CAPTULO 2LA MOTIVACIN2.1 Las Necesidades Humanas: Para estudiar la motivacin en el trabajo es preciso partir del conocimiento de las necesidades humanas y de cmo actan sobre la conducta. 2.1.1 La Teora de Maslow: el punto de partida A.H. Maslow es considerado cmo el primer autor que trata de sistematizar las necesidades humanas en un todo coherente, pudindose considerar sus resultados cmo el motor impulsor o punto de partida de posteriores investigaciones sobre la motivacin en el trabajo. El concepto clave en el sistema de necesidades de Maslow es el de autorrealizacin; esto es, la tendencia de la persona a ser realmente lo que puede llegar a ser.

JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOWAUTORREALIZACINAUTOESTIMAAFECTOSEGURIDADFISIOLGICAS

De la formulacin de la teora de Maslow se deduce que si el comportamiento de las personas se orienta directamente a la satisfaccin de sus necesidades, sus intereses les dirigirn hacia aquellas actividades que les procuren esa satisfaccin y tendern a evitar las que le impidan alcanzarla. Desde el punto de vista de Maslow, las primeras necesidades que se activan en el hombre son las fisiolgicas; aquellas que les llevan a sobrevivir: hambre, sed, etc.Una vez que las necesidades fisiolgicas han quedado satisfechas a un determinado nivel, se activa la influencia de las necesidades de seguridad sobre la conducta humana, cuando la persona ha comido quiere asegurarse la comida. El tercer grupo de necesidades que se activa cuando las de seguridad han alcanzado el nivel crtico de satisfaccin son las de afiliacin o afecto; esto es, las necesidades de pertenencia al grupo y de relacin con las dems personas, querer y ser querido. El cuarto grupo de necesidades que se activa cuando se han satisfecho suficientemente las de afecto, son las de autoestima las que llevan al sujeto a querer conocer sus posibilidades y valores reales. Por ltimo la necesidad de autorrealizacin, o la tendencia de la persona a ser cada vez ms ella misma. Esta se activa cuando la de autoestima ha alcanzado un nivel aceptable de satisfaccin. En el mundo laboral es importante la distincin que Maslow introduce entre necesidades bsicas o inferiores (fisiolgicas y de seguridad) y superiores (afecto, autoestima y autorrealizacin). Cuando se analizan las necesidades inferiores, la idea de satisfaccin parece oponerse a la de motivacin, ya que es de la carencia, la necesidad, la que activa el comportamiento. Cuando dicha necesidad se satisface, es otra la que asume el papel de motivar, de impulsar la conducta, pero siempre desde el planteamiento carencial. Las necesidades superiores no llegan a alcanzar el nivel de completa satisfaccin puesto que cuando han quedado satisfechas a un determinado nivel, aumentan su influencia sobre la conducta, por tanto al no saciarse no llegan a perder, en ningn momento, su capacidad de motivar a las personas. Ejemplo en el mundo laboral: Una persona que tiene un contrato de trabajo temporal en una empresa, sus necesidades fisiolgicas pueden estar satisfechas a un determinado nivel, sin embargo no ocurrir lo mismo con las de seguridad, ya que el trabajador no sabe que ocurrir cuando termine su contrato, en este caso, todas sus conductas, segn maslow, vendrn determinadas por el deseo de satisfacer la necesidad de seguridad, esto es de conseguir un puesto de trabajo fijo y estable.2.1.2 OTRAS NECESIDADES IMPORTANTESA) LA NECESIDAD DE AFILIACIN Es el deseo de establecer, mantener o renovar una relacin afectiva positiva con otras personas. Para la escuela de relaciones humanas, este es el factor motivacional ms importante en el mbito laboral. Los autores de dicha escuela sostienen que la insatisfaccin o desmotivacin de los trabajadores proviene de las dificultades que encuentran para satisfacer la necesidad de afiliacin en el contexto del propio trabajo.Se ha comprobado que la necesidad de afiliacin se manifiesta con mayor intensidad en circunstancias que impliquen un cierto grado de ansiedad para las personas. Si se piensa que muchos trabajos industriales siguen siendo repetitivo y despersonalizados y provocan en el trabajador estados permanentes de ansiedad e insatisfaccin, se comprender que la aparicin de los grupos informales es una forma de reaccin defensiva ante esa situacin. A travs de dichos grupos informales se tratar de adquirir seguridad y superar la ansiedad.B) LA NECESIDAD DE PODER Es el deseo de las personas de obtener o mantener el control de los medios que les permitan dirigir, dominar o influir en el comportamiento de los dems. La necesidad de poder es una de las ms desacreditadas en el mundo laboral, porque siempre se piensa que las personas con un alto nivel en la misma van a comportarse de forma desptica y autoritaria. Las personas con necesidad de poder personal se caracterizan por ejercerlo de forma ruda y desconsiderada en sus relaciones con los dems, tratando de explotarlos en su propio beneficio. Se preocupan por obtener smbolos de prestigio personal.C) LA NECESIDAD DE AUTORREALIZACIN: Esta necesidad se define como la tendencia de las personas a ser lo que pueden ser, a utilizar y aprovechas plenamente su capacidad, su potencial, como afirma Maslow, esta necesidad podra definirse como el deseo de llegar a ser cada vez ms lo que uno es. Aunque la tendencia a la autorrealizacin genere comportamientos muy diversos en las distintas personas, suelen aparecer ciertas caractersticas conductuales bsicas similares: Las personas aprenden durante su proceso de maduracin psicolgica, a controlar el entorno en el que viven y a influir sobre l para que les sea favorable, la necesidad de autorrealizacin se manifiesta y concreta en un deseo de controlar y dominar el entorno de no estar a su merced. Durante su proceso de maduracin las personas tienen a desarrollar su capacidad de autodirigirse. La necesidad de autorrealizacin lleva a las personas a evitar las situaciones de subordinacin y servilismo ante las opiniones de los dems.D) LA NECESIDAD DE LOGRO: Se puede definir cmo el deseo de hacer las cosas bien de tener xito en sus actuaciones y de alcanzar ciertos estndares de excelencia. Se refiere a la alegra o tristeza con que la persona reacciona ante los resultados de sus esfuerzos. La persona con elevada necesidad de logro suele sentirse inclinada hacia tareas que considera retadoras o difciles, de forma que cuando alcance el xito en su realizacin, sienta la satisfaccin de haber conseguido un logro personal. Para estas personas el logro es un fin en s mismo. Segn Mc Clelland, la necesidad de logro se adquiere y se activa cuando los padres dan a sus hijos la oportunidad de experimentar la sensacin de placer asociada al xito conseguido a raz de sus propios esfuerzos y decisiones.

E) LA NECESIDAD DE COMPETENCIA: Este factor motivacional puede adoptar dos aspectos: El deseo de la persona de conocer su entorno fsico y social y de aprender a conseguir del mismo lo que precisa. El deseo de tener xito en las acciones que se llevan a cabo.La forma de manifestacin en el adulto de la necesidad de competencia son: Deseo de conocer a fondo las peculiaridades de su propio trabajo. Deseo de conocer nuevas cosas, tcnicas y procedimientos. Deseo de enfrentarse con problemas y situaciones nuevas. Deseo de conocer su entorno e influir en el mismo, de ser actor mas que espectador de los acontecimientos.

Se puede concluir que las personas buscarn situaciones en las que el entorno las estimule y les exija poner en juego sus capacidades y conocimientos.

2.2 LA SATISFACCIN EN EL TRABAJO:

2.2.1 LA TEORA DE MCGREGOR: Los trabajos de Douglas McGregor se desarrollan en el campo de los estilos de direccin y la motivacin de los trabajadores, y suponen un esfuerzo continuo para demostrar que la importancia del potencial humano, para ayudar a la empresa a conseguir sus objetivos, era mucho mayor de lo que suponan la mayora de los directivos del momento. Tanto las personas como las organizacin obtendran importantes beneficios de la implantacin en las empresas de un clima mayor libertad y flexibilidad, apoyado en una supervisin ms abierta y participativa.

Douglas McGregor, por medio de sus difundidas Teora X y Teora Y, plante una distincin entre los supuestos relativos a la motivacin humanas sobre gerencia de personal:

TEORA X: asume que a las personas les desagrada el trabajo y deben ser obligadas, controladas y dirigidas hacia los objetivos que persigue la organizacin.

TEORA Y: (integracin de los objetivo) hace hincapi en el inters intrnseco que, por trmino medio, tienen las personas en su trabajo y su deseo de actuar con propia iniciativa para resolver los problemas de la empresa.

Mc Gregor concluye que la segunda postura es la ms aceptable y la que deberan seguir todos los directivos. 2.2.2 LA TEORA Z

La teora Y fue desarrollada posteriormente por otros autores Morse y Lorsch (1978), que la modificaron y denominaron su resultado TEORA DE LA CONTINGENCIA segn este modelo las personas desarrollan diferentes necesidades y estmulos cuando trabajan en una empresa. Esto es debido a que una necesidad central e im portantsima es lograr en el propio trabajo un sentido de competencia.

Los crculos de calidad son un instrumento de las empresas que aplican la Teora Z. Un crculo de calidad es un pequeo grupo de empleados del mismo lugar de trabajo que ha sido adiestrados para identificar y analizar problemas vinculados a sus propias tareas. Una vez completado el anlisis y formulada la solucin se presentan a la administracin de la empresa las recomendaciones pertinentes.

La idea de los crculos de motiva mediante la participacin, tratando de satisfacer las necesidades superiores y utilizando los factores motivadores de Herzberg. Los participantes obtienen el reconocimiento, asumen responsabilidades, cumplen una labor til llegan a comprender mejor a su empresa.

2.2.3 LAS TEORAS DE LAS EXPECTATIVAS

Parten del supuesto de que las personas estarn motivadas para hacer cosas que piensan que tienen una alta probabilidad de permitirles obtener aquellas recompensas que consideran valiosas.

Teoras ms relevantes dentro de ste planteamiento:

A) TEORA DE VROOM:Vroom parte de la teora de campo formulada por Lewin utiliza el concepto de Valencia para definir la satisfaccin que se espera obtener de un hecho determinado.

La valencia es la atraccin de una meta, de modo que Vroom postula que los premios obtenidos con la realizacin del trabajo sern ms o menos valiosos para el trabajador en funcin del valor que ste les conceda y del grado en que percibe que un aumento en el rendimiento llevar, de hecho, a la consecucin de dichos premios.B) TEORA DE LAWLER Y PORTER: Para Lawler yPorter (1967) la satisfaccin del trabajador es, por un aprte, funcin del valor y magnitud de las recompensas que obtiene realmente como consecuencia de la realizacin de su propio trabajo y por otra parte de las que considera que debera obtener. Su teora representa la novedad de diferencias las relaciones entre las recompensas extrnsecas y las intrnsecas en situaciones laborales. Las recompensas extrnsecas seran aquellas que son controladas por la organizacin, como el salario, los ascensos, el status y la seguridad, dirigidas fundamentalmente a satisfacer la necesidad de nivel inferior. Las recompensas intrnsecas estn relacionadas con la satisfaccin de las necesidades de autorrealizacin o de desarrollo o necesidades de nivel superior. Para estos autores las necesidades intrnsecas y extrnsecas no estn directamente relacionadas con la satisfaccin en el trabajo, ya que la relacin se ve modulada por las recompensas consideradas justas por el trabajador. Un individuo puede mostrarse satisfecho con una pequea cantidad de recompensas si cree que es la cantidad justa que merece por su trabajo.

C) TEORA DE MARCH Y SIMON: Sugiere la existencia de relaciones, directas, indirectas y circulares entre la satisfaccin y el rendimiento. Para ellos, la motivacin para producirse surge de un estado, presente o anticipado, las proposiciones de este modelo son: * Cuanto mayor es el valor de las recompensas esperadas, mayor es la satisfaccin del trabajo. * Cuando mayor es el valor de las recompensas esperadas, mayor es el nivel de aspiracin * Cuando mayor es el nivel de aspiracin, menor ser la satisfaccin 2.2.4 TEORA DE LA SATISFACCIN EN EL TRABAJO O TEORA DE LOS FACTORES DE HERZBERG: Resume su teora en la forma siguiente: Los factores que contribuyen a la satisfaccin en el trabajo son distintos e independientes de los factores que tienen a provocar insatisfaccin. Se deduce que estos sentimientos no son opuestos entres si, ya que segn estudiemos la satisfaccin o insatisfaccin en el trabajo, los factores a considerar son completamente diferentes. Los factores de crecimiento o motivadores intrnsecos en el trabajo son: La realizacin, el reconocimiento, el trabajo en si mismo, la responsabilidad, y el desarrollo y promocin. Estos fueron denominados satisfactores o motivadores. Los factores extrnsecos al trabajo incluyen: poltica y administracin de la empresa, control, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, salario, status y seguridad. Estos fueron denominados Insatisfactores o higienizantes Conclusiones de esta Teora: * Un determinado factor puede ser causa de satisfaccin en el trabajo para una determinada persona y de insatisfaccin para otra. * La importancia que un determinado factor tiene como causa de satisfaccin o de insatisfaccin en el trabajo va a depender de las variables tales como: niveles de puestos que ocupa el trabajador, su edad, formacin, cultura, necesidades vitales. * Los aspectos que producen satisfaccin en el trabajo son diferentes de aquellos que causan insatisfaccin. * Los factores intrnsecos tendern a aumentar la satisfaccin, los extrnsecos tendern a prevenir la insatisfaccin. Herzberg basndose en su modelo terico, propone para incrementar la satisfaccin en el puesto de trabajo un sistema que denomina enriquecimiento de trabajo. Consiste en un procedimiento de redefinicin del contenido del trabajo con el fin de conseguir la mayor satisfaccin de las necesidades superiores de quien lo desempea. 2.2.4.1. Factores de Higiene versus Factores Motivadores: Lo contrario a la satisfaccin en el trabajo no es la insatisfaccin, sino la ausencia de satisfaccin. De igual manera, lo contrario de insatisfaccin no es la satisfaccin, sino la ausencia de insatisfaccin en el puesto. 2.2.4.2. El Enriquecimiento del puesto de Trabajo: Consiste en un procedimiento de redefinicin del contenido de trabajo con el fin de conseguir la mayor satisfaccin de las necesidades superiores de quien lo desempea. El enriquecimiento del puesto de trabajo es una funcin directiva. Los pasos a seguir son: * Seleccionar aquellos puestos que los cambios no supongan coste elevados para la organizacin. * Comenzar con una clara conviccin de que se puede cambiar * Utilizar tcnicas de generacin de ideas, para generar ideas sobre posibles cambios que pueden enriquecer el puesto. * Seleccionar las ideas ms viables que afectan claramente a factores motivacionales 2.3. LA CONCLUSIN.? Necesidades Humanas: Se puede dividir en dos grandes grupos: 1. Necesidades bsicas o fisiolgicas 2. Necesidades superiores Las necesidades bsicas una vez satisfechas dejan de actuar sobre la conducta y segn las formulaciones de las teoras de Herzberg y Lawler y Porter, son las causantes de los sentimientos de satisfaccin en el trabajo. Satisfaccin en el Trabajo: Cuando la persona obtiene lo que desea o alcanza sus objetivos. Insatisfaccin en el trabajo: Cuando la persona siente que la recompensas recibidas por su trabajo no se corresponden con el esfuerzo realizado o no le permiten satisfacer sus necesidades. Motivacin: Conjunto de variables que dan lugar a una conducta determinada. Expectativas: Se corresponden con las esperanzas que la persona tiene de lograr lo que desea. Valencia: Valor que tiene una recompensa para una persona Recompensas: Lo que la persona recibe de la organizacin a cambio de su esfuerzo. Puede ser Positivas: que son aquellas que se utilizan para premiar el comportamiento de los trabajadores. Negativas: Castigar el comportamiento de los trabajadores. Las personas tendrn un conjunto de necesidades bsicas que en su mayor parte son innatas y que sern las primeras que se tendrn que satisfacer. La satisfaccin de las necesidades bsicas lleva a la saciedad, esto es, a su desaparicin como fuerza impulsoras de la conducta. Por tanto slo actuarn como motivadoras cuando estn insatisfechas y el sujeto tiene expectativas de que su comportamiento le llevar a obtener las recompensas que permitan satisfacerlas. Las necesidades superiores incrementarn su actuacin como motivadoras a medida que el sujeto va satisfacindolas. 2.4. DE LA MOTIVACIN A LA GESTIN DEL COMPROMISO: El gran reto de las organizaciones es atraer personas con talento. La guerra por reclutar y seleccionar a personas con talento y potencial es una realidad, y aquellas organizaciones que sean flexibles e innovadoras sobre como llevar a cabo este proceso son las que obtendrn mejores resultados, y por ende personas con talento. El talento es una capacidad individual, ms vinculada a la inteligencia. Definimos a profesional como talento como el profesional comprometido que pone en prctica sus capacidades para obtener resultados superiores en un entorno y organizacin determinados. (Jeric, 2007) El talento es igual a competencias x compromiso x accin. Las competencias hacen referencias al saber, saber hacer, saber social, querer hacer, y poder hacer. Hay diferentes tipos de compromisos: 1. Compromiso Emocional: Son los vnculos emocionales que generan las persona con la organizacin cuando perciben que sus necesidades y expectativas se satisfacen. 2. Compromiso Racional o de Continuidad: Se produce cuando la persona percibe que se puede producir prdida de carcter econmico, condiciones laborales, de aprendizaje si se marchasen de esa organizacin. Podemos dividirlo en dos: a) El compromiso econmico: Condiciones economas que la organizacin proporciona. b) El compromiso de crecimiento: La personas permanecen en la empresa por las oportunidades que esta les da. c) Compromiso Normativo: Lealtad es una creencia o sentido del deber que tienen personas cuando hay una relacin contractual y por tanto como reciben recompensas por el esfuerzo realizado. Una retribucin justa y competitiva no es lo ms importante para las personas pues un trabajo es algo ms que ganar dinero o que realizar una serie de tares. Un sueldo siempre puede ser mejorado por otra empresa, sin embargo el factor emocional es uno de los factores que marcan la diferencia y el que hace que las personas sean leales y honestas con las organizaciones. Por ello, un reto estratgico de las organizaciones es conseguir despertar el compromiso de las personas y conocer que es lo que motiva realmente a cada uno. Los valores y la tica de las personas de su organizacin son claves a la hora de crear vnculos emocionales. 2.4.1. La Calidad Directiva: Factor Clave en La Gestin del Compromiso: Supone trabajar desde dos perspectivas: a) Como mximo valedor y garante de los valores y del proyecto organizacional, al tiempo que hace de interlocutor de su colaboradores: Los mandos y directivos deben transmitir los valores corporativos y asegurarse que sus colaboradores comprendan el proyecto empresarial. b) Como gestor de las personas de su unidad de negocios o funcional, facilitando y promoviendo su mejora y desarrollo profesional; se deben tomar en cuenta las siguientes conductas directivas: * Anticiparse a situaciones y escenarios futuros. Favorezca que se proyecten hacia el futuro de la empresa y hagan suyo el proyecto de la empresa. Establecer objetivos con claridad y bien definidos Revisar y hacer un seguimiento de los objetivos Enriquezca los puestos de trabajo de sus colaboradores Orientar las actuaciones de sus colaboradores hacia resultados claves Proporcionar informacin y buena comunicacin en todos los niveles Pedir de forma explcita el compromiso de los colaboradores Mostrar coraje y valenta a la hora de asumir riesgos y tomar decisiones Promover el desarrollo personal y profesional de los colaboradores Ofrecer retroalimentacin Potenciar el talento de las personas

Conductas Directas > Anticiparse a situaciones o escenarios de futuro (proactividad). (Es muy difcil comprometerse en un proyecto cuando sabemos que nuestro futuro inmediato est en otro lugar) > Establecer objetos son claridad y bien definidos. (Que sean razonablemente elevados pero factibles, para ayudar a los colaboradores a establecer y alcanzar aquellos objetivos que supongan superarse. > Revisar y hacer seguimiento de los objetivos. (Estimular a los colaboradores para que aporten ideas y sugerencias) > Enriquecer los puestos de trabajo, de los colaboradores. > Orientar las actuaciones de los colaboradores o de los equipos hacia los resultados clave. > Proporcionar informacin y buena comunicacin en todos los niveles. > Pedir de forma explcita el compromiso a sus colaboradores. > Mostrar coraje y valenta a la hora de asumir riesgos y tomar decisiones. > Promover el desarrollo personal y profesional de los colaboradores. > Ofrecer retroalimentacin sobre la actuacin profesional de los colaboradores. > Potenciar el talento y desarrollar la potencialidad de las personas. > Proporcionar oportunidades de aprendizaje y de mejora continua, as como dar formacin a los colaboradores. > Aprender de los errores, fomentar el aprendizaje, el desarrollo y la mejora continua de los colaboradores. > Dar a conocer las mejores prcticas. > Comprometer a los dems y saber empatizar cognitiva y emocionalmente. (Ponerse en el lugar de otro) > Generar confianza mediante el ejemplo y los valores (lealtad, integridad, autenticidad, compromiso) > Conseguir influencia en los comportamientos de los colaboradores, sin pedir sumisin y obediencia. > Proporcionar un enfoque de relaciones sociales. > Impulsar el espritu de equipo, estableciendo las condiciones y normas adecuadas. > Es capaz de ver oportunidades dnde otros ven problemas. > Dar respuestas adaptativas y de xito en las diferentes situaciones. > Mantener la calma y el control en situaciones difciles o de tensin. > Proporcionar autonoma y responsabilidad. (poner en prctica empowerment. > Mantener un buen clima o ambiente de trabajo. > Dar reconocimiento sistemticamente y compensar de forma oportuna Los equipos de trabajo no solo son un medio para mejorar la competitividad, sino un sistema de organizacin del trabajo que mejora el clima laboral, comunicacin interna, integracin de nuevos miembros, cultura, etc. Es necesario que los miembros del grupo: > Percibir que tienen un objetivo en comn. > Se autodefinen como miembros del equipo y unidad diferenciada de los dems. > Desarrollar normas que regulen las relaciones de los miembros. Los grupos constituyen la unidad laboral bsica de trabajo en las organizaciones y hay diferentes tipos: > Dimensin temporal o Grupos permanentes (realizacin de actividades habituales o permanentes o Grupos temporales (son formados para lograr un objetivo determinado) > Nivel de formalidad o Formales (previstos por la organizacin) o Informales(creados espontneamente, no cubiertas por la estructura formal) > Finalidad (se crean con un objetivo en concreto) o Produccin o Toma de decisiones y solucin de problemas o Desarrollo de productos y/o servicios o Solucin de conflictos, etc. > Nivel jerrquico o Diferenciacin vertical * Nivel Estratgico (Direccin general, directivos que definen los objetivos estratgicos) * Nivel funcional (Directivos funcionales y mandos intermedios, operatividad de los objetivos y planes estratgicos) * Nivel operativo (Empleados, desarrollan las funciones y tareas bsicas para la produccin y/o servicios) Lnea: Toma de decisiones en la produccin de bienes y/o servicios Staff: unidades de apoyo, asesores, no tiene capacidad de tomar decisiones en la produccin y/o servicios o Diferenciacin horizontal * Servicios especializados (formados por especialistas, para asesorar o apoyar a la organizacin) Ventajas del Equipo de trabajo Organizacin Individuo > Mayor nivel de productividad > Comunicacin ms eficaz > Mayor compromiso con los objetivos > Los equipos son flexibles > Mejora del clima > Mayor xito en tareas complejas > Facilita la direccin, control y supervisin > Proporciona a sus miembros una dimensin social nueva > Favorece la integracin de nuevos miembros > Facilita la coordinacin > Satisface la necesidad de afiliacin > Aumenta la seguridad personal > Facilita el desarrollo personal y/o profesional > Estimula la creatividad y la innovacin Desventajas del trabajo en equipo Inconvenientes > Consume ms tiempo > Controlar y manipular al resto > Procesos que indicen en la calidad de las decisiones y solucin de problemas > Desarrollar objetivos, normas y valores contrarios a los definidos. > Menor productividad= holgazanera social > Rechazo o menosprecios hacia determinados miembros = Chivo expiatorio

RESUMEN CAPITULO 3TRABAJO EN EQUIPOLa mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia del trabajo en equipo no slo como un medio para mejorar su competitividad, sino tambin como un sistema de organizacin del trabajo que permite mejorar el clima laboral, la comunicacin interna, la integracin de los nuevos miembros, la transmisin de sus valores y cultura etc.Trabajo en equipo: Grupo de individuos que colaboran en la realizacin de una serie de tareas para alcanzar unos objetivos comunes. Aspectos con los que deben contar los miembros que integran un equipo: Percibir que tienen un objetivo en comn. Desarrollen normas que regulen las relaciones de los miembros.3.1 GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES: Los grupos constituyen la unidad laboral bsica de trabajo en las organizaciones :

TIPOS DE GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONESDIMENSION TEMPORALGrupos permanentes: Grupos estables en el tiempo realizan actividades habituales.Grupos temporales: Denominados adoc son grupos formados expresamente para alcanzar un objetivo determinado , se ocupan de actividades no repetitivas ya sean estas actividades preventivas o reactivas. Cada da son ms importantes por la adaptacin continua de las organizaciones a entornos cambiantes.

NIVEL DE FORMALIDADFormales: Son grupos previstos por la organizacin se reflejan en el organigrama y estn orientados a la consecucin de sus objetivos.Informales: Son grupos que surgen de forma espontanea con la finalidad de satisfacer necesidades personales y sociales y no se encuentran en la estructura formal.

FINALIDAD: Dentro de este grupo estn los que se crean con un objetivo en concreto.Ejemplo: Produccin Toma de decisiones.

NIVEL JERARQUICO:

Pueden ser Lnea o staff

LINEA : implicado en la toma de decisiones .STAFf: Son unidades de apoyo por lo tanto no estn en la capacidad de tomar decisionesDiferenciacin vertical: Nivel estratgico: formado por los directivos encargados de definir los objetivos y de los planes para alcanzar las metas. Nivel funcional: formado por los directivos funcionales y mandos medios, funcin operativizar los objetivos y planes estratgicos, como coordinar y supervisar el funcionamiento de su unidad. Nivel operativo: Formado por empleados situados en el organigrama desarrollan tareas bsicas para asegurar la produccin de bienes y /o servicios.Diferenciacin Horizontal: Servicios especializados: Son grupos multidisciplinares formados por especialistas en distintas materias:

3.2 VENTAJAS E INCOVENIENTES DEL TRABAJO EN EQUIPOSe ha comprobado que la participacin conjunta de superiores y colaboradores en el planteamiento de los objetivos y en la interpretacin y anlisis de los resultados, hace que las decisiones sean mejor comprendidas, aceptadas, y llevadas a la prctica., una de las ms poderosas fuerzas motivadoras de los individuos es sentirse apoyado, respetado por los integrantes del grupo al que consideran importante pertenecer y mantener su posicin dentro de l.

VENTAJAS PARA LA ORGANIZACIN: Mayor nivel de productividad: Cuando el grupo de la organizacin funciona como un verdadero equipo de trabajo los resultados obtenidos son superiores trabajando individualmente. Sistema de informacin ms eficaces: Al establecer sistemas de comunicacin ms director y reducirse el miedo a opinar. Mayor nivel de compromiso con los objetivos del grupo: Al ser estos conocidos y aceptados por los miembros Mayor volumen de informacin conocimientos y habilidades: favoreciendo el desarrollo del potencial y las competencias de los miembros del equipo. Mejora del clima laboral: Al existir una comunicacin mas abierta. Afrontar con mayor xito las tareas complejas: a travs de la unin de sus miembros aumenta su creatividad y competencia para solucionar problemas. Los Equipos son ms flexibles: que las personas de forma individual puedan ajustarse a las situaciones de cambio manteniendo sus objetivos en comn. Desarrollo de una identidad grupal: Potenciado el compromiso entre los miembros del equipo en relacin a los objetivos. Mejora de la satisfaccin: a todos los niveles.VENTAJAS PARA LOS INDIVIDUOS QUE FORMAN PARTE DEL EQUIPO DE TRABAJO:Satisface la necesidad de afiliacin: Al sentirse miembro del grupo.Aumenta la seguridad personal: Las decisiones son analizadas y discutidas por todo el grupo.Facilita el desarrollo personal y / o profesional: a travs de la ayuda que proporcionan los compaeros permiten que los individuos conozcan sus puntos fuertes y cual hay que mejorar.Estimula la creatividad e innovacin: los componentes del equipo se sienten ms libres de aportar ideas sabiendo que van a ser escuchados y sin miedo a la critica.

INCOVENIENTES DEL TRABAJO EN EQUIPO: Consume ms tiempo. Propicia el conformismo y desaparecen los juicios crticos. Menor productividadAdems de los inconvenientes comentados es preciso resaltar que el trabajo en equipo no es fcil ya que los grupos pasan por una serie de fases antes de convertirse en equipos efectivos y esta evolucin exige tiempo

3.3 LA CURVA DE RENDIMIENTO DE LOS EQUIPOS: comnmente se confunden dos trminos: GRUPO y EQUIPOGRUPO: Casi no interactan entre si y el objetivo que persiguen es diferente y no tienen una meta en comn, trabajan en grupo para compartir informacin mejorar prcticas y asumen su responsabilidad pero hay necesidad de responsabilidades compartida.EQUIPO: Est compuesto por personas comprometidas, que comparten objetivos y que tienen claro que los dems son clave para la consecucin de estos.DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPOGRUPOEQUIPO

Lider centrado en tareas.Liderazgo compartido=Gestores de personas.

No implica confianza mutuaConfan unos en otros.

Se da el individualismoSe apoyan mutuamente.

El resultado es individual.El resultado es colectivo

Tienen un objetivo en comnMuestran compromiso emocional con el proyecto del equipo.

Se acepta la autoridad.Se otorga la autoridad.

Tienen regalasEstablece normas.

SEUDOEQUIPOS: Se hacen llamar equipos pero no existe coordinacin alguna, no establecen responsabilidades conjuntas, sus interacciones afectan al rendimiento individual y no contribuyen al rendimiento del grupo.EQUIPO POTENCIAL: Grupo consiente de la necesidad de mejorar e incrementar el rendimiento , pero no lo consiguen en su totalidad por no tener claros sus objetivos.EQUIPO VERDADERO: existen personas con competencias complementarias y son mutuamente responsables.EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO: Es lo mximo lo que se puede aspirar y llegar, sus miembros estn comprmetidos con el xito del equipo, con el desarrollo y crecimiento propio y de los dems. En resumen es un conjunto de personas que poseen talentos y competencias complementarias y que trabajan para conseguir un objetivo en comn mostrando un alto nivel de compromiso.

3.4 Los equipos de trabajo efectivos:Los requisitos que deben reunir un grupo para ser considerado adems como un equipo es que los miembros:a. PERCIBAN QUE TIENEN OBJETIVOS EN COMUN: Debe ser concreto y alcanzable; muchos equipos no alcanzan sus metas previstas ya que establecen objetivos poco realistas o poco relevantes.b. SE IDENTIFICAN EXPLICITAMENTE COMO MIEMBOS DEL EQUIPO Y SE PERCIBEN COMO UNA UNIDAD DIFERENCIADA DE LOS DEMAS: ( SENTIDO DE PERTENENCIA): En el equipo la pertenencia es pblica y conocida por todos en el grupo es subjetiva y no contrastada.c. DESARROLLAN NORMAS FORMALES DE COMPORTAMIENTO QUE REGULEN LAS RELACIONES: El equipo requiere de normas explcitas que regulen la distribucin de la autoridad y las tareas entre los miembros; en un grupo son normas tcitas. Las normas del equipo se enfocan hacia dos reas claves: Normas para garantizar la consecucin de los objetivos: Un equipo eficaz es el que consigue sus propsitos . Normas para garantizar la satisfaccin y motivacin de las personas: Para que un equipo sea eficiente debe aprovechar todos los recursos disponibles evitando cualquier desperdicio de energa.3.4.1 Caractersticas de los equipos efectivos: El desarrollo de equipos de trabajo no es ni mucho menos cuestin de azar, sino de tiempo y esfuerzo por lo que a continuacin clarificaremos las caractersticas ms representativas ms comunes de los equipos efectivos. Claridad de objetivos: Es el punto de referencia hacia donde los miembros deben dirigirse, siendo el objetivo en comn es aquel que permite que cada uno de los integrantes conozca y en que medida est contribuyendo con su actuacin al resultado global. Claridad de funciones: Cada miembro del equipo debe ser capaz de explicar cmo contribuye en su trabajo, que espera de los dems y lo que los dems miembros esperan de l. Competencia tcnica: Los miembros del equipo deben tener confianza en los restantes del equipo, pero para ello es fundamental que los miembros del equipo dispongan de las competencias necesarias para tener xito en las actividades y responsabilidades. Comunicacin: La comunicacin es directa, abierta y fluida dando especial importancia a la escucha y retroalimentacin, es importante que el equipo establezca normas de respeto para que los individuos se sientan libres de expresarse en sus opiniones y sentimientos eliminando as el temor a ser criticados o a no ser escuchados. Sistema de solucin de problemas y conflictos: Los miembros del equipo deben desarrollar procedimientos para solucionar problemas y afrontar conflictos en base a: la utilizacin de todo el potencial y creatividad individual, flexibilidad para reconocer y aceptar el cambio, confianza en las competencias, y motivacin del equipo. Sistemas de recompensas positivo: Existe preocupacin por obtener buenos resultados tanto cuantitativos como cualitativos, evitando utilizar sistemas de incentivacin coercitivos o negativos; los miembros del grupo desarrollan sistemas que permitan valorar las contribuciones de cada uno de los individuos. Sentido de pertenencia: Los miembros del equipo demuestran orgullo al pertenecer al grupo y demuestran una alta motivacin para realizar sus actividades.

3.4.2 FASES DE EVOLUCION DEL LOS EQUIPOS DE TRABAJOLas fases de evolucin del equipo se describen en funcin de la combinacin de las siguientes variables: Madurez Profesional ( competencias): Determina los resultados que es capaz de obtener el grupo en una tarea o funcin especfica para llevar a cabo sus actividades. Madurez grupal (compromiso): Grado de eficiencia del grupo, causada por el grado de motivacin para asumir responsabilidades y lograr resultados como las actitudes y grado de inters que demuestren en la realizacin de tareas.Tomando como base estas dos variables se establecen cuatro fases en la evolucin de grupo: FASE I. Iniciacin: En esta fase la madurez profesional es baja y los miembros del grupo no suelen tener claro los objetivos, por lo tanto habr una gran dependencia del lder y los resultados del grupo son medios o bajos la duracin de esta fase esta medida de acuerdo al conocimiento de los integrantes del grupo. FASE II. ORIENTACION: La madurez profesional del equipo va aumentando lentamente a medida que se van desarrollando sus competencias, lo que marca esta fase es al motivacin de los miembros al comprobar que sus expectativas iniciales se cumplen con rapidez . En esta fase puede surgir sentimientos de frustracin con respecto a los objetivos, tambin sentimientos de incompetencia en aquellos miembros que consideren no poseer conocimiento y habilidades necesarias para los funciones encomendadas. El coordinador en esta fase tiene que tener la capacidad de afrontar este tipo de reacciones como normales. FASE III. CLARIFICACIN: La clarificacin de objetivos y funciones y el desarrollo de normas y procedimientos que faciliten a los miembros trabajar juntos produce un aumento de madurez grupal. En esta fase comienzan a desarrollarse sentimientos de confianza y respeto hacia los miembros del equipo. FASE IV. INTEGRACIN: Los miembros del equipo poseen las competencias necesarias para trabajar eficazmente y de forma autnoma,, saben que tienen que hacer y como hacerlo tienen claro los objetivos y como conseguirlo, el nivel de madurez grupal es muy alto se han desarrollado sentimientos positivos; en ocasiones se forman equipos por tiempo limitado para alcanzar un objetivo en concreto y cuando este se ha cumplido se disuelven. FASE V. FINALIZACION: Suele producirse una disminucin de las aportaciones dela cretividad; la prioridad del coordinar en esta fase consistir en que el equipo sirva de semillero para otros. Aunque las fases descritas se dan de forma similar en todos los grupos no puede olvidarse que cada grupo es nico y por tanto el proceso puede variarPara alcanzar la madurez y grupal aumente es necesario: Que los objetivos sean claros, comprensibles, medibles, aceptados y realistas. La comunicacin ha de ser abierta. Debe existir cohesin e integracin entre sus miembros.3.5 El papel del coordinador en el desarrollo de los equiposLa primera tarea del coordinador es determinar la fase de evolucin del grupo con el fin de conocer el grado de independencia.Los indicadores de la madurez profesional de la cual requiere el coordinador se resumen en lo siguiente: Claridad de objetivos: Definicin clara y motivadora de los resultados que desea alcanzar. Compatibilidad de los objetivos: Grado de coordinacin de todos los objetivos y establecimiento de prioridades. Calidad de las decisiones tomadas: Que todas las decisiones estn encaminadas al cumplimiento de objetivos, teniendo en cuenta el tiempo y recursos disponibles. Solucin de problemas: Grado de eficacia para resolver problemas y formular alternativas. Competencia tcnica: Competencias necesarias para alcanzar los objetivos definidos. Consecucin de objetivos (xito): Nivel de dedicacin de tiempo y recursos con la consecucin de los objetivos. Normalizacin de procesos: Conocimiento y utilizacin de los mtodos eficientes para resolver problemas y realizar tareas. Disponibilidad de competencias: Son las competencias que permiten adaptarse alas situaciones y evolucionar con las circunstancias del entorno.INDICADORES DE MADUREZ GRUPAL O COMPROMISO: Claridad de funciones: Definicin clara de las atribuciones y responsabilidades. Compatibilidad de funciones: Que todas las necesidades fundamentales del equipo puedan cubrirse con el mnimo de tensiones y riesgos. Compromiso con las desiciones: Implicacin en el cumplimiento de los planes de todos los miembros del equipo. Participacin: Nivel en que todos los miembros intervienen e influyen sobre los resultados. Confianza: Manifestaciones de confianza y apoyo hacia el grupo para alcanzar los objetivos. Comunicacin: Ausencia de temor y recelo al expresar opiniones y sentimientos. Recompensas: Reconocimiento de los miembros hacia los resultados y aportes individuales; realizacin de criticas como oportunidad y no como recriminacin. Distribucin de autoridad: Delegacin de autoridad a las personas que realizan las actividades. Proporcionndoles autonoma, en la planificacin, programacin y ejecucin.

3.6 Las 10 CS del trabajo en equipo: Complementariedad: Las sinergias son claves en el xito y se requiere de todos los conocimientos, experiencias y competencias. Comunicacin: Debe existir una comunicacin abierta esencial para coordinar. Confianza: Confiar en el resto de sus compaeros, el gestor del equipo juega un papel muy importante en la creacin del clima de confianza. Coordinacin; Se debe actuar de forma sistemtica y organizada. Conflictos resueltos: El conflicto entre miembros del equipo debe ser resuelto por las personas involucradas. Clarificar expectativas: Cada miembro del equipo debe tener claro lo que espera si no hay claridad es uno de los principales factores del fracaso. Celebracin del xito: Todos participan del fracaso o xito de un proyecto y solo tiene sentido celebrar los logros en equipo. Consenso: Cumplir con las normas que el equipo tiene para llegar a un consenso en la toma de decisiones, Constancia: Sin la dedicacin de parte de las personas es imposible hablar de un equipo con talento por supuesto tambin requieren que disfruten de lo que hacen. Compromiso: Cada miembro se compromete a dar lo mejor de si mismo para sacar el trabajo adelante.