proceso de las “mejores prácticas”.

• Tras haber estudiado muchas empresas, el único enfoqué que encontramos realmente diferente era la metodología de desarrollo de TOYOTA, ya que hay mucha información sobre el sistema de lean manufacturing de TOYOTA.

• TOYOTA es conocida por la calidad de sus productos, pero muchos no saben que también tienen un ciclo de desarrollo que dura más o menos la mitad que el de sus competidores. De ello resulta que de la empresa obtiene más beneficio por coche que cualquier otra marca de automóviles. Nuestro proyecto estimo la productibilidad de Toyota unas cuatro veces a la media de los tres grandes fabricantes. La empresa japonesa desarrolla los `productos usando una metodología totalmente diferente a la nuestra.

• Doyle contemplo la sala con el ceño fruncido , lo que seguramente desanimo alos presentes , hasta que supo decir Jan nosotros no hacemos coches con un tono condescendiente , nosotros fabricamos aparatos de alta tecnología básicamente para el uso militar. La naturaleza de nuestro negocio necesita el proceso de PDSP y le dijo que no pueden aprender nada de una empresa de automóviles.

Vijay quiso interferir pero Doyle disgustado no creo como , el PDSP continuara siendo nuestro proceso

• Ella se volvió tenía la cara roja y sus ojos humedecidos brillaban y le dijo a Vijay no tengo ganas de hablar, porque hombres como el dicen que la burocracia administrativa se pone por delante de la excelencia en al ingeniería , y mejor se fue de la sala y Vijay fue tras ella y le dijo que no haga nada sin pensarlo bien .

• Pero Jan tiene otra oportunidad laboral donde puede satisfacer sus metas y su deseo de extender sus tecnologías.

UNA LLAMADA A LA ACCIÓN.

(El poder del liderazgo).

Cada cambio debe estar acompañado de una oportunidad válida para actuar y por un líder comprometido. Si no se dan ambas circunstancias, los esfuerzos por cambiar al final tienden a desvanecerse.

Cap

ítulo

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Cada cambio debe estar acompañado de una oportunidad valida para actuar y por un líder comprometido. si no se dan ambas circunstancias, los esfuerzos por cambiar al final tienden a desvanecerse

LUNES POR LA MAÑANA INFRARED TECHNOLOGIES CORPORATION

• Donna la secretaria de grupo, dijo Jon buenos días me alegro que hayas llegado puesto que yo siempre había llegado a las 6:30 pero hoy día llegue a las 8:30 se sintió un poco culpable por llegar a esas horas , a él la jubilación ya le llego pues no se sentía muy bien .

• Pero lo único que supo decir fue que tenía que llegar antes que sea la hora del café, y Dona le supo decir que Troy le había llamado y que le encontraba en el café para desayunar. Pero también tienes la reunión de planificación estratégica dice que a él nunca le gusto esas reuniones pues le parecían aburridas y sin sentido.

• no quería que Troy desayune solo

• Mientras se dirigía al café pensó muchas cosas como que después de 31 años de servicio a al empresa se tenía que jubilar con 55 años de edad , pues él quería llegar a ser el principal FELLOW y pensó que lo hubiera conseguido el año siguiente probablemente y pensó que de todas formas haber llegado a sénior fellow no estaba mal , mientras pasaba la puerta pensó que era difícil creer que nunca hubiésemos entrados fuerte al mercado contando con nuestras grandes prestaciones y la mejor calidad del sector, si éramos eficientes y buenos en la producción, paso la puerta y vio a Troy como siempre que no se quería hacer notar pues con al había trabajado 20 años y que formaron un equipo bastante bueno .

• Troy terminaba su ultima dona dije que piensas hacer hoy supongo que iras a la reunión y el dijo que si iba pero le dijo que a la 1.30 tenía un partido de golf y si quería ir a lo cual el respondió que si iría, y el regreso a la oficina donde Donna le dijo que había llamado Jack Holder y que quería que lo llame pues él pensó que lo intentaría disuadir , el siempre fue el mentor de él , pensaba que él era el único directivo que hacia las cosas como dios manda.

• hasta que Jack contesto ,el primer minuto le dijo que era muy lamentable que se marchara ya que la en la empresas él fue un pilar muy importante

• le dijo que si podía ir a una reunión a las 2 de la tarde y él pensó que latazo pero como el siempre fue un buen ejecutivo dijo que bueno , pero también recordó su partido de golf con Troy y le dijo que había problemas con el partido , bueno el llego 10 minutos antes de alas 2 de la tarde pues no le gustaba ir a reuniones sin saber del tema a tratarse así que se santo atrás solo para de esta manera pasar desapercibido ,Jack ya estaba ahí pues estaba en una parte privada conversando con teflón , el fue con la idea que tal vez era una fiesta despedida para el pero cuando observaba todo lo que pasaba se empezó a asustar pues vio que no parecía una fiesta sorpresa y como era normal todos se sentaban siempre el mismo lugar pues en el centro los más importantes y así sucesivamente pero ese día Jack decidió sentarse en al lado de Grant y todos los directivos se sintieron confundidos pues no sabían que estaba pasando pues él se rio al saber que se rompió lo que siempre se hacía y así empezó .

• Hasta que Grant dijo que Jack del producción de toda la vida iba a capitanear la ingeniería y para él fue una gran noticia y pensó que por fin se ponía interesante la reunión y de esta manera Grant dio gracias a todos por su apoyo , todos conocéis o habéis hablado de Jon Stevens , uno de nuestros sénior fellows lo señalo e hizo un gesto ,Jon se va a jubilar prematuramente, pero aun le queda algunas semanas antes de irse tiene experiencia en ingeniería y ha sido un impulsar de cambio en nuestras operaciones de producción .

• Me gustaría que forme equipo con nosotros y en una semana nos presente un informe con un plan para rebotar esta tendencia, y así supo decir que esperaba que apoyen su esfuerzo.

• No hay duda que un líder fuerte, comprometido y con una visión clara, puede cambiar una empresa, el éxito del cambio dependerá de la precisión del punto de vista, pero la empresa cambiara. HENRY FORD es el clásico ejemplo, un gran líder visionario.

ESTABLECER UN PUNTO DE PARTIDA

(El poder de la evaluación.)

Los problemas de fondo han de entenderse desde dos perspectivas: qué los está causando y la diferencia entre cómo deberían ser las cosas y cómo son. No entenderlo tendrá como resultado ilusiones generalizadas y soluciones superficiales.

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OPORTUNIDAD DE CAMBIO

• Siempre me ha gustado ir en mi coche a trabajar, una pequeña excursión de una media hora hasta llegar a la planta. El rato que pasaba detrás del volante me permitía planear mi día, de hecho algunas de mis mejores presentaciones tomaron forma en mi coche. Pero desde que anunciaron mi jubilación las cosas cambiaron el viaje desde mi casa a mi trabajo me parecía demasiado largo, pero algo ocurrió esa mañana que el viaje se me hizo demasiado corto tal vez era por que siempre había tenido éxito liderando equipos para solventar problemas, pero nunca tan grandes y mucho menos en muy poco tiempo.

PROPORCIONAR COMUNICACIÓN CLARA DE CAMBIO

• el coronel llamo a Ray y le informo que están defendiendo una lista de proveedores oficiales para el año siguiente y que hoy por hoy no estamos en esa lista, eso significa que nos hundimos, y la única forma de mantener nuestra cuota de mercado y de no ser absorbidos es siendo mas baratos, mas rápidos y mejores que lo demás , y el coronel le había regañado a Ray por haber dejado que esta empresa se convirtiese e un proveedor de segunda fila, dijo que éramos demasiados caros, demasiado arrogantes, demasiado lentos, y nuestra ratio de estructura era la mas alta del sector , pero si le sirviera de consuelo, también le dijo que nuestra producción era la mejor del sector .

FIJAR OBJETIVOS

• Vamos Greg pongámonos a trabajar, a ver ¿Cuál es nuestro objetivo en esta mañana? Veamos ¿rediseñar el desarrollo del producto, recuperar nuestra cuota de mercado, y convencer a todo el mundo de que tenemos razón?

• No tenia ni idea de si estaba e el buen camino, pero esa premisa me proporcionó un punto de partida.

ENTENDER EL ALCANCE DE CAMBIO

Vale nuestras iniciativas tratan la estructura, la eficiencia, medida y control, pero me parece que el desarrollo del producto no ha encontrado su versión de lean, y nuestro proceso empieza por definir los requisitos específicos, luego diseñar las especificaciones, después los conceptos del sistema

SELECCIONAR UN EQUIPO

• Greg puedes escoger al persona que va a conformar el equipo, debes tomar en cuenta que estas personas tienen que ser entendidos, ser creativos, pero no repelentes, mañana empezaremos la reunión a las ocho y media, tu y yo nos encontraremos a las siete y media mire mi reloj y era la hora de ir a la reunión.

DEFINIR Y ENTENDER EL PROBLEMA

• quiero identificar los problemas sistemáticos que hacen que las cifras de nuestro negocio sea tan malo, Vijay menciono que los directivos eran un problema ya que no tenían ni ida de los verdaderos problemas que tenia la empresa, así que escribí en la pizarra que “la dirección de proyecto se ha hecho demasiado administrativa” pero Dick argumento que el problema no es que la dirección superior sea incompetente, es que la filosofía del desarrollo del producto esta basada mas en la excelencia administrativa que en la excelencia técnica .

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VER LA OPORTUNIDAD .(EL poder de la visión).

Una buena visión de futuro hará que los objetivos del negocio estén enfocados al esfuerzo del cambio. Si los objetivos requieren cambios significativos, la visión deberá proveer una clara ruptura con las prácticas actuales. Fuera de este contexto, la tendencia funcional probablemente suboptimizará los beneficios potenciales. En el desarrollo de producto, se manifestará por si misma una visión como nuevo paradigma o filosofía operacional.

Un estudio indicó que sus ingenieros tienen una productividad del 80% en términos de valor añadido. Incluso la dirección sénior de Toyota aporta un 90% de valor añadido con su trabajo. Creo que estaréis de acuerdo en que son cifras realmente asombrosas.

PROCESOS

ASPECTO TOYOTA

Búsqueda de soluciones/Convergencia

Crea conjuntos de soluciones para satisfacer las necesidades del cliente, y a través de series de combinaciones y acotaciones, llega a la solución. “La especificaciones son la documentación del resultado, no la receta del plan”

Gestión de la arquitectura del proyecto

Designa un Ingeniero Jefe, responsable de todos los aspectos del producto. Es su coche y punto. Toma decisiones técnicas. Enseña y dirige. Revisa el estado del proyecto a través de prototipos y análisis

Planificación y control

Descentralizan la planificación de manera que el personal que hace el trabajo es el responsable

Ensayos/prototipos

Hace muchos prototipos pero principalmente para ganar conocimiento “en directo” requerido para la toma de decisiones

Rendimiento Reside en cada persona

Automatización No es crucial para el desarrollo

ORGANIZACION ASPECTO TOYOTA

Liderazgo de proyectos Provee liderazgo técnicoComunicación No se fuerza la comunicación,

simplemente es el resultado natural del entorno

Gestión de personal Simplemente pasa. El comportamiento organizacional es importante para dar soporte a los paradigmas de sus procesos. El trabajo de los líderes es sacar el conocimiento técnico de las personas

Relación con proveedores Trabaja en completa colaboración con proveedores, tienen menos proveedores

Autonomía Laboral Se hace en forma más libre. Se supone que los trabajadores saben lo que tienen que hacer

CULTURA

ASPECTO TOYOTA

Orientación a la acción (Lo que motiva al personal)

Los ingenieros solo están motivados por ser un excelente ingeniero en diseño de producto

Orientación al aprendizaje (Cómo se comparte el conocimiento técnico)

Se espera que todos los individuos aprendan lo que funciona y lo que no. No tienen procedimientos para hacer las cosas. Tienen documentos de los resultados de todos los diseños, a los que todo el personal tiene acceso y se supone que hará uso de ese conocimiento.

PROCESO

• Búsqueda de soluciones/convergencia

• Gestión de la arquitectura de sistemas

• Planificación de proyectos

• Gestión de especificaciones

• Ensayos/prototipos

• Control de rendimiento

• Automatización

ORGANIZACIÓN

• Liderazgo de proyecto

• Comunicación

• Gestión de personal

• Relación de proveedores

• Relación con clientes

• Gestión de recursos

CULTURA

• Orientación a la acción

• Orientación al aprendizaje

• Toma de decisiones

• Gestión de la adversidad

• Gestión del cambio

Tienen documentos de los resultados de todos los diseños, a los que todo el personal tiene acceso y se supone que hará uso de ese conocimiento. Los ingenieros se califican según lo que contribuyan y usen estas "listas de control" del diseño, creo que he llegado lo lejos que tenía que llegar en este tema.

BASADO EN LA EXTRUCTURA BASADO EN EL CONOCIMIENTO

La base del entorno de ingeniería es la

estructura de las actividades operativas:

La base del entorno de ingeniería es el

conocimiento de los trabajadores:

ATRIBUTOS

Foco de interés operativo

Evolución del progreso

Base para gratificaciones

personales

Foco de interés

ESTRUCTURAL

Panificar y controlar

Complementar las tareas

Cumplimiento

Eficiencia de tareas

CONOCIMIENTO

Hacer y aprender

Observaciones directas

Conocimiento/pericia

Eficiencia del aprendizaje

ARQUITECTURA DEL SISTEMA

Plan y Proceso de Desarrollo

Requisitos, Oportunidades y Necesidades

del MercadoInvestigación

Científica

Diseño de Componentes

Diseño del Proceso Diseño de las

Herramientas

Diseño del Producto

Era un punto de vista del proceso basado en la estructura anterior, es el punto de vista basado en el conocimiento. De hecho, el pro ducto emerge de la interacción del conocimiento colectivo procedente de todas las perspectivas. En mi opinión, es una buena visión de cómo funciona Toyota.

Este capítulo proponía un nuevo paradigma para el desarrollo de pro ducto, el desarrollo basado "en el conocimiento, como la visión para lograr la excelencia en el desarrollo de producto. Desde una perspectiva de cambio, ésta hubiese sido una de las muchas opciones estudiadas para resolver los problemas fundamentales. En el ejemplo de IRT hice referencia a otras opciones pero me centré en el paradigma basado en el conocimiento. Lo ideal sería que se puliese y probase la viabilidad y resultados de cada una de las posibilidades, y que de ahí saliese un punto de vista.Estudiando las posibilidades se tendría que tener en cuenta lo siguiente para seguir un buen proceso de cambio.

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CAMBIAR EL PUNTO DE VISTA(El poder del sistema).

Un nuevo punto de vista operacional es una cosa: transformar este punto de vista en un sistema real es algo mucho más difícil. Constituye un reto y, frecuentemente, requiere un cambio de los procedimientos, herramientas y políticas. Estos cambios deben parecer lógicos y útiles para los empleados y deben ser totalmente respaldados por la dirección.

Generación de valor

de las operaciones hasta

el cliente

Dirección de empresa por

diseño e empresa por

diseño de sistema

Ingeniería concurrente basada en conjuntos

Planificación y control

basados en la responsabilid

ad Empleados de ingeniería

expertos

Desde una perspectiva de cambio, esta parte del proceso, transformar la visión en realidad, es la transición entre la visión teórica y la puesta en práctica. Es también el punto en el que se dan el análisis y la evaluación de las opciones. Puede haber múltiples posibilidades consideradas en el último paso, pero finalmente' sólo debería emerger un sistema. La historia ilustra varios factores que se han de tener en cuenta en esta transición.

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COMPROMISO CON EL FUTURO.

(El poder del liderazgo con visión de futuro ).

Los líderes de alto nivel deben comunicar compromiso continuamente. Su primera tarea es crear un sentimiento de urgencia que lleva a la acción. Después deben establecer la visión de futuro y unas metas claras. No es posible mantener el proceso de cambio bien enfocado si no hay un compromiso firme del líder.

COMPROMISO CON EL FUTURO (EL PODER DE LIDERAZGO CON PODER DE FUTURO) 

“Los líderes de alto nivel deben comunicar compromiso continuamente. Deben establecer la visión de futuro y unas metas claras. No es posible mantener el proceso de cambio bien enfocado si no hay un compromiso firme del líder.”

DISCUSIÓN:

Para que un cambio tenga éxito debe existir un claro líder que pida, con urgencia, que se de un proceso d e cambio.

Un cambio requiere de un líder que pueda y quiera exigir tales cambios. De lo contrario ningún cambio que requiera de una gran realineación organizacional sobrevivirá.

En el ejemplo de IRT, Jack asigno la responsabilidad a la persona técnica de la que mas se fiaba, y lo roseo de recursos capaces. Jack sabia que no estaría en posición de aceptar recomendaciones que requiriesen un gran cambio a no ser que crease un esfuerzo con todo el apoyo necesario encabezado por su ayudante con mayor credibilidad

EL LÍDER HA DE ESTAR DISPUESTO A COMPROMETERSEHe visto equipos formados para hacer mejoras, aunque era obvio que el líder del equipo nunca iba a comprometerse con los cambios necesarios.

El equipo suele acabar fijando alguna solución trivial pensando que obtendrá el compromiso de la gente

EL LÍDER DEBE ENTENDER

El líder debe entender los problemas funcionales, los riegos, , y el impacto de decidir ir hacia adelante. El o ella ha de confiar en aquellos que desarrollan los detalles de cambio

EL LIDER A DE ESTAR DISPUESTO A ACTUAREl líder debe comunicar4 atrevida y abiertamente, estar dispuesto asignar los mejores recursos.

Las iniciativas de cambio siempre tienes grandes opositores que buscaran merar los esfuerzos

No es razonable ni aconsejable esperar el golpe el compromiso hacia un cambio a gran escala. Este debe crecer atreves de varis pasos del proceso.

A gran escala un liderazgo pasivo es simplemente inaceptable. En ejemplo el IRT Jack confiaba en la visión con reservas debido a la carencia de un plan de cambio.

EL LIDER DEBE ESTAR DISPUESTO HA DEJAR HACER

Esto crea deliberadamente una situación que exige el cambio pendiente, mientras que un líder que primero fija la visión y posteriormente sigue los detalles de su implementación crea deliberadamente un estado de percepción de orden.

El líder debe entender esto y creer que los resultados deseados simplemente emergerán. su papel es el de ser fiel a

la visión y a los resultados exigidos

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DEFINIR LA TRANSICIÓN. (El poder de la participación).

Los detalles del nuevo entorno organizacional son el corazón del cambio. Definen los nuevos roles, las nuevas oportunidades y amenazan el status quo de las organizaciones y las responsabilidades personales. El reto es alinear las expectativas y metas personales con la visión organizacional.

DEFINIR LA TRANSICION(EL PODER DE LA PARTICIPACION)

“Define los nuevos roles, las nuevas oportunidades y amenazas e statu quo de las organizaciones y las responsabilidades personales. El reto d alinear las perspectivas y metas personales con la visión organizacional”

DISCUSION:La visión de un nuevo sistema puede ser correcta . No solo hay nuevos sistemas , procedimientos y herramientas que aprender hay una resistencia natural a lo nuevo.

El modelo de cambio tradicional es el “modelo de convencimiento” La realidad que a los expertos les molesta que un neofico con poca experiencia en si campo le diga que hay otra forma mejor de hacer las cosas.

EL COMPROMISO DEL LIDER CON EL CAMBIO Y LA METODOLOGIA

En el enfoque participativo el líder de la organización delega los detalles del cambio aquellos a quienes dicho cambio afecta.

Este enfoque de cambio da por su puesto que los trabajadores al contrario que el equipo seleccionado tiene el conocimiento y aceptaran la responsabilidad para hacer los cambios correctamente .

El líder deposita su confianza en el proceso participativoY las personas afectadas que orquesten los cambios.

ESTABLECER UN CORTO PLAZO

En concordancia con el desarrollo basad en el conocimiento la metodología participativa requiere un calendario rígido para la consecución del proceso de cambio.

Los lideres de las organizaciones han de asegurarse de que estas fechas se cumplan

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COMPROMISO CON EL CAMBIO ORGANIZACIONAL.

(El poder del liderazgo a base de confianza).

Está claro que asignar recursos para el proceso de cambio es un compromiso fuerte y necesario para el jefe del negocio. Mediciones a la mitad, tipo programas de pequeñas pruebas o pilotos, denotarán poco compromiso. El éxito eventual de un programa de gran cambio será inversamente proporcional a la duración del período de cambio.

Esta claro que asignar recursos para el proceso de cambio es un compromiso fuerte y necesario para el jefe del negocio. Mediciones a la mitad, tipo programas de pequeñas pruebas o pilotos, denotaran poco compromiso. El éxito eventual de un gran programa de gran cambio será inversamente proporcional a la duración del periodo de cambio.

JUEVES POR LA MAÑANA, INFRARED TECHNOLOGIES CORPORATION

Dentro de dos semanas iba a trabajar oficialmente por última vez. Creía firmemente que habíamos dado con una buena solución junto con un plan de cambio que permitía llevarla a cabo, pero me preocupaba que mi presentación no lo reflejase.

Tras acabar la presentación pasé hablando con Allen Ward. Él no estaba familiarizado con este tipo participativo de cambio, pero parecía impresionado con las similitudes que tenía con el enfoque basado en el conocimiento.

El enfoque basado en el conocimiento es un entorno de desarrollo superior, uno de los aspectos clave que tanto el libro como los procedimientos identificaron fue el valor y el compromiso que el líder de la organización ha de dedicar al proceso de cambio.

También había ojeado partes de The Minding Organization, este me había dado confianza tanto en el paradigma basado en los conocimientos como en el enfoque participativo, era asombroso como llegaban los dos a las mismas conclusiones.

Troy me estaba esperando en la oficina me dijo: Donna me ha dejado ver tu presentación de esta mañana, una propuesta bastante interesante.

Usaron un enfoque de “cambio a gran escala”, así es como lo llamaron ellos, haciendo participes del esfuerzo de acortar el ciclo de su cadena de abastecimientos entera a cliente, proveedores y a medida planta de producción. Nunca fallan de una fecha y reaccionan de forma increíble a nuestros problemas sin fin.

Me sentía mejor ahora que alguien que había visto llevar a la practica el enfoque del cambio participativo me había dado su aprobación.

• The Minding Organization, preguntó si alguien se había molestado en buscarlo y lo había leído, deberíais, trata de sobre como dejar que las mejoras organizacionales, o productos, nazcan del aprendizaje colectivo, el conocimiento no puede estar estancado y que reside en todos los empleados. Permitir que emerja el conocimiento ha de ser la misión de nuestros líderes.

Llegamos a la conclusión de que con el tiempo nos hemos vuelto demasiado dependientes de la estructura y procesos en nuestro enfoque del desarrollo de producto. Nuestro equipo concluye que el paradigma basado en el conocimiento puede resolver problemas que nuestra filosofía actual no puede. Nuestra meta no es parecernos a Toyota, sino construir nuestro propio entorno basado en los paradigmas que han servido a la empresa japonesa para lograr el éxito.

Da un mayor nivel de innovación y participación que nuestro enfoque vertical, y requiere reemplazar nuestra dirección administrativa de proyectos por una dirección técnica y emprendedora. Requiere remplazar nuestro inefectivo sistema de planificación vertical, puse la siguiente diapositiva para empezar a centrarnos en los cambios requeridos (Fig. 52)

Mostraba el proceso de cambio, para ser realistas ha de cambiar todo nuestro entorno cultural. El PDSP crece sólo cuando aprendemos mejores métodos para hacer las cosas.

Enseñe mi siguiente diapositiva para empezar la discusión sobre el cambio

El trabajo de los expertos y de los directivos es convencer a todos, o exigirles para que sigan los cambios.Hay otra manera dije mientras ponis mi siguiente diapositiva, era crucial que todo el mundo entendiese las analogías entre el desarrollo de producto y el cambio organizacional.

Define los cambios requeridos a través de los conocimientos de los trabajadores de sus propios trabajos integradoras para la toma de decisiones y planificación. Lo que necesitamos en una visión verticalista y una implementación ascendente hay un líder del cambio y un pequeño grupo de personas integradoras. Ellos son los responsables de poner fundamento en torno a la visión.

Pero recuerda dijo Robin al instante, es la alta dirección la que fija el punto de vista y las reglas básicas del juego. Permite una amplia comunicación para las decisiones y el conocimiento y, lo que es mas importante, hacen que todas las ares de la organización participen de forma activa.

Será responsabilidad del líder del cambio fijarlas de forma correcta y deberá estar preparado para cualquier tipo de sorpresa.

El segundo punto clave, establece los objetivos de rendimiento del desarrollo de producto y define varias soluciones potenciales para todo el sistema basado en el conocimiento. El propósito de esta sesión de integración será entender las opciones, discutir las ramificaciones, y planear los detalles de la evaluación. El punto siguiente clave establecerá nuestra versión del proceso basado en conjunto y las alternativas conceptuales para los otros tres elementos, diseñador del sistema personal experto y planificación y control basados en la responsabilidad. El punto que le sucede, aprobación del sistema organizacional, fija las especificaciones globales del sistema KBD, y el último es la implementación del nuevo sistema en las unidades de negocio. Cada uno de estos puntos, se fijara en concreto, y se planificara, se tomara las decisiones, revisara y comunicara en sesiones con grandes grupos.

Decidí pasar a la diapositiva de costes (Fig. 58).

Necesitamos un equipo de integración a tiempo completo para el año del cambio, en total hace unas 24 personas a tiempo completo.Sin mas comentarios enseñe la siguiente diapositiva, la que hacia referencia a los resultados obtenidos

La verdad es que no se muy bien como calcular el rendimiento de nuestra versión. Todas esta cifras de coste y rendimientos necesitaran trabajarse con mas detalle, pero estoy convencido de que el enfoque KBD justificara fácilmente el gasto.

Puse mi última diapositiva

Tenemos que establecer una visión de hacia donde vamos y de cuales son las imposiciones.Intervino Doyle, creo que podemos empezar a encaminarnos hacia este enfoque con nuestras iniciativas actuales. Me gustaría proponer que mirásemos como poder integrar tus ideas en el proceso PDSP.No creo en el proceso al PDSP. No podemos mezclar metodologías. Finalmente Wayne, quisiera presentarme voluntario para que mi unidad pruebe las recomendaciones de Jon. Me gusta mucho el enfoque de cambio participativo.

La sugerencia de Wayne me parece buena. Podemos usar su unidad de negocio como piloto, evaluar cuan bien funciona y luego utilizarlo si tiene si tiene sentido en el resto de unidades.

Me asustaba que fuera a cargarse todo el concepto. Me estoy retirando y no hace falta nada de esto, me repetía internamente. La proposición es que hagamos una prueba piloto tanto del nuevo proceso como del enfoque del cambio en la unidad de Wayne.

El enfoque que habéis propuesto seria un desastre. Primero, no podemos hacer frente a dos enfoques de mejora de forma paralela. Ya estamos gastando demasiado dinero en nuestras iniciativas actuales de mejora. Pero note poco compromiso con el cambio. Parecían conformarse con unos pequeños arreglos. Pero también confirmaban que Toyota y Denso son el punto de referencia en costes, calidad y time-to-market. También nos vamos a comprometer con la propuesta de cambio de Jon Este proceso de cambio participativo hará que vuelvan a cooperar en ele proceso. ¿Que riesgo hay en ello? a partir de ahora no volveremos a tener múltiples iniciativas. La verdad es que no me importa si acabamos pareciéndonos a Toyota o no. Solo me importa que nuestra gente se comprometa personalmente con el cliente. El único riesgo es para varias organizaciones de interés especial que han hecho carrera a base de establecer reglas y estándares.

Mi equipo de dirección será el mayor partidario de estos cambios cuando empecemos. Creo que mi primera tarea es nombrar un equipo de integración para empezar a preparar el cambio. ¿Considerarías retrasar un año tu jubilación y encabezar el equipo de integración que has sugerido? Claro será un placer. ¿ Como iba a decir que no? Incluso mi mujer se iba a alegrar, no le gustaba la idea de mi jubilación.

DISCUSIÓNNuestro caso de estudio finaliza con el compromiso del

líder en crear un entorno de desarrollo basado en el conocimiento mediante la metodología de cambio participativo.

El entorno de desarrollo basado en el conocimiento refleja el sistema de Toyota incorporando los atributos que hacen que tenga tanto éxito.

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TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO.

(El poder del personal).

Los roles en el “cambio participativo” difieren mucho de los del enfoque de “diseñar y convencer”. Los líderes no son los que dan las órdenes, pero participan a la hora de aprender y tomar decisiones. Los expertos no definen cambios específicos, sino más bien aportan conocimiento. Los trabajadores no son “el objetivo del cambio”, sino que son participantes a la hora de aprender y tomar decisiones.

Este libro tiene dos mensajes. El primero, es la magia que hace el sistema de desarrollo de producto de Toyota sea tan rico e incomparable en términos de potencial. El segundo, es como adaptar los principios del sistema de Toyota a todo negocio.

Un directivo de una empresa proveedora para parecerse a Toyota hay que trabajar como Toyota, fundamentalmente rediseñar los pilares organizacionales del entorno del desarrollo de producto.

Tampoco esta nada claro que intentando duplicar exactamente el sistema de desarrollo de Toyota se consiga un sistema que funcione. El proceso, la organización, las herramientas, los estándares y el entrenamiento de Toyota, han ido evolucionando en los últimos 50 años. El objetivo del cambio consiste en entender los principios fundamentales del éxito de Toyota y reconstruirlos, adaptarlos y desarrollarlos de forma que encajen en cada una de las culturas empresariales.

Cambiar la cultura de la calidad de las empresas estadounidenses fue probablemente la iniciativa de cambio a gran escala más exitosa jamás intentada, será igual de costoso que la industria americana de los pasos, pero también será igual de importante y beneficioso. El cambio debe darse desde ahora. En teoría no tendría que ser difícil. Adoptar los principios de desarrollo de Toyota no requiere nuevas herramientas, ni nuevas tecnologías operativas, ni nuevas habilidades. Requiere poner énfasis en los fundamentos del diseño, un cambio que será lógico para el personal de desarrollo de producto y en gran parte bienvenido.

Los roles en el cambio participativo difieren muchos los del enfoque de diseñar y convencer. Los lideres no son los que dan las ordenes, pero participan a la hora de aprender y tomar las decisiones. Los expertos no definen cambios específicos, sino más bien aportan conocimiento. Los trabajadores no son el objetivo del cambio, sino que son participantes a la hora de aprender y tomar decisiones.

Requieren que los líderes marquen los objetivos y tomen las decisiones estratégicas y contratar expertos para diseñar las especificaciones. Una diferencia fundamental es Toyota asigna a un ingeniero jefe para las decisiones centrales a nivel de producto, mientras que los expertos del cambio participativo adecuan las decisiones técnicas para facilitar la integración.

EL CICLO DE CAMBIO

Se tiene que identificar las oportunidades de cambio y luego evaluarlas y transformar el concepto del sistema en habilidades operacionales reales.

MEJORA CONTINUA FRENTA A GRAN CAMBIO

La adopción del sistema de desarrollo de producto inspirado en Toyota, como se considera un gran cambio en la mayoría de las empresas. El lean manufacturing también supondría un cambio.

El mejor enfoque es hacer un gran cambio de forma rápida y con decisión, y luego mejorar las operaciones continuamente mediante los modelos de cambio continúo.

El proceso de cambioEn la figura 62 se definen un calendario y una lista de puntos clave,

pasos y actividades lógicos. El éxito del cambio dependerá en gran medida del compromiso de la dirección del cambio y el proceso, lo que hace que este sea el momento mas importante para usar consultores y analistas para planificar.

La figura 63 contiene una lista de roles y responsabilidades típicas.El numero de participantes requerido depende del tamaño de la

empresa y de los objetivos.Las especificaciones se harán durante la fase de interés. Los roles

claves serán aquellos que sean desempeñados por el líder del cambio y el equipo de integración.

LAS HERRAMIENTAS DEL PROCESO KBD

Tengo una larga trayectoria personal en el desarrollo de herramientas de sistema para el uso de procesos. En este libro únicamente he citado algunas de las herramientas relacionadas con la implementación del proceso KBD, Toyota no enfatiza el uso de herramientas, y dicho uso no se considera crucial para la implementación.

Sigue una lista lógica de herramientas de sistema que podría facilitar la consecución se un buen proceso KBD:

• Un sistema de información basado en el conocimiento y un repositorio en la web para intercambiar conocimiento sobre el proyecto que incluye herramientas de formato y búsqueda para estadísticas estándar.

• Un sistema de planificación basado en las responsabilidades, un sistema que compara planes concretos con los puntos clave establecidos en el proyecto.

• Matriz de comparación del proyecto, una hoja de calculo que permita una comparación fácil entre objetivos y posibilidades; lógicamente puede incluir formatos estándar de modelos de beneficio.

• Proceso de mejora continua; que debería estudiarse como proceso continuo de eliminación de gasto dentro del proceso KBD.

Estoy seguro de que existen otras herramientas, o que estas quizá evoluciona durante el proceso, dichas herramientas deben dar soporte al proceso KBD, y no viceversa.

PROBLEMÁTICA EXISTENTE

Óptica de la DirecciónDeterioro de los beneficios de la empresa.Decrecimiento de la cuota de mercado.La estructura está creciendo.Es necesario realizar cambios para llegar a los objetivos de la empresa.Se ha perdido el enfoque, no se han centrado en lo que es importante.

PROBLEMÁTICA EXISTENTE

Óptica de los Técnicos Dirección administrativa. Esfuerzo de bajo valor añadido (Clientes

consideran que es de apenas 20%). Revisiones de diseño inefectivas. Ingeniería concurrente. Aprendizaje mínimo entre proyectos. Escasa experiencia de ingeniería. Planificación inexacta. Largos loopbacks en diseño.

ESTRATEGIA DE LA DIRECTIVA

•Formación de equipo

•Un líder comprometido y con una visión clara

ACTUALIDAD DE TOYOTA

Son los Primeros en el sector.

Se le reconoce por ofrecer los mejores productos y de más calidad del sector.

Lanza más autos por año que cualquier otro productor de automóviles.

Utiliza una cuarta parte de los ingenieros que las empresas estadounidenses en el proyecto de un automóvil.

Los ingenieros y directivos suelen alcanzar un 80% de productividad.

La dirección Senior aporta un 90% de valor añadido con su trabajo.

“Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (los frutos) y una parte que está oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por los frutos, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo nos concentramos en los FRUTOS (los resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compañía no subsistirá en el largo plazo”.

Leif Edvinsson, 1996

REFLEXIÓN