capítulo 2 - la detección de necesidades

INSTITUTO EUROPEO DE FORMACIN DE FORMADORES

CURSO DE FORMACIN DE FORMADORES

CAPTULO 2: LA DETECCIN DE NECESIDADES

1. ANLISIS DE LAS NECESIDADES FORMATIVAS

1.2.1. Anlisis de la organizacin y del puesto de trabajo

1.2.2. Anlisis del trabajador

2. INSTRUMENTOS PARA LA DETECCIN DE NECESIDADES FORMATIVAS

1.2.1. El uso de herramientas para recoger informacin

1.2.2. Instrumentos estandarizados

3. EFECTOS DE LA FALTA DE DETECCIN DE NECESIDADES

1.3.1. Efectos de la falta de deteccin de necesidades sobre la salud del empleado

1.3.2. Efectos de la falta de deteccin de necesidades sobre la motivacin y actitudes delempleado.

4. LA DETECCIN DE NECESIDADES COMO PROCESO CONTINUO

1.4.1. La deteccin de necesidades antes de la formacin

1.4.2. La deteccin de necesidades durante la vida laboral del trabajador

5. RESUMEN

6. BIBLIOGRAFA

Curso de Formacin de Formadores www.ieformaciondeformadores.com

CAPTULO 2:

LA DETECCIN DE NECESIDADES

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2.1. ANLISIS DE LAS NECESIDADES FORMATIVAS

Cuando hablamos de necesidades formativas podemos encontrar una frmula que nos muestre

exactamente a qu nos referimos. Segn ella, las necesidades formativas sera el resultado de restar laejecucin presente a la ejecucin deseada. En otras palabras: el camino que hay entre el punto actualy el punto deseado son las necesidades formativas.

Se debe entender por necesidades de formacin aquellas necesidades de la organizacin cuya

, , satisfaccin pasa por una solucin formativa es decir actuar sobre la capacitacin y competencias de sus

.trabajadores

, , . Hoy en da en un entorno cada vez ms turbulento lo nico seguro es que todo cambia Adems

del capital -econmico financiero, las empresas deben comenzar a valorar cada vez ms su capital

intelectual, , . es decir la capacidad de aprendizaje de la organizacin El objetivo de este aprendizaje

. , organizativo es adquirir y mantener ventajas competitivas en el mercado Por lo tanto la empresa se

. convierte en un laboratorio de aprendizaje en el que todos deben participar

, , Cada empresa tiene su propia cultura y en base a ella nace crece se desarrolla y si no gestionan

, . bien el cambio finalmente mueren La importancia de detectar las necesidades formativas para la

implantacin y desarrollo de las acciones formativas atiende a la necesidad de un cambio ms o menos

, . , permanente de conducta como consecuencia de la prctica o experiencia Por ello la deteccin de

, necesidades no debe ir dirigida nicamente a identificar la falta de conocimientos habilidades y

, , .destrezas sino que tambin debe orientarse a un cambio de actitudes

La deteccin de necesidades debe tener por finalidad que la formacin debe lograr la

transferencia de los ,conocimientos , , , habilidades actitudes al puesto de trabajo y por esta razn cobra

especial importancia la evaluacin , , ,de todo el proceso formativo desde el profesorado la metodologa

, - .la organizacin los medios y la relacin coste beneficio

, :Para realizar un anlisis de necesidades formativas existen dos perspectivas

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) a El enfoque proactivo, en el que no se espera a que aparezcan problemas en la

, organizacin sino que se analiza previamente el sistema en el que opera la organizacin

.anticipndose a futuros problemas que puedan detectarse

) b El enfoque reactivo, en el que el problema organizacional ya existe y el anlisis se centra en

. l O en el que la organizacin espera a que aparezca un problema para reaccionar y buscar

.soluciones

Desde la intervencin empresarial a nivel de consultora que desarrollamos en la empresa desde

. ,el Instituto Europeo de Formacin de Formadores aconsejamos fomentar un enfoque proactivo An as

, hay problemas o dificultades que son difciles de predecir por lo que se debe estar capacitado para tomar

.una actitud reactiva eficiente y con rapidez

, :Por lo tanto lo ideal es tener una previsin conjunta de los dos enfoques

.Una planificacin proactiva al principio del programa

Algn procedimiento para hacer frente a las necesidades formativas urgentes que vayan

.surgiendo por situaciones problemticas no previstas

Todo programa de formacin tiene como punto de partida el anlisis y descripcin de lospuestos de trabajo de la organizacin. A partir de aqu se delimita y concreta lo que hay que aprender.

Al analizar las necesidades de formacin no slo debemos detenernos en el anlisis y

descripcin de los puestos de trabajo sino que debemos tener una visin mucho ms amplia. Esta visin

estar centrada, por lo tanto, en la realizacin de 3 anlisis:

a) El anlisis de la organizacin.

b) El anlisis del puesto de trabajo.

c) El anlisis de los trabajadores u ocupantes de los puestos de trabajo.

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2.1.1. Anlisis de la organizacin y el puesto de trabajo

El anlisis de las necesidades de la organizacin hace un diagnstico de la situacin de la empresade cara a plantear nuevos procesos formativos. En este sentido se tiene en cuenta:

1. El estudio de la situacin actual de la empresa en el sector al que pertenece.

2. Anlisis de las metas a corto y largo plazo.

3. El estudio del clima laboral

4. El estudio de la productividad.

5. El anlisis de cmo se distribuyen los recursos dentro de la empresa.

El anlisis organizacional responder a las siguientes cuestiones:

en qu (temtica)

a quines (grupo meta)

para qu (objetivos)

cunto (nivel de dominio final) hay qu formar.

Se trata en otras palabras, de evaluar la organizacin, dnde est y dnde quiere llegar, o cmo est

funcionando y cmo se desea que funcione. Al responder a estas preguntas, se activarn los

mecanismos de evaluacin necesarios para detectar de qu dispone la empresa para alcanzar el objetivo

de a dnde quiere llegar y/o cmo deseara que funcionase la organizacin.

Con el anlisis organizacional detectaremos de qu recursos, habilidades, capacidades y

competencias dispone la empresa en relacin con su factor humano y qu necesita cambiar,

perfeccionar, incorporar, eliminar, etc. para lograr aquellos objetivos y metas que desea alcanzar.

En conclusin, dnde estamos y dnde queremos llegar y qu necesitamos para lograrlo.

El ANLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO es un requisito imprescindible porque servir paradescribir los objetivos concretos que intervengan en la mejora de la ejecucin en el puestocontribuyendo a realizar el trabajo de forma ms eficiente. El anlisis del puesto de trabajo incluye tanto

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la obtencin de informacin sobre los conocimientos necesarios para desarrollar la tarea, como sobre

aquellas habilidades y destrezas que tenga que poseer el trabajador que la lleva a cabo. Para ello, es

importante saber qu unidades funcionales y operativas conforman el puesto de trabajo:

Elemento: Es la unidad mnima indivisible del trabajo.

Tarea: Actividad individualizada e identificable como diferente del resto.

Funcin: conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman un rea definida de

trabajo. Suelen mantener entre s una relacin de proximidad fsica o tcnica.

Obligacin: se le denomina as a los diversos compromisos y responsabilidades que puede

desarrollar una persona en una organizacin.

Puesto: Se trata de una o ms funciones que se organizan constituyendo una nueva unidad

de orden superior y adoptan una posicin jerrquica en la organizacin. Tambin puede

definirse como "una unidad de organizacin que conlleva un grupo de deberes y

responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros".

Ocupacin: clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones y que

presentan una gran similitud entre s. Este trmino est relacionado con la calificacin

profesional de los individuos, que le capacita para el desempeo de determinados puestos

de trabajo.

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El anlisis de deteccin de necesidades previo debe responder a tres preguntas clave:

1. Cul es el nivel de competencias de las personas que hay en este momento en la

empresa: qu saben, qu hacen, qu sienten ahora.

2. Cul es el nivel de eficacia ideal deseado por la empresa para desempear

correctamente el puesto de trabajo en el futuro y conseguir as los objetivos de la

organizacin.

3. Cules son los mejores mtodos y procedimientos de formacin para reducir el desfase

y superar los obstculos para el aprendizaje.

Partiendo de las preguntas anteriores para la deteccin de necesidades y para realizar un

correcto anlisis del puesto podemos partir de los siguientes pasos:

1. En primer lugar, trataremos de comprender la funcin del puesto dentro de la organizacin.

2. En segundo lugar, elegiremos el mtodo con el que detectaremos las necesidades de forma

ms precisa: entrevistas, observacin directa, etc.

3. En tercer lugar, definiremos cules son los participantes en el proceso de deteccin de

necesidades. Para ello podemos realizar entrevistas con distintos puntos de la escala jerrquicade la empresa, incluyendo al empleado que ocupa el puesto de trabajo, al mando directo que

tenga ese puesto, subordinados, puestos homlogos dentro de la empresa, etc.

4. En ltimo lugar, trataremos de definir el puesto determinando qu tipo de actividad se incluye en

este anlisis, definiendo los elementos, las tareas, las funciones y las obligaciones entrminos de conocimientos necesarios, destrezas, competencias, habilidades, aptitudes yactitudes, incluyendo tambin en qu medida resultan motivadoras, producen fatiga, y otrosaspectos que consideremos vinculados a la misma.

Para realizar un correcto anlisis en la deteccin de necesidades formativas se debe analizar la

organizacin y el puesto de trabajo como unidades ntimamente vinculadas. El primer aspecto importante

a tener en cuenta es el organigrama. Analizando el organigrama veremos la ubicacin de cada uno de

los puestos dentro de la organizacin y podremos detectar su ubicacin jerrquica y funcional, a quin

reporta y de quin depende.

Una vez definido el organigrama, se determinarn los puestos de trabajo dentro de ste y su

importancia en la organizacin. A su vez, el puesto de trabajo quedar delimitado a unas tareas,

funciones y obligaciones determinadas, evitando la duplicidad de stas entre puestos o departamentos.

Por lo que, se sabr en cada momento qu habilidades, destrezas, responsabilidades, capacidades,

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aptitudes y actitudes se requieren para el desempeo de cada una de las unidades funcionales y

operativas de los puestos de trabajo integrados en el organigrama.

Detectadas y definidas estas unidades del puesto de trabajo se podr definir el profesiograma,es decir el perfil profesional del ocupante del puesto de trabajo, reflejndose pues los conocimientos,

habilidades, capacidades, responsabilidades, aptitudes y actitudes, en conclusin, los requisitos que

debe cumplir el ocupante del puesto. En el siguiente punto desarrollaremos con detenimiento estos

aspectos relativos al trabajador usuario del puesto.

- Ejercicio 2.1.1.

Para analizar las necesidades de formacin, a qu se refiere el anlisis de la organizacin?

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2.1.2. Anlisis del trabajador

La importancia del anlisis del trabajador hace que queramos considerarlo por separado. El

anlisis de la persona centra el punto de atencin para la deteccin de necesidades formativas en el

propio trabajador. Tal y como hemos mencionado en el punto anterior, para este anlisis nos

apoyaremos en el profesiograma del puesto, orientndolo en funcin de los siguientes criterios:

1. Anlisis de los conocimientos del trabajador que se relacionen con el puesto

2. Anlisis de las habilidades del trabajador.

3. Anlisis de las actitudes.

La finalidad del anlisis de la persona consiste en identificar qu niveles de desempeo seencuentran por debajo de lo deseado y cules son las causas de esto, as como las posibles soluciones.

El anlisis de la persona en un proceso de formacin es fundamental porque el inters primordial de

la empresa ha de ser rentabilizar al mximo el tiempo de sus trabajadores. Piense que si sus empleados

estn recibiendo formacin, en muchos casos tienen que ausentarse de su puesto de trabajo habitual, lo

que produce un descenso lgico en la produccin o la atencin al servicio que prestaban. En el caso de

que no se haga el anlisis de la persona que estamos tratando en este punto, no sabremos si nuestro

empleado ya posee los conocimientos y habilidades que son la base del proceso de formacin, por lo

cual nos arriesgamos a que el empleado est perdiendo el tiempo asistiendo a un curso que no le

proporciona nada nuevo, con lo cual se pierde el tiempo del empleado y de la dedicacin que realiza a su

puesto.

El anlisis de la persona permite determinar tanto el contenido de la formacin como el nivel que

ha de tener esta (por ejemplo: nivel introductorio a un tema, nivel avanzado, etc.). De esta forma, el

contenido de la formacin se ajusta exactamente a lo que el empleado necesita, porque es cierto que

puede tener unas nociones del tema en el que se est formando, pero quiz requiera de un mayor nivel

de desarrollo y prctica en el desarrollo aplicado de las mismas. Siguiendo con el ejemplo que citbamos

ms arriba, puede que la empresa quiera realizar un curso para mejorar la atencin al pblico y que sus

trabajadores sepan ya manejar con eficacia el lenguaje no verbal y la asertividad, pero que un importante

dficit en la escucha activa y el parafraseo sea el motivo de que no lleguen a entender y atender

correctamente la mayor parte de las reclamaciones que les realizan. Segn esto, el anlisis de la

persona debera llegar a averiguar esos conocimientos y habilidades, y proponer para el contenido de la

formacin solamente aquellas partes de un curso de atencin al pblico que se relacionen con las

carencias de los trabajadores, que en nuestro ejemplo eran, recordemos: escucha activa y parafraseo.

As que, para analizar a la persona usuaria del puesto, tal y como venimos reiterando, debemos

clarificar el profesiograma, para comparar lo que aporta la persona al puesto y lo que se desea que

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aporte. De esta comparacin entre lo deseado por el ocupante y lo realmente aportado al puesto,

detectaremos los espacios que distancian la ejecucin de la persona de las necesidades del puesto y

podremos actuar sobre estas carencias, adoptando los procesos formativos adecuados para optimizar a

los trabajadores en su actividad laboral.

- Ejercicio 2.1.2.

En qu aspectos se centra el Anlisis del trabajador?

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2.2. INSTRUMENTOS PARA LA DETECCIN DE NECESIDADES FORMATIVAS

La deteccin de las necesidades formativas es el pilar sobre el que se levantar todo el proceso

de formacin posterior. Es por ello por lo que debemos tratar de acertar en la averiguacin y delimitacin

de estas necesidades. En caso contrario todo el proceso carecer de sentido.

Para realizar una deteccin de necesidades adecuadas es primordial utilizar los instrumentos de

deteccin ajustados a cada caso. En las siguientes lneas le mostraremos cules son los instrumentos

que se usan para recoger informacin sobre las necesidades formativas. En la recogida de datos le

aconsejamos que emplee varios de estos instrumentos a la vez y no uno slo. Finalizaremos este punto

hablndole de los instrumentos estandarizados ms populares en esta tarea tan importante que es la

evaluacin de necesidades formativas.

2.2.1. El uso de herramientas para recoger informacin

El primer instrumento del que podemos hacer uso se refiere a la OBSERVACIN. Mediante laobservacin realizamos una valoracin directa de las necesidades del puesto en funcin de la evaluacin

que realice el observador. La observacin puede realizarse de modo libre, anotando los aspectos que

destaque el observador segn su propio punto de visa, o puede ser una observacin ms controlada en

donde el observador tenga ya anotados unos aspectos claros que ha de observar y su funcin es puntuar

la ejecucin de la tarea en funcin de esos aspectos.

Las ventajas de la observacin como instrumento de recogida de informacin de necesidadesformativas son:

- Disminuye la interrupcin del trabajo que realiza el empleado, dado que el observador no detiene la

realizacin del trabajo.

- Los datos se generan en el mismo puesto, con lo cual son muy fieles a la realidad.

- Si se emplea feedback del empleado se pueden comparar las impresiones que saque el observador

con las manifestaciones del empleado para llegar a conocer mejor las necesidades.

La observacin como mtodo de deteccin de necesidades formativas se encuentra con una serie de

dificultades:

- El observador ha de ser un experto, ha de estar cualificado y adiestrado para desempear bien sufuncin. Generalmente el observador es el superior inmediato del puesto que se est observando.

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- Los empleados pueden sentirse incmodos con la presencia del observador. Pueden tener la

impresin de que se estudia y controla su rendimiento con malas pretensiones.

- Una observacin puntual en el tiempo, en lugar de continua, puede llevar a resultados errneos de

las necesidades planteadas.

Un segundo instrumento de deteccin de necesidades lo forman los CUESTIONARIOS. Sonconjuntos de preguntas que normalmente se pasan por escrito y a las que los trabajadores deben de

contestar.

Las ventajas de los cuestionarios son:

- Obtienen mucha informacin en poco tiempo.

- Son econmicos.

- Es fcil trabajar con los datos que ofrecen.

Los cuestionarios tambin muestran una serie de dificultades:

- No suelen contemplar espacios para recoger aspectos que no estn incluidos dentro de las

preguntas del propio cuestionario.

- La elaboracin de un buen cuestionario adaptado a la empresa requiere cierto tiempo.

- Las respuestas a los cuestionarios no siempre se ajustan a la realidad.

El tercer instrumento del que vamos a hablar es la

ENTREVISTA individual al trabajador. En ellas se mantienenconversaciones, generalmente con los empleados que desarrollan

el trabajo que se est analizando, de las que se extraen las

necesidades formativas de ese puesto. La entrevista suele

realizarla el superior inmediato del puesto que se est analizando o

bien un tcnico del departamento de recursos humanos. En el caso

de consultoras de formacin externas a la empresa, es tambin muy

comn el que las entrevistas se realicen al gerente, director deRRHH, tcnico de RRHH o al superior inmediato de la personaque va a recibir la formacin.

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Como formador, probablemente te inviten a alguna de estas entrevistas con el gerente o el superior

inmediato. En estas entrevistas es muy frecuente que el gerente o el superior inmediato comience

preguntando al formador qu puedes ofrecernos? Muchos formadores nveles responden a esta

pregunta exponiendo un catlogo de todos los cursos que dominaran. Desde el punto de vista del

Instituto Europeo de Formacin de Formadores te recomendamos que respondas a esta pregunta con

cuestiones formuladas con la intencin de conocer las necesidades que tenga la empresa, y a partir de

ah expongas los temas que dominas en relacin con las necesidades que la empresa te ha expuesto.

Entre las ventajas ms significativas de la entrevista se encuentran:

- Las entrevistas abiertas permiten que el trabajador exprese sus opiniones y sentimientos, con lo cual

se siente ms implicado en el proceso de formacin.

- El empleado ayuda a conocer sus necesidades y puede contribuir dando soluciones para paliarlas.

Entre los inconvenientes ms destacables podemos sealar los siguientes:

- Consumen bastante tiempo.

- El anlisis de datos cuando se quieren tener en cuenta todas las declaraciones se hace difcil.

- Se necesita de un entrevistador cualificado.

Un instrumento ms al que recurren algunas empresas es el BRIEFING de clientes. Es unaherramienta que consiste en organizar reuniones de clientes que estn en contacto con determinados

empleados, fundamentalmente en secciones de atencin al pblico, o comerciales, y se analiza las

opiniones que discuten entre los clientes, valorando los aspectos en dnde se puede mejorar como

puntos para desarrollar procesos formativos:

Entre las ventajas ms destacables de este instrumento podemos sealar:

- La interaccin entre los miembros del grupo nos aporta una nueva perspectiva muy importante: la de

los clientes.

- La informacin que se obtiene es difcil de conseguir por otros medios distintos.

Entre las dificultades que nos encontramos en el briefing declientes:

- Puede dar una visin demasiado sesgada o parcial de lasnecesidades debido a que el grupo que se ha escogido no sea

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representativo de la opinin del conjunto de clientes. Adems, hay otros sesgos que interfieren en los

resultados, como la tendencia a manifestar la aceptacin de las ideas del grupo, o dejarse llevar por

el lder, etc.

- Requiere de bastante tiempo para conseguir clientes que acudan a la reunin, celebrarla y,

posteriormente, analizar los datos que se extraigan de ella.

- Los miembros del grupo no siempre se sienten motivados por ayudar a detectar los puntos dbiles

de los empleados.

Otro instrumento muy prctico es el MTODO COMPARATIVO, consiste en establecer lasdiscrepancias que existen entre: Lo que debe hacerse lo que debera ser lo que se querra que fuera

y lo que realmente se hace

Compara una situacin ideal o esperada con la real para definir las diferencias, que sern las

necesidades a satisfacer.

El mtodo consta de 4 etapas:

1. Determinacin de la situacin ideal o esperada.

2. Determinacin de la situacin real.

3. Comparacin entre ambas situaciones.

4. Determinacin de necesidades de capacitacin y toma de decisiones.

Detectadas e identificadas las necesidades formativas, se debern priorizar en funcin de los

objetivos estratgicos, oportunidad de las acciones de formacin y sus efectos en las actividades de la

organizacin ya programadas.

Las ventajas:

Visualizar el camino para alcanzar los objetivos.

Determinacin prctica de a dnde queremos llegar.

Las desventajas:

Generarse enormes expectativas de lo deseado, desvirtuando la realidad, plantendose

objetivos inalcanzables.

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Las DISCUSIONES DE GRUPO. Las discusiones de grupo consisten en reuniones en las queparticipan los propios trabajadores en grupos de entre 5 y 10 personas, y son ellos mismos los que

evalan su rendimiento y plantean su potencialidad.

Las ventajas de las discusiones de grupo son.

- Cada trabajador puede aportar ideas de mejora.

- Los trabajadores se sienten ms involucrados en el proceso de formacin

- Se obtiene una gran cantidad de informacin.

- Ocupa menos tiempo que la entrevista individual.

Las desventajas ms destacables son:

- Aleja al conjunto de trabajadores de su puesto de trabajo durante un tiempo.

- Los datos que se obtienen pueden ser difciles de sintetizar.

El ltimo instrumento del que vamos a hablar engloba la prctica conjunta de algunos mtodos

mencionados, con todas las ventajas y desventajas de ellos, es el FEEDBACK 360.

Es un instrumento en el que se recaba informacin sobre un individuo, sta se recoge de los

subordinados, superiores, colaboradores e iguales que estn a su alrededor y ms activamente trabajan

con l, incluso l mismo y en ocasiones los clientes externos. El Feedback 360 es una evaluacin en

que se valoran conductas, habilidades y competencias de los individuos, y est orientada al desarrollo de

competencias, permitiendo encontrar los elementos que ayuden a incrementar o mejorar el desempeo

de una persona en particular, de un departamento o una organizacin y que nos ayuda a detectar

necesidades formativas y con ello maximizar los resultados de las compaa.

El Feedback 360 hace las evaluaciones a partir preguntas, afirmaciones, comentarios y

sugerencias. Su objetivo es ayudar a un individuo a determinar y delimitar las reas en las que necesita

desarrollarse.

Para poder realizar el Feedback 360 se debe de elaborar unos cuestionarios base, en funcin

de entrevistas que se realizan al personal de la compaa; esto nos ayuda a abordar con ms acierto los

posibles problemas que ya se han detectado en las entrevistas y pueden ser:

1.- Entrevistas con la direccin para redefinir y revisar la misin y los objetivos de la

organizacin.

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2.- Entrevistas individuales a los empleados para recabar informacin sobre sus ideas de la

empresa.

3.- Grupos de trabajo que aporten posibles soluciones a las necesidades de la empresa.

El cuestionario puede derivar de la descripcin del puesto de

trabajo, en la que se listan las tareas que tiene que realizar el individuo

y calificar el grado de conocimientos, habilidades y conductas

necesarias para un correcto desempeo

Una vez identificado el problema mediante las citadas

entrevistas a las fuentes de informacin, se define este, y se crea un

plan de accin para aplicarlo.

La aplicacin del Feedback 360 implica que no se valoran los aspectos que el superior ve

nicamente, sino que se mejoran y optimizan todos los aspectos del individuo que sirvan a la

organizacin. En concreto con la utilizacin de esta herramienta se obtienen unas valoraciones

diferentes, con lo que es ms motivadora, objetiva, fiable y se acepta mejor.

Una caracterstica de la aplicacin del Feedback 360 es la posibilidad de realizar un plan de

Desarrollo para ayudar a la persona evaluada y permitir establecer objetivos por los que se desarrollan

habilidades y se mejora el desempeo.

- Ejercicio 2.2.1.

Cul de las herramientas que acabas de ver presenta las siguientes ventajas: obtener mucha

informacin en poco tiempo, ser econmica, aporta unos datos con los que se puede trabajar

fcilmente?

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2.1.1. Instrumentos estandarizados

La deteccin de necesidades formativas es algo que se lleva haciendo de forma cada vez ms

sistemtica desde hace unos aos, hasta tal punto que han ido surgiendo una serie de instrumentos que

facilitan esta tarea. La literatura recoge una gran cantidad de ellos. A continuacin le mostramos algunos

de los instrumentos estandarizados ms conocidos y utilizados con este fin.

- Position Analysis Quesionnaire (PAQ) de McCormick, Jeanneret y Mecham (1972) Estecuestionario es til para identificar las dimensiones ms importantes del puesto que deben ser el foco

de la formacin. Est compuesto de 194 tems o elementos del puesto, que se organizan en seis

divisiones de la conducta laboral. Las divisiones son: Procesos de entrada de informacin, procesos

mediacionales implicados, medios de trabajo, actividades interpersonales, situacin laboral y

relaciones laborales y aspectos diversos que incluyen la paga, presiones de tiempo,

responsabilidades y horarios

- Inventario de tareas de Goldstein, (1991). Consiste en que supervisores y los propios trabajadoresconstruyan una lista de todas las tareas ejecutadas en el puesto y, posteriormente, valoren cada una

de ellas utilizando una escala de 1 a 5, en aspectos como: dificultad para aprender, importancia de la

tarea, frecuencia de ejecucin o cantidad de formacin necesaria.

- Escalas de Habilidades Requeridas de Fleishman et al. (1984). Proporciona una valoracindirecta de las habilidades que debe poseer el trabajador para una ejecucin eficiente. Incluyen el

conjunto de habilidades humanas, psicomotoras y fsicas como cognitivas.

- Multimethod Job Design Questionnaire (MJDQ) de Campion y Thayer, (1985). Describe un puestoutilizando aproximaciones de tipo mecnico, biolgico y perceptual/motor. Los tems del cuestionario

tratan aspectos variados como: la autonoma permitida en el trabajo, grado de especializacin de la

tarea, ruido e iluminacin.

- Incidentes Crticos de Flanangan (1954). Describe los incidentes crticos como los modelos deconducta que son esenciales para saber si un trabajo se ha de considerar y evaluar como eficaz,

econmico y razonable, o bien como ineficaz, antieconmico y perfeccionable.

- Mtodo de las Decisiones Crticas de Klein, (1990). Estudia el proceso de toma de decisiones delos expertos. Desarroll una taxonoma formada por 10 tipos de conocimiento en el que se inclua el

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conocimiento declarativo, conocimiento procedimental, metas, incidentes especiales y contexto.

- Mixed Standard Scale (MSS). En este caso, no aparecen las etiquetas de las dimensiones ni lasescalas. Sin embargo, aparecen ejemplos que representan un nivel de ejecucin bueno, medio o

pobre para cada dimensin, los cules se listan en orden aleatorio. El analista debe indicar si el

desempeo de la persona es mejor que (+), igual que (0), o peor que (-) el desempeo indicado en

cada estado. En funcin de la media de respuestas obtenidas se establece una escala de valores

- Weighted Checklist. Al evaluador se le proporciona una lista de varios tems y se le pide que elijaaquellos que pueden aplicarse al desempeo del empleado. El valor de desempeo que se le asigna

al empleado es la media de los valores obtenidos en la evaluacin de los tems.

- Executive Position Description Questionnaire (EPDQ) de Hemphill (1960). Con l es posibledescribir las esferas de trabajo y las exigencias de diferentes puesto de direccin y trazar un perfil de

un puesto directivo dado a lo largo de diez dimensiones. Adems, ofrece la posibilidad de valorar de

forma estandarizada el trabajo realizado por personas en puestos directivos.

- Anlisis de Protocolos Verbales Kraiger, (1988) Se trata de identificar diferencias en la maneraen que los expertos y los no-expertos desempean una tarea y procesan informacin, que sern

valiosos para determinar qu incluir en la formacin y cmo debe ser presentado

- Indicadores del Anlisis Organizacional de Rouillier y Goldstein (1990). Hacen referencia a unosindicadores que pueden reflejar el nivel de clima positivo que existe en la organizacin para que

puedan producirse la transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo.

- Compass. YUKL, G. et al (1990) Es un inventario centrado en obtener informacin de los puestosdirectivos a partir de su conducta y las necesidades de desarrollo de la misma.

- Managerial Behavior Survey (MBS) (Yukl, 1981) Incluye una serie de categoras para evaluar elcomportamiento de direccin y a las que han de responder aquellos que conocen al directivo (ya

sean trabajadores tambin directivos, superiores o subordinados) sealando, por una parte, cul

sera su perfil ideal y, por otra, cul es el comportamiento real de aqul; las discrepancias entre

ambos perfiles (real e ideal) indicarn una necesidad potencial de entrenamiento

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- Communication Competence Questionnaire (CCQ) (Monje et al., 1982) Est compuesto por 12tems* en los que se evalan (en una escala de 7 puntos que oscila de muy en desacuerdo a muy

de acuerdo) habilidades de codificacin y descodificacin tanto de superiores como de

subordinados; Algunos ejemplos de tems seran: Mi subordinado tiene un buen dominio del

lenguaje(codificacin); Mi superior es un buen escuchador (descodificacin)

- Behaviorally Referenced Rating System of Intermediate Social Skills (BRISS) de Wallander etal. (1985) Incluye 11 componentes considerados de nivel intermedio referidos a la expresinfacial, movimiento y posicin de brazos y manos, estructura de la conversacin, etc.

- Escala de observacin de Trower et al., (1978) Permite evaluar elementos concretos decomunicacin verbal, no verbal y paralingstica segn criterios de frecuencia, adecuacin, etc.

- Ejercicio 2.2.2.

En qu parte del comportamiento se centra la Escala de observacin de Tower?

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2.3. EFECTOS DE LA FALTA DE DETECCIN DE NECESIDADES

Como le hemos ido mostrando, la falta de deteccin de necesidades formativas tiene una serie

de influencias sobre el desempeo en el puesto. En este punto vamos a ver varios efectos ms por los

que se debe contemplar la deteccin de necesidades en el mbito laboral. Estos efectos a los que vamos

a referirnos son: los efectos sobre la salud, la motivacin y las actitudes.

Por lo tanto, podemos distinguir dos tipos de formacin, la de obligado cumplimiento por la

empresa por regulacin normativa (efectos sobre la salud) y la formacin para el desempeo y la

competencia empresarial (motivacin y actitudes).

2.3.1. Efectos de la falta de deteccin de necesidades sobre la salud del empleado

De acuerdo con lo prescrito por la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevencin de Riesgos

Laborales, se hace obligatoria la formacin de los empleados en la prevencin de los riesgos laborales,

dirigida a promover su seguridad y salud en el trabajo. El artculo 19 de esta ley seala: se debe

garantizar que cada trabajador reciba una formacin terica y prctica, suficiente y adecuada, en materia

preventiva, tanto en el momento de su contratacin, como cuando se produzcan cambios en las

funciones que desempea o se introduzcan nuevas tecnologas o cambios en los equipos de trabajo. La

formacin deber estar centrada especficamente en el puesto de trabajo o funcin de cada trabajador,

adaptarse a la evolucin de los riesgos y a la aparicin de otros nuevos y repetirse peridicamente, si

fuera necesario.

Dicha ley responde a la intencin de reducir en lo posible el

nmero de accidentes laborales que se producen por no contemplar

las necesidades de proteccin ante riesgos para la salud. El nmero

de accidentes por poblacin expuesta es excesivo y las lesiones

producidas se califican con frecuencia como graves, muy graves o

mortales.

El nmero de accidentes laborales crece cada da ms por una

serie de caractersticas asociadas a la falta de deteccin de

necesidades.

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Esta falta de deteccin de necesidades lleva parejas consigo que el trabajador no conoce cmo o de

qu modo debe realizar determinadas tareas o funciones y los riesgos que entraa su desempeo o la

forma de no realizarlas correctamente, poniendo en peligro su integridad fsica y la de sus compaeros.

Otros factores muy comunes en este tipo de accidentes son el exceso de confianza o la monotona

en el puesto de trabajo. Una forma de prevenir estos factores y los ndices de siniestralidad derivados de

ellos es mediante formacin e informacin, previa deteccin de necesidades de estos trabajadores.

Entre estas caractersticas, las ms destacables son:

- Los factores de riesgo pueden ir modificndose dentro de la empresa, con lo cual la deteccinde necesidades debe ser un trabajo peridico en lugar de puntual.

- La temporalidad de los contratos hace que muchos trabajadores cubran puestos para los que

no estn plenamente preparados en cuanto a la formacin en prevencin de riesgos. Se hace

imprescindible una deteccin de necesidades formativas del trabajador en prevencin de

riesgos que luego se materialice en una formacin especfica en funcin de sus conocimientos

y sus carencias previas.

La deteccin de necesidades en el campo de la prevencin no slo hace referencia a mitigar los

riesgos laborales y accidentes que causen dao directo a la salud del trabajador, sino tambin el mejorar

las condiciones higinicas, ergonmicas y psico-sociales del trabajo. Por ejemplo, durante los ltimos

aos se ha ido incrementando la importancia que se le da al estrs en el trabajo. El estrs influye

negativamente en la salud y en la seguridad de las personas. Sin embargo, la deteccin de una situacin

de estrs facilita la reduccin de este estado, ya sea variando los horarios, reduciendo la jornada,

variando la carga mental del trabajo, mejorando la relacin con los compaeros, etc.

Una herramienta preventiva en el rea psico-social de la empresa, es el PAE (Programa de

Asistencia al Empleado), concepto poco extendido en Espaa y de gran utilidad a las empresas para

conocer y prevenir este tipo de riesgos entre sus empleados

La finalidad del PAE es dar cobertura, apoyo y asesora a todos los empleados para resolver y

afrontar sus problemas personales y laborales, legales y financieros, reduciendo el impacto de dichos

problemas en su rendimiento laboral, y optimizando de esta manera, la productividad de los recursoshumanos.

Las reas de incidencia en las que tiene lugar un PAE son:

Asistencia profesional externa para todos los empleados y sus familiares directos.

21


Asesoramiento telefnico y presencial en entrevistas concertadas con un profesional

especializado

Derivacin (cuando sea necesaria) al profesional ms adecuado para resolver el problema

Los principios bsicos para implantar este tipo de prevencin y proteccin psico-social de los

empleados se basan en:

Confidencialidad

Voluntariedad

Servicio gratuito para el empleado

Servicio profesional externo

Los beneficios para el empleado inmerso en un PAE son notoriamente visibles. Mediante el

Counselling se facilita al empleado las herramientas que ayudarn a desarrollar sus habilidades, con la

finalidad de afrontar un determinado momento de su vida y de gestionar adecuadamente las situaciones

difciles.

A medida que se incrementa su confianza y autoestima, se incrementa su capacidad de cambiar

los comportamientos de manera ms saludable y apropiada.

Las situaciones ms habituales en las que el empleado necesita este tipo de cobertura son:

Dificultades en el puesto de trabajo: falta de motivacin, mobbing, problemas de relacin

con compaeros o supervisores, adaptacin a los cambios, etc.

Momentos de desorientacin y crisis personales, decisiones importantes, etc.

Problemas emocionales: ansiedad, depresin, prdida/duelo

Temas familiares y problemas de relacin: de pareja, hijos, amigos, etc.

Consumo de substancias psicoactivas, abuso de alcohol

Niveles de estrs

Abuso de frmacos

La empresa a su vez, se beneficia de ello, indicadores en los que se mide los resultados de estas

intervenciones mediante PAE:

Reduccin del absentismo laboral y de las bajas de origen psicosomtico

Mejora de las relaciones y el ambiente en el trabajo

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Disminucin de la rotacin del personal

Aumento del rendimiento

Disminucin del riesgo de accidentes en el trabajo

Ayuda al equipo directivo y a los supervisores para poder desarrollar mejor el trabajo de

dirigir a las personas que estn bajo su responsabilidad

Mejora la atencin a sus clientes

La formacin en prevencin de riesgos ha de extenderse a todos los empleados.

- Ejercicio 2.3.1.

Cul es el objetivo de la deteccin de necesidades en el campo de la prevencin de riesgos laborales?

23


2.3.2. Efectos de la falta de deteccin de necesidades sobre la motivacin y actitudes delempleado.

La falta de deteccin de necesidades influye de manera determinante sobre la motivacin de los

empleados y las actitudes que toman en la empresa.

Por una parte, si el empleado detecta que la empresa no trata de averiguar las necesidades que

tiene en el puesto se sentir desatendido. Dejar de estar motivado a causa de las carencias que pueda

tener. Esta falta de motivacin tambin se producir si la empresa realiza un proceso de deteccin de

necesidades, pero no hace nada para paliar aquellos dficits o carencias importantes que ha observado.

Frederick Irving Herzberg (1923-2000), es un renombrado psiclogo que se convirti en uno delos hombres ms influyentes en la gestin administrativa de empresas. Es especialmente reconocido por

su teora del enriquecimiento laboral y la teora de la Motivacin e Higiene.

Herzberg propuso la Teora de Motivacin e Higiene, tambin conocida como la "Teora de losdos factores" (1959). Segn esta teora, las personas estn influenciadas por dos factores:

La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de motivacin. Estos factores

ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfaccin.

La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores

faltan o son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su presencia tiene muy poco efecto en la

satisfaccin a largo plazo.

A) Factores motivadores o satisfactorios: Se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los

deberes relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales que producen efecto duradero

de satisfaccin y de aumento de productividad en niveles de excelencia, o sea, superior a los

niveles normales. El termino motivacin, para Herzberg, incluye sentimientos de realizacin de

crecimiento y de reconocimiento profesional, manifestados por medio del ejercicio de las tareas y

actividades que ofrecen suficiente desafo y significado para el trabajador. Cuando los factores

motivacionales son ptimos, suben substancialmente la satisfaccin; cuando son precarios,

provocan ausencia de satisfaccin. Algunos de estos factores son:

Logros

Reconocimiento

Independencia laboral

Responsabilidad

Promocin

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B) Factores higinicos o insatisfactorios: Se refieren a las condiciones que rodean al empleado

mientras trabaja, incluyendo las condiciones fsicas y ambientales del trabajo, el salario, los

beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibido, el clima de las

relaciones entre la direccin y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades

existentes, etc. Corresponden a la perspectiva ambiental. Constituyen los factores

tradicionalmente usados por las organizaciones para obtener motivacin de los empleados.

Herzberg, sin embargo, considera esos factores higinicos como muy limitados en su capacidad

de influir poderosamente en el comportamiento de los empleados. Escogi, la expresin "higiene"

exactamente para reflejar su carcter preventivo y para mostrar que se destinan simplemente a

evitar fuentes de insatisfaccin del medio ambiente o amenazas potenciales a su equilibrio.

Cuando esos factores son ptimos, simplemente evitan la insatisfaccin, ya que su influencia

sobre el comportamiento no logra elevar substancial y duraderamente la satisfaccin. Sin

embargo, cuando son precarios, provocan insatisfaccin. Algunos de los factores higinicos son:

Sueldo y beneficios

Poltica de la empresa y su organizacin

Relaciones con los compaeros de trabajo

Ambiente fsico

Supervisin

Status

Seguridad laboral

Crecimiento

Madurez

Consolidacin

La falta de deteccin de necesidades, visto ya desde una perspectiva ms amplia, y no slo como

deteccin de necesidades formativas, afecta a la motivacin del trabajador porque hace que vare su

nivel de satisfaccin.

La importancia e incidencia de cada uno de los factores depender de cada trabajador, ya que cada

individuo tiene preferencias y prioridades diferentes, siendo pues, estos factores de apreciacin subjetiva

dependiendo a quien afecten. No a todos los trabajadores les motivar o estarn satisfechos con las

mismas medidas que pueda adoptar la empresa para lograr elevar la motivacin de sus empleados. Es

decir, no todos los empleados vern cubiertas sus necesidades con un aumento de sueldo, puede darse

el caso que un factor motivador para un determinado trabajador sea el reconocimiento de su trabajo y no

un incremento de su salario.

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A continuacin, vamos a profundizar en algunos factores clave que inciden sobre la actitud de los

trabajadores frente a su entorno laboral:

- La satisfaccin en el tipo y condiciones de trabajo. Si no se observa la satisfaccin delempleado con el trabajo no se podr intervenir en aquellos casos en los que la satisfaccin sea

mnima. Este factor es fcil que cause el comienzo de un absentismo laboral o el abandono de la

empresa por parte del trabajador.

- La motivacin por el salario. Debemos de tener en cuenta el nivel de vida que tiene elempleado porque la satisfaccin del salario no depende tanto de la cantidad desde un punto de

vista objetivo como la impresin que tenga el propio empleado con el mismo.

- La satisfaccin con las promociones. Una carencia en la deteccin de necesidades puedehacer que no veamos el inters por promocionar que tiene un determinado empleado que lleva

un tiempo en la empresa. Esto puede provocar de forma sencilla una desmotivacin importante.

- La falta de reconocimiento. De igual forma que la deteccin del inters por promocionar, elempleado puede sentirse desvalorado por una falta de reconocimiento del trabajo que realiza.

- La satisfaccin con los beneficios. Muchos empleados necesitan sentir una seguridad en lavida y evalan en qu medida la empresa cubre sus necesidades con beneficios distintos del

sueldo. Nos referimos a beneficios tales como pensiones, seguros mdicos, primas, vacaciones,

etc.

- La motivacin como consecuencia del tipo de supervisin. Algunos empleados necesitanuna supervisin autoritaria y otros buscan supervisores que les dejen un margen ms amplio

para facilitar su creatividad. La deteccin de necesidades del trabajador debe de contemplar

tambin este factor para poder desarrollar toda la potencialidad del empleado.

- La satisfaccin con los compaeros: que incluye la competencia de estos, su apoyo,comunicacin, amistad, y la cantidad de trabajo en equipo que realiza comparada con el trabajo

individual.

La contemplacin de todos estos factores en procesos continuos y exhaustivos de deteccin de

necesidades mejorar la motivacin del empleado y facilitarn la creacin de actitudes positivas haciael entorno laboral, lo que redundar, en definitiva, en unos mayores ingresos para la empresa, unamayor satisfaccin de los clientes y un incremento de la competitividad en el mercado.

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- Ejercicio 2.3.2.

Responde a la siguiente pregunta Qu influencia tiene la falta de deteccin de necesidades con las

actitudes del empleado?

27


2.4. LA DETECCIN DE NECESIDADES COMO PROCESO CONTINUO

Nuestra principal intencin en esta leccin es que quede clara la necesidad de realizar la

deteccin de necesidades en distintos puntos dentro de la vida laboral de los empleados de nuestras

empresas. Resulta imprescindible realizar un proceso de deteccin de necesidades antes de cualquier

proceso formativo, pero tambin es fundamental que la deteccin de necesidades se extienda a lo largo

de todo el tiempo que el trabajador desempee tareas para la empresa.

Es un proceso continuo de retroalimentacin. Ello quiere decir que, el proceso de deteccin de

necesidades no termina con la realizacin de la formacin, sino que es un proceso de continuo reciclaje y

revisin.

Una vez finalice la formacin, debemos comprobar sus resultados y observar si los

conocimientos adquiridos se aplican al puesto de trabajo.

El tiempo entre una fase a otra depender de cada caso, del mercado en el que opere la

empresa y la estrategia empresarial. Aunque es aconsejable que el ciclo vuelva a iniciarse anualmente,

para detectar nuevas necesidades y comprobar los resultados de las ya realizadas as como su

permanencia y efectos.

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Evaluacin de deteccin denecesidades formativas Planificacin de lasacciones formativas

Realizacin de las accionesformativas

Anlisis de los resultadosalcanzados por la formacin

Resultados obtenidos

RETROALIMENTACIN(FEEDBACK)


Es necesario controlar la evolucin y resultados de las acciones formativas en las distintas fases.

Este control se ejerce tanto sobre los alumnos como sobre los formadores. Con respecto a los alumnos,

se suele controlar la asistencia, el grado de participacin y el inters demostrado. Con respecto a los

formadores se suelen organizar reuniones peridicas con el fin de cambiar opiniones sobre los

problemas encontrados en el desarrollo de la formacin en la empresa.

La deteccin de necesidades antes de la formacin

El momento ms importante para detectar necesidades es antes de la formacin que se imparta

para ver si sta se adeca a las necesidades reales de sus trabajadores. El planteamiento sera ms

adecuado si dijsemos que una empresa no debera pensar en nada que tenga que ver con la formacin

hasta haber pasado por la fase de deteccin de necesidades. A partir de esta fase saldrn unas

carencias y es entonces cuando la empresa tendr que paliar esas carencias con procesos de formacin.

Sin embargo, las empresas suelen llevar a cabo con cierta frecuencia un proceso inverso, lo que

influye en que sus cursos estn prcticamente vacos. Los directivos pueden dejarse convencer por

centros de formacin o academias externas, incluso por empleados poco expertos del departamento de

Recursos Humanos, que proponen un curso de informtica o de ingls, simplemente porque est de

moda formar en informtica o en ingls, sin haberse preguntado previamente si sus empleados

necesitan realmente estos conocimientos para desarrollar sus tareas, es decir, si esta necesidad se

manifiesta en su plantilla.

Para ello, debe realizarse un anlisis anticipatorio de necesidades formativas con el objetivo de

identificar y analizar los cambios futuros. Lo que se pretende es que las empresas y los trabajadores se

adapten de forma dinmica a los cambios en el entorno y los consiguientes cambios en las empresas,

que inciden sobre las demandas de competencias.

La anticipacin consiste en la identificacin de las tendencias del entorno empresarial, del

mercado de trabajo, de las necesidades de cualificacin y de las competencias. Debemos entender por

necesidad las cualificaciones de aquellos recursos humanos que alcanzarn las demandas surgidas delsistema de trabajo de la empresa.

La anticipacin tiene como objetivo la gestin por competencias, es decir utilizar las

competencias para decidir lo que ser necesario y lo que ha de hacerse.

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La anticipacin o proactividad frente al entorno permite planificar qu competencias,

conocimientos, habilidades y aptitudes, es decir, supone saber, saber cmo y ser capaz de hacer. Sin

embargo puesto que las tareas y puestos de trabajo cambian a menudo, se incluye tambin el control y

la persistencia para hacer frente a las dificultades y barreras con el fin de alcanzar el desempeo; la

disposicin para hacer y motivacin para el desempeo y la consecucin del rol, es decir, saber cmo

tratar, cmo llevar a cabo el papel.

Lo anterior queda reflejado grficamente en el siguiente esquema:

- Ejercicio 2.4.1.

Describe con tus propias palabras la importancia que pueda tener la deteccin de necesidades antes de

la formacin.

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2.4.1. La deteccin de necesidades durante la vida laboral del trabajador

Un momento ms extenso de deteccin de necesidades hace referencia al completo de la vida

laboral del trabajador dentro de la empresa.

Realizada una primera deteccin de necesidades y paliada con un proceso de formacin,

muchas empresas pueden pensar que ya est todo hecho. Y sin embargo, nada est ms lejos de la

realidad. El continuo dinamismo del mercado de trabajo, la introduccin permanente de nuevas

tecnologas, los cambios en las costumbres, las polticas de empresa, nuevas metas, etc. hacen que las

necesidades de formacin varen de forma peridica. El departamento de Recursos Humanos ha de

estar muy al tanto de cules son estas variaciones y en qu medida pueden influir en el rendimiento de

los trabajadores.

En esta lnea, ya no basta con pensar si los trabajadores dominan las herramientas con las que

trabajan, sino que ustedes se deben adelantar a los tiempos y pensar con qu herramientas necesitaran

trabajar para ser ms competitivos en el mercado laboral y formar a los empleados en el manejo de esas

nuevas herramientas. Se imagina hoy en da una empresa que funcione con mquinas de escribir?

Puede que los empleados no tengan necesidades de formacin en mecanografa, porque dominan la

escritura con este aparato pero cree usted que la empresa sera competitiva?

La deteccin de necesidades no se debe de focalizar entonces en el propio trabajador, sino en cmo

est el trabajador en relacin con los conocimientos y habilidades ptimos para un desempeo idealde su trabajo.

Por lo tanto, debemos tener en cuenta una vez ms que estamos ante un proceso cclico de anlisis,

revisin, obtencin de resultados y evaluacin de los mismos. Volviendo a iniciar el proceso para nuevas

detecciones de necesidades.

- Ejercicio 2.4.2 .

En funcin del punto que acaba de leer, responda a la siguiente pregunta: Por qu toma importancia la

deteccin peridica de necesidades formativas?

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2.5. RESUMEN

Las necesidades de formacin parten de:

1. Un anlisis de la organizacin. Evala la situacin y funcionamiento de la organizacin.

2. Un anlisis del puesto de trabajo, que contribuye a realizar el trabajo de forma ms eficiente.

3. Un anlisis del trabajador, que se centra en la evaluacin de los conocimientos, habilidades y

actitudes del empleado.

Debes recordar que hay dos perspectivas de anlisis de deteccin de necesidades, proactiva y

reactiva.

Las herramientas ms utilizadas para la deteccin de necesidades formativas son:

-Observacin

-Cuestionarios

-Entrevistas

-Mtodo Comparativo

-Briefing

-Discusiones de grupo

-Feedback 360

Existen adems instrumentos estandarizados para la deteccin de habilidades formativas.

La falta de observacin de las necesidades formativas tiene una importante repercusin sobre la

salud del empleado, en el marco de la prevencin de riesgos laborales. La deteccin de necesidades

formativas ha de ir encaminada a reducir el nmero de accidentes laborales y mejorar las condiciones

higinicas y psico-sociales.

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Dos aspectos ms en los que influye claramente la deteccin de necesidades formativas son la

motivacin y las actitudes del trabajador. Herzberg propuso la teora de los dos factores o de laMotivacin e Higiene", que segn sta, las personas estn influenciadas por dos factores:

La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de motivacin. Estos factores

ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfaccin.

La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores

faltan o son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su presencia tiene muy poco efecto en la

satisfaccin a largo plazo.

La deteccin de necesidades formativas debe realizarse como un paso previo a la formacin que

se imparta en la empresa. Adems, debe ser un proceso continuo que se realice de forma peridica en la

empresa para adaptarse a los continuos cambios a los que pueda estar sometida la empresa.

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2.6. BIBLIOGRAFA

- BUCKLEY, R. Y CAPLE, J. (1991) La formacin. Teora y Prctica. Ediciones Daz deSantos.

- GOLDSTEIN, I.L. (1991) Training in Work Organizations. En Dunnette, M.D. y Hough, L.M. Handbookof Industrial and Organizational Psychology. Volumen 2. Consulting psychologists Press, Inc.

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- McGEHEE Y THAYER (1961) Training in Bussiness and Industry. New York: Wiley.

- RODRIGUEZ, J.L. Y MEDRANO, G. (1993) La formacin en las Organizaciones. Eudema.

- SILBERMAN, M. (1990) Active Training. A Handbook of Techniques, Designs, Case Examples andTips. Lexington Books.

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223-237.

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capítulo 2 - la detección de necesidades

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