CAPÍTULO XI DIAG�ÓSTICO ORGA�IZACIO�AL

TEORÍA Y REALIDAD .............................................................................................................................2 LA INTERPRETACIÓN DE LA REALIDAD A TRAVÉS DEL CONOCIMIENTO CIENTIFICO: .................................................................................................................... 3

Las teorías socio-organizacionales .................................................................................. 4 La aproximación a los enfoques teóricos de las teorías parciales:.................................... 5

El DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL .................................................................................................6 Definición .......................................................................................................................... 6

Su alcance ...................................................................................................................... 6 MÉTODOS Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN y DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL .................................................................................................... 7 Los pasos del diagnóstico y la investigación organizacional ........................................... 8

ELEMENTOS DE DIAGNÓSTICOS ORGANIZACIONALES .............................................................. 24 1) DIAGNOSTICANDO LOS SISTEMAS ORGANIZACIONALES. ................................................. 25

La evaluación del desempeño y funcionamiento del sistema ......................................... 25 La evaluación de la efectividad del sistema. ................................................................. 29

2) EVALUACIÓN DE OBJETIVOS E INDICADORES DE METAS ORGANIZACIONALES .......... 30 La evaluación del desempeño por objetivos ................................................................. 30

3) DIAGNOSTICOS DE LAS RELACIONES INDIVIDUALES EN LAS ORGANIZACIONES ....... 31 Evaluaciones individuales ................................................................................................ 32

Evaluación de perfiles individuales en función de los Puestos ...................................... 32 Evaluación de Desempeño y motivación ...................................................................... 32 Evaluación de Competencias ........................................................................................ 32 Determinación de las brechas de las competencias actuales con las del Directorio de Competencias. .............................................................................................................. 34 Evaluadores / evaluaciones. .......................................................................................... 36 Evaluación del medio ambiente interno organizacional................................................. 37

4) DIAGNOSTICOS DE LAS RELACIONES GRUPALES Y DE EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES ............................................................................................................................. 38

IV.1) DIAGNOSTICOS DE LAS RELACIONES GRUPALES ...................................... 38 IV.2) DIAGNOSTICOS DE LAS RELACIONES DE EQUIPO ..................................... 39

Evaluación en equipo. .................................................................................................. 39 Como mejorar el trabajo en equipo: autoevaluación...................................................... 40 Valoración de Equipos ................................................................................................. 41

5) DIAGNOSTICANDO LAS ACCIONES COMUNICATIVAS ......................................................... 43 6) DIAGNOSTICANDO LAS RELACIONES DE LA ORGANIZACIÓN Y EL CONTEXTO ............ 46 7) DIAGNOSTICANDO LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA INCORPORACIÓN DE TECNOLOGÍAS EN LAS ORGANIZACIONES ................................................................................... 49 8) DIAGNOSTICANDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................................... 50 9) DIAGNOSTICANDO LAS RELACIONES DE PODER y LIDERAZGO ...................................... 52

Las relaciones de poder ................................................................................................ 52 El Liderazgo ................................................................................................................. 53

10) DIAGNOSTICANDO LOS CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES ............................... 54 11) DIAGNOSTICANDO LA FACTIBILIDAD DE LOS CAMBIOS ............................................... 55 12) DIAGNÓSTICO E INTERVENCIÓN A TRAVES DEL STOCK DE CONOCIMIENTOS INSTITUCIONALIZADOS ..................................................................................................................... 57

La teoría y realidad / investigación - acción ............................................................... 57 Bibliografía ........................................................................................................................................... 59

CAPÍTULO XI DIAG�ÓSTICO ORGA�IZACIO�AL

TEORÍA Y REALIDAD La relación entre teoría y realidad es dialéctica. La teoría sirve para interpretar y accionar sobre una realidad, y la realidad plantea nuevos interrogantes, que mediante la investigación científica lleva a reformular y construir nuevas teorías. Sin un buen fundamento teórico: 1) no podríamos diagnosticar las organizaciones, ya que no poseeríamos parámetros donde contrastar su accionar, ni métodos, ni variables, ni hipótesis, ni diseños, que guiaran nuestro diagnóstico. Estaríamos explorando la realidad a ciegas 2) No tendríamos marcos referenciales que nos sirvieran para interpretar los fenómenos organizacionales y 3) Careceríamos de teorías de la acción que nos guiaran en las estrategias de intervención. La realidad organizacional es muy cambiante. Los hechos obligan permanentemente a reformular y readaptar los conocimientos teóricos. La actividad de Investigación – acción sirve para diagnosticar una realidad y recomendar los cursos de acción de intervención sobre ella para modelar, eficientizar, reparar o cambiar el sistema sociotécnico.

a) Se parte de un conjunto de propuestas lo suficientemente fundadas y relacionadas que

reciben el nombre de TEORIA, si ya fueron comprobadas en otros contextos y propuestas teoréticas o teorías hipotéticas si no tienen comprobación empírica. Estas últimas se presentan como un conjunto de hipótesis lógicamente relacionadas o SIS-TEMA DE HIPOTESIS.

b) Se someten a prueba las hipótesis propuestas, para verificar su correspondencia con los hechos, ligándose empíricamente con ellos. En este momento se pone en ejecución la INVESTIGACIÓN DIAGNÓSTICA.

c) La INVESTIGACIÓN DIAGNÓSTICA guía la acción de la intervención organizacional.

d) La INVESTIGACIÓN DIAGNÓSTICA reformula el Sistema de Hipótesis, con lo que se obtienen elementos para la REFORMULACIÓN DE LA TEORÍA ( GENERALMENTE TEORÍAS PARCIALES). Ya que se encuentran nuevas relaciones causa efecto (VI->VD) o nuevas especificaciones por el lado de la variable interviniente o el factor de prueba.

e) Se reinicia el proceso, y se procura la REFORMULACIÓN TEÓRICA inicial. La secuencia lógico-metodológica enunciada transita un camino, TEORÍA-REALIDAD-DIAGNÓSTICO-TEORÍA-REFORMULACIÓN DE LA TEORÍA o bien DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL-INTERVENCION ORGANIZACIONAL, como puede verse en el esquema siguiente:

[Teoría ->Hipótesis] –> { realidad –>comprobación o falsificación } -> [ Hipótesis –> teoría] Diagnóstico organizacional -> Intervención organizacional

Definiciones

a) La TEORÍA es un conjunto interrelacionado de Hipótesis. Cuando la teoría está confirmada-contrastada- se dice que es una PROPOSICION TEORÉTICA. Se construyen dichas proposiciones teóricas en un cuerpo sistemático de hipótesis- validadas, conformando de ese modo el SISTEMA DE PROPOSICIONES.

b) Una HIPÓTESIS : Es un conjunto interrelacionado de VARIABLES. Las hipótesis

son sometidas a validación durante el proceso de investigación, contrastándolas con una determinada realidad. Las Hipótesis confirmadas o contrastadas son PROPOSICIONES.

c) LAS VARIABLES son aspectos, atributos de una determinada realidad capaz de

asumir VALORES. (cuantitativos o cualitativos). d) VALORES : Son los que asumen las VARIABLES respecto de cada UNIDAD DE

ANÁLISIS ( en una estructura tripartita de los datos- unidades de análisis- variables – valores; también llamada matriz de datos).

e) LAS UNIDADES DE ANÁLISIS son aquellos sujetos acerca de los cuales se predica

algo- Variables- hipótesis – teorías. Pueden ser individuos grupos organizaciones, instituciones, colectivos sociales etc.

LA INTERPRETACIÓN DE LA REALIDAD A TRAVÉS DEL CONOCIMIENTO CIENTIFICO:

Veamos entonces el papel de la teoría en el diagnóstico, accionar e intervención y corrección de organizaciones. 1. En la dialéctica entre teoría y realidad la última condiciona y reformula la primera y

donde la primera ayuda a interpretar, comprender, incorporar nuevo conocimiento y guiar a la acción.

2. Percibidos, los hechos se constituyen en el problema o el interrogante básico que nos

formulamos en un trabajo de investigación o nos formulan como consultores, analistas organizacionales o en el desempeño de una función o rol profesional. A partir de dicho interrogante se inicia el proceso del conocimiento amparado en tres cuestiones básicas: lo que se conoce, lo que se piensa y lo que se espera.

3. Allí debemos acudir a la teoría, ese conocimiento acumulado que obtuvimos a través de

nuestras lecturas, en nuestro grado, postgrados, especializaciones, doctorados, en la educación formal, en los cursos de educación permanente, en las actualizaciones, en las revistas especializadas, en congresos; etc. en la experiencia (lerning by duing-prueba y error).

4. Si el problema es de libro, el diagnóstico será sencillo y facilitará la acción (intervención)

inmediata. Si el problema es más complejo deberemos realizar más análisis diagnósticos o más investigación.

5. Todo diagnóstico e investigación, requiere de una recolección, sistematización y análisis de datos de la realidad que permita confrontar las hipótesis formuladas con la realidad, verificarlas o desecharlas. La explicación, en las tres etapas que sigue el método científico, (observación, clasificación y análisis), tiene un carácter objetivo debido a la relevancia de la prueba empírica. En la explicación se pone en evidencia el sistema de relaciones causales entre los fenómenos observados y también adquiere significación la cuantificación de los datos.

6. El método científico es verificable y replicable, esto significa que quienes se acerquen a la misma realidad con iguales instrumentos en tiempo y espacio, habrán de llegar a los mismos resultados. El producto final como Investigación se propone producir abstracciones de la realidad, es decir, la configuración teórica de dicha realidad, lo cual se logra, porque a la misma se la explica científicamente.

7. Como diagnóstico, la confrontación con la realidad también permitirá comprobar las hipótesis planteadas y orientar nuestra acción: La intervención organizacional para reparar o resolver mediante recursos sociotecnológicos el problema planteado.

Las teorías socio-organizacionales Las teorías constituyen cuerpos sistemáticos de conocimientos interrelacionados que explican una determinada realidad. Las teorías generales pretenden dar una explicación universalmente válida acerca de un fenómeno determinado. Las teorías parciales buscan explicar un fenómeno en tiempos y espacios acotados. Para mayor precisión, la teoría en cuestión se formaliza en un marco teórico todavía mayor que se denomina Paradigma. Según Khun,1 paradigma es la ciencia normal, el sistema teórico considerado como válido en un momento dado. La revolución en una disciplina es justamente cuando se rompe dicho paradigma por encontrarse una nueva explicación teorética general de los fenómenos o realidades consideradas. Las teorías generales en Ciencias Sociales, y en particular en las ciencias de la administración o en una sociotecnología como la sociología de las organizaciones son muy difíciles de sustentar por los hechos en estudio y lo particular de las relaciones que se puedan establecer. Por eso en estas ciencias se hablará de generalizaciones Probabilísticas y Tendenciales sólo válidas para una sociedad o tipo de organización o grupo y tiempo determinados. Resulta muy difícil enunciar una teoría general, más allá de que en toda organización pueden encontrarse elementos de toma de decisiones, de comunicación, planeamiento, coordinación, ejecución, etc. o de las bases de autoridad de Etzioni y sus tipos organizacionales o de la teoría general de sistemas, tal como se viera en el capítulo 1º. Es por ello, que los grandes avances en materia de ciencias de la administración o de la sociología de las organizaciones se da en teorías parciales, referidas a determinados tipos de organizaciones o contextos, a la teoría de los grupos o a cada una de las variables motivo de nuestros capítulos anteriores.

1 Thomas Khun La estructura de las revoluciones científicas (1975)

La aproximación a los enfoques teóricos de las teorías parciales: Francisco Suarez2 sugiere a modo de guía muy tentativa, los siguientes aspectos, para analizar, lo que generalmente no se explicita y subyace a la mayoría de las teorías parciales o trabajos acerca de organizaciones: 1º) Aquello que intenta explicar en primera instancia: Es decir ¿cuál es la variable independiente? De la teoría, escuela, modelo, enfoque de referencia, libro o trabajo. Puede ser la eficiencia, la efectividad, el tipo de estructura asumida por la organización sobre el individuo, los modos de controlar el contexto, las formas de ejercer el poder, de tomar decisiones, incorporar conocimiento y tecnología, desarrollar el trabajo, organizar los equipos, cómo ejercer el liderazgo etc. etc. 2º) Cuáles son las variables independientes que se privilegian en el sistema: Es decir, aquello que se supone tiene el mayor poder explicativo dentro del esquema teórico, para dar cuenta de las determinaciones sobre la variable dependiente. Ej: La tecnología, el contexto, la estructura de poder interno, la satisfacción en el trabajo, el grado de alineación, el sistema de comunicaciones, la forma en que asume la propiedad, el tipo de incentivos empleados, etc. 3º Cuáles son las unidades de análisis: Es decir, de quién se están predicando determinadas características, que se suponen son influidas o influyen, que deben explicarse o explican algo. En este sentido las unidades de análisis pueden ser individuos, grupos, organizaciones. etc. El tener claro éste aspecto ayuda a obviar la falacia de nivel equivocado ascendente, que es predicar de los grupos algún comportamiento hallado en los individuos o en las organizaciones algún hecho hallado en individuos y grupos. Viceversa, falacia de nivel descendente es predicar de individuos o grupos los hallazgos de las organizaciones o afirmar algo sobre un individuo o el nivel individual, que corresponde a un hallazgo realizado en un grupo o en el nivel grupal u organizacional. Esto es apelar a un nivel orgánico, para explicar el nivel social, o a un nivel psicológico para explicar un nivel cultural de naturaleza superestructural. Este tipo de transpolaciones suelen ser útiles como elemento mediador interpretativo, pero difícilmente explicativo, sin caer en reduccionismos simplistas. 4º Cuál es la estategia metodológica para adquirir el conocimiento que intentan aportar dichas teorías: Puede tratarse de inferencias inductivo o deducciones de un modelo apriorístico. Análisis históricos, comprensivos, dialécticos, sistémicos; etc. El grado de generalidad de la teoría. Si es general o parcial. 5ºQué sectores, dentro de la organización y en la sociedad son beneficiarios directos de dicha concepción teórica: Hay que tener en cuenta que en ciencias sociales es muy difícil pensar en términos de neutralidad valorativa, y en muchos casos el conocimiento, la ciencia y la técnica se han transformado en instrumentos de dominación, discriminación o representación de algún interés. En las disciplinas empresariales y administrativas suelen conllevar explícita o

2 Francisco Suarez- Estrategias para la crítica de algunos enfoques o marcos teóricos sobre las organizaciones y sus supuestos principales- Facultad de Ciencias Económicas CECE- 1998-

implícitamente un negocio, que pude beneficiar a unos y perjudicar a otros en la relación laboral o social. 6º Qué concepción del hombre subyace a las formulaciones teóricas: Por ejemplo, en el taylorismo subyace una concepción del hombre mecanicista. Y a cada teoría organizacional le subyacen supuestos acerca de la concepción del hombre: (1) supuestos racionales-económicos, (2) supuestos sociales y (3) supuestos de autoactualización; etc. 7ºEn toda conceptualización y enfoque organizacional subyace una concepción de cómo es posible el orden, la integración en una organización. En general, las teorías administrativas postulan una supuesta armonía de intereses y conciben al conflicto muchas veces patológicamente. Las relaciones de poder se esconden, haciéndolas aparecer , a veces como irrelevantes. Todo se presenta como cooperación, coordinación y liderazgo, que son formas de obscurecer las relaciones de dominación que pueden existir. Suele mostrarse como prevaleciente a lo consensual en detrimento de lo coercitivo-conflictivo. En éste caso las relaciones de poder son substituidas por relaciones de coordinación y de autoridad cuya función principal es la de persuadir e ilustrar sobre la conveniencia de adoptar la solución que es la única y mejor de acuerdo a los supuestos de optimización. El supuesto subyacente de muchas de éstas elaboraciones es el de la distribución diferencial de la racionalidad. Los participantes mayores son los que poseen una racionalidad instrumental plena, y los participantes menores, la poseen en escasa medida, lo que les dificulta adoptar el “ único modo racional de hacer las cosas”. 8º Supuestos teórico metodológicos A su vez cada una de las perspectivas organizacionales contienen supuestos subyacentes 3 y presuponen un modelo teorético - hipotético de relaciones causa – efecto, desarrollan teorías parciales, formulan hipótesis, realizan constataciones empíricas o argumentan con casuística y análisis experiencial, no siempre con los debidos recaudos metodológicos y estadísticos. Muchas veces se recurre a falacias de nivel equivocado ascendente o descendente. Es en éste punto que es necesario llamar la atención acerca de la dialéctica entre teoría y realidad tal como analizáramos anteriormente.

El DIAG�ÓSTICO ORGA�IZACIO�AL

Definición

El diagnóstico organizacional es el proceso por el cual, mediante el uso de métodos y técnicas de investigación organizacional se analizan y evalúan las organizaciones con propósitos de investigación o de intervención.

Su alcance El diagnóstico guía las acciones de cambio y transformación organizacional. Permite

seleccionar las técnicas de intervención más convenientes a utilizar para resolver el o los problemas detectados e incrementar su efectividad.

3 FRANCISCO SUAREZ, Estrategia para la revisión crítica de algunos enfoques o marcos teóricos sobre la organización y sus supuestos subyacentes, FCE- CECE- 1997.

Sirve de guía tanto a consultores organizacionales como a sus clientes. Los directivos de las organizaciones pueden mejorar su gestión acudiendo a un diagnóstico fundado, sin la necesidad de acudir a una consultoría, si el problema diagnosticado es simple, o deben saber la pertinencia de lo que contratan, y poder evaluar si los diagnósticos que se les presentan son metodológica y teóricamente consistentes o si les están tratando de vender un producto o un enlatado que no resolverá su problema. Esta consultoría en materia de sociología de las organizaciones puede demandar recursos humanos expertos en resolver problemas de comportamiento organizacional, de sistemas sociotécnicos, de gestión (management), de tecnologías administrativas y de gestión, de diseño y evaluación organizacional; de marketing, de recursos humanos, de trabajo con grupos, de formación de equipos, desarrollo del liderazgo; de análisis comparado – Benchmarking- de cambios culturales: en etapas de fusiones o de empresas privatizadas, de planeamiento estratégico; etapas de cambio y transformación organizacional etcétera. Estos trabajos pueden realizarse como miembros de las organizaciones, como consultores independientes, como parte de firmas consultoras como miembros de equipos de investigación y asistencia técnica de universidades. Estos trabajos generalmente comienzan con un diagnóstico de los problemas descriptos por los clientes, buscando comprender sus causas y proponiéndoles alternativas de soluciones; generalmente no se quedan restrictos a dicho marco inicial y deben adicionarle el estudio y la resolución de otros problemas colaterales que el cliente no había apreciado, pero que estaban vinculados al problema por el cual fueron convocados. Ayudan a las organizaciones a dimensionar sus oportunidades, sus desafíos, sus fortalezas y a superar sus debilidades en busca de mejorar la eficacia y el desempeño organizacional. Evaluar si pueden acometer las transformaciones que requieren, en qué tiempos, mediante qué pasos y con qué estilo de liderazgo y con qué entrenamiento para el cambio en los equipos de trabajo. Suelen ayudar a las organizaciones a implantar los cambios diseñados facilitando su implementación. (ver en el capítulo 12 “ el rol del facilitador”). Pueden realizar el seguimiento de los cambios implementados en cuanto a su impacto interno y externo y recomendar los ajustes necesarios basándose en el proceso de retroalimentación.

Los equipos de diagnóstico en materia de sociología de las organizaciones pueden trabajar solos, si se trata de problemas que se encuentran en la órbita de su disciplina o integrados en equipos interdisciplinarios, y no sólo de las ciencias sociales, sino también de ciencias duras y tecnologías según de que se trate el proyecto.

MÉTODOS Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN y DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Cuáles son los objetivos de los métodos y técnicas de diagnóstico? Según señala

Sthulman4, son tres:

4 Sthulman Luis “ Métodos y técnicas para el diagnóstico organizacional” en La organización nuevas perspectivas para su conocimiento-Layetana Ediciones, Bs As.1978

LA SOCIOLOGÍA APLICADA Cuando un sociólogo actúa en función científica:

• Enriquece un campo de conocimientos.

• Lo verifica

• Lo critica

• Lo expone Los problemas con que se enfrenta son teóricos y metodológicos. El sociólogo que trabaja en el campo de las aplicaciones toma decisiones instrumentales

Robert Angell

a) Reunir un conjunto de información en forma científica, donde las reglas para

lograrlo deberán ser explicitables. (La ciencia es el único discurso que expone

permanentemente las reglas de su propia construcción.)

b) Ordenar sistemáticamente esa información.

c) Realizar inferencias que permitan obtener interpretaciones generales.

Los pasos del diagnóstico y la investigación organizacional

A continuación se presentan esquemáticamente: 1)cada uno de los pasos de la investigación organizacional, orientada al desarrollo de

conocimiento, adicionándole los pasos de - 2)La investigación-acción utilizada normalmente en el diagnóstico organizacional

propio de la consultoría.5

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5

Aspectos de la realidad organizacional que se desean investigar Si se trata de investigación –acción, relevar la óptica y el prediagnóstico que tiene el cliente acerca de la realidad Problemática Contratación

-Plantear el problema de investigación -Resignificar la óptica y el prediagnóstico que tiene el cliente acerca de la realidad problemática. -Establecer objetivos de investigación. -Desarrollar las preguntas de investigación

Consensuar con el cliente la resignificación y los pasos a seguir en la investigación diagnóstica dentro de la organización.

Elaborar el marco Teórico: -Revisión de la literatura. -consulta. Recopilación de interés. -Constitución del marco teórico

Definir si La investigación es: Exploratoria, Descriptiva ó Explicativa. Seleccionar el diseño de Investigación Experimental. 2o experimental

Establecer las Hipótesis. detectar las variables, definirlas teórica y operativamente -hallar los indicadores e ítems capaces de asumir valores para cada unidad en cada dimensión de la variable. -verificar la confiabilidad de los indicadores -verificar la economicidad de los mismos al momento de recolección de la información

5 Grisado en el texto.

Fuente: Rola Durante-Gerardo Luberriaga-Elementos de investigación organizacional6, con modificaciones propias

Paso 6 Paso 7 Paso 8 Paso 9 Paso 10

Seleccionar las unidades de análisis. Utilizar las técnicas estadísticas de muestreo correspondientes.

Selección de la muestra: -Determinar el universo. -Extraer la muestra.

Recolección de datos: -Elaborar el (o los instrumento de medición. -Calcular su validez y confiabilidad -Codificar los datos

Analizar los datos: -Seleccionar las pruebas estadísticas. -Elaborar el problema de análisis

Presentar los Resultados: -Elabora r el informe -presentar el informe de investigación -Si se trata de investigación acción, elegir las técnicas de intervención más adecuadas y desarrollar la estrategia con la cual operar la transformación organizacional. -Consensuar todo con el cliente

Fuente: Rola Durante-Gerardo Luberriaga-Elementos de investigación organizacional7, con modificaciones propias

Paso 1

Determinar los aspectos y problemas de la realidad a investigar

a) Cuál es la realidad problemática organizacional que se desea investigar, es una inquietud del analista organizacional que desea investigar un área problemática para desarrollar nuevas teorías parciales o nuevos instrumentos de interpretación o intervención o es una demanda de un cliente?

b) Si es una demanda de un cliente, debe escucharse su diagnóstico previo, aunque no científico, especifica generalmente bastante bien el problema, o al menos sus síntomas. La Exploración entre cliente y consultor se centra en los problemas detectados por el cliente, especificación y dimensión de sus demandas. Expectativas del estudio. Alcances limitaciones, restricciones, costos, presupuestos. Tiempos.

c) Si se cree que el cliente está dando una visión sesgada de la realidad, esta debe ser completada en entrevistas sucesivas durante el proceso diagnóstico.

6 Rola Durante-Gerardo Luberriaga-Elementos de investigación organizacional- Ediciones Economizarte-CECE Facultad de Ciencias Económicas UBA 1999. 7 Rola Durante-Gerardo Luberriaga-Elementos de investigación organizacional- Ediciones Economizarte-CECE Facultad de Ciencias Económicas UBA 1999.

d) Contratación: Tipos de contrataciones – licitación, contratación directa, short lists- etc. Plazos, mecanismos de pago.

Paso 2

Estudio y comprensión del problema. El Problema de la investigación siempre comienza cuando uno se interroga acerca de una realidad organizacional.

1. En una investigación se comienza por su objeto-problema 2. En un trabajo de consultoría por el problema que requiera una solución.

Algunos aspectos importantes respecto al problema de la Investigación son: a) El problema se plantea en una (o varias) preguntas sobre el tema que interesa

estudiar, tendrá una relación directa con los objetivos de la investigación, sean éstos generales y/o específicos, teóricos o aplicados. Determinar las fuentes del problema.

b) La documentación del problema, requiere de la revisión de toda la información existente sobre él. (datos secundarios disponibles). La Bibliografía a consultar, los datos que deberá obtener, reunir, evaluar y organizar.

c) En el caso de investigación, se requiere un planteo que justifique la realización del estudio propuesto, y cómo habrá de contribuir a modificar o enriquecer el stock de conocimiento.

d) En el caso del diagnóstico de consultoría, es necesario resignificar la demanda del cliente en términos científicos sobre la base del stock de conocimiento organizacional institucionalizado. (ver punto 12 de éste capítulo). Luego se debe consensuar con el cliente la resignificación y los pasos a seguir en la organización

Paso 3

Elaborar el marco teórico.

La revisión del stock de conocimientos institucionalizados fuera de la organización (2): Teorías, metáforas, paradigmas, experiencia, Benchmarking (análisis comparados) guían al consultor / investigador en precisar más lo que desea alcanzar con su trabajo, acotar el objeto de estudio y fundamentalmente darse cuenta que pueden existir antecedentes del mismo tema, lo cual es indicativo para determinar el carácter novedoso de la investigación si busca generar conocimiento o servirse de antecedentes comparativos o si debe realizar una investigación-acción con propósitos de intervención organizacional Entonces, es importante que se establezcan asociaciones y relaciones entre los estudios ya realizados, tomando en consideración aspectos teóricos y metodológicos. El Marco Teórico tiene como funciones:

•Revisar los antecedentes de cómo se ha tratado el problema, quiénes fueron los sujetos de estudio, etc.

• Permite establecer hipótesis o afirmaciones que más tarde se someterán a verificación

• Otorga un marco de referencia para interpretar los resultados. • Inspira nuevos enfoques investigativos

Las dos etapas principales para elaborar el Marco Teórico son la revisión el stock de

conocimientos institucionalizados y la elección de los aspectos teóricos relevantes para el caso, los cuales han de ser definidos con precisión para la comprensión o replicación de la investigación por terceros. También en éste punto se plantea el alcance y las limitaciones y restricciones del estudio

Paso 4

Definir el tipo de investigación La teoría o marco de referencia con que actúa el investigador o el operador institucional y el

problema que estudia; y los objetivos que se propone (explorar o poner a prueba ciertas hipótesis y la naturaleza de las unidades de análisis consideradas (si se trata de individuos, grupos, equipos departamentos organizaciones, un conjunto de organizaciones, etc) guían el trabajo de investigación o diagnóstico organizacional. En general, puede decirse que en el caso de estas técnicas se está recorriendo el camino que va de la de la utilización de diseños de tipo exploratorio, descriptivo y explicativo. Una investigación es exploratoria cuando no se conocen relaciones causa efecto. No están identificados los elementos intervinientes. Es decir, no conocemos las variables y sus relaciones. Sirve para determinar las variables relevantes y formular hipótesis. Permiten conocer los componentes de una situación problemática. El objetivo es detectar variables relacionadas con el objeto de estudio. Puede tratarse también de estudios de casos en profundidad. Se explora más por el lado de las variables que por el lado de las unidades. Es descriptiva, permiten realizar predicciones rudimentarias. El objetivo es detectar variables relacionadas con nuestro objeto de estudio. También, cuando, ya identificadas las variables e hipótesis relevantes se busca comprobarlas mediante la generalización estadística. Sirve para comprobar teorías. Estudios correlacionales, midel el grado de relación entre dos o más variables. El objetivo es explicar o comprobar parcialmente las relaciones entre diferentes aspectos de un hecho social. Es explicativa, cuando está orientada a investigar regularidades que permitan formular predicciones que posibiliten anticipar comportamientos. Se preguntan por las causas de un fenómeno determinado e intentan explicar la relación entre variables y no sólo medirlas. El objetivo es explicar porqué y en qué condiciones ocurre un fenómeno.

Los diseños experimentales y no experimentales serán explicados más adelante. Pero es de destacar que tan importante como la rigurosidad metodológica en el

diagnóstico mismo es el proceso por el cual el investigador o consultor se inserta dentro de la organización. La orientación, de todos modos es diferente en uno y otro caso, pues el primero no pretende ni debe modificar la realidad con su presencia y el segundo, generalmente, busca accionar sobre dicha realidad. Paso 5

Seleccionar las variables y formular las hipótesis

Una HIPÓTESIS es un conjunto interrelacionado de dos o más variables, en que una es la independiente o causal y la otra la dependiente o el efecto. Afirma la existencia de determinada relación entre dos o más variables, susceptible de contrastación. Son hipótesis explicativas o descriptivas.

Esto supone dos o más elementos que son variables donde lo que se afirma es la relación entre estas variables. Cuando se producen cambios en la variable independiente,

también se producen en la dependiente, esto se llama “covariación”. El Sistema de Hipótesis, constituye la forma que asume una teoría cuando se la

formaliza a los efectos de su contrastación empírica. Es un conjunto interrelacionado y coherente de hipótesis, cuyas variables están

definidas de manera unitaria teniendo también una única operacionalización. Las formas que asumen esas relaciones de variables, permiten la clasificación en

secuencias de proposiciones encadenadas cuando el resultado de una proposición vuelve a aparecer como determinante en otra. La variable dependiente de la última proposición es también variable independiente de la primera, tal como se ve en los ejemplos siguientes:

Diagrama I a

Proposición 1 Variable Independiente

“A mayor experiencia laboral, mayor comprensión del estudio de la sociología de las organizaciones” Variable Dependiente

Diagrama I b

Proposición 2 Variable Independiente “A mayor comprensión del estudio en sociología de las organizaciones mejor desempeño laboral”.

Variable Dependiente

Con los supuestos así planteados, el esquema de hipótesis derivadas facilita la conformación del sistema, por las múltiples inferencias que pueden realizarse en tanto no se produzcan contradicciones entre los mismos. 8

- ESTRUCTURA (con una, dos ó más variables y relación de asociación).

En el caso de referirse a más de dos, pueden establecer una relación de asociación simple entre las variables o una relación de dependencia. La asociación simple se caracteriza por postular la existencia de uniformidades o regularidades empíricas en una población o universo. Las uniformidades pueden ser de carácter cualitativo o cuantitativo, temporal, espacial, etc. Son hipótesis descriptivas.

La relación de dependencia con dos o más variables plantea una relación de asociación o covarianza entre ellas, sin que se precise si una variable influye en el cambio de la otra y no se establece causalidad.

Son las hipótesis explicativas, las que enuncian los motivos, causas o efectos de los fenómenos.

- FORMA LÓGICO-LINGÜISTICA: (pueden ser simples o compuestas, según estén formadas por un solo enunciado o por dos o más).

- GENERALIDAD: Son singulares (si se refieren a un solo individuo), particulares (atañen a solo una parte de la población) y universales, que no tienen límite alguno.

- FUNCIÓN EN LA INVESTIGACIÓN: sustantivas (que relacionan variables conceptuales o generales), sub-hipótesis (relacionan los indicadores derivados de las hipótesis sustantivas y que se contrastan

8 Durante Luberriaga op.Cit.

empíricamente) y auxiliares de validez (que suponen una relación entre los indicadores y las variables generales).

Las Variables intervinientes: especifican el contexto donde se da una relación A mayores conflictos en la institución familiar mayores conflictos en la organización en el caso de empresas familiares (La variable interviniente especifica el contexto para el cual es válida la hipótesis) Este tipo de hipótesis da lugar a teorías parciales para ámbitos organizacionales específicos. Según el papel lógico que cumplen en la hipótesis, las variables pueden clasificarse en: a) Independiente (postulada como explicadora, “causa”, etc.), b) Dependiente (la que debe ser explicada, “efecto”, etc.), c) Interviniente (especifica la relación, es condición “con causa”, etc.), d) Antecedente (interviniente con relación temporal), e) Intermediaria (toda la determinación de la Independiente sobre la Dependiente, pasa por

ella), y f) Contextual (ubica el contexto en el cual se expresa la hipótesis, opera - para el caso como una constante). Obsérvese en el siguiente enunciado el papel que desempeñan las variables: “En una organización dada, el ausentismo laboral es más frecuente en las mujeres que en los hombres, porque las mujeres tienen mayores obligaciones en el seno del hogar con el cuidado de sus hijos.”

Diagrama II

CONTEXTUAL INTERVINIENTE organización Cuidado de los hijos INDEPENDIENTE INTERMEDIARIA DEPENDIENTE sexo (varones y mujeres) obligaciones ausentismo laboral

ANTECEDENTE Función de la mujer en el hogar

Fuente: Durante-Luberriaga(op. Cit). Tal como se dijo antes, si las variables con que se trabaja son complejas, al desagregado en conceptos más simples se lo denomina dimensionalización o categorización, y a los conceptos resultantes se los llama DIMENSIONES o CATEGORÍAS, o SUBVARIABLES En cada dimensión se habrán de reproducir los valores de la variable. Los que a su vez adquirirán mayor especificidad. Las variables pueden subdividirse en sub-variables, pero también pueden agregarse en bloques de variables, (Galtung) este proceso se denomina substrucción. Toda variable debe ser definida teóricamente y operativamente. La definición operacional responde a la pregunta de cómo la mido? Si todavía no es capaz de asumir valores, debo seguir subdimensionándola hasta hallar un indicador o un ítem capaz de asumir un valor en la variable respecto de cada unidad de análisis.

A) VALORES DE LA VARIABLE Los valores son las diferentes alternativas que pueden asumir las unidades en la variable. Cada clase, cada especie es un VALOR

Los valores de una variable deben cumplir con tres requisitos lógicos: a) en su conjunto, deben ser exhaustivos; b) mutuamente excluyentes; y c) obedecer al mismo criterio clasificatorio (variable).

La variable sexo, por ejemplo, puede categorizarse en varón o mujer, entonces es exhaustiva, excluyente y está clasificada por el valor nominal según se trate de varón o mujer. La variable (grado de) participación tiene un atributo (que le asigna el investigador en alta-baja, satisfactorio - insatisfactorio). B) DENOMINACIONES DE LOS VALORES

Algunas denominaciones que reciben los valores responden a características o propiedades según el tipo de variable de que se trate. Cabe aclarar que una variable CONTINUA es aquella en la cual cada valor es contiguo al siguiente, que es infinitesimalmente subdivisible. Podemos citar como ejemplo: número de alumnos de una cátedra; peso; altura; etc.

Es una variable DISCRETA, aquella que no participa de esta propiedad, en la cual el

límite entre valor y valor es cualitativo o, por lo menos, no subdivisible. Por ejemplo: grado de cooperación de los individuos en una organización.

Variables Designación de los

valores Nivel de medición

de la variable Carácter discreto o

continuo de la variable Naturaleza de la

variable SEXO Categoría

Varón ó mujer Nominal Discreta Cualitativa

RELIGIÓN Clase

Católica, Judía, Protestante, Musulmana

Nominal Discreta Cualitativa

GRADO DE PARTICIPACIÓN

Atributo

Alto-bajo Nominal u ordinal Discreta Cualitativa

INGRESO Intervalo

0-300/301-600 otros

Intervalar Continua Cuantitativa

Fuente: Durante-Luberriaga Op.Cit C) OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES En principio es necesario saber qué se entiende por operacionalización. Una variable se operacionaliza por el conjunto de tareas técnicas destinadas a llegar al indicador (o indice, o escala) que determine concretamente la información empírica que permite clasificar a cada

unidad de análisis en algún valor de la variable. O, lo que es lo mismo, alcanzar la expresión empírica de variables teóricas. Una vez establecido el sistema de hipótesis, e individualizadas sus variables, el investigador debe proceder a la definición teórica (conceptual) de cada una de las variables. Lo cual implica opciones teóricas a disposición y elección de los intereses y características de la investigación.

Ciertas variables involucran conceptos tan obvios para nuestras percepciones cotidianas, que no presentan dificultad definitoria alguna (sexo, edad, etc.), suele denominárselas ‘empíricas’, ‘de base’. Pero son “conceptuales y requieren una definición real si se desea tratarlas científicamente. Para someter una hipótesis a prueba empírica, se requiere convertir la definición conceptual de cada variable en una definición operacional; es decir, expresada en términos tales que enuncie los criterios (o el criterio) que permitan su detección y/o medición empírica. Esta definición operacional se adoptará en función del objetivo de la investigación y del marco teórico asumido en ella. De la definición conceptual, y su reflejo en la definición operacional, puede resultar que la variable sea compleja, y por lo tanto, desagregable en dimensiones. La primer tarea de operacionalización de una variable definida será justamente la distinción de las dimensiones que habrán de considerarse en la investigación. Esta tarea recibe el nombre de dimensionalización.

El cuadro siguiente es el reflejo de lo expresado.

Variable Dimensión Subdimensión Indicador

Clase Social

(Requiere definición)

Económica (Requiere definición)

Actividad Laboral

Ingreso Percibido

Prestigio (Requiere definición)

Cargo que ocupa

Grado de aceptación

Educación

(Requiere definición) Superior Polimodal

EGB

Título alcanzado (nivel básico,

medio, superior)

Fuente: Durante-Luberriaga Op.Cit

D) INDICADORES DE LA OPERACIONALIZACIÓN. La operacionalización conduce a la selección o elaboración de indicadores. Un indicador es el instrumento concreto por medio del cual se obtiene el dato empírico de cada unidad de análisis que hace posible su ubicación en una - y sólo una - categoría o valor de la variable o dimensión a la cual sirve. Puede definirse también como una variable de nivel empírico que se deduce y representa a la variable teórica o conceptual. Según su complejidad, cada variable - o dimensión - puede valerse de uno o más indicadores. Cuando los indicadores quedan elaborados y remiten a opiniones a través de respuestas codificables gradualmente o en términos de puntuaciones, con las cuales se puede ubicar al sujeto en el correspondiente valor de la variable, se denominan ITEMS.

La pregunta es aquel indicador que consiste en la formulación de un interrogante al entrevistado, para registrar su respuesta. A veces, la pregunta va dirigida a un dato muy conocido (sexo, edad, etc.), en cuyo caso sólo se prevé un lugar o espacio apto para colocar la respuesta. Los indicadores deben ser confiables para lo que se desea medir. Es conveniente que una variable sea medida por más de un indicador si este no pude asumir un valor absolutamente confiable o representativo de la variable. No pueden trabajarse los mismos indicadores para la V. Independiente que para la V. Dependiente, pues las transformaríamos en una constante. Deben elegirse dimensiones e indicadores económicos de medir, es decir, que su costo de recolección sea lo más económico posible, sin perder confiabilidad.

Las Escalas La escala es el instrumento de relevamiento de la información que

consiste en un conjunto de ítems que permite ubicar a cada unidad de análisis (ó sujeto analizado) en un rango ordinal de una variable.

Existen escalas nominales de variables que son afines (religión, estado civil, etc.), escalas ordinales (nivel de instrucción, clase social, etc.), escalas de intervalos (edad, ingresos, etc.) y escalas de razón (peso, perímetro torácico, etc.).

Los Índices Un índice es la forma de combinación de varios indicadores según cierto

criterio por el cual cada unidad de análisis finalmente es ubicada en un -y sólo un- valor de la variable. Es decir que se adjudican valores a las categorías de cada indicador de cuya sumatoria resulta la ubicación final de la unidad de análisis. Ej.

Índice de dedicación a la Soc. de las Org.

= Nº de alumnos que trabajan

Total de alumnos +

Nº de alumnos que cursan + de 2 materias Total de alumnos

Paso 6

Seleccionar las unidades de análisis de la investigación. Se entiende, por Unidad de análisis, a aquel elemento sobre el cual se predican los

atributos o variables . Pueden ser individuos o colectivos (grupos, organizaciones) o conjunto de organizaciones o agregados de individuos, por ejemplo “madres adolescentes “, “empleados conflictivos”, etc. A estos últimos, algunos autores les denominan unidades de observación.9 Los valores son asumidos por cada variable respecto de cada unidad de análisis. Como se observa, la organización de la información (sujeta a los intereses objeto de estudio) implica la relación de tres elementos: Unidad de Análisis, Variable y Valor .

Esta conjunción es lo que 10(Galtung) denomina estructura tripartita de los datos.

Estructura tripartita de los datos

9 Lazarfeld, P F. 10 J.Galtung, Teoría y Métodos de la Investigación Social-EUDEBA-1966.

Unidades de análisis Alumnos de Sociología de las Organizaciones

Variables

Edad sexo trabaja

Años de trabajo

Calificación en sociología de las Organizaciones

1. 21 M SI 4 7 2. 22 F NO 6 9 3. VALOR ITEM ITEM VALOR VALOR cuantitativo 4. 5. 6. 7. VALORES que asume la variable respecto de cada unidad

n Los ÍTEMS son valores cualitativos.

Paso 7

Seleccionar la muestra Si no se trabaja con el universo de unidades de análisis, se debe realizar una muestra de las

mismas de tal manera que el universo se encuentre representado en ella. Para ello se utilizan las diversas técnicas de muestreo. Las técnicas de muestreo, buscan resguardar que los distintos elementos que componen la población del universo se encuentren representados en igual proporción en la muestra. Esto hace a la validez de la inferencia de los datos. Según las técnicas de muestreo y la muestra utilizada se obtendrá el margen de error de la muestra, lo que se traducirá en el grado de confiabilidad final de la investigación. No se abundará más sobre el tema y se remite al lector interesado a cualquier libro de estadística social. (Ej. Blalock)11. Paso 8

Recolección de datos La Recolección de la información se realiza mediante cuestionarios, entrevistas u observación participante, etc, según el caso.

Las técnicas y los instrumentos de recolección de información

Identificadas las variables y las unidades de análisis, determinado el nivel dentro de la

organización en que se va a trabajar: Nivel directivo, nivel medio, nivel bajo, las unidades de análisis serán los individuos, los grupos, los departamentos, las áreas; etc

Se procede a seleccionar y/o elaborar los instrumentos de recolección de información (cuestionarios-guía de entrevistas etc.)

Las técnicas pueden ser muchas y se seleccionará aquella más pertinente a cada caso:

11 Hubert Blalock Estadística social Fondo de Cultura Económica 1998

A) Técnicas de bajo grado de estructuración 1) Observación participante: Se utiliza en situaciones cotidianas de la organización donde la presencia del observador en situación social se mantiene con propósitos de investigación recogiendo datos por su inclusión en la actividad, su origen disciplinario es la Antropología. En situaciones especialmente creadas: ya porque se constituya un grupo o grupos específicos en la organización para ser coordinados por un experto que trabaja sobre diagnóstico u operación; ya porque este experto se incorpore, cumpliendo un rol explícito, a un grupo preexistente al cual su presencia, por definición, transforma. Su origen disciplinar es la Psicología, e incluye técnicas y formas de operatividad muy variadas y diversas. Se utiliza en la consultoría y en especial en trabajos de cambio organizacional. Un aspecto importante es que se identifican los grupos a favor y en contra del cambio y se opera sobre ellos, tal como se vio en el capítulo 10. 2) La observación no participante. En este caso, el observador no se incluye en un rol

activo dentro de la organización. Ello sólo es posible en el estado inicial del trabajo, cuando, por ejemplo, se realiza una visita a las instalaciones de una empresa: allí puede observarse la distribución física, los lemas que cubren algunas paredes, etcétera. En este caso, el instrumento específico es alguna clase de lista de observación de ítems. 3) El informante clave. Se trata de una técnica tomada de la Antropología. Consiste en ubicar a miembros de la organización en distintos puntos de una empresa: tanto su forma de inclusión como su nivel de observación pueden proporcionar datos relevantes para el diagnóstico. Para el caso pueden ser útiles aquellas personas en situación marginal; o las que por haber sido promovidas recientemente a un escalón superior, perciben con mayor claridad las consecuencias del cambio de status. 4 ) Observación experimental12 Consiste en el estudio de grupos y fenómenos, preparados o manipulados por el investigador. Esta técnica consiste principalmente el control del objeto de la investigación que supone toda experimentación.

Son cinco fases las que sigue la observación experimental:

• Preparación de dos grupos o situaciones idénticas o lo más similares posibles. • Observación o medición inicial simple de ambos grupos. • Modificación de uno de los grupos o situaciones, haciendo incidir sobre el una

variable (estimulo). • Nueva observación y medición de ambos grupos, especialmente en cuanto a la

variación producida por el estímulo en el grupo o fenómeno sometido a él. • Comparación de los resultados obtenidos en los grupos mediante la medida de las

diferencias entre la situación final e inicial de cada uno de ellos. Hay tres elementos básicos que intervienen en la observación experimental: el ambiente en general en el que se efectúa el experimento, los grupos que se contraponen o comparan y el estímulo o variable experimental que se hace incidir sobre el grupo experimental. Estas variables deben ser controladas por el investigador quien las manipulará de acuerdo a sus objetivos. La observación de terreno o de campo, consiste en manipular variables sobre determinados grupos, en su contexto y no en laboratorio, perdiendo el investigador el control del ambiente. Las cuatro operaciones preparatorias para la realización del experimento son:

12 Durante –Luberriaga –La investigación organizacional op. cit.

• Análisis de la hipótesis y determinación del estímulo. • Formación de los grupos experimental y de control. • Medición de estos grupos, antes y después del estimulo. • Construcción del modelo del experimento y significación de los resultados. Ciencias como la Física, la Química o la Biología se basan en la experimentación, considerada como la técnica de investigación científica más poderosa. Sin embargo el debate continúa en las Ciencias Sociales. Motivos éticos y morales entran en puja en la búsqueda de legitimar o no ésta técnica, quedando la elección en el terreno personal. B) Un segundo conjunto estaría integrado por las técnicas de mediano grado de

estructuración.

Aquí podrían ser incluidas las entrevistas estructuradas (situaciones de diálogo personal con guías que definan las variables a considerar), los cuestionarios abiertos (idénticas preguntas para todos y libertad de respuesta), y también la lectura de la información escrita disponible en los archivos de la empresa (datos secundarios) registros balances, normas escritas, estadísticas de personal, etcétera. De este material podría obtenerse, por ejemplo, la visión de la organización, sus planes estratégicos, , etcétera. Se realiza un análisis de contenido de dicha información o análisis de tipo estadístico según sea necesario usar técnicas cualitativas o cuantitativas.

Aunque sea la misma empresa la que procese esta información, es tarea del operador institucional verla con sus propios ojos, hacer otra lectura de la misma e a una totalidad. C) El tercer conjunto incluye las técnicas de alto grado de estructuración:

Cuestionarios cerrados, con preguntas relacionadas con ítems de respuesta prefijados: encuestas de opinión, pruebas sociométricas para medir relaciones, cuestionarios para construir escalas de actitudes. También es frecuente utilizar instrumentos que no se aplican necesariamente a los miembros de la organización sino a jueces externos, con el objeto de evaluar los aspectos específicos de la misma.

Ventajas e inconvenientes en la utilización de algunos métodos de recolección de

información diagnóstica

Método Ventajas Desventajas Cuestionarios Fáciles de cuantificar y resumir,

económicos en la recolección de información, son útiles en muestras grandes, mediciones repetitivas, comparaciones, estudios de actitudes y percepciones

No son buenos para recolectar información sobre estructuras, comportamientos, medio ambientes, pueden presentar problemas de validez en situaciones de no sabe, no contesta etc.

Entrevistas Es muy rica en estudios en profundidad, o en estudios exploratorios.

Es difícil de instrumentar en muestras grandes, o con muchas variables.

Observaciones Permite evaluar bien comportamientos, actitudes, conflictos, situaciones de poder o de liderazgo

Puede ser objetada la presencia de NO miembros de la organización. La distancia, o el tamaño de la organización, su despliegue territorial.

Participante Cuando el consultor interactúa con los grupos para entrenarlos en trabajo en equipo, o liderazgo o a

Puede afectar por su sola presencia el comportamiento de los miembros ( Harthorne).

resolver conflictos intergrupales No participante Cuando tiene pocas entrevistas en

toda la organización, cuando se limita a un segmento o nivel de la misma.

Difícil de analizar, la interpretación de la información puede aparecer como no científica

Análisis de datos secundarios Las series históricas pueden mostrar cambios. Es de fácil recolección puede ser económico.

Si la credibilidad de las fuentes es baja. Los datos secundarios sólo abarcan unos aspectos del diagnóstico. Generalmente deben ser completados con una fuente primaria.

Grupos de trabajo, seminarios de discusión, torbellino d ideas etc.

Permiten discutir temas complejos, estimular la creatividad, nuevas ideas, nuevas soluciones. Son de rápida implementación. Bueno para los procesos de autodiagnóstico. Crean autoconfianza. Permiten institucionalizar los cambios.

Requieren gran nivel de confianza. Pueden no ser rigurosos. No son recomendables si el nivel del grupo es bajo en cuanto a capacidad intelectual o de discusión o de abstracción

Paso 9

El análisis de datos El análisis de datos en mucho depende delas variables observadas y de la técnica de observación realizada. Consiste en el cruzamiento de variables, realización de correlaciones y la confirmación o rechazo y reformulación de las hipótesis. A�ÁLISIS DESCRIPTIVO: A continuación enunciamos las medidas más comunes que pueden consultarse en el libro de Blalock 13 Escalas nominales:

1. Proporciones

2. Porcentajes

3. razones

Escalas de intervalo

4. distribuciones de frecuencia de agrupamiento de datos

5. distribuciones de frecuencia acumulativa

6. medidas de tendencia central (media-mediana, deciles, percentiles, cuartiles)

7. medidas de dispersión ( recorrido, desviación cuartil,, desviación media, desviación

estándar, coeficientes de variabilidad)

13 Hubert Blalock Estadística Social Facultad de Ciencias Económicas-1998.

Distribución normal

8. distribuciones de frecuencia finitas

9. distribuciones de frecuencia infinitas

�IVELES DE MEDICIÓ�

El siguiente cuadro que indica la relaci6n entre el nivel de medici6n (normal, ordinal y de intervalos) y el tipo de actividad estadística fundamental (medidas de tendencia central, de dispersi6n y de covariaci6n y asociaci6n) mostrando la operación propia para cada celda.

NIVEL DE MEDICIÓN

Actividad

estad

ística

Nominal Ordinal Intervalos Tendencia Central Modo Mediana Media aritmética Dispersión Diferencias

porcentuales Diferencias entre deciles y cuartiles

Desviación standart Varianza

Medidas de asociación y correlación

q de Yule coefiente phi Lamda de

Goodma y Druskal Chi cuadrado

Rho de Searman Tau de Kendall

Coeficiente de correlación

Fuente: Francisco Suarez, Técnicas de Investigación Social,CIDES-OEA-1981 Readaptación del esquema presentado por J. Galtung, Teoría y métodos de la investigación social EUDEBA 1966.

A estos se les agregan otros como el análisis de varianza, o de covariación, el

análisis factorial, las estadísticas no paramétricas como los tests de Fisher, de Cochran, de Kilmogorov y Smirnov, de Wilcoxon, de Kruskal y Wallis, el coeficiente de concordancia de Kendall, etc. 14 Karl Pearson-propuso el coeficiente de contingencia para medir la asociación, teniendo como base el Chi cuadrado. El Chi cuadrado se basa en suponer asociación, cuando la desviación entre las frecuencias observadas y esperadas es suficientemente grande, Es decir, x2 es igual la sumatoria de la diferencia en cada frecuencia observada menos la esperada al cuadrado sobre la frecuencia esperada.

x 2 =

M (0 - E) 2

E

Para obtener el coeficiente de contingencia se computa

C= la raíz cuadrada de x2 sobre x2 –N

Este coeficiente tiene otras ventajas sobre el de Yule, que nos permite calcular la asociación en tabulaciones cruzadas de variables normales mayores que la de cuadros de 2 x

14Para el estudio de las estadísticas no paramétricas se recomienda el libro de Sidney

Siegel, Nonparametric Stadistics, Mc Graw Hill,

2, pero no nos permite operar con cuadros donde exista un desequilibrio entre el número de-columnas y filas. En tales circunstancias, se aconseja el uso de otras medidas como Cramer, que es una variación de la lógica del Chi cuadrado.15

Cuando se trata de la correlación entre variables ordinales como puede ser el caso de diversas actitudes, por ejemplo, actitud pro reubicación espacial y actitud activa y creativa frente al trabajo, se suele utilizar la coordinación de Rangos-Rho desarrollada por Searman.

Cuando estamos trabajando con variables de intervalos y deseamos una aproximación visual, se puede plotear las unidades alrededor de un eje de coordenadas y a simple vista tener una idea de lo que ocurre.

Pero cuando se quiere tener un grado de precisión mayor se puede utilizar una medida de la covariación mediante el coeficiente de correlaci6n, que nos expresa la medida en que una variable nos puede predecir la variaci6n de la otra y la fuerza de la relación entre las dos variables.16

En el caso del supuesto que la relación sea lineal y no curvilineal, el coeficiente nos

mide la dispersión alrededor de esta línea cuadrática de menor dispersión Todas las medidas de asociación y correlación varían entre -1 a + 1 pasando por 0, que nos indica la total independencia de las variables

El coeficiente de correlación permite establecer medidas de control de las

variables. Una relación determinada puede permitir el control de una tercer variable, mediante sistemas de correlación parcial.

También es posible, determinar la medida en que un conjunto de variables independientes puede explicar la variación de la variable dependiente, mediante la correlación múltiple. A�ÁLISIS BIVARIABLE Y MULTIVARIABLE. El análisis bivariable es una medida de correlación entre dos variables, una independiente y otra dependiente en cuadros de 2x2: Experiencia laboral �otas en sociología de las organizaciones Altas Bajas

Mucha Poca

Requiere de una definición empírica acerca de qué es Mucha y poca ; altas y bajas Sumatoria de años de experiencia laboral de todos los entrevistados / Nº entrevistados / 2; Sumatoria de notas de todos los entrevistados / Nº entrevistados / 2. Luego se distribuyen los casos hallados en la matriz de datos en el cuadro de 2x2 Experiencia laboral �otas en sociología de las organizaciones

15 Blalock op cit 16 Idem Blalock

Altas Bajas Mucha 40 10

Poca 10 40 n=100

En este caso existe una correlación positiva: a mayor experiencia laboral, mejor calificación en sociología de las organizaciones. La hipótesis se confirma Para averiguar las medidas de correlación se aplica el Chi cuadrado z2. 17

Existe un programa de computación, el SPSS que una vez que se le cargan los datos saca tanto las medidas descriptivas como el cruce de variables en análisis bivariable como multivariable y su representación gráfica. Experiencia laboral �otas en sociología de las organizaciones Altas Bajas

Mucha 10 40 Poca 40 10

n=100 Aquí la hipótesis es rechazada, la verdad es la contraria. Experiencia laboral �otas en sociología de las organizaciones Altas Bajas

Mucha 25 25 Poca 25 25

n=100 Aquí no hay correlación entre las variables. Las notas en SO, no tienen relación con la Experiencia laboral. Factor de prueba. Se introduce una tercera variable o factor de prueba a los efectos de controlar las hipótesis alternativas que pudieran explicar mejor el fenómeno observado. Ej: Nº de materias aprobadas de la carrera, para ver si es éste tercer factor el que explica la relación; Alto �º de materias

aprobadas (+z) Bajo �º de materias

aprobadas (-z) Experiencia laboral (x)

�otas en sociología de las organizaciones (y)

�otas en sociología de las organizaciones (y)

Altas(+y) Altas(+y) Bajas(-y) Bajas(-y) (+x)Mucha

(-x)Poca Si la relación entre x e y sigue siendo válida en todas las subclases de z podemos mantener nuestra confianza en que la hipótesis x afecta a y. Corrobora la relación real entre variables. Por ello se denomina a la variable z factor de prueba.18 17 Ver Blalock op cit 18 Hans Zetterberg, Teoría y verificación en sociología, Ed. Nueva Visión, 1965, p.113.

El análisis multivariable presenta cuadros iguales al anterior, usado en la presentación del factor de prueba. El programa SPSS permite realizar cruces de múltiples variables en una sola operación sin necesidad de realizar sustrucciones de variables.( convertir una tabla de 3x3 o más variables en una de 2x2). También permite representarlas gráficamente. En la Interpretación de la información: Se la contrasta con la teoría y con otras experiencias o con estándares deseados. Se exploran y desarrollan soluciones viables alternativas. Paso 10

Presentación de los resultados La Retroalimentación : Es la devolución de la información analizada, conclusiones, recomendaciones acerca del curso de acción a seguir o presentación de cursos alternativos válidos, con los pro y contra de cada uno; sus estrategias, tácticas y metodologías a los efectos de que el cliente, en el caso de la consultoría u otro científico, en el caso de la investigación, pueda evaluar el trabajo y sacar sus conclusiones teóricas en un caso, y de acción en el otro.

- Los informes de investigación con propósitos científico-tecnológicos, tienen funciones de comunicación (en el esfuerzo acumulativo del conocimiento y de la investigación), de organización, sistematización y preservación del propio conocimiento, y de contribución al cuerpo de conocimientos teóricos de la disciplina. Son informes Científico- técnicos, dirigidos a medios académicos. Pueden ser de progreso o finales. Son detallados y con abundante información teórica, metodológica y técnica con abundancia de cuadros de datos.

- Los Informes de consultoría están dirigidos a responsables de toma de

decisiones, en las organizaciones. Tienen por finalidad presentar el resultado al cliente, dejarle los elementos de trabajo futuro, presentar las pautas bajo las cuales se habrá de poner en marcha el proceso de transformación, informar sobre la marcha de este proceso; Cerrar en un informe final todo lo actuado en un proceso de investigación acción. Deben ser breves, con escaso lenguaje técnico si van dirigidos a decisores y con fundamentación técnica más extensa, si son para funcionarios técnicos .

- Informes dirigidos a un público general. Pueden ser de divulgación (con

lenguaje sencillo) o para motivar y movilizar al público en cierta dirección (planteando diagnósticos, explicaciones causales y alternativas de solución).

ELEMENTOS DE DIAGNÓSTICOS ORGANIZACIONALES A continuación brindaremos a modo ilustrativo algunos modos y modelos de diagnóstico para las variables abordadas en los capítulos anteriores (1 a 10).

1) DIAG�OSTICA�DO LOS SISTEMAS ORGA�IZACIO�ALES. Una organización como sistema es un conjunto interrelacionado de partes, con una finalidad, una entrada por donde incorpora los insumos, una salida por donde brinda sus productos y una caja negra o procesador ( tecnologías, comportamientos) y un sistema de retroalimentación que le permite realizar el feedback con la información del medio ambiente y mantenerlo en equilibrio, es decir sobrevivir. (Tal como se vio en el capítulo 1º de este libro)

La evaluación del desempeño y funcionamiento del sistema La evaluación del desempeño del sistema ( su diagnóstico) implica evaluar el

comportamiento de todas las variables y sus interrelaciones.

1. Insumos: Listar los insumos y evaluar el grado de criticidad de los mismos y la dependencia o sustituibildad. Grado de dependencia de los proveedores por sus insumos. Orbita organizacional favorable o desfavorable: Mercados competitivos, monopólicos u oligopólicos.

2. Productos: Uso del lanzamiento de nuevos productos y servicios: Como factor de crecimiento, mantenimiento y supervivencia del sistema. Tipos de producto- cantidad, calidad, grado de innovación, posicionamiento en el mercado, si son amigables de la ecología etc. Grado de cautividad del sistema de clientes.

3. Tecnología: Grado de acceso a la tecnología: Tecnologías centrales y de gestión; Tecnologías de desarrollo propio; licencias- compra llave en mano o con desagregación de paquete tecnológico-; Copia, imitación, Benchmarking- sistema de patentes- reserva de mercados.

4. Medio ambiente organizacional: debe evaluarse el grado de turbulencia (-cambiante a +cambiante) del entorno, la dependencia de la organización del contexto, la posibilidad de que se le planteen coaliciones desfavorables, el grado de criticidad de sus insumos, la dependencia de sus proveedores, la adhesión y fidelidad de sus clientes, el grado de cautividad de su mercado.

5. Objetivos: Mandatos, Visión, misión y estrategias organizacionales, Prioridades, asignación de los recursos entre áreas de la organización, presupuesto asignado a innovación, análisis de oportunidades y desafíos-amenazas, fortalezas y debilidades (FODA); estrategias y tácticas empleadas, programas desarrollados- metas por programa.

6. Procesos y comportamientos: Las organizaciones están influenciadas por sus líderes, equipos y capacidades individuales en su desempeño. Sobre la forma en que procesan las decisiones, los desafíos, las oportunidades, la innovación y el cambio organizacional. Sistemas de poder- coalición dominante, participantes menores, organización formal e informal, sistema social interno, grados de participación, descentralización, empowerment, confianza, estilos de liderazgo, relaciones entre grupos y equipos. Conflictos.

7. Subsistemas de Comunicación: La buena comunicación hace a la efectividad organizacional, vincula los subsitemas de la organización y a estos con el medio ambiente. Provee la retroalimentación necesaria para orientar la toma de decisiones y la acción. Componentes esenciales; Horizontal y vertical, formas de circulación de la información, Problemas de comunicación y toma de decisiones. Retroalimentación.-Redes internas: Intranet. House Organ. Comunicación externa: Internet. Publicidad, comunicación institucional.

8. Cultura organizacional: Símbolos de identidad organizacional, -logos-marcas-slogans-publicidad. Historia de la organización- Valores internalizados, comportamientos institucionalizados- Normas y valores compartidos, creencias y presunciones básicas. Rituales. Lenguaje- jerga. Los modos de trabajar, de vestir, planificar, controlar, decidir. Propensión al cambio y a la innovación. Modo en que se tratan los errores. Modo de gestionar los recursos humanos. Cultura de productividad y de trabajo en equipo.

9. Estructura organizacional: División del trabajo-unidades, departamentos, tipos de coordinación, bases para el agrupamiento, distribución espacial y geográfica, empleados, actividades, relaciones con los sindicatos, Estructuración de los roles de poder y autoridad, sistema normativo. Relaciones directorio-accionistas. Relaciones directorio-gerencias. Bloques de poder y Coaliciones.

10. Dinámica del sistema: Ventas y Ciclo de vida de sus productos o servicios; situación financiera; balance; inserción en el mercado; Grado de innovación, normas de calidad; Cómo supo afrontar en el pasado situaciones críticas. Aprendizaje organizacional. Capacitación-competencias de sus RRHH. Productividad.

La evaluación de funcionamiento del sistema contiene varias dimensiones importantes del diagnóstico organizacional; entre otras, y a título de ejemplo, se pueden mencionar:

1. Las condiciones externas influencian en el flujo de los insumos (recursos) a las organizaciones y afectan a sus productos, costos, calidad de los mismos y productividad. Ej. : proveedores, integración vertical de los mismos, competencia, coaliciones hostiles, normas regulatorias de medio ambiente, embalaje, normas sanitarias, normas comerciales, procesos de integración, normas municipales de localización o transporte; Etc..

2. Organizaciones usan muchos de sus productos, servicios e ideas como insumos de su estrategia de crecimiento. En el proceso de retroalimentación con el contexto, Ej. : Las universidades usan sus propios graduados como profesores, las empresas de computación sus propias PC y soft; etc.

3. Los 10 componentes arriba descriptos están interrelacionados y se influencian mutuamente.

4. Los sistemas organizacionales se encuentran en permanente cambio. Existen cambios reactivos en respuestas a variaciones en el medio ambiente externo e interno de la organización. Igual ocurre con la mejora continua ( cambios menores) y con la innovación (cambios mayores) como estrategia de posicionamiento y crecimiento.

5. El éxito de una organización (como sistema) depende de su capacidad de adaptarse al medio ambiente.

5.1.1 El éxito de una organización depende de encontrar un medio ambiente

favorable en el que operar o 5.1.2 El éxito de una organización(como sistema) depende de actuar sobre el medio

ambiente hasta tornarlo favorable. 5.1.3 El éxito de una organización (como sistema) depende ajustar el desempeño de

roles de individuos y equipos a la misión y visión de la organización, conducir los procesos de transformación y ejercer el liderazgo en función de las metas y los desafíos y oportunidades del entorno.

6. Toda unidad o subunidad o supraunidad de una organización puede ser visualizada como un sistema.(Departamentos, divisiones, secciones, equipos, Unidades de objetivos y resultados o suprasistemas como la organización y sus proveedores integrados verticalmente).De ellos pueden evaluarse las interrelaciones y los flujos de intercambio, así como sus barreras, conflictos, interacciones, controles, etc.

7. La retroalimentación, la comunicación y la toma de decisiones son los mecanismos que permiten que el sistema se adapte a las condiciones cambiantes del entorno.

8. En sistemas organizativos orientados hacia el cliente, los subsistemas que no agregan valor a dicha misión, son reestructurados o suprimidos.

9. La estructuración del sistema organizacional es dependiente del tipo de contexto en el que se halla inmersa la organización.

10. La productividad total, la efectividad, la eficiencia; son parámetros mensurables con un enfoque sistémico de diagnóstico organizacional.

11. La evaluación de los flujos en las organizaciones: de insumos, productos, financieros, de información, entre otros, son parámetros mensurables con un enfoque sistémico de diagnóstico organizacional.

12. El enfoque estratégico de sistemas analiza y desarrolla los elementos clave de los sistemas organizativos en función de la criticidad del contexto organizativo o factores de contingencia a los que la organización tiene que enfrentarse en su entorno, medio ambiente de tareas o contexto. Adapta los sistemas organizativos en función de la retroalimentación positiva o negativa, buscando el equilibrio de los mismos en aras de su mantenimiento (supervivencia) o recrea nuevos contextos.(ver acción de la organización sobre el contexto)

13. cuatro perspectivas y su sistema de indicadores permiten desarrollar la “ tarjeta de valoración equilibrada” 19 del cuadro de mando integral de la organización

¿Cómo percibimos los ingresos y ejecutamos los gastos?

Perspectiva financiera

Objetivos Medidas

¿Cómo nos ven los clientes?

¿En qué nos tenemos que destacar?

Perspectiva de los clientes

Perspectiva interna

Objetivos Medidas Objetivos Medidas

¿Podemos continuar mejorando y creando valor?

19 La tarjeta de valoración equilibrada, medidas que impulsan el rendimiento Robert Kaplan y David Norton en Harvard Business Review- Ediciones Deusto-1999.

Perspectiva de formación ,innovación y crecimiento

Objetivos Medidas

La evaluación de la efectividad del sistema. A) Grado de cumplimiento de las metas organizacionales.

1. Grado de cumplimiento de las metas de producto/ producción: Cantidad, calidad, productividad, cantidad de rechazos, etc.

2. Grado de cumplimiento de las metas financieras. Rentabilidad, ganancia, flujos etc. 3. Grado de cumplimiento de las metas de ventas: Nº de clientes, Nº de nuevos clientes,

volumen etc. satisfacción de los clientes, grado de cautividad etc. 4. Grado de cumplimiento de las metas de innovación-lanzamiento de nuevos productos

/Nº de productos de ciclo vencido o amesetado. 5. Grado de cumplimiento de otras metas.

B) Funcionamiento del sistema

1. Costos de producción de bienes o servicios 2. Recursos humanos. (motivación-satisfacción, colaboración, ausentismo, quita de

colaboración, obras sociales, seguridad, etc) Capital humano: Competencias, reputación, prestigio.

3. Efectividad de los equipos, Grado de consenso-conflicto, productividad, creatividad 4. Funcionamiento de los sistemas de información para la tarea. 5. Relaciones interpersonales e intergrupales 6. participación.

D) Posicionamiento del sistema

1. Tamaño de la organización 2. Posicionamiento en el mercado; reputación en el mercado; ranking con la

competencia; 3. Grado de utilización de la capacidad instalada 4. Grado de explotación de las oportunidades y desafíos 5. Finanzas 6. Recursos 7. Proveedores 8. Apoyo de accionistas 9. Apoyos comunitarios 10. Habilidad de estructurar la demanda 11. Habilidad para el trato con los niveles gubernamentales y de regulación 12. Tratamiento del medio ambiente 13. Adaptabilidad. Flexibilidad. Manejo de crisis y situaciones inesperadas. 14. Incorporación de nuevas tecnologías, grado de innovación 15. Prácticas de gerenciamiento 16. Grado de adaptación de los sistemas internos a los requerimientos del entorno. 17. etc.

E) Productividad del sistema

1. Tasas de crecimiento y de desarrollo, eficacia, y eficiencia. 2. Eficiencia comparada con la competencia en c/u de los ítems organizacionales 3. Productividad de las distintas unidades y equipos. Evaluación comparativa 4. Grado de ajuste a las normas sanitarias y de medio ambiente comparadas con la

competencia.

2) EVALUACIÓ� DE OBJETIVOS E I�DICADORES DE METAS ORGA�IZACIO�ALES

La evaluación del desempeño por objetivos El desempeño debe ser contrastado con las metas fijadas en el marco del plan estratégico de la organización, de los objetivos de él derivados y de sus metas operativas por área. Focaliza su atención hacia adonde se dirige. Sus principales instrumentos son la evaluación del trabajo en equipo y del desempeño individual, según los casos: • La evaluación del desempeño individual es particularmente importante en los contratos

programa con gerencias y jefaturas de equipos o UOR. (Unidades de objetivos y resultados) o en el caso de tareas individuales. Se evalúa el resultado de las tareas individuales. Ej. : Vendedores: Volumen de ventas; incremento de ventas; Nº de nuevos clientes etc.

• La evaluación del cumplimento de las metas de desempeño de áreas y equipos es muy conveniente en las tareas colectivas que requieren la cooperación de dos o más personas, equipos o áreas de la organización.

Los atributos Labor-meta son:

1. Especificidad de la meta: Cuando más claro y especifico sea el objetivo, mejor pauta los comportamientos, pues el empleado tiene claro lo que se espera de él. Es más fácil es de evaluarlo. Reduce la ambigüedad del rol a desempeñar. La meta debe ser mensurable, (comprobable). Requiere definiciones de cantidad, calidad, costo, plazo. Las metas pueden ser cuantitativas o cualitativas. Las primeras asumen valores, ratios, % etc. Las segundas asumen ítems, grados de calidad, grados de dificultad, tipos de comportamiento, grados de motivación. (ver cuadro).

Objetivos establecidos

Meta para el período

Logros cuantitativos

Variación Objetivos cualitativos

Grado de logro

Incrementar ventas

Incrementar un 20%

Base 100 Ventas 130

30% 10%+

Incrementar la penetración del mercado

Incrementar un 10%

Base 100 Ventas 108

8% -2% de la meta

Colocación de nuevos productos

A-M-B Nº de nuevos productos propios/ Nº de nuevos productos de la competencia

Mejorar la atención al cliente

Disminuir el número de reclamos en un 90%

Base 100 Nº reclamos 20

80% -10%

Tener comportamientos amables, alta motivación

Grado de cumplimiento AMB (juicio de pares superiores o 360º

Mejorar la imagen de la empresa

Posicionar una nueva identidad en el mercado

Desarrollo de nuevo logo y campañas publicitarias

Grado de penetración de la nueva identidad en el mercado

Como se ve existen indicadores cuantitativos, cualitativos y mixtos.

2. Grado de dificultad de la meta: Las metas más difíciles pueden conducir a un mejor

desempeño y esfuerzo siempre que sea realizable. Los objetivos desafiantes deben ser alcanzables. Los logros en un período pueden ser tomados como piso para el siguiente en la distribución de incentivos. Ello lleva al aprendizaje y al mejoramiento permanente.

3. Grado de desafío de la meta: Apunta a lograr innovaciones en la tarea. En metas de éste tipo deben premiarse tanto éxitos como fracasos si deseamos que persista en la actitud innovadora.

4. Grado de autonomía para el cumplimiento de la meta: Uno de los prerrequisitos es que se otorgue el necesario grado de autonomía a los individuos para buscar las mejores formas de cumplir con las metas asignadas. Organizar su trabajo, elegir sus herramientas. La gestión por objetivos debe focalizarse más en los QUÉ, que en los COMO. Al evaluar el cumplimiento de metas debe considerarse el grado de autonomía y medios otorgados para su consecución.

La Retroalimentación de la información (feedback): Permite corregir desvíos y re focalizarse en los objetivos-meta.

3) DIAG�OSTICOS DE LAS RELACIO�ES I�DIVIDUALES E� LAS ORGA�IZACIO�ES

En este punto se habrán de desarrollar algunos instrumentos de diagnóstico organizacional vinculados con la medición del desempeño, la motivación y la evaluación de la incidencia de los factores individuales en la efectividad organizacional. Técnicas de recolección de información, análisis y retroalimentación en materia de comportamientos individuales también son discutidos. Este punto guarda estrecha relación con el siguiente de evaluación del desempeño de grupos y equipos en las organizaciones. Sólo que respetando la división en capítulos de la obra es que se continúa con el mismo orden en éste capítulo.

MEDIO AMBIE�TE ORGA�IZACIO�AL -Personalidad Social Básica -Cultura -Educación

Tareas Individuales Competencias (conocimientos habilidades, actitudes, aptitudes)

Comportamientos Productividad individual

Organización

GRUPO->EQUIPO

Feedback

Evaluaciones individuales

Evaluación de perfiles individuales en función de los Puestos

Cada una de las misiones que definen un puesto o un empleo, ya sean éstas numerosas o no, ya sean diversas u homogéneas entre ellas, puede poner en juego varias competencias di-ferentes, así como varias aptitudes específicas. Habrá que inventariar los prerrequisitos necesarios para cada una de las misiones que componen un puesto y, por ello, empezar por hacer una lista de estas misiones.

El análisis de puesto constituye, pues, la condición previa esencial de la evaluación, en la medida en que precisamente en esta etapa se identifican no sólo las competencias, las aptitudes y los rasgos de personalidad requeridos, sino también los comportamientos que estas cualidades inducen. Estas observaciones previas deberían permitir responder eficazmente a la cuestión de cómo identificar los prerrequisitos de un puesto o de un empleo.

Evaluación de Desempeño y motivación Se utilizan para tomar decisiones acerca de la gestión de los recursos humanos: Ascensos, transferencias, despidos, evaluar necesidades de capacitación y de la gestión en general Una de las variables a considerar en el desempeño es la motivación: Recompensa por la tarea. La misma no es sola ni necesariamente monetaria. Depende del contrato psicológico y de la curva de satisfacción de necesidades. Cuando no es posible evaluar claramente lo producido individualmente se puede evaluar el comportamiento y la motivación, el empeño puesto en la tarea.

Evaluación de Competencias La necesidad de evaluar competencias, así como aptitudes y rasgos de personalidad, obliga a diversificar los métodos de evaluación. Particularmente, no podemos limitarnos a los tests clásicos, y a los métodos más comunes; es necesario definir situaciones muestra en que la observación de los comportamientos permita apreciar las competencias adquiridas. En otras palabras, tendremos que distinguir los métodos de evaluación que interpretan «signos», y que sirven para evaluar las aptitudes y los rasgos de personalidad que caracterizan al individuo, de aquellos que constituyen «muestras», y que permiten observar al individuo en situaciones características de su actividad profesional.

No hay que contraponer estos dos grupos de métodos, ni buscar cuál es el mejor de los dos. Son complementarios, y tanto su construcción como su utilización son diferentes. Además, es la comparación de las informaciones obtenidas de estos dos tipos de aproximación la que permite interpretar el inventario de las experiencias y explicar por qué algunas han resultado fructíferas, mientras que otras han sido estériles.

Toda evaluación de las competencias supone un objetivo organizacional cuando se trata de detectar los potenciales y de hacer balance de los recursos de la empresa, individual en el caso de la evaluación de competencias.

Las competencias son el resultado de experiencias dominadas gracias a las aptitudes y a los rasgos de personalidad que permitan sacar partido de ellas.

Toda evaluación de competencias debe ir acompañada de una evaluación referente a las

aptitudes y los rasgos de personalidad o de las fortalezas de las personas, sin que sea necesario

entrar a todo el espectro del rango de personalidad de la misma20, según una investigación realizada para Gallup.

Una etapa esencial precede a la evaluación propiamente dicha. Se refiere al análisis de

puesto emprendido con el objetivo de confeccionar una lista precisa y exhaustiva de las competencias, de las aptitudes y de los rasgos de personalidad o fortalezas requeridos.

Los métodos de análisis de puesto pueden ser no estructurados, por lo que no necesitan el

empleo de instrumentos preestablecidos, o estructurados, es decir, basados en útiles específicos.

Los métodos de evaluación se pueden clasificar en cuatro categorías: los tests clásicos, que

son otros tantos signos que indican que el individuo evaluado posee, o no posee, una aptitud o un rasgo de personalidad o una fortaleza; las referencias; los exámenes de simulación de desempeño y las muestras de trabajo, que son pruebas profesionales representativas y escogidas para permitir la evaluación de competencias de un modo objetivo y preciso; y los centros de evaluación, que asocian varios métodos en un programa de evaluación que puede durar tres o cuatro días. Su eficacia es muy grande e investigaciones han demostrado que predice el desempeño en el puesto. Evaluación de las competencias actuales del personal de la organización.

Con el objeto de evaluar las capacidades actuales se debe proceder a realizar un relevamiento de las competencias “disponibles”. A tal efecto, se pueden recurrir a distintos métodos de recolección de datos:

� una encuesta autogestionada permite una autoevaluación por parte del personal,

� una evaluación curricular

� una evaluación de los conocimientos técnicos, operativos y de las cualidades socioparticipativas.

� una entrevista puede servir para completar la información obtenida mediante la encuesta.

Con la información recogida se debe estar en condiciones de efectuar, el perfil de las competencias existentes de cada uno de los empleados de la empresa imprescindible para determinar los déficits de competencias del personal.

Desgraciadamente no resulta siempre fácil combinar los resultados de las evaluaciones. Si una simulación permite que los evaluados demuestren mejor la posesión de una competencia se puede dar un valor numérico mayor a este instrumento que a los otros para modificar su influencia sobre el resultado global.

El objetivo principal de esta etapa es el cuantificar los resultados de las evaluaciones. Una vez que se terminado la integración de los datos, uno debería contar con un puntaje para cada competencia. Los puntajes deben ser expresados de manera que sean compatibles con el nivel de dominio que ha sido fijado desde el comienzo para un perfil deseado. Al llegar a este punto se está en condiciones de utilizar las informaciones provenientes de la evaluación.

Después de haber evaluado todas las competencias de un perfil se debe proceder a la conversión de los datos obtenidos para poder representarlos en una escala única. Esta operación permitirá comparar los resultados de todas las evaluaciones de competencias y establecer comparaciones entre individuos, puestos, equipos, etc. Aún cuando se utilizan procedimientos de evaluación diferentes para medir las competencias (tests escritos, entrevistas dirigidas, etc.) resulta fácil combinar los resultados para producir un puntaje global para cada competencia si se ha utilizado un único sistema de notación.

Si se utiliza un método más sofisticado, por ejemplo un test de personalidad, es necesario recurrir a un profesional que conozca las cuestiones relativas a la psicometría y al tratamiento estadístico de los datos.

20 Buckingham Marcus- Clifton Donald-Now discover your strengths; Free Press-2001

Cuando se ha podido representar todos los resultados en una única escala, es más fácil examinar los resultado y efectuar nuevos análisis. Sea cual sea la utilización para la que se ha creado el perfil, los gráficos constituyen instrumentos útiles para representar y describir las competencias. La presentación de los datos en un gráfico hace más simple la interpretación de diferencias entre los evaluados y las comparaciones entre las competencias de una persona y las competencias exigidas para ocupar un puesto. Cuando se dispone de un gráfico de competencias necesarias para un puesto y que se lo superpone con los perfiles de competencias de los candidatos, es fácil identificar al candidato más apto para ocupar el puesto o el conjunto de candidatos más aptos para el mismo. Al representar gráficamente los resultados de todos los candidatos, es posible mediante un simple golpe de vista percibir las diferencias de competencias de cada uno de ellos.

En el ejemplo presentado, la competencia 1 es Capacidad de autosuperación, la 2 es Espíritu de Equipo, la 2 es Capacidad para resolver los conflictos, la 4 es Actitud enfocada en las metas y la 5 es la Capacidad para

administrar el cambio.. Los datos indican que el puesto exige un alto dominio de la dimensión resolución de conflictos, un nivel elevado para la Capacidad de autosuperación y un dominio menos exigente para las otras tres competencias.

¿Cuáles son las ventajas de ajustar las evaluaciones de las competencias para que los resultados puedan ser representados con la ayuda de una escala única y crear un gráfico como este?

Existen por lo menos tres razones para utilizar una escala única de calificación y los gráficos descriptos: 1. Estos instrumentos permiten comparar fácilmente las competencias de un candidato con las de otros

candidatos y con las competencias exigidas por un puesto y esto se puede hacer competencia por competencia. En consecuencia estos gráficos permiten obtener informaciones más precisas que las que se pueden obtener de un puntaje global.

2. El gráfico ofrece una vista de conjunto clara de los puntos fuertes y los puntos débiles de los evaluados. De un golpe de vista se puede ver en que competencias el candidato tiene un nivel bajo, suficiente o superior al nivel buscado. Esto mismo se puede aplicar al análisis de las competencias requeridas por un equipo de trabajo.

3. El gráfico permite descubrir tipos de comportamiento y puede ayudar a revelar correlaciones entre las competencias. En algunos casos, se puede aceptar a un candidato con un puntaje bajo en una competencia dado si se constata que posee ciertas fortalezas que lo pueden ayudar a superar los obstáculos.

4. Los gráficos nos permiten realizar los análisis de las brechas existentes entre las competencias requeridas y las existentes.

Determinación de las brechas de las competencias actuales con las del Directorio de Competencias.

Una vez que se dispone de un mapa de las competencias existentes en la empresa se procede a contrastar las mismas con las competencias requeridas tal como han sido compendiadas en el Directorio de Ocupaciones con el objeto de obtener una clara visión de las brechas existentes entre ambas.

El análisis de las brechas consiste en medir la diferencia entre dos perfiles o más. Luego de haber representado gráficamente un perfil de un puesto y haber medido las competencias de un candidato (si la evaluación es realizada en el contexto de un proceso de selección) o de un empleado (si la evaluación es hecha con el objetivo de planificar la capacitación o mejorar el rendimiento) se puede como hemos visto superponer los gráficos. Las brechas se evidencian en las distancias existentes entre las barras del perfil del puesto y las barras de competencias del candidato.

0123456

Competencia 1

Comp.2

Comp. 3

Comp.4

Comp.5

Perfil delPuesto

PerfilIndividual

Cuando el objetivo de un análisis de brechas es determinar los puntos débiles de un individuo para determinar las necesidades de formación o de orientación profesional, una simple comparación de los diferentes niveles de dominio de una competencia puede permitir identificar las competencias que deben mejorarse. Todas las competencias con un puntaje inferior al requerido deben ser identificadas para poder tomar medidas (formación regular, experiencia práctica de trabajo, tutoría). En relación con las competencias en las que el evaluado demuestra un nivel de dominio suficiente o superior pueden constituir los puntos fuertes que pueden ser tomados en cuenta para reubicar al empleado.

Cuando se trata de utilizar los perfiles y la determinación de las brechas para seleccionar alguien para un puesto, no se pone el acento sobre las competencias específicas sino sobre el grado de correspondencia global entre un grupo de candidatos y un puesto. Existen distintas maneras de medir el grado de correspondencia entre los postulantes y un puesto. La primera consiste en medir la brecha absoluta sumando las diferencias entre las competencias de un individuo y las exigencias del puesto para cada competencia –sea cual fuere las brechas, es decir, que indiquen subcalificación o sobrecalificación. Esta forma de medir penaliza todas las brechas de manera similar. Por consecuencia, la persona que tiene un dominio superior al nivel exigido es tratada de la misma manera que la persona que tiene un nivel de dominio insuficiente. Por que medir de esta manera? Los estudios indican que las personas que tienen calificaciones demasiado especializadas en relación con las tareas que realizan son susceptibles de poner el acento en los aspectos negativos de su labor. La otra manera de medir el grado de correspondencia entre los postulantes y un puesto consiste en tener en cuenta las brechas negativas que presenta un individuo cuyos niveles de competencia son inferiores a los niveles exigidos. Este método se puede utilizar si se está dispuesto a emplear a personas sobrecalificadas.

Por otra parte las brechas pueden tener distinto nivel de importancia. Por ejemplo, un postulante presenta una brecha de tres puntos para la competencia “Aptitud para la comunicación oral y una de dos puntos par “Capacidad de Análisis”. Si el valor de importancia de la primera competencia es de 1 y el de la segunda es 3, cuando multiplicamos estos valores por el valor de las brechas, obtenemos una diferencia ponderada de 3 (3x1) para la primera y de 6 (2x3) para la segunda. Al multiplicar el valor de las brechas por el de la importancia de las competencias, el peso relativo de las competencias de los dos perfiles (el del puesto y el del candidato) es apreciado más fácilmente. La línea de demarcación entre las brechas importantes y las menos importantes debe ser determinada por adelantado en función de la utilización que se hará de los perfiles (capacitación, selección, etc.)

La aplicación del estudio de las brechas es muy amplia: por ejemplo imaginemos un gerente preocupado por la brecha entre los perfiles de competencias de sus empleados y el perfil ideal. El análisis de las brechas le permitirá determinar cuales son las necesidades de formación y de perfeccionamiento de los empleados o cuales pueden ser las necesidades futuras en materia de reclutamiento de personal para su dependencia.

Los análisis de las brechas proveen informaciones sobre el rendimiento potencial en el trabajo, se puede utilizar esta técnica para determinar si los equipos poseen o no de algunos elementos claves. Un perfil que describa las competencias requeridas para asegurar el funcionamiento optimo de un equipo puede ser establecido a partir del directorio de competencias. Este perfil puede ser comparado al conjunto de competencias que posee el equipo. Toda brecha descubierta puede ser considerada como un criterio de selección esencial. Los perfiles de las competencias perseguidas por la organización pueden ser utilizados para hacer comparaciones con los perfiles existentes para identificar las competencias cruciales de las que carece la organización. Generalmente se compara el perfil de competencias de un individuo con el perfil de competencias buscadas para un puesto. El cuadro a continuación permite ver los distintos tipos de comparaciones posibles y en particular aquéllas que son más frecuentes; estas comparaciones corresponden a las situaciones donde el análisis de las brechas entre los perfiles nos brinda las informaciones más útiles: Perfil de competencias actuales

Perfil de competencias (competencias existentes, reales, actuales)

Perfil de competencias (competencias ideales, futuras, buscadas)

Individuo Puesto Grupo

Equipo

Organización Individuo Puesto Grupo

Equipo

Organización

Individuos � � � �

Grupos, equipos � � �

Organización �

� tipo de comparación más común

El cuadro precedente permite constatar que muy a menudo se considera útil comparar el perfil de

competencias de un individuo con el de otros individuos (en los casos de una actividad de selección o de promoción), con el de un grupo o equipo al cual podría ingresar o con el perfil de competencias de la organización en general. También es útil comparar el perfil de competencias de una persona al perfil buscado del puesto que la persona ocupa para ver que competencias debería desarrollar en el futuro. Igualmente resulta de utilidad analizar las competencias de un empleado en función del perfil futuro (las competencias que serán

exigidas en el futuro al titular de dicho puesto) con el objeto de revelar datos útiles que permitan orientar el perfeccionamiento y la formación del empleado.

Para los grupos y los equipos, se compara habitualmente el perfil del grupo o del equipo: 1. con el de otro grupo u equipo con un alto nivel de productividad 2. con el perfil de la organización con el objeto de ver donde el grupo se sitúa en relación con el

conjunto de competencias de la organización, 3. con el perfil de las competencias ideales o futuras del equipo para determinar las competencias del

equipo que deberán ser desarrolladas o para decidir si será necesario reclutar nuevos empleados. Para las organizaciones, la comparación más frecuente es la de las competencias actuales de la organización con las competencias organizacionales para determinar cuales serán las necesidades funcionales, la modificación del mandato de la organización o la modificación de los modos de prestación de los servicios que deberán implementarse en el futuro.

Evaluadores / evaluaciones. 1. Superiores. No siempre tienen la cercanía suficiente. 2. Superior inmediato. A veces no son objetivos. 3. Compañeros. Pueden proporcionar una evaluación múltiple, pero a veces por

“compañerismo” no son objetivos. 4. Auto-evaluación. No son objetivas y tienden a sobredimensionar la valoración personal. 5. Subordinados inmediatos: Pueden ser útiles para evaluar puestos de jefatura, pero no

pueden ser la única forma de evaluarlos. Puede llevar a la demagogia o a la venganza. 6. EVALUACIÓ� DE 360º : Proporciona la evaluación de desempeño de la orbita

completa de roles del evaluado. Abarca los estratos antes mencionados le agrega otros clientes internos y externos. Es la más completa de todas. En el Multisource Feedback Forum 21—un consorcio informal del que participan empresas de varias industrias—, "el gran debate actual gira en torno del uso del feedback de fuentes múltiples para evaluar el desempeño", Hasta ahora, la opinión del grupo a esa cuestión es mixta. Según una encuesta reciente, de los 15 participantes que aplicaban este tipo de feedback en sus evaluaciones de desempeño en 1994, siete dejaron de hacerlo en 1997. Sin embargo, otras empresas del consorcio empezaron a usarlo durante el mismo período, mientras que otras dijeron que lo harían a la brevedad. Veamos los argumentos a favor y en contra en la literatura22 y comentarios propios. Argumentos en contra - Niega el valor del feedback para propósitos de desarrollo. Miedo que el feedback perjudique la carrera del informante. Solución: Permita que quienes proveen feedback respondan algunas preguntas anónimamente. - Sube las calificaciones. Si quienes proveen feedback se preocupan por el efecto de sus respuestas sobre la carrera y las remuneraciones de sus compañeros de trabajo, pueden aumentar las calificaciones. Solución: Se usan reaseguros, como una calificación media ajustada. - Alienta a los usuarios a "burlar el sistema". Quienes proveen feedback pueden emplear estrategias de calificación no válidas —es decir, dar respuestas que sean uniformemente altas o bajas o que sean sistemáticamente diferentes a las del resto de los consultados— ya sea por razones de amistad o competencia con la persona evaluada. También existe la posibilidad de "arreglos" entre el personal, para ayudarse entre sí o perjudicar a otros.

21 Edward Prewitt MANAGEMENT UPDATE | Nº 10 | GESTIÓN sep - oct 1999 | Pag. 10 a 11 22 REVISTA GESTION | V2 Nº 4 | jul - ago 1997 | (Compensation & Benefits Review) | Pag. 78 a 83

Solución: Una vez más, emplear reaseguros, tales como la capacitación y brindar feedback a los consultados, para responsabilizarlos de calificar con precisión y validez. Garantizar el anonimato del consultado también ayuda a proteger la solidez del sistema. En general, los resguardos deberían apuntar a aliviar las preocupaciones de los consultados sobre la equidad y precisión del proceso de feedback. Si los participantes perciben la mera posibilidad de que el sistema no prestará la suficiente atención a una fuente de error, como una estrategia de respuesta inválida, esto alcanzará para debilitar la integridad de los datos. Argumentos a favor - Credibilidad y validez. Según sólidos resultados de investigaciones de evaluación, los sistemas de calificación múltiple son más confiables (es decir, precisos), creíbles y válidos que los sistemas de calificación única - Experiencia más generalizada entre directivos. Hoy, directivos de muchas firmas aseguran tener experiencias exitosas en la aplicación de sistemas de calificación múltiple para evaluaciones de valor y referentes a las remuneraciones; - Apoyo entre empleados. Las compañías que emplean el feedback de 360° con fines de desarrollo y administrativos ven que los empleados comparten voluntariamente la información con los supervisores. Muchos empleados sostienen que es ilógico ignorar buena información; además, el supervisor puede no estar en una posición adecuada para observar el desempeño laboral, en especial cuando en los últimos años se ha registrado un fuerte aumento en el alcance del control de la supervisión. - Experiencia. La experiencia demuestra que quienes usan el feedback de 360° lo consideran valioso para la toma de decisiones de selección y de evaluación de competencias y desempeño, al menos al nivel de gerencias y jefaturas. Métodos de evaluación

1. Informes escritos del evaluado 2. Incidentes críticos. Evalúa el comportamiento del empleado en diversas situaciones y

pondera su grado de eficacia o ineficacia. 3. Escalas: Que califican el desempeño sobre parámetros prestablecidos. 4. Metas: Evalúa el grado de cumplimiento de metas y eficacia y eficiencia en lograrlo. 5. Escalas de comportamiento: los resultados son descripciones de comportamiento: Ej.:

Resuelve problemas, cumple ordenes, anticipa, planea, ejecuta, maneja situaciones críticas, se integra bien con sus compañeros, trabaja bien en equipo; etc.

6. Escalas de orden de mérito. En el grupo (10% superior, nivel medio, nivel inferior de desempeño). Individual: (Ordenamiento decreciente del mejor☺ al peor�).

7. Comparación en el desempeño de pares que realizan una misma tarea. En general se recomienda usar criterios múltiples, evaluar comportamientos y no sólo características personales y usar múltiples evaluadores. Instruir a los empleados acerca de los parámetros por los cuales uno los habrá de evaluar a los efectos de orientar su desempeño y sientan que son tratados con justicia. Se ha de comunicarles la evaluación para posibilitar que mejoren.

Evaluación del medio ambiente interno organizacional El medio ambiente interno organizacional (clima) condiciona el desempeño individual

Algunas variables a evaluar: � Medio ambiente psicosociológico: Si hay buen ambiente de trabajo ( motivante,

creativo, solidario, de equipo, justo, estimulante, autoestima-autorrealización etc.)o se ejerce presión o violencia psicológica sobre los individuos: (Stress, autoritarismo, acoso sexual, discriminación, delación y espionaje etc.)

� Características del ámbito de trabajo: limpio, ordenado, luminoso, ecológico o ruidoso, sucio, contaminante, insalubre etc. Ambiente de seguridad en el trabajo Vs. Trabajo riesgoso

� Posibilidad de carrera, entrenamiento, educación, etc Recompensas-feedback.. estabilidad en el puesto

� Valores compartidos- disvalores. � Creatividad vs. Rutina. Se premian tanto los errores como los aciertos (creatividad) Se

castigan los errores (rutina) � Claridad vs. Ambigüedad en objetivos y metas � Sistemas de motivación � Participación dentro de la organización � Sistemas de remuneración: Clásica por puesto o tarea o por competencias objetivos y

resultados. � Métodos de resolución de conflictos ( Negociación o imposición autoritaria) � Métodos de integración de equipos y asignación de puestos. Mecanismos de ascensos y

promoción.

4) DIAG�OSTICOS DE LAS RELACIO�ES GRUPALES Y DE EQUIPO E� LAS ORGA�IZACIO�ES

IV.1) DIAGEOSTICOS DE LAS RELACIOEES GRUPALES A continuación se presentan algunos de los factores a ser evaluados para diagnosticar los grupos en las organizaciones: Análisis de desarrollo de los grupos:

1. Factores personales de los miembros del grupo: Conocimientos, actitudes, habilidades, motivación individual, personalidad, antecedentes y experiencia, comportamientos individuales.

2. Estructura del grupo: Tamaño, normas, diseño, relación de roles, status, conocimiento previo entre ellos, grado de cohesión. Tipo de grupo, motivos para pertenecer, etapa de desarrollo del grupo.

3. Factores situacionales y procesos de grupo: Cultura y subculturas grupales, comunicación, conflicto, liderazgo, relaciones de poder, mecanismos de decisión. Participación, lealtad. Recompensas.

Análisis de resultados de los grupos: Actitudes grupales, comportamientos grupales, expectativas grupales, satisfacción, conocimientos y habilidades grupales, estrategias grupales, capacidad de cooperación, (Si están orientados a la tarea y a criterios de productividad- ver equipos).

IV.2) DIAGEOSTICOS DE LAS RELACIOEES DE EQUIPO Lo que diferencia al grupo del equipo es el rendimiento. En los grupos no hay necesidad de una relación de rendimiento creciente. No desarrollan criterios de eficacia, eficiencia y productividad. Los equipos pueden ser:

1. Símil-equipo: De bajo rendimiento: Al no estar enfocado al rendimiento colectivo es un grupo -símil equipo. Debería o podría enfocárselo hacia el rendimiento, pero no lo está ni se lo propone. Ej. Un comité que debe resolver un tema, pero los miembros no se interesan en él y las reuniones inciden sobre el desempeño individual. En este símil equipo, la productividad es menor que la individual.

2. Equipo en desarrollo: Está pasando de grupo a equipo. Debe clarificar aún sus metas,

métodos, disciplina, pautas de rendimiento.

3. Equipo: Ya han desarrollado las metas, los roles y las capacidades complementarias, tienen un enfoque común de trabajo, los puestos son flexibles intercambiables. Son una unidad de rendimiento.

4. Equipos de alta productividad: (performance)Tiene las condiciones del anterior, pero

predominan las condiciones de alta competitividad, rendimiento, espíritu de cuerpo, integración. Manejan el cambio. Monitorean el rendimiento y celebran los logros. Casi no tienen altibajos de rendimiento, pues desarrollan técnicas anticíclicas.

Estos cuatro tipos sirven para evaluar el tipo de equipos que nos encontramos en una organización al momento del diagnóstico.

Evaluación en equipo. Muchas organizaciones poseen lo que denominan las sesiones de “evaluación en equipo”, pero frecuentemente estas sesiones se enfocan sobre el “contenido” y no sobre el “proceso”. Para mejorar en la evaluación de eficacia el equipo necesita concentrarse en “COMO” se hacen las cosas más sobre “QUE” se hacen. Usualmente esto implicaría una discusión sobre los aspectos de conducta del equipo. Es vital que el administrador tenga una oportunidad de reunirse con los miembros del equipo y hablar sobre cómo están trabajando conjuntamente. El feedback debería ser recíproco entre el administrador y el equipo y también lateralmente con los miembros del equipo, dando feedback unos a otros. Las reglas son asegurar que el feedback sea positivo más que negativo. El objetivo debería ser cambiar las sesiones de “críticas” en sesiones de “asesoramiento”. El foco debería estar en mejorar el rendimiento y convertirse en un equipo de alto rendimiento. Por lo tanto, todos los comentarios y las discusiones deberían ser dirigidas hacia este fin.

ESCALA DE DESARROLLO DEL EQUIPO • Confianza Mutua:

Mucha desconfianza 1 2 3 4 5 Mucha confianza • Comunicación:

Cautelosa 1 2 3 4 5 Espontánea No nos escuchamos 1 2 3 4 5 Nos escuchamos y nos

comprendemos • Apoyo mutuo:

Cada uno centrado en sí mismo 1 2 3 4 5 Genuino interés por los demás • Objetivos de la organización:

Incomprendidos por el equipo 1 2 3 4 5 Plenamente comprometidos Actitud negativa 1 2 3 4 5 Comprometidos plenamente

• Tratamiento de las diferencias:

Se niegan, se evitan, se suprimen 1 2 3 4 5 Se discuten No se utilizan 1 2 3 4 5 Se utilizan

• Liderazgo: Imposición 1 2 3 4 5 Participación, integración

• Orientación a Metas Baja 1 2 3 4 5 Alta

• Productividad Baja 1 2 3 4 5 Alta

Fuente: El reto del trabajo en equipo- J.Mª Rodríguez Biblioteca IESE-Universidad de Navarra- Ed. Folio-1997, con modificaciones propias

Como mejorar el trabajo en equipo: autoevaluación La eficacia de un equipo de trabajo, ya se trate de operarios, de directivos o de miembros de un consejo de administración, depende de que sus componentes lleguen a formar un grupo maduro. El proceso de formación de un grupo es largo y laborioso. En el equipo suceden habitualmente cosas que reducen su eficacia y que, sin embargo, no se discuten. Por ejemplo, los objetivos no están claros para todos o no encuentran con la misma aceptación, se trabaja de un modo poco ordenado, se producen excesivas interrupciones, sus miembros no se escuchan suficientemente, unos monopolizan la discusión mientras otros apenas intervienen, la mayoría da por supuesto que la minoría consiente en la solución adoptada, no se pulsa el consenso, etc. De estas cosas, no se habla. Así, el equipo difícilmente puede mejorar su funcionamiento, con la siguiente insatisfacción de sus miembros. La mejor vía para avanzar es que el equipo haga una pausa en su trabajo y realice una autoevaluación. La autoevaluación no es un paso fácil. El método que se recomienda es que los miembros del equipo completen un breve cuestionario (como el que se acompaña más abajo), lo tabulen, analicen las respuestas y desarrollen planes de mejora. Iniciar la autoevaluación es un paso decisivo. Como todos los pasos que da el equipo, debe ser consensuado. Antes de ponerlo en marcha conviene someterlo a debate en una reunión del equipo y sondear la disposición de sus componentes. Este paso no puede imponerse. Paradójicamente, debatir la conveniencia de la autoevaluación implica una cierto autoexámen. La autoevaluación se desarrolla más fluidamente cuando los miembros del equipo adoptan la precaución de evitar las referencias directas a personas, de no hacer juicios de valor y de centrarse en la conducta del equipo en cuanto tal. CUESTIONARIOS DE AUTOEVALUACIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO Para cada una de las dimensiones siguientes, marque en la escala correspondiente el grado en que, a su juicio, está desarrollada: - Aceptación de los objetivos. 1 2 3 4

- Claridad en las metas 1 2 3 4 - Procedimiento ordenado de trabajo. 1 2 3 4 - Claridad en las discusiones 1 2 3 4 - Se escuchan. 1 2 3 4 - Llevan registros de las reuniones. 1 2 3 4 - Participación en decisiones 1 2 3 4 Hay autoevaluaciones y autocríticas 1 2 3 4 - Hay aprendizaje y mejora continua 1 2 3 4 - Se registran y evalúan los rendimientos 1 2 3 4

Valoración de Equipos Dimensiones de las variables de la valoración de equipos VALORACIÓN DE EQUIPOS 1. Se evaluará la vinculación de los equipos con los objetivos de la organización 2. Se evaluará el grado de cumplimiento de las metas de los equipos 3. Se evaluará el grado de satisfacción de clientes internos y externos con el equipo. 4. Se analizará las autoevaluaciones de los equipos. 5. Se analizará las evaluaciones que hacen los demás equipos (con los que se relaciona) el

equipo focal. 6. Se analizará las evaluaciones jerárquicas. 7. Evalué el grado de autonomía –empowerment del equipo (Se ha demostrado que los

equipos no son eficientes si no cuentan con el grado suficiente de autonomía.) LOS LÍDERES: 1. ¿Hacen responsables a los integrantes del equipo del trabajo que realizan en el momento

de la toma de decisiones? 2. ¿Solicitan sugerencias al equipo y las utilizan al momento de tomar las decisiones.? 3. ¿Alientan a sus miembros a asumir el control de su trabajo? 4. ¿Crean condiciones para que los integrantes del equipo fijen sus propias metas? 5. Intervienen cuando los miembros del equipo intentar resolver problemas relacionados con

el trabajo? 6. ¿Cómo buscan motivar al equipo para que tenga altas expectativas? 7. ¿ Muestran confianza y seguridad en la capacidad del equipo? PRODUCCIÓN O RESPONSABILIDADES DE SERVICIO 1. ¿El equipo fija sus propios objetivos y la normativa de producción o de servicio? 2. ¿El equipo asigna trabajos y tareas a sus integrantes? 3. ¿Los miembros del equipo desarrollan sus propias normas de calidad y técnicas de

medición? 4. ¿Los miembros del equipo se hacen responsables del aprendizaje para la producción o el

servicio y del desarrollo de oportunidades? 5. ¿Los miembros del equipo manejan los problemas que surgen con clientes internos y

externos? 6. El equipo trabaja con la totalidad de un producto o servicio, no con una parte? SISTEMA DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1. ¿Al equipo se le paga, al menos en parte, como equipo? 2. ¿Sus integrantes son entrenados para la tarea dentro del propio equipo? 3. ¿También se los entrena dentro de otros equipos?

4. ¿Los miembros del equipo son responsables de contratar, entrenar, sancionar y despedir. 5. ¿Los miembros del equipo, evalúan, como pares, a los restantes integrantes? ESTRUCTURA SOCIAL 1. ¿Cuando lo necesita, el equipo busca apoyo en otros equipos y departamentos? 2. ¿El equipo tiene a su disposición importante información estratégica? 3. ¿El equipo tiene acceso a recursos de otros equipos? 4. ¿El equipo obtiene recursos dentro y fuera de la organización? 5. ¿La comunicación entre, equipos es fluida y frecuente? 6. ¿El equipo elabora sus propias reglas y políticas? GUÍA PARA LA MEJORA DEL TRABAJO EN EQUIPO

Evalúe primero en forma individual a su equipo según las características de los equipos eficaces anotadas abajo. -> Si piensa que las cosas son satisfactorias, circule SS. -> Si le parece que se necesitan mejoras, circule �M.

Característica Circule SS o EM

1. Claridad y aceptación de los objetivos de trabajo por parte del grupo SS NM 2. ¿El ambiente de tareas es relajado? SS NM 3. Grado de participación de c/u en el trabajo SS NM 4. ¿Todos participan en las decisiones claves? SS NM 5. ¿La comunicación fluye libremente? SS NM 6. ¿Se escuchan? SS NM 7. ¿Se busca el consenso? SS NM 8. ¿Los conflictos se resuelven? SS NM 9. ¿Las relaciones con otros equipos y con docentes y coordinación son eficaces? SS NM 10. ¿Las reuniones del equipo son productivas? SS NM 11. ¿Desarrollan procedimientos ordenados de trabajo? SS NM 12. ¿Leen y preparan las reuniones? SS NM 13. ¿Eligen un coordinador de debate o tarea? SS NM 14. ¿Eligen un miembro que lleva las actas? SS NM 15. ¿Eligen un expositor? SS NM 16. ¿Ensayan las exposiciones? SS NM 17. ¿Se dividen los roles en ellas? SS NM

A continuación, procedan a analizarlas con todo su equipo a. ¿Cuáles son los puntos fuertes de su equipo? b. ¿En qué áreas necesita mejorar?

A continuación, procedan a desarrollar en equipo los planes de mejora c. Desarrollo de los planes para mejorar el funcionamiento de su equipo. DESARROLLO DE LOS PLANES PARA MEJORAR EL FUNCIONAMIENTO DE SU EQUIPO

Elija las características que necesitan mejoras. Desarrollen un plan de mejoramiento con el formato esbozado abajo.

1.Enunciación del problema. Preparen una declaración directa y en una oración del problema.

2.Análisis del problema. Anoten las causas fundamentales del problema.

3.Soluciones alternativas. Redacten una lista de soluciones potenciales.

4.Recomendación. Presenten en forma breve la propuesta de solución al problema que el equipo ha formulado.

5.Plan de ejecución. Anoten los pasos para poner en práctica la solución a la que el equipo se compromete consigo mismo.

5) DIAG�OSTICA�DO LAS ACCIO�ES COMU�ICATIVAS La comunicación organizacional debe ser considerada como: LA PLANIFICACION, ELABORACION Y REALIZACION DE MENSAJES OUE CORRESPONDEN A OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS PREDETERMINADAS, Y CUYOS RESULTADOS HAN DE SER EVALUADOS EN FUNCION DE DICHOS PROPOSITOS.23

En función de lo visto en el capítulo 5º la comunicación puede clasificarse

según su intencionalidad en:

� TIPOS DE COMUNICACIÓN 1. Acción Comunicativa Estratégica 2. Acción comunicativa orientada a la acción simple 3. Acción comunicativa informal 4. Acción comunicativa orientada al entendimiento 5. Acción comunicativa normativa 6. Acción comunicativa mostrativo-emulativa 7. Acción comunicativa expresiva: 8. Acción comunicativa manipuladora

� ANÁLISIS DEL DISCURSO: 1. Enunciación-Conocimiento-Reenunciación.

23 Lic Graciela Carlevarino, La importancia de la comunicación en las organizaciones, CECE-1998.

2. análisis de contenido Variables para evaluar las comunicaciones desde el punto de vista del mensaje 1) Enunciación 2) Qué enuncia-análisis de contenido del mensaje 3) conocimiento 4) reenunciación

Variables para evaluar las comunicaciones desde el punto de vista organizacional: 1. Diseño organizacional: neuronal, en red u otro que favorezca las comunicaciones o

diseño clásico que no las tuvo en cuenta en su origen. 2. Proceso comunicacional 3. Canales formales e informales. (si predominan los canales formales la organización se

burocratiza, si predominan los informales y el rumor se anarquiza) 4. Eficacia de las comunicaciones: Qué se informa, cuando y cómo. Es útil para el

desarrollo de las tareas y la toma de decisiones.(Flujos/Volumen de la información/ utilidad)

5. Grado de desarrollo de los sistemas de información. (intranet) 6. Desarrollo de tableros de comando o cuadros de mando integrales en las

organizaciones.

Indicadores de comunicación externa

1. Imagen proyectada e imagen pretendida.

2. Objetivos de la estrategia de imagen y comunicación.

3. Niveles de comunicación:

3.1. Institucional 3.2. Cultural 3.3. De Marketing 3.4. Publicidad 3.5. Política 3.6. Financiera 3.7. De riesgos 3.8. Ecológica y comunitaria

4. Mapa de públicos.

5. Fases de actuación. Calendario.

6. Instrumentos de comunicación.

Indicadores de comunicación interna

Toda organización debe considerar a los propios integrantes como su primer público objetivo.

Subrayemos de nuevo en este apartado que los trabajadores forman un conjunto de individualidades diferenciadas que necesitan información y cuyo nexo de unión es una relación laboral coordinada que pretende alcanzar un objetivo común.

Pero si la experiencia nos dicta que no siempre ni en todas las organizaciones se ha tomado en consideración el conocimiento que los diferentes públicos tengan de sus actividades, con mayor motivo se ha de inferir que tampoco ha prevalecido en ciertos entornos la necesidad de armonizar las acciones, de reforzar la propia cultura y de contribuir al cambio de actitudes para mejorar la productividad. Porque, en resumidas cuentas, no de otra cosa hablamos cuando nos referimos a lo que representa la comunicación interna de una empresa.

El programa de comunicación interna estará supeditado a la política de comunicación empresarial e institucional que recoge tanto los objetivos generales de la compañía como su

identidad. Subordinada a dicha política, se podrá entonces concebir una estrategia de comunicación, fundada en el flujo de la información y en el asentamiento de unas metas concretas, que dará lugar a los procesos de comunicación pertinentes.

Su evaluación requiere cubrir diferentes etapas: Í

1. Una fase previa de recogida de información.

1. 1. Análisis de los estudios existentes.

1.2. Comprobación de la estructura organizativa.

1.3. Estudio de los contenidos

1.4. Análisis de los materiales de comunicación.

2. Una segunda etapa en la que se llevará a cabo una auditoría orientada a la comunicación interna.

2.1. Misión, visión y objetivos de la organización.

2.2. Objetivo de la comunicación interna.

2.3. Estudio cualitativo y cuantitativo de la actitud de los miembros de la organización

ante la comunicación.

3. Una tercera fase en que se establezcan las oportunidades y las posibles acciones a llevar a cabo la mejora de las comunicaciones en función de los objetivos

4. Por fin, la elaboración de un plan de comunicación interna que comprende el

establecimiento de mensajes y líneas de comunicación derivados de los análisis previos. Variables para evaluar las comunicaciones desde el punto de vista de los sistemas de información de la organización.

Relevamiento y análisis de la información disponible

• Relevamiento de la información disponible • Análisis de la información disponible

Análisis y auditoria sobre la cantidad y calidad de la información (puede ser selectiva y muestral)

• Análisis del stock de información disponible: (Datos primarios) Diseño de la muestra • Diseño del plan de Auditoria de la información:

Verificación de las necesidades de información de los distintos niveles y responsables

• Encuesta sobre necesidades de información y grado de uso de la información disponible, relevamiento de necesidades no cubiertas

Análisis sobre la oportunidad, calidad, facilidad y certeza en la toma de la información

• Análisis de confiabilidad, calidad, pertinencia, relevancia; .

Evaluación de las fuentes de información y auditorias

• Evaluaciones de conciliación y consistencia • Análisis y auditoria selectiva muestral

Evaluación de su costo de emisión y valor de uso

• Análisis de accesibilidad, costo de recolección, economía del procesamiento

Definición de contenidos, presentación y periodicidad • Redefinición de contenidos, • Redefinición de presentación • Redefinición de periodicidad

Evaluación del diseño de informes periódicos y esquemas de información

• Evaluación del Diseño de sistemas de control • Evaluación del sistema de tableros de control y monitoreo

6) DIAG�OSTICA�DO LAS RELACIO�ES DE LA ORGA�IZACIÓ� Y EL CO�TEXTO

A continuación se presentan cuatro dimensiones para la evaluación de ambientes organizacionales: 24

a) Estabilidad: El ambiente de una organización vería de estable a dinámico. Una variedad de factores puede hacer dinámico un ambiente, incluyendo un gobierno inestable, cambios impredecibles en la economía, cambios inesperados en la demanda del cliente o la oferta del competidor, demandas por parte del cliente de creatividad o frecuentes novedades como en una agencia de publicidad, tecnologías rápidamente cambiantes como en la fabricación de electrónica, aún el tiempo que no puede ser pronosticado, como en el caso de las compañías de teatro al aire libre. Dinámico aquí significa impredecible, no variable, la variabilidad puede ser predecible, como en el crecimiento constante de la demanda.

� Plácido, al azar: Es el ambiente más sencillo y en general se da en el mercado clásico. La organización, no pudiendo ver lo que el ambiente hará, puede operar con independencia de él.

� Plácido, conglomerado: En este ambiente es posible hacer

estimaciones de las relaciones de causa y efecto de los acontecimientos. En este tipo de ambiente, la supervivencia está relacionada con lo que la organización sabe de su ambiente. La organización debe recoger información ambiental y adaptarse a ella. Estas organizaciones tienden a crecer en tamaño y a hacerse jerárquicas, con tendencia hacia el control y coordinación centralizados.

� Perturbado, reactivo: Existen varias organizaciones similares. La

organización tiene en cuenta ahora lo que sabe que también pueden saber los demás. En este ambiente hay que formular estrategias que

24Estudios de Emmery y Trist en Gary Dessler, Organización y administración enfoque situacional; Ed. Prentice Hall Int.1979

tomen en consideración la reacción del mercado, las metas a largo plazo y las probables reacciones de los competidores. La organización tiene que decidir a dónde va y cómo llegar allá asegurándose de que otros no lleguen. Esta estrategia requiere gran flexibilidad que lleva a cierta descentralización e incrementa el valor de la calidad y rapidez de las decisiones.

� Campo turbulento: Los procesos dinámicos surgen del campo

mismo y no solo de las interacciones de los componentes. Este es el ambiente más complejo, el más cambiante y surge de tres tendencias relacionadas entre sí (la de la organización a crecer y entrelazarse, la interdependencia entre las facetas económicas y otras facetas de la sociedad, y la creciente confianza en la investigación y desarrollo para lograr el hacer frente a la competencia).

b) Complejidad: El ambiente de una organización puede variar de simple a

complejo. c) Diversidad de mercado: Los mercados de una organización pueden variar de

integrado a diversificado. La diversidad de mercado puede resultar de una amplia variedad de clientes, de productos y servicios, o de áreas geográficas en que las producciones son comercializadas.

d) Hostilidad: El ambiente de una organización puede variar de liberal a hostil. La hostilidad es influida por la competencia, por las relaciones de la organización con sindicatos, gobierno, y otros grupos externos, y por la disponibilidad de recursos para ella. Los ambientes hostiles son típicamente los dinámicos.

Podemos definir cuatro diferentes tipos de organizaciones de acuerdo a su manera de responder y adaptarse al medio ambiente25:

� Defensoras: Intervienen en un mercado reducido. No buscan nuevas

oportunidades. Son expertas en lo suyo y se desempeñan con gran eficiencia. � Exploradoras: Experimentan y buscan continuamente oportunidades. Crean

incertidumbre para los competidores. No son completamente eficientes. � Analizadoras: Operan en dos tipos de medio ambiente; uno estable y el otro

cambiante. Las que operan en el primero son rutinarias, y las segundas observan a los competidores y adoptan de ellos las mejores ideas.

� Respondientes: Se dan cuenta del cambio y la incertidumbre del medio ambiente, pero no son capaces de responder eficientemente. Sólo hacen ajustes cuando se ven forzadas por la presión ejercida por el medio ambiente.

Veamos algunos elementos para diagnosticar las relaciones de la organización con su entorno:

a) El medio externo de la organización 26 1.- Considerando los principales productos o servicios que la organización produce o presta debe uno preguntarse ¿qué otras organizaciones, grupo o personas influyentes constituyen su

25 Miles y Snow, 1978 26 Kotter, John. P Organizational dynamics, diagnosis and interventions Harvard University- Addison Wesley Publishing Co. 1978

ambiente de tareas? Quienes son los actuales y potenciales proveedores más importantes usuarios clientes competidores etc. 2.- Cuales son las principales características de las entidades que se mueven en el ambiente de tareas de la organización en términos de tamaño. Objetivos deseos, estabilidad, capacidad, tecnologías utilizadas, actitudes hacia la organización. etc. 3.- Si la organizaci6n se encuentra en un sector de producción claramente definible y tiene competidores, ¿porqué es que algunos competidores son más exitosos que otros? Cuales son los factores claves de su éxito en esta rama? 4.- ¿Con quienes interactúa usualmente la organización? Cuán dependiente es de cada uno de esos elementos del contexto. En cada -caso ¿cuál es la base de esa dependencia? Cuanto poder compensador tiene la organización ¿Cual es la base se de dicho poder? 5.- Cuales son las características más importantes del contexto externo de la organización?.Cuales son los aspectos económicos. políticos, legales, tecnológicos y sociales más importantes y de qué modo la condicionan o favorecen en su desarrollo 6.- ¿Cuales son los factores, en los que han producido los mayores cambios en el pasado? Cómo incidieron dichos cambios sobre el accionar de la organizaci6n. Qué estrategias organizacionales se cumplieron en el manejo del contexto 7¿Cuál es el análisis FODA?

b) Las relaciones con el medio ambiente 1) Identifique las condiciones clave del ambiente de tareas: Mercado, científico-tecnológicas,

laborales, de regulación, de telecomunicaciones, económicas, políticas, sociales, de integración y de globalización.

2) Observe cuál es la posición estratégica de la organización en relación con su medio ambiente en términos de recursos y clientes? Coaliciones favorables o desfavorables. Mercados monopólicos u oligopólicos en la provisión de los insumos. Cautividad de los clientes.

3) Describa las principales organizaciones con los que la organización focal interactúa.Las que se encuentran en su órbita organizacional o dominio.

4) Mapee las relaciones cruzadas entre individuos y grupos en diferentes organizaciones. Vea los directorios cruzados, principales accionistas e interesados. Vínculos cruzados. Multidependencia institucional ( Empresa familiar, empresa educativa, Sindicato y empresa) .

5) Evalúe las unidades y los individuos que mantienen los contactos externos de la organización

6) Describa las demandas del contexto, como éstas son procesadas por la organización. ¿Cómo aprovecha las oportunidades y hace frente a desafíos y amenazas?

7) Describa las acciones de la organización sobre el contexto. (acciones directas e indirectas; acciones institucionales- propaganda; cooperación- cooptación- conflicto, absorción, fusión; Inmersión, baja visibilidad y exposición - alto perfil. etc. Lobby. Evalúe la efectividad de dichas acciones.

8) Evalúe el impacto del medio ambiente sobre los principales sistemas y guarismos organizacionales. (rendimiento-productividad).( cohesión-.conflicto) etc.

9) Cuales son las nuevas, posibles o futuras fuentes de problemas que el medio le puede plantear a la organización

10) Evalúe como se puede mejorar la inserción y las relaciones de la organización con su entorno.

7) DIAG�OSTICA�DO LA GESTIÓ� DEL CO�OCIMIE�TO Y LA I�CORPORACIÓ� DE TEC�OLOGÍAS E� LAS ORGA�IZACIO�ES

La gestión del conocimiento es como las organizaciones, generan, difunden y aprovechan y explotan comercialmente sus activos intelectuales. La innovación y la creatividad son factores claves para obtener ventajas competitivas dentro de la nueva economía. Ciencia -Tecnología y organización

a. Ver el historial de aprendizaje de la organización b. Modo de gestión del aprendizaje en la organización c. Modo de incorporación de conocimiento (Ciencia básica, c. Aplicada, desarrollo, copia

imitación, adaptación) Modo de incorporación de la tecnología: Planta llave en mano, apertura de paquete tecnológico, desarrollo propio. Grado de obsolescencia y Modernidad tecnológica

Descripción del comportamiento tecnológico de la organización

1. Describir las tecnologías centrales y administrativas y analizar el grado de complejidad de las mismas.

2. ¿Cuales son las. tecnologías criticas? 3. Cuáles son los procesos tecnológicamente claves en la organización 4. Cómo han cambiado las, tecnologías en el pasado. Cómo las incorpora la

organización. 5. Desarrolla y crea tecnologías cuenta con departamentos de I/D o las adquiere a

terceros. 6. Utiliza servicios de consultoría y Ingeniería de terceros. ¿cuales? -bajo que

circunstancias? 7. Como se prevé que cambie el horizonte tecnológico. 8. ¿Cual es la frontera tecnológica a nivel internacional en el Sector. 9. ¿Participa del comercio internacional de tecnología? ¿Cuenta con patentes propias

y las explota? 10. Qué proporción de sus negocios se encuentran basados en la innovación. ¿Son

emprendedores tecnológicos?27 d. Relacionar las tecnologías y las estructuras organizacionales. Observar si Posee una

organización tipo hipertexto.28 e. ¿Cómo gestiona el intelecto la organización? f. ¿Desarrolla equipos creativos? g. ¿Existe masa crítica creativa? h. ¿Existe disciplina de la innovación? (Druker)29 i. Estudiar como incorpora el conocimiento tácito,30 cómo difunde el conocimiento en la

organización. j. Analizar el sistema sociotécnico de la organización k. Detectar las barreas a la creatividad l. Participa la opinión de los clientes, usuarios, interesados, constituency, accionistas en la

innovación? m. ¿Cómo genera e incorpora valor la organización n. ¿Existen un cluster (Porter) en el entorno de la organización que producen sinergia con la

misma?

27 Rola Durante y otros El Emprendedor Tecnológico-EUDEBA-Bs. AS. 1998. 28 Nonaka y Takeuchi: La organización creadora de conocimiento. Oxford U.Press 1999 29 The discipline of innovation 30 Nonaka y Takeuchi: La organización creadora de conocimiento. Oxford U.Press 1999.

8) DIAG�OSTICA�DO LA CULTURA ORGA�IZACIO�AL La cultura organizacional está conformada, entre otras, por las siguientes variables Clima, valores, tipos culturales y presunciones básicas, normas, las interacciones, los símbolos, los estilos de liderazgo, sistemas de recompensa, el contrato psicológico y el medio físico donde se desarrollan las actividades. La evaluación de la cultura organizacional debe hacerse a través del análisis de lo visible: el clima y el comportamiento organizacional. Para ello se utilizan métodos cuali-cuantitativos y análisis comparativos, A) Clima organizacional: Es la manifestación más visible de la cultura: Puede estudiarse

según el contrato psicológico (Shein), a través de: 1. Análisis de las expectativas personales (Desarrollo de competencias, remuneraciones

e incentivos, carrera, trato, autoestima y autorrealización) 2. Análisis de las perspectivas grupales (expectativas de grupo, subgrupos, conflictos

entre grupos 3. Relaciones entre niveles jerárquicos. Estilos de liderazgo.

a. Autoritaria b. Paternalista c. Participativa

4. Características de la función –puesto-tarea.(Cómo se organiza el trabajo, si se fomenta el trabajo en equipo, la innovación).

5. Tipos de conflictos (Discriminación: Sexuales, racismo, minorías, religiosos, conflictos jerárquicos, Inter.-áreas, intergrupales etc) y los modos de su resolución (Negociación, mediación, resolución autoritaria-imposición etc).

B) Los valores organizacionales:

1. Moral y ética organizacional; justicia, reciprocidad, confianza. 2. Perfiles socioculturales. Tipo de preferencias (ingresos, estabilidad, seguridad, tiempo

libre, estudio-aprendizaje, creatividad-innovación, autonomía-dependencia etc. 3. Cuales son los valores organizacionales más relevantes existentes entre la mayoría de

los empleados o subgrupos de empleados. ¿Qué relación guardan es tos valores con los fines de la organización? ¿Le son funcionales o no?

4. Listar valores y disvalores. 5. Existen valores estratégicos expresados en el Plan Estratégico de la organización. 6. Finalmente, esta la ideología de la organización, como el conjunto de creencias

compartidas por los agentes internos, y que la distingue de otras organizaciones y guía su accionar. A veces se la denomina filosofía organizacional, o nuestros valores, o nuestra concepción. Su valor esta dado no tanto por la expresión de la misma como por su grado de internalización pautando conductas, estilos y comportamientos.

C) Presunciones básicas:

1. Compromiso-no compromiso 2. Certeza-incertidumbre 3. Ritualismo, burocratismo, creatividad, innovación, aprendizaje. 4. Rol otorgado al status, y al nivel socioeconómico. 5. Individualismo- cultura grupal-trabajo en equipo. 6. Grado de cuidado de las relaciones interpersonales 7. Grado de cuidado del ambiente de trabajo

D) Normas 1. ¿Cuales son las normas formales que pautan conductas? ¿Cuales son las conductas que

se encuentran pautando? 2. ¿Cuales son las normas consuetudinarias existentes entre la mayoría de los empleados

y los grupos. 3. Prácticas sindicales.

E) Las Interacciones

1) ¿Cómo interactúan y se relacionan los miembros de la organización, cuales son las prácticas usuales?

2) Que tipos de relaciones existen entre empleados (especialmente en cuanto a confianza, nivel de cooperación, poder, liderazgo; etc).

3) Qué tipos de relaciones existe entre subgrupos informales en la organización y su relación con el poder formal

4) ¿Cómo son las comunicaciones en la organización: formales-informales, existe el rumor y la cultura de pasillos?

5) Distancia Psicológica entre jefes y subordinados 6) Machismo-feminismo; (y trato de minorías sexuales.) 7) Clasismo, estratificación. 8) Grado de conflictividad /armonía en las relaciones 9) ¿Cómo han evolucionado estas interacciones en el pasado y qué cambios se prevén

para el futuro inmediato? F) los símbolos, � Ritos, rituales y ceremonias � Símbolos y lemas � Mitos e historias G) el medio físico donde se desarrollan las actividades. � Estructura física � Estímulos Físicos � Objetos simbólicos H) Subculturas dentro de la organización � Contestatarias � Ideológicas � Minorías Guía para diagnosticar la cultura de la empresa: I) Proceso de análisis y reconstrucción valorativa de un sector de realidad en el que los actores involucrados confrontan sus diferentes perspectivas y representaciones sobre una situación, o una tarea crítica. II) Identificar las normas y valores que se encuentran en juego para hacer frente a la situación o tarea crítica. III) Analizar la pertinencia de las normas y valores actuales para hacer frente a la situación o tarea. IV) Visualizar las pautas culturales requeridas para hacer frente con éxito a la situación o tarea planteada V) Identificar las brechas (gaps) entre las normas necesarias y las existentes. VI) Decidir las acciones a tomar para reducir estas brechas.

9) DIAG�OSTICA�DO LAS RELACIO�ES DE PODER y LIDERAZGO

Las relaciones de poder Las relaciones de poder, influencia y liderazgo, son uno de los elementos más importantes en el diagnóstico organizacional. Por obvias razones muchas veces no se les solicita a los consultores que investiguen acerca de éstas relaciones, pero son el trasfondo de muchos problemas organizacionales y es necesario diagnosticarlos en la mayoría de los procesos de mejora. Ayuda a los consultores a manejarse al interno de la organización y a encarar los procesos de transformación. Los miembros de la organización pueden usar tanto el poder para oponerse al cambio, como, para favorecerlo. Veamos algunas variables para evaluar las relaciones de poder e influencia: A) Fuentes de Poder

1) El control de un recurso clave para la organización: ¿Quién lo controla? 2) Una habilidad técnica, quiénes la poseen? 3) Un cuerpo de conocimiento, que sean de gran importancia para la organización.

¿Quiénes lo poseen? 4) Una cuarta fuente de poder procede de las prerrogativas legales que otorgan

determinado poder (Propiedad) quiénes la poseen? 5) Evaluar ¿Qué grado de estabilidad tienen dichas fuentes? 6) Evaluar las posibles limitaciones sociológicas entre fuentes de poder.

Contrapoderes. B) Identificar los actores en juego en la relación de poder (Mintzberg).

Evaluar las configuraciones de poder que se producen � Los agentes externos con influencia

1) Los propietarios, que poseen el titulo oficial de propiedad de la organización. 2) Asociados, que proporcionan los recursos a la organización, los clientes que

compran sus productos o servicios, así como sus competidores. Solo aquellos asociados que deciden tomar la opción voz (comentada anteriormente), son considerados como agentes con influencia en la coalición externa.

3) Asociaciones de empleados, (Ej.: sindicatos, asociaciones profesionales). Estas son consideradas agentes con influencia que usan su voz para afectar de forma directa las decisiones y acciones de la empresa.

4) Públicos que tiene la organización. Los podemos dividir en tres clases: a. Grupos generales como las familias, los lideres de la opinión publica, etc.; b. Grupos con intereses especiales como los movimientos conservacionistas o

instituciones locales; c. El gobierno en todas sus facetas (nacional, regional, local, etc.).

5) Los directores de la organización.

� La coalición interna comprende seis grupos de agentes con influencia:

1) El primero lo constituyen los altos directivos, este grupo es el agente individual que se encuentra en la cúspide de la jerarquía de autoridad.

2) El segundo lugar están los operarios, aquellos trabajadores que producen los productos y servicios de la empresa, o los que ayudan de una forma directa.

3) Un tercer grupo son los directivos que se encuentran en la jerarquía de autoridad por debajo del director jefe. Nos referimos a este grupo como los administrativos.

4) En cuarto lugar están los analistas de la tecnoestructura, aquellos empleados especializados que se ocupan del diseño y realización de los sistemas de planificación y de control.

5) Un quinto grupo lo forman el personal de asistencia (también conocido como staff de apoyo) que comprende aquellas personas que proporcionan ayuda a los operarios y al resto de la organización.

C) Coalición dominante 1) ¿Quién o quienes en la organización constituyen la coalición dominante? 2) ¿Qué objetivos tienen, cuáles son sus valores, actitudes, motivaciones, deseos y

supuestos de cómo conducir la organización? 3) Cuales son las relaciones entre los miembros de la coalición, quién tiene más poder, en

qué se basa ese poder. 4) Cuál es la visión estratégica del grupo dominante. 5) Cuán poderoso es el grupo dominante, respecto de otras coaliciones alternativas. 6) Cuales son los cambios más importantes que se han operado en la coalición de poder

en el pasado y qué cambios podrían producirse y sobre qué bases. 7) Cuál es la dinámica política interna 8) Cómo se relaciona esta coalición dominante y las alternativas con el contexto

(Accionistas, constituency, interesados, proveedores, clientes, competencia etc.) D) Bases de legitimidad del poder

1) Estructural – cargo -autoridad- Consenso en la distribución de los roles de poder y las reglas que los sustentan

2) Personal- Liderazgo- consenso en el ocupante del rol 3) Tiene legitimidad plena o parcial. 4) Cuáles son las fuentes de ilegitimidad

E) Distribución del poder 1) Grados de delegación de autoridad (Empowerment ). Desconcentración. Poder de los

equipos 2) Grados de descentralización 3) Poderes residuales (Crozier.)31

Uno de los problemas de evaluar y diagnosticar las relaciones de poder es que no siempre es fácil medirlas en cuestionarios. A Veces se requiere observar quienes controlan los recursos clave de la organización, quién decide sobre qué, organigramas, otras se puede recurrir a informantes clave o a ex miembros de la organización. ¿Quién es visto como irremplazable? ¿ A quién se le teme? Quienes toman determinadas decisiones. Quien tiene influencia sobre otro. Quién es líder y quién su mentor ideológico o técnico o asesor? A quien los miembros de la organización buscan para impulsar nuevas ideas y proyectos? ¿Quién goza de mayor reputación?

El Liderazgo Tipos de liderazgo � Liderazgo carismático: los seguidores establecen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan ciertos comportamientos � Liderazgo transaccional :

31 Michel Crozier-El Fenómeno burocrático- Ed Amorrortu 1971

� Lideres transaccionales: lideres que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de metas establecidas mediante la clarificación de los requerimientos de papeles y tareas.

� Lideres para el cambio y la transformaciones: lideres que proporcionan una consideración individualizada y estimulo intelectual y tienen carisma.

� Liderazgo Situacional � el grado de conducción y dirección (comportamiento de tarea) que ofrece el líder. � el grado de apoyo social y emocional (comportamiento de relaciones personales)

que brinda. � el nivel de preparación que muestran los seguidores al desempeñar cierta tarea,

función u objetivo. � Liderazgo estratégico

� Grado en que es capaz de desarrollar la VISION y MISIÓN de la Organización. � Capacidad de DESARROLLAR LAS ESTRATEGIAS ADECUADAS para

transitar el espacio que vaya desde el punto en donde se encuentra la organización ahora, hasta el punto a donde quieran llegar.

� Capacidad de TRADUCIR LA MISIÓN Y LAS ESTRATEGIAS EN METAS para los equipos de trabajo de la organización

� Capacidad de EJECUTAR los cambios internos para hacer realidad la visión. � Capacidad de CONTROLAR Y CORREGIR LOS DESVÍOS y reorientar la

organización hacia las metas estratégicas Evaluación de las Capacidades individuales de liderazgo

� Capacidad de Comunicar valores estratégicos, objetivos, metas, impulsar la obtención de logros y resultados.

� Capacidad de influir en los subordinados o en los miembros del grupo o equipo para cambiar sus actitudes y comportamientos.

� Capacidad para crear un clima de apoyo

� Capacidad de comunicar significados comprensibles y claros.

� Capacidad de generar confianza, ser racional, congruente.

� Capacidad de tener autoconocimiento y autocrítica.

� Capacidad de analizar formas para mejorar el desempeño y las capacidades de un empleado

10) DIAG�OSTICA�DO LOS CO�FLICTOS E� LAS ORGA�IZACIO�ES A) Temas, términos o causas del conflicto.

1) Visiones, ideologías 2) Estructurales, de poder, de interés, de control de un recurso. 3) Interpersonales, grupales 4) Individuales 5) De personalidad 6) De comunicación

7) Supuestos subyacentes del conflicto. (aspectos no expresados)

B) Dimensiones del conflicto 1) Alcance del conflicto 2) Profundidad del conflicto 3) Conflicto dentro de las reglas de juego del sistema organizacional 4) Conflicto sobre las reglas de juego del sistema organizacional 5) Conflicto abierto (con participación de actores externos al sistema

organizacional) o cerrado (entre los miembros de la organización, o su cúpula o coalición de poder)

6) Manifiesto-latente

C) Actores del conflicto 1) Individuos 2) Grupos 3) Áreas y departamentos 4) Jerarquías involucradas 5) Intervienen actores externos a la organización 6) Conflictos entre organizaciones 7) Conflictos entre organizaciones e instituciones 8) Otros

D) Fuentes de poder y demás variables analizadas anteriormente. E) Mecanismos de resolución posibles

1) Negociación 2) Mediación 3) Arbitraje 4) Laudo 5) Ejercicio de autoridad 6) Judicial 7) otros

11) DIAG�OSTICA�DO LA FACTIBILIDAD DE LOS CAMBIOS

a) �ecesita la organización un cambio 1) Existen señales del contexto que determinan como conveniente o urgente

un cambio. Existe una dinámica de los mercados o de la competencia o de innovación que lo impulsa. ¿Se desarrolla una estrategia de crecimiento o reestructuración o fusión o de crisis que lo determina?

2) Necesitan cambiarse las relaciones individuales 3) Necesitan realizarse cambios en unidades (UOR) y equipos de la

organización. 4) Debe cambiarse la estrategia de aprendizaje organizacional? 5) Necesitan realizarse cambios en las estrategias de innovación y gestión del

conocimiento. 6) Deben modificarse los procesos, es necesaria una reingeniería? 7) Debe modificarse la estructura organizacional

8) Desea modificarse la cultura, la ideología y los valores organizacionales imperantes?

9) Deben transformarse las relaciones de poder y las formas de conducción de la organización.

10) Existen conflictos en la organización que requieren de una intervención para resolverlos.

b) Está preparada la organización para un cambio

• Existe la aspiración, o la capacidad de orientarse, individual o corporativamente, hacia la

creación de lo que la gente verdaderamente desea, en lugar de reaccionar a las circunstancias;

• Existe la conversación reflexiva, o la capacidad de debatir de forma tal que se aliente la introspección, la reflexión y la consulta, de construir conocimiento compartido, y coordinar acciones efectivas;

• Existe la comprensión de la complejidad, la capacidad para ver los patrones de interdependencia que subyacen a los problemas y distinguir entre las consecuencias de corto y largo plazo de cada acción.

• Existen las personas que se involucran lo suficiente y que puedan asociarse e impulsar el proceso?

• Existen asociaciones entre los ejecutivos líderes para trabajar sobre el proceso de cambio

• Existen capacidades disponibles en la organización para encararlo, o puede contratarlas externamente?

• Cuenta la organización con un plan estratégico que la guíe en el proceso de cambio

• ¿ Se han establecido objetivos intermedios que le permitan a la gente "seguir" la evolución del proceso? (Es probable que los grandes cambios lleven muchos años.)

• ¿Los agentes del cambio han priorizado la evaluación y el desarrollo de las habilidades necesarias para llevarlos a cabo?

c) Alcance y profundidad de los cambios planteados

i. Cambio Total. Integral. ii. Cambios parciales. iii. Estrategia Globalista- inmediatista. iv. Estrategia Gradualista. v. Cambios en los sistemas. vi. Cambios en las relaciones de la organización con su entorno.

(Proveedores, clientes etc) vii. Cambios en las estructuras y en los diseños organizacionales viii. Cambios en los procesos ix. Cambios en la gestión de los recursos x. Cambios en la gestión de los recursos humanos (de gestión tradicional a

gestión por competencias). Introducción de nuevas formas de aprendizaje en la organización

xi. Cambios en los equipos xii. Cambios en la gestión de los recursos tecnológicos y de la innovación

xiii. Cambios en las relaciones de poder, liderazgo y coaching (conducción) xiv. Cambios en la cultura organizacional

d) Evaluación de los cambios planteados.

� Determinar los criterios que determinan el éxito o el fracaso.

� Operacionalizar los criterios

� Realizar las mediciones

� Analizarlas

� Proceder a realizar las correcciones en el proceso conforme a los desvíos producidos o reformular las estrategias o incluso las metas y objetivos si se llega a la conclusión de la imposibilidad de alcanzarlas)

12) DIAG�ÓSTICO E I�TERVE�CIÓ� A TRAVES DEL STOCK DE CO�OCIMIE�TOS I�STITUCIO�ALIZADOS

La teoría y realidad / investigación - acción Percibidos, los hechos que se constituyen en problema (Realidad y problemática organizacional 1-), aspecto fundamental para la Investigación-acción. El stock de conocimientos institucionalizados fuera de la organización (2): Teorías, metáforas, paradigmas, experiencia, Benchmarking (análisis comparados) guían al consultor en el diagnóstico (3) como la teoría médica al médico cuando concurrimos a él con una dolencia (realidad). Si nuestro problema es de libro, nos receta o interviene. Si el diagnóstico no está claro, nos indica análisis, radiografías, etc. Evaluaciones diagnósticas. En igual situación realizamos el diagnóstico organizacional (3). Luego con el diagnóstico en la mano, y stock de conocimientos institucionalizados, por detrás como respaldo interpretativo (2), nosotros, a igual que el médico realizamos la intervención organizacional (4) ( El médico nos receta o nos opera-interviene.) El stock de conocimientos institucionalizados sobre las organizaciones, ayuda a guiar la transformación de la realidad. La problemática organizacional, en su dinámica, a través de las experiencias y los estudios de casos científicamente relevantes, estadísticamente valorados y de las experiencias de intervenciones exitosas y de los fracasos, va modificando los conocimientos institucionalizados acerca de las organizaciones. Dentro de estas últimas también se incluye la experiencia histórica de la organización, de sus estrategias, desarrollos e intervenciones pasadas. Esta es la dialéctica teoría realidad –transformación-teoría, mediante la cual el analista organizacional va recreando la disciplina y su cuerpo de conocimientos; a la vez que mediante la investigación- acción transforma la realidad. La investigación-acción produce el cambio y a la vez un nuevo conocimiento. El cambio ocurre basándose en las acciones emprendidas. El nuevo conocimiento es el resultado de examinar los resultados de la acción.

Stock de conocimientos Institucionalizado (2) Fuera de la organización

+

Conocimiento y experiencias acumuladas por la propia organización durante su historia

(1) Realidad y Problemática

Organizacional

CO�SULTOR Analista

Organizacional Investigación-

acción

Intervención organizacional

(4) Cambio organizacional

DIAGEÓSTICO ORGAEIZACIOEAL (3) Encuestas, entrevistas ,cuestionarios ,datos, etc. Interpretación de los datos-Análisis diagnóstico

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