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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN Se han realizado algunas revisiones relacionadas con la variable
gerencia universitaria desde el enfoque sociocrítico en instituciones
binacionales, debido a que diferentes organizaciones incluyendo las
educativas, actualmente manifiestan la necesidad de estudiarla para la
optimización de su desempeño y la actualización en el logro de mejores
prácticas y a favor de una gestión universitaria, razón por la cual se
presentan para lograr orientación en el desarrollo del presente estudio.
En el caso de Fuenmayor, (2004), su trabajo titulado La Gestión
Comunicacional de la organización universitaria a la luz del paradigma de la
Comunicación Global. El objetivo general de la investigación consiste en
diagnosticar la Gestión Comunicacional de la organización universitaria, a la
luz del paradigma de la Comunicación Global.
Asimismo busca determinar el nivel de desarrollo de la filosofía
organizacional y las estrategias de marca utilizadas por el sector
universitario, con el fin de visualizar las debilidades para intercambiar tanto la
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información entre los miembros de su comunidad, como para transmitir y
difundir los valores y principios que forman su esencia.
En el ámbito teórico Regouby (1989), asume la comunicación global
como uno de los aspectos más importantes de la organización,
fundamentado en los valores humanos como principio de toda estructura
garante de sus transformaciones y desarrollo. Se trata de una investigación
descriptiva, con un diseño transeccional.
El universo de la población está constituido por la alta gerencia y la
gerencia media de la Universidad Católica Cecilio Acosta, organización
universitaria analizada en este estudio, a los cuales se les aplicó una
entrevista estructurada a las autoridades que se encontraban de turno para
el momento de la investigación.
En virtud de que en la gestión comunicacional de la UNICA se observa
que la comunicación global reporta debilidades en cuanto a su ejecución,
dado que no se encuentran bien articulados sus procesos comunicativos, es
necesario que la organización universitaria asuma esta situación bajo una
perspectiva global. Se establece como aporte del estudio la alternativa de
consulta sobre la posible aplicación del paradigma de Comunicación Global,
lo cual resulta acorde para orientarla en función al modelo sociocrítico.
Así mismo, Godoy (2005), en su investigación titulada Proceso de
transformación Gerencial de la Administración Pública. Utopía o Realidad. El
propósito de esta investigación fue determinar las bases que sustentan la
transformación gerencial de la administración pública, haciendo referencia a
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la organización estratégica, los procesos administrativos, los sistemas de
información y la formación profesional del recurso humano; tomando como
unidades de estudio las Gobernaciones que conforman el Estado
venezolano, según su división político administrativa, de las cuales se
tomaron para la muestra los Estados Trujillo, Lara y Zulia como parte del
estudio.
La investigación fue cualitativa, con diseño descriptivo, bibliográfico. Se
utilizó la validez de contenido y la fiabilidad se realizó mediante la
triangulación. Se concluye que en las Gobernaciones de Estado objeto de
estudio no existen principios de organización estratégica a nivel de dirección
superior, no se conforma el sistema de agenda, no se ejecuta la gerencia por
operaciones y el mecanismo de petición y rendición de cuentas no se realiza
según el resultado esperado. En cuanto a los procesos administrativos, es
necesario crear sentido de pertenencia y compromiso con la organización.
Se evidencia la ausencia de una plataforma tecnológica que permita la
instalación de sistemas de información generadores de indicadores de
gestión para la toma de decisiones. El recurso humano de la alta dirección y
gerencia media posee formación profesional universitaria, mas no en
ciencias y técnicas de gobierno.
Se recomendó cumplir con los lineamientos teóricos generados en esta
investigación para hacer realidad la transformación gerencial de la
administración pública. Como aporte derivado del estudio se tiene que el
proceso de transformación Gerencial de la Administración Pública muestra
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claros resultados con los cuales fue posible confrontar los resultados
obtenidos en el presente estudio.
Por otra parte, Villasmil (2006), en su trabajo denominado La Gestión
para la integración de las funciones universitarias. Las funciones
universitarias orientan el deber ser de las universidades. Sin embargo, a
través del tiempo se ha observado que la mayoría del profesorado no
alcanza a cumplir dichos roles, los cuales son: investigación, docencia y
extensión.
Esta investigación se plantea como objetivo general establecer
lineamientos metodológicos de una gestión integral que conduzca al
cumplimiento de las funciones universitarias en el Núcleo Costa Oriental del
Lago de la Universidad del Zulia, en la cual, los procesos administrativos
presentan dificultades en el cumplimiento de las funciones universitarias de
los docentes, para lo cual se proponen la utilización de los fundamentos
básicos de enfoques gerenciales contemporáneos como la gerencia
estratégica, la quinta disciplina, la calidad total y el enpowerment como
herramientas de trabajo en la búsqueda de la eficiencia universitaria.
Dentro de los resultados se encontró que gran parte de los profesores
se dedica solo a la docencia, otra fracción son docentes e investigadores y
unos pocos son docentes y extensionistas. Dentro de esta temática se
considera de suma importancia una gestión, capaz de emprender acciones
gerenciales que logren involucrar a los docentes de manera preactiva para
cumplir las funciones universitarias. Como aporte de la investigación se tiene
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que los aspectos relacionados con la gestión para la integración de las
funciones universitarias, permitió conocer una serie de tópicos que fueron
considerados en la estructuración del cuadro de variables del presente
estudio.
Por su parte Palencia, (2007), en su investigación titulada Toma de
Decisión y Liderazgo Universitario frente a la Gestión Ética. Esta
investigación responde a la urgencia que tienen las universidades de hacer
una reflexión crítica sobre si los medios y recursos que aplicar para cumplir la
docencia, investigación y extensión están fundamentados en un equilibrio de
valores trascendentes e inmanentes; que a modo de virtudes, se conviertan
en hábitos trasmitidos por líderes mediante una toma de decisión ética.
Mediante un diseño de bibliográfico-campo se determinó en que medida
los Principios Básicos Organizacionales de la universidad del Zulia orientan
una toma de decisión ética fundada en valores trascendentes, dialogo,
acuerdos y liderazgo ético; se estableció el nivel de disposición de gerencia
hacia el logro de acuerdos en la toma de decisiones y se identificó en qué
medida la toma de decisión que ejecuta su directiva, está lo suficientemente
fundamentada en valores trascendentes, dialogo y acuerdos.
Asimismo, a través de un diseño bibliográfico se caracterizó el liderazgo
ético para la dirección universitaria; y se diferenciaron las implicaciones de
los conceptos "gerencia" y "gestión ética". Las conclusiones revelaron que la
Universidad del Zulia no cuenta con una plataforma ética que se traduzca en
una dirigencia formada en un liderazgo por valores, capaz de gerenciar una
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filosofía de gestión ética que oriente la toma ética de decisiones; los
Principios Básicos Organizacionales actuales no orientan de forma explícita,
directa y manifiesta una toma de decisión ética fundada en valores
trascendentes, dialogo, acuerdos y liderazgo.
Otro de los resultados indica que el nivel de disposición de la alta
gerencia universitaria a tomar decisiones mediante acuerdos es bajo. Como
aporte del estudio se tiene que a partir del componente teórico que permitió
abordar el liderazgo universitario frente a la gestión ética, siendo esto un
aspecto que fue considerado dentro de las alternativas de la gerencia
sociocrítica para este importante sector.
Según Chacín (2008), en su investigación denominada La Generación
del Conocimiento en la Extensión Universitaria, de la Universidad Rafael
Belloso Chacin. El presente trabajo constituye un análisis reflexivo acerca de
la necesidad de desarrollar líneas de investigación en la extensión
universitaria.
El procedimiento empleado consistió en una revisión bibliográfica lo
más exhaustiva posible, y una categorización de las experiencias
desarrolladas en la Coordinación de extensión de UPEL-IMPM, Núcleo
Académico Zulia presentando una propuesta de un constructo metodológico
para la sistematización de esas prácticas que reúne el conocimiento que se
genera en extensión y en su radio de acción, compartiendo; estrategias,
técnicas, habilidades intelectuales, cognitivas, experiencias, entre otros en la
articulación con docencia e investigación.
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De tal manera que, cuando nos aproximamos a la realidad para
problematizarla, construir e interrogar el objeto de investigación, se hace un
acercamiento desde los supuestos teóricos que permitan comprender ese
objeto de estudio para su transformación e innovación. Se trata de impulsar
el rendimiento académico y cultural a partir de las estructuras científicas y
tecnológicas de la universidad, es decir, transferir el conocimiento, producto
de las investigaciones realizadas en los distintos escenarios que se originan
en ella.
Asimismo pretende explicitar el porqué de la asunción de líneas de
investigación en extensión, quien representa una posibilidad real para la
generación de nuevos conocimientos y es la herramienta de proyección de
las instituciones universitaria. En el caso de la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador se genera y gerencia el conocimiento a través de
sus programas y subprogramas, por lo que la investigación en extensión
genera mecanismos que permiten establecer relación universidad- entorno,
basado ésta en la interdependencia y complementariedad y encaminada
hacia la innovación.
Los enunciados anteriores, proporcionan insumos para formular
procesos de sistematización que permitan organizar el conocimiento que se
deriva desde la extensión, el cual se realizará mediante un nuevo constructo
metodológico que reconstruya este hacer, y admita desarrollar un marco
epistemológico coherente con los postulados de esta función. Dentro del
aporte logrado por la revisión del antecedente, se tiene el componente
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relacionado con la extensión universitaria, como una de las formas efectivas
de la expresión universitaria a las comunidades.
Cabe señalar, a Bustillos, (2007), en su trabajo titulado la
Responsabilidad Social en el Proceso de Planificación de las Universidades
del Municipio Maracaibo. La presente investigación tiene como objetivo
analizar presencia o ausencia La Responsabilidad Social en el proceso de
Planificación de las universidades privadas del Municipio Maracaibo.
La revisión teórica empleada para el establecimiento del Marco teórico
fue la utilizada por Guédez. V (2006), Kliksberg (2006), Fernández (2005),
Robbins (2004) Comunidad Europea (2002) El estudio se catalogó como una
investigación de tipo descriptivo, de campo, y transversal; con un diseño de
tipo no experimental transeccional descriptivo. La población estuvo
conformada por los diferente Coordinadores, Jefes y decanos de extensión
Universitaria, Planificación y Responsabilidad Social de las Universidades Dr.
Rafael Belloso Chacin (URBE) y Dr. José Gregorio Hernández (UJGH).
La muestra quedó conformada por 7 sujetos ya que por lo limitado de la
muestra se procedía a la aplicación de un censo poblacional. La información
fue recolectada por medio del diseño de un instrumento que diseño el
investigador estaba conformado eventualmente por 66 ítems, sometido a un
juicio de 5 experto y la aplicación de discriminante finalmente y en la versión
final quedo constituida por 52 ítems, para la construcción del instrumento
fueron consultados los teóricos antes mencionados por el investigador.
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Obteniendo una confiabilidad de =0.94. Los resultados se obtuvieron a través
de estadística descriptiva (Distribución Frecuencial Relativa y Absoluta.
Se concluye que efectivamente existe la presencia de los principios que
orienta la Responsabilidad Social en las universidades y que esta responde a
los requerimientos de las demanda sociales cónsonos con los objetivos,
visión y misión de las universidades en atención a los cambios político,
económicos, sociales y culturales de la región local, nacional e internacional.
Se propusieron lineamientos prácticos para mejorar y fortalecer las prácticas
de la Responsabilidad Social. Cabe destacar que la responsabilidad social es
una forma de respuesta al compromiso social que tiene las universidades
con su entorno razón por la cual se dispondrá de esta referencia en la
confrontación.
Cabe destacar, que Vilardy (2009), en su trabajo denominado
Innovación administrativa en la planeación estratégica en la gerencia
universitaria. El propósito de esta investigación fue determinar la importancia
de la innovación administrativa y la planeación estratégica en la Gerencia
Universitaria.
Fundamentándose en las teorías que se especifican a continuación:
para la variable Innovación Administrativa se estudiaron y analizaron los
siguientes autores: Kimberly (2001), Escorsa y Valls (2005), Pabón e Hidalgo
(2003), Francés (2005), Chávez (2004), Gaynor (1999), Libedisnki (2001). La
segunda variable en estudio, Planeación Estratégica, se utilizaron los
postulados de Certo (2002), Peters (2006), Porter (2006), Drucker (2004),
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La investigación fue caracterizada bajo un enfoque descriptivo
explicativa, con un diseño no experimental transeccional. Como
Universidades de análisis fueron tomadas la Rafael Belloso Chacín en la
Republica Bolivariana de Venezuela y la Universidad Popular del Cesar en la
Republica de Colombia.
Para la recolección de la información se utilizó un cuestionario
autoadministrado, con escala tipo Likert, para ambas variables, conformado
por 39 ítems con alternativas de respuestas múltiples. Para la validación del
mismo se utilizó el juicio de expertos y el cálculo estadístico de Kuder
Richarsond, obteniendo un resultado de 0,91 categorizándolo como de muy
alta validez, igualmente para la confiabilidad, luego de una prueba piloto, se
le aplico el coeficiente estadístico de Alfa Cronbach, obteniendo un resultado
de 0,91, ubicándolo en un nivel de muy alta confiabilidad.
Los resultados arrojaron que los directivos académicos y
administrativos tienen la oportunidad para generar innovación administrativa,
e identificar sus oportunidades de utilización, en la contratación de servicios
de investigación y extensión universitarias, al referenciar la planeación
estratégica, se determinó que es una herramienta administrativa que ayuda a
incrementar las posibilidades de éxito, cuando se quiere alcanzar algo en
situaciones de incertidumbre o conflicto, asimismo, se verificó que la
innovación administrativa y la planeación estratégica, son de vital importancia
en la gerencia universitaria como un elemento de éxito para el desarrollo de
la institución..
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A partir de la de revisión del antecedentes, se tiene como aporte al
presente estudio, los criterios teóricos que apuntan hacia el tema de
innovación administrativa, la cual implica un cambio del actual modelo de
gestión que presentan las universidades nacionales y por lo tanto ofrece una
referencia para observar cómo se percibe este tipo de propuesta ante un
intención de reforma.
Por otra parte el autor Lescher (2010), en su investigación denominada
Modelo de gerencia universitaria orientada al desarrollo social del Estado
Zulia, de la Universidad Rafael Belloso Chacin. El presente trabajo de
investigación tuvo como misión diseñar un modelo de gerencia universitaria
orientada al desarrollo social del estado Zulia, fundamentado en los
postulados de Monagas (2003), Solé y Coll (2001), la Conferencia
Internacional sobre Universidad, Ayuntamiento y Desarrollo Económico Local
(1986), Max Neff (2000), Cárdenas (2002). y Willer (2005).
El estudio se insertó en la tradición epistemológica racionalista
kantiana. La investigación fue proyectiva, descriptiva, cuantitativa, de campo
y documental, con un diseño no experimental. La población estuvo
conformada por los vicerrectores académicos de cinco universidades
públicas y privadas de la región, 632.336 hogares, así como el X Plan de
Desarrollo del Zulia 2008 – 2012 dispuesto para el sector de cambio en el
estado.
De La población de hogares se obtuvo una muestra de 384 elementos,
a los cuales se accedió mediante un muestreo estratificado, considerándose
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como informantes a los jefes de hogar. Como técnicas de recolección de
datos se utilizaron la observación por encuesta y la documental. Como
instrumentos se aplicaron un cuestionario dirigido a los vicerrectores
académicos, un cuestionario dirigido a los jefes de hogar y un instrumento de
análisis de contenido cuantitativo aplicado al Plan de Desarrollo. Los
instrumentos fueron validados por siete expertos en el ámbito de la gerencia
y el desarrollo social.
Para determinar la confiabilidad de los cuestionarios se aplicó el método
de estabilidad obteniéndose un coeficiente de 0,99 en ambos. Para analizar
los datos se utilizaron distribuciones de frecuencias, medidas de tendencia
central y dispersión, así como la prueba análisis de varianza Anova y la
prueba post hoc Duncan.
Los resultados indican que las universidades zulianas mantienen una
tendencia gerencial convencional moderna, cumpliendo moderadamente sus
funciones sociales. Se observaron altos niveles de inequidad en la
distribución de las oportunidades sociales. Se diseñó un modelo, donde la
Universidad se perfila como sujeto histórico, enlace entre la comunidad, el
Estado y el mercado. Como aporte de este antecedente, se tiene que el
modelo de gerencia universitaria orientada al desarrollo social, es un
elemento específico de las consideraciones asumidas para el caso de la
propuesta en la presente investigación.
Por consiguiente, González (2010), en su investigación denominada
Gestión del cambio tecnológico en la implantación de las tecnologías de
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información y comunicación, de la Universidad Rafael Belloso Chacin. El
propósito de este estudio estuvo dirigido en analizar la gestión del cambio
tecnológico en la implementación de las tecnologías de información y
comunicación en instituciones de Educación Superior de Santa Marta y
Maracaibo.
El mismo se sustentó en los postulados teóricos de Berumen (2008),
Góleman (2008), Jiménez (2006), Bates (2004), Robbins (2004), Valarino
(2003), entre otros. La investigación se orientó bajo el paradigma positivista,
tipificada como descriptiva con un diseño no experimental, transeccional de
campo. La población estuvo conformada por 18 directivos y 179 docentes.
Los datos fueron recolectados por medio de una encuesta, utilizándose un
cuestionario con 51 reactivos, dirigido al personal directivo y direccionado a
los docentes.
La validez de contenido se obtuvo consultando la opinión de 5 expertos,
mientras que la confiabilidad fue calculada por medio del coeficiente Alfa de
Cronbach, dando una rtt = 0,93 en los directivos y rtt = 0,92 en los docentes,
el análisis de los datos se orientó por medio de estadística descriptiva acorde
para estos propósitos.
Se concluyó que los directivos presentan debilidades que se
manifiestan en el desconocimiento de mecanismos para gestionar el cambio
tecnológico en los docentes a su cargo, quienes se muestran desmotivados
al emprender procesos de transformación que carecen de apoyo para
implementar los cambios propuestos al implementar las TIC en la enseñanza.
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Se recomienda emplear lo lineamientos teóricos propuestos en esta
investigación a fin de garantizar el desarrollo de una gestión del cambio
tecnológico que propicie la implementación de las TIC en la enseñanza
universitaria, por parte de los directivos, dentro del contexto investigado o en
otro similar. Como aporte de esta investigación, se tiene que la gestión a ser
generada en una institución universitaria partió de un mecanismo de
diagnosis del cual se asumen algunas consideraciones para la construcción
del instrumento de recolección de información.
2. BASES TEÓRICAS
Se presentan a continuación los contenidos teóricos de la investigación
que permitirán el sustento del trabajo, estos provienen de los autores,
especialistas el área gerencial y enfoque sociocritico, las cuales por su
actualización o valor servirán para confrontar los resultados obtenidos con
los criterios manifestados por estos, logrando de esta manera un criterio ante
los hechos registrados.
2.1. GERENCIA UNIVERSITARIA DESDE EL ENFOQUE SOCIOCRÍTICO
Tomando en consideración la variable de estudio gerencia universitaria
desde el enfoque sociocrítico, se destaca que la misma es de carácter
compuesto, razón por la cual se presentara a continuación una serie de
elementos que permiten configurar la misma a partir de las proposiciones de
una serie de autores expertos en el tema.
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A juicio de Chávez (2006), la visión gerencial del sector universitario,
viene asumiendo en sus consideraciones que dichas instituciones deben
transformarse en centros inteligentes, donde los cambios así como su
proyección ameritan de un ambiente para desarrollarse además de ser
constantes así como vigentes.
En efecto, el nuevo escenario ha llevado a estas instituciones a
modificar entre otros aspectos, sus procesos además de estructuras
organizacionales, de acuerdo con diferentes modelos de comportamiento
organizacional, esto con el propósito de adaptarlas a las características así
como a las exigencias manifestadas por la sociedad de la información y del
conocimiento.
Es por ello que al brindar un espacio de cambio en la orientación de un
nuevo modelo para el sector universitario, deben establecerse innovadores
procedimientos administrativos, gestión e innovación de la dirección con un
liderazgo adecuado al contexto social, económico y político, así como una
actitud ética sostenida además de una permanente orientación al bien
común, como factor integrador de lo humano en bien de la comunidad en la
que estas se ubican.
En virtud de lo anterior, y apoyado en el criterio de Chávez (2006),
puede afirmarse que las Universidades, han de comprometerse con la
modificación de sus esquemas gerenciales, de esta manera se posibilitara el
logro de la calidad, así como la eficiencia, eficacia, pertinencia, excelencia,
equidad y producción de bienes sociales, los cuales permitan relaciones
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entre las asignaciones presupuestarias además del cumplimiento de las
funciones básicas.
Una herramienta alternativa para estos cambios puede estar
representada en el enfoque sociocrítico, la cual está representada por la
Sofística, esta se movió en torno a una filosofía de tipo práctico, y son dos
las ideas fundamentales que la caracterizan: su relativo escepticismo y su
doctrina ético-política sobre el poder. En este sentido, dicha corriente apunta
a una capacitación y aptitud política.
Sobre este particular, Severino (2000), refiere que la ciencia social-
crítica (política), trata de revelar la forma en que los procesos sociales son
distorsionados por el poder en las relaciones sociales de dominación. La
perspectiva crítica o socio-crítica no se conforma con explicar y controlar las
relaciones sociales, sino que busca crear las condiciones mediante las que
dichas relaciones puedan ser transformadas en acción organizada, en lucha
política compartida por la que las personas superan la injusticia que desvirtúa
sus vidas.
Por lo tanto, esta caracterización ofrecida por Severino (2000), plantea
una modalidad en la perspectiva gerencial, capaz de fortalecer relaciones
sociales con una amplia participación de los actores del medio, permitiendo
un cambio capaz de superar las barreras así como las limitaciones de
inclusión presentes en muchos escenarios universitarios.
A juicio de Bustamante (2005), en los últimos años se ha afianzado la
tesis de que la universidad moderna necesita de gerentes, así, en algunos
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casos se ha esgrimido el argumento de que en la administración universitaria
es preferible un pobre académico pero buen gerente; que un excelente
académico pero mal gerente y otros.
Es entonces, el criterio del citado autor, una referencia para fusionarlo
dentro de una manera posible pero además operativa de instrumentos
gerenciales universitarios en capacidad de apertura hacia espacios de
trabajo donde todos los actores del medio aporten así como ejecuten
actividades para responder a sus propias necesidades además de las
presentes en su entorno.
Según Villarroel (2005), los líderes universitarios, tradicionalmente, han
sido administradores; ahora, como efecto del proceso modernizador, se
autodenominan gerentes, quieren ser gerentes y reciben cursos al respecto;
se les paga como gerentes pero siguen siendo simples administradores, en
el concepto tradicional.
En este sentido, relacionando el término administrar con: cuidar,
gobernar y regir, haciendo un somero análisis de la práctica más corriente de
la mayoría de las autoridades universitarias, se encontrará un plena
dedicación a cuidar la institución, velar por su mantenimiento, su
funcionamiento, es decir, que no sufra alteraciones.
Por eso, la dirigencia universitaria se ocupa, mayormente, de discutir
las desviaciones burocráticas que pudieran despertar de su letargo a la ya
soporífera rutina administrativa de la universidad. El chisme académico y la
atención de los conflictos gremiales los cuales, por cierto, han pasado a
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formar parte de la “normalidad administrativa”), especialmente los de la
institución con el Estado, constituyen, también, otras tantas preocupaciones
de la dirigencia universitaria,
Por otra parte, los planes y programas de los candidatos a autoridades
están, generalmente, plagados de futuras acciones puntuales para mejorar el
comedor; disminuir la inseguridad al interior de la institución; conquistarles
mayores prebendas económicas a los profesores; mejorar el transporte y
penalizar a los profesores los cuales falten a su trabajo.
En resumen, Villarroel (2005), establece que para la gerencia
universitaria la planificación no está dentro de sus responsabilidades
fundamentales y, además, no es considerada indispensable. No sólo no
planifica, sino que no lo considera su problema ni mucho menos su
responsabilidad, aspecto que se diferencia de manera significativa con la
filosofía socio crítica.
Por su parte, Mora (2007), refiere que la gerencia constituye el soporte
estructural de la gestión que afecta a los más variados sectores de la
organización. Una estructura cada vez más profesionalizada así como
motivada que actúa en un entorno cada día más exigente en términos de
rendición de cuentas.
Lo cierto, que la realidad del comportamiento organizacional de la
Universidad ha dejado mucho que decir en algunas de ellas, demandando
una buena gerencia universitaria, así como perjudicando especialmente ante
un escenario como en el caso de Venezuela, la cual afronta grandes
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turbulencias, producto de los cambios dinámicos producto de las acciones
del actual gobierno el cual se ha propuesto desarrollar un nuevo socialismo
del siglo XXI, además de los grandes retos, amenazas, oportunidades
provocadas por la globalización.
Refiere además Mora (2007), que muchas de las universidades
nacionales muestran una significativa ausencia de una gerencia capaz de
afrontar dichos cambios, gerenciar adecuadamente sus recursos y favorecer
el desempeño de la universidad en beneficio de todos. Sin embargo, las
universidades, especialmente las públicas, presentan grandes deficiencias
en su gestión, mucha improvisación, ausencia de cohesión de equipos bien
integrados en pro del desempeño de las funciones que favorezca el logro de
sus objetivos, como es la de proporcionar profesionales capacitados de
acuerdo a los requerimientos que el presente demanda logrando así un
desarrollo constante.
A ello se agregan otros aspectos que reafirman la ausencia de no
contar con una buena gerencia, como:
· Ausencia de un enfoque estratégico y de estrategias para actuar en un
entorno cambiante y "turbulento"
· Sus directivos no han sido preparados "para dirigir"
· Los métodos de enseñanza prevalecientes son "eminentemente
reproductivos"
· Limitaciones en la producción científica propia
· Insuficiencia casi absoluta de trabajos multi, inter y transdisciplinarios
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· Falta de "agresividad" en la gestión de ofertas de servicios científico-
profesionales a la comunidad.
· Ausencia de redes de investigación que favorezca a la comunidad
· Poca participación en la colaboración de proporcionar apoyo, sugerencias,
propuestas en pro de la solución de problemas nacionales
· Mala administración de sus recursos financieros.
· Desperdicio del uso del capital humano
· Actualización de los conocimientos a impartir que ayuden a enfrentar los
retos que el presente demanda.
· Excesivo conflicto organizacional que genera constantemente climas
organizacionales negativos
· Improductividad y calidad académica cuestionable.
· Pocas habilidades de negociación
· Comunicaciones inefectivas
Lo cierto, según Mora (2007), es que la gerencia universitaria, debe
identificarse proactiva y eficientemente ante los nuevos retos que afronta,
garantizar, productividad, participación, compromiso, manejo adecuado de
sus recursos, asumir la cultura de la evaluación, de la calidad y del valor
añadido diferencial como bases sobre las que asentar la competitividad
universitaria.
Es necesario crear estructuras organizativas específicas eficientes,
menos burocráticas con personal de excelencia, seleccionados por sus
conocimientos, no por amistad, compromisos políticos, así como utilizar
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intensivamente las nuevas tecnologías para dar apoyo a los nuevos procesos
docentes y de gestión, estructuras y herramientas que deben ser más
próximos y más útiles para la toma de decisiones de la dirección.
Para Mateo Aquino (2006), la gerencia universitaria tiene que ser
ejercida en base a un conjunto de valores que han sido debidamente
identificados así como recogidos en el marco legal regulatorio, como son: la
identidad además de la cultura nacional; el respeto al ser humano, su
dignidad también su libertad; la libertad de discusión, el pluralismo
ideológico, político así como el religioso; el espíritu democrático, la justicia
social además de la solidaridad humana.
Además, considera el autor que dentro del conjunto de valores esta el
rigor científico, la responsabilidad ética en la búsqueda, construcción del
conocimiento; la creatividad, la criticidad, la integridad y la responsabilidad; la
igualdad de oportunidades en el acceso a los beneficios de la educación
superior, sin que medien prejuicios por origen social, etnia, religión o género;
la autoestima cultural y de talento nacional; el aprecio de la capacidad
innovadora así como de invención.
De igual manera, la actitud de servicio así como de la rendición de
cuentas a la sociedad como beneficiaria de las actividades académicas,
científicas, tecnológicas también culturales; la actitud de cooperación junto
con la solidaridad entre los seres humanos, las organizaciones también las
naciones; la actitud prospectiva, de apertura al cambio como un proceso de
evolución.
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Para Oñoro (2008), el enfoque sociocrítico, es el escenario en el que se
desarrolla la vida universitaria asumido como ola estructura, en relación con
la comunidad a la que pertenece, puesto que estos papeles hacen parte de
la transformación del entorno. Tanto estudiantes, profesores, directivos son
protagonistas del desarrollo de un currículo que nace de las necesidades de
la comunidad o que generen aprendizajes para el contexto y transformarlo.
Las estrategias son la reflexión, el debate y la negociación.
Comparación de enfoques educativos
TECNOLÓGICO PRACTICO CRITICO metáfora básica: la empresa Metáfora básica: el computador Metáfora básica : el escenario
Teoría educativa: proceso producto. Teoría educativa: mediación centrada en el alumno.
Teoría educativa :contextual-etnográfica.
Modelo de profesor: competencial. Modelo de profesor: reflexivo. Modelo de profesor : técnico – critico.
Enseñanza –aprendizaje: centrada en producto.
Enseñanza- aprendizaje: construcción.
Enseñaza-aprendizaje: centrada en la vida y el contexto.
Currículo: plan de estudios cerrado, obligatorio.
Currículo: abierto y flexible. Currículo: abierto y flexible.
Programación por objetivos. Programación: por el interés del alumno.
Programación: interés socio-critico.
Didáctica: técnica para la modificar la conducta.
Didáctica: construcción de estructuras individúales.
Didáctica: gestión de aula
Evaluación: de resultados. Evaluación: proceso y resultados. Evaluación : acompañamiento, dialogica.
Fuente: Oñoro (2008)
Según Bolívar, (2000), el enfoque sociocrítico en la educación ha de
entenderse como parte de un intento de revisión de las ciencias sociales más
amplio y general. Su origen se remonta a la Alemania de después de la 2ª
GM, desde la Escuela de Francfort (Horkheimer, Adorno), cuya historia se
refleja en la obra de M. Jay (1986).
El movimiento crítico ha tenido desde entonces numerosas vertientes:
alemana (Klafki, Mollenhauer), inglesa (Young, Sharp, Green, Carr)
estadounidense (Apple, Giroux, Popkewitz, etc.), australiana (Kemmis,
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Grundy), latinoamericana (Díaz Barriga, Furlan, Remedi, De Tezanos),
española (Gimeno, Pérez Gómez, Contreras).
Según Bolívar (2000), los principios ideológicos tienen como meta
transformar la estructura de las relaciones sociales. Su teoría crítica trata de
mostrar cómo la escolaridad puede ser educativa en el sentido más pleno:
fomentando la capacidad de resolver problemas de los discentes de forma
evolutiva.
Posteriormente, ha continuado desde el neomarxismo estadounidense
(Apple, Giroux), la teoría crítica social europea de Horkheimer, Adorno y
Habermas, los trabajos de Freire, Carr y Kemmis, Zeichner, Popkewitz, y
Giroux en formación del profesorado, de Apple en el currículum, del mismo
Giroux en administración educativa. Dentro de sus premisas se tiene que el
movimiento sociocrítico nunca ha pretendido tener un discurso unificado. Aun
así, se puede entresacar una serie de elementos comunes, que a
continuación se exponen.
(a)De entrada, es posible, construir ciencia social no puramente empírica
y no puramente interpretativa si se reconoce que todo lo socialmente
construido, como puede serlo la educación, “está comprometido con
opciones de valor.
(b)El objeto de análisis sociocrítico es desarrollar una lectura política de
las relaciones entre escuela, educación, enseñanza y sociedad, y el modo en
que los condicionantes económicos y políticos influyen en las concepciones
de conocimiento, currículum y enseñanza.
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(c)Entre estas relaciones se encuentran los intereses de clase, que
tienden a hacer que la educación sirva propósitos reproductivos.
(d)La razón de ser de esta perspectiva es la transformación social, en la
dirección de una mayor justicia, en la que la igualdad de oportunidades sea
un hecho entre razas, clases, sexos.
(e)Un medio puede ser la investigación orientada a este fin éticamente
compensador de opresiones y condicionamientos.
(f) Para el crítico no tiene sentido ignorar la evidencia, salvo que se
carezca de conciencia para apercibirse de ella.
(g)Desde la perspectiva sociocrítica el positivismo se denota
abiertamente por varias razones:
Poseer una orientación reduccionista, exclusivamente técnica dirigida a
la eficiencia y la objetividad como pretensiones
Ignorar los compromisos políticos latentes en los propios diseños y
temas de investigación.
Manifestar una inclinación a ofrecer su sabiduría técnica a quien la
quiera contratar.
(h) El interpretativo también es criticado por conservador: la iluminación
interpretativa queda como escasamente trascendente, ilumina poco, no
permite ver la realidad descondicionada, tal y como es a la luz de la crítica
social. Incluso es posible que un sistema interpretativo genere una
intersubjetividad tan cohesionada o densa que distorsione los objetos
percibidos, sus diseños, sus acciones, sus revisiones, sus enfoques.
42
(i) La ciencia crítica admite y promueve la coexistencia y la mutua
impregnación de principios ideológicos y autorreflexión crítica con procesos
de conocimiento y realizaciones científicas. Se puede hacer bien lo mismo
viendo más porque entonces no se hará lo mismo.
(j) No existe el conocimiento científico neutral, porque la ciencia no lo es.
No obstante, el incremento hacia más y mejor conocimiento es el camino
para la comprensión crítica que termine por fundar la transformación social,
que a su vez dotará para realizar análisis críticos de superior potencia
constructiva.
(k) La educación está condicionada, desde factores de naturaleza social,
administrativa, política, religiosa, económica, investigadora, al servicio de una
reproducción de esquemas y de una continuación de inercias que favorecen
a la clase dominante. Todo ello debe tenerse en cuenta, no sólo a la hora de
investigar sino además de la práctica de las actividades cotidianas del
proceso.
La Didáctica, ha de contemplar [críticamente] todo lo referente a la
enseñanza en toda su amplitud.
Se desprende de esto que la educación puede ser sinónimo de
emancipación, a su vez interpretable:
- Restringidamente, aplicada a los colectivos oprimidos, como
desarrollaron P. Freire, y A. Boal. A esta acepción se puede aplicar la
reflexión de N.L. Gage (1993b): El objetivo que subyace a la teoría crítica es
la emancipación, lo que implica que la investigación deba orientarse a liberar
43
a los estratos sociales que actualmente están oprimidos como una forma de
cambio.
- Generalmente, aplicada a la educación en general, como acción
alienante inmersa en un sistema social así mismo escorado, a través de un
análisis crítico y dialéctico de las relaciones entre la escuela y la sociedad, el
análisis de los contenidos de enseñanza, los métodos, y desde un
compromiso político permanente.
La emancipación y transformación genera una teoría normativa que no
proviene de conclusiones tecnológicas ni de experiencias personales, sino de
ideologías explicitadas y valores compartidos por una comunidad.
(l) El paradigma sociocrítico cuestiona la neutralidad investigadora y
educativa, porque cualquier decisión tiene una motivación ideológica:
ninguna decisión se dice representa objetivamente a la realidad, sino que
obedece a convencionalismos articulados sobre valores (arbitrariedad). Los
valores neutrales u objetivos no existen por lo que debe migrase a estilos
más reales.
2.2. PROCESOS GERENCIALES
Cabe considerar el criterio de Oñoro (2008), el cual refiere que los
procesos gerenciales interesan mucho porque dentro de cualquier empresa,
desde el hogar como microempresa- siempre hay un gerente y todas las
personas deberían aprender a ser gerentes, no solo porque se tenga la
oportunidad real de ejercer el puesto, sino para comprender mejor cómo se
44
trabaja desde uno de los puntos medulares como una manera innovadora de
trabajo.
Uno de estos procesos en la toma de decisiones, Herbert Simon (2000),
Premio Nóbel de economía, afirma que la toma de decisiones es sinónimo de
gerencia. El gerente es un tomador de decisiones, este proceso básicamente
consiste en la escogencia de una entre varias alternativas. Pero no se trata
de un proceso sencillo porque ocurre bajo una serie de condiciones entre las
que destacan poca información, riesgos, incertidumbre, conflicto o peor aún,
bajo la certidumbre de las reacciones que provocará la decisión tomada.
Cada día y en cualquier circunstancia se toman decisiones pero no siempre
se tiene claro cuál es el proceso por el cual se toman las mejores decisiones,
aún bajo la presión del tiempo.
Toda toma de decisión parte de la identificación de un problema, luego
se establecen los criterios de solución, la evaluación de las alternativas de
solución y la escogencia de una de ellas
Acompañado de la toma de decisiones se encuentra la motivación es el
estímulo primordial para que las personas respondan positivamente a las
exigencias de su trabajo. La motivación es personal, si no existe un estado
de ánimo que permita la motivación, ésta no puede provocarse, únicamente
podría incentivarse. No todos los incentivos funcionan de igual manera,
dependen mucho de la personalidad de cada individuo.
Por otra parte, otro proceso importante a nivel de la gerencia son los
sistemas de información, iniciaron su camino en las empresas en la década
45
de los noventa con el fin de cerrar la brecha entre administradores, gerentes
y ejecutivos y los ingenieros y técnicos en informática, de manera que el
conocimiento de los segundos pueda facilitar y enriquecer el trabajo de los
primeros.
La subutilización de la tecnología en las empresas públicas y privadas
delata una ignorancia sobre el potencial de la informática. La resistencia al
cambio, el temor que generan las nuevas tecnologías para aquellos que
están poco familiarizados con ellas y un alto nivel de apatía son solo algunas
de las causas para que la gran mayoría de los equipos que se poseen se
usen apenas como procesadores de texto. Cuando se habla de procesos es
interesante separar los de producción de bienes y servicios de los demás
procesos de la organización.
2.2.1. PLANEACIÓN
Cabe señalar Chiavenato (2006), la Planeación es una etapa que forma
parte del proceso administrativo mediante la cual se establecen directrices,
se definen estrategias además se seleccionan alternativas así como cursos
de acción, en función de objetivos también metas generales económicas,
sociales así como políticas; tomando en consideración la disponibilidad de
recursos reales además de potenciales que permitan establecer un marco de
referencia necesario para concretar programas también acciones específicas
en tiempo así como espacio, de esta manera se logrará la alternativa de
cambio.
46
Así mismo, la planeación produce un resultado inmediato: El plan: Un
plan es el producto de la planeación, y constituye el evento intermedio entre
el proceso de planeación así como el proceso de implementación de la
planeación. De esta manera, la planeación es una disciplina prescriptiva (no
descriptiva) que trata de identificar acciones a través de una secuencia
sistemática de toma de decisiones, para generar los efectos que se espera
de ellas, o sea, para proyectar un futuro deseado además de los medios
efectivos para lograrlo. En otras palabras la planeación es proyectar un futuro
deseado así como los medios efectivos para conseguirlo.
De igual forma Robbins (2005), la planeación consiste en definir las
metas de la organización, establecer una estrategia general para alcanzarlas
y trazar planes exhaustivos para integrar así como coordinar el trabajo de la
organización. Se ocupa tanto de los fines (que hay que hacer) como de los
medios (como hay qué hacerlo). Es formal o informal, todos los gerentes
planean así como lo hacen informalmente, en la informal nada está escrito
además hay pocas metas. (o ninguna), se hacen en las empresas
pequeñas, en las que el director no tiene visión de a dónde va y por ello
pierden la ruta adecuada.
En este orden de ideas Stoner y Freman (2002), la planeación es el
proceso básico del que se logran escoger las metas y determinar cómo serán
alcanzadas. La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que
ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la
secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y
47
de números, necesarios para la realización de trabajos precisos donde la
efectividad es muy necesaria.
Por otra parte, Donely, Gibson e Ivancevich (2003), puede ser
entendida como aquellas actividades relacionadas con decisiones sobre los
objetivos y cómo esos objetivos serán logrados. La planeación es la función
primaria de la gerencia: los gerentes efectivos planean antes de actuar en
vez de comprometerse a objetivos vagamente concebidos y esperar que las
cosas salgan bien.
De igual manera Koontz y Weihrich (2003), la planeación es decidir por
adelantado qué hacer, cómo, cuándo hacerlo y quién ha de hacerlo. La
planeación cubre la brecha que va desde donde se está, hasta donde se
quiere ir. Es un proceso intelectual, una función que reduce la incertidumbre
así como el cambio, dirige la atención hacia los objetivos, proporciona una
operación económica y facilita el control.
Así mismo, puede establecerse que la planeación es el proceso para
decidir las acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el
proceso de planeación consiste en considerar las diferentes alternativas en el
curso de las acciones y decidir cuál de ellas es la mejor, de igual manera es
el análisis de la información relevante del presente y del pasado y una
ponderación de probables desarrollos futuros, de forma que pueda
determinarse un curso de acción que posibilite a la organización lograr sus
objetivos. En la medida que el tiempo ha logrado avanzar la planeación es
más necesaria en las organizaciones.
48
Planificación tradicional
Sin embargo, Silva y Gallegos, (2004), no pretenden hacer un análisis
técnico de dos tipos de planificación: tradicional y moderna. Más bien,
analizaremos el elemento o factor que impide a la planificación actual de la
universidad venezolana (la que llamaremos tradicional) convertirse en un
instrumento útil para la gestión universitaria. Para nosotros ese elemento
fundamental es el propósito de la planificación.
En efecto, en la planificación actual el propósito de ésta (en la mayoría
de los casos) es la elaboración de un documento. Cuando éste se concluye y
se presenta en las instancias correspondientes se considera que se ha
satisfecho el requisito de la planificación. El Estado y las autoridades
universitarias (también en la mayoría de los casos) no supervisan la
ejecución de los planes y, por eso éste se convierte en letra muerta.
Planificación moderna
Así mismo, Silva y Gallegos, (2004), en la gerencia moderna la
planificación no se reduce a la elaboración de un documento (aunque no
prescinde de él) sino que es un proceso que organiza y guía la gestión. Por
eso la planificación es imprescindible para el gerente moderno. No se puede
concebir una gerencia moderna al margen de un proceso de planificación, sin
embargo, ésta es una de las paradojas de la universidad latinoamericana:
muchos planificadores y planes, pero muy poca planificación, por ello se
amerita de un cambio de manera que se logren acoplar las actividades bajo
una medida de trabajo y control real.
49
La planificación es para el gerente el instrumento que le permite
racionalizar Su sueño (visión), como diría Paz, le permite instrumentar su
responsabilidad gerencial (la Omisión). En la universidad de los sesenta por
ejemplo, era muy fácil para los líderes de entonces, mantener tácito o
sobreentendida la planificación, ya que ésta era personalizada en el dirigente
y correspondía a una institución poco compleja, sin pretensiones de cambio.
En la universidad de hoy, eso no es posible. La complejidad de la institución,
las presiones del entorno en pro de una transformación constante así como
de confrontación (la competitividad) obliga no sólo a explicitar la planificación,
sino a acordarla además de generarla con la comunidad académica.
El plan ya no puede seguir siendo la estrategia de mentes brillantes,
sino el compromiso negociado de los actores institucionales; de ahí que la
preocupación de los gerentes modernos debe trasladarse de la práctica
tradicional de rodearse de expertos en planificación; a aprender él mismo a
planificar, porque es su propia y principal responsabilidad.
2.2.2. ORGANIZACIÓN
La teoría de la organización se centra en el diseño de estructuras
capaces de asegurar, de manera eficiente, la mutua adaptación entre los
medios externos e interno de las organizaciones. La estructura organizativa
será un elemento integrador de las actividades que se desarrollen en una
organización y una respuesta a diferentes presiones ambientales sobre la
misma.
50
Según Stoner y Freman (2002), la organización es la parte de la
administración que supone el establecimiento de una estructura intencionada
de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una empresa. La
estructura es intencionada en el sentido de que debe garantizar la asignación
de todas las tareas necesarias para los cumplimientos de las metas,
asignación que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar
esas tareas. Los autores antes mencionados, consideran que las
organizaciones son sistemas diseñados para lograr metas así como objetivos
por medio de los recursos humanos además de otro tipo.
Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen
funciones especializadas. Convenio sistemático entre personas para lograr
algún propósito específico. Grupo social compuesto por personas, tareas
también de administración, que forman una estructura sistemática de
relaciones de interacción, tendientes a producir bienes y/o servicios para
satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno
permitiendo satisfacer su propósito distintivo el cual es su misión.
Las organizaciones son extremadamente heterogéneas y diversas,
cuyo tamaño, características, estructuras y objetivos son diferentes. Esta
situación, da lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones que los
administradores y empresarios deben conocer para que tengan un panorama
amplio al momento de estructurar o reestructurar una organización para de
esta manera ser mas efectivos.
51
Para Koontz y O’Donnell (2003), refieren que la palabra organización
tiene tres acepciones; la primera, etimológicamente, proviene del griego
organon que significa instrumento. Así mismo, Chiavenato (2006), se refiere
a la organización como una entidad o grupo social; y otra a la organización
como un proceso.
Para estos autores, esta etapa del proceso administrativo se basa en la
obtención de eficiencia que solo es posible a través del ordenamiento y
coordinación racional de todos los recursos que forman parte del grupo
social. Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de
organización, es necesario determinar qué medidas utilizar para lograr lo que
se desea, y de esto se encarga la etapa de organización.
Así mismo Mintzberg (2003), una organización se define como: un
sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más
personas. La cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la
organización, y ésta existe cuando: Hay personas capaces de comunicarse,
que estén dispuestas a actuar conjuntamente y para obtener un objetivo
común.
En resumen, las organizaciones se conforman para que las personas
que trabajan allí, alcancen objetivos que no podrían lograr de manera
aislada, debido a las limitaciones individuales. Sin embargo, Stonner (2001),
la organización es la coordinación de las actividades de los individuos que
integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de
aprovechamiento posible en la realización de los fines de la empresa.
52
2.2.3. EJECUCIÓN
De acuerdo a Chiavenato (2006), los procesos de ejecución son los que
desarrollan las actividades definidas dentro del plan de la organización.
Dentro de los procesos de ejecución se incluyen las actividades relacionadas
con la generación de entregables y las actividades de administración y
control definidas dentro del proyecto. De acuerdo a la complejidad del
proyecto estas actividades se agruparán en diferentes etapas y/o frentes de
trabajo.
Enfatiza que para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten
de los pasos de planeación y organización, es necesario que el gerente tome
medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los
miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas
por el gerente para poner el grupo en acción está dirigir, desarrollar a los
gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su
trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto se le llama
ejecución. Dentro de las actividades importantes de la ejecución la
consideración de Chiavenato (2006), refiere:
Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados
por la decisión.
Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
Motivar a los miembros.
Comunicar con efectividad.
53
Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien
hecho.
Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en
el trabajo.
Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del
control.
La ejecución, para Mintzberg (2003), significa la movilización tanto de
empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya
formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas y asignación de
recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica,
debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y
concentración. Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor
de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con
frecuencia se considera más un arte que una ciencia.
2.2.4. SEGUIMIENTO
Según Villarroel (2008), en lo que respecta a la evaluación institucional,
este administrador la justifica, la considera necesaria y hasta la fomenta, pero
con una particular visión de sus propósitos, de su oportunidad y de su grado
de responsabilidad en la ejecución e institucionalización de la misma. En
primer lugar, considera que la evaluación institucional no es su
responsabilidad directa (al igual que la planificación); es más bien el ejercicio
54
de grupos de expertos (nacionales o extranjeros) o de agencias
especializadas (también nacionales o extranjeras) como en el caso de los
procesos de acreditación.
Es una práctica modernizante que se ve obligado a efectuar (en el
mejor de los casos) para satisfacer las presiones del contexto social y oficial.
Eso sí, concebida como un acto extraordinario que radiografía además de
juzgar a la institución en un momento de su historia (carácter transversal) y
que debe ser organizada también desarrollada por entes o personas ajenas
al ámbito de las autoridades, con ascendencia en la comunidad universitaria
o “expertos” en evaluación para que se pueda garantizarla objetividad en el
proceso evaluativo; y para que la comunidad pueda aceptar el proceso
evaluativo con la menor muestra de rechazo.
Por su carácter extraordinario, el proceso evaluativo amerita de oficinas
y comisiones ad-hoc, de un personal especialmente dedicado a esta
actividad, son unos recursos no previstos en el presupuesto ordinario o de un
intenso, a veces muy extenso período de inducción que vaya incorporando,
voluntariamente, a los organismos y dependencias que han decidido
“colaborar” con la evaluación institucional. Generalmente este proceso no
logra incorporar a toda la institución, lo que ocasiona una evaluación parcial
de la misma y una disfuncionalidad de los organismos incorporados a la
evaluación, tanto en lo cronológico como en la profundidad del proceso.
Cuando la evaluación ha finalizado (en los casos en que finaliza) la
institución contará con un diagnóstico que le indicará cuáles son los
55
principales problemas que confronta; cuáles sus fortalezas y debilidades, en
algunos casos, la posición que ocupa en términos de niveles de calidad con
otras instituciones similares.
El producto de estas evaluaciones se concreta en un documento que
luego engruesa el rosario de documentos similares, los cuales reposan en el
gavetero burocrático acompañados de las respectivas frustraciones
generadas. Sin embargo, para el momento en que se presenta el informe
evaluativo las autoridades asumen la pose del “reposo del guerrero”. Ya
dieron la batalla; ya la ganaron, ahora pueden decirle a propios y extraños
que ya se han evaluado; sólo cabe esperar por una nueva crisis o un nuevo
movimiento modernizador para repetir el ciclo.
Se reconoce que la descripción anterior no es totalmente aplicable a la
realidad de todas las universidades latinoamericanas. En muchas de ellas el
proceso de evaluación institucional es más completo, más permanente y
menos frustrante. Especialmente en aquellos casos en que se combina el
proceso de autoevaluación con mecanismos externos que pueden llegar a la
acreditación, como en el caso de Colombia (CNA, 1998), México (De Vries,
1999) y Chile (Lemaitre, 1999); o a cumplir normativas oficiales como en el
caso de Argentina (Krotsch, 1999) y Brasil (Dias Sobhino, 1999).
2.3. USO DE HERRAMIENTAS GERENCIALES
Partiendo del principio que el capital humano es el nervio que opera
diversas empresas dentro de este, el gerente, es la persona que lleva la
56
función gerencial, administrar cualquier nivel jerárquico de la organización,
para concretar las metas. De manera que, el gerente es el ente que maneja
la organización, que está pendiente de todo lo que amerita para la
funcionalidad de la organización, para ejecutar las actividades y funciones
inherentes, adecuadas para el propósito esperado de la mencionada
organización.
En relación con el ámbito de la gerencia universitaria, Arias (2009),
considera que el uso de las herramientas gerenciales, permiten un apoyo
fundamental para múltiples necesidades entre las cuales se cuenta la toma
de decisiones de una entidad, por tanto de ellas dependen las llamadas
decisiones acertadas, que están íntimamente relacionadas con el proceso
administrativo.
Por su parte, Azuaje (2009), considera que las herramientas
gerenciales se pueden definir como Instrumentos facilitadores de la
planeación, administración, dirección, control y evaluación de una
organización y sus procesos, e impulsan la optimización de recursos así
como el desarrollo de una gestión eficiente, la cual permitan alcanzar los
logros establecidos con el más alto desempeño posible. Las herramientas
gerenciales pueden ser muy diversas y clasificarse en múltiples formas, entre
las que sobresalen: por unidad de análisis, por departamento.
Así mismo, en esta categorización las consideradas por campo de
aplicación (estrategia, táctica, operación.). Por función (gestión, diagnóstico,
priorización, mejoramiento.) además de para optimización de recursos
57
(información básica, información sobre la productividad, sobre la
competencia, sobre la asignación de recursos escaso.
En el caso de Quintero (2009), las herramientas gerenciales aplicadas
en el sector educativo pueden albergar alternativas como el análisis del
entorno, así como construcción de escenarios, planificación estratégica,
análisis de problemas, diseño de programas, seguimiento y evaluación,
manejo de conflictos, además de la generación de redes sociales, las cuales
se asumen en esta investigación por su alineación con el sector.
2.3.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO.
Cabe señalar Licha, (2000), el análisis del entorno es una herramienta
clave de la gerencia social porque permite realizar un examen temprano del
contexto donde tendrá lugar el desarrollo de las políticas, programas y
proyectos sociales, identificándose así las oportunidades y riesgos del
contexto para la ejecución-con-éxito de los mismos. También porque
contribuye a caracterizar el comportamiento retrospectivo y actual de un
determinado sistema u organización.
El análisis del entorno es un instrumento para evaluar la incertidumbre
del contexto, que es generada por la impredictibilidad del comportamiento de
las variables y por los mismos cambios que se introducen mediante
proyectos innovadores. Ello obliga a la conceptualización de nuevas
estrategias de gestión, que requieren de un importante cúmulo de
conocimientos sobre las fuerzas del entorno y con respecto a las estrategias
58
de los actores involucrados en ellas, de esta manera es posible estar mas
cercano al éxito .
Este instrumento analítico es valioso en sí mismo, como una
herramienta que apoya la comprensión del contexto socio-económico,
político, social, cultural y científico-técnico en que se desarrollará una
determinada acción. En el ámbito de la gerencia social es una herramienta
que apoya tanto la comprensión de la realidad social donde se interviene
como la conceptualización y reajuste continuo de la acción estratégica a
desarrollar para atender las demandas sociales en un determinado contexto
cambiante.
El análisis del entorno (AE) forma parte de la planificación estratégica y
de la construcción de escenarios. Su propósito es doble. Por una parte,
permite caracterizar el entorno donde se desarrollará el proyecto y definir el
tipo de estrategia y comportamiento innovador de quienes lo ejecutarán. Por
la otra, apoya la construcción de imágenes de futuro que orientan el
desempeño organizacional en el largo plazo.
El análisis del entorno (AE) se basa en dos premisas básicas:
i. El contexto externo a la acción estratégica (diseño e implementación de las
políticas, programas y proyectos sociales) está constituido por una amplia y
compleja gama de factores incontrolables que pueden influenciar dicha
acción y determinar en última instancia su éxito o fracaso.
ii. El análisis del contexto es un proceso dinámico, participativo e iterativo en
su naturaleza que contribuye a la necesidad de una continua
59
reconceptualización y revisión de la acción estratégica, lo cual es de
importancia para toda organización.
Por su parte, Gimbert (2003), plantea que con el análisis del entorno
general se trata de realizar un adecuado diagnóstico de la situación actual
asi como futura de dicho entorno con el propósito de detectar las amenazas
además de las oportunidades que dicho entorno ofrece a la actuación de la
empresa, tanto en el momento actual como en el futuro.
Por esto, dada la magnitud y complejidad del mismo, es necesario
definir los límites del entorno los cuales se quieren analizar, en función de las
necesidades de la empresa, es decir, de aquellas variables las cuales se
consideran que van a tener un impacto significativo en su actividad. Así, el
entorno general puede ser analizado a distintos niveles tales como: mundial,
área económica, país, región o localidad. No son las mismas variables del
entorno que afectan a una empresa multinacional, que a otra que
desempeña su actividad a nivel nacional o local, todo ello establece la
necesidad de considerar el ámbito universitario donde se desarrolla la
presente investigación.
Por lo tanto, Gimbert (2003), considera que es preciso definir los tipos
de variables necesarios para el análisis del entorno, los cuales se denominan
dimensiones del entorno. Aun cuando no existe consenso absoluto entre los
autores sobre cuáles deber ser estas dimensiones el citado autor establece
como síntesis las cuatro siguientes: socio-cultural, económica, tecnológica y
político-legal. A los fines de la presente investigación se asume el criterio de
60
Licha, (2000), por tratarse de un esquema mucho más racional al medio
educativo.
2.3.2. CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS.
Para Licha, (2000), la construcción de escenarios es una herramienta
de la gerencia social que apoya la exploración de imágenes de futuro. Como
tal, forma parte de la planificación estratégica que contribuye a construir una
visión de futuro (el futuro deseable) de la organización, en términos de su
misión, servicios y recursos tangibles e intangibles. Los imaginarios que
resultan del ejercicio se convierten en telones de fondo de las estrategias o
planes de la organización.
Además, la construcción de escenarios es un método de análisis y
proyección de la realidad valioso per se, en la medida en que ayuda a
estudiar los problemas críticos de una sociedad, a prever sus posibles
desenlaces. Los escenarios se definen como la descripción de una situación
futura y la secuencia de eventos que permiten avanzar hacia ella. Este
método, entonces, permite transitar desde la situación actual hacia una
situación futura, deseable y posible, describiendo coherentemente dicho
tránsito. Este método se inscribe en el campo de las ciencias sociales, como
un subcampo llamado “estudios del futuro” ó futurología.
También, forma parte la familia de técnicas de planificación, como un
método de previsión, siendo la prospectiva su ámbito específico de
pertenencia. La construcción de escenarios es el método de creación de
61
imaginarios desarrollado por la prospectiva, definida como el estudio de las
causas científicas, técnicas, económicas, políticas, sociales y culturales que
aceleran la evolución del mundo moderno, la previsión de las situaciones que
surgirían de sus influencias conjugadas (Godet, 1983; 1985; y 1990). Hacer
prospectiva es interrogarse sobre los grandes problemas y desafíos de la
sociedad y explorar los posibles futuros.
Así mismo, según Licha, (2000), el método de escenarios parte del
supuesto que un fenómeno determinado, que se comporta en el tiempo de
una particular manera, puede comportarse en el futuro de múltiples formas,
con lo cual el futuro se concibe como múltiple y alternativo más que como
único e inexorable. Los escenarios, en tanto que imágenes o relatos de
situaciones futuras, pueden ser de dos tipos: tendenciales y alternativos. Los
escenarios tendenciales proceden de una simple extrapolación de tendencias
y corresponden al futuro más probable. Los escenarios alternativos también
llamados “contrastados” consisten en la descripción de imágenes de futuros
posibles y deseables.
Plantea Licha, (2000), que entre los diversos imaginarios, se elige uno
entre varios, que se convierte en el escenario normativo o escenario
horizonte. El escenario normativo procede de la elección entre diversas
imágenes de futuros posibles y deseables, para examinar enseguida las
condiciones de su realización, es decir, el tránsito desde la situación actual
hasta el futurible (el futuro posible y deseable). Este proceso es abierto,
interactivo e interativo, e implica el desarrollo de un debate en torno a
62
opciones éticas y visiones diversas del mundo y de la sociedad, lo cual es
esencial para advertir el futuro.
Importancia del método de escenarios para la gerencia social
Esta herramienta es importante para la gerencia social por las siguientes
razones:
• El diseño de estrategias y planes de desarrollo social requiere de
visiones de largo plazo que contribuyan a la innovación y al cambio social.-
La construcción de escenarios constituye una forma de elaborar previsiones,
que lejos de apegarse a la realidad presente, la cuestiona y busca
transformarla profundamente y pensarla alternativamente.
Un método tradicional de elaboración de pronósticos y previsiones se basa
en extrapolaciones, y en ellas el futuro es explorado como prolongación del
pasado y del presente, de forma tal que el futuro aparece como continuación
ampliada de lo que ya ocurre. Con apoyo en el método de escenarios, la
gerencia social transforma la idea clásica de previsión para asumir que el
futuro está por hacer, lo que dependerá de la calidad de las visiones y
estrategias en torno a las cuales se impulse la acción.
• La gerencia social, por ser una gerencia estratégica, inscribe su acción
en horizontes de largo plazo, que define mediante amplios procesos
participativos de reflexión y debate sobre futuros deseables y los medios
para lograrlos. El método de escenarios contribuye a ello de manera
63
importante, esclareciendo la acción presente a la luz de los imaginarios, los
cuales sirven de especie de brújula para la marcha.
• El carácter estratégico y flexible de la gerencia social requiere de un
ejercicio continuo de vigilancia prospectiva, que segure el vínculo entre
previsión y gestión. La lectura continua del entorno, la identificación de
riesgos, las oportunidades permite que los actores o las instituciones
involucradas en el desarrollo social se movilicen alrededor de sus objetivos,
puedan anticiparse a los problemas y ajustar sus planes. En las
organizaciones con cultura estratégica los escenarios se actualizan
periódicamente y retroalimentan la acción gerencial.
• En función de lo antes dicho, el método de escenarios permite a la
gerencia social estimular la reflexión estratégica colectiva, mejorar la
flexibilidad de las organizaciones y programas frente a la incertidumbre,
lograr una mejor preparación frente a los posibles cambios y reorientar las
opciones en función de los imaginarios.
Para Cortez (2000), los escenarios son caracterizaciones de los
usuarios y sus tareas en un contexto específico y ofrecen representaciones
concretas de un usuario trabajando con un sistema para conseguir un
objetivo específico, por ello el propósito de la construcción de un escenario
es generar los requerimientos del usuario final y las metas de usabilidad en
las etapas tempranas del ciclo de desarrollo. Así mismo, esta acción forma
parte del proceso de planificación estratégica, por lo que no es un pronóstico,
64
no anticipa el futuro, debido a que resalta la importancia de las decisiones de
hoy permitiendo así un mapa futuro del mañana. Por ello, Rodríguez (2008),
plantea que la construcción de escenarios contempla un método apoyado en
múltiples herramientas.
Al respecto, considera el citado autor que es apropiada para dar cuenta
de fenómenos multicausales porque busca descubrir la influencia de los
diferentes factores los cuales afectan un determinado problema. Se pueden
distinguir cinco etapas de método: 1) La formulación del problema, 2) el inicio
del análisis, 3) el cierre del análisis o momento de síntesis, 4) la identificación
de las alternativas más representativas y 5) la deducción de las
consecuencias de cada alternativa.
2.3.3. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
Groes (2009) considera que la planificación estratégica se realiza a
nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global de la
empresa, como todo planeamiento se hace en una ambiente de
incertidumbre es móvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer
los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que
involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar
comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.
El desarrollo de un plan estratégico aumenta la capacidad de una
gestión más eficiente, optimiza los recursos empresariales, orienta a los
funcionarios, influye positivamente en su desempeño con información que se
65
pueden cuantificar y tener una retroalimentación inmediata. Su práctica
obliga al que el cuerpo gerencial esté pensando constantemente en el futuro,
su coordinación de vigilancia al plan estratégico ayuda a enfrentar los
problemas críticos por medio de Planificaciones Operativas, facilitando la
acción innovativa de dirección y liderazgo.
Una buena planificación estratégica exige conocer más la organización,
mejorar la comunicación y coordinación entre los distintos niveles y
programas, mejorar las habilidades de administración y ayuda a tomar cierto
control a los cambios del Mercado, todo ello como una estrategia global de
las organizaciones.
Por su parte, Leonard (2001, pág. 7), establece que la planificación es
el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el
logro de los mismos antes de emprender la acción; por ello, se anticipa a la
toma de decisiones, la realidad determinada por estos autores permite
concluir que es necesario un medio guía, una orientación específica y el
establecimiento de una meta u objetivos para el alcance de logros que
pueden y deben ser cuantificados y cualificados en la organización, además,
la planificación es una actividad universal, aunque el contenido puede variar
en los diferentes niveles de la estructura organizacional, existiendo ciertos
pasos que se dan siempre que se planifica.
Para, Leonard (2001), estos pasos son similares a los que se dan en un
proceso decisorio, es así que en cierto sentido, hacer planes no es más que
un caso especial de toma de decisiones con una fuerte orientación hacia el
66
futuro, cuyos pasos se presentan a continuación además de su posterior
ilustración:
1. Conciencia de la situación que provoca el problema.
2. Definición del problema: Objetivos.
3. Identificación y desarrollo de cursos alternativos de acción.
4. Desarrollo de métodos para predecir y evaluar las soluciones.
5. Puesta en práctica de la solución.
Visto de este modo, todo lo anterior revela que la planificación
estratégica concierne a una serie de actividades que se van generando por
cada una de las acciones que se establecen mediante ella, los gerentes
tratan de prever y anticiparse a las actividades ordenadamente para lograr
los objetivos, indistintamente el ámbito en el que se sucedan.
Para Manes (2001 pág. 72), menciona en relación la construcción del
escenario, dentro del ámbito educativo, que la finalidad de esta es obtener un
conocimiento claro de la situación que se desea analizar, su historia y
desarrollo. Por ello, se trata de la recolección y análisis de la información
detallada de aspectos, tales como: entorno externo, entorno interno con el
objeto de identificar lo que se desea cambiar o mejorar. Además, el
diagnóstico implica el proyectar la situación actual.
2.3.4. ANÁLISIS DE PROBLEMAS.
Según Gurevich (2004), el tratamiento de problemas connota el
desarrollo de un conjunto de capacidades entre las que se destacan las
67
analíticas, interpretativas, explicativas, conjeturales, creativas y
comunicativas. Por consiguiente, el tratamiento de problemas impacta de
modo decisivo en los procesos de selección, organización y evaluación de
los contenidos. La definición de los problemas a estudiar, las actividades
planteadas para su abordaje suponen la elección de opciones de valor ético
o político, la defensa de los derechos implicados, la selección rigurosa de
fuentes de información, la elaboración de un punto de vista personal y
colectivo sobre el tema en cuestión.
Ante la posibilidad de plantear situaciones problemáticas en el área
social debemos tener presente no incurrir en equívocos tales como
presentarlo como disparador o introductor en las tareas o el considerar que la
resolución de problemas en ciencias sociales conlleva la efectiva resolución
o respuesta efectiva a lo planteado.
Características del análisis de contenidos del área social, convocando
análisis de problemas:
Estrategia integrada que habilita el despliegue de múltiples
competencias comprometidas con la formulación de interrogantes, el
pensamiento complejo, la elaboración de hipótesis;
Invita al debate, a la discusión, a la toma de posiciones habilitando los
procesos de argumentación.
Por su parte, Cortez (2000), refiere que el análisis de problemas se
basa en la obtención de información de la situación con el fin de identificarle,
estudiar las causas las cuales lo están generando y organizar esta
68
información con el objeto de obtener una solución, por ello para resolver
problemas, se actúa además de tomar decisiones.
Así mismo, en la medida en la cual la decisión es la elección entre
varias alternativas para resolver un problema o mejorar una situación, puede
afirmarse que es intencionada, la misma se realiza para conseguir unos
objetivos determinados, además de racional porque buscan las mejores
alternativas para solucionar un problema. Por ser un proceso intencionado
así como racional, debe ser analizado además de planificado siguiendo unas
determinadas pautas de actuación.
2.3.5. DISEÑO DE PROGRAMAS.
Según Rodríguez (2005), el termino programas plantea una serie de
alternativas a ser dispuestas en las funciones gerenciales del sector
universitario, sin embargo, en líneas generales hace mención a la
conformación de acciones debidamente planificadas las cuales de manera
progresiva y secuencial están en capacidad de brindar el logro de una meta
establecida.
Sin embargo, cualquiera sea su orientación como programa, es
necesario que el diseño se inicie a partir de un proceso de reflexión crítica
centrando en la consideración de los valores sociales así como los modelos
de familia, las relaciones humanas, el comportamiento sexual, la convivencia
en un contexto de pluralidad de etnias y culturas, la vivencia de la dimensión
religiosa, la concepción del desarrollo económico.
69
Por lo tanto, para este diseño, se trata de desarrollar la pluralidad de
valores en la igualdad de las diferencias, como lo plantea la concepción
crítica denominada la “sociedad del riesgo”. Esta última caracterización de la
sociedad actual sugiere la existencia de una fase de desarrollo en la cual los
riesgos sociales, políticos, económicos e individuales tienden a escapar,
cada vez más, de las instituciones y de la protección social.
Toda gestión de programas ha de disponer de una ajusta formulación
en función a que estos permiten que el equipo de trabajo se involucre a
través de contribuciones especificas, tanto por las propuestas que estos
realicen, así como aquellas solicitadas, estos actores pueden incluir a
miembros de recién incorporación pero poseen conocimientos específicos
relevante para llevar a cabo la estrategia.
Refiere González (2003), que el diseño de programas comprende un
conjunto de actividades que se desarrollan para su elaboración pudiendo
partir de diagnósticos en los niveles global, sectorial, institucional y regional;
la definición de objetivos y prioridades del desarrollo tomando en cuenta las
propuestas de la sociedad; y el señalamiento de estrategias y políticas
congruentes entre sí.
Es por ello que la generación de cualquier forma de conducción para las
actividades bajo la forma de un programa ha de estar relacionado con el
ámbito socio crítico, brindando oportunidades equitativas para todos, pero
dando espacio al elemento social del entorno de las instituciones, buscando
generar beneficios. .
70
2.3.6. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
A juicio de Duran (2004 pág. 82), el seguimiento y la evaluación deja de
ser la sola medición, hecha desde la contrastación de los resultados
obtenidos con los objetivos propuestos para considerar bueno o malo un
proyecto en la medida de la correspondencia entre unos y otros. Ya no se
trata del diseño de un conjunto de estándares pedagógicos y administrativos
que conjuntamente con las metas cuantitativas permitan evaluar la eficiencia
en la ejecución del plan con los recursos asignados, para el logro de los
objetivos por parte de las unidades operativas.
Ahora la evaluación apunta al ejercicio de juicios de valor basados en lo
esencial del proyecto que se ha expresado en los ejes de su estructura y en
los propósitos que le dan sentido, pues los logros no se miden solamente en
función de la cobertura. Los controles de calidad no se limitan a nociones
conexas a la eficiencia, como la eficacia y la productividad; en nuestra
propuesta difícilmente pueden éstas constituir los criterios de validez de un
proyecto educativo, que mal puede asimilarse a proyectos de inversión o de
prestación de servicios.
Aún en los casos de las instituciones técnicas, es discutible la
orientación hacia el empleo que algunos pretenden dar a la educación, pues
su calidad se evaluaría en términos de la rentabilidad económica o del tipo
de capacitación necesaria para el desempeño de un oficio, antes que de la
incorporación de verdaderos procesos científico-técnicos e investigativos a
71
esa formación integral de la cual todas las instituciones hablan, y que es tan
necesaria.
Para Cerda (2001 pág. 90), en la actualidad no es tan fácil definir un
término como seguimiento y evaluación, el cual ha ido perdiendo con el
tiempo aquella simplicidad y precisión que tenía en la década del 30, cuando
Ralph Tyler y otros autores lo refieren como el procedimiento utilizado para
medir la eficacia de un método y los resultados de una actividad, o sea,
cuando se reducía a comparar objetivos y resultados.
Es por ello que en el medio universitario, se debe procurar que esta
acción sea una herramienta para mejorar la calidad, la equidad y la
pertinencia de la educación, por ello esto sólo es posible por el camino del
seguimiento y la evaluación, vista ésta como un proceso prolongado,
sistemático y complejo.
Por otra parte, Cortez (2000), plantea que se entiende por autonomía la
práctica universitaria donde la institución se responsabiliza de la
planificación, la organización y la toma de decisiones para el logro de sus
fines es pertinente que, en cumplimiento de la norma de transparencia, rinda
cuenta de sus acciones.
Entonces, incorporar el seguimiento y la evaluación no vulnera la
autonomía, y por ello debe mantener un diálogo permanente entre los
distintos actores para garantizar la elaboración y hacer públicos los criterios
a aplicar, los resultados de la gestión y las modificaciones que obliga la
búsqueda de comportamientos innovadores.
72
2.3.7. MANEJO DE CONFLICTOS.
Según Codina (2009) el manejo de conflictos se considera, por
especialistas del “management”, entre las habilidades principales que debe
tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje. Se considera que los
conflictos pueden: retrasar decisiones, limitar resultados, afectar relaciones,
ofrecer una imagen negativa sobre la organización y llegar a destruirlas.
Pero, también pueden: revelar deficiencias, expresar “crisis de
desarrollo” (cuando el crecimiento no ha estado acompañado de cambios de
estructura y de procesos de trabajo); evidenciar errores en decisiones;
ofrecer señales de problemas que, de superarse, proporcionarían buenas
oportunidades de mejoramiento. Mainiero y Tromley expresan un criterio más
optimista sobre los conflictos cuando señalan “...no se debe temer al
conflicto, pero se reconoce que hay una manera destructiva de tratarlos y,
también, una manera constructiva.
Métodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia.
A juicio de Codina (2009) con los nuevos enfoques sobre los conflictos,
los especialistas en “management” sugieren que los directivos pueden utilizar
tres métodos, o estrategias, para enfrentarlos:
1- Reducir el conflicto, cuando este va adquiriendo un carácter disfuncional
que puede perjudicar la marcha de la organización y sus resultados.
Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las
metas y recompensas que resulten “competitivas”; por otras que demanden
73
cooperación entre las partes; situar a las partes en situación de “amenaza
común” (“si no nos unimos, perecemos juntos”); hacer cambios
organizacionales, que eliminen las situaciones que pueden generar
confrontaciones.
2- Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la situación de
conflicto, porque su permanencia puede resultar negativa. En este caso, el
directivo puede utilizar tres estrategias:
- Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad”, o “la mayoría”. En la
práctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo
que los especialistas llaman “conflicto oculto o latente”.
- Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como “árbitro”,
aplicación de determinadas regla, la compensación, entre otras.
- Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y
encontrar una solución que las satisfaga, actuar como mediador.
3- Estimular el conflicto: Cuando la ausencia de confrontaciones pueda
generar la inercia de la organización, poniendo en peligro la dinámica de su
actividad y de los cambios que resulte necesario realizar.
Entre las técnicas que el directivo puede aplicar para esto están: acudir a
personas ajenas a la organización (que no pierden nada poniendo en
evidencia las cosas que pueden mejorarse); apartarse de las políticas
habitulaes; restructurar la organización; alentar la competencia interna, entre
otros.
74
2.3.8. GENERACIÓN DE REDES SOCIALES.
Para Gómez (2008), las Redes son formas de interacción social,
definida como un intercambio dinámico entre personas, grupos e
instituciones en contextos de complejidad. Un sistema abierto y en
construcción permanente que involucra a conjuntos que se identifican en las
mismas necesidades y problemáticas y que se organizan para potenciar sus
recursos.
Una sociedad fragmentada en minorías aisladas, discriminadas, que ha
desvitalizado sus redes vinculares, con ciudadanos carentes de
protagonismo en procesos transformadores, se condena a una democracia
restringida. La intervención en red es un intento reflexivo y organizador de
esas interacciones e intercambios, donde el sujeto se funda a sí mismo
diferenciándose de otros.”
No difiere lo dicho sobre una red grupal y lo que sucede a nivel
subjetivo en Internet, al menos en las que se dedican a propiciar contactos
afectivos nuevos como lo son las redes de búsqueda de pareja, amistad o
compartir intereses sin fines de lucro.
En las redes sociales en Internet se tiene la posibilidad de interactuar
con otras personas aunque no las conozca, el sistema es abierto y se va
construyendo obviamente con lo que cada suscripto a la red aporta, cada
nuevo miembro que ingresa transforma al grupo en otro nuevo. La red no es
lo mismo si uno de sus miembros deja de ser parte.
75
Intervenir en una red social empieza por hallar allí otros con quienes
compartir los intereses, preocupaciones o necesidades y aunque no
sucediera más que eso, eso mismo ya es mucho porque rompe el
aislamiento que suele aquejar a la gran mayoría de las personas, lo cual
suele manifestarse en retraimiento y otras veces en excesiva vida social sin
afectos comprometidos.
2.4. PRINCIPIOS GERENCIALES.
Según Serrano (2003), los Principios en la labor gerencial cumplen una
misión muy importante, se utilizan como herramientas o enfoques
gerenciales. Cada vez se van convirtiendo en elemento totalmente
indispensable para el manejo de una organización. Dentro de los principios
fundamentales para el funcionamiento del área gerencial se disponen de las
normas y reglas aun cuando pueden generarse otros para acciones.
Dentro de la posición socio critica, los autores López (2009),
Fernández (2001), y Pérez Baltodano (1997), entre otros, describen los de
mayor consideración para esta modalidad insertada en el medio educativo y
en especial al referente universitario, por ello han sido dispuestos en la
operacionalización de la variable.
2.4.1. REDUCCIÓN DE LA DESIGUALDAD
Cabe señalar, López (2009), el concepto de desigualdad adquiere
fuerza a partir de los años noventa. Cuando se habla de inequidad, se hace
76
referencia a diferencias que se consideran injustas y evitables y de nuevo se
entra al campo de las valoraciones éticas y políticas, estas deben
minimizarse para evitar que se establezcan. Cada sociedad y cada grupo
social construyen históricamente su concepto de lo inaceptable, lo injusto y lo
evitable.
Además, la desigualdad en los países tiene su origen y continuidad en
los procesos históricos de la formación social, los procesos de acumulación,
la distribución de la riqueza, las políticas y estrategias de los gobiernos para
el desarrollo de las sociedades, tan similar como en cualquier parte del
mundo.
Así mismo, los factores externos como internos inciden en los procesos
de desarrollo de los países con la aceleración de la globalización y la
interacción entre los países y su participación en la economía mundial y en la
comunidad internacional. Ante los retos de la globalización y la era del
conocimiento, las sociedades atraviesan por cambios acelerados y profundas
transformaciones.
Las políticas económicas dirigidas a crear las condiciones para el
crecimiento económico y así enfrentar la desigualdad y su impacto en las
sociedades de la región van a ser determinantes en reducir la pobreza,
promover la acumulación de capital-inversión local, fomentar el empleo,
elevar el ingreso y la política fiscal para la redistribución de la riqueza,
viabilizar y fortalecer el papel del Estado para poder orientar las sociedades
77
hacia el desarrollo sustentable y mejorar las condiciones sociales y de
bienestar general de la población en el largo plazo.
2.4.2. REDUCCIÓN DE LA POBREZA
Según López (2009), cuando se habla de pobreza, se está haciendo
referencia a la carencia de satisfactores esenciales para la resolución de
necesidades humanas, pero se puede hablar de pobreza absoluta y
entonces ahí se limita la visión que permiten la supervivencia, mientras que si
se incorpora la visión relativa de la pobreza, se estaría hablando de
necesidades y satisfactores que cada sociedad en particular, en relación a su
desarrollo, a sus estándares de vida y a su concepción de bienestar, requiere
para permitir la participación de las personas en la vida social.
Como se puede apreciar, cada uno de estos conceptos tiene múltiples
acepciones y diversos caminos por donde transitar. Con frecuencia los
gobiernos, en particular aquellos que privilegian las políticas de ajuste
macroeconómico, el control del déficit fiscal y de la inflación, como muchos
de los gobiernos de América Latina, se quedan con una definición de
pobreza absoluta y la definen en la forma más elemental: línea de pobreza
por ingresos, por canasta básica alimentaria o por carencia de satisfactores
mínimos.
Sinckler And Munro-Knight (2009), consideran que el objetivo de los
planificadores debe ser el establecimiento de metas para la reducción de la
pobreza y para el desarrollo social, y, además de reducir la pobreza y la
78
exclusión social, reducir el abismo entre ricos y pobres en las Américas. El
logro de estas metas requiere el establecimiento de mecanismos apropiados,
no sólo para medir el desempeño de los países, sino también para garantizar
en forma radical que los beneficios derivados del libre comercio sean
compartidos equitativamente entre todos.
El Centro de Desarrollo de Políticas Caribeñas (CDPC) opina que el
fracaso en dar prioridad a la reducción de la pobreza, en vez de aumentar el
comercio y el flujo de inversiones como producto final de la integración
económica regional hemisférica, resultará en la mayor marginalización de las
regiones pobres. Todas las metas económicas y financieras fijadas, cada
producto vendido o servicio suministrado, cada recurso utilizado en un ALCA,
debe efectuarse con el único propósito de reducir la pobreza, reforzar la
democracia, y dar poder a los pobres.
Las dimensiones de la realidad de la desigualdad en la región se
consideran como punto de partida para un del estado de la situación de
desigualdad y para determinar el impacto de la tendencia. Una de las
maneras de expresar la desigualdad que existe entre grupos de la población
en los países y su comparación ha sido el coeficiente de Gini que puede
utilizarse para estimar las diferencias del ingreso que existe en las
sociedades y también refleja las desigualdades de distribución de otras
variables económicas y sociales.
En los países del Cono Sur (Argentina, Brasil, Chile, Paraguay y
Uruguay) a pesar de los avances en ingreso per cápita, los coeficientes de
79
Gini y de pobreza siguen altos en la región. Uruguay es el país que refleja
menor desigualdad entre los estratos sociales y nivel de pobreza, aunque
demuestra mayor desempleo que otros países de la región. La zona andina
refleja menos desigualdad (con excepción de los grupos indígenas) entre los
grupos sociales, pero Bolivia continúa como el país con un nivel mayor
pobreza (64%), grandes diferencias entre los estratos (0.59 con el coeficiente
de Gini) y bajos niveles de renta personal (1,082 per cápita anual).
La mayor concentración de desigualad y pobreza se da en algunos
países de la América Central: Honduras, Nicaragua; y del Caribe: Haití y
República Dominicana de los cuales, el primero es el país con mayor
desigualdad, pobreza y niveles bajos de ingreso por habitante. Países como
México, Costa Rica, Panamá, Puerto Rico y Trinidad-Tobago tienen los
niveles más altos de ingreso y Jamaica uno de los niveles más bajos en
desigualdad entre los estratos en los países del Gran Caribe.
2.4.3. FORTALECIMIENTO DEL ESTADO DEMOCRÁTICO
Según Fernández (2001), la Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela ha nacido enmarcada en una dinámica de contundentes y
profundas transformaciones socio-políticas que de forma sustantiva ha
propiciado que el sistema de gobierno venezolano acoja prácticas inéditas,
visto esto en la procura de mayores espacios y ejercicios democráticos.
La democracia ha sido ampliamente aceptada como la mejor forma
política de gobierno y su legitimidad supone la existencia de instituciones que
80
hagan posible la expresión y articulación de la voluntad popular. El sistema
de gobierno presidencial contempla las instituciones que canalizan dicho
principio democrático; es decir, permite que la decisión sobre quién va a
gobernar sea tomada directamente por los ciudadanos.
Dicho sistema ha prevalecido en la mayoría de los países de América
como forma institucional por tradición histórica, adoptada desde los procesos
de independencia y después de las dictaduras militares del siglo XX. De
acuerdo con LINZ, tiene como características principales, en primer lugar, ser
un sistema de “legitimidad democrática dual” (1993:33); es decir, tanto el
presidente como los representantes del Legislativo son electos por el pueblo
(cada uno goza de legitimidad democrática propia) y, en segundo lugar,
ambos son electos para períodos fijos, cuya duración es independiente la
una de la otra.
De esto se desprende una de las principales críticas que hace el autor:
La rigidez o inflexibilidad del sistema presidencial en cuanto a la
imposibilidad de sustituir al presidente en casos en los que sería la salida
más recomendable para evitar la búsqueda de alternativas drásticas como
los golpes de Estado.
En este orden de ideas, hay que tener en cuenta que existe una
considerable variedad de formas constitucionales a partir de cuya distribución
orgánica-funcional del poder público se configura también una considerable
variedad de sistemas presidenciales, donde las características antes
señaladas presentan variaciones que los pueden hacer adquirir rasgos de
81
flexibilidad; tal es el caso venezolano, puesto que con la Constitución de
1999 se introdujeron significativas reformas respecto al diseño del sistema de
gobierno, tanto en su acepción restringida que comporta la organización y
relación entre el Ejecutivo y el Legislativo, como en su acepción amplia que
apunta a la separación y distribución orgánica-funcional de poderes públicos.
2.4.4. FORTALECIMIENTO DE CIUDADANÍA.
Según Arellano, citado por Pérez Baltodano (2001), por ciudadanía se
entiende la capacidad del individuo para participar en la definición de los
procesos sociales, políticos y económicos que afectan su condición como
miembro en la sociedad. Esta relación tan dinámica y vulnerable ha sido
condicionada por el proceso histórico de surgimiento y consolidación de los
Estados soberanos y de la amplitud o flexibilidad de los espacios diferentes a
los controlados por el Estado.
Otro de los condicionantes de la capacidad de participación del
ciudadano, lo constituye la relación entre quienes hacen las políticas públicas
en representación del Estado y quienes las reciben, haciendo posible la
consolidación o no de la democracia y la gobernabilidad. La ciudadanía
también se ve afectada, en tiempos de globalización, ante el debilitamiento
de los Estados soberanos, sobre todo los países económicamente
subdesarrollados, los cuales sucumben ante las presiones de los polos de
poder transnacionales, que paradójicamente han generado movimientos en
defensa de los derechos sociales en el planeta.
82
Para Boisier, (2004), la globalización ha afectado la condición de
ciudadanía a tal punto que inclusive ha generado en el hombre la creencia en
una nueva ciudadanía para él, la de ciudadanos del mundo En el marco de la
dinámica globalizadora también el debate se orienta a la defensa del ser
individual y colectivo en vinculación con lo territorial, aflorando categorías
conceptuales complejas que demandan que el análisis se oriente a la
relación de la persona o el colectivo con la posibilidad de desarrollo del
espacio en el cual habita, haciendo que el ejercicio de la ciudadanía sea
posible, real y concreto.
Uno de esos conceptos que expresan esa dinámica es el de desarrollo
local; que según Buarque, citado por Boisier (2004) es un proceso endógeno
registrado en pequeñas unidades territoriales y asentamientos humanos
capaz de promover el dinamismo económico y la mejoría en la calidad de
vida en la población.
El desarrollo local impone la necesidad del aprovechamiento innovador
y eficiente de los recursos del espacio territorial y la participación creativa y
organizada de los ciudadanos, haciendo que el esfuerzo de ellos y de los
entes gubernamentales locales sumen resultados en correspondencia con
una visión de desarrollo y mejoramiento de la calidad de vida colectiva.
Dentro del escenario universitario Pérez Baltodano (2001), considera
necesario que las universidades y las demás entidades docentes estatales
que impartan, entre otras, la enseñanza del derecho incluyan en sus
programas de estudios, con carácter de asignatura, el conocimiento del
83
sistema normativo para el fortalecimiento de la democracia en la sociedad y
en el predio universitario.
Según Vallejo (2005), la educación es uno de los aspectos
fundamentales para el crecimiento del ser humano y el principal catalizador
del desarrollo de la humanidad en general. Contribuye a la conquista del
progreso económico, cultural, social, político y espiritual de las naciones.
Ponerla al servicio de intereses privados y grupos de poder la convierte en
una herramienta de dominación, pero puesta en manos del pueblo y al
servicio de la sociedad en su conjunto, es un arma emancipadora.
Por lo tanto, es la democracia institucional uno de los aspectos
fundamentales para hacer la diferencia, ya que es sólo a través de la
participación directa de la sociedad en las decisiones de la universidad, que
se resguardan los intereses del pueblo. Una universidad democrática es la
herramienta que permite alcanzar el bienestar y la libertad individual y
colectiva, con todo el potencial con que el conocimiento puede contribuir a
ello.
Para Vallejo (2005), las Universidades, por tanto, debiesen ser uno de
los brazos educativos con que el Estado fortalece la democracia de las
naciones y posibilita la construcción de sociedades más justas, diversas y
armónicas a la vez. Una de sus principales misiones es ser un espacio de
generación y transmisión de conocimiento, pero también ser un espacio
abierto a la sociedad, que exprese su diversidad y que en él pueda participar
su comunidad toda, para lograr una identidad cultural, y construir el proyecto
84
educativo que las regiones y el país requieren. Los movimientos sociales que
han abocado su esfuerzo en transformar la universidad han entendido la
importancia de explicitar ese rol en los objetivos misionales de las
instituciones y crear los mecanismos adecuados para asegurar su
cumplimiento.
2.5. PREMISAS GERENCIALES
Según Marchant (2006), los gerentes tienen la autoridad y
responsabilidad de elaborar productos seguros e inseguros, de buscar la
guerra o la paz, de construir o destruir ciudades, de limpiar o contaminar el
ambiente, por ello establecen las condiciones en las cuales se proporcionan
trabajos, ingresos, estilos de vida, productos, servicios, protección, asistencia
médica y conocimientos.
De igual forma argumenta el citado autor que los individuos que no han
sido entrenados como gerentes se encuentran a menudo en puestos de
gerencia, muchas personas que hoy se preparan para ser maestros,
contadores, músicos, vendedores, médicos o abogados, algún día se
ganarán la vida como gerentes, pues dirigirán universidades, despachos
contables, orquestas, organizaciones de ventas, instituciones
gubernamentales. Siempre hay alguien en la organización que dependa de
un gerente, pero nadie enseña a ser gerente.
Existen una serie de premisas que debiese manejar un gerente ya sea
en su interacción laboral y/o personal, destacando que el desempeño que
85
posea un miembro de la organización no sólo es responsabilidad del sujeto,
sino que esta responsabilidad es compartida, tanto por este miembro como
por las condiciones que ofrece la organización a través de procesos y líderes
que en ella existen.
Por ello Marchant (2006), afirma que los gerentes son determinantes en
organizaciones de todos tamaños; pueden crear oportunidades para los
empleados, juzgar el desempeño con exactitud y fomentar al máximo la
mejoría de la productividad. Cuando el gerente logra estos valiosos
resultados, la gente que está bajo su responsabilidad puede llegar a ser muy
productiva.
En todo esto, la disponibilidad y manejo de premisas por parte del
gerente contribuiría al cumplimiento de las funciones de la organización,
dotando a ésta del personal más competente, puesto que los recursos
humanos son particularmente importantes en entornos dinámicos; y es aquí
donde los empleados si son adecuadamente gestionados, facilitan la
adaptación y renovación continua de la empresa para adecuarla a las
demandas del mercado.
Sobre este particular, para el gerente universitario, el conocimiento de
las premisas como elemento de orientación y principio de trabajo, puede
constituir una noción para trabajar la adquisición y el aprendizaje de éstas,
pues permite explicar la manera en que los gerentes deben entender y
manejar procesos básicos en un contexto determinado, posibilitando al
mismo tiempo el desarrollo de acciones concretas, brindando de esta manera
86
un cambio percibido por todos los actores del medio, pero el cual ha de ser
sustentable.
2.5.1. ENFOQUE ESTRATÉGICO
Según Noguera (2005), en la actualidad, los gerentes deben pensar
estratégicamente en la posición de la organización y en el impacto de las
condiciones cambiantes. Para ello, deben supervisar muy de cerca la
situación exterior, lo suficiente para saber qué clase de cambios estratégicos
deben iniciar. Dicho de una manera sencilla, es necesario conducir el
enfoque entero de los fundamentos de la administración estratégica a la
administración de las organizaciones.
La consideración del citado autor, es que dentro de las ventajas de un
enfoque estratégico esta el proporcionar a toda la organización una mejor
guía sobre el punto decisivo de qué es lo que se está tratando de hacer y de
lograr; así mismo, lograr que los administradores estén más atentos a los
vientos de cambio, a las nuevas oportunidades y a los desarrollos
amenazadores.
Así mismo, refiere el autor que se orienta a ayudar a unificar la
organización, creando un punto de vista administrativo más proactivo, a la
vez que promueve el desarrollo de un modelo de trabajo en constante
evolución, produciendo un éxito final sostenido para la institución. De igual
manera permite promocionar a los administradores un fundamento para
evaluar solicitudes presupuestarias rivales; un conjunto de razones que
87
justifiquen con solidez recursos, por parte de la dirección, para áreas que
apoyen la estrategia y produzcan resultados.
Este enfoque estratégico, puede ser la clave para un mejor desempeño
a largo plazo, la historia de los negocios muestra que las organizaciones con
un elevado desempeño a menudo inician y guían, no sólo reaccionan y se
defienden, además inician ofensivas estratégicas para superar las
innovaciones y las maniobras de sus rivales y asegurar una ventaja
competitiva; después utilizan su ventaja de mercado para lograr un
desempeño financiero superior.
Por lo tanto, para el sector universitario, la búsqueda agresiva de una
estrategia creativa y oportuna permitirá impulsarla hacia una posición de
liderazgo, allanando el camino para que sus servicios se conviertan en
estándar del sector. Las instituciones de un logro elevado, casi siempre, son
producto de una administración astuta y activa, más que resultado de
coyunturas afortunadas o de una prolongada racha de buena suerte.
De igual manera asevera Noguera (2005), que la calidad del enfoque
estratégico y su puesta en práctica, tiene un impacto significativo sobre el
desempeño instituciona l. Una organización que carece de una dirección bien
definida, que tiene objetivos confusos o poco exigentes, cuya estrategia es
desordenada o imperfecta, o no halla la forma de llevar a cabo su estrategia,
de manera competente, debe presentar un desempeño que probablemente
es deficiente, ubicándose en riesgo a largo plazo.
88
Mientras mejor esté concebido el enfoque estratégico, más perfecta
será su puesta en práctica, mejores serán las oportunidades de que éste se
convierta en líder en su sector y merecería realmente la reputación de contar
con una administración talentosa capaz de responder a las exigencias.
. 2.5.2. COMPRENSIÓN INTEGRAL DE LA REALIDAD.
Es importante considerar que dentro de estas premisas la comprensión
integral es un elemento determinante para la gerencia sociocritica la cual
establece una clara correlación del gestor con su entorno social , sin
embargo esta comprensión parte de una acción inicial de lograr disponer del
conocimiento, para lo cual el criterio de Piaget (1979) refiere que esta acción
exige básicamente tres niveles de procesamiento cognitivo, en el primer nivel
de cognición, el procesamiento del conocimiento se restringe solamente a
tareas cognitivas sencillas, como leer, memorizar, percibir, adquirir lenguaje
técnico entre otras funciones básicas, este nivel está diseñado para la
comprensión básica de la problemática; es de causa efecto, no supone un
análisis pormenorizado de la problemática.
Así mismo, Kumar (2001), un estudioso de las capacidades de los
gerentes al respecto considera que en África y algunos países de América
Latina, los gobiernos continúan de manera clientelar en la designación de
autoridades de primer nivel, y generalmente todo su gabinete y los demás
cargos gerenciales son ocupadas por personas, que tienen un grado de
conocimiento de primer nivel cognitivo.
89
Además, de acuerdo al planteamiento de Piaget (1979) el segundo nivel
cognitivo según Fober, se refiere a la meta cognición, este nivel alcanza una
comprensión más compleja, que incluye el monitoreo de su progreso
cognitivo, es cuando la persona comprende los principios detrás de las
tareas cognitivas del primer nivel como por ejemplo; como memorizar una
lista de palabras, como leer más rápido y de forma más comprensiva.
Por ello, este segundo nivel indica que la persona no solo debe percibir
o sentir la problemática, sino significa que deberá procesar la información y la
problemática latente, y a partir de ese procesamiento primario, imaginar
posibles soluciones, sin embargo este procesamiento complejo requiere ya
no solo un conocimiento básico, sino mayores conocimientos, más
elaborados y con más niveles de abstracción.
Finalmente, el tercer nivel descrito por Piaget (1979) denominado
cognición epistémica, refiere al procesamiento cognitivo el cual alcanza un
nivel alto de esfuerzo intelectual, esto permite entender la naturaleza
epistémica de los problemas y el verdadero valor de las soluciones a
proponer.
De igual manera esto incluirá el conocimiento sobre los límites del
conocer (algunas cosas se pueden conocer otras no), la certidumbre del
conocer, el estudio de los escenarios de solución ex post y ex ante, me
refiero a los impactos hacia delante de una posible acción, sino se lo mide
con proyección. Conociendo estos hechos científicos comprobados, y que la
capacidad de comprensión es de vital importancia en el gerente, y esto para
90
la generación de soluciones u alternativas de desarrollo, se destaca como
vital la experiencia y el conocimiento como dos situaciones que debe poseer
dicha autoridad, más cuando se trata de áreas educativas.
2.5.3. ADAPTACIÓN EN LAS INTERVENCIONES QUE IMPULSA.
Hacer referencia a la adaptación de la gerencia universitaria en función
al modelo socio crítico para con las intervenciones que impulsa, establece
para el responsable de la unidad una condición muy específica que le
permite adaptarse con velocidad y efectividad a los cambios no sólo del
entorno sino de la propia institución, de esta manera logra establecer
respuestas acertadas ante circunstancias puede prever o no.
Si bien las instituciones universitarias se encuentran dentro de una
dinámica sumamente activa y compleja, es entonces para el caso exclusivo
de la gerencia disponer de los recursos y conocimientos para lograr formular
las acciones que le permitan lograr las respectivas adaptaciones sobre las
acciones que bien ha definido o que ha gestionado por ser parte de la
organización, de esta manera, el compromiso sigue estableciendo un golpe
para este importante modelo.
Para apoyar este elementos de adaptación, se acude al criterio de
Thomas y Bennis (1994 citados por Stoner y Freeman 2000) quienes
plantean que esta capacidad gerencial para lograr ajustarse a cambios que
se suceden en su gestión es identificado como un diseño de carácter así
como al establecimiento de una innovación estructural, la instauración de un
91
plan de acción o cambio en la filosofía de operación, la cual establece una
nueva estructura permitiéndole adaptarse a los cambios significativos del
entorno y a fijar y alcanzar sus objetivos.
En todo caso, los organismos sociales siempre estarán realizando
cambios incrementales y adaptaciones estructurales menores como reacción
a las presiones del ambiente. Sin embargo, lo que distingue los cambios
estratégicos de los cambios reactivos es, no sólo su alcance y magnitud, sino
su aspiración a preparar a la organización total, o a la mayor parte de ella a
adaptarse a los cambios importantes o relevantes tomando en consideración
los objetivos y las metas que determinan el rumbo de la institución.
2.5.4. CARÁCTER PARTICIPATIVO
La gerencia se ocupa de definir y establecer estrategias para lograr las
metas, además coordina las actividades de los grupos. Igualmente implica
ideas, iniciativas, sentimientos que se traducen en propósitos, tiene una
dimensión creativa ya que no está condicionada por esquemas y normas
inflexibles. Por consiguiente gerenciar es el balance adecuado de
procedimientos (métodos) y resultados del esfuerzo y del logro de un
proceso administrativo. En este sentido Robbins (2004) señala que para los
gerentes contemporáneos mejorar la calidad y la productividad requiere de la
participación de los empleados.
En la actualidad las organizaciones, entre ellas la educativa, están
atravesando por cambios e incertidumbres; que exigen unión e integración
92
de todos sus miembros en una filosofía gerencial acorde con estos retos. Al
respecto afirma Guedez (2002) que en cada época histórica se observan
variables novedosas que marcan los rasgos más notorios de un determinado
momento histórico.
Dentro de ésta perspectiva se encuentra el modelo de Gerencia
Participativa e integral, el cual se presenta como un modo de abordar
personas, recursos, procesos, información en el menor tiempo para el logro
de los objetivos. En tal sentido, afirma Sallenave (2000) la Gerencia Integral
es el arte de relacionar todas las facetas del manejo de una organización en
busca de una mayor competitividad.
Para lograr la participación activa debe existir entre las personas el
deseo y la aceptación al cambio y responsabilizarse conscientemente con él,
dicho de otro modo, la existencia en el personal de la organización de
aptitudes y actitudes dispuestas al cambio, facilita sin duda el proceso de
participación, la resistencia al cambio se debilita cuando el individuo está
totalmente involucrado y comprometido en provocar ese cambio, ya que
valora la necesidad del mismo; y en el caso de que tenga éxito, el empleado
también tendrá mucho que ganar.
Por lo tanto, la Gerencia Participativa tiene como base a las principales
teorías sociológicas y psicológicas, dando a entender la complejidad,
profundidad e importancia de su fundamentación, aun cuando los de mayor
importancia en el campo educativo lo representan la motivación, el liderazgo
y la comunicación.
93
3. SISTEMA DE VARIABLE 3.1. DEFINICIÓN NOMINAL
Gerencia universitaria desde el enfoque sociocrítico en instituciones
binacionales públicas.
3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL
“El enfoque sociocrítico, es el escenario en el que se desarrolla la vida
universitaria es asumido como ola estructura, en relación con la comunidad a
la que pertenece, puesto que estos papeles hacen parte de la transformación
del entorno. Tanto estudiantes, profesores y directivos son protagonistas del
desarrollo de un currículo que nace de las necesidades de la comunidad y
que generen aprendizajes para el contexto y transformarlo. Las estrategias
son la reflexión, el debate y la negociación”. Oroño (2008, pág., 789)
3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL
Operacionalmente, la variable Gerencia universitaria desde el enfoque
sociocrítico en instituciones binacionales públicas, será medida mediante la
aplicación del instrumento realizado para conocer el comportamiento de las
dimensiones: procesos gerenciales, uso de herramientas gerenciales,
principios gerenciales, premisas gerenciales, para posteriormente lograr
lineamientos estratégicos que permitan el fortalecimiento de gerencia
universitaria desde el enfoque sociocrítico en instituciones binacionales.
94
Cuadro N° 1 Operacionalización de la variable
Objetivo General: Analizar la gerencia universitaria desde el enfoque
sociocrítico en instituciones binacionales
Objetivos Específicos
Variables Dimensión Indicador
Caracterizar los procesos gerenciales desde el enfoque sociocrítico en instituciones binacionales
Gerencia universitaria
desde el enfoque
sociocrítico en instituciones binacionales
publicas
Procesos gerenciales
• Planeación • Organización • Ejecución • Seguimiento
Describir el uso de herramientas gerenciales desde el enfoque sociocrítico en instituciones binacionales
Uso de herramientas gerenciales
• Análisis del entorno • Construcción de
escenarios • Planificación estratégica • Análisis de problemas • Diseño de programas • Seguimiento y evaluación • Manejo de conflictos • Generación de redes
sociales
Identificar los principios gerenciales desde el enfoque sociocrítico en instituciones binacionales
Principios gerenciales
• Reducción de la desigualdad
• Reducción de la pobreza • Fortalecimiento del estado
democrático • Fortalecimiento de
ciudadanía Establecer las premisas gerenciales desde el enfoque sociocrítico en instituciones binacionales
Premisas gerenciales
• Enfoque estratégico • Comprensión integral de la
realidad • Adaptación en las
intervenciones que impulsa.
• Carácter participativo Formular lineamientos estrategias que permitan el fortalecimiento de gerencia universitaria desde el enfoque sociocrítico en instituciones binacionales
Se obtendrá como resultado de los objetivos anteriores.
Fuente: Moya (2010)