capitulo ii marco teÓrico 1. antecedentes de la...
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CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
1. Antecedentes de la Investigación
A continuación, en esta sección serán presentados los antecedentes
con mayores relevancias de los últimos años, los mismos han sido realizados
en el área del conocimiento del endomarketing y de la cultura corporativa,
motivo al cual resultan fundamentales para el tópico de la investigación
objeto de estudio.
Burgos (2012) en su estudio: “Estrategias de mercadeo interno para
optimizar la calidad de servicio ofrecida por la banca universal” para optar al
título de Magister Scienciarium en Gerencia de Mercadeo en la Universidad
Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, tenía como objetivo analizar las
estrategias de mercadeo interno para optimizar la calidad de servicio ofrecida
por la banca universal. Por tanto, desarrolló una investigación sobre el
mercadeo interno y la calidad de servicio atendiendo los postulados de Cobra
(2002), Kotler y Armstrong (2006), Robbins (2004), y Chiavenato (2006) entre
otros.
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La investigación fue de tipo descriptiva bajo la modalidad de campo
trasversal y su diseño no experimental. El estudio consideró como población
a cinco (05) gerentes de mercadeo y sesenta y cinco (65) empleados; en el
mismo se aplicó un censo. La técnica de recolección de datos fue la
observación por encuestas y su instrumento un cuestionario, el cual fue
validado por un grupo de expertos y cuya confiabilidad a través del
coeficiente de Cronbach, arrojó r=0,94.
Entre los resultados obtenidos el autor destacó deficiencias en varios
aspectos del mercadeo interno y en la calidad de servicio, razón por la cual
concluyó que existe insuficiencias en la aplicación de acciones dirigidas a
satisfacer al cliente interno bancario del municipio Maracaibo, así mismo,
fallas en aspectos de la motivación laboral, son poco frecuentes los
esfuerzos de parte del banco por conocer tanto al empleado, como a las
actividades qué espera el empleado del banco. Por tal motivo, se
recomendaron lineamientos estratégicos de mercadeo interno que permitan
optimizar la calidad de servicio en la banca universal del municipio
Maracaibo.
Una vez descrito el antecedente, en este contexto, el mismo se
correlaciona con la presente investigación debido a que ambos coinciden con
la variable objeto de estudio, dirigiendo estrategias de endomarketing para
satisfacer las necesidades del cliente interno así como también las del
externo; estableciendo aspectos de importancia para la construcción del
marco teórico conceptual de este estudio.
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Así mismo, Fuenmayor (2010) realizó una investigación titulada:
“Estrategias de mercadeo interno para mejorar la calidad de servicio en la
corporaciones del sector público” para optar al título de Magister
Scienciarium en Gerencia de Mercadeo en la Universidad Privada Dr. Rafael
Belloso Chacín; la misma tenía como objetivo analizar las estrategias de
mercadeo interno para mejorar la calidad de servicio en las cooperativas del
sector público. Por lo tanto, desarrolló una investigación sobre el mercadeo
interno y la calidad de servicio atendiendo a los postulados de Serna (2007),
Chiavenato (2003), David (2004), Horovitz (2005), Kotler (2003) y Zeitham y
Bitner (2002).
La investigación fue de tipo descriptiva, transversal y descriptiva,
desarrollada bajo un diseño no experimental, transeccional. La misma
consideró una población de mil cuatrocientas dieciséis (1416) personas que
laboran en el área administrativa de Corpozulia y la corporación alcaldía de
Maracaibo. La técnica de recolección de datos fue la observación por
encuestas, se diseñó un instrumento tipo escala likert, el cual fue validado a
través del juicio de expertos en el área de contenido, cuya confiabilidad fue
estimada a través del coeficiente Alpha de Crombach, obteniendo como
resultado 0,89 demostrando una alta confiabilidad.
Los resultados obtenidos fueron procesados a través de la estadística
descriptiva, elaborando tablas de frecuencias, con la aplicación del paquete
estadístico SPSS12. Estos resultados le permitieron concluir al investigador
que los trabajadores no cuentan con un apoyo de crecimiento profesional ni
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personal que los motive a un desempeño exitoso dentro de la organización,
así como tampoco cuentan con un instrumento que evalúe la calidad de
servicio para poder realizar las correcciones necesarias para tener un
mejoramiento continuo en sus actividades. Por tal motivo, recomendó
estrategias de mercadeo interno que tengan como finalidad mejorar la
calidad de servicio de estas corporaciones.
Este trabajo constituye base para la presente investigación al tratarse la
variable endomarketing, la cual tiene como objetivo buscar el constante
mejoramiento del cliente interno y que este se refleje a su vez externamente,
por lo cual las recomendaciones propuestas por el investigador servirán
como patrones para elaborar las propias.
Por su parte, Rizzo (2010) en su investigación titulada: “Marketing
interno como herramienta para la satisfacción del cliente del sector pinturas”
para optar al título de Magister Scienciarium en Gerencia de Mercadeo en la
Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, tenía como objetivo analizar
el marketing interno como herramienta para la satisfacción del cliente del
sector pinturas en la ciudad de Maracaibo. Para lo cual, desarrolló una
investigación sobre el marketing interno y la satisfacción del cliente,
soportándose teóricamente en autores como: Serna (2006), Arellano (2009),
Zeithanl (2005) y Hawkins (2004).
La investigación realizada fue de tipo descriptiva, no experimental,
transversal y de campo, con un diseño que permitió la recolección de
información de fuentes primarias, utilizando como cuestionario la tipo escala
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Likert, con opciones de respuesta, así como la aplicación de una encuesta
compuesta por treinta y un (31) ítems a una población de setenta (70)
sujetos, conformada por empleados administrativos y operativos, diecinueve
(19) ítems a una población de ciento cincuenta y seis (156) sujetos que
forman parte de los clientes que compran pinturas. El instrumento fue
validado por siete (7) expertos en metodología y mercadeo. Su confiabilidad
fue de 0.93 para los empleados de las empresas de pinturas y un 0,97 para
clientes externos; demostrando con ello su confiabilidad.
Al analizar los resultados obtenidos, el autor infirió que existe un
descontento dentro de la organización, esto debido a la falta de programas
que acrecienten la motivación de los empleados, así como también planes de
capacitación y adiestramiento. Por tal motivo, se recomendó programas y
estrategias que faciliten la aplicación del marketing interno a fin de mirar
hacia el interior de dichas fabricas, logrando que el personal se capacite para
vender la idea, brindar un excelente servicio y se encuentren motivados,
tanto para devengar sueldos acorde con el perfil y el requerimiento de la
empresa en atención a sus necesidades, como por su trabajo en el campo
del sector, orientados a la búsqueda de la satisfacción de los clientes.
Una ver descrito el antecedente anterior, se puede apreciar la utilidad
que este provee a la investigación actual puesto que existe coincidencia
metodológica al ser desarrollada la variable marketing interno, siendo ambas
investigaciones de tipo descriptivo, lo cual facilita la ampliación de conceptos
y definición de términos en el marco metodológico.
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Por su parte, González (2010) en su investigación titulada: “Cultura
organizacional y empowerment en las instituciones policiales” para optar al
título de Magister Scienciarium en Gerencia de Recursos Humanos en la
Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, tenía como objetivo analizar
la cultura organizacional y empowerment en las instituciones policiales. Por lo
tanto, desarrolló una investigación sobre la cultura organizacional y el
empowerment en las diferentes organizaciones policiales del municipio
Maracaibo, estado Zulia.
La investigación fue de tipo descriptiva, de campo, correlacional, bajo
un diseño no experimental, transeccional, correlacional no casual. El estudio
consideró a una población constituida por setenta y dos (72) comisarios de la
policía regional y Polimaracaibo, a quienes se les administró un cuestionario.
Se empleó un muestreo intencional considerando al personal con más de 25
años de servicio bajo el rango de comisario. La validez del instrumento se
determinó a través de diez (10) expertos y la confiabilidad mediante la
aplicación del coeficiente de Cronbach, obteniendo un valor de 0,87 para la
variable cultura organizacional y para la variable empowerment el resultado
arrojado fue de 0,85, es decir, que el instrumento fue fuertemente confiable.
El autor concluyó manifestando que el tipo de cultura presente con
mayor fuerza es la burocracia, ya que en la institución se fundamenta el
trabajo en el control, algunas veces se toma en cuenta las fases del
empowerment; al personal se les permite diseñar y seleccionar alternativas
para resolver problemas. En cuanto al objetivo general las variables
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estudiadas reportan un grado de relación de 0,76 según el coeficiente de
correlación de Spearman, siendo una relación positiva fuerte; lo que significa
que cualquier modificación en alguna de ellas afectará a la otra.
Su aporte a la presente investigación radica en lo referido a las
variables estudiadas, lo cual permite la construcción de las bases teóricas,
así mismo se observa la relación entre la cultura organizacional y el
empowerment y la influencia que ejerce uno sobre el otro; de igual forma, se
pueden tomar las recomendaciones propuestas por el investigador para
plantear estrategias acordes en los institutos objeto de estudio.
Así mismo, Huerta (2009) en su investigación titulada: “Cultura
organizacional y gestión de diversidad en cooperativas de servicios” para
optar al título de Magister Scienciarium en Gerencia de Recursos Humanos
en la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, tenía como objetivo
analizar la cultura organizacional y gestión de diversidad en cooperativas de
servicios. Por lo tanto, desarrolló una investigación sobre la cultura
organizacional y la gestión de diversidad atendiendo los postulados de
Kreitner y Kinicki (2003), Robbins (2004), Dessler (2001) y Mejías, Balkin y
Cardy (2001), entre otros.
La investigación fue de tipo descriptiva, de diseño no experimental y
transeccional. El estudio consideró como población a treinta y dos (32)
personas en la directiva de las cooperativas a, b y c. La técnica de
recolección de datos fue la observación por encuestas y su instrumento fue
un cuestionario con alternativas múltiples de repuestas tipo Likert, el cual fue
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validado por expertos de recursos humanos a través del análisis del poder
discriminativo de los ítems, y obtuvo un coeficiente de confiabilidad según el
método de Spearman de 0,96.
Mediante los resultados conseguidos el autor determinó que la
investigación realizada podría desarrollar y solucionar problemas en una
cooperativa en cuanto a su cultura organizacional y su diversidad de gestión.
Entre las principales conclusiones determinó que las cooperativas de servicio
no estaban implementadas ni orientadas con una cultura organizacional; así
se comprobó que en las cooperativas, los asociados o miembros no
conocían los principios de una organización como lo son: la misión, visión y
políticas. Este estudio aporta nuevas herramientas y parámetros
metodológicos para la consecución de los objetivos planeados en la
investigación.
Este estudio, es tomado como referencia debido a las similitudes en lo
referido a la variable, lo cual facilita la construcción de las bases teóricas;
adicionalmente, se evidencia la relación entre las propuestas investigativas
en promover la cultura organizacional, puesto que se aprecia
desconocimiento por parte de los empleados en cuanto a los principios
básicos de la organización como son: misión, visión y políticas de la
empresa.
De igual forma, Morillo (2009) en su estudio: “Cultura organizacional y
calidad de servicio en las cajas de ahorro y préstamo del sector universitario”
para optar al título de Magister Scienciarium en Gerencia de Recursos
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Humanos en la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, tenía como
objetivo analizar la cultura organizacional y calidad de servicio en las cajas
de ahorro y préstamo del sector universitario. Por lo tanto, desarrolló una
investigación sobre la cultura organizacional y la calidad de servicio
atendiendo los postulados de Robbins (2004), Kreitner y Kinicki (2003), para
la variable cultura organizacional y Zeithaml y Bitner (2002), Cobra (2000) y
Cottle (1991) para la variable calidad de servicio.
La investigación fue de tipo descriptiva, correlacional y de campo, su
diseño no experimental, transeccional. El estudio consideró como población
a cincuenta y siete (57) sujetos, y se aplicó un censo. La técnica de
recolección de datos fue la observación por encuestas y su instrumento un
cuestionario, el mismo fue validado por diez (10) expertos y obtuvo un
coeficiente de confiabilidad según la fórmula Alfa de Crombach de 0,84.
El autor concluyó que existe una relación positiva altamente significativa
entre la cultura organizacional y la calidad de servicio, lo cual implica que si
la variable cultura organizacional es adecuada, igualmente será la variable
calidad de servicio; es así, como se recomendó al personal administrativo
planes de capacitación, un proceso de sensibilización al cambio, cultura
orientada al cliente y un sistema de gestión de la calidad.
El anterior estudio forma parte de la referencia puesto que aporta
elementos que demuestran como a través de la cultura organizacional se
genera calidad de servicio, la organización se convierte en competitiva, lo
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cual es una premisa base de la presente investigación dirigida a fomentar la
cultura organizacional en los institutos de la Gobernación del Zulia.
Finalmente, Pirela (2010) publicó una investigación en la Revista
Venezolana de Gerencia titulada “Liderazgo y cultura organizacional en
instituciones de educación básica”, cuyo propósito fue determinar la relación
entre liderazgo y cultura organizacional en instituciones educativas, basados
en los teóricos Burns (2003), Bass y Avolio (1994) y Schein (1992).
En la investigación se trabajó bajo un enfoque cuantitativo, con
metodología descriptiva correlacional, en la población de directivos y
docentes de las escuelas públicas de educación básica del municipio
Maracaibo; se extrajo una muestra de doscientos setenta y ocho (278)
personas mediante muestreo polietápico, por conglomerado estratificado.
Los resultados indicaron una autopercepción y percepción del líder
media alta para el liderazgo transformador, y media baja para el liderazgo
transaccional. La cultura se percibe medio alta en dirección, integración
organizacional, sistemas de apoyo, compromiso, orientación a resultados,
recompensas y beneficios. Se encontraron las correlaciones bajas y algunas
significativas entre la cultura organizacional y el liderazgo desde el punto de
vista del líder, mientras que desde el punto de vista del seguidor fueron
medias, y significativas. Por tanto, se concluye que existe una adecuada
percepción del liderazgo y la cultura, las cuales están relacionadas.
Los resultados de la investigación aportan estrategias aplicables a los
institutos objeto de estudio, puesto que en él se manifiesta a través de qué
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elementos puede ser promovida la cultura organizacional, convirtiendo a los
colaboradores en individuos de alto desempeño, ayudando así a la
competitividad de la empresa a la cual pertenecen.
Concluyendo en relación a los antecedentes anteriormente
presentados, se puede inferir que los mismos aportan, debido a las
similitudes entre las variables, a la presente investigación una serie de
elementos entre los que destacan: aspectos para la construcción del marco
teórico, conceptos y definición de términos en el marco metodológico, así
como estrategias y recomendaciones aplicables a los organismos en estudio.
2. Bases Teóricas
A continuación se presentan los aspectos teóricos mediante los cuales
se fundamentó y se orientó la generación de ideas vinculadas al tema objeto
de estudio, destacando entre otros elementos, las variables endomarketing y
cultura corporativa, a través de las dimensiones y los respectivos indicadores
que las componen.
2.1. Endomarketing
Kotler y Keller (2009) lo definen como la tarea de contratar, entrenar y
motivar al personal idóneo para atender adecuadamente a los clientes. Los
buenos profesionales del marketing son consientes de que las actividades de
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marketing dentro de una empresa son tan importantes, o incluso más, que
las actividades realizadas fuera de la compañía. No tiene sentido promover
servicios excelentes cuando la empresa no está preparada para
suministrarlos.
Por su parte, Piríz (2007) lo relaciona con el conjunto de técnicas que
permiten vender la idea de la empresa, con sus objetivos, estrategias,
estructuras y demás componentes, a un mercado constituido por los
trabajadores quienes desarrollan su actividad en ella, con el objetivo de
incrementar su motivación y, como consecuencia directa, su productividad.
Manes (2005) da definición al endomarketing como el conjunto de
técnicas organizativas que permite un funcionamiento fluido y coherente de
la institución y proyecta al público una imagen receptiva, consistente y
confiable. Su objetivo es promover y conseguir productividad a través de las
personas.
Al contrastar las concepciones presentadas por los autores, se perciben
convergencias en cuanto a promover la motivación de los empleados de la
organización para generar productividad. Sin embargo, Kotler y Keller (2009)
se enfocan mayormente en ejecutar un idóneo proceso de contratación y
entrenamiento del personal para incentivar la buena atención, por su parte
Piríz (2007) expresa cuáles ideas vender de la organización, a quien
venderlas y con qué objetivo hacerlo, mientras que; Manes (2005) menciona
técnicas para mejorar procesos y funcionamientos dentro de la organización.
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En la presente investigación, se fija posición en los autores Kotler y
Keller (2009) por cuanto, refieren cómo el endomarketing a través de sus
diferentes técnicas promueve los componentes empresariales, direccionados
a un mercado en específico con el fin de aumentar la motivación de los
mismos e incrementar su productividad.
Por ello, para efectos del estudio se define el endomarketing como el
conjunto de técnicas y procedimientos aplicables a las organizaciones, cuyo
objetivo se centra en promover la motivación de los empleados de la
Gobernación del Zulia con el fin de satisfacer tanto las necesidades de sus
colaboradores como las del cliente externo.
2.1.1. Componentes Específicos del Endomarketing
Al respecto, Ferrel y Hartline (2011) expresan que un exitoso enfoque
de mercadeo interno requiere la interacción de muchos factores; el
reclutamiento, selección y capacitación de los empleados se debe considerar
como un elemento conjunto importante de la implementación de marketing,
con la injerencia de marketing como algo necesario en estas actividades de
recursos humanos y de personal. Con tales componentes, se asegura que
los empleados sean alineados con las tareas que desempeñan.
Por su parte, según García (2008) los componentes del endomarketing
refieren una efectiva dirección de marketing, la cual no debería ignorar los
planes psicológicos y motivacionales de las personas, y lógicamente
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tampoco la dimensión ética del comportamiento humano, Los mismos están
muy relacionados con el talento, situarlo en el lugar más acorde de la
empresa, formarlo y ofrecer las condiciones para que pueda rendir.
Así mismo, Serna (2007) manifiesta que, el mercadeo corporativo no
puede quedarse sólo en los factores globales, por lo cual expresa dicho
proceso debe permear la función de gestión humana en sus diferentes
componentes. Por ello, es necesario vincular al mercado corporativo interno
de una organización una serie de subprocesos del proceso de gestión del
talento humano.
Al contrastar las definiciones conceptuales planteadas por los autores,
se pueden apreciar convergencias en relación a que los componentes
específicos del endomarketing son un conjunto de procesos dirigidos al
talento humano para mejorar sus condiciones. Sin embargo, Ferrel y Hartline
(2011) manifiestan que estos son aplicados para mantener a los empleados
alineados con las actividades que llevan a cabo; García (2008) los refiere a
través de ofrecer a los colaboradores las condiciones necesarias para poder
rendir en sus desempeños, mientras Serna (2007) involucra la gestión
humana en todos sus componentes a través de diferentes procesos.
En la presente investigación, se fija posición con el autor García (2008),
por cuanto refiere como a través de los componentes específicos del
endomarketing incorporados a la gestión de talento humano, se les brinda a
los colaboradores de las organizaciones el lugar que merecen, a través de su
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formación e incentivo mediante el mejoramiento de sus condiciones para que
estos sean mayormente productivos.
Para el estudio en desarrollo se definen los componentes específicos
del endomarketing como el conjunto de procesos aplicados al personal
perteneciente a los institutos de la Gobernación del Zulia, con el propósito de
inducirlo, darle formación y beneficios acordes a sus necesidades, para
propiciar el correcto desarrollo de sus actividades.
2.1.1.1. Selección del Personal
Este proceso consiste en elegir entre un grupo de solicitantes a la
persona más adecuada para un puesto y organización en particular. El
mismo es de vital importancia debido a que el éxito del reclutamiento de una
empresa ejerce un impacto importante en la calidad de la decisión de
selección. Existen muchas formas de mejorar la productividad pero ninguna
es mejor que tomar la decisión de contratación correcta. Los empleados con
alto desempeño de una organización aportan de cinco (5) a veintidós (22)
veces más valor a sus empresas en comparación a los empleados con un
desempeño medio o bajo (Wayne y Noe 2005).
Para Curós, Díaz, Rodríguez, Teba y Tejero (2005) es la búsqueda,
identificación y elección de un candidato cuyo perfil se adecue a las
características de la empresa y a las necesidades actuales y futuras del
puesto de trabajo vacante. Desde este punto de vista, la selección es un
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proceso de comparación y predicción. De un lado, este proceso coteja los
requisitos del puesto de trabajo a cubrir y el perfil de los candidatos que
participan en el proceso. De otro lado, pronostica o prevé acerca del modo
en que esa persona se desarrollará en el puesto.
Por su parte, y como expresa Chiavenato (2004) este funciona como un
filtro el cual permite que sólo algunas personas puedan ingresar en la
organización, las que presenten características deseadas por estas. En
términos más amplios, la selección busca los candidatos -entre varios
reclutados- más adecuados para los cargos de la organización, con el fin de
mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la
eficiencia de la organización. En el fondo, está en juego el capital intelectual
de la organización, que la selección debe preservar o enriquecer.
Al contrastar las concepciones presentadas por los autores, se perciben
convergencias en cuanto a la importancia de saber elegir el personal más
idóneo requerido por la organización para generar productividad en la misma;
sin embargo, Wayne y Noe (2005) manifiestan que adicionalmente a la
selección del personal existen muchas otras formas de mejorar la
productividad, donde Chiavenato (2004) lo relaciona a la obtención del mayor
desempeño tanto para el personal como para la organización, mientras
Curós, Díaz, Rodríguez, Teba y Tejero (2005) lo asocian al proceso de
obtención de mayores beneficios de la organización.
En la presente investigación, se fija posición en el autor Chiavenato
(2004), por cuanto refiere cómo a través de una adecuada selección del
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personal son reclutados los candidatos más adecuados que permitan
mantener o incrementar tanto la productividad de la organización como las
de sus propios colaboradores.
Infiriendo para efectos del presente estudio la definición de selección
del personal como el proceso de búsqueda y selección (dentro de un grupo
de personas reclutadas) del candidato que reúna los elementos necesarios
para cubrir las expectativas requeridas de los institutos de la Gobernación del
Zulia y generar productividad a dichas organizaciones.
2.1.1.2. Inducción del Personal
Es el momento más importante de la vida laboral del trabajador. Es el
primer contacto oficial con la empresa, oportunidad a aprovechar para que el
nuevo empleado conozca cabalmente la historia de la institución, su filosofía,
la misión, los valores y objetivos inspiradores de su vida empresarial.
Igualmente, en esta oportunidad deberá informársele sobre la estructura, el
proceso productivo, los procesos que ofrecen, los mercados a los cuales
sirve e, incluso, una descripción muy general de la competencia. (Serna,
2007).
Por su parte, Alles (2006) manifiesta que la inducción del personal es
conocido como el proceso formal, tendientes a familiarizar a los nuevos
empleados con la organización, sus tareas y unidad de trabajo. Usualmente
se realiza después del ingreso de la persona a la organización. El tiempo
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invertido en la inducción de un nuevo empleado es una pieza fundamental de
la relación futura, y la inducción debería fijarse como un procedimiento
habitual. Cada organización puede hacerlo de forma diferente, a “su” estilo,
pero debe existir de un modo u otro.
Para Castillo (2006), dicho proceso se inicia cuando el individuo es
notificado de su aceptación como nuevo integrante de la compañía. Esta
oportunidad es aprovechada para aclararle que la decisión de contratación
ha sido con base exclusivamente de los méritos demostrados, con lo cual se
matiza el formalismo de la bienvenida correspondiente. Desde ese momento
el nuevo trabajador entra en contacto directo con la empresa y comienza a
confrontar sus expectativas con la realidad.
Según Serna (2007), la inducción es el momento más importante de la
vida laboral del trabajado. Es el primer contacto oficial con la empresa,
oportunidad a aprovechar para que el nuevo empleado conozca cabalmente
la historia de la institución, su filosofía, la misión, los valores y objetivos
inspiradores de su vida empresarial. Igualmente, en esta oportunidad deberá
informársele sobre la estructura, el proceso productivo, los procesos que
ofrecen, los mercados a los cuales sirve e, incluso, una descripción muy
general de la competencia.
Al contrastar las definiciones presentadas por los autores, se perciben
convergencias en cuanto a la importancia acarreada por el proceso de
inducción y cómo mediante este se brinda la bienvenida formal a la empresa
y se da a conocer a este las expectativas a cumplir. Sin embargo, Alles
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(2006) expresa que dicho proceso debe ser ejecutado para dar a conocer al
empleado la organización, sus tareas y la unidad de trabajo, mientras Castillo
(2006), lo centra como el proceso llevado a cabo para notificar al empleado
de las razones por las cuales fue escogido y darle la bienvenida a la
organización. Por su parte, Serna (2007) lo lleva más allá al incluir los
mercados a los cuales servir e incluso a la competencia.
En la presente investigación, se establece postura en el autor Serna
(2007) por cuanto, refiere cuán importante es dicho proceso al ser el primer
contacto directo que el empleado tiene con la organización; así mismo,
mediante el cual se da a conocer su misión, visión, valores, objetivos,
estructura, procesos productivos y competencia entre otros.
Es por lo cual, para el desarrollo de esta investigación se define la
inducción del personal como el proceso mediante el cual se brinda la
bienvenida oficial del empleado a los institutos de la Gobernación del Zulia,
dándole a conocer las razones por las cuales fue escogido para ocupar el
puesto, los valores y objetivos de la organización, así como también, las
necesidades y exigencias requeridas del puesto de trabajo.
2.1.1.3. Beneficios de los Trabajadores
Sarries y Casares (2008) señalan como estos constituyen los aportes
económicos, sociales y psicológicos ofrecidos al trabajador. Si se perciben
como justos y equitativos, se desarrolla entonces una mayor satisfacción,
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porque los que trabajan para la empresa sienten que reciben en proporción a
lo sus aportes. El nivel de satisfacción obtenido produce un mayor o menor
compromiso e involucramiento lo cual a su vez afecta a la calidad del trabajo
a realizar.
Afirmando Chiavenato (2004) a su vez, estos como ciertas regalías y
ventajas que las organizaciones conceden a la totalidad o parte de los
empleados como pagos adicionales de los salarios. En general, constituyen
un paquete de beneficios y servicios como parte integral de la remuneración
del personal. Los beneficios y servicios sociales incluyen variedad de
comodidades y ventajas ofrecidas por la organización, como asistencia
médico-hospitalaria, seguro de vida, alimentación subsidiada, transporte,
pago de tiempo no laborado, planes de pensión o jubilación, entre otros.
En este sentido, Reyes (2004) refiere su constitución desde el punto de
vista administrativo un complemento al salario, los cuales pueden aumentar y
mejorar éste considerablemente; favoreciendo el ahorro. El mismo satisface
mejor en comparación al salario puro, las características humanas y
personales del trabajo. Así mismo, motiva la productividad del trabajador
puesto da interés al fruto de su trabajo, constituyendo un incentivo o estímulo
para el trabajador a laborar mejor y producir más, generando prosperidad no
solo de su puesto o departamento, sino de la empresa misma.
Una vez observadas las definiciones conceptuales propuestas por los
autores, se pueden apreciar convergencias en cuanto a que los beneficios de
los trabajadores, son un conjunto de aportes adicionales al salario ofrecidos
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a los empleados de una organización, sin embargo, Sarries y Casares (2008)
expresan estos de tipo económicos, sociales y psicológicos, con el fin de
generar mayor satisfacción; a su vez, Chiavenato (2004) manifiesta como
son brindados a los trabajadores como pagos adicionales, los cuales
incluyen ventajas y comodidades; por su parte, Reyes (2004) plantea los
mismos como un favorecimiento al ahorro del trabajador, satisfaciendo mejor
sus características humanas y personales.
En la presente investigación, la posición es fijada en el autor Reyes
(2004) el mismo expresa como a través de los beneficios brindados a los
trabajadores se consigue aumentar la motivación humana y personal de
estos, incentivando a la productividad en las organizaciones al ser
persuadido el trabajador a laborar mejor y producir más.
Para efectos de esta investigación, se definen los beneficios del
trabajador como los incentivos adicionales al salario que son ofrecidos al
personal perteneciente a los institutos de la Gobernación del Zulia, con el
propósito de incentivar la motivación de estos y aumentar su compromiso
personal y laboral para obtención de metas propuestas, aumentando el
índice de productividad en dichas organizaciones.
2.1.1.4. Evaluación del Desempeño
Serna (2007) expresa que es un proceso el cual permite comparar las
funciones de un cargo con las realizaciones y comportamientos de quien las
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ejecuta. Por tanto, se puede considerar como una herramienta de gran
utilidad para las empresas, pues permite determinar aciertos o errores en los
cuales incurre un empleado durante el desarrollo de su trabajo, para así
llegar a unos niveles óptimos de productividad. Así mismo, el empleado se
siente parte de la empresa y observa el interés otorgado por ésta presta a
cada uno de los trabajadores.
En este punto, Alles (2006) señala que dicho proceso consiste en la
asignación otorgada a un grupo de personas claves dentro de las
organizaciones para valorar la gestión de otras por medio de una serie de
ítems o factores predefinidos; estos factores son comportamientos
observables en el desarrollo diario de la práctica profesional.
Apuntando así Chiavenato (2004) al referirse a la misma, como una
apreciación sistemática del desempeño de cada persona, en función de sus
actividades realizadas, de las metas, resultados y de su potencial de
desarrollo; es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la
excelencia y las cualidades de una persona y, sobre todo, su contribución al
negocio de la organización.
Al contrastar las definiciones propuestas por los autores, se perciben
similitudes en función de la evaluación del desempeño como un proceso de
comparación y valoración del empleado a través de las actividades
realizadas y resultados obtenidos. Sin embargo, Alles (2006) lo asocia con la
valoración que un grupo de personas le da al personal a través de unos
factores predefinidos, Chiavenato (2004) lo plantea como el proceso de
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juzgar el valor y las cualidades de una persona en función de las actividades
que realiza y Serna (2007) lo asemeja a la determinación de aciertos o
errores incurridos por el empleado para generar productividad.
En la presente investigación, se fija posición en el autor Serna (2007), el
mismo refiere como la evaluación del desempeño se convierte en una
herramienta de gran utilidad para dar a conocer a la empresa el rendimiento
de las personas en base a sus aciertos, errores y desenvolvimientos para
generar productividad.
Por tal motivo, en la actual investigación, se define la evaluación del
desempeño como el proceso mediante el cual las instituciones de la
Gobernación del Zulia valoran el rendimiento de su personal en función de
los objetivos propuestos y alcanzados, y la participación y desenvolvimiento
de estos en la obtención de los mismos.
2.1.2. Estrategias del Endomarketing
Al respecto, Ferrel y Hartline (2011) refieren éstas con el propósito de
motivar, coordinar e integrar a los empleados en la implementación de la
estrategia de marketing dentro de la empresa; mismas que ayudan a los
empleados a entender y aceptar sus roles, generando motivación y
orientación al cliente, y entregar satisfacción al cliente externo; reconociendo
en forma explícita que la satisfacción de los clientes externos depende de las
acciones de los clientes internos de la empresa, sus empleados.
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37
De igual forma, Serna (2007) manifiesta que, estas representan un
conjunto de técnicas y habilidades las cuales son facilitadas por el mercadeo,
con el propósito de mejorar el bienestar de los colaboradores de las
organizaciones, incentivando la motivación de estos para la obtención de los
objetivos institucionales, incluyendo en dicho proceso la satisfacción del
cliente externo.
Por su parte, Manes (2005) estas estrategias de marketing interno
significan técnicas y procedimientos con el propósito de desarrollar mejores
relaciones de compromiso, cooperación y comunicación entre todos los
integrantes de la institución en busca de una mejora continua en la
prestación del servicio principal y los de soporte.
Al realizar el contraste entre las propuestas realizadas por los autores,
se puede apreciar similitudes de opiniones en cuanto a que las estrategias
del endomarketing son un conjunto de técnicas orientadas a los empleados
de las organizaciones para motivarlos y mejorar el servicio que estos ofrecen.
Sin embargo, Ferrel y Hartline (2011) las orienta hacia el entendimiento y
aceptación de roles por parte de los empleados, mientras que Serna (2007)
adapta tales técnicas y habilidades a brindar mejoras a los colaboradores
para motivarlos y propiciar el logro de los diferentes objetivos planteados por
las organizaciones; a su vez que Manes (2005) las refiere a desarrollar
distintas relaciones para mejorar la prestación del servicio.
En la investigación actual, se establece posición con el postulado del
autor Serna (2007) puesto el mismo refiere las estrategias de endomarketing
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38
como los diferentes procesos y destrezas llevados a cabo en las
organizaciones para optimizar el bienestar de los trabajadores, en aras de
propiciar la motivación necesaria a una acorde prestación de servicios, en
miras de obtener la satisfacción del cliente externo.
Para efectos de la presente investigación, se definen las estrategias de
endomarketing como el conjunto de técnicas y procedimientos orientados a
incentivar la motivación de los empleados de los institutos de la Gobernación
del Zulia, y propiciar una adecuada prestación de servicios con vista hacia el
pleno bienestar de las personas que acuden a estos para obtener solución a
sus necesidades.
2.1.2.1. Valor Agregado del Servicio
En referencia Rivero (2007) es lo percibido por el cliente como
satisfacción, y mejor aún, como aquello que supera sus expectativas. El
mismo se ve reflejado en una persecución de mayor calidad por parte de
este, y al final es el elemento de incidencia para que prefiera y por lo tanto
pague gustoso por determinado servicio o producto. En el mismo intervienen
los productos disponibles, los procedimientos ejecutados y el talento
humano.
Por su parte, según Domínguez (2006) conforman los servicios dirigidos
a los clientes, los cuales son perceptibles por estos desde el momento que
establecen su grado de satisfacción; se constituyen en la experiencia de los
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39
clientes, es la percepción de estos con aquello que les ofrece la organización
como elemento adicional a los productos y servicios que brindan.
Adicionalmente, Acuña (2005) expresa este como aquellos elementos
los cuales a la vista del cliente resultan necesarios para cubrir sus
expectativas, los mismos se obtienen a medida que las organizaciones
reducen o eliminan por completo las actividades no requeridas, mediante el
análisis de cada proceso y actividad que se realice en ellas, con el propósito
de detectar todos aquellos factores causantes de distorsiones al sistema de
prestación de servicios.
Al relacionar las conceptualizaciones propuestas por los autores, se
perciben convergencias en cuanto a que estos son todos aquellos elementos
adicionales ofrecidos a los clientes para superar sus expectativas. Por su
parte, Rivero (2007) lo relaciona a las interacciones entre el producto, los
colaboradores y los procedimientos internos; mientras Domínguez (2006)
manifiesta que este se percibe a través de la experiencia de los clientes, los
cuales conocen los productos ofrecidos por las organizaciones y quienes
reciben elementos adicionales a estos; por su parte Acuña (2005) refiere son
producidos a través de la reducción o eliminación de procesos no necesarios
para cubrir las necesidades del cliente.
En la actual investigación, se fija posición en el autor Rivero (2007)
debido a que su concepto engloba los elementos de mayor importancia no
solo para alcanzar el grado de satisfacción aspirado por los clientes, sino
también para superarlo; como son: la calidad del producto ofrecido, la
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fluencia de los procesos internos llevados a cabo y la disposición humana de
los colaboradores de las organizaciones.
Para efectos de la presente investigación, se define el valor agregado
del servicio como el conjunto de elementos que son brindados a los
beneficiarios de los institutos de la Gobernación del Zulia; no solo para
alcanzar el grado de satisfacción de sus necesidades sino también para
superar sus expectativas en cuanto al producto o servicio ofrecido.
2.1.2.2. Reingeniería del Proceso
Hernández (2007) lo manifiesta como el rediseño radical de los
procesos que deben sufrir las empresas y negocios para garantizar su éxito y
poder sobrevivir. Recomienda reorganizar el trabajo en función de las nuevas
exigencias de los mercados y, para ello, es preciso ignorar las maneras
actuales de hacer las cosas y empezar desde cero, reingeniando (volviendo
a pensar) cómo hacer las cosas, con menos operaciones, con menos costos,
con menor calidad, en menor tiempo y obtener más satisfacción del cliente.
Así mismo, Bòria y García (2006) lo expresan como una técnica en
virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios
procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por completo y
mejorar radicalmente su funcionamiento. La misma surge como respuesta a
las ineficiencias propias de la organización funcional en las empresas y sigue
un método estructurado de identificar los procesos claves de estas para
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41
luego asignar responsabilidad de los mismos a un “propietario”, definiendo
sus límites para así medir el funcionamiento de este, y poder rediseñar el
proceso de mejoras a su funcionamiento.
Para, Álvarez (2005) esta reorganiza el trabajo con una visión de
procesos completos los cuales pasan por diferentes departamentos y se
organizan conforme a las necesidades del mercado y de los clientes. El
objetivo de esta es lograr mejoras significativas en el rendimiento al analizar
los procesos y mantener las actividades que agregan valor, mientras las que
no lo hagan se eliminan o minimizan.
Al contrastar las definiciones conceptuales propuestas por los autores,
se perciben correlaciones en lo referido a rediseñar los procesos llevados a
cabo dentro de la organización para mejorar su funcionamiento. Sin
embargo, Hernández (2007) manifiesta como necesario omitir la forma en la
cual se viene trabajando en la empresa, empezando de cero y así
reestructurar sus procesos para mejorar resultados; por su parte, Bòria y
García (2006) expresan que este proceso surge debido a las ineficiencias en
el desempeño de los procesos internos, y Álvarez (2005) lo asocia al proceso
de medición para evaluar cuáles de las actividades ejecutadas en la
organización pueden ser mejorables y cuáles no, para ser desechadas.
En la presente investigación, se fija posición en el autor Hernández
(2007) puesto que el mismo manifiesta la importancia de rediseñar los
procesos internos llevados a cabo por cada organización para garantizar su
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vida operacional, igualmente expresa la forma en la cual estos deben
ejecutarse y los beneficios acarreados.
Para efectos de la presente investigación, se define la reingeniería de
procesos como el rediseño de técnicas y métodos que son aplicados en los
institutos de la Gobernación del Zulia, mediante el cual son asignadas
funciones específicas a cada colaborador, adaptando estas en función de las
necesidades del mercado con el propósito de satisfacer los requerimientos
de sus beneficiarios y asegurar la vida operacional de sus organizaciones.
2.1.2.3. Nuevo Liderazgo
Serna (2007) lo define como el proceso de persuasión y ejemplo no
coercitivo, por el cual un individuo (o grupo) influye en el comportamiento de
otros hacia la realización y coordinación de las actividades necesarias para el
logro de los objetivos del líder o de los propósitos compartidos por los
miembros del grupo. Es igualmente, un conjunto de atributos personales
innatos o adquiridos, propios de aquellos que ejercen influencia sobre otras
personas o grupos con éxito.
Para Martin (2006) puede entenderse básicamente como la situación de
superioridad en la cual se hayan algunas personas en sus respectivas
organizaciones ya que, por sus notables cualidades personales y/o
actuaciones, consiguen que los equipos dirigidos por estos vayan a la
cabeza en el cumplimiento de los fines organizacionales.
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43
En el mismo orden de ideas, Alles (2006) manifiesta que dicho
elemento podría definirse como la habilidad para orientar la acción de grupos
de personas en una dirección determinada, inspirando valores y anticipando
escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo humano. La habilidad
para fijar objetivos, el seguimiento de esto y la capacidad de dar feedback,
integrando las opiniones de los otros, son habilidades esenciales de esta
competencia conductual.
Al contrastar las definiciones conceptuales propuestas por los autores,
se pueden observar afinidades en cuanto a que el liderazgo es la habilidad
asignada a personas claves en la organización para guiar al resto del
personal hacia el logro de objetivos propuestos; sin embargo Martin (2006)
asocia el liderazgo con virtudes particulares de personas en sus actuaciones;
adicionalmente Alles (2006) agrega que dicho proceso debe ser recíproco,
incluyendo las opiniones de todos los participantes para tomar decisiones
mayormente acertadas; por su parte Serna (2007) afirma dicha habilidad
como un elemento nato del individuo o adquirido mediante sus procesos
llevados a cabo.
En la presente investigación, se fija posición en el autor Martin (2006)
debido a que su conceptualización refiere ampliamente los aspectos
necesarios para encaminar la empresa hacia la obtención de sus objetivos
propuestos, a través de un conjunto de actividades asignadas a un grupo de
personas claves con dotes de superioridad en aspectos personales y de sus
actuaciones.
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Para efectos del presente estudio, se denomina nuevo liderazgo al
conjunto de habilidades de dirección que poseen personas claves en los
institutos de la Gobernación del Zulia, las cuales se evidencian a través de su
forma de comportamiento y actuación, y a quienes se les asignan funciones
con el propósito de encaminar al resto de los colaboradores de las
organizaciones hacia el logro de los objetivos institucionales previamente
trazados.
2.2. Cultura Corporativa
Conjunto de creencias, valores y pautas de conducta, compartidas y no
escritas, por las cuales se rigen los miembros de una organización, y se
reflejan en sus comportamientos. Es decir, la cultura de una organización es
el conjunto de códigos compartidos por todos –o la gran mayoría– los
miembros de una entidad. Se formaría a partir de la interpretación que los
miembros de la organización hacen de las normas formales y de los valores
establecidos por la filosofía corporativa, la misma da como resultado una
simbiosis entre las pautas marcadas por la organización, las propias
creencias y los valores del grupo. (Capriotti, 2009).
Según Serna (2007) es la manera como las organizaciones hacen las
cosas, establecen prioridades y dan importancias a las diferentes tareas
empresariales, además de incluir lo que es importante para la organización.
Así mismo, influye en la manera como los gerentes implementan las
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estrategias corporativas. Cada organización tiene su propia cultura, distinta
de las demás, dándole su propia identidad, su personalidad. Esta incluye los
valores, las creencias y los comportamientos consolidados y compartidos
durante la vida empresarial, así como el liderazgo, las normas, los
procedimientos y las características generales de sus miembros.
Para Chiavenato (2004) la cultura organizacional o cultura corporativa
es el conjunto de hábitos y creencias establecidos a través de normas,
valores, actitudes, y expectativas compartidas por todos los miembros de la
organización; el sistema de significados compartidos por todos los miembros,
que distingue una organización de las demás; el modo institucionalizado de
pensar y actuar de una organización.
Al contrastar las concepciones presentadas por los autores, se perciben
convergencias en cuanto al conjunto de creencias, costumbres y valores
compartidos por los miembros de una organización. Sin embargo Capriotti
(2009) expresa cómo las creencias y valores personales juntos con los
patrones y códigos empresariales se combinan para definir el rumbo
organizacional, Chiavenato (2004) manifiesta cómo la cultura corporativa
diferencia una organización del resto, mientras que Serna (2007) muestra
cómo la cultura corporativa dicta la forma de actuación de las
organizaciones, tomando en cuenta los elementos más favorable para estas.
Para la presente investigación, se fija posición en Capriotti (2009),
puesto que manifiesta cómo a través de la cultura corporativa las
organizaciones establecen sus pautas y acciones a desarrollar,
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46
esparciéndolas a todos sus miembros y a través de las cuales se encaminan
hacia el logro de sus objetivos propuestos.
Para efectos del estudio la cultura corporativa se define como el
conjunto de creencias, costumbres y valores adquiridos por los institutos de
la Gobernación del Zulia y el personal que labora en estos, los cuales en
conjunto jerarquizan los elementos de importancia para dichas instituciones y
mediante los cuales se forja la identidad corporativa.
2.2.1. Filosofía de Gestión
Etkin (2007) lo define como un sistema de ideas que explica la razón de
ser y el sentido de la organización, sistema del cual se derivan principios y
propuestas para las decisiones y el comportamiento de sus integrantes. Es
un sistema de ideas sobre el ser (descripción), las relaciones o razones
(explicación) y el deber ser (propuesta) respecto de los comportamientos.
Ayuda a los directivos en el análisis de la realidad y los orienta en sus
decisiones desde una perspectiva más amplia, no solo económica.
Rojas (2006) por su parte, se entiende por filosofía de gestión la
manera mediante la cual los directivos de una organización reflexionan
acerca de la misma y de sus procesos y funcionarios. Igualmente asevera, se
espera modificaciones que puede sufrir el ente con el tiempo y con las
experiencias globales.
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Para López y Grandío (2005) es la forma de pensar de los líderes de la
compañía sobre la organización y los empleados. La misma puede ser
considerada un activo para la empresa cuando ésta se adecua a las
necesidades; de la misma forma, cuando no es implementada
adecuadamente se considera como un pasivo.
Al contrastar las concepciones presentadas por los autores, se perciben
convergencias en cuanto al comportamiento presentados por los individuos
dentro de la organización, ya que este define la filosofía de gestión. Sin
embargo, Etkin (2007) expresa cómo a través de la evaluación de los
resultados obtenidos genera decisiones en pro del comportamiento del
personal. Mientras Rojas (2006) manifiesta cómo los directivos evalúan el
comportamiento de la empresa y de sus empleados; por su parte, López y
Grandío (2005) plantean cómo la misma puede llegar a ser considerada bien
sea un activo o pasivo para la organización.
En la presente investigación, se fija posición en el autor Etkin (2007) por
cuanto, refiere cómo la filosofía de gestión analiza y evalúa la situación
actual de una organización para así poder promover principios en pro de
mejoras del comportamiento de los empleados para cumplir metas
establecidas.
Para efectos del presente estudio investigativo , la filosofía de gestión
son los ideales que definen el comportamiento de los empleados los
institutos de la Gobernación del Zulia, y cómo sus directivos evalúan dichas
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48
conductas para establecer lineamientos estratégicos para encaminar a la
empresa a lograr sus objetivos propuestos.
2.2.1.1. Misión
La misión es la razón de ser de la organización, así Capriotti (2009)
expresa que esta señala “qué hace la organización”, es la definición de la
actividad o negocio desarrollada por la entidad. La misión corporativa le
permitirá a la organización establecer el marco de referencia de su actuación
para lograr sus objetivos, debido a su contribución en determinar cuáles son
sus públicos estratégicos de la organización, a definir qué tipo de productos
y/o servicios puede y debe ofrecer a sus públicos, y a identificar cuáles son
sus competidores estratégicos en su ámbito de actividad. La misión define
los beneficios, las soluciones o los valores a satisfacer por la organización
para alcanzar su visión.
Otra conceptualización es la de Ruiz, Guzmán y de la Rosa (2007) para
quienes esta es una frase concisa, con foco “interno”, de la razón de la
existencia de la organización, su propósito básico hacia el cual apuntan sus
actividades, y los valores centrales que guían las actividades de sus
empleados. Describe las metas de mediano y largo plazo.
Al referirse a este concepto Chiavenato (2004) considera que las
organizaciones no son creadas aleatoriamente, sino que existen para cumplir
algún propósito. Todas las organizaciones tienen una misión a cumplir, lo
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49
cual significa recibir un encargo. La misión, representa la razón de la
existencia de una organización, es la finalidad o el motivo que condujo a la
creación de la organización, y al cual debe servir. Una definición de la misión
organizacional debe responder a tres preguntas básicas: ¿quiénes somos?,
¿qué hacemos?, ¿por qué lo hacemos? La misión incluye los objetivos
esenciales del negocio y, generalmente, se focaliza fuera de la empresa.
Confrontando las definiciones propuestas por los autores, se aprecian
afinidades en cuanto al presentar la misión como la razón de ser de la
organización; sin embargo, Capriotti (2009) lo relaciona con los beneficios y
soluciones que la organización va a satisfacer para alcanzar su visión, Ruiz,
Guzmán y de la Rosa (2007) lo enfocan internamente para describir las
metas de mediano y largo plazo de la organización y, Chiavenato (2004) lo
asocia a definir a la organización, describir su proceso y el motivo por el cual
se ejecutan las acciones.
En la investigación actual, se fija posición en el autor Capriotti (2009),
por cuanto, refiere como la organización va a estar dirigida para alcanzar sus
objetivos a través de la misión, definiendo beneficios, soluciones y valores a
satisfacer, al igual que el tipo de producto a ofrecer a sus públicos y la
identificación de sus competidores.
Para efectos de la presente investigación la misión es la razón de ser
de los institutos de la Gobernación del Zulia, y a través de la cual se
especifican y clarifican los criterios organizacionales en cuanto a sus
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propósitos, valores, metas a cumplir, productos a desarrollar, y a cual publico
van dirigidos los mismos.
2.2.1.2. Visión
Visión, es lo que la organización desea alcanzar en el futuro, así Ruiz,
Guzmán y de la Rosa (2007) lo presentan como un elemento “externo”,
orientado específicamente al mercado, y el cual debería expresar de una
manera colorida y visionaria como quieren las organizaciones ser concebidas
por el resto del mundo. La misma describe las metas de mediano y largo
plazo.
Según Chiavenato (2004) es la imagen que la organización tiene de sí
misma y de su futuro. Es el arte de verse proyectada en el tiempo y el
espacio. Toda organización debe tener una visión apropiada de sí misma, de
los recursos disponibles, del tipo de relación a mantener con sus clientes y
mercados, de lo que quiere hacer para satisfacer continuamente las
necesidades y preferencias de los clientes, de cómo alcanzará los objetivos
organizacionales, de las oportunidades y retos a enfrentar, de sus principales
agentes, de las fuerzas que la impulsan, y en qué condiciones opera.
Para Vidal (2004) esta define claramente los logros que se esperan
alcanzar en el período escogido, cubriendo todas las áreas actuales y futuras
de la organización. La misma debe ser formulada teniendo en cuenta un
horizonte de tiempo claramente establecido y la turbulencia del entorno y del
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mercado; así mismo debe ser conocida y compartida por todos los miembros
de la organización. Debe tener fuerza, impulsar la acción, generar sentidos e
inspirar caminos, a su vez, ser consistente con la misión, los principios, las
políticas, los valores y la estrategia corporativa.
Al contrastar las concepciones de visión presentadas por los autores, se
perciben convergencias en cuanto a que la misma señala de qué forma
quiere ser vista la organización en el futuro; sin embargo, Ruiz, Guzmán y de
la Rosa (2007) manifiestan que es un elemento externo y orientado al
mercado; Chiavenato (2004) expresa ésta como la imagen que tiene de sí
misma la organización, la cual incluye sus recursos disponibles y de qué
forma va a satisfacer las necesidades de los clientes; mientras Vidal (2004)
asevera dicho elemento establece los logros planteados por la organización
teniendo en cuenta el tiempo, entorno y mercado; de igual forma debe estar
en concordancia con otros elementos de la empresa como la misión, los
principios y los valores.
En la presente investigación, se fija posición con el autor Vidal (2004)
puesto refiere los objetivos planteados por las organizaciones y cómo estos
deben ser dados a conocer y compartirse con todos sus integrantes, para
ejecutar labores en conjunto de su obtención; así mismo, deben estar
relacionados con la misión, valores, principios y objetivos.
Para efectos de la presente investigación la visión de los institutos de la
Gobernación del Zulia es definida por la situación actual de estas
instituciones, planteándose objetivos a cumplir en un lapso determinado de
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52
tiempo; conociendo y aprovechando los recursos con los que se cuenta, sus
clientes y los mercados, y teniendo concordancia esta con los demás
elementos de la filosofía de gestión empresarial.
2.2.1.3. Objetivos
Según Rodríguez (2007) están destinados a proporcionar a la
organización y su personal las directrices y propósitos; deben expresarse en
término de los resultados esperados. Los mismos varían según el tipo de
organización, y se clasifican en: económicos, de servicios y sociales. Dichos
objetivos deben estar interrelacionados y apoyarse mutuamente, de lo
contrario algunos departamentos pueden buscar resultados individuales y
con ello perjudicar los intereses de la organización como un todo.
En este mismo ámbito, Galindo (2007) asevera que los mismos
permiten establecer los planes de acción en que incurrirán las empresas, a
corto, mediano y la rgo plazo. Estos deben ser medibles, claros, alcanzables y
realizables, en el tiempo estipulado. Deben traducirse en objetivos
específicos, los cuales registran la cantidad de recursos asignados para cada
actividad, además, son los responsables de la ejecución de las tareas
programadas y del tiempo empleado a cada una de ellas.
Por su parte, Castillo (2006) los conceptualiza a través de los resultados
que se esperan obtener en el futuro y como tal constituyen el motor
impulsador en las organizaciones con mayor o menor dinamismo,
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53
dependiendo de que los resultados buscados sean conocidos y aceptados
por la totalidad o parte de sus integrantes.
Al contrastar las definiciones conceptuales propuestas, se pueden
observar similitudes en cuanto a que los objetivos, refieren los resultados que
pretenden conseguir las organizaciones y la vía planteada para llegar a ellos;
Rodríguez (2007) agrega que cada empresa se asigna metas de tipo
económicos, sociales y de servicios, las cuales deben estar en conjunto y ser
conocidas por todos los miembros para lograr interrelación y apoyo muto. Por
su parte, Galindo (2007) los refiere como los planes de acción establecidos
por las empresas para alcanzar sus metas de corto, mediano y largo plazo.
Mientras, Castillo (2006) expresa estos como el motor que mueve a las
organizaciones, en base a los resultados que se ha planteado obtener.
En la presente investigación se fijó posición con el autor Rodríguez
(2007) puesto que su conceptualización de objetivos expresa de qué forma
cada organización se plantea conseguir los resultados esperados, pautando
los lineamientos a seguir para poder alcanzarlos y considerando la
interrelación que deben tener estos para ir orientados hacia los logros
organizaciones.
Para efectos de la presente investigación se definen los objetivos de los
institutos de la Gobernación del Zulia como la serie de acciones en conjunto
que deben ser aplicadas por los miembros de las organizaciones para el
logro de las metas planteadas, mismas que deben ser expresadas en
unidades de tiempo y medibles.
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2.2.2. Factores Culturales
Para el autor Capriotti (2009), estos incluyen los diferentes elementos
mediante los cuales se forjan las creencias y costumbres con las que debe
contar tanto las organizaciones como los colaboradores que desempeñan
sus funciones en estas; y a través de las cuales se dictan sus
comportamientos y formas de acción.
Según Schiffman y Kanuk (2005) hacen referencia al cúmulo de
sentimientos y prioridades en las cuales se reflejan el conocimiento y las
valoraciones particulares tanto de las organizaciones como de los individuos
que ejercen funciones en estas y que dictan las diferentes actitudes y
comportamientos que desarrollan.
Por su parte Weiten (2005) se refiere a los factores culturales como el
conjunto de elementos a través de los cuales se determina la conducta y el
comportamiento, y por los cuales se designan las costumbres, las creencias,
los valores y las normas por las que se rige una sociedad y los diferentes
agentes que la conforman.
Al realizar el contraste entre las concepciones de factores culturales
planteadas por los autores, se observan convergencias en relación a que
estos reflejan las actitudes y los comportamientos de las personas. Sin
embargo, Capriotti (2009) expresa que estos se conciben a través de las
creencias y tradiciones, mientras Schiffman y Kanuk (2005) los refieren
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55
mediante sentimientos y prioridades; por su parte Weiten (2005) describen
que estos designan costumbres y normas por las cuales se rige la sociedad.
Para la presente investigación se fija posición por el autor Capriotti
(2009), puesto el mismo refleja los factores culturales como una serie de
elementos que definen las costumbres y creencias de las personas, y que se
implantan dentro de las organizaciones para dictar el comportamiento y la
forma de actuación de las mismas.
Para efectos del presente estudio investigativo, los factores culturales
de los institutos de la Gobernación del Zulia representan el conjunto de
cualidades, creencias, valores y costumbres que poseen los empleados que
ejercen labor en estos, regidos por sus comportamientos y los cuales
determinan la forma de actuación.
2.2.2.1. Estilo de Dirección
Para Capriotti (2009), es la forma en la cual los directivos dirigen a sus
subordinados. Si es un estilo basado en el liderazgo, se estará
“comunicando” que en la organización los directivos están en ese lugar por
su capacidad de gestión y por sus habilidades de dirección de grupos. Pero
si es un estilo basado en el poder (en el mando), entonces es posible se
“comunique” que los directivos están para controlar a los subordinados a
cumplir sus tareas.
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56
A su vez Gil Estallo (2007), lo conceptualiza como la forma o manera de
actuar del dirigente dentro de la organización cuando lleva a cabo su función
directiva. Los directivos poseen o deberían poseer ciertas cualidades para
guiar a la gente y/o a sus actividades hacia un esfuerzo organizado. Los
directivos adoptan decisiones las cuales deberán ser ejecutadas por otras
personas e influyen en sus subordinados a fin de alcanzar los objetivos.
Uno de los factores críticos de la puesta en marcha de una estrategia
gerencial es el estilo de dirección, especialmente en los niveles altos. El
estilo de la alta gerencia fija el tono de las interacciones entre los miembros
de la organización, influye el sistema de comunicaciones, la toma de
decisiones y la forma de dirigir el sistema total. (Serna, 2007).
Al contrastar las concepciones de estilo de dirección presentadas por
los autores, se perciben similitudes en cuanto a que ésta es referida a la
forma de interacción de los empleados de la organización; a través de la cual
los altos cargos dictan pautas al personal para la obtención de resultados.
Sin embargo, Capriotti (2009), lo aborda mediante dos enfoques, por
liderazgo y por poder, uno referido a la capacidad de gestión y el otro a
capacidad para controlar subordinados. Por su parte Gil Estallo (2007),
expresa éste se logra mediante cualidades que poseen los directivos para
dirigir al personal; mientras Serna (2007), manifiesta dicho proceso abarca,
las comunicaciones, la toma de decisiones y la forma de dirigir el sistema
total.
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En la presente investigación, se fija posición con el autor Serna (2007),
puesto manifiesta que el estilo de dirección debe ser en gran medida
impuesto a través de los altos cargos de la organización para delegar las
funciones necesarias al personal, influyendo en las comunicaciones, toma de
decisiones y en el sistema en su totalidad.
Para los efectos concernientes a la presente investigación, se definirá el
estilo de dirección de los institutos de la Gobernación del Zulia como la forma
de interacción entre los miembros de las organizaciones, y que viene dada a
través de las cualidades poseídas por los altos directivos para dirigir el
personal bajo sus instrucciones; planteando mejoras en las comunicaciones
con el fin de alcanzar los objetivos propuestos.
2.2.2.2. Valores Empresariales
Para Capriotti (2009) representan el “cómo hace” la organización sus
negocios. Son los valores y principios profesionales (los existentes en la
entidad a la hora de diseñar, fabricar y distribuir sus productos y/o servicios)
y los valores y principios de relación (aquellos que gobiernan las
interacciones entre las personas, ya sean entre los miembros de la entidad o
con personas externas a la misma).
Por otra parte, Francés (2006) los plantea como el marco ético-social
dentro del cual la empresa lleva a cabo sus acciones. Los mismos forman
parte de la cultura organizacional y establecen los límites dentro de los
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58
cuales debe enmarcarse la conducta de los individuos pertenecientes a ella,
tanto en el plano organizacional como en el plano personal. Los valores son
atributos de las personas, y de los grupos de personas como son las
empresas, que guían su conducta y se consideran deseables en sí mismos,
más allá de su utilidad para alcanzar determinados fines u objetivos.
A su vez, Maxwell (2003), manifiesta cómo estos influyen y guían el
comportamiento del equipo del mismo modo en el cual los valores
personales influyen y guían el comportamiento de un individuo. Hemos visto
equipos que tienen una meta común pero a los cuales les faltan valores
comunes. Cada uno en el equipo tiene diferentes ideas acerca de lo
importante. El resultado es el caos. Finalmente, el equipo se viene abajo si
todos intentan hacer las cosas a su manera. Por eso los equipos deben estar
en la misma página.
Al contrastar las concepciones presentadas por los autores, se perciben
convergencias en cuanto a los principios personales y profesionales
compartidos por los miembros de la organización. Sin embargo, Capriotti
(2009) manifiesta la forma a través de la cual los valores guían el rumbo a
seguir por la organización; Francés (2006) establece los límites entre los
cuales deben desenvolverse los miembros de una organización, y Maxwell
(2003) explica como los valores dictan el comportamiento de los
colaboradores de la empresa.
En la presente investigación, se fija posición en el autor Capriotti (2009)
por cuanto refiere que los valores corporativos representan la manera en la
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cual las organizaciones deben funcionar en relación a los negocios llevados
a cabo; convergiendo los valores personales de los empleados de la
organización y los valores empresariales de la misma para la promoción de
su desarrollo productivo.
Para efectos del presente estudio, los valores empresariales son
definidos como el conjunto de creencias y costumbres compartidos por los
trabajadores, que son establecidos por los directivos empresariales mediante
reglas, y los cuales dictan el rumbo en el cual se desenvolverán los institutos
de la Gobernación del Zulia.
2.2.2.3. Códigos de Comportamiento
Serna (2007), plantea que buscan definir y establecer un contexto ético
de una empresa determinada. Generalmente están inspirados en las leyes,
las normas, los valores, los hábitos y las costumbres de una sociedad.
Buscan prevenir anticipadamente comportamientos o decisiones las cuales
puedan generar conflictos de intereses o violaciones de normas expresas de
actuaciones. Tanto en el sector público como en el sector privado, los
códigos éticos son la manera de prevenir la corrupción, especialmente,
normas para la conducta de los colaboradores.
El mismo autor anteriormente expuesto manifiesta que el código de
comportamiento es la transparencia en el actuar de todos los miembros de la
organización, el respeto por la ley y las normas jurídicas, así como el
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60
cumplimiento de las normas de comportamiento en las relaciones entre los
clientes internos y de éstos con los externos y la sociedad. Este conjunto de
normas éticas constituyen el código de comportamiento que obliga a todos
los miembros del Instituto.
Ferrell y Hartline (2006), manifiesta que estos reducen la probabilidad
de una conducta no ética y, por tanto, mejoran la toma de decisiones éticas.
Los códigos de conductas no tienen razón de ser tan detallados, los cuales
tomen en cuenta todas las situaciones, sino que deben proporcionar
lineamientos y principios para ayudar a los empleados a lograr los objetivos
de ética de la organización y a enfrentar los riesgos de manera aceptable.
Para Martínez (2005), expresan los compromisos de las compañías
hacia los diversos grupos a los que sirve y plantean algunas cuestiones
específicas las cuales deben ser observadas por todos los miembros de la
organización. Los códigos evitan interpretación de los principios y de los
valores subjetivamente por parte de cada individuo. Explicitan las
expectativas y las referencias a tener en cuenta por todos los vinculados a la
empresa. Se refuerza la idea de que la ética es un asunto empresarial. Cada
empleado debe tener un ejemplar de dicho código para poder ser repasado,
cumplirlo y ejercer su derecho de pedir cumplimiento.
Contrastando las definiciones de códigos de comportamientos
propuestas por los autores, se aprecian afinidades en cuanto a que estos
establecen el contexto ético por el cual deben regirse las organizaciones; sin
embargo, Ferrel y Hartline (2006), expresa que dichos códigos no tienen por
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qué ser tan detallados, al no tomar en cuenta todas las situaciones; mientras
Martínez (2005), ostenta cómo a través de estos se evita caer en la
subjetividad de cada individuo para la interpretación de los principios y
valores organizacionales. Por el contrario, Serna (2007), manifiesta que los
mismos están inspirados en leyes, normas, valores, hábitos y costumbres
adquiridas por los empleados.
Para la presente investigación, se fija posición en el autor Serna (2007),
puesto refiere que los códigos de comportamiento definen y establecen el
contexto ético empresarial, los cuales están inspirados en normas, valores,
leyes, hábitos y costumbres de una sociedad; y cuyo objetivo es prevenir
comportamientos no deseados.
Para efectos del presente estudio, son definidos como los parámetros
establecidos por los institutos de la Gobernación del Zulia y por los cuales se
rige el personal que labora en estos. Los mismos facilitan la toma de
decisiones, evitan la subjetividad en que se pueda caer y previenen
comportamientos no deseados.
2.2.2.4. Empowerment
Para Flórez (2007) es una actitud de liderazgo y permanencia en las
ideas de los colaboradores de la organización, la cual debe ser parte de la
cultura organizacional para eliminar la supervisión e implantación de
autocontrol. Dicho proceso debe estar basado en la comunicación, para
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permitir un adecuado uso de la información que se obtiene , y así facilitar las
relaciones necesarias durante los procesos.
El grado de responsabilidad, independencia, autonomía y creatividad
permitida a los miembros de la organización también crea cultura. Los niveles
y grados de centralización o descentralización en la administración generan
contextos culturales diferentes. No es lo mismo una organización donde los
individuos aplican su iniciativa y gozan de autocontrol a otra donde no exista
la libertad para desarrollar las propias ideas y ejecutar las iniciativas. (Serna,
2007).
La palabra empowerment conjura la noción de las personas que tienen
el control de ellas mismas y sus entornos, que expanden sus posibilidades y
horizontes y se elevan a niveles más altos de logro y satisfacción personal.
Así mismo, este resulta atractivo para las organizaciones y los individuos por
muchas razones. Encaja fácilmente en las filosofías actuales de los directivos
y de los trabajadores. Los directivos lo consideran un medio para eliminar las
burocracias y liberar a los trabajadores de las históricas negociaciones
controladas por los sindicatos, obteniendo así una mayor flexibilidad y la
posibilidad de recompensar a sus trabajadores por sus esfuerzos
individuales. (Wilson, 2004).
Contrastando las definiciones conceptuales propuestas por los autores,
se pueden observar convergencias en cuanto a que el empoderamiento
promueve el grado de libertad y control impuesto a los empleados en el
desarrollo de sus actividades. Sin embargo, Flórez (2007) asocia el término
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al liderazgo y desarrollo de ideas de los miembros de las organizaciones,
mientras Wilson (2004) lo relaciona con un medio impuesto por los directivos
para otorgar flexibilidad a los empleados, pudiendo brindar a estos
recompensas por sus propios desempeños. Por su parte Serna (2007)
expresa cómo la autonomía y creatividad en cierto grado brindada a los
empleados propicia valores culturales.
En vista a lo anteriormente expuesto , para la presente investigación se
fija posición en el autor Serna (2007) debido a que este expresa, como se
crea cultura a través de la asignación responsable a los colaboradores de las
empresas, de cierto grado de independencia y autonomía en el desarrollo de
su creatividad durante la ejecución de procesos institucionales.
Para el presente estudio de investigación, se define el empowerment
como el grado de independencia y autonomía otorgado al personal de los
institutos de la Gobernación del Zulia, para el desarrollo de sus funciones
empresariales, con la posibilidad de otorgar beneficios y recompensas a
estos por sus esfuerzos individuales.
2.2.2.5. Estructura Organizativa
Se entiende por esta a aquella que describe cómo se agrupan, como se
identifican y como se relacionan los distintos elementos que forman la
empresa. Por tanto, puede decirse, la estructura organizativa determina el
nivel de autoridad y de responsabilidad de cada uno de los miembros de la
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empresa, dependiendo estos niveles de las funciones que los individuos
desempeñen. (Delgado y Ventura, 2008).
En el mismo orden de idea, los autores anteriormente expuestos
expresan, que la estructura organizativa de empresas es un rango
diferenciador entre estas, por lo cual al igual que ocurre entre las personas,
puede decirse, es muy difícil encontrar dos empresas con la misma
estructura organizativa. Cada empresa establecerá así su estructura
organizativa en función de sus rasgos característicos como lo son: las
personas que la configuran, el sector de la actividad, sistema productivo o de
prestación de servicios, entre otros.
Por su parte Gil (2007) manifiesta que es la forma en la cual se
distribuye una organización, la cual incluye las distintas áreas y funciones de
las empresas; mediante esta, se da a conocer sus partes, su forma de
coordinarse y su coordinación con las otras partes de la empresa, los
diferentes flujos organizativos, así como los factores externos que la influyen.
Así mismo, Martínez y Milla (2005), aseveran es el esquema de
jerarquización y división de las funciones componentes de ella. Jerarquizar
es establecer líneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a través de los
diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante un
supervisor inmediato. Esto permite ubicar a las unidades administrativas en
relación con las que son subordinadas en el proceso de la autoridad.
Al contrastar las definiciones conceptuales propuestas por los autores,
se pueden observar convergencias en cuando a que la estructura
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organizativa es la forma en la cual están distribuidos todos los elementos de
las empresas. Sin embargo, Delgado y Ventura (2008) manifiesta que esta
establece el grado de soberanía y compromiso de cada colaborador; por su
parte, Gil (2007) lo asocia a la manera en la cual están distribuidas todas las
funciones llevadas a cabo en una organización, mientras Martínez y Milla
(2005) expresan que es la forma de jerarquizar y dividir las funciones de la
organización, asignando funciones específicas a cada colaborador.
Para la presente investigación, se fija posición en el autor Gil (2007)
puesto que, el mismo refiere como a través de la estructura organizativa se
da a conocer a todo el personal la forma de actuación de las instituciones, a
través de una adecuada organización y distribución de procesos a ejecutar,
asignando a cada uno de los colaboradores funciones específicas a
desarrollar.
Para el presente estudio de investigación, se define la estructura
organizativa como la distribución y organización de funciones en los institutos
de la Gobernación del Zulia, cuyo objetivo es dar a conocer a cada
colaborador la forma de actuación de dichas organizaciones, sus distintas
áreas, así como los procesos que son llevadas a cabo.
2.2.2.6. Comunicaciones
Para Capriotti (2009), se refiere a todo proceso en el cual la
organización se presenta como entidad, como sujeto social, y expone
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argumentos sobre ella y habla como un miembro de la sociedad. Esta tiene
el objetivo de establecer lazos comunicativos con los diferentes públicos con
los que se relaciona, no con fines estrictamente comerciales, sino más bien
con la intención de generar una credibilidad y confianza en los públicos,
logrando la aceptación de la organización a nivel social.
Por su parte, la editorial Vértice (2007), las define como el intercambio
de información dentro y fuera de una organización, con un objetivo
plenamente planificado. Ésta se utiliza para vertebrar los distintos procesos
de comunicación de las empresas e instituciones.
Así mismo, según Serna (2007) es el elemento que refuerza los valores
que soportan la cultura de una organización; la misma es transmitida por la
empresa formalmente a través boletines de noticias, informes anuales,
manuales de empleados, memorandos y reuniones. Así mismo, existe la
comunicación informal, la cual consiste en asumir y aprovechar la interacción
diaria entre los miembros de la organización en los lugares de trabajo donde
el intercambio de información se realiza descomplicada y amistosamente.
Contrastando los enunciados de comunicaciones presentados por los
autores, se observan similitudes en cuanto a que dicho elemento se refiere al
intercambio de información generado en las instituciones. Sin embargo,
Capriotti (2009), lo asocia con el objetivo de establecer vínculos con los
distintos públicos con los cuales se relaciona; la editorial vértice (2007), con
la obtención de objetivos plenamente planificados y, Serna (2007), con el
objeto de transmitir y reforzar valores inherentes a la organización.
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Para la presente investigación, el autor fija posición en el autor Capriotti
(2009), puesto que el mismo expresa como a través de la comunicación
institucional, la empresa expresa argumentos de si misma para forjar
conexiones entre sus distintos públicos a los cuales es dirigida, promoviendo
credibilidad y confianza para lograr aceptación.
Para efectos del presente estudio, se define como las distintas
interacciones que llevan a cabo los institutos de la Gobernación del Zulia
para con sus públicos objetivos, con el fin de establecer lazos entre ellos al
promover los valores que la sustentan, generando credibilidad, confianza y
aceptación para