cap tulo 10 - liderazgo

C A P Í T U L O

El liderazgo efectivo:

fundamentos

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Cuando haya terminado de estudiar este capítulo, usted deberá estar en condiciones de:1. Identificar y comentar los aspectos esenciales del

liderazgo.

2. Describir dos modelos tradicionales de liderazgo:de rasgos y conductual.

3. Explicar el modelo de liderazgo situacional deHersey y Blanchard.

4. Explicar el modelo de liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom-Jago.

Caso introductorio: Jeff Fehrman, de Sun Trust Securities

INTRODUCCIÓN AL LIDERAZGO

El liderazgo en contraste con la administración

Competencia: el manejo propio. Bonnie Reitz, de Continental Airlines

El uso del poder por los líderes

MODELOS TRADICIONALES DE LIDERAZGO

Modelo de rasgos del liderazgo

Modelo conductual del liderazgo

Competencia: El manejo de la comunicación. Ken Chenault, deAmerican Express

EL MODELO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

Estilos de liderazgo

Uso organizacional

Competencia: El manejo transcultural. Relaciones de trabajo enVietnam

EL MODELO DE LIDERAZGO DE VROOM-JAGO

Estilos de liderazgo

Variables situacionales

Matriz de soluciones

Competencia: El manejo del cambio. ¿Cómo dirigiría usted?

Uso organizacional

RESUMEN DEL CAPÍTULO

Términos y conceptos

clave Preguntas de repaso

DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Competencia: El manejo propio. ¿Cuál es su estilo de liderazgo?

Competencia: El manejo de equipos. Southwestern ManufacturingCompany

10

JEFF FEHRMAN, DE SUN TRUST SECURITIES

Jeff Fehrman cree que los líderes exitosos comparten una característica clave: compasión por otros. Como jefe de un equipo de cuatro personas en la oficina de Sun Trust Securities en Augusta, Georgia, Estados Unidos, trabaja arduamente para incorporar ese concepto a su propio estilo de liderazgo con sus compañeros y clientes.

“Aquellos que son considerados líderes por otros tienen que preocuparse por la gente”, dice. “No es sólo asunto de dinero o cuánta gente uno maneja. Lo más importante es saber que uno ha hecho lo mejor posible por los clientes. También quiero que todo el que trabaja en mi equipo se vaya al final de la jornada con la idea de que he hecho lo que es correcto para ellos, que no sólo trabajo por mí, sino por todos nosotros.”

Su oficina incluye a la gerente de servicios/operaciones Karen Stewart, a la especialista en bases de datos Frances Tindor y al asociado de inversiones Lacy Rich, que maneja la comercialización. Conocido por su falta de amor a los detalles, Fehrman cree en la delegación de la toma de decisiones (el empowerment) y en premiar a su equipo. Fehrman lanzó lo que espera sea una tradición anual: un corto viaje con sus sobordinados, acompañados de sus respectivos cónyuges. Con recursos propios, Fehrman llevó al grupo a Asheville, Carolina del Norte, a cenar y a pasar la noche en Biltmore State, el centenario centro de descanso de George Vanderbilt en el monte Blue Ridge. “Lo que planeo es que cuando lleguemos al millón de dólares, iremos todos al Caribe. Hemos tenido un año difícil, pero aun si

10CASO INTRODUCTORIO

las cosas siguen igual, rebasamos la cuota en 17%. Siempre que rebasas tu cuota logras algo bueno, pero todavía nos falta para llegar al millón.”

Su jefe, Sam E. Tyson, vicepresidente superior de servicios de fideicomisos e inversión, comenta: “Jeff es un líder tranquilo, pero es bueno haciendo que los conceptos complejos sean realmente simples. Y siempre está dispuesto a ayudar a otros tanto como puede. Él se da cuenta de que la gente le dedicó tiempo y les devuelve eso.”

Esa devolución es un elemento central de la filosofía personal de Fehrman, quien sostiene: “Si se ayuda a la gente, eso mismo se obtendrá de regreso. Si uno trata de aprovecharse de los demás, eso será lo que regresará. Puede ser que no hoy ni mañana. Y puede ser que no siempre sea así, pero eso lo he visto una y otra vez”.

Con ese fin, se enfoca primero en el cliente. “Uno nunca debe tomar al cliente como algo garantizado”, dice. Una de sus mejores cualidades, cree, es su habilidad para hablar casi con cualquiera. Fehrman comenta: “Me puedo relacionar con diferentes personas, ya sea un médico o alguien que tiene éxito en una compañía manufacturera. Otro de mis rasgos distintivos es la capacidad de mantener las cosas simples. En nuestro negocio, los empleados son culpables de tratar de demostrar al cliente que son muy listos. Trato de simplificar todo a lo que es importante para el cliente. Si quiere ser bueno en este negocio, tiene que preocuparse honestamente por la gente pues ésta detecta casi siempre cuando uno no es sincero.”1

Puede verse mayor información sobre Sun Trust Securities en la página web de la organización en http://www.suntrust.com.

Capítulo 10 El liderazgo efectivo: fundamentos 250

Objetivo de aprendizaje:

1. Identificar y comentarlos aspectos esenciales del liderazgo.

INTRODUCCIÓN AL LIDERAZGO

El liderazgo abarca las siete competencias fundamentales desarrolladas en todo el libro, pero también va más allá de ellas. La calidad del liderazgo influye en gran medida en el éxito de un equipo u organización. Jeff Fehrman demostró claramente varias cualidades de un líder. Señalaremos varios aspectos de su estilo de liderazgo en todo este capítulo.

EL LIDERAZGO EN CONTRASTE CON LA ADMINISTRACIÓNEl liderazgo es el proceso de desarrollar ideas y una visión, viviendo según los valores que apoyan esas ideas y esa visión, influyendo en otros para que las incorporen en su propia conducta y tomando decisiones difíciles sobre los recursos humanos y otros aspectos. Noel Tichy, que ha estudiado a muchos líderes destacados de negocios, describe el liderazgo en estas palabras:

El liderazgo es alcanzar algo por conducto de otra gente, lo que no hubiera sucedido si uno no estuviera allí. Y en el mundo de hoy, eso significa menos y menos órdenes y control, y más y más cambio de mentalidad de la gente, y con ello modificar la forma en que se conduce. En la actualidad, el liderazgo es ser capaz de movilizar ideas y valores que energizan a la gente.2

Un líder muestra los atributos clave del liderazgo, ideas, visión, valores, influir en otros y tomar decisiones difíciles. En contraste, un administrador o gerente dirige el trabajo de otros y es responsable de sus resultados. Los administradores efectivos aportan cierto grado de orden y consistencia al trabajo para sus empleados.

En este capítulo y el siguiente, el lector descubrirá que el liderazgo es como un prisma; algo nuevo y diferente aparece cada vez que uno lo observa desde otro ángulo. Nuestros propósitos son identificar y describir para usted diversos asuntos, ideas y enfoques sobre el liderazgo. Al hacerlo, presentamos varias perspectivas del liderazgo y sugerimos algunas de sus fortalezas, limitaciones y aplicaciones. También pretendemos que estos capítulos le brinden elementos de juicio adicionales sobre sus propias habilidades de liderazgo y aquellas que requiere desarrollar más. Nuestra hipótesis es simple: el liderazgo puede ser aprendido, pero no enseñado. Aprender sobre liderazgo significa que un individuo está buscando activamente realizar los cambios que se requieren para convertirse en líder.

Como se sugirió en el caso introductorio, Jeff Fehrman dirige preocupándose por otros, clientes y empleados, y comportándose con integridad. Con el ejemplo, Fehrman influye en sus subordinados para que adopten estos valores como suyos. Él se conduce y apoya a su gente en formas que permiten que se vaya “... al final de la jornada con la idea de que he hecho lo que es correcto para ellos, que no sólo trabajo por mí, sino por todos nosotros”. Al mismo tiempo, Fehrman reconoce la necesidad de tener un buen desempeño y tomar decisiones difíciles, como no invitar a su personal y sus cónyuges al Caribe porque todavía no se llega a la meta de ventas de un millón de dólares. Sin embargo, como reconocimiento a lo logrado, los festejó con una cena y una noche en Biltmore Estate en North Carolina.

La tabla 10.1 nos brinda un panorama de los contrastes entre los aspectos esenciales del liderazgo y la administración por lo que se refiere a cuatro categorías: proceso de pensamiento, patrones usuales de establecimiento de dirección, enfoque de las relaciones con los empleados y método de operación. Los pares de atributos en cada categoría se presentan como extremos de un continuo. La mayoría de los líderes y administradores no funciona en dichos extremos. Sin embargo, es probable que surjan patrones que tienden hacia el liderazgo por una parte, o hacia la administración por otra, conforme los líderes y gerentes desarrollan y utilizan sus competencias.

Cuando revise la tabla 10.1, marque el punto en cada continuo que refleje el énfasis relativo en liderazgo o administración de una persona bajo cuya supervisión usted haya trabajado. Los individuos pueden inclinarse con más fuerza hacia un perfil de liderazgo o administración en varios momentos, conforme enfrentan diferentes temas y problemas. Sin


embargo, la mayoría tiende a operar en lo principal en función de un perfil de liderazgo o administración.3

Jeff Fehrman se ajusta claramente al perfil de liderazgo.

CATEGORÍA LIDERAZGO ADMINISTRACIÓN

Proceso de • Origina • Iniciapensamiento • Se enfoca en la gente • Se enfoca en las cosas

• Mira hacia fuera • Mira hacia dentro

Establecimiento • Visión • Planes operativos

de dirección • Crea el futuro • Mejora el presente• Ve el bosque • Ve los árboles

Relaciones con • Delega • Controla estrictamente

los empleados • Asocia • Subordina• Confía y desarrolla • Dirige y coordina

Método de • Eficacia (hace las cosas • Eficiencia (haceoperación correctas) correctamente las cosas)

• Crea el cambio • Maneja el cambio• Sirve a clientes • Sirve a la administración


Tabla 10.1 Algunas comparaciones entre el liderazgo y la administración

Fuente: Robinson, G. “Leadership versus management”, en British Journal of Administrative Management, enero/febrero de 1999, 20-21; Parachin,V. M. “Ten essential leadership skills”, en Supervision, febrero de 1999, 13-15; Bennis W., y Goldsmith, J. Learning to Lead: A Workbook on Becoming a Leader, Reading, Mass.: Perseus, 1997.

El siguiente recuadro de Competencia de manejo propio presenta varios atributos del liderazgo, según los expresa Bonnie Reitz, de Continental Airlines.

COMPETENCIA:

EL MANEJO PROPIO

BONNIE REITZ, DE CONTINENTAL AIRLINES

Bonnie Reitz, vicepresidente superior de ventas y distribución, fue una figura central en la transformación que salvó a Continental Airlines en 1994. Luego, en la secuela de los actos terroristas del 11 de septiembre de 2001, y en las posteriores amenazas a la supervivencia de Continental, ella comentó: “Éste es nuestro momento de dirigir. La forma en que respondemos nos puede poner aparte”.

Reitz afirma que planea usar los mismos principios de liderazgo aplicados en la revolución de la compañía para restaurar a Continental Airlines después de los ataques terroristas. Ella expresa sus principios de liderazgo como sigue.

● Escuchar. “Escuchar es la clave para saber si lo que estamos haciendo es correcto. Hay que escuchar lo que nuestros clientes tienen que decir. Todas sus ideas son buenas. Uno puede no estar de acuerdo con todas ellas, pero siempre hay algo que se puede aprender.”

● Enfoque. “Uno no puede hacer todo. Hay que enfocarse en lo que provoca el mayor impacto.

Comunique sus metas sin descanso, para que todo mundo sepa cuál debe ser su propio enfoque.”


Puede verse mayor información sobre Continental Airlines en la página web de la organización en http:// www.continental.com/ corporate/.

● Acción. “Piense en lo que se tiene que hacer. Si vale la pena hacerlo, hágalo. Tenemos 2 000 vuelos diarios. ¿Y todos esos despegues de ayer? ¡Puf! Ya pasaron ayer. Hoy es hoy, y tenemos que volver a hacerlo.”

● Medición. “Lo que se mide, se hace. Creo en que los hechos son inamovibles. Obtenga tantos hechos como pueda. No pase todo su tiempo en ellos, pero si tiene suficientes hechos y una buena intuición, estará en lo correcto la mayor parte del tiempo.”

● Sin sorpresas. “Si algo no va bien, díganos de modo que podamos atenderlo. Ésa es una cualidad esencial de Continental. Estamos dispuestos a detenernos y hablar sobre los asuntos, de modo que la gente pueda decir: ‘Bueno, no está tan mal como creía.’”

● Fortaleza. “Mis empleados saben que no importa lo que hagan, yo estaré de inmediato junto a ellos. Para hacer frente común. Tener fuerza de carácter en los buenos y en los malos tiempos. Si uno hace estas cosas y su gente sabe que ésa es la forma en que uno trabaja, comenzará a ser líder.

● Integridad. “Uno tiene que ser capaz de mirarse al espejo todos los días y decir: “Hice lo mejor que pude.”4

EL USO DEL PODER POR LOS LÍDERESLos líderes y administradores usan muchas fuentes de poder para influir en sus seguidores apelando a una o más de sus necesidades. El liderazgo efectivo depende tanto de la aceptación de la influencia por el seguidor, como de que el líder realmente lo sea. El poder y la influencia son esenciales para la función de líder o administrador. En el capítulo 9, describimos las fuentes de poder de un gerente como legítimo, de premiación, coercitivo, referente y de experto. Es útil pensar en el poder de un líder en la misma forma. Revisemos esas fuentes de poder en relación con las funciones de líder y seguidor.

Poder legítimo. Los seguidores harán algo porque el líder tiene derecho de solicitar que lo hagan, y ellos la obligación de acatarlo. Este poder legítimo proviene de la posición del líder en la organización. Consideremos el siguiente ejemplo de ejercicio de poder legítimo.

Mi jefe es Piero Di Matteo en la base de la Fuerza Aérea en Los Ángeles. Él cree que si usted realiza su trabajo a tiempo, no habrá problema. Si uno se empantana, él está allí para guiarlo.5

Poder de premiación. Los seguidores realizarán algo para obtener los premios en que el líder influye (como ascensos, aumentos de sueldo y mejores trabajos). Por tanto, el poder de premiación proviene de la capacidad del líder de brindar algo que desean los integrantes del equipo a cambio de las conductas que el líder espera y desea. Consideremos el siguiente ejemplo de ejercicio del poder de premiación.

Bill Weingart de First Data Merchant Services Corporation de Hagerstown, Maryland, entiende la importancia de entregar premios y reconocimientos a los empleados cuando alcanzan sus metas. Asimismo, él estimula la educación y el automejoramiento. Él es mentor de todo el que tiene la oportunidad de trabajar con él. Creo que nunca encontraré a nadie como él en toda mi vida laboral.6

Poder coercitivo. Los seguidores pueden conducirse en formas que eviten los castigos que el líder controla (por ejemplo, la destitución del puesto, reprimendas, negativas de aumento de sueldo y despidos). El poder coercitivo es la posibilidad de influir en los demás mediante sanciones o castigos. Por desgracia, el poder coercitivo no estimula necesariamente la conducta deseada, pero puede reducir o detener el comportamiento indeseable. Consideremos el siguiente ejemplo de la aplicación del poder coercitivo.


El jefe me miró y gritó: “No me importa cuál es tu (palabrota) puesto o qué (palabrota) te dijeron cuando te contrataron. Harás lo que (palabrota) yo te digo que hagas, en la (palabrota) forma en que yo te digo, y si no te gusta, allí está la (palabrota) puerta”. Comencé a enviar mis solicitudes de empleo al día siguiente.7

En ocasiones, los líderes no necesitan utilizar el poder coercitivo. Ejemplos del uso del poder coercitivo son la degradación o liquidación de seguidores por un mal desempeño, comportamiento inaceptable (por ejemplo, acoso sexual) y falta de integridad (mentir, conductas engañosas y cosas semejantes).

Poder referente. Los seguidores realizarán algo porque admiran al líder, desean ser como él y quieren recibir su aprobación. Por lo general, el poder referente se asocia con personas que poseen características personales admiradas, como la humildad, la integridad y el valor. Consideremos el siguiente ejemplo de la aplicación del poder referente.

Rudy Gragnani, gerente de la embotelladora de Coca-Cola Company de Richmond, Virginia, me demostró verdadero liderazgo. Un cliente, un expresivo neoyorquino, y yo estábamos discutiendo en voz alta sobre un problema cuando Rudy entró. Después me llamó la atención por gritarle al cliente. Pero en la siguiente reunión de administración, el neoyorquino me dio las gracias. Rudy entendió que lo que él creyó que era una discusión, era simplemente el estilo de Nueva York. Se disculpó conmigo por malentender la situación y transmitió el agradecimiento del departamento de contabilidad por mis esfuerzos.8

Poder experto o de la experiencia. Los seguidores pueden incurrir en ciertas conductas porque creen que el líder posee un conocimiento especial, y conoce lo necesario para llevar a cabo una tarea o resolver un problema. El poder experto tiene un alcance limitado: el líder influye en los seguidores sólo dentro de su área de conocimiento. Consideremos este ejemplo de ejercicio de poder experto.

Entré a trabajar con una gerente que era una de las personas más inteligentes con quienes yo haya colaborado. Y las solicitudes que atendimos eran algunas de las modulares más inteligentemente redactadas, flexibles y reutilizables que jamás hubiera visto, y era un ambiente de aprendizaje fantástico para mí.9

Un líder efectivo, ya sea un gerente de la primera línea de operación como Jeff Fehrman o un ejecutivo del más alto nivel como Bonnie Reitz, usa todas estas fuentes de poder. En las organizaciones exitosas, el patrón de uso de las fuentes de poder se está moviendo hacia los poderes de premiación, referente y experto, y alejándose de los poderes coercitivo y legítimo. Este nuevo patrón está influido por los cambios en tecnología, mayores habilidades de empleados y equipos para tomar decisiones, el aplanamiento de las estructuras organizacionales y el cambio en las expectativas de trabajo y de vida personal de los empleados.


2. Describir dos modelos tradicionales de liderazgo: de rasgos y conductual.

MODELOS TRADICIONALES DE LIDERAZGO

Los modelos de rasgos y conductual son probablemente los más básicos, viejos y populares de los modelos de liderazgo. Los más recientes y complejos a menudo retoman elementos provenientes de estos dos modelos.

MODELO DE RASGOS DEL LIDERAZGOEl modelo de rasgos del liderazgo se basa en las características de muchos líderes, tanto exitosos como no exitosos y se usa para predecir la eficacia del liderazgo. Las listas resultantes de rasgos se comparan con las de los líderes potenciales para evaluar su posibilidad de éxito o fracaso. Existe sustento para la idea de que los líderes efectivos tienen intereses y capacidades


y quizá, incluso, características de personalidad diferentes de las de los líderes menos efectivos.


Rasgos clave. Hay evidencia de que la mayoría de los líderes exitosos (aunque no todos)comparte cuatro rasgos:

● Inteligencia. Los líderes tienden a poseer una inteligencia un tanto superior a la de los subordinados.

● Madurez y amplitud de visión. Los líderes se inclinan a ser maduros en el aspecto emocional y mostrar una amplia gama de intereses.

● Necesidad de logros. Los líderes exitosos están orientados a resultados; cuando alcanzan una meta, buscan otra. Su motivación no depende principalmente de los empleados para alcanzar las metas.

● Honestidad. Los líderes exitosos son íntegros. Cuando los individuos en puestos de liderazgo establecen un conjunto de valores pero practican otro, los seguidores los califican rápidamente de no confiables. Muchas encuestas muestran que la honestidad es la característica más importante, cuando se solicita a los empleados que clasifiquen y comenten diversos rasgos de líderes que tienen éxito y de los que fracasan. La confianza es crucial, y se traduce en el grado de disposición de los empleados a seguir a sus líderes. La confusión sobre el pensamiento y valores del líder crea una tensión negativa, indecisiones y politiquería.10

Uso organizacional. El modelo de rasgos del liderazgo es inadecuado para predecir correctamente el desempeño de los líderes al menos por tres razones.11 Primera, por lo que se refiere a características de personalidad, no hay patrones consistentes entre rasgos o conjuntos específicos de rasgos y la eficacia del liderazgo. Se han identificado más de 100 rasgos de personalidad de líderes exitosos en diversos puestos. Por ejemplo, el patrón de rasgos de líderes exitosos de vendedores incluye optimismo, entusiasmo y autoridad. El de trabajadores de la producción suele incluir el ser progresistas, introvertidos y cooperadores. Estas descripciones son simples generalidades. Muchos líderes exitosos de ventas y trabajadores de producción no muestran todas estas características, o incluso carecen de algunas. Con frecuencia existe desacuerdo sobre qué rasgos son los más importantes para que un líder sea eficaz.

La segunda crítica al modelo de rasgos es que a menudo relaciona características físicas como la altura, el peso, la apariencia, la constitución física, la energía y la salud, con el liderazgo eficaz. La mayor parte de estos factores se relaciona con factores situacionales que afectan en forma importante la eficacia de un líder. Por ejemplo, los militares o los encargados de hacer cumplir la ley necesitan contar con una estatura y un peso mínimos para llevar a cabo ciertas tareas. Aunque estas características ayudan a una persona a elevarse a una posición de liderazgo en esas organizaciones, ni la estatura ni el peso tienen una fuerte correlación con el liderazgo efectivo. En las organizaciones de negocios estos aspectos no desempeñan ningún papel y, por lo tanto, no son requisitos para una posición de liderazgo.

La tercera limitación al modelo de rasgos es que el liderazgo es complejo en sí mismo. Muy bien podría existir una relación entre la personalidad y el interés de la persona en tipos particulares de empleos, lo que tal vez no se detecte con un estudio que relacione la personalidad con la efectividad. El enfoque de rasgos pinta un cuadro algo fatalista, y sugiere que algunas personas, por sus características, son más proclives a ser líderes que otras.

MODELO CONDUCTUAL DEL LIDERAZGO

El modelo conductual del liderazgo centra su atención en lo que hacen los líderes y cómo lo hacen. Hay varias versiones de este modelo, pero el que presentamos aquí sugiere que los líderes eficaces ayudan a los individuos y a los equipos a alcanzar sus metas de dos maneras. Primero, fomentan relaciones con los empleados centradas en la tarea, que se enfocan en la


calidad y cantidad del trabajo logrado. Segundo, son considerados y apoyan los esfuerzos de los empleados por alcanzar metas personales (por ejemplo, satisfacción en el trabajo, ascensos y reconocimiento), y trabajan arduamente para resolver disputas, manteniendo contento al personal, alentándolo y proporcionando refuerzos positivos.


El mayor número de estudios de conducta de los líderes proviene del programa de estudios del liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio, que se inició a fines de los años cuarenta. Esta investigación se encaminaba a identificar los comportamientos importantes del líder para alcanzar las metas de equipo y organizacionales. Estos esfuerzos dieron como resultado la identificación de dos dimensiones importantes de la conducta del líder: consideración y estructura de inicio.12

Nuestra revisión del modelo conductual se basa en ese programa de estudios de liderazgo.

Consideración. La consideración es el grado en que las relaciones que los líderes mantienen con sus subordinados se caracterizan por la confianza mutua, la comunicación en dos sentidos, el respeto por las ideas de los empleados y el aprecio por sus sentimientos. Los líderes con este estilo se empeñan en la satisfacción de las necesidades del empleado. Por lo común se dan tiempo de escuchar, están dispuestos a aplicar cambios, buscan el bienestar personal de los empleados, y son amistosos y accesibles. Un alto grado de consideración indica una cercanía psicológica entre el líder y los subordinados; un bajo grado indica mayor distancia psicológica y un líder más impersonal.

¿Cuándo es efectiva la consideración? Los efectos más positivos de la consideración del líder sobre la productividad y la satisfacción en el trabajo ocurren cuando: 1) la tarea es rutinaria y niega a los empleados cualquier satisfacción por el trabajo mismo; 2) los seguidores están predispuestos hacia el liderazgo participativo; 3) los integrantes del equipo tienen que aprender algo nuevo; 4) los empleados sienten que su participación en el proceso de toma de decisiones es legítima y afecta su desempeño en el trabajo, y 5) los empleados tienen la firme creencia de que no deben existir grandes diferencias de posición social entre el líder y los subordinados.

Estructura de inicio. La estructura de inicio es el grado en que los líderes definen y estructuran sus funciones y las de los empleados para alcanzar las metas de sus áreas de responsabilidad. Los líderes con este estilo insisten en la dirección de las actividades del grupo mediante la planeación, comunicación, programación, la asignación de tareas, la insistencia en cumplir con los límites de tiempo y en dar órdenes. Mantienen normas definidas de desempeño y esperan que los subordinados las cumplan. En resumen, los líderes con un alto grado de preocupación por la estructura de inicio, se esfuerzan por cumplir tareas estableciendo metas de desempeño, dando instrucciones y esperando que se cumplan.

¿Cuándo es efectiva la estructura de inicio? Los efectos más positivos de la estructura de inicio del líder sobre la productividad y la satisfacción en el trabajo ocurren cuando: 1) alguien distinto del líder ejerce mucha presión en la producción; 2) la tarea satisface a los empleados; 3) los empleados dependen del líder para la información y la dirección acerca de cómo terminar la tarea; 4) los empleados están psicológicamente predispuestos para que les digan qué hacer y cómo realizarlo, y 5) más de 12 empleados dependen de manera directa del líder.

La figura 10.1 sugiere que las dimensiones de consideración y estructura de inicio no son mutuamente excluyentes y que, de hecho, pueden estar relacionadas en diversas formas. Un “líder” puede ser alto, bajo o moderado en ambas dimensiones, consideración y estructura de inicio, como lo sugiere la figura 10.1. Por ejemplo, Jeff Fehrman y Bonnie Reitz parecen ser fuertes en ambas dimensiones.

Uso organizacional. Algunos estudios sugieren que un líder que insiste en la estructura de inicio por lo general mejora la productividad, al menos a corto plazo. Sin embargo, los líderes que alcanzan altas calificaciones en estructura y bajas en consideración, suelen tener un gran número de quejas, ausentismo y alta tasa de rotación entre los empleados. La perspectiva que ahora se acepta ampliamente es que los líderes efectivos pueden tener al mismo tiempo una alta consideración y una alta estructura de inicio. Mostrar consideración es benéfico, en la medida en que favorece el buen estado anímico del equipo y bajos niveles de rotación y ausentismo. De manera simultánea, los altos niveles de estructura de inicio son útiles para promover niveles altos de eficiencia y desempeño.

Tal vez la principal deficiencia del modelo conductual radica en la falta de atención que puso en los efectos de la situación sobre el estilo de liderazgo. Se concentró en las relaciones


entre líder


Figura 10.1 Matriz de liderazgo conductual

y subordinados, pero prestó poca atención a la situación en que suceden las relaciones. Se suele comprender mejor la conducta cuando se examinan tanto la persona como la situación.

La comunicación interpersonal es el vehículo usado por los líderes para llevar al efecto la consideración y la estructura de inicio. El siguiente recuadro de Competencia de manejo de la comunicación transmite la forma en que un patrón de alta consideración y alta estructura de inicio puede ser comunicado por un líder. Este recuadro narra las acciones de Kenneth I. Chenault, director general de American Express (AmEx) Company, que siguieron al ataque terrorista del 11 de septiembre de 2001. Chenault es uno de los pocos afroestadounidenses que dirigen una gran corporación.

COMPETENCIA:

EL MANEJO DE LA COMUNICACIÓN

KEN CHENAULT, DE AMERICAN EXPRESS

Atorado en Salt Lake City en un viaje de negocios cuando los terroristas atacaron el 11 de septiembre de 2001, Ken Chenault tomó el mando a larga distancia. Cuando el primer avión se estrelló, Chenault estaba hablando por teléfono con un colega de Nueva York, desde su cuarto de hotel. Pidió que lo pasaran a seguridad, y les dio instrucciones de evacuar de inmediato el edificio, que estaba frente a las torres gemelas. Edward P. Gilligan, que dirige la unidad de servicios corporativos globales, recuerda que cuando llegó a casa en Nueva Jersey esa tarde, su esposa le pasó el teléfono mientras él abría la puerta. Era Chenault, primero para saber cómo estaba y luego para convocar a una reunión de los ejecutivos superiores. “Él estaba allí, y estaba en el centro de todo”, dice Gilligan.

Las cientos de decisiones ad hoc tomadas por Chenault y su equipo estaban guiadas por dos preocupaciones dominantes: la seguridad de los empleados y el servicio al cliente. AmEx ayudó a 560 000 tarjetahabientes extraviados a llegar a sus hogares, en algunos casos contratando aviones y autobuses para transportarlos por todo el país. Anuló cargos por millones de dólares por retrasos en los pagos e incrementó los límites de crédito a clientes con urgencia de efectivo.

Lo más revelador es que Chenault reunió a 5 000 empleados de AmEx en el teatro Paramount en Nueva York el 20 de septiembre de 2001, para tener una emotiva “reunión de asamblea”. Durante la sesión, Chenault demostró serenidad, compasión y capacidad de


decisión. Dijo a los


Puede encontrar más información sobre American Express Company en la página web de la organización en http:// www.americanexpress.com.

empleados que había estado tan saturado de desesperación, tristeza e ira, que había tenido que ver a un consejero. Dos veces corrió espontáneamente a abrazar a empleados embargados por la pena. Chenault dijo que donaría un millón de dólares de las utilidades de la compañía a las familias de AmEx que hubieran perdido algún ser querido. Afirmó: “Yo represento la mejor compañía y la mejor gente del mundo. De hecho, ustedes son mi fuerza, y yo los amo”.

Fue un momento improvisado y conmovedor. Dice Charlene Barshefsky, miembro del consejo de administración, y socia de Wilmer Cutler Pickering, que vio un video de la reunión. “La forma en que asumió el mando, la comodidad y la dirección que le dio a lo que evidentemente era un auditorio en estado de shock... fue de un calibre que uno raras veces ve.” Chenault comenta: “El papel del líder es definir la realidad y brindar esperanza”.13

Los creadores de los modelos de rasgos y conductual buscaron características que se aplicaran a la mayoría de las situaciones de liderazgo. En contraste, los modelos situacionales (de contingencia) identifican variables que permiten que ciertas características y conductas de liderazgo sean efectivas en situaciones dadas. En las dos secciones siguientes, presentamos modelos situacionales específicos de liderazgo: el de Hersey y Blanchard y el de Vroom-Jago.


3. Explicar el modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.

EL MODELO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

El modelo situacional de Hersey y Blanchard se basa en la cantidad de conductas de relación (sustentadora) y de tareas (directivas) que el líder aporta a sus subordinados en una situación. A su vez, la cantidad de conductas de relación o de tareas se basa en la disposición del seguidor a realizar las tareas necesarias.14

La conducta de tarea indica el grado en que un líder expresa en forma detallada a sus seguidores qué hacer, dónde y cómo llevarlo a cabo. Los líderes que utilizan instrucciones precisas y controles estrictos están comprometidos con una supervisión cercana de sus subordinados. La conducta de relación señala el grado en que un gerente escucha, brinda apoyo y estímulo, y hace que los subordinados participen en el proceso de la toma de decisiones. La disposición del seguidor es la capacidad y disposición de los subordinados a desarrollar las tareas. Los seguidores tienen varios grados de disposición, como se muestra en la figura 10.2. En R1, los subordinados no pueden o no quieren llevar a cabo la tarea, mientras que en R4 están en posibilidad, dispuestos y seguros de que pueden realizar el encargo. En R2, los seguidores no están en posibilidad de realizarla, pero se hallan dispuestos a ello y tienen la seguridad de que son capaces. En R3, los subordinados cuentan con la posibilidad de realizar la tarea, pero no están dispuestos o seguros de lograrla. Según el modelo de liderazgo situacional, conforme aumenta el nivel de disposición de las personas, desde R1 hasta R4, el líder debe cambiar su estilo de conductas de tarea a conductas de relación para incrementar el compromiso, competencia y desempeño de los subordinados

ESTILOS DE LIDERAZGOLa figura 10.2 también muestra los vínculos entre los comportamientos de tarea y de relación del líder y la disposición de los seguidores. El estilo de liderazgo apropiado se indica mediante la curva que atraviesa los cuatro cuadrantes del liderazgo, S1-S4.

El estilo explicativo brinda instrucciones claras y específicas. Puesto que los subordinados no pueden o no quieren realizar la tarea, se necesitan instrucciones específicas y una supervisión estrecha. Es decir, el líder dice a los subordinados qué hacer y cómo realizar las diversas tareas.

El estilo de convencimiento ofrece al mismo tiempo comportamientos de tarea y de relación. Es probable que sea efectivo cuando los seguidores están dispuestos a realizar las


tareas, pero de todos modos no pueden hacerlas. Este estilo estimula la comunicación en dos sentidos entre el líder y sus seguidores, y contribuye a que los subordinados ganen confianza en su capacidad de llevar a cabo las tareas.


Figura 10.2 Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

Fuente: Hersey, P. y Blanchard, K. H. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 5a ed. Englewood Cliffs, N. J., Prentice-Hall, 1988. Utilizado con autorización de Ronald Campbell, presidente de Leadership Studies, Escondido, California.

El estilo participativo exige que el líder mantenga comunicación en dos sentidos, y que estimule y respalde a los subordinados en el uso de sus habilidades. Parece funcionar mejor cuando los subordinados pueden realizar las tareas, pero no se hallan completamente seguros de su capacidad de hacerlas.

Un estilo de delegación brinda pocas conductas de tarea o de relación, porque los subordinados tienen autoridad para tomar decisiones. Son ellos quienes deciden cómo y cuándo hacer las cosas, y también saben cómo realizarlas. Cuando los seguidores pueden realizar las tareas y están dispuestos a ello, y tienen confianza en que pueden hacerlas, es más adecuado una conducta de liderazgo con un estilo de delegación.


USO ORGANIZACIONALEl modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard es relativamente sencillo de entender y sus recomendaciones son directas. En la práctica, se debe comprobar de manera constante el nivel de disposición de los seguidores, para que el líder determine la combinación de conductas de tarea y la relación más apropiada para la situación. Un empleado sin experiencia (baja disposición) puede desempeñarse a un nivel tan alto como el de uno experimentado, si se le brinda dirección y supervisión cercanas. Si el estilo es adecuado, también debe contribuir a que los seguidores aumenten los niveles de disposición. Por tanto, conforme el líder desarrolla un equipo y ayuda a sus integrantes a aprender a manejarse por sí mismos, el estilo de liderazgo usado debe irse modificando para adaptarse a la situación cambiante.

El modelo tiene algunas limitaciones.15 Primero, si cada persona tiene un nivel único de disposición, ¿cómo enfrenta el líder esos niveles diferentes de disposición en una situación de equipo? ¿Supone el líder el nivel promedio y de acuerdo con él elige un estilo de liderazgo? Segundo, el modelo se apoya sólo en un factor de contingencia: la disposición del seguidor. En la mayoría de las situaciones, muchos otros factores, como las presiones de tiempo y trabajo, influyen también en la elección del comportamiento del líder. Un líder debe tomar en cuenta éstos y otros factores para elegir un estilo de liderazgo. Tercero, el modelo se basa en el supuesto de que el líder es capaz de adaptar fácilmente su estilo a fin de ajustarse a la situación, lo que rara vez sucede. Cuarto, aunque el modelo se utiliza en miles de organizaciones para ayudar a la gente a mejorar sus capacidades de diagnóstico, no tiene un respaldo fuerte de investigaciones científicas. En otras palabras, algunos estudios han apoyado el modelo, al mismo tiempo que otros no logran confirmar sus premisas básicas. En el caso de los líderes de profesionales y administradores, no creemos que la dimensión de disposición del seguidor, que va desde “inmaduro” a “maduro”, tenga mucho significado. Posiblemente este concepto sea más apropiado para los líderes de empleados no profesionales.

El siguiente recuadro de Competencia de manejo transcultural muestra cómo los valores y tradiciones pueden tener un papel mucho más importante en la elección de un estilo efectivo de liderazgo que la “disposición del seguidor”. Este artículo se basa en las perspectivas de las relaciones de trabajo en Vietnam por lady Barton, autora de dos libros sobre ese país.

COMPETENCIA:

EL MANEJO TRANSCULTURAL

RELACIONES DE TRABAJO EN VIETNAM

En vietnamita, xin phep significa “Permítame”, “Con permiso” o “Tenga la bondad de escucharme”. La frase invita a lo que puede describirse como una consulta amplia. Para los occidentales, la consulta amplia implica ceder poder, pero xin phep tiene poco que ver con el “sí” y “no” del poder y el control. Para un vietnamita, xin phep muestra respeto y una relación correcta; solicita la participación comunitaria, consejos, construye el consenso y desarrolla apoyo para ayudar a que un proyecto funcione mejor.

Una frase equivalente es: “Si usted está de acuerdo, creemos que podríamos...” El orador entonces describe la idea y la razón fundamental, proporcionando mucho más detalles que lo que se estila en Occidente. Nadie da los pasos propuestos hasta que todos se sientan cómodos con ellos. Se utiliza xin phep con los colegas vietnamitas para cualquier cosa y para todo lo que los afecte. La confianza establecida por las consultas sobre pequeños detalles hace que se puedan tomar decisiones rápidas para futuras preocupaciones mayores.

Un director general puede delegar la toma de decisiones, pero la cultura vietnamita no lo permite en la misma medida. El proceso vietnamita es más lento para decidir, y es una tradición cultural que quizá siga en vigor en el futuro cercano. Las relaciones cuentan, y


escuchar es más importante que hablar. Al igual que en Occidente, las relaciones afectan el proceso de acuerdos


y a menudo son más fuertes que las relaciones oficiales. La paciencia, la perseverancia y un sentido del humor son ingredientes clave en la toma de decisiones.

Una cultura de consenso, como la de Vietnam, con frecuencia parece engorrosa para los occidentales. La discusión requiere tiempo y esfuerzo. Pero, al igual que en las organizaciones occidentales, no participar en una consulta amplia puede tener como resultado una menor efectividad. En la vida vietnamita, todos discuten los detalles hasta agotarlos. Como dice un editor vietnamita: “Tenemos demasiada democracia”.16


4. Explicar el modelo de liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom- Jago.

EL MODELO DE LIDERAZGO DE VROOM-JAGO

Victor Vroom y Arthur Jago desarrollaron un modelo de liderazgo que dirige la atención al papel que desempeñan los líderes en la toma de decisiones.17 Victor Vroom revisó recientemente este modelo para: 1) dar una mayor consideración a variaciones que pueden existir en las variables situacionales; 2) aclarar la presentación de los cinco estilos de liderazgo en el modelo anterior, y3) destacar todavía más la dimensión impulsada por el tiempo sobre la elección del estilo de liderazgo en la toma de decisiones. El modelo de liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom- Jago ordena la selección de un líder entre cinco estilos de liderazgo basado en siete factores situacionales, reconocen los requerimientos de tiempo y costos relativos a cada estilo.18

ESTILOS DE LIDERAZGOHay cinco estilos esenciales de liderazgo que varían en cuanto a los niveles de delegación de autoridad para la toma de decisiones y de participación disponibles para los subordinados. Estos estilos se resumen en crecientes niveles de delegación de autoridad y participación.

● Estilo de decisión. Usted toma la decisión y la anuncia o la promueve con el equipo. Se pueden usar los conocimientos y recopilar información del equipo o de otros que usted cree que pueden ayudar a resolver el problema. El papel de los empleados es claramente el de proporcionar información específica que usted solicita, más que generar o evaluar soluciones.

● Estilo de consulta individual. Usted presenta el problema a los miembros del equipo en lo individual, para recibir sus ideas y sugerencias sin reunirlos como grupo. Entonces usted toma la decisión. Esta decisión puede o no reflejar su influencia.

● Estilo de consulta a su equipo. Usted presenta el problema a los miembros del equipo en una reunión, escucha sus sugerencias y luego toma la decisión. Ésta puede o no reflejar su influencia.

● Estilo de facilitador. Usted presenta el problema al equipo en una reunión. Actúa como facilitador, definiendo el problema que se debe resolver y los límites dentro de los cuales se debe tomar la decisión. Su objetivo es hacerlos concurrir en la decisión. Sobre todo, usted tiene cuidado de que a sus propias ideas no se les dé mayor peso que a las de los demás, simplemente por su posición jerárquica. Su función es muy parecida a la de presidente de debates, que coordina la discusión, la mantiene enfocada en el problema y corrobora que se discutan los problemas esenciales. No trata de influir en el equipo para que “adopte” su solución. Usted está dispuesto a aceptar e implantar cualquier solución que tenga el apoyo de todo el equipo.


● Estilo de delegación. Usted permite que el equipo tome la decisión dentro de los límites establecidos. El equipo emprende la identificación y el diagnóstico del problema, desarrolla procedimientos alternos para resolverlo y decide sobre una o más de las alternativas de solución. No entra a las deliberaciones del equipo a menos que se lo pidan en forma explícita, pero


tras bambalinas usted juega una función importante, aportando los recursos y estímulos necesarios. Este estilo representa el más alto nivel de delegación de autoridad a los subordinados.

VARIABLES SITUACIONALESEl modelo de liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom-Jago se enfoca en siete factores situacionales (variables de contingencia), que el líder debe evaluar para determinar cuál es el estilo de liderazgo que debe utilizar. Victor Vroom desarrolló un programa de computadora basado en Windows, llamado Expert System, que permite al líder registrar decisiones en una escala de cinco puntos relacionada con la medida en que está presente un factor en una situación particular. Específicamente, 5 = gran presencia, 3 = presencia moderada, y 1 = poca presencia. Después de la siguiente presentación de los siete factores situacionales, demostraremos su uso con una evaluación simplificada de “alta” o “baja”.

● Significado de la decisión. Medida en que el problema es de mucha importancia y es imperativa una decisión de calidad. En breve, ¿qué tan importante es la calidad técnica de la decisión?

● Importancia del compromiso. Medida en que la disposición personal de los subordinados a apoyar la decisión impacta la efectividad de su implantación. En suma, ¿qué importancia tiene el compromiso de los subordinados para la decisión? Es más probable que los empleados implanten con entusiasmo una decisión que es consistente con sus metas, valores y comprensión del problema.

● Pericia del líder. Medida en que el líder tiene información y competencia pertinentes para entender plenamente el problema y seleccionar la mejor solución para el mismo. En suma,¿cree el líder que tiene la habilidad e información para tomar una decisión de alta calidad?

● Probabilidad de compromiso. Medida en que los subordinados apoyarán la decisión del líder, si es que la toma. Es más probable que se comprometan con una decisión los seguidores que tienen fe y confianza en el criterio de sus líderes, aun si los subordinados no estuvieron fuertemente involucrados al tomarla. En suma, si el líder fuera a tomar la decisión, ¿sería factible que los subordinados se comprometieran con ella?

● Apoyo del equipo. Medida en que los subordinados se relacionan con los intereses de la organización como un todo o como una unidad específica para resolver el problema. En suma, ¿comparten los subordinados los objetivos que se alcanzarán con la solución de este problema?

● Pericia del equipo. Medida en que los subordinados tienen la información y competencias pertinentes para entender plenamente el problema y decidir su mejor solución. En suma,¿cree el líder que los subordinados tienen las habilidades e información necesarias para tomar una decisión de alta calidad?

● Competencia del equipo. Medida en que los miembros del equipo tienen las habilidades necesarias para resolver conflictos por encima de las soluciones preferidas y laborar juntos para alcanzar una decisión de alta calidad. En suma, ¿son capaces de manejar los miembros del equipo su propio proceso de toma de decisiones?

MATRIZ DE SOLUCIONESLa matriz de soluciones que se encuentra en la tabla 10.2 representa las características principales del modelo de liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom-Jago. Esta matriz comienza a la izquierda, donde usted evalúa el significado de la situación: alto (A) o bajo (B). Los encabezados de las columnas muestran los factores situacionales que pueden estar presentes o ausentes. Usted avanza a lo largo de la matriz al seleccionar alto (A) o bajo (B) para cada factor situacional pertinente. Después de que determine el significado de la decisión, entonces evalúa el grado (alto o bajo) en que el compromiso de los empleados es importante


para implantar la decisión. Al proceder a lo ancho de la matriz, anote un valor (A o B) sólo para aquellos factores situacionales que piden un dictamen, hasta llegar al estilo recomendado de liderazgo.

Def

inic

ión

del

pro

blem

a

Nota: El guión (-) significa que no es un factor


Tabla 10.2 Modelo de liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom-Jago

Sig

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decis

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A

A

A - - - Decidir

B AA A Delegar

BGrupo de consultaB -

B - -

B

AA

A A FacilitarB

Consulta individualB -B - -

B AA A Facilitar

BGrupo de consultaB -

B - -

B

A - - - - Decidir

B -A A A Facilitar

BConsulta individualB -

B - -

BA -

A - - - Decidir

A - - A DelegarB Facilitar

B - - - - - Decidir

Fuente:Vroom,V. H. Leadership and decisión-making. Organizational Dynamics, primavera de 2000,82-94.

Castigo por el tiempo de decisión. El castigo por el tiempo de decisión es el resultado negativo de no tomar las decisiones cuando se necesitan. A menudo los líderes deben tomar decisiones cuando el tiempo apremia. Por ejemplo, los supervisores de control de tránsito aéreo, los escuadrones de rescate en las situaciones de emergencia y los administradores de plantas de energía nuclear pueden tener poco tiempo para obtener opiniones de otras personas antes de tomar una decisión. El castigo por el tiempo es leve cuando no existen presiones fuertes sobre el líder para que tome una decisión rápida.

Los efectos negativos sobre el “capital humano” ocurren cuando los estilos de delegación y consulta (especialmente la versión de consulta al equipo) necesitan tiempo y energía, que pueden traducirse en costos aunque no haya fuertes restricciones en el tiempo. Muchos gerentes pasan casi 70% de su tiempo en reuniones y ese tiempo siempre tiene valor, aunque los costos exactos de las reuniones varían junto con las razones que haya para llevarlas a cabo. Por ejemplo, mientras Jonathan Wheeler, vicepresidente de recursos humanos de Centex Homes, está en una reunión, se están atrasando otras decisiones. ¿Cuál es el costo de estas demoras para Centex? Un costo obvio es el valor del tiempo perdido mediante el uso de toma de decisiones participativas. Los beneficios obtenidos por la participación de los empleados en las reuniones incluyen ser miembros de un equipo, el fortalecimiento de sus compromisos con las metas de la organización, y contribuir al desarrollo de sus habilidades de liderazgo (principalmente en las competencias de manejo


propio y de la comunicación). Por tanto, se debe comparar el costo de celebrar una reunión con el costo de no efectuarla.

Aunque la participación puede tener efectos negativos en el capital humano, también puede tener efectos positivos. Como recalcamos a lo largo de este libro, el comportamiento de los líderes participativos ayuda a desarrollar las habilidades técnicas y las competencias gerenciales de los empleados, construir el trabajo en equipo, y fomentar la lealtad y compromiso con los objetivos de la organización. El modelo de Vroom-Jago toma en cuenta los intercambios entre los cuatro criterios por los que se puede evaluar el estilo de toma de decisiones de un líder: calidad de las decisiones, compromiso de los empleados con la implantación, costos y desarrollo de los empleados. Se considera a los estilos de consulta y delegación como los que más apoyan el desarrollo de los empleados.

Aplicamos este modelo al siguiente recuadro de Competencia del manejo del cambio. Le pedimos que tome el papel de director ejecutivo y seleccione el estilo de liderazgo que utilizaría.

COMPETENCIA:

EL MANEJO DEL CAMBIO

¿CÓMO DIRIGIRÍA USTED?

Usted es el director ejecutivo de un teatro de repertorio afiliado con una gran universidad. Es responsable tanto de la dirección artística como financiera del teatro. Usted reconoce que ambas responsabilidades son importantes, pero ha enfocado sus esfuerzos donde están sus talentos, asegurar el más alto nivel de calidad artística en las producciones teatrales. Con usted se reporta un grupo de cuatro jefes de departamento que se encargan de la producción, comercialización, desarrollo y administración, junto con un decano auxiliar, que es responsable de los actores, que también son estudiantes de la universidad. Son un grupo de personas talentosas, y cada una está profundamente comprometida con el teatro y tiene experiencia en trabajo conjunto como equipo.

La semana anterior usted recibió un amplio informe de una empresa independiente de consultoría comisionada para examinar las condiciones financieras del teatro. Le impactó leer la principal conclusión del reporte:

Los gastos de operación del teatro han estado creciendo con mucho mayor rapidez que los ingresos, y para fin de año el teatro estará funcionando en números rojos. A menos que se puedan reducir los gastos, se agotarán las reservas y en cinco años el teatro podría tener que cerrar.

Usted ha distribuido el informe a su equipo y se sorprende por la diversidad de reacciones que ha producido. Algunos cuestionan las conclusiones, criticando los supuestos o métodos empleados. Otros están más perturbados, pero incluso ellos parecen divididos sobre los pasos que habría que dar y cuándo. Ninguno de ellos o, de hecho, nadie conectado con el teatro quiere que éste cierre. Tiene una larga e importante tradición tanto en la universidad como en la comunidad circunvecina.

Como director ejecutivo, y armado con la matriz de soluciones mostrada en la tabla 10.2,¿Qué estilo de liderazgo debe escoger sobre cómo dirigir, cuando tome una decisión? Comience con el significado de la decisión en el lado izquierdo de la matriz. Esta primera columna requiere que usted tome una decisión relativa a la importancia del asunto. Después de que haya hecho esta decisión, vaya a la siguiente columna, importancia del compromiso. De nueva cuenta, usted debe tomar una decisión referente a la importancia de que los miembros del equipo se comprometan. Después de esta decisión, va a tener que tomar otra decisión, y luego otra. Conforme las vaya tomando, siga las columnas de la matriz. Al final, en el extremo derecho de la matriz, llegará al mejor estilo recomendado de liderazgo que


debe usar, que se basa en sus siete decisiones previas. Nosotros utilizamos este método y obtuvimos los resultados que se muestran en la siguiente tabla. Con base en este análisis, seleccionamos el estilo de liderazgo que recomendamos para esta situación. ¿Está usted de acuerdo?


Definición del problema Respuestas

● Significado de la decisión Alto

● Importancia del compromiso Alto

● Experiencia del líder Baja

● Probabilidad del compromiso Baja

● Apoyo del equipo Alto

● Experiencia del equipo Alta

● Competencia del equipo Alta

Recomendamos que usted use el estilo de facilitador con los equipos. Una respuesta diferente a uno o más de estos factores situacionales podría sugerir un estilo diferente de liderazgo.19

USO ORGANIZACIONALEl modelo de liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom-Jago es consistente con trabajos previos sobre las conductas de grupo y equipo (véase el capítulo 8). Si los líderes pueden diagnosticar correctamente las situaciones, se facilita escoger el mejor estilo de liderazgo para ellas. Estas opciones, a su vez, permiten tomar decisiones oportunas, de alta calidad. Si la situación requiere delegación de autoridad, el líder debe aprender cómo establecer las metas deseadas y las limitaciones, y permitir que los empleados determinen la mejor forma de alcanzar las metas dentro de tales limitaciones. Si la situación requiere que el líder sólo tome la decisión, el líder debe estar consciente de posibles consecuencias negativas y positivas de no pedir la intervención de otros.

El modelo tiene limitaciones. Primero, la mayoría de los subordinados tiene un fuerte deseo de participar en decisiones que afectan su trabajo, independientemente de la recomendación de un estilo particular de liderazgo por el modelo. Si los subordinados no participan en la decisión, es más probable que se frustren y no se sientan comprometidos con la decisión. Segundo, ciertas competencias del líder juegan un papel clave en la determinación de la eficacia relativa del modelo. Por ejemplo, en situaciones que incluyen conflictos, sólo líderes familiarizados en la solución de conflictos están en condiciones de usar la clase de estrategia participativa en la toma de decisiones sugerida por el modelo. Un líder que no ha desarrollado estas habilidades puede obtener mejores resultados con un estilo más directivo, aun cuando este estilo sea diferente del estilo que el modelo propone. Tercero, el modelo se basa en el supuesto de que las decisiones constituyen un solo proceso. A menudo, las decisiones pasan por varios ciclos y son parte de una solución a un problema mayor que el que se está tratando de resolver en ese momento.

Puede ser difícil elegir el estilo de liderazgo más adecuado. La delegación de autoridad para la toma de decisiones ha comenzado a prevalecer en las organizaciones de negocios más destacadas. La evidencia muestra que este estilo de liderazgo puede resultar en organizaciones productivas, saludable. Sin embargo, la administración participativa no es adecuada en todos los casos, como señalan los teóricos de la contingencia.

RESUMEN DEL CAPÍTULO

1. Identificar y comentar los aspectos esenciales del liderazgo.

El liderazgo incluye las siete competencias fundamentales desarrolladas a lo largo de este libro y más. El liderazgo también incluye el desarrollo de ideas y una visión, expresar valores y vivir de cara a ellos, influir en otros y tomar decisiones difíciles. Los líderes se apoyan en cinco fuentes de poder para influir en las acciones de sus seguidores: legítimo, de premiación, coercitivo, referente y de experto.


2. Describir dos modelos tradicionales de liderazgo: de rasgos y conductual.

Dos de los modelos tradicionales de liderazgo son los modelos de rasgos y el conductual. El modelo de rasgos destaca las cualidades personales de los líderes y atribuye el éxito a ciertas habilidades, pericias y características de personalidad. Sin embargo, este modelo falla al no explicar por qué ciertas personas tienen éxito y otras fracasan como líderes. La razón primaria es que no considera la forma en que los rasgos interactúan con otras variables situacionales. El modelo conductual recalca las acciones de los líderes en lugar de sus rasgos personales. Nos concentramos en dos conductas de líderes: la estructura de inicio y la consideración y la forma en que afectan el desempeño del empleado y la satisfacción en el puesto. El modelo conductual tiende a pasar por alto la situación en que el líder opera. Esta omisión es el punto central de los dos modelos contingentes que revisamos. El enfoque de contingencia concede gran importancia a las diversas situaciones, factores o contingencias para los líderes y sus estilos de liderazgo.

3. Explicar el modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.

El modelo de Hersey y Blanchard sostiene que los líderes deberían elegir un estilo que se acople a la disposición de sus subordinados a seguirlo. Si los subordinados no están listos para realizar una tarea, un estilo directivo de liderazgo probablemente sea más efectivo que uno de relaciones. Conforme se eleva el nivel de disposición de los subordinados, el estilo del líder debe hacerse más participativo y menos directivo.

4. Explicar el modelo de liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom-Jago.

El modelo de Vroom-Jago presenta a un líder con opciones entre cinco estilos de liderazgo basados en siete factores situacionales (contingentes). En este modelo se reconocen los requerimientos de tiempo y otros costos relacionados con cada estilo. Los estilos de liderazgo se ubican en un continuo que va desde decidir (el líder toma la decisión) a delegar (los subordinados o equipo toman la decisión). Se usa una matriz de soluciones (tabla 10.2) para diagnosticar la situación y llegar al estilo de liderazgo recomendado.

TÉRMINOS Y CONCEPTOS CLAVE

Conducta de relaciones Conducta de tarea ConsideraciónCosto de oportunidad Disposición del seguidor Estilo de convencimiento Estilo de delegaciónEstilo de descripciónEstilo de participación

Estructura de inicioGerente Líder LiderazgoModelo conductual de liderazgoModelo de liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom-JagoModelo de rasgos de liderazgoModelo situacional de Hersey y Blanchard

PREGUNTAS DE REPASO

1. Piense en un jefe con el que usted haya trabajado. ¿También era líder este jefe? Explique su respuesta.

2. Max De Pree, ex director general de Herman Miller, declaró: “La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad; la última es decir ‘gracias’. En medio de ambas el líder es un servidor.” ¿Qué retos y dilemas podría usted anticipar al tratar de dirigir según este consejo?

3. Describa una gerente con quien haya trabajado en lo referente al uso (o falta de uso) de las cinco fuentes de poder: legítimo, de premiación, coercitivo, referente y de

experto.

4. Según su respuesta a la pregunta anterior: ¿Qué tan efectiva era esa gerente en el uso de cada una de estas fuentes de poder?

5. ¿Cómo caracterizaría usted a Bonnie Reitz de ContinentalAirlines, en términos del modelo conductual de liderazgo?¿Qué principios específicos presentados en el recuadro de Competencia de manejo propio representan la consideración y la estructura de inicio?

6. Vuelva a leer el recuadro de Competencia de manejo de la comunicación sobre Ken Chenault. ¿Qué aspectos del

266

Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo

liderazgo de Chenault parecen consistentes con el modelo de liderazgo de Vroom-Jago? ¿Qué aspectos parecen diferir?

7. Prepare una lista de las condiciones en las cuales usted no logró ejercer un liderazgo efectivo en una situación dada. Haga otra de las condiciones en las cuales pudo ejercer un liderazgo exitoso. ¿Cuáles son las diferencias entre las listas?

8. Suponga que usted ha sido elegido como líder de equipo para otros cuatro compañeros de clase. La tarea del equipo es preparar un documento de 20 páginas sobre el modelo de rasgos de liderazgo, y luego presentarlo a la clase. Este proyecto representa 30% de la calificación del curso. ¿Cómo

podría ayudarle el modelo de Hersey y Blanchard como líder del equipo? ¿Qué limitaciones le impone este modelo como líder del equipo?

9. Leslie Sucor, directora de administración de procesos de Burlington Northern Santa Fe Railway Company, descubrió que ella podía mejorar el desempeño de sus subordinados mediante el estilo de liderazgo que toma las decisiones, en lugar del estilo de delegar la autoridad para tomarlas. Según el modelo de liderazgo impulsado por el tiempo de Vroom-Jago, ¿en qué condiciones sería efectivo este liderazgo? ¿Cuáles son algunas desventajas de este estilo que ella debería considerar?

DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Competencia: el manejo propio

¿Cuál es su estilo de liderazgo?

Las siguientes preguntas le ayudarán a diagnosticar su estilo de liderazgo según el modelo de liderazgo conductual. Lea cada afirmación con cuidado. Piense en la forma en que se comporta

normalmente cuando es el líder. Después, utilizando la siguiente clave, encierre en un círculo la letra que describa de manera más precisa su estilo. Encierre sólo una elección por cada afirmación.

S = Siempre F = Con frecuencia ? = En ocasiones R = Rara vez N = Nunca

Columna 11. Empleo el tiempo necesario

para explicar cómo debe llevarsea cabo un trabajo. S F ? R N

2. Explico la parte que los compañeros de trabajo van a desempeñar enel grupo. S F ? R N

3. Expreso con claridad y detalle las reglas y procedimientos que tienenque seguir los demás. S F ? R N

4. Organizo mis propias actividadesde trabajo. S F ? R N

5. Permito que la gente conozca cuánbien se desempeña. S F ? R N

6. Permito que las personas conozcan loque se espera de ellas. S F ? R N

7. Estimulo el uso de procedimientos uniformes a los que deben apegarselos demás. S F ? R N

8. Expreso con claridad mi actituda los demás. S F ? R N

9. Asigno a otros tareas particulares. S F ? R N10. Me cercioro de que los demás

comprendan su función en el grupo. S F ? R N11. Programo el trabajo que quiero que

otros hagan. S F ? R N

Columna 212. Pido a los otros que se atengan a las

normas y los reglamentos estándar. S F ? R N13. Hago que trabajar en la tarea

resulte más agradable. S F ? R N14. Hago todo lo posible por ayudar a

los demás. S F ? R N15. Respeto los sentimientos y

opiniones de otros. S F ? R N16. Soy atento y considerado

con los demás. S F ? R N17. Mantengo un ambiente amistoso

en el grupo. S F ? R N18. Hago pequeñas cosas que vuelvan

más agradable para los demásla pertenencia a mi grupo. S F ? R N

19. Trato a los demás como iguales. S F ? R N20. Aviso por anticipado a los otros de

los cambios y explico cómo lesafectarán. S F ? R N

21. Busco el bienestar personal delos demás. S F ? R N

22. Soy accesible y amistoso conlos demás. S F ? R N

Forma de calificarLos valores en puntos para Siempre (S), Con frecuencia (F), En ocasiones (?), Rara vez (R) y Nunca (N) son las siguientes: A = 5, F =4; ? = 3, R = 2 y N = 1. Sume los puntos de las afirmaciones 1 a 12 en

la columna 1. Luego sume los valores en puntos de las afirmaciones13 a 22 en la columna 2.


Columna 1 Columna 2

Inciso Puntos Inciso Puntos

InterpretaciónLas preguntas calificadas en la columna 1 reflejan un estilo de liderazgo de estructura de inicio o de tarea. Una calificación mayor

1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 1112

1314 15 16 17 18 19 20 21 22

de 47 indicaría que su estilo de liderazgo tiende a ser alto en cuanto a la estructura de inicio o de tarea. Usted considera que planea, dirige, organiza y controla el trabajo de los demás. Las preguntas calificadas en la columna 2 reflejan un estilo considerado o de relación. Una calificación mayor de 40 señala que usted se ve como un líder considerado. Un líder de este tipo se preocupa por la comodidad, el bienestar y la prosperidad personal de los subordinados.

En general, los gerentes con altas calificaciones en estructura de inicio y moderadas en consideración tienden a estar a cargo de los equipos con productividad más alta, que los que muestran estilos de liderazgo bajos en estructura de inicio y alta

total Total consideración.20

Competencia: el manejo de equipos

Southwestern Manufacturing CompanyRamona Ortega dejó su remolque en el estacionamiento del hotel Loew’s Anatole de Dallas y suspiró con alivio por haber terminado su largo viaje desde Santa Fe, Nuevo México. El remolque venía repleto de muestras de muñecas indias estadounidenses hechas a mano en su fábrica. Esperaba colocar muchos pedidos en los tres días siguientes en las ferias de arte y muebles del suroeste en Dallas. Al entrar a su habitación, recordó muchos de los tiempos difíciles que ella y su marido, Héctor Ortega, habían vencido durante los últimos tres años.

En primer lugar, la productividad de la fábrica había sido menos de lo que creían que debía ser. Habían contratado trabajadores locales para que les ayudaran, y su esposo había diseñado un sistema de pago para los obreros. Había explicado cuidadosamente el sistema y había ofrecido la oportunidad de formular preguntas acerca de su funcionamiento. Puesto que muchos de los trabajadores nunca habían hecho muñecas, no hicieron preguntas. Su única petición fue que se les pagara un salario base por hora. Aunque los Ortega habían pensado que un sistema de incentivos estimularía a los obreros para que fueran más productivos, finalmente acordaron pagar un salario por hora. Las habilidades manuales necesarias para ensamblar las muñecas eran similares, así que a todos los empleados se les pagaba la misma tarifa.

Los Ortega pronto se dieron cuenta de que los hábitos laborales de sus trabajadores eran irregulares. Un día se encontraron con que ninguno de los obreros se había presentado a trabajar. Pronto supieron que era el primer día de la temporada de caza del venado y que muchos lo tomaban como día feriado. Como después les explicaron los

trabajadores, era una tradición tomarse el día.Héctor Ortega sabía que había un mercado potencial para

otros productos elaborados a mano por los indios estadounidenses, así que había tenido una reunión el mes

anterior con varios de los empleados para examinar la posibilidad de manufacturar nuevos productos. Puesto que la compra de muñecas es por temporadas (especialmente antes de las fiestas y del Día de las Madres) creía que los obreros podían trabajar en otros productos, como tambores pequeños, en otras temporadas. Este enfoque incrementaría la productividad de la empresa y la rentabilidad global. Los obreros escucharon sus sugerencias, pero explicaron que sólo sabían cómo hacer muñecas. Decidió no impulsar la idea sino hasta que él y su esposa pudieran encontrar la clave de por qué los empleados no estaban dispuestos a cooperar. Sin embargo, los Ortega sabían que la competencia de otras compañías con el tiempo haría necesario que sus trabajadores aprendieran nuevas habilidades para la manufactura de otros productos.

Habían surgido varios altercados menores entre los empleados de la planta. Por lo general, éstos involucraban a algunas de las mujeres hispanas e indias estadounidenses. Ninguno de los altercados fue serio o prolongado, pero contribuyeron a una tensión subyacente entre los trabajadores. La semana anterior, Ramona Ortega había estado en la fábrica cuando Rosa González se quejó de que Carla Lightfoot y Paul Jiménez se burlaban de ella. Cuando Héctor Ortega le preguntó a González lo que habían dicho, ella no supo decírselo, porque hablaban en tewa, idioma que ella desconocía. Él estaba en plena negociación de un gran contrato con Toys “R” Us y no le era posible dejarla pendiente para arreglar la situación. Ramona Ortega estaba indecisa acerca de lo que debía hacer, porque ella tampoco sabía tewa.

Estos altercados menores entre los obreros pueden haber sido una de las razones por las que habían fracasado los esfuerzos de los Ortega para desarrollar un líder de equipo. Ramona había asistido durante una semana a un seminario para propietarios de pequeños negocios en Albuquerque, enfocado

268

Parte 2 Las conductas de los equipos y el liderazgo

en el fomento de las buenas relaciones de trabajo entre los empleados. Cuando regresó a la planta, ella y su esposo comenzaron a aplicar algunas de estas técnicas. Por ejemplo, comenzaron a formar a los trabajadores en equipos que consistían de una persona de cada una de las tres etapas de que constaba la fabricación de muñecas. Después de explicar a los obreros esta nueva forma de trabajo, Héctor Ortega pidió a los equipos que vieran la forma en que podían cooperar unos con otros para aumentar su productividad, y le reportaran a él o a Judith Ramírez en una semana. Cuando regresaron la siguiente semana, los miembros de todos los equipos dijeron que no habían logrado tener ideas respecto de cómo podían cooperar entre sí. Cuando él les preguntó más específicamente lo que habían discutido, se enteró de que los equipos ni siquiera se habían reunido, mucho menos analizado alguna cosa.

Entonces los Ortega decidieron nombrar un líder para cada equipo. En esta ocasión se les dio a los trabajadores un mes para que se reunieran informalmente e informaran los avances del equipo. Al final del periodo acordado, los empleados se

reunieron en la oficina y los resultados fueron los mismos. Nadie había analizado el trabajo en equipo y la cooperación. Los Ortega decidieron suspender temporalmente el concepto de equipos hasta que pudieran pensar en alguna forma de obtener el apoyo de los trabajadores, y ayudar para que trabajaran juntos y así hacer que la compañía tuviera más éxito.21

Preguntas1. ¿Cuáles fueron los dos problemas de liderazgo más

importantes que enfrentaban los Ortega?2. ¿Cuáles son sus recomendaciones para resolver o reducir

estos problemas de liderazgo?3. Con base en el modelo Vroom-Jago, ¿cuál es su

diagnóstico de la situación? ¿Qué estilo de liderazgo sugeriría a los Ortega?

cap tulo 10 - liderazgo

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