capitulo 10 - liderazgo

7/24/2019 Capitulo 10 - Liderazgo

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CAPTULO 10


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GESTION ESTRATGICA INTEGRAL 2 Pg.

CAPITULO 10

LIDERAZGO

No por ser el ltimo tema que abordaremos, es el menos importante. Por el contrario, reiteramos

que para nosotros, ms importante que el qu y el cmo, es el quin. Ms que un buen plan es-

tratgico o la forma de hacer las cosas, importa quines sern los encargados de dirigir y

ejecutar los planes. Las debilidades de un trabajo de formulacin estratgica pueden ser

superadas con la presencia de verdaderos lderes que sepan detonar y estirar las potencialidades

del personal. La explicacin de por qu los lderes facilitan el apalancamiento de los esfuerzos y

de las metas es muy difcil. Para ello quiero recurrir a algo que me pas cuando todava era un

adolescente: un campesino, al pedirle que me explique por qu estaba sembrando pepas de

pacae debajo de unas piedras en las laderas de su fundo, me respondi "no s que decirte hijo,

solo s que la se-milla es tan buena que penetrar la tierra, se har fuerte, vencer la presin de

la piedra, crecer y dar muchos pacaes"; as fue, algn da los invitar a dicho lugar y

observarn las hermosas plantas de pacaes que hoy existen all.

Se ha preguntado, tanto en el plano personal como en el organizacional, de qu sirve tener

claro lo que se quiere, de qu sirve haber elegido el mejor camino, y de qu sirve querer hacer

las cosas bien todos los das; sino se tiene el valor para comprometerse y comprometer a sus

acompaantes hacia todo esto? En todo caso, es posible lograr que se haga todo lo anterior sin

el ingrediente fundamental de aqul valor que hara posible todo lo anterior?

Por otra parte, cul es la razn por la cual recin durante las tres ltimas dcadas se han escrito

miles de libros, artculos y revistas sobre liderazgo?, acaso antes no era necesario? o acaso no

existi liderazgo? Comprobada la necesidad de liderazgo basta con buenas intenciones para

lograr un liderazgo eficaz? Y si no fuera as cul es el modo de alcanzarlo? Pasemos acontestar estas preguntas.

OBJETIVOS DEL CAPTULO

Persuadir sobre la importancia de privilegiar el quin sobre el qu y el cmo.

Ayudar a los estrategas a enfocarse en los factores que conducen a un liderazgo eficaz.


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10.1 EL XITO Y DE QV DEPENDE?

Antes de responder esta pregunta, en primer lugar intentaremos hacer una definicin del

vocablo xito. xito es lograr lo que se quiere manteniendo la riqueza espiritual. Es decir, el fin

no justifica los medios. Imagnese usted lo que pasara en el mundo si cada uno consiguiera sus

metas, sin importar el respeto a los valores morales. Evale lo que pasara si cada jefe de hogar

consiguiera la grandeza de sus hijos a costa de su pobreza espiritual. El sacrificio no puede ser

ms grande que el resultado.

La pregunta siguiente es de qu depende el xito? Creemos que, bsicamente depende de por

lo menos cuatro factores: 1) tener claro el propsito y 'saber lo que se quiere en el muy largo

plazo; 2) elegir el mejor camino y hacer las cosas bien y cada vez mejor en dicha ruta; 3)

liderazgo para estirar los recursos y superar lo esperado en el mundo estratgico y operativo; y

4) frrea voluntad para acceder a los conocimientos y valores intransferibles o difciles de

acceder. Poco servirn los sistemas, la estructura organizacional o la configuracin interna, los

procesos y procedimientos, por muy buenos que estn diseados, y la superioridad de recursos,

si no son movidos eficazmente. De igual forma, se corre el riesgo de que la poltica de hacer las

cosas bien y el de que se cumpla el sueo anhelado, se quede en un simple intento, sino es

impulsado permanente y consistentemente. Asimismo, ser difcil elegir el mejor terreno donde

se ha de competir, y ms an, lograr que todos los integrantes de la organizacin se esfuercen en

ese sentido, sino existe la fuerza, la conviccin y la capacidad necesaria para integrar, conducir

y apalancar los esfuerzos de todos dentro de la estrategia adoptada y hacia la meta trazada.

El propsito viene a ser el para qu fue creada una organizacin y el saber lo que se quiere

incluye la visin y la misin. La eleccin del mejor camino se constituye en la estrategia de la

organizacin; y el hacer las cosas bien, implica el proceso que se inicia con la identificacin de

los valores clave (cualidades del producto por las cuales el cliente est dispuesto a arriesgar) y

termina con la consolidacin, mejora, rediseo, creacin de nuevos procesos o creacin denuevos conceptos o negocios, en funcin de cun capaz sea el proceso, medido en funcin del

estado de sus indicadores clave.

Hoy por hoy, el liderazgo se hace ms necesario debido a que ante una mayor escasez de recur-

sos urge recurrir a la explotacin y utilizacin de las capacidades emocionales de las personas

que aadida a la potenciacin de las capacidades racionales, permitan despuntar los resultados

planeados.


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Son transferibles los talentos que caracterizan a un lder? Es transferible la capacidad de ubi-

carse en la posicin de la otra persona? Cree que es sencillo tratar humanamente a las otras

personas, si a usted no le "nace" tratar bien? Se "nace" emprendedor o nos hacemos empren-

dedores? El amor por la verdad, honestidad, autenticidad o por la humildad se puede aprender

mediante la capacitacin? Valdr la pena contratar o recurrir a un brillante motivador, para que

nuestros vendedores aprendan a demostrar empata con los clientes? Todas estas interrogantes

tienen que ver con talentos que son casi imposibles de aprender a travs de una conferencia o

mediante una comunicacin intensiva, por muy motivadora que sea.

Sin embargo, frente a estos obstculos existe un arma poderosa efectiva para superarlos. Esa es

la firme voluntad. De usted y solo de usted depende acceder a talentos que no hered o que no

tuvo al nacer. Apropiarse de esas capacidades esenciales, es una cuestin de transformacin, no

de cambio. No es un asunto de mejoras o cambios graduales, sino de innovaciones completas en

su proceso de vida y particularmente en sus marcos de gestin o paradigmas. Todo es posible, si

y solo si, existe firme voluntad. No es un problema de tiempo. La capacitacin y entrenamiento

orientado al acceso de talentos, debe considerarse como un simple reflejo de la determinacin y

de la perseverancia para lograr algo casi imposible. Si no se goza del talento de la empata o del

trato extraordinario y natural de las personas, la alternativa es la transformacin total. Ello

implica, en lo posible, hasta el cambio de nombre, de rostro y de apariencia. Es una cuestin de

sacrificio, no es un tema de disfrute, menos de placer. Es ganarse a s mismo, es un problema de

superacin de s mismo. Exige voluntad para disfrutar haciendo lo que no nos gusta.

Si despus de reparar en las implicaciones explicadas con relacin al cuarto elemento del xito,

le resulta imposible, entonces... fuslese!, "tire la toalla" en ese camino y busque otro. Casi todo

tiene solucin en esta vida, hasta la muerte se soluciona haciendo las cosas perfectas y estar

preparado as para morir feliz en cualquier momento. Lo nico que no se puede solucionar es la

prdida de tiempo por equivocarse haciendo cosas para las cuales no se est preparado.

10.2 EVOLUCIN E INTERS ACTUAL POR EL TEMA DE LIDERAZGO

El mayor inters en las tres ltimas dcadas por el tema del liderazgo, se debe a que este factor

ha tomado mayor importancia, y la tendencia es a que contine as, en la bsqueda del xito de

las organizaciones. La explicacin es la siguiente. Segn Alvin y Heidi Toffler', en la primera

ola, la fuente de la riqueza era la agricultura; en la segunda ola, las fbricas se constituyeron en

las generadoras de riqueza; y luego en la tercera ola, surge el conocimiento como el limitante o

el impulsador de la prosperidad. Esto no significa que las lecciones aprendidas antes de laprimera ola, durante la caza y la pesca, o en la agricultura, o que las herramientas y disciplinas


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aparecidas y desarrolladas despus de la revolucin industrial, resulten hoy inservibles; sino que

algunas de ellas han sido superadas o resultan inconsistentes respecto al nuevo contexto.

En este proceso de evolucin, el rol del liderazgo tambin fue cambiando. Vio la pelcula "Co-

razn valiente"? All por ejemplo vemos cmo el xito dependa en mayor grado, de la valenta,

de la lealtad y de la fuerza, y que el lder era aqul que era ejemplo en el desarrollo de estas

cualidades. Lo mismo sucedi con los jefes incas. Era fundamental que el lder tuviera el valor

de comprometerse con las aspiraciones de su organizacin, y de dirigir a su grupo mediante el

despliegue de notable coraje y lealtad.

En la segunda ola, en el incremento de la productividad, el manejo del recurso humano tena

similar importancia que la administracin de las mquinas, de los equipos y de los materiales y

que el diseo de los mtodos de trabajo; pues considerarla como una constante ms, era

relativamente coherente con la produccin en masa y principalmente con la veloz fabricacin de

productos estandarizados, y adems porque generalmente las organizaciones eran mono-

productoras.

En la ola del conocimiento, para nosotros la era de los intangibles, la misma que tratamos en el

primer captulo, en la que un entorno complejo y dinmico, es consistente con organizaciones

con capacidad de aprendizaje continuo y de acceso a conocimientos difciles de transferir y con

una slida cultura de valores, exige de lderes integrales. Es decir, un liderazgo que basado en

principios nobles, sea capaz de lograr que todos apunten con eficacia a un blanco comn y que

posea la resolucin de formar lderes superiores a l. Para ello, el centro de todo vuelve a ser la

capacidad actual y potencial del recurso humano y por ende, lo fundamental est en cmo con-

ducir y orientar con buenos resultados a las personas que integran la organizacin.

La primera y la tercera ola tuvieron en comn la orientacin del lder en el recurso humano, con

la diferencia de que, hoy en da, el coraje y el ejemplo, no son suficientes para lograr que laspersonas se integren y sean eficaces. Se requiere adems de otro conjunto de cualidades y co-

nocimientos derivados de las nuevas y mayor cantidad de variables que se tienen que manejar

para tener xito en la realidad actual.

En la segunda ola, predomin el pensamiento racional sobre el pensamiento creativo. Slo en el

rea de la produccin, que en ese entonces era el proceso del cual de manera notable dependa el

xito para atender la demanda creciente, se desarroll la creatividad, pero no de forma genera-

lizada. Este ejercicio estaba reservado para determinadas unidades orgnicas, como eldepartamento de organizacin y mtodos. En este aspecto, la caracterstica de la ola actual, es la


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cultura de la creatividad en todas las reas de la organizacin, pero sin descuidar que sta tenga

bases racionales. El lder tiene que dar rienda suelta a su imaginacin, y la de todos sus

seguidores, sobre hechos que ya se estn viendo o que se pueden medir. Por ejemplo, podemos

esperar en el futuro una menor comunicacin entre padres e hijos (pensamiento que tiene un

ingrediente de creatividad), sustentados en que ya hoy da se observa mayor protagonismo de la

mujer en la vida laboral y porque el hombre ya se est dedicando a ms de un trabajo u oficio.

Como conclusin de esta parte, diremos que aquellos lderes que han trascendido en el tiempo y

que hasta hoy son modelos generacionales, se caracterizaron por su firmeza en la aplicacin de

principios y valores morales. La diferencia entre los verdaderos lderes de las diferentes pocas,

es que sus creencias y comportamientos se han ido adecuando a los diferentes entornos. A pesar,

de que todos los niveles culturales: valores, creencias y comportamientos, son cerebrales y no

genticos; es decir, vulnerables a la evolucin del conocimiento, lo que se mantuvo invariable

fue el primer nivel. Ello quiere decir, que aquello que obedece a la naturaleza humana y que est

relacionada con sus aspiraciones supremas, tales como la paz, el amor, la justicia y la solidari-

dad, es inmutable; y por tanto, el conjunto de principios y valores, se constituyen en la base fun-

damental del liderazgo. Es por esta razn tambin que la calidad de bueno o malo, de las creen-

cias y comportamientos, es discutible; pero de los valores, no. Adems esta es la dimensin que

equilibra a la guerra del conocimiento, pues para evitar el probable desorden proveniente de la

explotacin y despliegue de conocimientos en todos los niveles de una organizacin, requiere

estar unido por una cultura de valores compartidos.

Una persona es leal, o no es; no depende de las circunstancias para ser leal; en cambio, su com-

portamiento puede ser diferente en sus diferentes relaciones: trabajador-jefe, estudiante-profe-

sor, hijo-padre, o padre de familia-hijos. De igual modo, las creencias, o supuestas "verdades",

mismas que segn ngel Ribes, son los elementos ms dependientes del entorno2, cambian de

organizacin a organizacin y de tiempo en tiempo; por ejemplo, algunos creen que el saludo se

realiza "de menor edad a mayor edad" y otros creen que el saludo "corresponde al que ingresa a

una casa u oficina, independiente de la edad del que entra", y de acuerdo a la creencia adopta-da, se acta. Un lder, es ejemplo de sinceridad y lucha por este principio, en Amrica Latina, en

Europa, en Asia o en Africa. La hipocresa y la humillacin, son reprobables en Amrica Latina

y en todas partes; fue rechazada en la primera y en la segunda ola, y tambin es censurable hoy

en da. En cambio, si se usa kimono, pollera o turbante, o si se usa sombrero o chullo, puede

depender de donde se est; o si se hace un contrato verbal o escrito, depender de con quin se

hace el acuerdo.

De manera parecida se presenta en las empresas. Los verdaderos lderes se caracterizaron por suestricto respeto a los principios, y fueron contingentes en cuanto a los marcos de gestin. Por


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ejemplo, dividir el trabajo en tareas ms pequeas para elevar la productividad, era el modelo

convencionalmente aceptado que mejor se adecuaba a un sistema de produccin que exiga

velocidad haciendo lo mismo; en cambio, resulta cuestionado en un mercado que exige

velocidad haciendo productos diferentes y con diversas caractersticas de calidad. En el Per, es

normal que una esposa llore en caso de fallecimiento de su esposo, en algunos pases asiticos,

esto es condenable.

Otra conclusin sera que el centro de atencin de los lderes siempre fueron las personas, y que

la distincin entre una etapa y otra, ha estado en funcin a cunto de importancia se otorgaba al

hombre como medio y cunto como fin. Por ejemplo, no obstante que se podra argumentar que

Henry Ford consider al personal, ms como medio que como fin, l se expres as: "Podis

tomar mis factoras, quemar mis edificios, pero dadme a mi gente y yo construir el negocio de

nuevo".

10.3 INTENTANDO UNA DEFINICIN DE LIDERAZGO

Segn Tannenbaum, Weschler y Massarik en "Leadership organization'", liderazgo es "el pro-

ceso de influir en otras personas para alcanzar los objetivos de la organizacin". Quisiramos

permitirnos ampliarla. Pues el lder ms que influir o persuadir, dirige. Cuando se da el caso del

incumplimiento de una regla respetada por el lder y previamente adoptada con la participacin

de los seguidores, o cuando se persiguen objetivos comunes, el lder ordena con el propsito de

mantener la disciplina. Por otro lado, hay que tomar en cuenta que es a travs de los lderes, que

la organizacin cumple con su responsabilidad social; y que, no hay lder sin lderes, y por lo

tanto el trabajo de los lderes debe ser inspirado por la bsqueda de objetivos trascendentales; es

decir que traspasen las fronteras de tiempo y espacio de cada unidad orgnica al interior de la

organizacin, o que se extiendan ms all de los lmites, tambin en trminos de tiempo y

espacio, de la organizacin en su conjunto, y que a la vez sean de orden superior. Si el lder es

trascendental, es justo que espere que los dems seguidores lderes tambin seantrascendentales.

Basados en estos argumentos, para nosotros el lder es aqul que tiene el valor de com-

prometerse con una causa, es capaz de conducir y orientar personas hacia el logro de objetivos

comunes y trascendentales y tiene como misin formar lderes integrales superiores a l; y que

liderazgo es el proceso de dirigir, orientar y formar personas hacia el logro de objetivos

comunes y trascendentales. Para una mejor comprensin pasemos a revisar cada trmino

utilizado.


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Valor es sinnimo de arrojo, valenta, coraje. Comprometerse significa aceptar conscientemente

una responsabilidad respecto a una causa. Causa deber entenderse como ideal, propsito,

principio o doctrina. Capaz es equivalente a idneo, preparado, competente, digno. El vocablo

conducir debe interpretarse como pilotar, dirigir, manejar, tripular, administrar; es decir incluye

el acto de influir o persuadir. Orientar es guiar, aconsejar, ensear, preparar. Formar, no es sino,

transformar a sus subordinados en lderes. La expresin objetivos comunes y trascendentales

quiere decir metas que incluyen a las partes implicadas, principalmente lderes y seguidores, y

que al mismo tiempo so superiores y por lo tanto van ms all del mbito espacial y de tiempo,

de la organizacin o de una determinada unidad orgnica.

La misin de "formar lderes integrales superiores a l", plantea el reto de hacerse ntegros

moral y tcnicamente, exige el desafo de constituirse en trascendentes y como efecto de esto,

busca diferenciarse notablemente de un caudillo. Un lder concentra y delega errores y aciertos;

en cambio un caudillo, concentra aciertos y delega errores. El lder se sacrifica para lograr que

sus seguidores lo superen, en contraste el caudillo se reserva ventajas para destacar sobre los

dems.

10.4 LIDERAZGO Y PODER

El medio para lograr que los dems hagan lo que se necesita para alcanzar las metas es el poder.

Robert Dahl en "The concept of power", afirma que el poder es "la habilidad para conseguir que

otras personas hagan algo que, de otro modo, no lo haran"5. Y de dnde nace el poder? Segn

John French y Bertran Raven', el lder dispone de cinco fuentes de poder:

a) La recompensa. Aqu la premisa es "recompensar para lograr la cooperacin". El

problema est en identificar el tipo de recompensa ms eficaz.

b)

La coercin. El poder nace del castigo, pues se opta por sancionar para reestablecer lacooperacin. Lo importante es evitar que genere temor y desconfianza, es decir que se

perciba como injusto.

c) El conocimiento experto. Implica basar el poder para persuadir y convencer, en la

habilidad superior. La condicin es que la pericia debe ser de xito y a la vez

reconocida por los seguidores.


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d) La admiracin. La cooperacin es fruto del uso del aprecio reconocido del lder. Es una

de las fuentes ms importantes y difciles de poseer, pues requiere de mucho sacrificio

para lograr y mantener los atributos por los cuales se es apreciado.

e)

La autoridad formal. Segn esta fuente, el poder para ejercer influencia deviene del uso

de la posicin jerrquica legtima del lder. Es de mucha utilidad, el hecho de tener

claramente definido los lmites de la influencia y el respeto por parte de los lderes de

las polticas y reglas de cumplimiento obligatorio.

10.5 LIDERAZGO EFICAZ

Uno de los grandes vacos que encontramos en diversos campos de las ciencias sociales y que

impide que los planteamientos pasen de buenos deseos, es que poco se habla en trminos

mensurables, o se tiene el temor de utilizar indicadores. Por ejemplo qu significa un producto

de calidad? y qu entraa una "buena" naranja? En otras palabras, necesitamos definir o

descomponer un tema, o ese algo que se quiere analizar, en sus diversas dimensiones, de tal

manera que podamos controlarlo o manejarlo. Por tal razn, como paso inicial del proceso de

formulacin de alternativas para lograr un liderazgo de xito, definiremos el significado de

liderazgo eficaz.

Nuestro inters por abordar el tema del liderazgo es identificar los conceptos y variables que se

tienen que manejar para lograr no slo ser un lder, sino para alcanzar un liderazgo eficaz.

Haciendo una analoga con la sentencia "No hay rbol bueno que d frutos malos, ni tampoco

rbol malo que d frutos buenos" (Lucas 6, 43); antes de describir el rbol, vamos a definir lo

que quiere decir un fruto bueno. En otras palabras, primero responderemos a la pregunta qu

significa liderazgo eficaz o cules son las dimensiones de un liderazgo eficaz?, para luego

concentrarnos en cmo lograr (rbol bueno) esas dimensiones que definen a un liderazgo

eficaz (fruto bueno)?Nos daremos cuenta que en una organizacin se da un liderazgo eficaz, si bsicamente se ob-

servan las siguientes caractersticas:

1. Que todos entregan con xito lo mejor de s (existen seguidores eficaces y que a la vez

son lderes);

2. Que los esfuerzos de todos apuntan a una misma direccin;

3. Que se estn logrando las metas organizacionales;


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4. Que la organizacin se renueva permanentemente; y

5. Que la organizacin es admirada por la sociedad.

10.6 CMO ALCANZAR UN LIDERAZGO EFICAZ?

Los aspectos y variables ms importantes, que en algunos casos estn contenidos en una o ms

de las cinco dimensiones anteriores, de los cuales depende lograr un liderazgo con buenos

resultados, son los siguientes:

TODOS ENTREGAN CON XITO LO MEJOR DE SI

Comnmente, el presidente ejecutivo, el director general o el gerente general de una organiza-

cin era el nico personal activo. Era el nico que no era considerado como una constante ms,

y tal situacin dio buenos resultados. Pero, conforme los valores exigidos por los clientes y la

aparicin de nuevos competidores se fueron multiplicando, el sistema nervioso de la

organizacin tradicional se fue volviendo obsoleto e ineficaz. Tuvo que hacerse algo para poder

responder velozmente a los cambios. Fue entonces necesario recurrir a la activacin del recurso

humano, pues un slo hombre resultaba insuficiente para manejar y ver ms all de las fronteras

de la organizacin. Era asimismo, menester que los ms altos directivos, dediquen ms tiempo

para ver el exterior y el futuro. Fue as como llegamos a que hoy en da, no tiene sentido hablar

de un lder sin lderes.

Para lograr que los seguidores o dems lderes sean eficaces es conveniente ubicarse como se-

guidor', haciendo memoria de cuando se fue seguidor, y a partir de all responder a qu

necesito de mi lder para obtener buenos resultados? Las respuestas incluyen las acciones

siguientes:

a)

Definir qu hay que hacer. Esta tarea consiste en priorizar, elegir y arriesgar; teniendopresente que el qu hacer debe encajar con los objetivos, metas y estrategias.

b) Explicar por qu hay que hacerlo. Los resultados se mejoran cuando la gente conoce el

objetivo final de su trabajo, ello asimismo ensea a ser trascendentes. Por ejemplo, Ron

Frank y John Porter, describen que "en SouthwestAirlines, los empleados pueden

explicar claramente la razn de su trabajo. Pregunte a un encargado de equipaje de

Southwest por qu tiene que ser eficiente y exacto a la hora de facturar el equipaje de

los pasajeros y le responder lo siguiente: Nuestros aviones no generan dinero cuandoestn en tierra".


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c) Proveer recursos. Es el con qu hacer. Implica: el tiempo para dedicarse al qu hacer; la

autoridad para decidir en caso de desviaciones; definir las interrelaciones funcionales

para conseguir el apoyo del personal de otras reas; y facilitar las mquinas, equipos y

materiales necesarios.

d) Incentivar el querer hacerlo o motivar eficazmente. El problema en esta parte radica en

la deteccin de los factores motivacionales ms eficaces y en la conviccin y voluntad

del lder para poner en marcha la poltica ganar-ganar. Ms adelante, trataremos el

proceso de motivacin.

e) Confianza. Sin un ambiente de confianza es imposible que las personas hagan las cosas

bien, y menos, de manera sostenida. Las reflexiones que se tienen que atender, se

resumen en las siguientes: puede usted facultar a alguien en quin no confa? y en

sentido contrario, puede usted esperar realimentacin positiva de aqullos que no

tienen confianza en usted?

Pablo Cardona y M.8 Nuria Chinchilla, definen unidad como "el grado de confianza mutua y

compromiso con la empresa que experimentan las personas que trabajan en ella"9 y sostienen

que "La unidad (confianza y compromiso) y el beneficio estn conectados de diversas maneras,

pero no pueden reducirse a una sola dimensin. Las compaas con xito necesitan cuidar

ambos."10 Y si aadimos que, considerando la clasificacin de Fortune sobre las organizaciones

ms admiradas por su cultural1, tales como General Electric, Coca Cola, Microsoft, Walt

Disney e Intel (en ese orden), se ubicaron tambin, entre las empresas ms grandes del mundo

en desempeo econmico; as como, son las organizaciones con ms larga vida; podemos con-

cluir, en que, ganar dinero, sobrevivir por mucho tiempo y humanizar la organizacin, no son

objetivos incompatibles.

No obstante, debemos recordar que alcanzar buenos resultados necesita de otros elementosimpulsores. Ello se demuestra, por ejemplo, con el caso de Coca Cola, empresa que en el ao

1997 a nivel mundial ocup el segundo lugar en admiracin por su cultura, pero que se situ en

el puesto 201 en cuanto a sus ingresosl2. Una situacin inversa, ocurri con General Motors

Corporation, empresa que de acuerdo ala tabla de Fortune13, en los aos 1996 y 1997 se

mantuvo en el primer lugar en ingresos, pero que no figur entre las 25 empresas ms admiradas

en cultura organizacional. Es decir, queda claro, que si bien ganar dinero y tener una cultura

flexible y dinmica, no son independientes; la sola unidad organizacional no es suficiente para

garantizar beneficios positivos.


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La confianza es recproca, pues significa que el lder est seguro de la capacidad de su personal

para cumplir con sus obligaciones y de la identificacin del personal con l, y a la inversa.

Definida as, la confianza comprende: 1) la comunicacin permanente; 2) la prctica

disciplinada de lo que se pregona o exige a los dems; 3) el estricto cumplimiento de lo que se

promete; 4) aprecio sincero a las personas; 5) el desarrollo del talento del personal; 6) la

bsqueda de una causa superior; 7) la equidad en la estructura remunerativa y en la dotacin de

condiciones de trabajo; 8) la probada lealtad mutua ; 9) la implantacin de la poltica ganar-

ganar; y 10) el compartir de manera bidireccional problemas y xitos. La confianza se expresa

cuando el personal tiene la oportunidad de aportar y ejecutar sus ideas.

f. Compromiso. El punto de partida es el compromiso del lder. Considerando que

compromiso es asumir conscientemente una obligacin respecto a una causa; alcanzarlo

demanda bsicamente: 1) implantar la poltica ganar-ganar, reflejado en el acto de

compartir beneficios; 2) formular una visin compartida y de metas comunes; 3) utilizar

la persuasin basado en la utilizacin de criterios slidos, en lo posible irrefutables; 4)

convencer de que lo que hace una persona es beneficiosa, tanto para ella, como para las

dems; 5) compartir premios, riesgos, castigos e in-comodidades; 6) distribuir

equitativamente las obligaciones; y 7) la concepcin de la estabilidad en el empleo

como la cua y la palanca, y no como el estancamiento o el "cuello de botella", del

ritmo de la eficiencia y de la eficacia, es decir la seguridad en el empleo debe

sustentarse no slo en la capacidad actual del personal, sino fundamentalmente en su

capacidad potencial.

La importancia de lograr el compromiso de las personas est en que ste tiene como

propsito lograr resultados extraordinarios, y ello no es sino producto de la entrega y

dedicacin extraordinaria, y esto ltimo, no se da si no se logra el compromiso de las

personas.

g. Crecimiento contino. Mejorar Continuamente ser una realidad, en la medida que el

lder sepa mantener la mejora Contina del esfuerzo de sus seguidores; y la mejora

Contina del esfuerzo, sea el resultado del compromiso permanente de stos; y el

compromiso se mantenga s y slo s se crean constantemente nuevas oportunidades de

negocios o nuevas fuentes de ingreso en los cuales se destinen los recursos ahorrados

como consecuencia del incremento de la productividad.

h.

Trabajo en equipo. Es necesario promover con el ejemplo, el trabajo en equipo paraobtener sinergias. Ms eficacia tendr el trabajo en equipo, si se eliminan o estiran los


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marcos de gestin que circunscriben el qu hacer y si se fijan metas comunes y

superiores. Es difcil lograr que el personal trabaje en equipo si no se respeta el inters

particular y al mismo tiempo se privilegia el inters general, y si en la tarea de

converger esfuerzos no se logra marcos de gestin compartidos y entendidos por igual

por los miembros de un equipo. Entonces la clave est en preguntarse cmo planean,

organizan, dirigen y controlan su trabajo? y cules son aqullas conductas limitantes

que tenemos que eliminar o ampliar? Por ejemplo, un marco de gestin limitante es

concebir que la eficiencia de la parte significa siempre la eficiencia en el todo; otro

caso, es el de que la reduccin del ciclo operativo del negocio sigue dependiendo del

tiempo empleado en el proceso de produccin en fbrica, dejando de lado los tiempos

en las otras actividades primarias de la cadena de valor que hoy en da son ms

relevantes. Al respecto Gary Hamel y C.K. Prahalad, comentan: "Los marcos de gestin

empresarial, que son el equivalente en las empresas del cdigo gentico, limitan la

percepcin que tienen los directivos de una determinada parte de la realidad. stos

viven dentro de sus marcos y, en buena medida, no saben qu hay afuera.

Tiempo atrs, concebir a los ahorradores como inversores, era una idea bastante nueva

para la mayora de los banqueros. Hace diez aos, para los fabricantes de ordenadores la

idea de que los videojuegos podan ser una aplicacin de vanguardia para la tecnologa

de grficos por ordenador habra estado totalmente fuera del marco. Todos nosotros

somos en mayor o menor medida prisioneros de nuestra experiencia".

TODOS APUNTAN A UNA MISMA DIRECCIN

De qu sirve que cada seguidor obtenga buenos resultados, si todo esto no se traduce en buenos

resultados para la organizacin en su conjunto? Hacemos este llamado de atencin por cuanto

"el ptimo global no es la suma de los ptimos locales"15. Consecuentemente, el lder debeevitar que los esfuerzos se disipen, de all que para lograr este resultado se requiere:

a) Establecer e implementar una visin y una misin organizacional compartida y

consistente con las ventajas competitivas de la organizacin.

b) Promover que cada integrante de la organizacin se trace una visin y una misin para

su vida personal. Esta accin da vida a la tarea anterior.

c) Fijar objetivos comunes y superiores para todas unidades orgnicas.


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d) Lograr la consistencia entre las metas personales y las metas de la organizacin. Esto

supone por ejemplo, ayudar al personal a obtener su ttulo profesional o a superar un

problema emocional.

e)

Trato equitativo en la asignacin de responsabilidades y en el establecimiento y

aplicacin de premios y castigos.

f) Participacin y trabajo en equipo. Segn el mbito de responsabilidades y efectos de

stas en los dems procesos o reas funcionales. Es necesaria la conformacin de

equipos multidisciplinarios y/o multifuncionales.

LOGRO DE METAS ORGANIZACIONALES

No tiene sentido hablar de liderazgo eficaz si no se plasma en resultados favorables para la

organizacin, para la sociedad y para sus trabajadores. No obstante, el xito puede generar dos

consecuencias antagnicas. Puede generar ms xito, o puede, segn Al Ries y Jack Trout16,

generar arrogancia y luego conducir al fracaso. El xito se convierte en ms xito porque

alimenta y realimenta positivamente la cultura, pero si no se evita aqul crecimiento del orgullo

y del ego que ciega, corre el riesgo de traducirse en un obstculo para la renovacin

permanente. Considerada esta advertencia, pasemos a identificar las acciones que facilitarn el

logro de este resultado:

a) Logro de metas por unidades orgnicas. Sugerimos que como primer paso, las metas

organizacionales se dividan en un conjunto de sub-metas por unidades orgnicas; luego,

se proseguira con la fijacin de las frecuencias de evaluacin; y por ltimo, con el

establecimiento de las polticas de ajuste del programa de actividades en caso de

desviaciones negativas, o cuando se pretenda superar las metas iniciales.

b) Crecimiento contino. C.K. Prahalad17, manifiesta que si la organizacin motiva a la

gente para hacer las cosas bien, lograr, con toda seguridad, elevarla productividad; y

ello, si no va acompaado de estrategias que permitan introducirse en nuevas

oportunidades, pondr en peligro el puesto de trabajo; y esto a su vez, har que el

personal est obligado a realizar las cosas, pero no lo comprometer y al final terminar

desmotivado. Harman International Industries, fabricante de sistemas de sonido de alta

escala, ha sido capaz de incrementar su productividad en, al menos, un 30% y no ha

reducido su personal18. Anim a su personal a pensar en nuevas posibilidades. Porejemplo, los crculos perfectos de altavoces que los hacen de madera, por los cuales pa-


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gaban para que los recojan, se los lleven y los quemen; hoy en da, gracias a la

sugerencia del personal de Harman, se estn utilizando para hacer esferas de relojes y

para utilizarlos como salvamanteles.

c)

Consistencia entre metas organizacionales y metas individuales. Todos se esforzarn

por lograr las metas trazadas para la organizacin, si alcanzar sta, significa asimismo

acercarse a la meta individual, o a la inversa. As; se gana dinero, ahora y siempre, para

dar estabilidad de empleo; o se asciende o apoya a la gente en la consecucin de sus

metas personales, para incentivarlo y elevar la productividad, rentabilidad y

competitividad de la organizacin. Entonces, un liderazgo integral y eficaz demanda

suplantar aquello de "subordinar el inters individual al inters general" por el de

"compatibilizar los intereses individuales con los intereses colectivos".

d) Motivacin eficaz. El propsito de la motivacin es mover a las personas para que

entreguen lo mejor de s. El xito en esta tarea est supeditado a la eficacia en la

identificacin del objeto de la motivacin, incidiendo fundamentalmente en las

expectativas, las mismas que son las que realmente inspiran y dinamizan a las personas.

Entindase por expectativas, aquellas dudas esperanzadoras que tienen las personas

respecto a algo esperado, cuyo uno de sus posibles resultados sera favorable, y es a fin

de cuentas la que mueve a las personas.

e) Confianza.

f) Compromiso.

RENOVACIN PERMANENTE

Sobre este punto, John Kotter seala: "Esto nos lleva, de rebote, al tema del liderazgo. Por-que,a mi modo de ver, slo mediante el liderazgo podemos realmente desarrollar y alimentar una

cultura que se adapte al cambio"''; por otro lado, enfrentar el cambio, supone evitar el grave

error de imponer voluntades ajenas20; esto es, previamente debe lograrse que las personas

hagan suyo el cambio. El proceso que sugerimos para obtener esta dimensin de un liderazgo

eficaz, es el siguiente:

1 Entender el nuevo contexto y el escenario futuro. Entraa preguntarse permanentemente qu

ha cambiado y por qu. Ello involucra, conforme lo plantea Warren Bennis21: habilidad dediagnstico; flexibilidad de comportamiento para poder cambiar; y contacto permanente con el


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entorno, principalmente con los clientes. Asimismo, comprende el esfuerzo por imaginar, utili-

zando bases racionales, el escenario futuro que se afrontar con relacin a las nuevas fuerzas

competitivas y a los nuevos comportamientos de los indicadores del entorno. Implica esforzarse

por comprender y aplicar inteligentemente, nuevas filosofas, nuevas teoras o nuevas discipli-

nas de carcter ms estratgico que operativo o ms conceptual que especfico, tales como el

pensamiento estratgico, la reingeniera, la administracin de la calidad total y la teora de res-

tricciones; y nuevas herramientas operativas, entre las cuales, por ejemplo tenemos las tcnicas

estadsticas, las tcnicas de trabajo en equipo, etc.

2 Ajustar las metas organizacionales en funcin al entorno y al escenario futuro.

3 Definir los componentes de la cultura organizacional en funcin de las metas y ventajas com-

petitivas comunes de la organizacin. Para ello ser necesario:

a) Precisar las metas y las ventajas competitivas comunes necesarias en toda la

organizacin.

b) Realizar un anlisis de campo de fuerzas y elaborar un plan de accin para explotar las

fuerzas impulsoras y para reducir o neutralizar las fuerzas restrictivas u

obstaculizadoras. Todo este trabajo debe realizarse midiendo los impactos de los

elementos del campo de fuerzas sobre las metas y las ventajas competitivas comunes de

la organizacin.

c) Identificar los componentes de la cultura organizacional: artefactos, creencias y valores.

4 Lograr una cultura compartida y consistente. Involucra:

a)

Identificar, comprender y cuestionar o ampliar los marcos de gestin dominantesrelacionados con los componentes de la cultura organizacional. Como ya hemos visto,

los marcos de gestin vienen a ser las formas adoptadas y acostumbradas de planear,

organizar, dirigir y controlar que limitan la libertad para cuestionar las reglas de juego

convencionalmente aceptadas.

b) Desarrollar la capacidad de olvidar y de aprender. Debe promoverse la audacia de

renunciar al conocimiento y a los marcos de gestin que resultan incoherentes con el

nuevo contexto. Posteriormente, o al mismo tiempo, debe desarrollarse la capacidad deescuchar y de aprender.


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c) Explicar las razones y los beneficios del cambio. Concebir al cambio ms como

oportunidades, que como amenazas.

5 Flexibilizar la tecnologa productiva. A su vez, la flexibilidad depende de la visin del futuro

para captar las discontinuidades tecnolgicas (tecnologas que se superan o sustituyen unas a

otras, como por ejemplo el haber pasado del retroproyector de transparencias al can multime-

dia; o el de ir de los revelados de fotos a las cmaras digitales y los scanners) y del grado de

adiestramiento o conocimiento de las alternativas tecnolgicas.

ADMIRACIN POR. LA SOCIEDAD

Un aumento en el poder adquisitivo de la poblacin, se traduce en un probable aumento de las

ventas. En sentido inverso, un despido de personal genera mayor desempleo; un mayor des-

empleo, disminuye el poder adquisitivo; y un menor poder adquisitivo, probablemente tambin

disminuir las ventas de una organizacin.

Asimismo, de qu sirve destinar grandes esfuerzos y recursos en el desarrollo de la cultura

organizacional, si todo lo ganado con esta inversin se pierde con una cultura cvica incoherente

con sta? Por otro lado, en la medida que el xito acompae a la organizacin, en ese mismo

grado se dar la exigencia de la sociedad a sta. La colectividad espera mucho de una empresa

exitosa, lo contrario sucede con las empresas no exitosas. No se concibe una organizacin

integrada por lderes eficaces, que logre lo que se propone y en donde todos sus integrantes

apuntan a una misma direccin y estn en renovacin permanente; y que simultneamente, no

sea admirada por la sociedad. Es decir, cumplido con los resultados sealados en las cuatro

dimensiones anteriores, la organizacin, para estar a la altura de las exigencias de la sociedad y

de su propio prestigio, tiene la obligacin de buscar ser admirada por la colectividad. Este tra-

bajo, principalmente comprende:

a) Consistencia entre las metas de la organizacin y las aspiraciones sociales.

b) Ejecucin de programas de apoyo a la cultura, la educacin, el deporte y a la

preservacin del medio ambiente.

c) Incluir como caractersticas de calidad de los productos, los requerimientos de tipo tico

(relacionado a los valores morales) y relativos al medio ambiente, seguridad y otrasobligaciones legales y sociales.


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10.7 EL PROCESO DE MOTIVACIN

Por su importancia en la consecucin de seguidores eficaces y en el logro de las metas trazadas,

el proceso de motivacin merece especial atencin. En qu consiste el cmo motivar?

1 Determinar los tipos de deseos y expectativas del personal. Tal como se ilustra en el grfico

10.7.1, el proceso de motivacin se inicia atendiendo a la interrogante cul es el objeto de la

motivacin? o qu mueve a las personas? stos son, los deseos y expectativas de las personas.

El personal es similar al cliente, al buscar valor, ese algo por el cual se est dispuesto a trabajar

bien. La gente quiere o busca vivir bien, busca la paz, quiere amor. La dimensin bi-direccional

de la motivacin (se motiva de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba) plantea que as como

se desea vivir bien, se debe promover en los seguidores la conciencia de que los lderes tambin

quieren vivir bien. Las expectativas comprenden los anhelos de las personas y que son una

mezcla de necesidad e incertidumbre. Por ejemplo, a un adolescente lo motiva el probable "s"

que le podra dar su pretendida; de igual modo un trabajador se esfuerza esperando ser

recompensado, resultado buscado sobre el cual no est seguro que ocurrir. Las expectativas

crecen cuando se anuncia de manera formal o informal que habr mejoras en las remunera-

ciones, en las condiciones de trabajo o en la provisin de oportunidades para seguir una carrera

ascendente en la organizacin.

Las necesidades, son carencias cuya satisfaccin se constituyen en requisitos para que la do-

tacin de los dems factores motivacionales resulte til. Las expectativas, representan dudas

esperanzadoras respecto a algo esperado y se desprenden de los sueos, retos, frustraciones e


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impotencias personales. La satisfaccin de las primeras, son tranquilizadoras e inciden poco en

la mejora del desempeo; en cambio, la respuesta y generacin Contina de expectativas,

inspira a las personas e impulsa su normal desempeo. Por ejemplo, corra el rumor que se lla-

mar a concurso interno los puestos de trabajo y ver cunto se animan las personas a entregar

lo mejor de s.

2 Identificar los deseos y expectativas ms relevantes. A qu le dan ms importancia las

personas? Repetimos: lo que realmente dinamiza a las personas son las expectativas. De la

precisin en la determinacin de los deseos y expectativas clave, depende el logro de buenos

resultados va la motivacin. Por ejemplo por qu no funcion aumentar el premio en dlares

por punto obtenido a los jugadores peruanos en su partido contra Chile, del 12 de octubre de

1997, en el que Per perdi por 4 goles a 0, y en el que adems se les hosped un hotel de cinco

estrellas, cuyas camas eran de 2.5 plazas? Creemos, fue porque no se apunt a la necesidad que

estaba en juego. No era un asunto salarial, fue ms una cuestin de autoestima y de mentalidad

ganadora.

3 Identificar las causas o las influencias de tal necesidad o expectativa. La pregunta a

responder es: Qu es lo que est impulsando tal necesidad o expectativa, es natural, es

provocado por el ambiente?

4 Evaluar el nivel de desempeo actual y potencial del personal. Tiene como objetivo priorizar

los recursos motivacionales. Por ejemplo, es ms prioritario, la concentracin de motivadores en

aquellas personas con gran capacidad potencial. La evaluacin para ser objetiva, deber hacer-

se utilizando normas o estndares previamente conocidos y fcilmente mensurables.

5 Proveer los factores motivacionales. De lo que se trata en esta etapa es de decidir el motiva-

dor. ste debe ser integral, es decir, debe considerar la necesidad en s y las causas que lo ge-

neran. Por ejemplo: El deseo de ganar ms puede haberse provocado por un aumento salarial aun compaero de trabajo, y por lo tanto si el motivador fuera un incremento salarial, ste

debera considerar las repercusiones de este hecho en el compaero de trabajo al no verse

compensado nuevamente con un aumento salarial. Por lo tanto, esta decisin debe integrar o

considerar los siguientes aspectos:


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a) Los tipos de motivacin. stos son:

a.1 Intrnseco. Comprende la provisin de estmulos internos en lo que se hace; como el de

otorgar mayores responsabilidades, asignar puestos o tareas en donde se desarrolle el talento y

la fijacin de lmites claros.

a.2 Extrnseco. Involucra estmulos externos, tales como: premios, retribucin, estatus, poder

sobre recursos, etc.

a.3 Trascendental. Mueven a actuar por las consecuencias de las acciones en los dems y se

sustenta en la conviccin y prctica de las personas de principios y valores nobles. Esto se con-

sigue dando ejemplos concretos de gozar con el gozo ajeno y de sufrir con el sufrimiento ajeno,

de la explicacin del valor real de las acciones, de la utilidad del trabajo individual en el

resultado final. Implica la implementacin de un sistema de liderazgo integral a todo nivel.

b) La adaptacin de situaciones que hacen divertidos a los deportes. Por ejemplo en esta activi-

dad estn presentes: el voluntarismo; la autonoma; el hecho de que slo se sospecha o anhela

un posible resultado; el ritmo propio de cada deporte; la informacin inmediata de los resultados

(el gol y el uno a cero, o el gol del empate); el desempeo se observa y permite realizar compa-

raciones honestas; y la gente se concentra nicamente en ganar, y por ejemplo no se pierde el

tiempo si la apariencia de una persona es buena o mala. En conclusin, est presente el elemen-

to humanidad (aquellas cualidades o atributos que de alguna manera caracterizan a los seres

humanos y los diferencian de los dems animales).

Encontrar una explicacin a: qu hace que una madre lave, cocine, planche, limpie y eduque a

sus hijos, sin quejarse y sin que se le pague?

Combinar las diversas teoras de motivacin que tratan de responder a la pregunta por qu semueven las personas?, tales como: Maslow, Herzberg, Ouchi, McGregor, McClelland, Argyris,

Skinner, la teora de la equidad, entre otras. En esta parte la clave es ordenar la aplicacin de es-

tos enfoques en funcin del tipo de responsabilidades y rasgos de la cultura de cada persona.

6 Detectar y analizar los cambios en los objetos de la motivacin. Se trata de medir la eficacia

de los factores motivacionales, descubrir los cambios ocasionados por stos en los deseos y

expectativas y entender el por qu de estos cambios.


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7 Ajustar los factores motivacionales. La ejecucin de esta etapa le otorgar carcter continuo al

proceso de motivacin.

10.8 PARADIGMAS DEL LIDERAZGO

A manera de principios, a Continuacin describimos los modelos de pensamiento que los lderes

deben (o deberan) respetar y que estn resumidos en el recuadro 10.8.1:

RECUADRO 10.8.1: PARADIGMAS DEL LIDERAZGO

1. "La cultura se ensancha, no se cambia"

2. "El desarrollo del comportamiento humano desborda la frontera organizacional"

3. "La eficacia individual no siempre significa eficacia de la organizacin"

4. "Eficacia personal es querer y poder"

5. "Los sistemas dan vida al liderazgo"

6. "La responsabilidad del lder es por lo que hace y por lo que no hace su gente"

7. "No se llega al corazn de la gente, sin pasar por su mente"

1. La cultura se ensancha, no se cambia. De lo que se trata en primer lugar es de neutralizar

aquellos comportamientos, creencias y valores que no encajan en la cultura meta y luego, que la

nueva cultura que se promueva, acorralen y dominen a los anteriores. No olvidemos que una

persona decide segn los valores que dominan en su mente. Dejemos que Edgard H. Schein,

descubridor de esta dinmica cultural, nos explique: "La cosa crtica que hay que comprender

acerca de la dinmica cultural es que los lderes no pueden cambiar de manera arbitraria la

cultura en el sentido de eliminar elementos disfuncionales; pero pueden desarrollar la cultura

edificando sobre sus puntos fuertes al tiempo que permiten que con el tiempo se atrofien sus

puntos dbiles".

En esta perspectiva, debe aprovecharse la naturaleza humana de la bsqueda del perfecciona-

miento o evolucin Contina, pero evitando que el desarrollo de la nueva cultura sea percibidacomo una imposicin. Por ejemplo, un hombre, pasar del uso de la mano y de la cuchara al uso

del tenedor, como producto de la sugerencia, del ejemplo y porque l mismo se da cuenta que

eso es relativamente mejor. Una imposicin en este sentido podra hacer fracasar el cambio. Por

otra parte, debe atacarse la fuente. Evitar, por ejemplo, que el seor Fernando Fuentes regrese al

lugar donde podra reaprender hbitos inconsistentes con la nueva cultura.

2. El desarrollo del comportamiento humano desborda la frontera organizacional. Los esfuerzos

se debilitarn, si no se contempla, el desarrollo de la cultura cvica. El trabajo en este nivel,consolida el esfuerzo desplegado para desarrollar la cultura organizacional. No es un problema


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de cultivar valores en el interior de la organizacin y olvidarse de la cultura cvica que se

demuestra desde el momento del trmino de la jornada laboral hasta el inicio de la nueva

jornada de trabajo.

3. La eficacia individual no siempre significa eficacia de la organizacin. Si los esfuerzos de los

equipos o reas estn aislados unos de otros, no se lograr sinergia, y se corre el riesgo que no

se refleje en mayor eficacia en el todo.

4. Eficacia personal es querer y poder. No es querer es poder". Ello es insuficiente, por cuanto

slo orienta el trabajo motivacional. Se requiere adems, descubrir el talento de la gente y

desarrollarlo.

5. Los sistemas dan vida al liderazgo. El liderazgo se debilita si se adoptan y mantienen siste-

mas incoherentes con ste. El asunto es "dime cmo premias y cmo castigas y te dir cmo se

comporta la gente". No se trata tan slo de promover una escala de valores, sino de implementar

sistemas que alimenten y realimentan positivamente el proceso de liderazgo.

6. La responsabilidad del lder es por lo que hace y por lo que no hace su gente. Permtannos

explicar esta frase, respondiendo la siguiente pregunta Cmo se decide comnmente a quin

despedir?

Sobre el tema de la estabilidad laboral, nos gustara hacer algunas reflexiones. Inicialmente,

debemos precisar que la bsqueda de estabilidad es algo humano, es algo que todo ser humano

quiere y busca. Hoy lo que ha cambiado es el requisito para tenerla como derecho. Antes, el

requisito para obtenerlo era bsicamente la experiencia; y eso era coherente, por cuanto lo que

suceda ayer se repeta maana y porque lo que se haca era casi igual a lo que se iba a hacer en

el futuro, por lo tanto la experiencia era clave. En cambio, hoy en da esa situacin ya no se da.

El nuevo requisito, es la capacidad del trabajador. Y cuando hablamos de capacidad,

consideramos la capacidad actual y la capacidad potencial, y esto, es responsabilidad de ladireccin; principalmente de la capacidad potencial Quin es responsable sino de la capacidad

no utilizada de los equipos que tenemos en nuestros centros de trabajo? De quin es la

responsabilidad de que se est produciendo 1,000 camisas en lugar de 2,000 camisas que es lo

que puede producir nuestra empresa? De quin es responsabilidad de que en lugar de tener 25

alumnos por saln, slo se tenga 15? En esta lnea quin es responsable de que el trabajador no

utilice todo su talento? Bueno, si despus de preocuparnos de la capacidad actual y potencial de

nuestra gente, no obtenemos resultados positivos, lamentablemente habr que proceder

conforme lo sugerido por Michael Hammer, uno de los padres de la Reingeniera: "recoger a losheridos y fusilar a los disidentes".


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7. No se llega al corazn de la gente, sin pasar por su mente. El camino para llegar al corazn es

la mente, es decir saber cmo piensa la gente. Los lderes estn obligados a descubrir los prejui-

cios, los marcos de gestin y las creencias de las personas como etapa previa para persuadirlas.

Primero se gana la mente y luego el corazn. A ms convencimiento, mayor compromiso; a ms

uso de criterios slidos, ms convencimiento.

10.9 ESTILOS DE LIDERAZGO

La complejidad y el dinamismo del comportamiento humano exigen que el lder est permanente-

mente al da en el uso de diversas herramientas y tratados respecto a este tema. Uno de stos es la

diversidad de estilos de liderazgo planteados por algunos estudiosos. Entre stos tenemos:

A. ESTILOS BASADOS EN EL USO DE LA AUTORIDAD

El lder autocrtico. Ordena y espera obediencia. Es dogmtico y positivo. Sustenta la

eficacia de su decisin en la eficacia de los premios y castigos que establezca.

Desventaja: se hace responsable por s solo de los resultados, no compromete al resto.

Ventaja: permite tomar decisiones rpidas.

El lder democrtico. Antes de ordenar fomenta la participacin. Sustenta la eficacia de

su decisin en la sinergia de sus subordinados o de sus seguidores. Desventaja: no se

adapta a situaciones altamente dinmicas. Ventaja: compromete a sus seguidores o

subordinados.

El lder "rienda suelta" o "dejar hacer, dejar pasar". Utiliza poco su poder. No ordena,

proporciona informacin, se constituye en un in-put; las cosas se hacen producto de la

independencia otorgada a los subordinados. Sustenta la eficacia de su decisin en el

conocimiento especializado de sus seguidores o subordinados. Desventaja: dificultadespara la concentracin de esfuerzos y recursos. Ventaja: no tiene.

B. LOS 4 SISTEMAS DE ADMINISTRACIN DE LIKERT

Explotador-autoritario. Tiene poca confianza en su personal o subordinados. Basa la eficacia

de sus decisiones en el temor y en el castigo y ocasionalmente en las recompensas. La comuni-

cacin es descendente. Desventaja: jams compromete a sus subordinados. Ventaja: mantiene la

confidencialidad requerida por la alta direccin. Algunos colocan a este tipo de lder el sobre-nombre de "puro hgado".


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Benevolente-autoritario. Confan algo en sus subordinados. Sustentan la eficacia de sus de-

cisiones, ms en las recompensas que en los castigos. Permiten algo de comunicacin ascen-

dente, delegan algunas decisiones, pero se reservan las polticas. Desventaja: tampoco llega a

comprometer a sus subordinados. Ventaja: libera al lder de trabajos que sus subordinados saben

hacer mejor. "Ms corazn que hgado".

Consultivo. Mucha confianza, pero no total, en sus subordinados. Sustentan la eficacia de sus

decisiones en las recompensas y ocasionalmente aplican algn castigo y adems permiten cierta

participacin. La comunicacin es descendente y ascendente. Delegan las decisiones operativas

y actan como consultores. Desventaja: la impredecibilidad de la direccin o incertidumbre de

los subordinados respecto a un rumbo claro de direccin, comnmente genera inseguridad en

los subordinados, como por ejemplo cundo se participa y cundo no se participa? Ventaja: su

flexibilidad para cambiar de estilo de liderazgo como respuesta a una situacin diferente, sin

generar un shock en sus seguidores o subordinados. La participacin es a iniciativa del lder.

Participativo. Los directivos calificados en esta categora destacan porque confan abso-

lutamente en sus subordinados. Practican la comunicacin ascendente, descendente y horizontal.

Sustentan el xito de sus decisiones en el involucramiento de todo el personal en la fijacin de

metas y en las recompensas econmicas al trabajo en grupo. Desventajas: se requiere

rentabilidad para mantener las recompensas econmicas y no se adecua para situaciones de

crisis. Ventaja: asegura el compromiso. La participacin se vuelve una rutina, es formal y

programada.

C. LA REJILLA O GRID GERENCIAL.

Desarrollado por Robert Blake y Jane Mouton.

Lderes "empobrecidos". Ni se preocupan por la produccin, ni por las personas. Desventaja:

ni mantiene la moral, ni mejora el esfuerzo. Ventaja: no tiene, pero si se diera, se notara cunslido es el sistema sin la presencia del lder.

Lderes autocrticos de tarea. Son autocrticos que slo se preocupan de la produccin y

casi nada de las personas. Desventaja: no compromete, peligra el mantenimiento de los niveles

de productividad alcanzados. Ventaja: se adecua a situaciones en las que el logro de alta

eficiencia no requiere de alto involucramiento de las personas, cuando por ejemplo el trabajo

es automatizado, rutinario, repetitivo, no especializado, etc.


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Lderes de "Club campestre". Slo se preocupan de las personas y casi nada de la

produccin. Desventaja: se logra mover a la gente, pero sta no sabe qu hacer, lo que ocurre

en este caso se resume en algo as: "las personas calientan, pero no arrancan". Ventaja:

ambiente favorable de trabajo para introducir cambios.

Lderes de equipo. Armonizan las necesidades de la produccin (procedimientos, procesos,

creatividad de la investigacin, volumen de produccin, eficiencia, etc.) con las necesidades

del personal (compromiso del personal con el logro de metas, autoestima, responsabilidad en

base a la confianza, buenas condiciones de trabajo, relaciones satisfactorias, etc). Desventaja:

regularmente, no se destaca en ninguna de ellas. Ventaja: si se logra armonizar las

perspectivas de la produccin y del personal, se lograr el compromiso y se ganar

efectividad.

10.10 ATRIBUTOS DE UN LDER

Si bien el modo de actuar de un lder puede cambiar de acuerdo a la situacin que se presente,

existen ciertas actitudes, valores y acciones independientes de las contingencias. Considerando

los aspectos y variables expuestos y atendiendo los planteamientos de brillantes autoridades en

el tema, creemos que un lder debe esforzarse por desarrollar los siguientes atributos (vase el

extracto del recuadro 10.10.1):

1. Coherente. Hace lo que dice. Crea sistemas y los aplica acordes con lo que quiere. Tiene

unidad de vida. Es el mismo en todo lugar. Un lder es lder en todos los campos de la vida, es-

pecialmente en el familiar. Decide en funcin del marco de gestin que sostiene. Por ejemplo;

no cae en el error de aceptar que el 85% de los problemas de una empresa son generados por la

alta direccin, pero cuando se presentan problemas de rentabilidad, castiga a aquellos que per-

tenecen al 15 por ciento. Para suerte, ya existen avances al respecto. El directorio de Sunbeamresponsabiliz de su economa deteriorada a su presidente ejecutivo, Sr. Al Dunlap, y decidi

darle una dosis de su propia medicina: lo despidieron.

Asimismo, ser coherente abarca el dinamismo del lder en sus diferentes roles: como lderes al

quin, como gerentes al qu y al por qu y como trabajador al cmo. Por obviar esto, existen

casos de trabajadores que al ser ascendidos fracasan en su nuevo puesto, por cuanto Continan

manteniendo el porcentaje de dedicacin al cmo.


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RECUADRO 10.10.1: ATRIBUTOS DE UN LDER

1. Coherente.

2.

Trascendental.

3. Honestamente humilde.

4. Tiene una razn existencial.

5. Tiene autoridad moral y

tcnica.

6. Posee la verdadera sabidura.

7. Es agua ms que fuego.

8. Habla con el corazn de su gente.

9. Absorbe fuerzas singulares de supersonal.

10. Tiene espritu positivo.

11. Constructor de cultura.

12. Constructor del cambio.

2. Trascendental. Se manifiesta con el valor del lder para colocar como propsitos intereses su-

periores nobles que trascienden la frontera de la organizacin y que se mantendrn en el tiempo.

Comprende tambin asumir responsabilidades con el futuro y con los efectos de las decisiones

en los dems. A fin de cuentas, en la prctica trascendente es aqul que goza con el gozo ajeno y

se alegra con el xito de otros. Ser trascendental tiene el imperativo de formar lderes a todo

nivel para que stos sean los que perseveren en la causa, continen el camino trazado y den

duracin al nuevo sistema. San Pedro fue crucificado con la cabeza hacia abajo porque se neg

a ser crucificado como su maestro Jess de Nazareth; de igual modo, San Pablo en defensa de la

misin fijada por su lder, termin decapitado.

3. Honestamente humilde. El punto de partida de la humildad es la virtud de conocerse a s mis-

mo y principalmente la sinceridad para reconocer sus debilidades. Ello le permite darse cuenta

de que por si solo es insuficiente, de que su conocimiento es imitado y por lo tanto necesita

aprender de los dems. Se requiere humildad para reconocer que por encima de l estn los

principios; que lo importante no es l, sino el sistema; y que sabe mucho del presente o del pa-sado, pero no necesariamente del futuro. As ser y formar indispensables. Lo ms importante:

sabe que no necesita saberlo todo.

4. Tiene una razn existencial. Esto es: sabe lo que quiere (propsito y visin) y tiene misin y

visin del futuro.

5. Posee autoridad moral y tcnica. Un lder ms que en su autoridad formal o estatutaria, basa

su autoridad en el respeto a sus seguidores y en la bsqueda y aplicacin de valores positivos.La autoridad tcnica tiene dos dimensiones: en lo que principalmente se hace, y en lo que es


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gestin de recursos humanos. Por su parte, la autoridad moral, comprende el comportamiento

ejemplar en el centro de trabajo y en la vida personal, particularmente como miembro activo de

un hogar. Tambin entraa, actuar tomando en cuenta que los valores y principios no cambian

en funcin del tiempo y del espacio, como s podra suceder con las creencias y comportamien-

tos. Poseer autoridad moral y tcnica, es contar con autoridad integral; y sta significa tambin

admitir honestamente el fracaso, pedir disculpas y reivindicarse con los principios. En palabras

de Devlin Donaldson "Nadie puede ser consistente siempre. Una vez que se viole la consciencia

al romper un principio, se debe admitir que se enga a quienes trabajan para l. Slo este tipo

de honestidad permitir a los dems percibir al lector como un lder ntegro"23. Sobre esto, ha

visto y escuchado a un poltico peruano que se haya rectificado respecto a algo que dijo y que

despus se demostr que era un error? Casi nunca; por el contrario, recurren siempre a nuevos

"argumentos" para mejorar o justificar su equivocacin. Ser que los polticos peruanos jams

se equivocan?

6. Posee la verdadera sabidura. Es un hombre que acta sobre las causas de los problemas y

permanentemente baja de sus "nubes" buscando nuevas perspectivas y nuevos puntos de vis-ta.

Convierte su visin en la visin de sus seguidores, pues la edifica sobre lo que quieren sus

seguidores. Su sabidura le permite utilizar un lenguaje sencillo, persuasivo y atractivo; por

ejemplo, a Ronald Reagan se le llamaba "el gran comunicador"24 por su virtud de emplear

analogas cautivantes, hecho que dio lugar a que uno de sus ayudantes dijera que era capaz de

leerla gua telefnica y hacer que pareciera interesante.

7. Es agua ms que fuego. Crece en silencio y se mantiene fuerte en el largo plazo, es

perseverante. Esta caracterstica exige fuerzas de voluntad, disciplina y determinacin. Alguien

dijo : "los grandes cambios se hacen en silencio".

8. Habla con el corazn de su gente. Oye lo que no se oye. Escucha y atiende lo que necesitan y

quieren sus seguidores. Cree honestamente que el bienestar de sus seguidores es el fin delliderazgo y lo plasma en una visin y misin que todos lo consideran como suya.

9. Absorbe fuerzas singulares de su personal. Detecta y explota el talento de su personal,

aquello que saben hacer bien y en funcin de ello procede a la designacin de roles o pues-tos

de trabajo.

10. Tiene espritu positivo. Jams se olvida que es humano y que trata con humanos. El lder

acta guindose de lo dicho por Goethe: "Si se trata a un hombre como lo que es, seguir siendocomo es; si se le trata como l puede y debe ser, llegar a ser lo que puede y debe ser"25. Utiliza


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frases en positivo, no en negativo, por ejemplo no dice "si no estudias sers un mediocre", en su

lugar manifiesta "si estudias sers grande". Utiliza sobrenombres alentadores, pensando siempre

en entusiasmar a su gente. Rompe aquella conducta inconsciente de la mentalidad derrotista. Por

ejemplo, un da antes del partido Chile-Italia, del 10.06.98, periodistas peruanos entrevistaron a

un ex-seleccionado chileno sobre los probables resulta-dos del partido. El ex-jugador dijo que

Chile tena altas posibilidades de ganar. Qu dijeron los comentaristas peruanos? Dijeron que

lo dicho era emocional, era justificable porque era chileno, pero que para ellos desde una

perspectiva "fra" y "realista", Italia era notablemente superior. Qu pas el da del partido

(11.06.98)? En el minuto 45 del segundo tiempo, de tiro de penal Italia empat a Chile 2 a 2. A

pesar de esto qu dijeron los titulares de los noticieros de televisin? Manifestaron: "Chile

empat a Italia". Otro caso frecuente es el popular "Per, por una hazaa", o el de "lograr un

empate sera un buen negocio".

Sin embargo, debemos aclarar lo siguiente. El espritu positivo no significa como algunos creen,

concentrarse en ganar y ganar u obsesionarse en la meta. No es as, pues si bien la meta central

debe ser alcanzar el xito, la pasin y la voluntad debe enfocarse en el cmo alcanzar la meta.

Poco servir pensar y pensar en ganar una competencia, si se hace poco o nada por lograrla. En

consecuencia, tener un espritu positivo o poseer una mentalidad ganadora es la obsesin por el

cmo se alcanzar el xito.

11. Constructor de cultura. Para ello, sabe que no se trata de eliminar modelos mentales, sino de

incluir nuevos modelos y luego concentrarse en los modelos mentales deseados. Asimismo,

disciplina con el ejemplo y tiene el coraje de cuestionar paradigmas obsoletos, y es importante

en su trabajo y en su casa. Su comportamiento es un modelo para sus seguidores. Son los

primeros en afrontar un error, y los ltimos en recibir un reconocimiento. Tiene presente que la

"responsabilidad no se delega". No olvida que l es el responsable del sistema. Acta respetando

que por encima de l estn los principios y teniendo presente que no hay mejor forma de

eliminar la corrupcin, de implantar la disciplina, siendo incorruptible y siendo drstico con unomismo.

12. Constructor del cambio. Para ello decide bajo la premisa "lo bueno se supera; lo malo, se

descarta" e inicia el cambio consigo mismo. Hace suyo la direccin del cambio, no lo delega; no

toma el cambio emocionalmente; desarrolla su capacidad para olvidar y para aprender; y est

permanentemente alerta a los nuevos cambios. Este atributo se hace realidad con la creacin de

lderes en todos los niveles, pues, es imposible dirigir la transformacin en solitario y menos,

mantener la cohesin de la cultura y la coherencia de sta con las metas de la organizacin.


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10.11 AUDITORIA DE LIDERAZGO

Como lo habamos definido, el liderazgo es un proceso. Es decir, su eficacia ser resultado del

manejo de aquellos conceptos y variables que hemos identificado anteriormente. Asimismo, por

su trascendencia en el xito, requiere ser evaluado permanentemente. Para ello, con el propsito

de medir su eficacia y de detectar oportunidades de mejora, deber realizarse una auditora pla-

neada de liderazgo. Con esta finalidad, sugerimos el empleo de la siguiente batera de preguntas,

las mismas que pueden ampliarse o reducirse en funcin de la realidad estudiada:

CONDICIONES ELEMENTALES DEL LDER

1. Tiene seguidores?

2. Es trascendental?

3. Cundo est ausente, el sistema sigue funcionando como si estuviera?

4. Los principios prevalecen en sus decisiones?

5. Los mejores en sus respectivos campos, tienen la responsabilidad de stos?

6. Ayuda a los liderados a ser lderes o se sacrifica para lograrlo?

7. Asume responsabilidades en representacin de su equipo?

8. Tiene autoridad moral?

9. Tiene autoridad tcnica?

10. Tiene capacidad para escuchar?

11. Tiene capacidad para olvidar inconsistencias?

12. Tiene capacidad para aprender?

13. Tiene espritu positivo?

14. Es coherente?

15. Es importante en su hogar?

16. Utiliza un lenguaje sencillo para comunicarse?

EFICACIA DEL PERSONAL

17. Percibe que el personal entrega con buenos resultados lo mejor de s?

18. Est definido lo que tiene que hacer cada persona?

19. Existen casos en los que las tareas son inconsistentes con los objetivos estratgicos?

20. En el caso de existir tareas inconsistentes con los objetivos estratgicos, stas son: inco-

herentemente graves (desviadas totalmente del rumbo estratgico a tal grado que ponen en

riesgo el logro de los objetivos estratgicos), medianamente incoherentes (afectan la

eficiencia, pero poco el logro de los objetivos), o incoherentemente leves (afectan poco a laeficiencia y al logro de los objetivos)?


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21. Las personas conocen el objetivo final o la trascendencia de su trabajo?

22. Es suficiente el tiempo destinado para cumplir las tareas?

23. Estn definidos los puntos de control (momento para revisar lo planeado)?

24. Est definida la autoridad para decidir en el caso de desviaciones?

25.

Estn definidas las interrelaciones para llevar a cabo las tareas?

26. El personal cuenta con los recursos (mquinas, equipos, materiales) necesarios para

cumplir con sus tareas?

27. La calidad de recursos es coherente con la magnitud de las metas planteadas?

28. Se han identificado los deseos y expectativas ms relevantes del personal?

29. Se detectan las causas de los deseos y expectativas clave?

30. Se evala el desempeo actual del personal?

31. Se evala el desempeo potencial del personal?

32. El programa motivacional apunta a las causas de los deseos y expectativas clave del

personal?

33. El programa motivacional ha priorizado el aprovechamiento de la capacidad potencial de

las personas?

34. Se ejecuta el programa de motivacin?

35. Se aplica la poltica ganar-ganar (compartir beneficios)?

36. Se da oportunidades al personal para aportar ideas?

37. Se da oportunidades al personal para ejecutar sus ideas?

38. Se ejecutan acciones sugeridas por el personal?

39. Existe comunicacin permanente?

40. Sus acciones validan lo que dice o exige a los dems?

41. Se cumple lo que se promete?

42. Se es sincero respecto al aprecio que se muestra a las personas?

43. Otorga citas para escuchar los problemas personales de sus subordinados y para sugerir

soluciones?

44.

Solicita citas para compartir sus problemas personales con sus subordinados y para recibirsugerencias de solucin?

45. Se cuenta con un programa de capacitacin y se ejecuta?

46. En el programa de capacitacin estn incluidos los directivos de primer nivel?

47. En el programa de capacitacin estn incluidos todos los dems trabajadores?

48. La confianza se basa en la bsqueda de una causa noble?

49. La confianza se basa en la bsqueda de intereses particulares e inmediatos?

50. Demuestra lealtad?

51.

Le demuestran lealtad?52. El personal demuestra lealtad a la organizacin?


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53. Existe equidad en las condiciones de trabajo?

54. Se percibe equidad en las remuneraciones?

55. La organizacin ha establecido su visin?

56. La organizacin ha establecido su misin?

57.

Existen apreciaciones confrontacionales respecto a la visin y a la misin?

58. En las metas organizacionales se han considerado las metas del personal (implcita o

explcitamente)?

59. Las metas organizacionales son consistentes con las metas del personal?

60. Se utilizan criterios slidos para convencer a las personas?

61. Las personas entienden que lo que hacen es beneficioso para ellas y para las dems?

62. Se comparte premios?

63. Se comparte riesgos?

64. Se comparte castigos?

65. Se comparte incomodidades?

66. Se percibe equidad en la distribucin de obligaciones?

67. Se concibe la seguridad en el empleo como la cua y la palanca del ritmo de la eficiencia y

de la eficacia?

68. Se concibe la seguridad en el empleo como la restriccin o limitante del ritmo de la

eficiencia y de la eficacia?

69. Existe estabilidad en el empleo basado en la capacidad actual yen la capacidad potencial

de las personas?

70. Existe estabilidad en el empleo basado slo en la capacidad actual del personal?

71. Existe estabilidad en el empleo por mandato de la ley?

72. Existe estabilidad en el empleo basado principalmente en la experiencia?

73. Se detectan nuevas fuentes de ingresos o nuevas oportunidades de negocio como alterna-

tivas para cubrir los posibles excesos de cantidad de personal?

74. La organizacin ha aprovechado o se ha expandido a estas nuevas fuentes de ingreso?

75.

Se han conformado equipos de trabajo a nivel directivo?76. Se ha conformado equipos de trabajo a nivel operativo?

77. Los equipos de trabajo tienen definido y acordado sus metas?

78. Los equipos de trabajo discuten sobre la forma y concepcin del planeamiento, organiza-

cin, direccin y control de lo que hacen?

79. Los equipos de trabajo se han puesto de acuerdo sobre la forma y concepcin del planea-

miento, organizacin, direccin y control de lo que hacen?


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RENOVACIN PERMANENTE

101.Percibe que el personal est en renovacin permanente?

102.Se imponen los cambios?

103.

Se convence al personal sobre la necesidad de cambio?

104.El personal hace suyo la necesidad de cambio?

105.Se dan charlas internas o se programan reuniones internas para analizar el nuevo contexto?

106.Se promueve la aplicacin de nuevas filosofa o nuevas disciplinas de gestin?

107.Se provee los recursos necesarios para facilitarla aplicacin de nuevas filosofas o nuevas

disciplinas de gestin?

108.Se promueve la aplicacin de nuevas herramientas operativas?

109.Se dota los recursos necesarios para facilitar la aplicacin de nuevas herramientas

operativas?

110.El personal directivo se capacita peridicamente o se autocapacita permanentemente res-

pecto a nuevas filosofas y nuevas disciplinas de gestin?

111.El personal operativo se capacita peridicamente o se autocapacita permanentemente

respecto a nuevas filosofas y nuevas disciplinas de gestin?

112.El personal directivo se capacita peridicamente o se autocapacita permanentemente res-

pecto a nuevas herramientas operativas?

113.El personal operativo se capacita peridicamente o se autocapacita permanentemente

respecto a nuevas herramientas operativas?

114.Se ajustan dinmicamente las metas organizacionales al nuevo entorno y al escenario

futuro?

115.Se han detectado las discontinuidades tecnolgicas relacionadas al sector o sectores don-

de se desarrolla la organizacin?

116.Se entrena o capacita al personal en las diversas alternativas tecnolgicas detectadas?

117.Los elementos de la cultura organizacional son tiles o estn en consonancia con las metas

y ventajas competitivas comunes de la organizacin?118.Se han identificado y privilegiado las fuerzas impulsoras y las fuerzas restrictivas u

obstaculizadoras del cambio segn su impacto en las metas y ventajas competitivas

comunes de la organizacin?

119.Se cuenta con un plan de accin para explotar las fuerzas impulsoras y para reducir o

neutralizar las fuerzas obstaculizadoras y se ejecuta dicho plan?

120.Se promueve o capacita al personal en la identificacin, entendimiento y cuestionamiento

o ampliacin de los marcos de gestin dominantes?

121.

Se percibe en el personal la predisposicin a escuchar?


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122.Se percibe en el personal la predisposicin para olvidar marcos de gestin incoherentes

con el nuevo contexto?

123.Se percibe en el personal la capacidad para aprender?

124.El personal percibe el cambio como oportunidades?

ADMIRACIN POR LA SOCIEDAD

125. La organizacin tiene un buen posicionamiento en la colectividad?

126. Las metas de la organizacin son consistentes con las aspiraciones sociales?

127. Se cuenta con un programa de apoyo a la cultura, educacin, deporte y a la preservacin

del media ambiente?

128. Se ejecuta el programa anterior?

129. Se han identificado las caractersticas de calidad de los productos de tipo tico, relativos

al medio ambiente, seguridad u otras obligaciones legales y sociales?

130. Los productos satisfacen las exigencias anteriores?

10.12 LOS DESAFOS DE UN LIDER

Despus de dar una mirada a lo que comentaremos a Continuacin, los cuales se resumen en el

recuadro 10.12.1, recin tome la decisin de si se constituir en un verdadero lder. Decimos

esto para que despus no se lamente, pues en el terreno del liderazgo es difcil tener xito con

una posicin a medias. Transformarse en un lder supera largamente la condicin de gerente o

jefe. A diferencia de un gerente, el lder logra las metas, privilegiando los medios sobre el fin.

Un lder no necesita autoridad formal o tener un puesto de alta jerarqua para influir en sus

seguidores. Un lder no necesita de galones, de grados o de ttulos honorables para hacerse

respetar y para hacer respetar los principios que rigen su vida; le basta su autoridad moral y

tcnica. Para un lder le es suficiente su talento y el hecho de que es un modelo de vida.

Un lder es ms lder si ms lderes seguidores tiene. La cantidad de lderes que el lder tenga

como seguidores es el indicador ms objetivo y preciso de su nivel de liderazgo.


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RECUADRO 10.12.1: LOS DESAFOS DE UN LDER

1. Lograr metas, privilegiando los medios.

2. Influir sin necesidad de autoridad formal.

3. Basar su nivel de liderazgo en la cantidad de lderes

seguidores.

4. Compatibilizar las metas organizacionales con las personales.

5. Lograr que los sistemas sean ms fuertes cuando no est.

6. Tener coraje para decir basta! y cambiar el statu quo.

7. Emancipar de la sumisin mental.

8. Formar indispensables.

9. Perder, pero nunca rendirse.

10 Dejar nuevas herencias a las nuevas generaciones

Un buen gerente privilegia las metas organizacionales por encima de las metas personales, en

cambio un lder piensa y acta buscando que las metas personales sean compatibles con las

metas organizacionales.

Cuando un lder deja la direccin, los sistemas no caen, por el contrario, se hacen ms fuertes,

pues el que lo reemplaza es tambin un lder. Los Apstoles de Jess de Nazareth fueron ms

Apstoles, despus que Jess entreg su vida por la humanidad. Los gerentes, para influir sobre

las personas, recurren a la estructura, al poder formal, a los sistemas, a los procedimientos, a las

polticas y a las reglas organizacionales; en cambio los lderes utilizan la cultura. Ellos son

ejemplos vivientes del ejercicio de valores, creencias y comportamientos consistentes con lo que

se quiere y con esta actuacin no mueven a sus seguidores, sino los arrastra.

Se requieren de lderes que emancipen a los pases pobres de la peor de las dependencias: la

sumisin mental; es decir aquella esclavitud que impide que se construya un Per a lo peruano,

un Chile a lo chileno, un Venezuela a lo venezolano, un Ecuador a lo ecuatoriano o unColombia a lo colombiano, que desde una perspectiva humana sea radicalmente nica.

Se necesitan de nuevas generaciones lderes que digan basta! y cambien el statu quo. Urgen

lderes que superen a aquellos que son los mismos de siempre, que actan todo el tiempo de la

misma forma y que con una indiferencia imperdonable se olvidan de los ms humildes, de los

ms postergados y de sus propias promesas.


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Los lderes estn frente a la exigencia de formar indispensables. Para que los sistemas sigan

funcionando en la ausencia de ellos, deben entrenar en tcnicas, en hbitos y en valores, para

que sus seguidores superen lo alcanzado. Para un lder, no es cierto entonces aquello de "aqu

nadie es indispensable", por el contrario ese es uno de sus principales retos. Slo un indispensa-

ble puede cubrir a otro indispensable.

Los lderes son infalibles? Los lderes son seres humanos y pueden fallar. David, a pesar de su

gran devocin a Dios, fall. Abus de uno de sus seguidores ms fieles: Uras. Cometi

adulterio al estar con su esposa: Bet-sa. Sin embargo, luego or, pidi perdn e implor para

que Dios no le quite su bendicin. Esto no significa de ninguna manera: "si me equivoco, no

importa, pues para subsanarlo tengo la opcin del perdn". El lder debe planear y buscar la

perfeccin, todo lo dems es involuntario.

Le preguntamos ha fracasado? Si? Seguir fracasando? Si. Sin embargo, que usted haya

fracasado o siga fracasando no es lo importante, la clave est en no rendirse, la llave est en

levantarse despus de caer. El reto es constituirse en un campen. Y campen no es aqul que

nunca pierde, sino como lo dijo el Dr. Edwin Louis Cole: "Campeones no son aquellos que

nunca fracasan, sino aquellos que nunca se rinden".

Particularmente, los peruanos actuales estamos frente al desafo de superar las siguientes

interrogantes: Qu le estamos dejando a las nuevas generaciones? Cuntos aos ms

seguiremos viviendo de lo que hemos heredado? Cuntos aos ms seguiremos viviendo de la

Ciudadela de Macchupicchu, del Palacio de Chan Chn, del Templo de Chapn, de la Fortaleza

de Sacsayhuamn y de otras maravillas que nuestros antepasados nos dejaron? Qu heredarn

de nosotros nuestros hijos?

Si podemos sintetizar que la eficacia de la estrategia es, bsicamente, una cuestin de estar solo,

por ejemplo en un nicho de mercado, en una caracterstica singular del producto, enfocado en unvalor clave distintivo o poseer una ventaja diferencial; de igual forma, podemos resumir que el

liderazgo es un asunto de imaginacin y ubicacin. Qu significa esto? Significa que la clave

est en ubicarse como seguidor, como propietario y como colectividad. Esto obliga a un lder a

resolver las siguientes interrogantes Qu necesito de mi lder para ser eficaz (ubicacin como

seguidor)?, Qu necesitamos que hagan nuestros lderes para que nuestra organizacin logre

sus metas (ubicacin como propietario o accionista)?, y por ltimo qu responsabilidades

queremos que asuman los lderes respecto a los problemas y aspiraciones so

capitulo 10 - liderazgo

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