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CAPITULO II
MARCO TEORICO
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
En el proceso de estudio, se encontraron investigaciones relacionadas
con la aplicación del enfoque de calidad en el proceso de producción, las
cuales aportan información sobre las variables de estudio, por lo cual se
señalan sus resúmenes que sirven de soporte teórico para este trabajo de
grado:
Villellas (2007), realizó una Tesis en el Doctorado de Economía y Ciencias
Agrarias de la Universidad Politécnica de Madrid titulado: “Estudio integral del
análisis de la calidad y seguridad alimentaria”; tomando como referencia los
planteamientos de Senlle (2001), Deming (2003) y Jurán (2002). El estudio
se dirigió a analizar la calidad y seguridad alimentaria con el fin de definir
acciones estratégicas por parte de la industria agroalimentaria. Se realizó un
estudio documental con diseño bibliográfico. Las fuentes consultadas
comprendieron los documentos que reflejan las actividades de producción del
sector, así como las inversiones y resultados.
Los datos fueron analizados tanto en su contenido como
estadísticamente. Los resultados indicaron que existe un lento avance en el
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desarrollo de eficientes estrategias que satisfagan tanto a las demandas y las
necesidades del consumidor como a las características de la industria.
Consecuencia de ello ha sido el elevado nivel de fracaso detectado en el
primer año del lanzamiento de nuevos productos. Durante los últimos años,
el análisis de la calidad y seguridad de los alimentos ha sido objeto de una
mayor atención debido a cuestiones referentes al modo de producción.
En el estudio, los índices de riesgo más elevados se han detectado en la
etapa del matadero. Es por tanto en esta etapa donde debe priorizarse la
implementación de las medidas correctoras. La realización de mayores
esfuerzos por fomentar la coordinación y comunicación vertical entre los
diferentes agentes supone un reto del sector para lograr implementar con
éxito esta metodología con el objetivo de conseguir una mejora sustancial en
la competitividad del sector, garantizando la calidad.
Este estudio aportó información sobre la coordinación y comunicación
vertical como un elemento importante en la aplicación de estrategias de
calidad, mostrando el desarrollo de eficientes estrategias que no satisfacen
las demandas de la industria; lo cual sirve de referencia al momento de
verificar que la falta de cumplimiento puede conllevar a problemas de calidad
en las empresas.
Por su parte, Parra, Villa y Restrepo (2009) realizaron un artículo arbitrado
publicado en la Revista EIA de Medellín titulado: “Gestión de la Calidad con
el Modelo EFQM En 10 Pymes Metalmecánicas De Medellín; tomando como
soporte teórico los planteamientos de Juliá (2003), Muñoz (2003), Martínez
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(2005) y Carrión (2006). El objetivo se centró en analizar la gestión de la
calidad con el modelo EFQM en 10 pymes metalmecánicas de Medellín. El
estudio fue descriptivo de campo. Se consideró como población a las Pymes
que generan un total de 410 empleos directos; con 3 a 47 años de actividad,
dedicadas a diversas actividades metalmecánicas, entre las que se destacan
fundición, maquinado, ensamble, recubrimientos y conformación.
Se utilizó a la población de trabajadores operativos de las empresas,
realizando un censo poblacional. Se utilizó el cuestionario, un formulario de
observación para registrar los aspectos físicos locativos de las empresas
participantes, y una ficha técnica para plasmar la información general de la
empresa; todos validados por expertos. El cuestionario tuvo una confiabilidad
de 0.98, por el método de estabilidad y equivalencia. Cada empresa recibió
un diagnóstico detallado de su gestión de la calidad, una lista de actividades
de mejoramiento y, en la mayoría, se emprendieron algunas.
Se evidenciaron deficiencias en cuanto al liderazgo, personal, políticas y
estrategias, alianzas y recursos, procesos, resultados en la sociedad y
resultados clave. No se encontró coherencia entre las acciones de los
directivos y los resultados en las organizaciones, por lo cual se propuso
como política pública al Municipio de Medellín la creación de un centro de
calidad para enfrentar la competencia global.
Este estudio permitió conocer algunos aspectos relacionados con la
gestión de calidad, tales como el liderazgo, gestión del personal, políticas y
estrategias, las cuales son analizadas en este trabajo al estudiar la situación
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actual de las empresas de servicio de turbogeneradores, específicamente en
lo referido a la gestión de los recursos en los procesos empresariales y de la
calidad; por lo cual sirve para comparar los hallazgos obtenidos.
Asimismo, Aldazoro (2009) realizó un estudio para la Maestría en
Gerencia Empresarial en la Universidad Rafael Belloso Chacín titulado:
“Calidad en la producción de servicio en distribuidores de productos para
reacabado automotriz en el estado Zulia”. El estudio tuvo como propósito,
analizar la calidad en la producción de servicio en distribuidores de productos
para reacabado automotriz en el estado Zulia. La investigación fue soportada
desde el punto de vista teórico por la norma ISO 9000:2000, los autores
Senlle (2001), Gutiérrez (2005), Moreno-Luzón (2001), Jurán (1990),
Berlinchez (2006), Nava Carbellido (2006), Navas-Jiménez (2006) entre
otros.
Se realizó una investigación de tipo descriptiva y de campo, bajo un
diseño no experimental de tipo transeccional; el universo estuvo conformado
por las empresas del sector de reacabado automotriz con características
comunes en materia de magnitud física y similitud de procesos en el estado
Zulia. Así, el universo estuvo conformado por seis (06) distribuidores, las
unidades informantes fueron 12 sujetos cuyos cargos eran gerentes y
asistentes administrativos, se aplicó la técnica del censo poblacional y la
observación mediante encuesta y como instrumento el cuestionario
autoadministrado validado por cinco (05) expertos en el área.
Se realizó una prueba piloto para calcular la Confiabilidad, mediante el
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Coeficiente Alfa de Cronbach, se obtuvo un 98,2 por ciento de confiabilidad
del instrumento. Posteriormente, se realizó el análisis estadístico, creando
una base de datos y utilizando el cálculo de frecuencia (Fr) y porcentajes de
las respuestas.
Los resultados obtenidos evidencian que la calidad está presente en las
organizaciones estudiadas, ya que aplican frecuentemente los principios de
gestión de calidad, más no con todo el esfuerzo y compromiso necesarios
para la consecución del mejor desempeño que les permita lograr un éxito
sostenido. Se recomienda implantar un sistema de gestión de la calidad que
sirva de plataforma para desarrollar en la organización, una serie de
actividades, procesos y procedimientos, encaminados a lograr que las
características del producto o del servicio cumplan con los requisitos del
cliente.
Este estudio amplía la información sobre la necesidad de contar con el
compromiso del personal al momento de considerar la aplicación de los
principios de la gestión de calidad, lo cual es importante para sustentar los
hallazgos al momento de comparar los resultados respecto al objetivo
específico enfocado en describir la situación actual en torno a la aplicación
de los principios de calidad en el proceso productivo de las empresas de
servicio de turbogeneradores del Estado Zulia.
Aplicado a los procesos productivos, González (2009) llevó a cabo un
estudio para la Maestría en Gerencia Empresarial en la Universidad Rafael
Belloso Chacín titulado: “Gestión de calidad en la producción del servicio
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ofrecido por los proveedores del Sector Eléctrico”; tomando como soporte los
planteamientos de Jurán (2002), Gutiérrez (2005), Álvarez (2003) e Ishikawa
(2004). El propósito fue analizar la gestión de calidad en la producción del
servicio ofrecido por los proveedores de servicio del sector eléctrico, basado
en el análisis de los parámetros y criterios considerados para determinar la
existencia y el cumplimiento de las cuatro (4) variables de estudio incluidas
en la gestión de la calidad, como lo son la planificación, organización,
dirección y control.
Esta investigación fue de tipo descriptiva con diseño no experimental
transeccional. En cuanto a la población, las unidades informantes estarán
integradas por gerentes, supervisores, coordinadores y personal técnico y/o
operativo, ambos sexos, con un nivel de instrucción básico y/o universitario
de los proveedores del sector eléctrico. Para esta investigación se empleó el
muestreo no probabilístico, tomando como muestra cuatro (4) proveedores
de servicio del sector eléctrico, dos (2) que le ofrecen sus servicios al sector
eléctrico en el municipio Maracaibo y dos (2) en el municipio San Francisco.
Se utilizó como instrumento de recolección de datos el cuestionario, el
cual se le efectuó una la validación cualitativa del instrumento a través del
juicio de los expertos y procedió a determinar la validez cuantitativa del
mismo. La validación interna se realizó a través de la aplicación de la técnica
estadística Coeficiente de Cronbach (r=0,87).
Para el análisis estadístico se utilizó el cálculo de frecuencia (FR) y
porcentajes de las respuestas. Los resultados evidencian que la variable de
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estudio gestión de calidad en la producción del servicio ofrecido por los
proveedores de servicio del sector eléctrico se cumple en un 62,18% lo que
significa que aún existen elementos de deben ser corregir para alcanzar la
optimización del proceso.
Este estudio informa sobre los supuestos teóricos referidos a la gestión de
calidad en la producción del servicio, aportando información sobre la
necesidad de cumplimiento de la calidad para alcanzar la optimización del
proceso, todo lo cual sirve de soporte al momento de analizar las estrategias
de calidad en el proceso productivo de las empresas de servicio de
turbogeneradores del estado Zulia.
Del mismo modo, Conejo (2010) llevó a cabo un estudio para la Maestría
en Gerencia Empresarial en la Universidad Rafael Belloso Chacín titulado:
“Gestión de producción y calidad total en las empresas de servicio de
reparación de válvulas de control en el estado Zulia”. La investigación tuvo
como objetivo general determinar la relación entre la Gestión de la
Producción y la Calidad Total en las empresas de servicio de reparación de
válvulas de control del estado Zulia.
Desde el punto de vista teórico la investigación se sustentó en Bateman y
Snell (2005), Chase y Aquilano (2005), Davis (2001),Fernández y otros
(2006), Heizer y Render (2001), Munch y García (2005), Schroeder (2005),
Vollmann (2005), para la variable Gestión de la Producción y en Cantú
(2006), Juran (2002), Moreno y otros (2001), Murrel y O brian (2003), Pérez
(2001), para la variable Gestión de Calidad. La tipología del estudio quedó
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definida como descriptiva, básica y cuantitativa. El diseño se definió como No
experimental transeccional correlacional. Las unidades informantes la
conformaron 15 sujetos entre gerentes, coordinadores, supervisores y
técnicos.
La técnica de recolección de datos fue mediante encuestas, los
instrumentos de recolección de datos fueron dos cuestionarios con escala de
elección forzada, de cinco opciones de respuestas cada uno y compuesto por
sesenta y nueve preguntas para la variable de Gestión de Producción y
cincuenta y ocho preguntas para la variable de Gestión de Calidad Total. La
validez del instrumento se obtuvo a través de la consulta de 5 expertos y la
confiabilidad fue calculada por Alpha de Cronbach con un r=0,93 para la
instrumento de Gestión de Producción y r=0,91 para el instrumento de
Gestión de Calidad Total.
Las estadísticas utilizadas fueron de tipo descriptiva, apoyados en
medidas de tendencia central y de dispersión; e inferenciales a través del
coeficiente de correlación de rangos ordenados de Spearman. Se llegó a la
siguiente conclusión: la correlación entre variables se aproxima a uno, lo que
significa, que a medida que se incrementa la aplicación de Gestión de
Producción en las empresas en esa mismas dirección y magnitud se
incrementa el comportamiento de la variable GCT.
Este estudio se consideró relevante por cuanto evaluó las variables de
manera separada, denotando que la gestión de calidad está vinculada con la
producción; lo cual denota la influencia de la misma en los resultados
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operativos de las empresas, lo cual sirve para documentar la importancia de
realizar el presente estudio centrado en analizar las estrategias de calidad en
el proceso productivo de las empresas de servicio de turbogeneradores del
estado Zulia.
En este orden de ideas, Ocando (2010) ejecutó un estudio para la
Maestría en Gerencia Empresarial en la Universidad Rafael Belloso Chacín
titulado: “Gestión de calidad y sistemas de producción de los equipos
embotelladores de cerveza del estado Zulia”. Esta investigación tuvo como
propósito analizar la gestión de calidad y sistemas de producción de los
equipos embotelladores de cerveza del estado Zulia, sustentándose en los
aspectos teóricos de Chiavenato (2002), Jurán (2002), Sánchez (2005) y
Bello (2006), entre otros. La metodología fue de tipo descriptiva, no
experimental, transaccional, correlacional. La población estuvo conformada
por diecinueve individuos que laboran como personal operativo en las
empresas cerveceras del estado Zulia.
Se aplicaron 2 cuestionarios uno para gestión de calidad y otro para el
sistema de producción, con alta confiabilidad, de 0,97 y 0.98, a través del
método Alpha Cronbach. Los resultados obtenidos evidencian que en la
gestión de calidad y Sistemas de producción de los equipos embotelladores
de cerveza del estado Zulia, es conveniente que las empresas establezcan
estrategias con anticipación para cumplir con el desarrollo adecuado de las
actividades utilizando las diferentes expresiones y herramientas para
alcanzar los objetivos deseados de la organización.
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También se indicó la necesidad de definir la estructura de la organización,
cargos, rutinas, procedimientos, métodos y procesos de trabajo y operación;
considerando los seguimientos para mantener la información actualizada y al
alcance del personal que lo requiera. Además de todo lo expuesto, se
concluyó que de las seis dimensiones estudiadas (planificación,
organización, dirección, control de la calidad y elementos y control del
sistema de producción), que comprende el estudio, para determinar la
relación que existe entre la gestión de calidad y sistemas de producción se
destacaron dos de las ellas por presentar mayor impacto.
La investigación precedente se consideró importante por cuanto aporta
valiosa información sobre la forma en la cual se aplica la planificación,
organización, dirección y control de la calidad en las organizaciones, lo cual
sirve de soporte al momento de identificar los tipos de estrategias de calidad
aplicadas en el proceso productivo de las empresas de servicio de
turbogeneradores del estado Zulia, así como su nivel de cumplimiento.
Para finalizar con las investigaciones citadas, Chang (2010) realizó un
estudio para la Maestría en Gerencia Empresarial en la Universidad Rafael
Belloso Chacín titulado: Gestión de calidad y producción de proyectos de
ingeniería en empresas consultoras del Municipio Maracaibo. El propósito fue
analizar la relación entre Gestión de Calidad y Producción de proyectos de
ingeniería en empresas consultoras del municipio Maracaibo; fundamentada
teóricamente por los autores Camisón, Cruz y González (2007), Koontz y
Weihrich (2004), Robbins (2002), Anzola (2002), Gutiérrez (2005), Heizer y
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Render (2001), Chase, Jacobs y Aquilano (2005), Fernández, Avellano y
Fernández, entre otros.
La investigación fue del tipo descriptivo, correlacional con diseño no
experimental, transeccionales y de campo. La población estuvo constituida
por 51 unidades informantes entre gerentes, líderes, supervisores,
coordinadores e ingenieros del departamento de proyectos. Se utilizó una
encuesta para la recolección de datos, conformada por 65 ítems con 5
alternativas de respuestas en la escala de Likert, el cual fue sometido al juicio
de 5 expertos y se aplicó el cálculo de Alpha Cronbach, obteniéndose un
coeficiente de 0,95 considerándose altamente confiable.
Los resultados de la investigación fueron analizados con una estadística
descriptiva utilizando el análisis frecuencial, porcentual y media aritmética,
obteniéndose que en las empresas de estudio son aplicados los 4 elementos
de Gestión de Calidad (planificación, organización, dirección y control). Se
consideran correctamente los factores de trabajo, capital y dirección en el
proceso productivo; así como también, se cumple con todas las fases de
Producción de proyecto de ingeniería.
Se concluyó que existe una correlación débil a media entre las dos
variables. Se recomendó a pesar de que la mayoría de las veces sí se
aplican estas variables de forma satisfactoria, existe reactivos como
motivación, comunicación, compromiso con la misión y visión de la empresa,
desarrollo de programas de capacitación para mejorar y ampliar las
competencias de los trabajadores, los cuales pueden mejorar su aplicación,
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para garantizar el producto esperado y la efectividad de las organizaciones.
El estudio antes citado facilitó información sobre el mejoramiento continuo
de las competencias del personal en materia de calidad, lo cual es
fundamental para conocer la forma de aplicar las estrategias de calidad y la
necesidad de cumplir con los criterios establecidos en pro del logro de los
objetivos trazados; por lo cual sirve de referencia documental a los efectos de
este trabajo.
De forma general, se afirma que los estudios antes mencionados
constituyeron un aporte a los fines de documentar el proceso de
investigación sobre la variable de estudio, así como para conocer los criterios
metodológicos a considerar al momento de proceder a responder al objetivo
general centrado en analizar las estrategias de calidad en el proceso
productivo de las empresas de servicio de turbogeneradores del estado
Zulia.
2. BASES TEÓRICAS
Las bases teóricas de la investigación se dirigen a analizar los aspectos
referidos a las estrategias de calidad, desde la perspectiva de diversos
autores con amplio reconocimiento y trayectoria en el área, a los fines de
contar con el sustento teórico para apoyar la interpretación de los resultados
del estudio.
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2.1. ESTRATEGIAS DE CALIDAD
Al analizar las estrategias de calidad, se considera la opinión de los
autores en cuanto a la definición de calidad, definición de estrategias de
calidad, los tipos de estrategias existentes en los modelos propuestos, el
nivel de cumplimiento de las mismas y la importancia de la gestión de
calidad.
2.1.1. DEFINICIÓN DE CALIDAD
Respecto a la definición de calidad, Cantú (2006) señala que la calidad
comprende la cobertura de manera satisfactoria de los requerimientos de los
clientes, tanto internos como externos, lo cual es posible lograr a través del
análisis de los procesos y la introducción de medidas correctivas para la
mejora continua de los mismos.
Por su parte, Jurán y Gryna (2007) explican que trata de la satisfacción de
las necesidades, requerimientos y expectativas del cliente, sea interno o
externo. La calidad involucra a todos los integrantes de la organización, a
quienes les compromete para ejercer su labor orientado al cliente para
satisfacerlos a través de los sistemas productivos de la misma.
Los mismos autores indican que la calidad en un sentido tradicional se
refería a la cualidad de cero errores, pero en la actualidad, se entiende como
la satisfacción de los requerimientos del cliente, lo cual es posible a través de
la incorporación de una gestión de calidad en los sistemas organizacionales.
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Jurán y Gryna (2007) especifican que la calidad implica la adecuación al
uso, siendo abarcada en función de diversos aspectos que incluyen la
calidad de diseño, el cumplimiento de las normas, disponibilidad y servicio.
La calidad de diseño, se concentra en la investigación de mercado, el
concepto del producto y las especificaciones de diseño.
Del mismo modo, Chamorro y Rubio (2007) afirman que la calidad implica
un enfoque focalizado en satisfacer a los clientes, aplicando estrategias para
la mejora continua en la organización. Señalan los autores que la calidad es
concebida como un medio a través del cual se logra satisfacer a los clientes,
mediante la participación activa de todos los miembros de la empresa.
Agregan que la calidad implica diseñar los procesos de forma tal que, éstos
reúnan los requisitos del cliente, y si es posible, superar las expectativas del
mismo
Sintetizando sobre la base de lo expuesto, se puede indicar que el
concepto de calidad se aplica a la satisfacción del cliente, manteniendo la
adecuación al uso del producto o servicio, para lo cual las empresas deben
estar focalizadas en el mejoramiento continuo de sus procesos internos, tal
como se plantea en este estudio; en el cual se analizan las estrategias de
calidad en el proceso productivo de las empresas de servicio de
turbogeneradores del estado Zulia.
2.2. DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS DE CALIDAD
Al definir las estrategias de calidad, es esencial comprender en primer
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término el concepto de estrategia. David (2002) señala que en una
organización las estrategias forman parte del ambiente corporativo, no
pudiendo desarrollarse de forma aislada, sino por lo contrario, deberían servir
de apoyo constantemente al desarrollo de misiones y objetivos, así como
también al establecimiento de las políticas y metas de la organización.
Dentro de este contexto, el autor define la estrategia como un compromiso
de recursos, realizado a largo plazo, con el objeto de alcanzar una meta
especifica dentro de un ambiente competitivo. De igual forma, representa la
propuesta ideal que la empresa posee como la mejor manera de alcanzar los
objetivos trazados, para lo cual deberán tomarse en consideración los
factores cambiantes del entorno y las variaciones del mercado.
Según Stanton y Futrell (2002), una estrategia es un plan general de
acción mediante el cual una organización busca alcanzar sus objetivos. Dos
organizaciones pueden perseguir el mismo objetivo, pero servirse de
estrategias distintas para cumplirlo y lograrlo. Una podría intensificar sus
esfuerzos, mientras otra podría concentrarse en penetrar en los mercados
institucionales.
Por otra parte, quizá las dos busquen objetivos diversos pero escojan la
misma estrategia para alcanzarlos. Explican que las estrategias están
conformadas por tácticas o cursos de acción más específicos, los cuales
determinan las tareas a cumplir, de forma parcelada, usualmente en
periodos más breves.
Aplicado a la calidad, expresa Berry (2004) que las estrategias de calidad
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comprenden medios a través de los cuales es posible lograr la satisfacción
de los clientes, estableciéndose un conjunto de acciones sistematizadas para
lograr un proceso de excelencia en la producción de los bienes y servicios de
las empresas.
Senlle (2004), coincidiendo con lo mencionado, expresa que las
estrategias de calidad comprenden los diferentes modos que dispone de la
empresa para llevar con éxito su proceso productivo, de forma que los
productos y servicios estén conformes en la opinión de los clientes a los
cuales va dirigido, existiendo un mecanismo de verificación y control de los
mismos.
Por su parte, Gómez (2005) indica que la estrategia como término en
general ha ido evolucionando progresivamente y adaptándose a los cambios
en la coyuntura empresarial, asumiendo variados matices, de tal manera que
una estrategia representa el camino trazado para alcanzar las metas fijadas
previamente por la organización.
En el criterio del autor, la estrategia puede considerarse como un acto
creativo el cual se concreta en un patrón o proceso de decisiones con el fin
de generan un conjunto de acciones dirigidas a lograr los objetivos fijados por
la empresa, mediante una acción prioritaria de los recursos manejados por la
organización para alcanzar una posición competitiva en el mercado.
De igual forma, Imai (2007) señala que estas estrategias de calidad
consisten en el conjunto de acciones sistematizadas bajo estándares de
calidad, focalizadas en el logro de la excelencia, no sólo en el servicio o
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producto final, sino aplicado a todas las fases que configuran el proceso de
producción en las empresas. Estas estrategias son de diversidad de tipo
dependiendo de las características productivas de las empresas, pudiendo
ser analíticas o estadísticas; siendo lo relevante que se dé cumplimiento a las
mismas.
Por tanto, se entiende a partir de lo antes mencionado, que las estrategias
de calidad consisten en un conjunto de acciones sistematizadas, las cuales
se dirigen a lograr la conformidad del producto o servicio, en función de las
necesidades y requerimientos de los clientes, procurando mantener una
presentación cero errores, así como el mejoramiento continuo. Para efectos
de este estudio, se considera como soporte la definición de Imai (2007) por
cuanto se consideran las estrategias de calidad en el proceso productivo de
las empresas de servicio de turbogeneradores del estado Zulia, considerando
las estrategias analíticas y estadísticas; así como valorando su nivel de
cumplimiento.
2.2.1. SITUACIÓN ACTUAL DE LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD
En cuanto a la situación actual de los principios de la calidad, Berry (2004)
afirma que responden a los lineamientos o principios los cuales incluyen el
compromiso de la dirección, enfocarse en el cliente y establecer los sistemas
de gestión de la calidad.
Por su parte, Senlle (2004) señala que los principios de la calidad
comprenden un conjunto de directrices propias del enfoque de calidad, los
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cuales deben ser asumidos por los responsables de un proceso productivo a
los fines de asegurar que el producto o servicio satisfaga los requerimientos
de los clientes.
Coincidiendo con lo señalado, Imai (2007) plantea que las empresas
deben considerar los principios de la calidad como direccionamiento en sus
acciones, por cuanto éstos definen las responsabilidades que deben cubrirse
para asegurar que el sistema de calidad y las estrategias aplicadas den como
resultado cero defectos. Para ello, señala la necesidad de considerar la
responsabilidad de la dirección, la gestión de recursos y la gestión de
calidad.
Puede evidenciarse en lo expuesto, que Berry (2004) incluye en el análisis
de la situación actual, el compromiso de la dirección, enfocarse en el cliente y
establecer los sistemas de gestión de la calidad. Por su parte, Senlle (2004)
focaliza su explicación en los responsables de un proceso productivo,
mientras Imai (2007) plantea la necesidad de considerar la responsabilidad
de la dirección, la gestión de recursos y la gestión de calidad. A los fines de
lograr tales propósitos, se plantea la necesidad de valorar los siguientes
principios en los procesos de las empresas:
a) Responsabilidad de la Dirección: Desde la perspectiva de Ishikawa
(2003) es esencial que la dirección asuma la responsabilidad por el control
de calidad, por cuanto como sistema de métodos de producción, afecta la
calidad de los productos o servicios, determinando si estarán o no acordes
con los requisitos de los consumidores. Ello supone que la dirección impulse
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la conducta de sus seguidores para practicar el control de calidad es
desarrollar, diseñar, manufacturar mantener un producto de calidad que sea
el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor.
Agrega el mismo autor que para alcanzar esta meta, es preciso que en la
empresa la dirección y todos los trabajadores promuevan y participen en el
control de calidad, destacando como mayor énfasis a los altos ejecutivos
como a todas las divisiones de la empresa. El control de la calidad no es una
actividad exclusiva de especialistas, sino que debe ser estudiado y
conseguido por todas las divisiones.
Para Senlle (2004), el compromiso del personal directivo implica una
disposición o estado psicológico que caracteriza la relación entre una
persona y una organización, la cual presenta consecuencias sobre el sistema
de calidad. Dicho compromiso incluye mantener una conducta efectiva en
sus operaciones, que la misma sea continua y en concordancia con las
normas de calidad, convirtiéndose en promotor y facilitador de las mismas.
Agrega el mismo autor, que el éxito de la calidad con frecuencia gira en
torno a la magnitud del compromiso de la alta gerencia con los trabajadores,
por lo cual la capacitación es esencial, explicando que el mejoramiento de la
calidad puede ser exitoso cuando se cuenta con personal capacitado y
orientado hacia el mejoramiento continuo.
Evans (2005) afirma que la calidad es responsabilidad de la dirección, por
lo cual los líderes deben asumir el compromiso con la gestión señalada.
Explica que los líderes de una organización deben asumir un compromiso
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preciso al momento de prestar sus servicios, por cuanto los empleados
asumen su participación en función de la forma en la cual los directivos
asumen su responsabilidad.
En este mismo sentido se expresa Imai (2007), quien explica que los
directivos son responsables por la calidad, y por ello, deben mostrar
conductas consistentes con el cumplimiento de tales propósitos. Esto es
esencial auspiciando la calidad como valor fundamental que han de
implementarse conjuntamente con las normas administrativas de la
compañía. Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e
integrarse plenamente a todas las actividades de la compañía; demostrando
un enfoque hacia el cliente, la existencia de políticas de calidad y los
objetivos de la misma.
Coincidiendo con lo mencionado, Jurán y Gyrna (2007), expresan que los
directivos tienen la responsabilidad de favorecer las condiciones para
promover la participación de todos los miembros en el proceso de
mejoramiento continuo. Por tanto, es de vital necesidad que presten atención
a la participación de todos los empleados para mejorar la calidad, lo cual es
posible a través del trabajo conjunto y la capacitación del personal. Esta
atención de los directivos debe reforzar el compromiso del personal a mejorar
constantemente la calidad.
Confirmando lo señalado, Cottle (2007) indica que el trabajo de satisfacer
a los clientes de una empresa no es responsabilidad exclusiva de los
trabajadores que realizan sus labores en el servicio al cliente, destacándose
35
la importancia de la responsabilidad de los directivos en estas acciones.
Explica que toda la organización debe estar comprometida con este propósito
para tener éxito.
Comparando las opiniones de los autores, se evidencia que al analizar la
dirección Ishikawa (2003) enfatiza en la responsabilidad por el control de
calidad, Senlle (2004) en el compromiso del personal, al igual que Evans
(2005) y Cottle (2007), Imai (2007), en un enfoque hacia el cliente, la
existencia de políticas de calidad y los objetivos de la misma; y Jurán y Gyrna
(2007), en la participación de todos los miembros en el proceso de
mejoramiento continuo.
Por tanto, se infiere en lo antes expuesto, que la responsabilidad de la
dirección es un aspecto esencial para lograr que las estrategias de calidad se
desarrollen de manera ajustada, siendo un aspecto considerado al momento
de valorar la situación del proceso productivo en las empresas objeto de
análisis.
a.1) Enfoque hacia el cliente: Agrega Berry (2004) que en la mayoría de los
casos, las empresas creen que se enfocan al cliente, cuando en realidad se
están enfocando al producto o servicio que ofrecen. El enfoque al cliente, no
es solamente una buena intención, es todo un esquema diseñado para
obtener información acerca de lo que tiene más valor para el cliente y cómo
lo percibe, para que con base en eso, los procesos se vayan perfeccionando
hacia la elaboración del producto final que realmente va a satisfacer los
requerimientos del cliente, logrando su lealtad, y sobre todo, su
36
recomendación.
Senlle (2004) agrega que el enfoque al cliente determina cómo optimizar
el valor añadido para el cliente. Este valor se puede medir mediante
comparación entre el valor que el cliente percibe y el costo que tiene que
pagar. El concepto valor para el cliente se refiere a la suma de ventajas
funcionales y emocionales que éste recibe y percibe en función del costo que
paga.
El mismo autor expresa que adoptar un enfoque centrado en el cliente
suele requerir un cambio de actitud. Aún cuando tratan de prestar servicios
de buena calidad, la mayoría de los prestadores de servicios piensan que
conocen con certeza aquello que conviene al cliente.
Apoyando lo antes mencionado, Imai (2007), agrega que la orientación
hacia el cliente también proporciona una nueva perspectiva con respecto a la
administración de las actividades del servicio. También se debe cubrir los
deseos y las necesidades de los miembros del personal programático si ellos
han de motivarse y prestar servicios de buena calidad constantemente . Por lo
tanto, los proveedores iniciales y sus supervisores pueden considerarse, en
terminología administrativa, clientes internos. Al orientarse hacia el cliente, se
reconoce la importancia de ofrecer un valor añadido, así como estudiar las
necesidades y preferencias del cliente.
Por consiguiente, se evidencia que el enfoque al cliente comprende una
orientación, en la cual las necesidades, requerimientos, expectativas y
satisfacción de los clientes es fundamental para lograr calificar la gestión de
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la empresa dentro de los criterios de calidad; siendo por tanto un aspecto que
recae en la responsabilidad de los directivos. Para efectos de este trabajo se
considera el enfoque al cliente desde la perspectiva de Imai (2007),
analizando el valor añadido, las necesidades y preferencias de los clientes.
a.2) Política de Calidad: Al analizar las políticas de la organización, David
(2002) afirma que las políticas consisten en líneas directrices específicas,
métodos, procedimientos, reglas, las formas y las prácticas administrativas
que se establecen para respaldar y fomentar el trabajo que llevará a alcanzar
las metas enunciadas.
El mismo autor afirma que los cambios en el curso estratégico de una
empresa no se operan en forma automática se necesitan políticas para que
la estrategia funciones. Las políticas facilitan la solución de problemas
recurrentes y guían la implementación de las estrategias e imponen
restricciones, limitaciones y fronteras al tipo de acciones administrativas que
se pueden emprender para recompensar y sancionar comportamientos; es
decir, aclaran lo que se puede y no se puede hacer con miras a alcanzar los
objetivos de la organización.
David (2002) señala que las políticas comunican a los empleados y
gerentes lo que se espera de ellos y por tanto, aumentan las probabilidades
de la debida ejecución de las estrategias, sientan las bases para el control
administrativo, permiten la coordinación de las unidades de la organización y
disminuyen la cantidad de tiempo que los gerentes dedican a tomar
decisiones.
38
El autor señala que las políticas aclaran quién hará qué trabajo y propician
que se delegue la toma de decisiones a los niveles administrativos
adecuados donde suelen surgir los diversos problemas. Estas políticas
deben estar plasmadas en un manual de organización que informe
explícitamente a los trabajadores sobre los lineamientos de la organización.
En este aspecto, se pronuncian Juran y Blanton (2007) expresando que
las políticas de calidad implican el acuerdo manifiesto de las acciones en
materia de calidad. La política de calidad debe ser pertinente a los objetivos
organizacionales del proveedor y las necesidades de sus clientes. Asimismo,
la política de calidad debe ser documentada en el manual del sistema de
calidad y debe ser comunicada y entendida por el personal a todos los
niveles de la compañía.
Opina Imai (2007) que la política de calidad es un conjunto de intenciones
globales de orientación de una organización relativas a la calidad,
expresadas formalmente por la alta dirección. Dichas políticas guían las
acciones de los directivos y trabajadores, siendo necesario que estén en
correspondencia con los objetivos y sean difundidas en la organización.
En este orden de ideas, se evidencia que las políticas de calidad implican
un pronunciamiento afirmativo y formal de la dirección de la empresa, que
imponen un compromiso por parte de la gerencia y de los trabajadores para
lograr las acciones concretas en torno a la gestión de calidad en las
organizaciones. Para el caso de la presente investigación, se consideran los
planteamientos de Imai (2007) a los fines de medir si existen las políticas, si
39
corresponden con los objetivos y si las mismas han sido difundidas en las
empresas de servicio de turbogeneradores.
a.3) Objetivos de la Calidad: David (2002) indica que los objetivos se
podrían definir como los resultados específicos que pretende alcanzar una
organización por medio de su misión básica. Largo plazo significa más de un
año. Los objetivos son esenciales para el éxito la organización porque
establecen un curso, ayudan a la evaluación, producen en sinergia, revelan
prioridades, permiten la coordinación y sientan las bases para planificar,
organizar motivar y controlar con eficacia.
El autor antes citado agrega que los objetivos deben ser desafiantes,
mensurables, consistentes, razonables y claros. En una empresa con
muchas divisiones se deben establecer objetivos por la compañía entera y
para cada una de las divisiones. Los objetivos anuales son las metas que
deben alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a
largo plazo. Los objetivos anuales, al igual que los objetivos a largo plazo,
deben ser mensurables, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y
estar por orden de prioridad.
Para Rico (2002), la descripción y definición operativa de los objetivos es
una actividad propia de la gestión que determina los recursos necesarios
para llevar a cabo la misma. La característica esencial es definir
explícitamente esos objetivos en términos del cliente, pues ello se vincula
con la orientación de los procesos hacia la calidad, es decir hacia la
satisfacción de necesidades y expectativas.
40
Afirmando lo antes mencionado, Imai (2007) indica que los objetivos es un
elemento esencial de la gestión de procesos, pues ellos conducen a
incrementar la eficacia de las operaciones, reducir los costos asociados a las
actividades productivas, y el mejoramiento de la calidad. Asimismo, es
esencial plantearse dentro de los objetivos de calidad el acortamiento de los
tiempos y la reducción de los plazos de producción. Este autor indica la
pertinencia de medir si los objetivos de calidad están claramente formulados,
el conocimiento de los mismos y determinar si se utilizan para medir los
resultados obtenidos.
Por tanto, los objetivos implican los propósitos a lograr con la gestión de la
calidad, siendo indispensable que los mismos estén previamente definidos, y
sean utilizados como criterios para medir el resultado de los procesos y las
mejoras en la producción de los productos y servicios de la organización.
Para el caso de este trabajo, se utilizan los planteamientos de Imai (2007)
valorando la existencia, conocimiento y uso de los mismos en términos de los
resultados obtenidos por las empresas de servicio de turbogeneradores.
b) Gestión de recursos: Para Senlle (2004) comprende el análisis del
balance de los recursos implica verificar los insumos, infraestructura o
elementos dispuestos para ejecutar un proceso específico, los cuales se
organizan en función del ciclo productivo. Ello supone realizar el seguimiento,
la medición y el análisis de los recursos dispuestos para ejecutar los
procesos.
En este sentido, Berry (2004) expresa que el enfoque orientado hacia los
41
recursos, permite una rápida y sencilla identificación de aquellos aspectos
necesarios para llevar a cabo los procesos en forma exitosa. Se supone que
los recursos técnicos deben ser completamente eficaces y eficientes, por lo
cual es necesario contar con recursos y conocimientos técnicos adecuados.
En este mismo aspecto, Imai (2007) agrega que en las organizaciones
orientadas a la calidad los directivos tienen la responsabilidad de derivar los
recursos necesarios para dar cumplimiento a las actividades establecidas en
el sistema. Estos recursos son de diversa índole dependiendo de las
exigencias que el sistema tenga para garantizar su operatividad e incluyen
los recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo.
Se evidencia en el contraste de los auto res que Senlle (2004) señala
verificar los insumos, infraestructura o elementos dispuestos para ejecutar un
proceso específico, coincidiendo con Berry (2004) e Imai (2007) quien
señala que los mismos son de diversa índole, incluyendo los recursos
humanos, infraestructura y ambiente de trabajo.
Por consiguiente, se afirma que la gestión de recursos dispone de los
insumos requeridos para llevar a cabo las actividades dentro del sistema de
gestión de calidad; siendo fundamental el análisis de los recursos humanos,
así como de los de infraestructura y ambiente de las empresas que
incursionan en la actividad de aseguramiento; siendo aplicado el análisis de
los recursos humanos, infraestructura y ambiente de trabajo, en
correspondencia con los planteamientos de Imai (2007) al analizar la gestión
de recursos en las empresas de servicio de turbogeneradores.
42
b.1) Recursos Humanos: Senlle (2004) afirma que el personal es esencial
para darle viabilidad a la gestión de calidad. Explica que el personal debe
orientarse en conjunto a cumplir con los estándares establecidos a los fines
de garantizar que el producto o servicio sea entregado en las condiciones
que satisfagan a los clientes.
Berry (2004) expresa que los empleados que participan en la toma de
decisiones de calidad, deben estar comprometidos en el logro de los
objetivos de calidad, porque ello supone la motivación por el alcance de las
metas propuestas. Por tanto, los recursos humanos son esenciales para el
logro de una interacción proactiva.
También es relevante a nivel de los recursos humanos configurar los
equipos de calidad denominados como círculos de calidad. Al respecto,
Gutiérrez (2005), indica que los círculos de calidad, constituyen una técnica
común para motivar a los empleados de distintos departamentos a trabajar
juntos.
Coincidiendo con lo señalado, Imai (2007) agrega que la participación de
los recursos humanos en el proceso de calidad, contribuye con la formación
de equipos competentes para medir las debilidades del sistema, pudiendo
identificar las causas de la ausencia de calidad y las posibles soluciones de
mejora. Explica que la gestión de recursos incluye la forma en la cual los
recursos humanos aplican estándares de calidad en sus operaciones,
configuran círculos de calidad y cuentan con destrezas en materia de calidad.
Por tanto, se evidencia la importancia de los recursos humanos como
43
elementos intervinientes en las actividades de la gestión de calidad, siendo
por ello necesario que las organizaciones se orienten a desarrollas sus
conocimientos para estar en condiciones de aportar al proceso con el uso de
sus destrezas y habilidades; siendo considerados los planteamientos de Imai
(2007) al analizar este aspecto en las empresas de servicio de
turbogeneradores.
b.2) Infraestructura y Ambiente de Trabajo: Cantú (2006) afirma que las
empresas deben orientarse a generar una infraestructura ajustada que
responda a los requerimientos del sistema de gestión de calidad. Para ello,
debe disponerse de las maquinarias y equipos necesarios que permitan la
ejecución de un proceso productivo acorde. Se deben identificar los medios
técnicos, que refieren a las instalaciones o equipos mecánicos e informáticos,
así como los aspectos referidos al ambiente de trabajo, como son las
condiciones de motivación, reconocimiento y retribución de manera que sean
adecuados para lograr los objetivos previstos.
Asimismo, Bernillon y Cerrutti (2007) afirman la importancia de considerar
al momento de la implementación de la gestión de calidad, los recursos de
infraestructura para garantizar que se cuente con las instalaciones y equipos
de trabajo establecidos en los estándares de calidad predeterminados. Ello
garantiza que las actividades operativas del proceso productivo se ejecuten
de la forma pautada.
Por su parte, Imai (2007) señala que las empresas requieren gestionar
sus recursos para lograr una infraestructura acorde, la cual facilite que el
44
personal cumpla con los estándares de calidad. Asimismo, es importante
contar con los equipos necesarios para prestar un servicio de calidad, así
como los recursos técnicos para realizar el proceso.
Agrega Rodríguez (2008) que la gestión de la calidad implica considerar la
calidad integral, lo cual supone que en dicha gestión no sólo a la calidad, sino
al ambiente laboral y al entorno; implicando las condiciones de infraestructura
y el ambiente de trabajo, según establece la normativa de calidad para la
integración de sistemas de gestión.
Los planteamientos de los autores conducen a inferir la importancia de
contar con la infraestructura y el ambiente de trabajo propicio para incorporar
las prácticas de la gestión de calidad en las organizaciones, por cuanto el
proceso productivo requiere de equipos y materiales, que representan los
insumos para el proceso. Para efectos de este trabajo, se consideran los
planteamientos de Imai (2007) por cuanto se analiza la infraestructura y
ambiente de trabajo considerando la infraestructura acorde, los equipos
necesarios y los recursos técnicos para realizar el proceso de servicio en las
empresas de turbogeneradores.
c) Gestión de la Calidad: Senlle (2004) indica que la gestión de calidad
implica la adopción y operación del sistema, lo cual requiere una
organización con procedimientos sistemáticos para todos los procesos
involucrados. Bajo la gestión de calidad, los trabajadores conocen sus
responsabilidades en función de lograr servicios o productos excelentes en el
proceso productivo.
45
Por su parte, Rothery (2005) agrega que la gestión de calidad se orienta a
los procesos, entendiéndose que los mismos configuran un conjunto de
actividades focalizadas en transformar las entradas del proceso en un
producto con calidad en la fase de salida; a los fines de satisfacer a los
clientes.
Opina Imai (2007) que la gestión de la calidad impone la consideración de
las actividades que deben ser alineadas a los fines de configurar los
procesos medulares de la calidad, a los fines de lograr una integración
sistemática. Dentro de este ciclo, se consideran los recursos en forma de
procesos, siendo analizados en función de las actividades del sistema de
gestión de la calidad, lo cual se expresa en la documentación, la
configuración del manual de calidad y los registros correspondientes.
Contrastando los autores se evidencia que Senlle (2004) enfatiza
procedimientos sistemáticos, Rothery (2005) en actividades focalizadas en
transformar las entradas y salidas del proceso de calidad e Imai (2007) en la
alineación de los procesos medulares de la calidad, a los fines de lograr una
integración sistemática. Dentro de este ciclo, se consideran los recursos en
forma de procesos, siendo analizados en función de las actividades.
Por tanto, la gestión de calidad comprende un proceso de orden gerencial,
en el cual se establecen las condiciones bajo las cuales se identificarán las
acciones a utilizar para satisfacer al cliente, así como las tareas incluidas en
el proceso productivo para alinearlas e integrarlas de forma eficiente. Para el
caso de este trabajo, se toman como referencia los planteamientos de Imai
46
(2007) considerando el sistema de gestión de la calidad, documentación,
manual de calidad y registros correspondientes aplicado al servicio de las
empresas de turbogeneradores, explicados seguidamente:
c.1) Sistema de Gestión de la Calidad: Rico (2002) indica que este
principio implica que identificar, comprender y gestionar cada uno de los
elementos que integran el sistema de calidad. Para ello, es necesario
proceder a gestionar los procesos productivos interrelacionados para
asegurar la calidad del producto y del servicio, en pro de lograr la efectividad
de la organización, así como la eficiencia en alcanzar sus objetivos.
Por su parte, Senlle (2004) agrega que las empresas,
independientemente de su tamaño, enfrentan demandas respecto a
rentabilidad, calidad, tecnología y desarrollo sostenible. Un sistema de
gestión eficiente, diseñado a la medida de sus procesos comerciales, puede
ayudar a enfrentar los restos de la calidad. Para convertir las presiones de la
competencia en ventajas comparativas, las empresas deben aumentar el
rendimiento operativo en forma sistemática. Un sistema de gestión puede
ayudar a centrar, organizar y sistematizar los procesos para la gestión y
mejora.
En el criterio de Imai (2007), el sistema de gestión de la calidad debe
enfocarse en lograr la certificación de la calidad. Cuando una empresa logra
implementar exitosamente esta gestión puede estar en condiciones de
equiparar sus resultados con las mejores prácticas nacionales e
internacionales. La implantación de un sistema de gestión de cualquier tipo
47
es una tarea de significativa relevancia por cuanto contribuye con la mejora
empresarial. Sin embargo, una planificación adecuada y el respaldo de la alta
dirección pueden facilitar en gran medida este proceso, indicándose la
importancia de contar con la certificación del sistema de gestión de la
calidad, el diseño de las mejores prácticas y su contribución con la mejora
empresarial.
De lo antes indicado, se infiere que es esencial la implementación de las
prácticas de calidad, bajo el modelo de un sistema de gestión de la calidad,
lo cual integra todos los elementos en un todo, para establecer una actividad
integral apoyada en la necesidad de las empresas de lograr la mejora
continua. Para efectos de este trabajo, se consideran los planteamientos de
Imai (2007) valorando la certificación del sistema de gestión de la calidad, el
diseño de las mejores prácticas y su contribución con la mejora empresarial
en el servicio de las empresas de turbogeneradores.
c.2) Documentación: Para Rothery (2005) implica la configuración y control
de los documentos. Para aplicar la gestión de calidad es necesario
documentar los procesos. Ello implica un método estructurado que utiliza un
manual para comprender el contexto y los detalles de los procesos clave.
Siempre que un proceso vaya a ser rediseñado o mejorado, su
documentación es esencial como punto de partida.
Gutiérrez (2005) asevera que lo habitual en las organizaciones es que los
procesos no estén claramente identificados y, por consiguiente, es deficiente
la documentación de los mismos. Dicha documentación es necesaria por
48
cuanto los procesos fluyen a través de distintos departamentos, por lo cual la
información sobre los mismos es fundamental porque las acciones se
encuentran interrelacionadas. Por tanto, la aplicación de la gestión de
calidad, supone considerar la documentación de los procesos.
Un paso esencial para lograr la certificación de la calidad es la
documentación. Expone Imai (2007) que para implantar un sistema de
gestión válido y consistente en toda la compañía éste debe documentarse.
Dicha información, debe estar a disposición de todos los miembros de la
organización. Los miembros de la organización deben de ser instruidos en la
gestión del sistema de procesos, el cual debe estar documentado, al igual
que cada una de las estrategias, así como los resultados de las estrategias
de calidad.
Se infiere de lo antes expuesto, que es visible la importancia de la
documentación como medio para sistematizar los procesos, siendo aplicable
a los procesos productivos de las empresas analizadas, por cuanto esta
herramienta implica la difusión del conocimiento de las etapas de cada uno
de los subprocesos implicados. Para efectos de este trabajo, se consideran
los planteamientos de Imai (2007) analizando la instrucción en gestión del
sistema de procesos, su documentación y el asiento de las estrategias de
calidad.
c.3) Manual de Calidad: El manual de calidad de acuerdo con Berry (2004)
comprende un documento de carácter formal, el cual describe el sistema de
gestión de la calidad de las empresas, tomando como referencia los criterios
49
generales de actuación, pero ajustados a los procesos de la organización
para la cual fue diseñado, y las necesidades de sus clientes.
Por su parte, Imai (2007) afirma que el manual de calidad es un
documento elaborado de acuerdo con las especificaciones de cada empresa,
el cual incluye los objetivos, políticas y actividades que deben ejecutarse
para garantizar la gestión de calidad. En tal sentido, el manual de calidad es
elaborado y revisado por el Director de Calidad y su aprobación del mismo
corresponde al grupo responsable de la calidad, incluyendo la alta dirección.
Coincidiendo con lo mencionado, Juran y Blanton (2007) afirma que el
manual de calidad comprende el pronunciamiento formal de la empresa
sobre la sistematización de los procesos. En este manual se debe expresar
la actividad de valoración, documentación, implantación, mantenimiento y
mejora de la eficacia del sistema de gestión de calidad, de acuerdo con los
requisitos de la norma aplicada.
Se infiere en función de lo antes mencionado la importancia del manual de
calidad para contener dentro del mismo todos los aspectos teóricos y
prácticos relativos al proceso productivo, implicando una guía de consulta
que contribuye con la alineación y homologación de los procesos de calidad.
Para efectos de este estudio se analiza el manual de calidad considerando
los criterios de Imai (2007) eva luando si la empresa de servicio de
turbogeneradores cuenta con un manual de calidad contentivo de los criterios
generales de actuación en materia de calidad, si incluye los procedimientos
de calidad y si es revisado periódicamente.
50
c.4) Registros: Jurán (2002) afirma que los sistemas de administración de la
calidad, para que tengan éxito, deben basarse en un método continuo y
sistemático de recopilación, evaluación y administración de datos, donde la
participación de los empleados es fundamental para lograr el éxito;
representando una labor esencial de la alta gerencia.
Opina Senlle (2004) que los registros de la calidad, recogen los resultados
de la aplicación de la aplicación del sistema de gestión de la calidad., y son
mantenidos para demostrar la aplicación y eficacia del mismo; por lo cual
deben ser llevados de forma sistemática y almacenados en forma segura
para su utilización en el proceso de toma de decisiones de mejoramiento
continuo.
En este mismo aspecto se pronuncia Imai (2007), quien afirma que se
deben establecer las pautas generales para la identificación,
almacenamiento, protección, recuperación y disposición de los registros de
calidad que proporcionen evidencia de la conformidad de los requisitos
establecidos en el sistema de gestión de la calidad. Explica que los registros
de la calidad debe recoger los resultados de la aplicación de las estrategias,
ser realizados de forma sistemática y utilizados como soporte para la toma
de decisiones de mejoramiento.
Por tanto, se evidencia que son diversos los principios aplicables a las
situaciones de producción de las empresas, siendo interesante considerar la
responsabilidad de la dirección, la gestión de procesos y la gestión de la
calidad a los fines de responder al objetivo específico centrado en describir la
51
situación actual en torno a la aplicación de los principios de calidad en el
proceso productivo de las empresas de servicio de turbogeneradores del
estado Zulia.
2.2.2. TIPOS DE ESTRATEGIAS DE CALIDAD
Respecto a los tipos de estrategias de calidad, se obtuvo que las mismas
pueden ser de diversa naturaleza. En este sentido, Berry (2004) afirma que
las estrategias pueden ser analíticas y estadísticas, dependiendo de la
naturaleza de las mismas, pues pueden ser consideradas en forma
cualitativa o cuantitativa. Las estrategias analíticas son aquellas focalizadas
en el análisis de procesos, mientras que las estadísticas aportan información
cuantitativa sobre la medición de los mismos.
Del mismo modo, Senlle (2004) plantea que las estrategias de calidad
pueden ser diversas, pues las mismas gozan de amplitud, siendo lo
importante que la empresa pueda identificar cuáles se adaptan a su proceso
productivo y en función de ello realice la selección que sea más conveniente
para la empresa.
El mismo autor agrega que las estrategias pueden ser defensivas cuando
se trata de resolver problemas relacionados con la compatibilidad de
productos, la producción interna y el manejo de los costos. De igual forma,
existen estrategias de calidad para el sostenimiento, las cuales se centran en
lograr la productividad y competitividad que posibilitaran la supervivencia de
la empresa, centradas en las relaciones de la empresa con sus clientes y en
52
lo que éstos esperan de las empresas. Aunado a ello, se encuentran las
estrategias de competencia, las cuales permiten a la empresa crecer dentro
de un mercado altamente competitivo, a través del mejoramiento del sistema
de calidad.
Imai (2007) agrega que las estrategias de calidad han sido desarrolladas
para configurar un conjunto de medios de distinta aplicación, pudiéndose
evidenciar algunas que arrojan datos relativos a la observación directa de los
procesos, y otros que requieren de una metodología básica de cuantificación.
Para el autor destacan las estrategias analíticas focalizadas en la gerencia
de la calidad total y metodología de las 5 “S”; así como estrategias
estadísticas que incluyen el sistema de Producción Justo a Tiempo y el
Mantenimiento Productivo Total.
Contrastando los autores, se evidencia que Berry (2004) afirma que las
estrategias pueden ser analíticas y estadísticas, Senlle (2004) también
plantea que las estrategias de calidad pueden ser diversas, mientras Imai
(2007) se centra en técnicas analíticas como la gerencia de la calidad total y
metodología de las 5 “S”; así como estrategias estadísticas que incluyen el
sistema de Producción Justo a Tiempo y el Mantenimiento Productivo Total.
Puede evidenciarse que los tres autores antes citados formulan diversidad
de estrategias, las cuales se focalizan en diferentes objetivos sean de
mejoramiento, competitividad, defensividad, análisis o cuantificación de
procesos; siendo lo importante considerar que las mismas se dirigen a lograr
procesos de calidad en las organizaciones.
53
Tomando como referencia lo antes mencionado, se infiere la existencia de
diversidad de estrategias de calidad, algunas más sistemáticas o
cuantitativas, siendo lo pertinente considerar las que se adapten a los
requerimientos de las empresas; siendo consideradas las estrategias
analíticas y estadísticas tomando como referencia los planteamientos de Imai
(2007) para medir los tipos de estrategias de las empresas de
turbogeneradores. En función de ello, se establecen las siguientes:
a) Estrategias Analíticas: Senlle (2004) agrega que el análisis de los
hechos es esencial para tomar decisiones y realizar acciones basadas
premisas equilibradas con la experiencia y la intuición. Es primordial al
momento de tomar decisiones analizar los hechos ocurridos en el proceso,
apoyándose en experiencias pasadas para realizar predicciones y tomar las
decisiones más acertadas.
Del mismo modo, Cantú (2006) agrega que las decisiones, han de ser
tomadas de modo que los datos y experiencias pasadas, no han de entrar en
contradicción con las futuras decisiones, para ello, se pueden observar cada
uno de los pasos del proceso de producción de los servicios y establecer las
acciones a seguir.
En este aspecto, Imai (2007) expresa que las estrategias analíticas
comprenden un conjunto de acciones focalizadas en analizar los eventos que
ocurren en la empresa durante el proceso de interés. Si los planes y sistemas
son ajustados, están elaborados partiendo de información fiable obtenida
mediante la lógica o el objetivo análisis de los hechos, se considera ajustado
54
el sistema de gestión a la organización. Estas estrategias incluyen la
Gerencia de la Calidad Total y Metodología de las 5´s; las cuales son
medidas en este trabajo.
Contrastando los autores, se observa que Senlle (2004) se centra en el
análisis de los hechos, Cantú (2006) en el análisis de los datos y
experiencias pasadas, mientras Imai (2007) menciona la Gerencia de la
Calidad Total y Metodología de las 5´s.
Por tanto, se evidencia que la gestión de calidad puede ser medida y
analizada con desde una perspectiva analítica, lo cual supone un registro de
los procesos existentes y la modificación o mejora de los mismos en función
de las evidencias interpretadas; tomando como referencia para este estudio
los planteamientos de Imai (2007) en torno a las gerencia de la calidad total y
la Metodología 5´s. En función de lo mencionado, las estrategias analíticas
incluyen las siguientes:
a.1) Gerencia de la Calidad Total: Dentro de las estrategias analíticas se
incluyen las acciones referidas a la calidad total, que pueden ser registradas
por medios de observación. Guajardo (2005) afirma que esta estrategia se
basa en el cliente, la calidad total es una sistemática de gestión a través de la
cual la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de
sus empleados de los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando
los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnología, sistemas
productivos, entre otros.
Acle (2007) señala que la calidad total implica la orientación estratégica a
55
la creación de valor, así como hacia el cliente, promoviendo un liderazgo
efectivo de la dirección, la cual se mantiene enfocada en la calidad. En este
contexto, se realizan esfuerzos por la orientación de las personas hacia la
cooperación en términos de lograr los objetivos del sistema de calidad.
Opina Drummond (2007) que las estrategias de calidad total, también se
denominan gerencia de la calidad total por cuanto representa una práctica
gerencial para el mejoramiento continuo de los resultados en cada área de
actividad de la empresa y en cada uno de los niveles funcionales, utilizando
todos los recursos disponibles y al menor costo.
Por su parte, Imai (2007) agrega que la gerencia de la calidad total se
focaliza en la aplicación de estrategias para gerenciar en función de las
necesidades de los clientes, de sus expectativas, siendo lideradas por los
accionistas. Por consiguiente, el proceso de mejoramiento se orienta hacia la
satisfacción completa del consumidor, considerándose al recurso humano
como el más importante de la organización.
Para efectos de este estudio, se consideran los planteamientos de Imai
(2007) por cuanto se analizará la gerencia de la calidad total como una
estrategia analítica en las empresas de servicios de turbogeneradores,
tomando como referencia las necesidades, así como expectativas de los
clientes y las acciones implementadas por los accionistas
a.2) Metodología de las 5’s: Señala Imai (2007) que entre las estrategias de
mejoramiento continuo o Kaizen, se tiene la metodología de las 5’s, cuyo
nombre proviene de los siguientes términos japoneses: Seiri (Clasificar),
56
Seiton (Orden), Seiso (Limpieza), Seiketsu (Estandarizar) y Shitsuke
(Disciplina), que le permite a los empleados adquirir y practicar la
autodisciplina, elemento indispensable para suministrar servicios de calidad
al cliente así como también eliminar despilfarros, lo cual es importante para
reducir costos operacionales y mejorar la productividad. La gerencia y los
trabajadores trabajan por un objetivo común, el cual es mantener las
instalaciones e infraestructura de las áreas de trabajo en excelente estado.
Imai (2007) señala que el mensaje de la estrategia de Kaizen es que no
debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en
algún lugar de la compañía. Mejorar los estándares significa establecer
estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por
la administración consiste en procurar que se observen los nuevos
estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja
para estándares más altos.
El mismo autor agrega que el reconocimiento de problemas, proporciona
pistas para la identificación de los mismos y es un proceso para la resolución
de estos. Entre características específicas del Kaizen se incluye que trata de
involucrar a los empleados a través de las sugerencias, genera el
pensamiento orientado al proceso, no requiere necesariamente de técnicas
sofisticadas o tecnologías avanzadas, la resolución de problemas apunta a la
causa-raíz, construye la calidad en el producto, desarrollando y diseñando
productos que satisfagan las necesidades del cliente.
Por tanto, se evidencia que esta herramienta contribuye con el logro de
57
los objetivos de la calidad total al facilitar una estrategia para asegurar un
servicio ajustado, la identificación de los aspectos causales y en general
asegurando un diseño ajustado del proceso productivo de las
organizaciones. Para efectos de este estudio, se consideran los
planteamientos de Imai (2007) valorando si la gerencia clasifica los eventos
relacionados con las estrategias de calidad, si organiza las estrategias de
calidad para seleccionar la más ajustada y si cuentan con estándares de
calidad para disciplinar la acción del recurso humano en las empresas de
servicio de turbogeneradores.
b) Estrategias Estadísticas: Senlle (2004) resalta la importancia de
considerar las estrategias estadísticas para llevar a cabo el análisis de los
datos y de la información utilizando métodos válidos, por lo cual ha de
emplearse una buena metodología y procedimiento para analizar la
información, y toma de decisiones.
Por su parte, Evans (2005) afirma que la estrategia estadística se centra
en aplicar medios para lograr el control estadístico de los procesos en
búsqueda de la calidad. Estas estrategias contribuyen en la eliminación de
los desperdicios. El mismo autor agrega que, mejorar de manera continua
implica reducir constantemente los niveles de desperdicios, algo que se
adecua a la época actual signada en la necesidad de salvaguardar los
escasos recursos del planeta, pero también significa reducir continuamente
los niveles de contaminación del medio ambiente, algo que es y será cada
día más vital en un planeta sujeto a profundos y graves desequilibrios.
58
En el criterio de Imai (2007), las estrategias estadísticas consisten en el
registro y análisis de la información cuantitativa con el objeto de apoyar las
decisiones sobre información objetiva, sistemática y controlada. En este
caso, debe considerarse que las decisiones asumidas se ponen en práctica a
través de un análisis cuantitativo de las variables que intervienen sobre el
logro de los objetivos de calidad, siendo considerados el sistema de
producción Justo a Tiempo y el Mantenimiento Productivo Total.
Del mismo modo, Jurán y Gryna (2007) agregan que las estrategias
estadísticas se apoyan en técnicas estadísticas adecuadas, para establecer
la capacidad real de los recursos para apoyar un proceso que ,
posteriormente permita controlarlo y mantenerlo con una variabilidad
afectada tan solo por causas comunes. Para ello, es posible utilizar
histogramas, correlaciones, diseño de experimentos, análisis de modo y
efectos de falla, estudios del despliegue de la función de calidad y entender
el uso de las diferentes gráficas de control, sean estos procesos productivos
o administrativos.
Se observa al contrastar los autores, que tanto Senlle (2004), Evans
(2005), Imai (2007), Jurán y Gryna (2007) centran sus conceptualizaciones
considerando las estrategias estadísticas como técnicas cuantitativas para el
procesamiento de información sobre la gestión de calidad. En este sentido,
se infiere que en la aplicación de las estrategias de calidad es posible
considerar la aplicación de técnicas estadísticas para registrar el desarrollo y
las variaciones de las fases de los procesos productivos, a los fines de
59
utilizar las herramientas estadísticas de control de calidad. Para fines de este
estudio, se consideran los planteamientos de Imai (2007), considerando el
sistema de producción Justo a Tiempo y el Mantenimiento Productivo Total;
explicados seguidamente:
b.1) Sistema de Producción Justo a Tiempo (Just In Time - JIT): Imai
(2007) indica que otra de las herramientas del Mejoramiento Continuo o
Kaizen involucra el Justo a Tiempo (JIT), ya que se debe plantear la
necesidad de diseñar un programa de evaluación y aprobación de
proveedores, con el cual se espera disminuir el número de inspecciones y el
análisis que se hace durante la recepción de los materiales.
Sin embargo, hay que tomar en cuenta que el Justo a Tiempo (JIT) es una
filosofía industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio en el
proceso productivo, desde compras hasta la entrega del servicio. Esta
herramienta brinda la oportunidad de mejorar la calidad del servicio, en
donde se encuentra la mejora del tiempo de respuesta al cliente y la
eliminación de actividades que no agregan valor.
En el criterio de Hay (2008), el sistema de producción justo a tiempo se
orienta a la eliminación de actividades de todo tipo que no agregan valor, y al
logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que da
cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. Los principales
objetivos del Justo a Tiempo incluyen atacar las causas de los principales
problemas, eliminar despilfarros, buscar la simplicidad y diseñar sistemas
para identificar problemas. Las técnicas de JIT son aplicables no sólo a la
60
industria manufacturera sino a la de servicios.
Fiengenbaum (2008) afirma que en un sistema Just-in-Time, el despilfarro
se define como cualquier actividad que no aporta valor añadido para el
cliente. Es el uso de recursos por encima del mínimo teórico necesario.
Pueden ser despilfa rros el exceso de existencias, los plazos de preparación,
la inspección, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos.
En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso
que añada valor se encuentra en estado de despilfarros.
Para efectos de este trabajo, se consideran los planteamientos de Imai
(2007) tomando como referencia el análisis de la aplicación la estrategia de
sistema de producción Justo a Tiempo, a los fines de valorar si la misma
contribuye a reducir los tiempos de producción del servicio, así como para
eliminar las actividades que no agregan valor en las empresas de servicio de
turbogeneradores.
b.2) Mantenimiento Productivo Total (MPT): Para Newbrough (2004), es
un sistema de organización donde la responsabilidad no recae solo en el
departamento o unidad encargada del mantenimiento en toda la estructura
de la empresa. En este caso el buen funcionamiento de las máquinas o
instalaciones depende y es responsabilidad de todos.
Opina el mismo autor, que la labor del departamento de mantenimiento,
está relacionada muy estrechamente en la prevención de accidentes y
lesiones en el trabajador ya que tiene la responsabilidad de mantener en
buenas condiciones, la maquinaria y herramienta, equipo de trabajo, lo cual
61
permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando en parte riesgos en
el área laboral.
Para Grimaldi y Simonds (2005), el mantenimiento productivo total es la
traducción de TPM (Total Productive Maintenance). El TPM es el sistema
Japonés de mantenimiento industrial, la letra M representa acciones de
Managment y Mantenimiento. Es un enfoque de realizar actividades de
dirección y transformación de empresa. La letra P está vinculada a la palabra
"Productivo" o “productividad” " de equipos pero se ha considerado asociar a
un término con una visión más amplia como "Perfeccionamiento" la letra T de
la palabra "Total" se interpreta como "Todas las actividades que realizan
todas las personas que trabajan en la empresa".
Opina Navarro (2006) que las ventajas de este tipo de mantenimiento se
indica que al integrar a toda la organización en los trabajos de mantenimiento
se consigue un resultado final más enriquecido y participativo, así como el
concepto está unido con la idea de calidad total y mejora continua. Entre sus
desventajas se menciona que se requiere un cambio de cultura general, para
que tenga éxito este cambio, no puede ser introducido por imposición,
requiere el convencimiento por parte de todos los componentes de la
organización de que es un beneficio para todos. La inversión en formación y
cambios generales en la organización es costosa. El proceso de
implementación requiere de varios años.
Imai (2007) señala que el Mantenimiento Productivo Total es una
estrategia de calidad enfocada en lograr los más altos niveles productivos en
62
las empresas. Esta estrategias con contribuye con el logro de los objetivos de
calidad y con la mejora continua del servicio; por lo cual debe ser
considerada dentro de las acciones emprendidas por las empresas para
lograr la excelencia.
Los planteamientos antes mencionados conducen a señalar la
importancia de considerar las estrategias analíticas como es el caso de la
Gerencia de la Calidad Total y la Metodología de las 5’s; así como las
estrategias estadísticas que incluyen el Sistema de Producción Justo a
Tiempo y el Mantenimiento Productivo Total; de acuerdo con el criterio de
Imai (2007) al momento de responder al objetivo específico centrado en
identificar los tipos de estrategias de calidad utilizadas en el proceso
productivo de las empresas de servicio de turbogeneradores del Estado
Zulia.
2.2.3. CUMPLIMIENTO DE LAS ESTRATEGIAS DE CALIDAD
Senlle (2004) indica que el cumplimiento de las estrategias de calidad
comprende el nivel en el cual el producto o servicio está en conformidad con
las especificaciones establecidas debido a la ejecución del sistema de
calidad, y por ende está diseñado para dar satisfacción a las necesidades de
los clientes.
Explica Berry (2004) que el cumplimiento de las estrategias de calidad
implica realizar las actividades pautadas dentro de los estándares de calidad,
estableciendo la mejor calidad del producto o del servicio, al menor costo,
63
acompañado de un buen servicio, entregado a tiempo y que sea flexible para
atender las especiales o urgentes necesidades del cliente. La insatisfacción
del cliente existente es en buena parte desconocida y siempre superior a la
estimada, lo que dificulta su gestión eficaz.
Agrega Imai (2007) que el cumplimiento de las estrategias de calidad
supone el ejercicio de la responsabilidad del personal, lo cual implica realizar
de la forma que están establecidas las asignaciones definidas para cada
trabajador, así como cumplir cada una de las fases del proceso a fin de dar
cuenta del balance del resultado de las mismas. El autor indica que este
proceso implica verificar que se llevan a cabo las auditorias de calidad,
control de calidad y costos de calidad.
De lo antes mencionado se evidencia que Senlle (2004) se centra en
indicar que el cumplimiento de las estrategias de calidad se mide en términos
de conformidad con las especificaciones; Berry (2004) en el cumplimiento de
los estándares de calidad e Imai (2007) en la responsabilidad del personal, y
el cumplimiento de las fases del proceso., incluyendo las auditorias de
calidad, control de calidad y costos de calidad; lo cual es considerado como
soporte en este estudio. Para efectos de considerar el cumplimiento de la
gestión de calidad se incluyen los siguientes aspectos:
a) Auditorías de Calidad: De acuerdo con Senlle (2004) las normativas de
calidad proporcionan orientación sobre los fundamentos de la auditoría, la
gestión de los programas de auditoría, la conducción de auditorías de los
sistemas de gestión de la calidad y ambientales, así como las calificaciones
64
para los auditores de los sistemas de gestión de la calidad y ambientales.
Para Rodríguez (2002), principalmente se pretende su uso por los
auditores y las organizaciones que necesiten conducir auditorías internas y
externas de los sistemas de gestión ambiental y de la calidad. Otros posibles
usuarios serían las organizaciones involucradas en la certificación y
formación de auditores, la acreditación y la normalización en el área de la
evaluación de la conformidad.
Juran y Blanton (2007) afirman que una auditoría de calidad como un
proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias
y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el alcance al que se
cumplen los criterios de auditoría El objetivo de la auditoría es evaluar la
suficiencia y efectividad de las disposiciones de calidad de una organización
mediante la recolección y uso de evidencia objetiva, e identificar y registrar
las instancias de no cumplimiento con las disposiciones de calidad e indicar,
donde sea posible, las razones.
Imai (2007) agrega que usualmente se realizan las auditorías para
determinar la conformidad o no conformidad del sistema de calidad con los
requisitos especificados, verificar el cumplimiento de las estrategias, auditar
el cumplimiento de los estándares y analizar la efectividad del sistema para
sobrepasar los criterios aplicados en función del mejoramiento del sistema de
calidad.
Se evidencia que los autores antes mencionados, coinciden en sus
apreciaciones generales, al considerar las auditorías de calidad como una
65
herramienta para la valoración de las estrategias aplicadas. Para efectos de
este estudio, se consideran los planteamientos de Imai (2007) al momento de
determinar el nivel de cumplimiento de las estrategias de calidad del proceso
productivo de las empresas de servicio de turbogeneradores.
b) Control de Calidad: Senlle (2004) afirma que es el conjunto de técnicas y
actividades de acción operativa que se utilizan, actualmente, para evaluar los
requisitos que se deben cumplir respecto de la calidad del producto o
servicio, cuya responsabilidad recae, específicamente, en el trabajador
competente.
Asimismo, Bryant (2007) señala que el control de calidad es un factor
importante para el funcionamiento de una organización es la calidad de sus
productos y servicios. Para ejercer el control se puede realizar una
supervisión de los trabajadores calificados, así como inspecciones de las
especificaciones técnicas que implican pruebas funcionales para comprobar
el cumplimiento con las especificaciones técnicas.
Pérez (2007) plantea que el control de la calidad implica un proceso a
través del cual se da cuenta del funcionamiento de la calidad. Para ello, se
puede proceder a la instalación y el servicio del producto para lograr el
funcionamiento correcto, de acuerdo a las especificaciones y por el control de
mantenimiento adecuado.
Por su parte, Imai (2007) agrega que el control de la calidad es un
proceso, a través del cual se verifica el cumplimiento de las pautas de
calidad, verificando que se aplican los controles de calidad, si el personal
66
cumple con los mismos y si se introducen las medidas correctivas necesarias
para la mejora de los procesos.
Resumiendo lo señalado, se evidencia que todos los autores citados
coinciden en sus apreciaciones al calificar el control como una medida que
da como resultado el mejoramiento de la calidad, por cuanto cada esfuerzo y
mejora que se realice hacia la calidad y por mantenerla, significará un cambio
positivo para el equipo de trabajadores de la empresa, favoreciendo el
mejoramiento continuo.
Para efectos de este estudio, se consideran los señalamientos de Imai
(2007), por cuanto al medir el nivel de cumplimiento de los controles de
calidad del proceso productivo de las empresas de servicio de
turbogeneradores, se verificará si se aplican, el cumplimiento por parte del
personal y las medidas de mejoras o corrección consideradas.
c) Costos de Calidad: Senlle (2004) afirma que se entienden como costos
de calidad aquéllos incurridos en el diseño, implementación, operación y
mantenimiento de los sistemas de calidad de una organización, aquéllos
costos de la organización comprometidos en los procesos de mejoramiento
continuo de la calidad, y los costos de sistemas, productos y servicios
frustrados o que han fracasado al no tener en el mercado el éxito que se
esperaba.
Del mismo modo, Imai (2007) agrega que los costos de la calidad
representan los egresos en los cuales incurre la empresa para lograr la
excelencia proyectada, siendo importante para ello que las organizaciones
67
cuenten con un sistema de control de los costos de la calidad, que el recurso
humano cumpla con los estándares de costos de la calidad y que se orienten
a la reducción de los mismos.
Asimismo, Bryant (2007) afirma que generalmente la medición de costos
de calidad se dirige hacia áreas de alto impacto e identificadas como fuentes
potenciales de reducción de costos. Aquéllas que permiten cuantificar el
desarrollo y suministran una base interna de comparación entre productos,
servicios, procesos y departamentos.
Agrega Pérez (2007) que la medición de los costos relativos a la calidad
también revela desviaciones y anomalías en cuanto a distribuciones de
costos y estándares, las cuales muchas veces no se detectan en las labores
rutinarias de análisis. Por último, y quizás sea el uso más importante, la
cuantificación es el primer paso hacia el control y el mejoramiento.
Se evidencia en lo antes expuesto, que Senlle (2004) hace referencia a
los costos incurridos en el diseño, implementación, operación y
mantenimiento de los sistemas de calidad, Imai (2007) en que las
organizaciones cuenten con un sistema de control de los costos, su
cumplimiento y reducción; coincidiendo con Bryant (2007) y Pérez (2007)
enfatiza en la detección de desviaciones.
En este orden de ideas, se evidencia que el cumplimiento de las
estrategias de calidad incluyen la ejecución de las auditorias de calidad,
control de calidad y costos de calidad; siendo considerados los
planteamientos de Imai (2007) al valorar este aspecto en el presente estudio,
68
a los fines de responder al objetivo específico centrado en determinar el nivel
de cumplimiento de las estrategias de calidad del proceso productivo de las
empresas de servicio de turbogeneradores del estado Zulia.
2.2.4. IMPORTANCIA DE LAS ESTRATEGIAS DE CALIDAD
Respecto a la importancia de las estrategias de calidad, expresa Senlle
(2004) que las estrategias de calidad facilitan de manera genérica y lógica,
un formato fácil de entender para llevar a cabo la gestión de calidad,
destacando que cada empresa es única y puede haber una amplia variedad
de diferencias en empresas preparadas para instrumentar los estándares, en
concordancia con las características de su labor y de sus trabajadores.
Del mismo modo, Berry (2004) afirma que la aplicación de las estrategias
de calidad, proporciona estándares, los cuales permiten que el sistema de
calidad sea uniforme y homogéneo. Sostiene que se necesitan un propósito
común y conocimiento de métodos de forma que el cambio resulte en mejora,
lo cual es posible a través de estándares.
El mismo autor agrega que la consideración permanente de las
estrategias de calidad posibilidad obtener una certificación o reconocimiento
de la calidad en la gestión de los procesos. Agrega que los estándares deben
ser cumplidos invariablemente, pues el acreditamiento certificado por una
tercera persona será periódicamente supervisado, para asegurar que el
sistema de calidad está siendo mantenido.
Rothery (2005) indica que las estrategias de calidad contribuyen con dar
69
respuesta a las demandas de los clientes, asegura su aplicabilidad en todo
negocio y crea un estilo de gestión que se difunde en toda la empresa. Por
ello, se indica que la aplicación de tales estrategias clarifica y estandariza los
términos que se aplican en la gestión de la calidad.
Coincidiendo con lo mencionado Ketola y Roberts (2006), indican que las
estrategias de calidad aplicadas adecuadamente en una organización
ayudan a lograr una mejor calidad en los productos y servicios, contribuyen
con reducción en los costos, optimizan los resultados operativos y generan
satisfacción de sus clientes.
Asimismo, Guajardo (2007) señala que la importancia de aplicar las
estrategias de calidad en las organizaciones radica en la reducción de las
barreras de entrada de los productos y servicios, dado que origina un sistema
de gestión racional proactivo para garantizar la calidad como parte del diseño
del producto o servicio.
En el criterio de Imai (2007) es esencial lograr la aplicación de las
estrategias de calidad en forma sistemática, por cuanto ello posibilita el logro
de los objetivos planteados por las organizaciones, siendo la vía para lograr
la mejora continua, la eliminación de los errores en el proceso productivo, así
como un desarrollo paulatino de las operaciones propias de la gestión.
El mismo autor antes mencionado agrega que es a través de una
planificación y control de la calidad que es posible el progreso de las
empresas, por cuanto ello derivará en la satisfacción de los clientes tanto
internos como externos; todo lo cual se traduce en mayor productividad para
70
las organizaciones.
Contrastando las opiniones de los autores, se evidencia que Berry (2004)
enfatiza en lograr estándares de calidad que le adjudiquen uniformidad a los
procesos, Senlle (2004) en una forma de entender la gestión de calidad,
Rothery (2005) se centra en dar respuesta a las demandas de los clientes,
Guajardo (2007) en la reducción de las barreras de entrada de los productos
y servicios, así como Ketola y Roberts (2006), en lograr una mejor calidad en
los productos y servicios, para optimizar los resultados y la satisfacción de
sus clientes.
Por tanto, se puede indicar que las estrategias de calidad son relevantes
para las empresas en tanto fundamenta los procesos, su consistencia y
sistematicidad, los cuales deben ser manejados por el personal y cumplidos
en consecuencia. Constituyen una forma de estandarizar las actividades de
la organización y dar fiabilidad a sus clientes sobre la calidad esperada de los
productos y/o servicios.
3. SISTEMA DE VARIABLES
3.1. DEFINICIÓN NOMINAL
Estrategias de Calidad
3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL Estrategias de Calidad: Conjunto de acciones sistematizadas bajo
estándares de calidad, focalizadas en el logro de la excelencia, no sólo en el
71
servicio o producto final, sino aplicado a todas las fases que configuran el
proceso de producción en las empresas. Estas estrategias son de diversidad
de tipo dependiendo de las características productivas de las empresas,
siendo lo relevante que se dé cumplimiento a las mismas (Imai, 2007)
3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL
Estrategias de Calidad: comprende el conjunto de acciones
implementadas en el proceso productivo de las empresas de servicio de
turbogeneradores del estado Zulia, considerando los principios de la gestión
de calidad, los tipos de estrategias analíticas o estadísticas utilizadas, así
como el nivel cumplimiento de las mismas; tomando como referencia los
indicadores del Cuadro de Operacionalización de la Variable, expuesto
seguidamente:
72
Cuadro 1 Operacionalización de la Variable
Objetivo General: Analizar las estrategias de calidad en el proceso productivo de las empresas de servicio de turbogeneradores del estado Zulia.
Objetivos específicos Variable Dimensión Sub.
dimensión Indicadores
Describir la situación actual
en torno a la aplicación de los
principios de calidad en el
proceso productivo de las
empresas de servicio de
turbogeneradores del estado Zulia
ES
TR
AT
EG
IAS
DE
CA
LID
AD
Situación Actual
Responsabilidad de la dirección
Enfoque hacia el cliente Políticas de Calidad Objetivos de la Calidad
Gestión de recursos
Recursos Humanos Infraestructura y Ambiente de Trabajo
Gestión de la calidad
Sistema de Gestión de la Calidad Documentación Manual de Calidad Registros
Identificar los tipos de
estrategias de calidad utilizadas
en el proceso productivo de las
empresas de servicio de
turbogeneradores del estado Zulia
Tipos de Estrategias
Estrategias analíticas
Gerencia de la Calidad Total
Metodología de las 5’S
Estrategias estadísticas
Sistema de Producción Justo a Tiempo
Mantenimiento Productivo Total
Determinar el nivel de
cumplimiento de las estrategias de
calidad del proceso
productivo de las empresas de servicio de
turbogeneradores del estado Zulia.
Nivel de Cumplimiento
de las Estrategias de
Calidad
Auditorias de Calidad
Control de la Calidad
Costos de la Calidad
Fuente: Elaboración Propia (2011)
73
Cuadro 1 (Cont..) Operacionalización de la Variable
Objetivo General: Analizar las estrategias de calidad en el proceso productivo de las empresas de servicio de turbogeneradores del estado Zulia.
Objetivos específicos Variable Dimensión Sub.
dimensión Indicadores
Proponer estrategias de calidad en el
proceso productivo de las
empresas de servicio de
turbogeneradores del estado Zulia.
ES
TR
AT
EG
IAS
DE
C
AL
IDA
D
Objetivo de Aporte del estudio
Fuente: Elaboración Propia (2011)