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CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

La revisión teórica tiene como finalidad presentar las teorías,

conceptos, enfoques, entre otros; con la finalidad de desarrollar la

problemática planteada. Por tal motivo, en este apartado se hará una revisión

de los diferentes aspectos que apoyen la temática sobre el ambiente

organizacional en instituciones educativas con bajo índice matricular, a fin de

reunir los fundamentos del objeto de estudio.

2.1. Bases Teóricas

En este punto del estudio se aborda las teorías que sustenta la

investigación.

2.1.1. La teoría de las relaciones humanas:

Trata sobre el aspecto humano del trabajador en el cual ven todos las

necesidades que tiene el trabajador para poderlas satisfacer y así tener una

mayor producción.

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La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela

humanística de la administración), desarrollada por Elton Mayo y sus

colaboradores, surgió en 1920 en los Estados Unidos como consecuencia

inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue

básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de

la administración.

La investigación de Hawthorne fue uno de los primeros avisos a la

autocracia del sistema de Taylor, pues comprobó que la administración se

basaba en principios inadecuados para el estilo de vida estadounidense.

En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas surgió de la

necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del

trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y

precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.

El experimento de Hawthorne marco durante sus cinco años de

duración, el surgimiento de una nueva teoría administrativa basada en

valores humanísticos, que se desligo totalmente de la preocupación

orientada hacia la tarea y la estructura, para orientarse hacia las personas.

Las conclusiones iníciales del experimento de Hawthorne introducen

varias variables: la integración social y el comportamiento social de los

trabajadores, las necesidades psicológicas y sociales y la atención a las

nuevas formas de recompensas y sanciones no materiales, el estudio de los

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grupos informales y de la llamada organización informal, el despertar de las

relaciones humanas dentro de las organizaciones, el énfasis en los aspectos

emocionales e inconscientes del comportamiento de las personas, y la

importancia del contenido de los cargos y tareas para las personas que los

desempeñan y las ejecutan, respectivamente .

Dentro de ese enfoque humanístico se abre un marco mayor a los ojos

de los investigadores: la propia civilización industrial, que lleva a las

empresas a preocuparse solo por su supervivencia financiera y la necesidad

de una mayor eficiencia para alcanzar las garantías previstas. En

consecuencia, todos los métodos convergen a la eficiencia y no a la

cooperación humana ni, mucho menos, a objetivos humanos. De allí que el

conflicto al interior de la empresa requiera un tratamiento profiláctico y

preventivo.

La Teoría de las Relaciones Humanas se origina, principalmente, en:

1) La necesidad de humanizar y democratizar la administración,

liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y

adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo norteamericano.

2) El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, principalmente la

psicología y la sociología, así como su creciente influencia intelectual y

sus primeros intentos de aplicación a la organización industrial.

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3) Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología

de Kart Lewin fueron capitales para el humanismo en la administración.

4) Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne, desarrollada entre

1927 y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los

principales postulados de la teoría clásica de la administración.

Lo expuesto en la teoría por Mayo y Hawthorne, deja dilucidar la

importancia de que los gerentes de las organizaciones, tomen en cuenta que

para poseer un ambiente organizacional consonó, hay que conocer los

factores y externos de la organización que pueden influir de forma tanto

positiva como negativa en: la integración social, el comportamiento social de

los trabajadores, las necesidades psicológicas y sociales, énfasis en los

aspectos emocionales e inconscientes del comportamiento de las personas,

y la importancia del contenido de los cargos y tareas para las personas que

los desempeñan y las ejecutan, respectivamente.

2.1.2. Teoría de las necesidades humanas - Abraham Maslow:

De acuerdo a esta teoría, el resorte interior de una persona está

constituido por una serie de necesidades en orden jerárquico, que va desde

la más material a la más espiritual. Se identifican cinco niveles dentro de esta

jerarquía:

*Fisiológicas: Tienen que ver con las condiciones mínimas de subsistencia

del hombre: Alimento, vivienda, vestimenta, etc.

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*Seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservación frente a

situaciones de peligro. Conservación de su propiedad, de su empleo, etc.

*Sociales: El hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de

agruparse informalmente, en familia, con amigos o formalmente en las

organizaciones.

*Estima: A esta altura de la pirámide el individuo necesita algo más que ser

un miembro de un grupo, se hace necesario recibir reconocimiento de los

demás en término de respeto, status, prestigio, poder, etc.

*Autorrealización: Consiste en desarrollar al máximo el potencial de cada

uno, se trata de una sensación autosuperadora permanente. Son ejemplo de

ella autonomía, independencia, autocontrol.

Características del funcionamiento de la teoría de Maslow:

1. Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las

personas, aquella necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.

2. Las necesidades fisiológicas nacen con el hombre, el resto de las

necesidades surgen con el transcurso del tiempo.

3. A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas

aparecen gradualmente necesidades de orden superior. No todos los

individuos sienten necesidades de autorrealización debido a que ello es una

conquista individual.

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4. Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en que las mas

bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las básicas

predominaran sobre las superiores.

5. Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo

motivacional relativamente corto en contraposición a las necesidades

superiores que requieren un ciclo más largo.

Observaciones a la teoría de Maslow:

Según otros enfoques la teoría no reconoce que las personas son

distintas y que lo que puede ser una necesidad para una puede no serlo para

otra.

Para algunos críticos el autor no reconoce que las personas puedan

variar el orden de la jerarquía.

Para otros, el modelo no resulta práctico desde la óptica del managment

porque describe el funcionamiento de las personas, pero no considera la

forma más adecuada de brindar incentivos desde la organización.

Como toda teoría, la de Maslow, tiene sus seguidores y sus críticos

pero resulta incuestionable que su modelo responde al interrogante de cómo

el ser humano funciona y se motiva, es decir porque se esfuerza y trabaja.

Maslow, con su teoría de las relaciones humana considera que se

deben tener en cuenta las necesidades tanto internas como externas del

individuo y que por consiguiente, se debe motivar para que estos se

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encuentren a gusto dentro del ambiente organizacional, lo que traerá para la

organización resultados positivos.

2.3. Teoría bifactorial de Herzberg:

Mientras Maslow sustenta su teoría de la motivación en las diversas

necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior de la persona),

Herzberg basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo

(enfoque orientado hacia el exterior).

La teoría bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick

Herzberg junto con su grupo de investigación desarrollaron en empresas de

Pittsburgh, Estados Unidos. La investigación consistía en un cuestionario en

el cual se preguntaba a ingenieros y contadores acerca de los factores que

producían satisfacción e insatisfacción en su trabajo. De dicha investigación

se lograron separar dos tipos de factores, que se muestran en el gráfico

siguiente.

Factores higiénicos: La presencia de estos factores permiten que la

persona no se sienta insatisfecha en su trabajo pero no implica que

generaran la motivación necesaria para la consecución de los objetivos.

Ejemplos de estos factores son: Las condiciones de trabajo, la

supervisión recibida, el salario, etc.

Factores motivacionales: En función de la gráfica se representa como la

energía que da el impulso necesario para conducir a las personas a

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depositar sus fuerzas en la organización con el objeto de alcanzar los

resultados. Ejemplos: El grado de responsabilidad, el reconocimiento, la

posibilidad de progreso, etc.

En síntesis, la teoría de los dos factores afirma que:

La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades

desafiantes y estimulantes del cargo: Estos son los llamados factores

motivadores.

La insatisfacción en el cargo depende del ambiente, de la supervisión,

de los colegas y del contexto general del cargo: Estos son los llamados

factores higiénicos.

En la vida de la organización la falta de cobertura de los factores

higiénicos provocará la insatisfacción de sus miembros, impidiendo a los

mismos permanecer en un estado de motivación debido a su preocupación

por satisfacer necesidades de este tipo. Una vez satisfechas en forma

mínima las necesidades higiénicas esto evitará que los miembros de la

organización padezcan un estado de insatisfacción, pero no será suficiente

para provocar una actitud motivante.

Respecto de esta teoría suele producirse una confusión semántica, ya

que muchas personas consideran que lo opuesto a satisfacción es

insatisfacción y viceversa. Sin embargo lo opuesto a satisfacción es ausencia

de satisfacción y del mismo modo, lo opuesto a insatisfacción es ausencia de

insatisfacción.

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A los efectos de lograr satisfacción en el trabajo, el autor de esta

teoría propone el enriquecimiento de las tareas (job enrichment), que

consiste en convertir a estas en un desafío a través del incremento de la

responsabilidad y de los objetivos.

Al igual que la teoría de Maslow, Herzberg sus estudios estuvieron

dirigidos hacia la motivación, pero en este ultimo lo baso hacia la relación del

individuo con su externo, es decir, con el contexto donde desarrolla su

trabajo, puesto que según sus conclusiones los trabajadores necesitan estar

satisfechos con factores de tipo higiénicas o lo que denominaríamos en la

actualidad de contratación y remuneraciones, y las de motivacionales, dadas

por las funciones o responsabilidades según el cargo que cumplen; lo que al

no obtener lo que el trabajador necesita podría crear un grado de

insatisfacción, que podría verse reflejado directamente en sus relaciones

dentro del ambiente organizacional.

2.4. Teoría de la existencia, relación y progreso de Alderfer

Clayton Adelfer, llevo a cabo una revisión de la teoría de las

necesidades de Maslow, la cual se convertiría en su teoría ERG existencia,

relación y crecimiento (growth, en ingles). La revisión efectuada por el autor

tuvo como resultante la agrupación de las necesidades humanas en las tres

categorías mencionadas.

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Existencia: Agrupa las necesidades más básicas consideradas por

Maslow como fisiológicas y de seguridad.

Relación: Estas necesidades requieren, para su satisfacción, de la

interacción con otras personas, comprendiendo las necesidades sociales

y el componente externo de la clasificación de estima efectuada por

Maslow.

Crecimiento: Representado por el deseo de crecimiento interno de las

personas. Incluyen el componente interno de la clasificación de estima y

la de autorealización.

La teoría ERG no representa solamente una forma distinta de agrupar

las necesidades consideradas por Maslow, ya que se distingue de la teoría

de este último en los siguientes aspectos:

La Teoría ERG no considera una estructura rígida de necesidades, en

donde debe seguirse un orden correlativo para su satisfacción.

En contraposición a Maslow, quien considera que las personas

permanecen en un determinado nivel de necesidades hasta tanto sean

satisfechas, esta teoría considera que si el individuo no logra satisfacer una

necesidad de orden superior, aparece una necesidad de orden inferior

(frustración-regresión)

Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades.

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Adelfer, considera en su teoría que las personas siempre tienen

necesidades y que estas deben ser cubiertas, pero que para ello no se debe

seguir una estructura rígida para llegar a satisfacerlas.

2.5. Teoría de las tres necesidades de McClellan.

Con el objeto de entender la motivación este autor clasificó las

necesidades en tres categorías:

Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito.

Esta clasificación agrupa a aquellas personas que anteponen en su

accionar el éxito en sí mismo a los premios, buscan situaciones en las

cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de

méritos por azar.

Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que

sin su indicación no habrían observado. Las personas que la poseen

disfrutan de la investidura de "jefe”, tratan de influir en los demás y se

preocupan más por lograr influencia que por su propio rendimiento.

Necesidad de afiliación: Deseo de establecer relaciones

interpersonales. Quienes la poseen prefieren situaciones de cooperación

a las de competencia, destacándose las primeras por un alto grado de

colaboración.

McClellan, siguiendo con el orden de las necesidades en las

relaciones humanas, también realizó su clasificación, la autora al analizar la

misma sintetiza que para el autor de la teoría, su agrupación permite

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presentar más que la agrupación de las necesidades, las características que

pueden poseer las personas en una organización para cubrir sus

necesidades dentro del ambiente organizacional.

2.2. Marco Conceptual

En esta parte de la investigación se aborda los elementos conceptuales

que caracteriza y define los temas centrales de esta investigación

2.2.1. Ambiente Organizacional

En los últimos años el enfoque sobre ambiente organizacional ha

cobrado gran interés en la gerencia, el mismo puede ser definido como un

sinónimo de clima organizacional, y para efectos de estudio de la presente

investigación serán presentados de forma simultánea.

Halpin y Crofts, citados por Dessler (1993) definen el clima como “la

opinión que el trabajador se forma de la organización”. Pág.182.

Stephen Robbins (2004) que define el Clima Organizacional como un

ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden

influir en su desempeño. Pág.52

Para Cárdenas, Arciniegas y Cárdenas. (2009).

“El clima organizacional ha sido definido como un conjunto de propiedades del ambiente laboral (Hall, 1996), de percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos organizacionales (Goncalves, 1997) y de las interacción entre características personales y organizacionales (Martínez, 2000) que

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afectan, directa o indirectamente, el comportamiento de las personas dentro de una organización”. Pág. 2 – 122.

Para Maestra. (2008). “Brunet (1999), Chiavenato (2000) y Valencia

(2004) señalan que

“el clima organizacional es el resultado de la interrelación de las diversas partes de una organización, de tal manera, que el comportamiento de un trabajador depende de los factores organizacionales existentes y de las percepciones que tenga de estos factores; así se observa una influencia mutua del medio ambiente y de la personalidad del individuo en la determinación del clima de una organización”. En Red.

En síntesis el Clima Organizacional es determinante en la forma que

toma una organización, en las decisiones que en el interior de ella se

ejecutan o en cómo se tornan las relaciones dentro y fuera de la organización

El Clima Organizacional tiene una importante relación en la

determinación de la cultura organizacional de una organización, entendiendo

como Cultura Organizacional, el patrón general de conductas, creencias y

valores compartidos por los miembros de una organización. Esta cultura es

en buena parte determinada por los miembros que componen la

organización, aquí el Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya

que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenían respecto a

su organización, determinan las creencias, "mitos", conductas y valores que

forman la cultura de la organización.

2.2.2. Importancia de clima organizacional

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El clima organizacional son las características que guarda el ambiente

dentro de una organización.

Es conveniente tener claro lo que significa este término; clima

organizacional se debe de entender como el ambiente donde una persona

desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus

subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la

relación con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando

al clima organizacional.

Según Robbins (1991), difiere de Goncalves (1995) al analizar el

ambiente como las fuerzas extrínsecas que ejercen presión sobre el

desempeño organizacional. Estos factores no influyen directamente sobre la

organización, sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de

estos.

2.2.3. Características del Clima Organizacional

Según Brunet (1999), las principales características del clima

organizacional son las siguientes:

1. El clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.

2. El clima organizacional constituye una configuración de las

características de una organización

3. Influye en el comportamiento de un individuo en su trabajo

4. El clima organizacional está compuesto por las características propias de

la organización y por las personales del individuo.

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5. Las percepciones que el individuo tiene acerca de la organización surgen

a través de la interacción de las variable ambientales y personales, es por

esto que a partir de la medición y evaluación de las percepciones de los

trabajadores es como se puede obtener un estimulo del clima organizacional

y sus efectos.

6. El clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los

individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente

dinámico.

El clima organizacional es considerado como el conjunto de las

características relativamente permanentes en una organización que

influencian la conducta de sus miembros. También las características del

clima organizativo sirven de base para diferenciar una organización de las

demás.

Brunet (1999) cita a Likert quien distingue cuatro factores principales

que influyen en la percepción individual del clima:

1. Los parámetros ligados al contexto (tecnología y estructura del sistema

organizacional)

2. La posición jerárquica que el individuo ocupa dentro de la organización

así como el salario que gana.

3. Los factores personales tales como la personalidad, las actitudes y el

nivel de satisfacción.

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4. La percepción que tienen los subordinados, los colegas y los superiores

del clima de la organización.

2.2.4. Causas en el clima organizacional

Las causas económicas del interés están basadas en que un buen

clima organizacional puede reducir la rotación del personal y el ausentismo

del trabajador, aminorar el número de personal, el grado de desperdicios y

de gastos, elevar la producción y reducir los defectos de producción. En la

cual muchos gerentes y empleados piensan que los ejecutivos deben

interesarse por el clima de la empresa.

Cabe mencionar que de acuerdo a Arias (1999, P.689) cuando un

trabajador sale de manera permanente y voluntaria, la mayoría de las

empresas hacen una entrevista de salida, en la cual el trabajador explica sus

motivos en la cual ha presentado su renuncia, y tiene la finalidad de buscar la

expresión espontánea y libre, para que éste explique con sinceridad la causa

de su egreso. Dentro del contenido existen preguntas sobre la vida del

trabajador, dentro y fuera de la organización para conocer su desarrollo

desde su ingreso hasta la fecha en la cual renuncia, con el fin de conocer el

clima organizacional que percibió durante su tiempo laboral.

Se formulan preguntas sobre la imagen que tiene de la empresa,

sobre la forma en la cual sintió en general su ambiente de relaciones

interpersonales en su grupo de trabajo, etc., igualmente se le pide una

26

opinión de su jefe inmediato y de sus compañeros, el clima organizacional,

entre otras. También muchos gerentes y empleados piensan que los

ejecutivos deben interesarse acerca del clima de la

empresa, independientemente de las consideraciones económicas. De

hecho algunos administradores se interesan en el bienestar de sus

empleados por motivos humanistas. Los seres humanos merecen ser

tratados con respeto, dignidad y amabilidad, ya sea fuera del trabajo o dentro

de él. Debido a que muchos gerentes no le dan importancia, a tal criterio la

implantación de dicha actitud administrativa y el ambiente de trabajo sigue

siendo la excepción y no reglas. (Sikula, 1987)

La liberación del potencial humano mediante el proceso de

capacitación, depende de la existencia de las condiciones o del clima

organizacional propicio para su desarrollo. Toda organización tiene un

ambiente o personalidad propia que la distingue de otras organizaciones y

que influye en la conducta de sus miembros. La gerencia debe por lo tanto,

esforzarse para crear el tipo de clima que permita que se alcancen los

objetivos de la organización y al mismo tiempo, satisfaga las necesidades

sociales tanto laboral como personal.

2.2.5. Elementos que definen el Clima Organizacional (dimensiones)

2.2.5.1. Resistencia al cambio

La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y

en distintos niveles de análisis, tanto individual, grupal u organizacional.

Algunas personas reciben felizmente el cambio dentro de una organización,

27

mientras otras se resisten a él. Aquellos que resisten el cambio provienen de

fuentes diversas. Algunas se identifican con las personas, pero otros incluyen

la naturaleza y estructura de las organizaciones. Los gerentes y empleados

necesitan comprender las razones de las fuentes de resistencia al cambio.

Es posible superar la resistencia al cambio.

Robbins (1999), “actitud negativa hacia el cambio, a asumir sus

consecuencias y la negación a apoyar su implantación”. S.P.

Domínguez, Alberto (2002), “consiste en el análisis de la situación y

de las razones que provocan tales fuerzas restrictivas”. Pág.85

Tipo de resistencia:

Resistencia al cambio individual. Entre las fuentes más importantes

de resistencia individual al cambio, pueden mencionarse:

Percepciones. Las personas tienden a percibir en forma selectiva las

cosas que se adaptan en forma más cómoda a su punto de vista del mundo.

Una vez que las personas establecen una comprensión de la realidad, se

resisten a cambiarla.

Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a

ciertas personas a resistirse al cambio, especialmente a aquellas cuyo

pensamiento es muy rígido y dogmático.

Hábitos: Un hábito llega a ser una fuente de satisfacción para la gente

porque permite ajustarse al mundo y hacerle frente. El hábito también brinda

comodidad y seguridad. Que un hábito se convierta en una fuente principal

28

de resistencia al cambio depende, hasta cierto grado, en si las personas

perciben ventajas en cambiarlo.

Amenazas al poder y la influencia: Algunas personas de las

organizaciones tal vez contemplen el cambio como una amenaza a su poder

e influencia. El control de algo que necesitan otras personas, como la

información o los recursos, es una fuente de poder en las organizaciones.

Una vez que se estableció una posición de poder la gente o los grupos

suelen resistirse a los cambios que perciben que reducen su poder e

influencia.

Temor a lo desconocido: Enfrentarse a lo desconocido hace que la

mayoría de las personas se angustien. Cada cambio importante de una

situación de trabajo trae consigo un elemento de incertidumbre. La

incertidumbre no se produce tan sólo por el posible cambio en sí mismo, sino

también por las posibles consecuencias de éste.

Resistencia organizacional al cambio

El entorno laboral y el individuo interactúan en un proceso de

aprendizaje continuo que determina los cambios del comportamiento para

que se dé una continua adaptación al medio organizacional. Cambiar no es

fácil, porque no todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en

este sentido y aunque estén dispuestas, es más fácil seguir con los antiguos

patrones de funcionamiento según una investigación del científico

(psicólogo) americano Jean Lewin. Con el propósito de facilitar el proceso de

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cambio planteó algunas estrategias dirigidas a favorecer un cambio efectivo

y duradero con base en la idea de que es necesario descongelar valores

antiguos, para cambiar los nuevos. Este modelo fue retomado por otros

científicos ingleses Schein y colaboradores (1989) en donde cada una de las

etapas o fases del proceso se daban de la siguiente manera:

1. Descongelar: Lo que implicaba tornar tan obvia la necesidad de cambio a

tal punto que el individuo, el grupo y la organización pudieran fácilmente

reconocerla y aceptarla.

2. El cambio: Implicaba un agente de cambio entrenado, que liderara a los

individuos, a los grupos o a toda la organización durante el proceso. Los

miembros de la organización irían entonces retomando los valores, las

actitudes y los comportamientos del agente de cambio, internalizándolos y

evidenciándolos en la eficacia del desempeño laboral.

3. Recongelar: Significaba transformar en regla general un nuevo patrón de

comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de

modo tal que se tornara como una nueva norma o un nuevo valor.

Cabe mencionar, que la naturaleza de las organizaciones tiende a

resistirse al cambio. Muchas veces las organizaciones son más eficientes

cuando realizan tareas rutinarias y se inclinan a desempeñarse en forma más

deficiente cuando llevan a cabo algo por primera vez, al menos al principio.

Para asegurar la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones

crearán fuertes defensas contra el cambio. No sólo eso, con frecuencia el

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cambio se opone a intereses ya creados y transgrede ciertos derechos

territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los grupos, equipos y

departamentos establecieron y se han aceptado a lo largo del tiempo.

2.2.5.2. Comunicación

Los procesos de comunicación tienen un impacto en la generación de

un clima de trabajo que propicie la excelencia en la empresa. Esto es, existe

una relación directa entre los problemas detectados en materia de clima

organizacional y el estado en que se encuentren los sistemas de

comunicación.

Lo cual en la comunicación organizacional conocer el clima

organizacional es un factor importante, ya que a través de este diagnóstico

se pueden conocer las opiniones, percepciones y sentimientos que los

empleados tienen hacia la empresa y los resultados obtenidos sirven como

filtro para visualizar la manera en el que el personal puede interpretar los

mensajes que se emitan, así como también elaborar las estrategias

adecuadas para mejorar la comunicación dentro de la organización.

Drucker (2002) “La comunicación en una organización, no es el medio

para organizar. Es el modo de organizar". Pág.55. Es la manera de coordinar

las acciones, y a la vez es la manera en que se genera la mística

organizacional.

31

Arias, (1973). El intercambio de estímulos y reacciones entre el

sistema y su medio circundante así como entre los diversos elementos del

sistema se denomina comunicación. Pág. 111

En muchas empresas y organizaciones en general, no existe la

preocupación de informar al personal sobre su importancia y situación dentro

del mercado, sobre sus ventajas competitivas en relación a empresas

similares, así como sus planes y proyectos a mediano y largo plazo, la falta

de comunicación propicia en el personal un concepto distorsionado de su

organización, basado más en rumores, esperanzas y temores que en la

realidad, que tiene un impacto en la imagen de la organización ante sus

clientes y proveedores.

Es por esto, que uno de los principales objetivos de la comunicación

organizacional, según Homs (1999) “es crear un clima de opinión favorable,

para que todos los acontecimientos que se desarrollen dentro de la empresa,

sean asimilados en forma positiva por el personal”. Pág. 88.

La importancia de la comunicación para el clima de trabajo en la

organización, podría ser que la empresa tenga el compromiso con el

desarrollo y bienestar personal, compartir con el personal los éxitos y los

fracasos de la empresa y abrir espacios para buscar soluciones conjuntas,

constituyen elementos que propician la identificación del personal con su

organización, y por tanto de su compromiso con los objetivos de la empresa.

Así como la implantación de programas para mejorar la comunicación

32

interpersonal juega un papel importante para propiciar el compañerismo, el

trabajo en equipo y la cooperación. Se ha comprobado que el uso oportuno

de determinadas dinámicas de grupo que propicien la comunicación entre el

personal y consolidación de trabajo en equipo, facilitan las relaciones sanas

entre los compañeros.

2.2.5.3. Satisfacción Laboral.

Las organizaciones requieren del trabajo de un conjunto de hombres y

mujeres, que con sus conocimientos, habilidades y actitudes alcancen los

objetivos de la empresa pero teniendo en cuenta, que las personas por

medio de su trabajo requieren satisfacer sus propias metas y necesidades

logrando con esto, el desarrollo organizacional.

Esta relación organización – empleado no es un asunto sencillo o fácil;

Guillen (2000) señala que “en ocasiones esta dependencia no es gratificante

ni satisfactoria, dado los diferentes intereses y expectativas que poseen las

partes involucradas”. S.P.

Debido a lo anterior se considera necesario definir lo que es

satisfacción laboral.

Schultz (1991) define la satisfacción en el trabajo “como una

disposición psicológica del individuo hacia su trabajo y que incluye un

conjunto de sentimiento y actitudes”. Pág. 258.

33

Davis y Newtrom (1999) por su parte indicada que “la satisfacción en

el empleo es “un conjunto de sentimiento favorables o desfavorables con los

que el empleado percibe su trabajo” Pág. 203.

Para Werther y Davis (2001) Es la diferencia entre la cantidad de

recompensa que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que

deberían de recibir. Pág. 300.

Stephen Robbins. (2004) “actitud general de un individuo hacia su

trabajo”. Pág.167.

Blum y Naylor, (1994). “la satisfacción en el trabajo es un actitud

general, como resultado de muchas actitudes especificas en diferentes

aspectos, o sea, los factores específicos del trabajo, las características

individuales y las relaciones de grupo fuera del trabajo”. Pág. 232

De lo antes expuesto, se puede explicar, que la persona al estar en un

puesto requiere de la interacción con sus compañeros de trabajo, con sus

superiores, de seguir reglas y políticas organizacionales, de realizar un buen

desempeño, de aceptar condiciones laborales que tal vez no sea las más

ideales para el puesto que desempeña, pero el ser humano vive con esto y

más, por eso se dice que cada persona actúa en determinados escenarios.

Palma. (1999), quien define el término satisfacción laboral como "La

actitud del trabajador hacia su propio trabajo y en función de aspectos

vinculados como posibilidades de desarrollo personal, beneficios laborales y

remunerativos que recibe, políticas administrativas, relaciones con otros

34

miembros de la organización y relaciones con la autoridad, condiciones

físicas y materiales que faciliten su tarea y desempeño de tareas”. Pág. 201

Smith. (1976), Se considera a la satisfacción “como una respuesta

afectiva del trabajador a resultas de la experiencia en el puesto”. Pág. 738.

La satisfacción en el trabajo en si se refiere al gusto que se

experimenta una vez que se ha cumplido un deseo, es decir es el resultado

ya experimentado.

El trabajo no solo es realizar tus tareas específicas, además existe el

roce con otro personal, procedimientos establecidos, que la satisfacción en el

trabajo tiene como base la suma de todas estas actividades.

La satisfacción en el trabajo puede ser determinada por el tipo de

actividades que se realizan, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar

tus habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafío para que exista el

interés, debido a que se puede decir, que parte de que los empleados se

sientan satisfechos, que los empleados sean bien recompensados a través

de sus salarios de acuerdo a las condiciones del trabajo.

Se puede decir que la satisfacción es aquel que el líder responde a las

expectativas y necesidades de sus subordinados.

Además que los empleados buscan dentro del trabajo que su jefe

inmediato sea amigable y comprensible cuando sea necesario. Ya que la

insatisfacción en el trabajo refleja la salida de los empleados. No obstante si

35

las necesidades no son cubiertas con lleva a la insatisfacción laboral, la cual

produce un abaja en la eficiencia organizacional.

Para lograr satisfacción en el trabajo, comunicación, y trabajo en

equipo, la actitud de los jefes inmediatos resulta de vital importancia.

Primero, brindando la información suficiente para que el empleado particular

ubique su trabajo en relación al propósito general de la organización.

También ayuda a propiciar que los jefes fomenten que las personas dejen a

un lado las rutinas y maneras cotidianas de hacer las cosas y que prueben

caminos y formas novedosas. Esto implica asumir nuevos retos, arriesgarse

y permitir aprender de los errores, pero lo más probable que resulten mejoras

significativas en los procesos y resultados del trabajo y mayor satisfacción

por parte de quien lo realiza.

El establecimiento de un buen sistema de información, implantación

de medios y canales más eficientes, tanto ascendentes la instauración de la

organización son elementos que ciertamente ayudan a mejorar el clima de

trabajo. Esto a su vez repercute en la satisfacción laboral.

2.2.5.4. Trabajo en Equipo.

Las organizaciones son entidades sociales creadas deliberadamente

para alcanzar una misión específica.

Por lo cual se supone que todos los miembros de la misma persiguen

los mismos objetivos, bajo una mística común, sin embargo, las diferencias

36

individuales pueden facilitar o entorpecer el logro de la misión. De ahí la

necesidad de conocer los diversos estilos existentes de trabajo en equipo, de

esta manera propicia la comunicación, la cohesión y la cooperación.

En las empresas se requiere integrar equipos de trabajo, en la que

éste conformado por personas con diversos estilos, conocimientos y

experiencias.

Robbins, (2004) “grupo cuyos esfuerzos individuales dan por

resultado un desempeño que es mayor que la suma de los aportes de cada

uno”. Pág.166

Drucker (2002) “Grado en la gente se siente orgullosa de pertenecer a

la organización y sienten que todos están trabajando hacia a un objetivo

común”. , Pág.180

Arias (1973) “Es un conjunto de personas con objetivos comunes, con

lazos afectivos, comunicación fluida y abierta con orgullo de pertenecer al

mismo, y con un manejo provechoso de conflictos”. Pág. 596

La importancia de poder llevar a cabo un trabajo en equipo resulta

cada vez mayor relevancia debido a que los problemas organizacionales se

están complejizando cada vez más y más, dada la globalización imperante

en nuestros días.

La finalidad en los trabajos en equipo es desarrollar elevar la

productividad de los mismos, en la que se experimenta de manera individual,

diversas épocas en su desarrollo, los equipos también manifiestan varias

37

etapas para alcanzar la plenitud, para alcanzar el mejor empleo del tiempo,

los recursos y las energías del equipo.

Según Lacoursiere (1980), las etapas en la vida de los equipos son:

a) Orientación

En esta etapa, los miembros del equipo manifiestan tensión, y estrés

por arriba de lo habitual, pues se presenta con un cierto temor ante lo

desconocido.

b) Insatisfacción

Los miembros del equipo manifiestan ciertas discrepancias entre las

esperanzas (ambiciosas) y el desempeño del equipo. En ciertas ocasiones

muestran cierta insatisfacción con el líder, aun cuando no existe

formalmente.

c) Solución

Poco a poco va disminuyendo la insatisfacción, conforme se clarifican

las formas de trabajo del equipo y se resuelven las diferencias entre las

expectativas iníciales y a los objetivos del equipo así como las tareas,

habilidades y el estilo personal de cada miembro del mismo.

d) Producción

Experimentan sentimientos positivos de identificación con el equipo y

sienten confianza respecto a los resultados. Se dedican al logro de objetivos,

en vez de dedicarlos a resistencia o insatisfacción.

38

Los equipos de trabajo funcionan con los procesos participativos de

toma de decisiones y con tareas compartidas y responden por buena parte

del trabajo gerencial de nivel superior, uno de los aspectos fundamentales es

la habilidad multifuncional, en la cada miembro del grupo debe poseer

habilidades para desempeñar varias tareas. Los equipos responden por los

resultados y metas alcanzados, y deciden la distribución del trabajo entre sí,

y son responsables de la calidad del trabajo grupal y del mejoramiento

continuo.

En la cual, se puede decir, de que casi todo el mundo se desenvuelve

en diferentes organizaciones, como la familia, la escuela, la universidad la

oficina, etc. Así las organizaciones influyen en múltiples aspectos de la

sociedad, tomando muy diversas formas y representando distintos sistemas

de valores dentro del complejo social al que pertenecemos.

El individuo es incapaz de satisfacer todas sus necesidades y deseos

por sí mismo, y sólo cuando varias personas coordinan sus esfuerzos llegan

a la conclusión de que juntos pueden conseguir más que ninguno de ellos en

forma aislada. Ahora bien, la mayor parte de los logros que se alcanzan en

una sociedad, se dan por que hay grupos de personas implicados en

esfuerzos conjuntos.

González (2000). “Los grupos se vuelven equipos cuando todos los

miembros comprenden el propósito común”. Pág. 329. Es decir, cuando los

39

miembros integran sus habilidades para acentuar sus puntos fuertes y

disminuir los débiles, normalmente se alcanzan los objetivos del equipo.

Los equipos se han vuelto una parte esencial de la forma en que se

manejan los negocios en grandes compañías, situación que hace dos

decadas eran muy pocas compañías que lo hacían. En los últimos años ha

habido un interés creciente por estudiar nuevos diseños de organización de

trabajo, siendo el trabajo en equipo una de las más destacadas

caracterizaciones de estos diseños.

La esencia del trabajo en equipo es poner nuestras competencias y

capacidades personales como son conocimientos destrezas, actitudes y

temperamentos, para que sumadas a las demás personas logremos un

propósito común.

2.3. Antecedentes de la investigación

Para sustentar la problemática planteada, en este apartado, se

presentan estudios previos que guardan similitud con la temática de la

investigación y sobre las variables ambiente organizacional e instituciones

educativas, los cuales son prioritarios destacar como antecedentes

nacionales los cuales son reseñados cronológicamente como se muestra a

continuación:

40

Rodríguez (2008) en su trabajo titulado Motivación y clima

organizacional en instituciones educativas. El cual tuvo como propósito el

determinar la relación que existe entre la motivación y el clima organizacional

en las instituciones educativas del Municipio Guajira Colombia

específicamente las de la población de Maicao.

El estudio se enmarcó como una investigación tipo, descriptiva

correlacional, con un diseño no experimental transversal y de campo. La

población estuvo conformada por 11 directivos y 89 docentes. Para la

recolección de los datos se diseño una encuesta tipo (cuestionario) con

cuatro alternativas de respuesta en escala tipo Likert. El instrumento estuvo

conformado por 54 ítems. La validez fue dada por cinco (05) expertos en el

área. La confiabilidad fue de 0,99 indicando que es muy alta.

Los resultados obtenidos muestran motivación requerida para

favorecer el clima en la organización necesita de un contexto de relaciones

interpersonales favorables desde todos los ámbitos, buena comunicación, la

calidad de supervisión, el ambiente organizacional, el salario, y sobre todo de

un buen liderazgo, ya que el tipo de clima que prevalece en las instituciones

seleccionadas es el autoritario explotador y paternalista.

Teniendo como conclusión que al correlacionar las variables dio un

resultado positivo moderado significativo de 0.9830, indicando que a medida

que aumentan los valores de la variable Motivación, aumenta

significativamente los valores de la variable Clima organizacional y viceversa.

41

El estudio descrito en líneas anterior se considera pertinente por

cuanto plantea la importancia de la motivación aumenta el clima

organizacional y por consiguiente el ambiente organizacional tanto interno

como externo de las instituciones educativas, lo cual permitirá incrementar la

matricula escolar.

Para Riera (2010) en su tesis titulada Ambiente organizacional en

instituciones educativas. Presente que el propósito de su investigación fue

analizar el ambiente organizacional en Instituciones Educativas, Parroquia

Ambrosio, Municipio Cabimas, Estado Zulia.

La investigación está sustentada en Chiavenato (2006), Bracho

(1998), Gibson, (2004), Allison y Kameron, (2004), Pérez, (2006), López

(2006), entre otros, y se enmarca de tipo descriptiva, con un diseño de

campo, no experimental, transeccional.

La población censal estuvo conformada por 03 directores y una

muestra de 58 docentes. Fue elaborado un instrumento de recolección de

datos, conformado por 45 ítems, el cual fue validado mediante el juicio de

cinco expertos, se realizó una prueba piloto determinándose con el

estadístico Alpha de Crombach que el índice de confiabilidad fue de 0.93,

considerándose altamente confiable. Asimismo, se realizó el análisis de los

resultados a través de la estadística descriptiva y la frecuencia en las

respuestas.

42

En la tesis se concluyó que existe una problemática en relación con el

ambiente organizacional de las instituciones investigadas en cuanto a sus

fuerzas externas, internas, factores y características, considerados estos por

los directivos como moderadamente efectivo, y para el docente

moderadamente inefectivo.

En consideración a las conclusiones, realizadas de acuerdo a los

objetivos específicos formulados, se recomendó a los miembros del personal

directivo y docente, y a toda la comunidad educativa realizar acciones

tendentes al mejoramiento del ambiente organizacional, en razón de lo cual

se describieron lineamientos teóricos prácticos que resuelvan la situación

planteada, es decir, se sugirió la implementación de mecanismos que

fortalezcan el ambiente en esas entidades educativas.

Atendiendo a lo manifestado en la investigación, es evidente que

proporciona grandes por la su similitud que guarda con la temática de

estudio, debido a que se busca formar al personal para mejorar su

comportamiento ante las adversidades que actualmente están dejando la

puesta en marcha de una práctica inadecuado que afecta de forma negativa

a la institución.

El estudio realizado por Rodríguez (2011) sobre el Control

organizacional y efectividad de servicio en organizaciones educativas,

la cual tuvo como objetivo determinar la relación entre el Control

Organizacional y la Efectividad de Servicio de los Directivos en las

43

Organizaciones Educativas del nivel de educación media general del

Municipio Rosario de Perijá, Estado Zulia. El estudio se sustentó en las

teorías de Certo (2001), Anzola (2002), Chiavenato (2004, 2006), Robbins y

Coulter (2005), Mosley, Megginson y Pietri (2005), entre otros, e

investigaciones de universidades del país.

Utilizó una metodología de tipo descriptiva, correlacional, con un

diseño de campo, no experimental, transeccional. La población fue

seleccionada mediante censo para directivos (11) y coordinadores (23), así

como muestra estratificada proporcional (fórmula Sierra Bravo), para

docentes (69). La recolección de datos se hizo con la técnica de encuesta, a

través de un instrumento tipo cuestionario bajo escala Likert direccionado a

cada población, contentivo de 45 ítems con cuatro alternativas de respuesta

(Siempre, Casi Siempre, Casi Nunca, Nunca). Fue validado mediante el juicio

de cinco expertos y se aplicó una prueba piloto. La confiabilidad de los

instrumentos fue medida a través de la fórmula estadística Alpha de

Cronbach, que dio un resultado de rrt: 0,87. 0,87 y 0,88 respectivamente,

indicando una alta confiabilidad, se obtuvieron un coeficiente de correlación

según Pearson, de 0,78 considerándose una relación positiva. La técnica de

análisis que se empleó fue la estadística descriptiva.

Los resultados se presentaron en tablas, llegando a la conclusión de

que el control organizacional en los centros estudiados presenta enormes

beneficios para el progreso de la escuela, pues mejora en forma proporcional

44

tanto los niveles de eficacia como de eficiencia en el servicio prestado,

ejerciendo también influencia sobre el recurso humano que lo compone,

además permite la disminución de agentes conflictivos, asegurando armonía,

ambiente laboral agradable entre directivos, coordinadores y docentes en

esas instituciones

Es incuestionable que éste trabajo brindó aportes valiosos al

demostrar que si se lleva control sobre el ambiente organizacional en las

instituciones educativas se obtienen óptimos beneficios para la misma, a

nivel interno y externo, lo que podría influir de manera positiva en el aumento

de la tasa matricular.

2.4. Sistemas de variables

Para Mujica (2006), la variable es determinada característica o

propiedad del objeto de estudio, a la cual se observa y/o cuantifica en la

investigación y que puede variar de un elemento a otro del universo, o en el

mismo elemento si este es comparado consigo mismo al transcurrir un

tiempo determinado. En unas situaciones se determina en qué cantidad está

presente la característica, en otras, solo se determina si está presente o no.

El presente estudio tendrá como variables las siguientes:

45

46

CUADRO Nº 1. SISTEMA DE VARIABLES

TITULO VARIABLE OBJETIVO GENERAL

OBJETIVOS ESPECIFICOS

DIMENSIONES INDICADORES

AMBIENTE

ORGANIZACION

EN

INSTITUCIONES

EDUCATIVAS

CON BAJO

ÍNDICE

MATRICULAR

AM

BIE

NTE

O

RG

AN

IZA

CIO

NA

L

Proponer estrategias

que permitan el rediseño del

ambiente organizacional

de instituciones educativas con bajo índice

matricular.

* Precisar la influencia de los factores internos y externos inmersos en el ambiente organización que influyen en la baja tasa matricular

Factores Internos y Externos

Estructura Características de la tarea.

Complejidad Grado de Centralización

Normas Sistema Jerárquico

Responsabilidad Autonomía Liderazgo

Procesos de Planificación Procesos de comunicación

Apoyo Social Relaciones interpersonales

Mercado Competencia

Sociedad Cultura

Publicidad/Imagen

47

TITULO

VARIABLE

OBJETIVO GENERAL

OBJETIVOS

ESPECIFICOS

DIMENSIONES

INDICADORES

AMBIENTE

ORGANIZACION

AL EN

INSTITUCIONES

EDUCATIVAS

CON BAJO

ÍNDICE

MATRICULAR

AM

BIE

NTE

OR

GA

NIZ

AC

ION

AL

Proponer estrategias

que permitan el rediseño del

ambiente organizacional

de instituciones educativas con bajo índice

matricular.

*Evidenciar las características de los elementos involucrados en el ambiente organizacional de las escuelas de estudio.

* Elaborar estrategias que permitan el rediseño del ambiente organizacional de instituciones educativas con bajo índice matricular.

Características de los elementos involucrado

Función Laboral Crecimiento Personal y

Profesional. Progreso Laboral.

Compromiso Laboral Principios organizacionales Integración y Cooperación

Laboral Reconocimiento Laboral

Opinión Laboral Motivación personal y

profesional Comunicación funcional

Desarrollo Laboral Dotación de materiales y

equipos Satisfacción de necesidades

básicas Exigencias el supervisor

Supervisión Laboral Temperamento de Supervisor

Armonía Laboral Ambiente de Confianza Laboral Comunicación Abierta y Directa

Trabajo Estimulante

Fuente: Rosas (2012)