barreras de la comunicacion

TECSUP - PFR Comunicación II

ÍNDICE

Unidad I: LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES 1. La organización ............................................................................................. 2 2. Un modelo de comunicación ........................................................................... 9 3. Aprensión en la comunicación ....................................................................... 10

3.1 Las palabras vacías que crean distorsiones .......................................... 10 4. La función de la comunicación en la organización ........................................... 11

4.1 Control ............................................................................................. 11 4.2 Motivación ........................................................................................ 12 4.3 Expresión emocional ......................................................................... 12 4.4 Información ...................................................................................... 12

5. Importancia de la comunicación .................................................................... 12 6. El flujo de la comunicación en las organizaciones ........................................... 13

6.1 Comunicación descendente ................................................................ 13 6.2 Comunicación ascendente .................................................................. 14 6.3 Comunicación cruzada. ...................................................................... 15

7. Las redes formales e informales .................................................................... 16 7.1 Las redes formales de pequeños grupos ............................................. 16 7.2 La red informal ................................................................................. 16

8. Comunicaciones no verbales ......................................................................... 19 8.1 Elegir el canal de comunicación .......................................................... 20

9. Barreras para la comunicación eficaz ............................................................. 22 9.1 Filtración .......................................................................................... 22 9.2 Percepción selectiva .......................................................................... 22 9.3 Defensa ........................................................................................... 22 9.4 Lenguaje .......................................................................................... 23 9.5 Barreras y deficiencias de la comunicación .......................................... 23

10. Escucha eficaz ............................................................................................. 24 10.1 Comunicación intercultural ................................................................. 28 10.2 Comunicaciones electrónicas .............................................................. 30

LA COMUNICACIÓN ASERTIVA 1. La comunicación asertiva y sus características............................................... 40 Unidad II: COMUNICACIÓN ORAL 1. El Arte De La Dicción ................................................................................... 43

1.1 Dominar los nervios .......................................................................... 43 2. Habilidades del Comportamiento ................................................................... 45

Comunicación II TECSUP - PFR

Unidad III: TÉCNICAS GRUPALES APLICADAS EN LA EMPRESA PARA UNA

MEJORA CONTINUA 1. Juego de gestión ......................................................................................... 55

1.1 Concepto .......................................................................................... 55 1.2 Objetivo ........................................................................................... 55 1.3 Características ................................................................................... 55

2. Estudio de casos .......................................................................................... 56 2.1 Concepto .......................................................................................... 57 2.2 Objetivo ........................................................................................... 57 2.3 Características ................................................................................... 58

Unidad IV: EL LENGUAJE TÉCNICO CIENTÍFICO. DESCRIPCIÓN TÉCNICA DEL

TALLER

1. El lenguaje técnico y científico ...................................................................... 59 1.1 Caracterización.................................................................................. 59 1.2 Niveles ............................................................................................. 61

TEMAS DE TECNOLOGÍA DE PUNTA 1. Temas ........................................................................................................ 63 Unidad V: LA REDACCIÓN DE TEXTOS I 1. ¿Qué es redactar? ........................................................................................ 67 2. Utilidad de la redacción ................................................................................ 67 3. Las Fases del proceso de redacción de un texto académico ............................. 68

3.1. Establecimiento del tema ..................................................................... 68 3.2. Consulta de fuentes y selección de la información .................................. 70

3.2.1 Búsqueda bibliográfica ................................................................. 71

Unidad VI: LA REDACCIÓN DE TEXTOS II 1. Organización de la información, esquematización ........................................... 75 2. Redacción ................................................................................................... 76 Unidad VII: LA REDACCIÓN DE TEXTOS III 1. Revisión y redacción de la primera versión ..................................................... 81

1.1 Introducción o párrafo de introducción ................................................ 81 2. Conclusión o párrafo de conclusión ................................................................ 81 3. Etapa de revisión ......................................................................................... 82

3.1. Coherencia ....................................................................................... 83 3.2. Cohesión. Principales mecanismos de cohesión .................................... 84 3.3. Conexión lógica textual ..................................................................... 87


Unidad VIII: LA REDACCIÓN DE TEXTOS IV 1. Párrafo ............................................................................................................ 93

1.1 Características formales del párrafo ............................................................ 93 1.2 Características conceptuales del párrafo ...................................................... 93

2. Estrategias discursivas ...................................................................................... 94 2.1 Definición ................................................................................................. 95 2.2 Ejemplificación .......................................................................................... 95 2.3 Enumeración ............................................................................................. 96 2.4 Caracterización .......................................................................................... 96 2.5 Comparación ............................................................................................. 96 2.6 Casualidad ................................................................................................ 96

Unidad IX: COMPRENSIÓN DE TEXTOS I 1. Textos narrativos ........................................................................................... 105 2. Textos descriptivos ........................................................................................ 107 Unidad X: COMPRENSIÓN DE TEXTOS II 1. Textos expositivos ....................................................................................... 111 2. Textos argumentativos ................................................................................ 112 Unidad XI: COMPRENSIÓN DE TEXTOS III 1. Niveles de comprensión lectora ..................................................................... 119

1.1 Nivel de comprensión literal ................................................................. 119 1.2 Nivel de comprensión inferencial .......................................................... 119 1.3 Nivel de comprensión crítica ................................................................. 120

Unidad XII: TÉCNICAS DE TRABAJO INTELECTUAL: LA ARGUMENTACIÓN COMO FUNDAMENTO PARA LA CONTROVERSIA Y LA DISCUSIÓN

1. Argumentación ............................................................................................ 131

1.1 Concepto ............................................................................................ 131 1.2 Cómo se organiza una argumentación.................................................. 132 1.3 Métodos argumentativos ...................................................................... 133 1.4 Tipos de argumento ............................................................................ 134 1.5. Errores que se deben evitar en la argumentación………………………………...135

Unidad XIII: EL ENSAYO 1. Definición ................................................................................................... 143 2. Características ............................................................................................. 143


3. Estructura del Ensayo ................................................................................... 144 3.1 Introducción .......................................................................................... 144 4. Desarrollo.................................................................................................... 145 4.1 Estrategias para la redacción ................................................................... 145 5. Conclusión ................................................................................................... 147

Unidad XIV: REPORTE TÉCNICO. CARACTERÍSTICAS Y USO 1. El reporte técnico ......................................................................................... 151

1.1 Definición ....................................................................................... 151 1.2 Características ................................................................................. 151 1.3 Cualidades ...................................................................................... 151 1.4 Estructura ....................................................................................... 151

Unidad XIV: EL INFORME TÉCNICO DE LAS DIFERENTES ESPECIALIDADES 1. El informe técnico ...................................................................................... 155

1.1 Estructura del informe ..................................................................... 155 1.2 Instructivo ...................................................................................... 155 1.3 Informe técnico ............................................................................... 156

Unidad XVI: EL CURRÍCULUM VITAE Y LA IMAGEN PROFESIONAL 1. Para un buen currículum no olvidar ............................................................. 177 2. Adapte su currículum a Internet .................................................................. 178 3. Como elaborar un buen Currículum Vite ....................................................... 179 4. Cómo vender su imagen ............................................................................. 183 5. Modelo de currículum ................................................................................. 183 6. ¿Cómo debemos responder las preguntas difíciles? ....................................... 187 7. Bibliografía ................................................................................................ 190


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UNIDAD I

LLAA CCOOMMUUNNIICCAACCIIÓÓNN EENN LLAASS OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNEESS

¿Puede el malentendido de unas palabras significar literalmente la diferencia entre la vida y la muerte? En la industria de las aerolíneas, sí es posible. Numerosos desastres aeronáuticos se han atribuido en gran medida a problemas de comunicación. Considere lo siguiente: El peor desastre de la aviación de la historia ocurrió en 1977 en la nublada Tenerife, una de las islas Canarias. El capitán del vuelo de la KLM pensó que el controlador de tráfico aéreo le había permitido despegar. Pero el controlador pensó sólo dar instrucciones de salir. Aunque el lenguaje hablado entre el capitán de la línea alemana KLM y el controlador español era el inglés, la confusión se creó por los acentos y la terminología inadecuada. En la pista de aterrizaje, el boeing 747 de la KLM golpeó al 747 de Pan Am con todo el empuje, y murieron 583 personas.

En 1980, otro controlador español de Tenerife quiso referirse a un patrón continuo de aterrizaje al vuelo de Dan Air que provenía de Manchester, Inglaterra. Pero el controlador dijo “vire a la izquierda” (turn to the left) cuando debió haber dicho “vueltas a la izquierda “(turns to the left) – haciendo círculos en lugar de dar una sola vuelta. El jet se estrelló contra una montaña, lo que provocó la muerte de 146 personas.


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1. LA ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN

UNA ORGANIZACIÓN ESTÁ FORMADA POR UN CONJUNTO DE PERSONAS QUE, UTILIZANDO MEDIOS Y RECURSOS DE MUY DISTINTO TIPO, VAN A REALIZAR UNA SERIE DE ACTIVIDADES DIRIGIDAS A CONSEGUIR UN OBJETIVO

COMÚN.


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LA ORGANIZACIÓN

TECNO- LOGÍAS

ESTRUC- TURAS

TRABAJOS

PERSONAS

OBJETIVOS ACTIVIDADES


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IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN

* LA COMUNICACIÓN ES EL MEDIO PARA ENLAZAR A LAS PERSONAS EN UNA ORGANIZACIÓN CON EL OBJETO DE LOGRAR UN

PROPÓSITO COMÚN. * ES IMPOSIBLE UNA

ACTIVIDAD GRUPAL SIN LA COMUNICACIÓN DEBIDO A QUE NO PUEDEN EFECTUARSE NI LA COORDINACIÓN NI EL CAMBIO


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LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

ES LA FORMA DE UNIFICAR LA ACTIVIDAD ORGANIZADA EN LAS INSTITUCIONES PARA:

INTRODUCIR CAMBIOS INCREMENTAR LA PRODUCCIÓN FIJAR LAS METAS Y OBJETIVOS ESTABLECER LA COORDINACIÓN PROPICIAR EL BIENESTAR DE

TODOS. LAS TRES C DE LA CALIDAD: COMPROMISO COMPETENCIA

COMUNICACIÓN


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PROPÓSITO DE LA COMUNICACIÓN

ES REALIZAR CAMBIOS PARA INFLUIR EN LAS ACCIONES TENDIENTES AL BIENESTAR GENERAL DE LA EMPRESA

ES ESENCIAL PARA EL FUNCIONAMIENTO INTERNO.

PLANIFICA ORGANIZA INTEGRA

CONTROLA

ESTABLECE LAS METAS DE LA EMPRESA

ELABORA PLANES – CONTROLA EL DESEMPEÑO.

ORGANIZA LOS RECURSOS HUMANOS O DE OTRO TIPO

ELIGE, DESARROLLA Y EVALÚA A LOS MIEMBROS.

DIRIGE, CONDUCE, MOTIVA Y CREA UN CLIMA FAVORABLE


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MEDIO EXTERNO

A TRAVÉS DEL CAMBIO DE INFORMACIÓN CON LOS ADMINISTRADORES SE DAN CUENTA:

LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES

LAS DISPONIBILIDADES DE LOS PROVEEDORES

DEMANDAS DE LOS ACCIONISTAS

LEYES GUBERNAMENTALES

PREOCUPACIONES DE LA

COMUNIDAD.


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ADMINISTRACIÓN (1) O‟ DONNELL konz, Administraciòn…pg 24

ORGANIZACIÓN

PLANIFICACIÓN

INTEGRACIÓN CONTROL

COMUNICACIÓN

MEDIO INTERNO

CLIENTES PROVEEDORES ACCIONISTAS COMUNIDAD GOBIERNO

MEDIO EXTERNO


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Ningún grupo puede existir sin la comunicación. Sólo mediante la transmisión de significados de una persona a otra pueden difundirse la información y las ideas. La comunicación, sin embargo, es más que simplemente un significado compartido.

2. UN MODELO DE COMUNICACIÓN

Para que la comunicación tenga lugar, es necesario un propósito, expresado como un mensaje a transmitir. Este pasa a través de una fuente (el transmisor) y un receptor. El mensaje es codificado (convertido en una forma simbólica) y luego enviado mediante algún medio (canal) al receptor, quien traduce nuevamente (decodifica) el mensaje originado por la fuente. El resultado es una transferencia de significado de una persona a otra. La ilustración muestra el proceso de comunicación. Este modelo está formado por siete partes: (1) la fuente de comunicación, (2) la codificación, (3) el mensaje, (4) el canal, (5) la decodificación, (6) el receptor y (7) la retroalimentación. La fuente inicia el mensaje al codificar un pensamiento. Se han descrito cuatro condiciones que afectan la codificación del mensaje: la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural.

El éxito total de cada persona se determina también por las habilidades de hablar, leer, escuchar y razonar. Nuestras actitudes influyen en nuestro comportamiento. Tenemos ideas preconcebidas sobre temas diversos y esas actitudes afectan nuestras comunicaciones. Además, estamos restringidos en nuestra actividad de comunicación, lo que limita nuestro conocimiento sobre un tema en particular. No podemos comunicar lo que no sabemos y aunque nuestro conocimiento fuera demasiado amplio, es posible que nuestro receptor no entendiera nuestro mensaje. Es claro que la cantidad de conocimientos que la fuente tenga acerca de un tema afectará el mensaje que desea transmitir. Y, por


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último, así como las actitudes influyen en nuestro comportamiento, así también lo hace la posición que ocupamos en el sistema sociocultural en el cual existimos. Las creencias y los valores del emisor, como parte de su cultura, actúan como influencias en tanto que es fuente comunicadora.

3. APRENSIÓN EN LA COMUNICACIÓN

Otro obstáculo para una comunicación eficaz es que algunas personas –se estima que de 5 a 20% de la población- sufren de aprensión en la comunicación o ansiedad. Aunque mucha gente tiene pavor a hablar frente a un grupo, la aprensión comunicativa es un problema más serio ya que afecta a toda a categoría de las técnicas de comunicación. Las personas que la padecen experimentan tensión y aprensión mientras se expresan oralmente, por escrito o por ambas formas. La aprensión oral dificulta con seriedad el hablar con otros cara a cara o provoca una ansiedad extrema cuando se tiene que usar el teléfono, por ejemplo. Como resultado, las personas con este problema podrían recurrir a memorandos o cartas para transmitir mensajes, cuando una llamada suele ser no sólo más rápido sino también más apropiado.

(2) ROBINS P.Stefhen, Comportamiento organizacional. Pp 34- 38

3.1 LAS PALABRAS VACÍAS QUE CREAN DISTORSIONES

Mucha gente joven hoy en día utiliza un vocabulario de “vocablos filtro” que contribuyen a la imprecisión del lenguaje. Las siguientes palabras y frases distorsionan la comunicación ya que son confusas y ambiguas para muchos escuchas:

1. Como tú sabes 2. Ves 3. Así que 4. Está bien, bueno 5. Cómo, ¡Oh, Dios mío! 6. Lo que quiero decir es 7. Básicamente 8. Y todo eso 9. Y como eso 10. Lo que tú digas 11. „n‟ cosas


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El siguiente diálogo capta el problema:

“Cómo tú sabes, estaba demasiado fuera. Yo fui todo, como, ¡uhmmm!. Quiero decir, como ¡oh Dios! Bueno, así que dije básicamente ¿qué era lo que pasaba? Bien, así que le dije a él que estaría ahí y todo eso, tú sabes y él no está absolutamente seguro de ninguna de las „n‟ cosas. Fue toda una experiencia.”

4. LA FUNCIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

“No es exagerado decir que la función de la comunicación es el medio de unificar la actividad organizada. Se la puede considerar como el medio por el cual se alimentan de recursos sociales los sistemas sociales. Es también un medio de modificar la conducta, efectuar cambios, de hacer productiva la información y de lograr metas (independientemente) de si se considera una iglesia, una familia, un grupo de excursionistas o una empresa de negocios, la transferencia de información de una persona a otra es absolutamente esencial “(Koontz O‟ DONNELL .O pág 583).

La comunicación cumple cuatro funciones:

4.1 CONTROL

La comunicación sirve para controlar en diversas formas el comportamiento de los empleados. La organización posee jerarquías de autoridad y normas formales que es preciso que acaten. Así, cuando se exige a los empleados comuniquen primero las quejas a su jefe inmediato, la comunicación está efectuando una función de control. Pero la comunicación informal también regula la conducta. Los experimentos Hawthorne, mostraron cómo el grupo mantenía el control comunicando, a veces muy explícitamente, las normas que era preciso seguir.


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4.2 MOTIVACIÓN

La comunicación motiva a los empleados lo que han de ser y hacer; la eficacia con que están llevando a cabo sus responsabilidades y qué medidas tomar para mejorar el desempeño en caso de que sea insatisfactorio. La fijación de metas concretas, la retroalimentación acerca del avance en la consecución de los objetivos y el reforzamiento de la conducta deseada estimulan la motivación y requieren comunicación.

4.3 EXPRESIÓN EMOCIONAL

Para muchos empleados su grupo de trabajo constituye la principal fuente de interacción social. La comunicación que tiene lugar en él es un mecanismo indispensable para que exterioricen su frustración y sentimientos de satisfacción de las necesidades sociales.

4.4 INFORMACIÓN

La última función que cumple la comunicación se relaciona con su participación en la facilitación de la toma de decisiones. Proporciona la información que necesitan las personas y grupos para la toma de decisiones, transmisión de datos con los cuales identificar y evaluar las diversas opciones.

Ninguna de las cuatro funciones puede considerarse como más importante.

5. IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN

“Chester Barnard contempla la comunicación como el medio de enlazar a las personas en una organización con el objeto de lograr un propósito común. “Es imposible la actividad grupal sin la comunicación, debido a que pueden efectuarse ni la comunicación ni el cambio.”

PROPÓSITO DE LA COMUNICACIÓN

“En su sentido más amplio, el propósito de la comunicación dentro de una empresa es realizar cambios para influir en las acciones tendientes al bienestar general de la misma “

La comunicación es esencial para el funcionamiento interno de la empresa debido a que integra las funciones de administración. Esto es en el medio interno: Planifica, organiza, integra, controla. Por lo que:

1. Establece las metas de la empresa. 2. Elabora planes. 3. Organiza los recursos humanos y de otro tipo en forma efectiva y eficiente. 4. Elige, desarrolla y evalúa a los miembros de la organización.


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5. Dirige, controla, motiva y crea un clima en el las personas desean contribuir y controlar el desempeño.

En el Medio externo. La comunicación relaciona a la empresa con los factores externos, como son:

Necesidades de los clientes Disponibilidad de los proveedores La demanda de los accionistas Leyes del gobierno Demandas de la comunidad.

(3) ODONNELL Konz ,ob cit pág. 28 6. EL FLUJO DE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

1. DESCENDENTE 2. ASCENDENTE 3. CRUZADO O DIAGLONAL.

6.1. COMUNICACIÓN DESCENDENTE

La comunicación descendente fluye de las personas que se encuentran en niveles superiores hacia quienes ocupan niveles inferiores de la jerarquía de la organización y puede encontrarse en organizaciones con atmósfera autoritaria.

La comunicación descendente incluye instrucciones, alocuciones, juntas, usos de teléfono, altavoces, correo electrónico, chismes.

Tenemos por ejemplo: El Memorando, las notas internas, cartas, manuales, panfletos, publicaciones periódicas de la empresa, tableros, boletines, planteamientos de política.

KATZ Y KAHM, IDENTIFICA CINCO TIPOS DE COMUNICACIÓN DESCENDENTE:


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Instrucciones para el manejo de tareas Información para comprender las relaciones de las tareas Procedimientos e información sobre prácticas de la empresa Retroalimentación acerca del desempeño de los subordinados Información acerca de las metas de la empresa.

A veces se pierde o distorsiona la información conforme baja la cadena de mando

Consume tiempo. Las demoras son tan frustrantes que es mejor enviar en forma directa

a las personas o grupos.

6.2. COMUNICACIÓN ASCENDENTE

Pasa de subordinados a superiores y continúa ascendiendo por la jerarquía de la organización.

La administración superior necesita conocer información específica sobre: DATOS ACERCA DE LA PRODUCCIÓN INFORMACIÓN SOBRE MERCADOTECNICA DATOS FINANCIEROS LO QUE PIENSAN LOS EMPLEADOS DEL NIVEL INFERIOR. Los tipos de comunicación ascendente son:

Sistema de sugerencias Procedimientos de quejas y apelaciones Sesiones de asesoría Fijación conjunta de objetivos Rumores, juntas, políticas de puertas abiertas. Cuestionarios sobre moral.

Se ve obstaculizada por personas que filtran los mensajes y no transmiten toda la información. La transmisión objetiva de información es esencial para el control.

La comunicación ascendente efectiva, requiere un medio ambiente en el que los subordinados se sienten libres para comunicarse. Puesto que el


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clima de la organización se ve influenciada por la administración superior, la responsabilidad de un flujo libre de comunicación ascendente, recae en los superiores.

6.3. COMUNICACIÓN CRUZADA.

Llamada también diagonal, incluye el flujo horizontal de información, con personas similares o iguales de la organización y el flujo diagonal con personas de diferentes niveles que no tienen relaciones directas de dependencia. Esta clase de comunicación se utiliza para acelerar el flujo de la información, para mejorar la comprensión y coordinar los esfuerzos tendientes al logro de los objetivos de la empresa.

El medio ambiente de la empresa permite muchas oportunidades de comunicación oral – cruzada. Estas ocasiones varían desde el juego de boliche y las horas para tomar alimentos, hasta las conferencias formales.

Esta clase de comunicación ocurre también cuando se agrupa en equipos de tareas u organizaciones de proyectos a miembros individuales de departamentos diferentes.

La comunicación cruzada se debe basar en los siguientes aspectos:

Se fomentan las relaciones cruzadas en los casos en que son apropiadas.

Los subordinados se abstiene de comprometerse por encima de la autoridad.

Los subordinados mantienen informados a los superiores con respecto a las actividades interdepartamentales importantes

“La comunicación cruzada puede crear dificultades pero es necesaria en muchas empresas con el objeto de responder a las necesidades de un medio ambiente complejo y dinámico.”

REDES DE COMUNICACIÓN rueda o estrella cadena círculo total


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7. LAS REDES FORMALES E INFORMALES

Las redes de comunicación definen los canales por los cuales fluye la información. Estos canales son una de dos variedades: formal o informal. Las redes formales son típicamente verticales, siguen la cadena de autoridad, y están limitadas a las comunicaciones relacionadas con la tarea. En contraste, la red informal –usualmente conocida como chisme- es libre de moverse en cualquier dirección, saltar niveles de autoridad y probablemente satisface las necesidades sociales de los miembros de un grupo para facilitar sus logros de tarea.

7.1. LAS REDES FORMALES DE PEQUEÑOS GRUPOS

Se dan tres redes comunes del grupo pequeño. Estas son: la cadena, la rueda y todo el canal. La cadena sigue rígidamente la cadena formal de mando. La rueda se apoya en el líder para actuar como una conducta central para todas las comunicaciones del grupo. Toda la red del canal permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en forma activa el uno con el otro.

7.2. LA RED INFORMAL

Ahora pongamos nuestra atención en los sistemas informales, donde la información fluye a los largo del muy conocido chisme y pueden florecer los rumores.

El chisme tiene tres características principales:

Primero, no está controlado por la gerencia. Segundo, es percibido por la mayoría de los empleados como más

creíble y confiable que las comunicaciones formales emitidas por la alta gerencia superior.

Tercero, se utiliza enormemente para servir a los propios intereses de

las personas dentro de él.


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Uno de los estudios más famosos sobre el chisme investigó el patrón de comunicación entre 67 empleados de la gerencia en una pequeña empresa de fabricación.

¿Es precisa la información que fluye a lo largo del chisme? La evidencia indica que cerca de 75% de lo que se transmite es preciso. ¿Pero qué condiciones nutren la actividad de difundir chismes? ¿Qué hace que el rumor continúe? Se asume con frecuencia que los rumores empiezan porque excitan el chismorreo. Esto es un caso raro. Los rumores tienen cuando menos cuatro propósitos:

Estructurar y reducir la aprensión; Darle un sentido a la información limitada o fragmentada;

Servir como un vehículo para organizar a los miembros del grupo, posiblemente externos, en coaliciones; y

Señalar el estado de emisor (“soy un interno y, con respecto a este

rumor, tú eres un externo”), o poder (“tengo el poder de hacerte un interno”).


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“La investigación indica que los rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son importantes para nosotros, donde existe la ambigüedad y en condiciones que crean aprensión. Las situaciones de trabajo contienen estos tres elementos, los cuales explican por qué los rumores florecen en las organizaciones. El secreto y la competencia que típicamente prevalecen en las grandes organizaciones –alrededor de temas como la designación de nuevos jefes, la reubicación de las oficinas y la nueva alineación de las asignaciones de trabajo– crean condiciones que alientan y mantienen los rumores en el chisme. Un rumor persistirá ya sea hasta que se satisfagan los deseos y expectativas creadores de la incertidumbre que fundamentan el rumor; o bien, hasta que la aprensión se reduzca.”

¿Qué podemos concluir de este análisis? Ciertamente el chisme es una parte importante de la red de comunicación de cualquier grupo u organización y vale la pena entenderlo. Les muestra a los gerentes aquellos temas que los empleados consideran importantes y provocadores de ansiedad. Actúa, por ende, tanto como filtro o mecanismo de retroalimentación, recogiendo los temas que los empleados consideran relevantes. Al parecer, es más importante, otra vez desde el punto de vista gerencial, analizar la información del chisme y predecir su flujo, dado que sólo un pequeño grupo de individuos (alrededor de 10%) pasa la información a más de una persona. Al evaluar que individuos considerarán como relevante cierta información, podemos mejorar nuestra habilidad para explicar y pronosticar el patrón del chisme.

¿Puede la gerencia eliminar por completo los rumores? ¡No! Lo que la gerencia podría hacer, sin embargo, es minimizar las consecuencias negativas de los rumores al limitar su rango e impacto.

(4)ROBINS, ob cit. pág. 35 36.

Sugerencias para reducir las consecuencias negativas de los rumores

Anuncie los programas de tiempo para tomar las decisiones importantes.

Explique las decisiones y los comportamientos que podrían parecer inconsistentes o secretos.

Enfatice las desventajas, como también las ventajas, de las decisiones

actuales y los planes futuros.

Discuta abiertamente las posibilidades en el peor de los casos –casi nunca constituye una provocación de ansiedad ni una fantasía no hablada.


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8. COMUNICACIONES NO VERBALES

Cualquiera que haya visitado un bar para solteros o un club nocturno sabe que la comunicación no necesita ser verbal a fin de transmitir un mensaje. Una mirada, una mirada fija, una sonrisa, un ceño fruncido, un movimiento provocativo del cuerpo –todos transmiten un significado. Este ejemplo ilustra que ninguna discusión sobre la comunicación estaría completa sin considerar las comunicaciones no verbales. Esto incluye los movimientos del cuerpo, las entonaciones o el énfasis que damos a las palabras, las expresiones faciales y la distancia física entre el emisor y el receptor.

Es estudio académico de los movimientos del cuerpo ha sido llamado Kinestesia. Se refiere a los gestos, las configuraciones faciales y otros movimientos del cuerpo. Es un campo relativamente nuevo y ha estado sujeto en buena parte a la conjetura y a la popularidad, más que a los hallazgos de investigación que lo apoyen. Por tanto, mientras admitimos que el movimiento del cuerpo es segmento importante del estudio de la comunicación y el comportamiento, las conclusiones deben ser necesariamente reservadas. Reconocer esta dualidad, no impide considerar con brevedad las formas en las cuales los movimientos del cuerpo transmiten un significado.

Se ha sostenido que cada movimiento del cuerpo tiene un significado y que ningún movimiento es accidental. Por ejemplo, a través del lenguaje corporal,

Decimos: “Ayúdame, me siento solo. Llévame, estoy disponible. Déjame solo, estoy deprimido.” Y raramente enviamos mensajes en forma consciente. Actuamos con autenticidad imprevista con el lenguaje corporal no verbal. Levantamos una ceja para la incredulidad. Frotamos las narices como signo de perplejidad. Cruzamos los brazos para aislarnos o protegernos. Encogemos nuestros hombros para mostrar indiferencia, guiñamos un ojo para denotar intimidad, hacemos ruido con nuestros dedos para expresar impaciencia y golpeamos nuestra frente como muestra de olvido.

Si bien es posible que exista desacuerdo en el significado específico de estos movimientos, el lenguaje del cuerpo agrega y a menudo complica la comunicación verbal. La posición del cuerpo y el movimiento no tienen un significado preciso o universal, pero cuando se unen al lenguaje hablado, dan un significado mayor al mensaje del emisor.


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Si lee al pie de la letra las minutas de una reunión, no podría obtener el impacto de lo que se dijo como si usted hubiera estado ahí o hubiera visto la reunión en video. ¿Por qué? No existe una grabación de la comunicación no verbal. Las entonaciones o el énfasis dado a las palabras o frases se pierden.

8.1 ELEGIR EL CANAL DE COMUNICACIÓN

La Universidad de Bucknell, un campus de 3,600 estudiantes en el centro de Pennsylvania, regularmente utiliza el correo electrónico para transmitir anuncios a los estudiantes de la bolsa de trabajo, del departamento de atletismo y de interés general. Pero la administración fue muy criticada recientemente por la insensibilidad al utilizar este canal de comunicación para transmitir las noticias de un estudiante que al parecer se había suicidado.

¿Por qué la gente escoge un canal de comunicación y no otro –por ejemplo, una llamada telefónica en lugar de una charla cara a cara? Una respuesta podría ser: ¡aprensión! Como usted recordará, algunas personas son aprensivas acerca de ciertas clases de comunicación. ¿Qué hay del 80 al 95% de la población que no sufren de este problema? ¿Existe un conocimiento general que pudiéramos proporcionar en relación con la opción del canal de comunicación? La respuesta es un “sí” definitivo. Un modelo de la riqueza de los medios se ha desarrollado para explicar la selección del canal entre los gerentes. La investigación reciente ha encontrado que los canales difieren en su capacidad de transmitir información. Algunos son tan ricos que tienen la habilidad de:

Manejar múltiples sugerencias en forma simultánea. Facilitar una rápida retroalimentación. Ser muy personales.

Otros se apoyan en que califican bajo en esos tres factores. La charla cara a cara califica alto en términos de la riqueza del canal y proporciona la máxima cantidad de información que se transmite durante un episodio


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de la comunicación. Esto es, ofrece múltiples sugerencias de información (palabras, posturas, expresiones faciales, gestos, entonaciones), retroalimentación inmediata (tanto verbal como no verbal) y el toque personal de “estar ahí”. Los medios impersonales escritos como boletines y reportes generales califican bajo en riqueza.

La preferencia de un canal sobre el otro depende de si el mensaje es rutinario o no rutinario. El primer tipo de mensajes tiende a ser directo y tiene un mínimo de ambigüedad. Es probable que los segundos sean complicados y tengan el potencial de confundir. Los gerentes pueden comunicar los mensajes rutinarios con eficiencia a través de los canales que no poseen mucha riqueza. Sin embargo, pueden comunicar mensajes no rutinarios eficientemente sólo al seleccionar canales ricos. Regrese a nuestro ejemplo inicial sobre la Universidad de Bucknell, parece que el problema de la administración fue utilizar un canal relativamente bajo en riqueza (correo electrónico) para transportar un mensaje que, debido a su naturaleza no rutinaria y a la complejidad, debería haber sido transmitido usando un medio rico de comunicación.

La evidencia indica que los gerentes de alto rendimiento tienden a ser

más sensibles a los medios que los gerentes de bajo desempeño. Esto es, son más capaces de igualar la riqueza apropiada del medio con la ambigüedad involucrada en la comunicación.

El modelo de la riqueza del medio es consistente con las tendencias organizacionales y prácticas durante la década pasada. No es sólo coincidencia que más y más gerentes hayan estado utilizando reuniones para facilitar la comunicación y dejar el santuario aislado de sus oficinas ejecutivas para dirigir caminando por su alrededor. Esos ejecutivos se están apoyado en los canales ricos de la comunicación para transmitir los mensajes más ambiguos que necesitan comunicar. La década pasada se ha caracterizado por organizaciones que cierran instalaciones, imponen grandes despidos, reestructuran, fusionan, hacen consolidaciones e introducen nuevos productos y servicios a un paso acelerado–todos los mensajes no rutinarios con gran ambigüedad y que requieren del uso de los canales que transmiten una gran cantidad de información. No es de sorprender, por tanto, ver que la mayoría de los gerentes más eficaces hacen uso extensivo de los canales ricos.


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9. BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ

Concluimos nuestro análisis de los fundamentos de la comunicación revisando algunas de las más prominentes barreras de la comunicación eficaz.

9.1. FILTRACIÓN

La filtración se refiere a la manipulación de la información para que de esta manera sea vista de manera más favorable por el receptor. Por ejemplo, cuando un gerente le dice a su jefe lo que él cree que su jefe quiere oír, está filtrando la información. ¿Ocurre mucho en las organizaciones? ¡Por supuesto! Al tiempo que la información se pasa a los ejecutivos, tiene que ser condensada y sintetizada por los subordinados para que los que están en la cima no se sobrecarguen de información. Los intereses personales y las percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen están presentes en el resultado de la filtración. Como un ex vicepresidente del grupo General Motors lo describió, la filtración de las comunicaciones a través de los niveles de GM hacían imposible que los gerentes consiguieran información objetiva, ya que “los especialistas de bajo nivel proporcionaban información de tal forma que conseguían la respuesta que querían. Yo lo sé. Solía estar en los niveles inferiores y aún lo hago”.

9.2. PERCEPCIÓN SELECTIVA

Los receptores en el proceso de comunicación ven en forma selectiva y escuchan basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras características personales. Los receptores también proyectan sus intereses y expectativas en las comunicaciones al tiempo que las decodifican. El entrevistador que espera que una solicitante de empleo ponga a su familia por encima de su carrera es probable que vea eso en las solicitantes, sin importar si ellas se sienten de esa manera o no.

9.3. DEFENSA

Cuando la gente se siente amenazada, tiende a reaccionar en formas que reducen su habilidad para lograr el entendimiento mutuo. Esto es, se vuelve defensiva –se compromete en comportamientos como atacar verbalmente a otros, hacer comentarios sarcásticos, ser excesivamente juiciosa y cuestionar los motivos de los demás. Así, cuando los individuos interpretan el mensaje de los demás como amenaza, responden en formas que retardan la comunicación eficaz.


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9.4. LENGUAJE

Las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas. “El significado de las palabras no está en las palabras; está en nosotros.” La edad, la educación y los antecedentes culturales son tres de las variables más obvias que influencian el lenguaje que una persona usa, así como también las definiciones que da a las palabras. El artista de rap Snoop Doggy Dog y el analista político y autor William F. Buckley, Jr. Hablan inglés. Pero el lenguaje que cada uno usa es bastante diferente el uno del otro. De hecho, la típica “persona de la calle” podría tener dificultad para entender le vocabulario de cualquiera de estos individuos.

9.5. BARRERAS Y DEFICIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN

Falta de planeación en las comunicaciones. Supuestos no esclarecidos Distorsión semántica Mensajes expresados en forma deficiente. Pérdida por mala transmisión y mala recepción.

Malos oyentes y evaluación prematura. Comunicación impersonal. Falta de confianza, amenazas y temores Período insuficiente de ajuste a los cambios.


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10. ESCUCHA EFICAZ

Mucha gente toma las habilidades de escucha por otorgadas. Confunden el oír con el escuchar. ¿Cuál es la diferencia? Oír es simplemente atrapar las vibraciones de sonido. Escuchar es darle un sentido a lo que se oye. Esto es, escuchar requiere poner atención, interpretar y recordar el estímulo del sonido.

La persona promedio normalmente habla de tasa de 125 a 200 palabras por minuto. Sin embargo, el escucha promedio puede comprender hasta 400 palabras por minuto. Esto deja mucho tiempo para que la mente divague mientras se oye. Para la mayoría de la gente, también significa que han adquirido numerosos hábitos de mala escucha para llenar el “tiempo en reposo”.

Los siguientes ocho comportamientos están asociados con habilidades eficaces de escuchar. Si usted quiere mejorar en este aspecto, observe estos comportamientos como guías:

1. Haga contacto visual. ¿Cómo se siente cuando alguien no lo mira mientras

usted está hablando? Si usted es como la mayoría de la gente, probablemente interprete esto como un alejamiento o desinterés. Podríamos escuchar con nuestros oídos, pero los demás tienden a juzgar si en realidad estamos escuchando al observar nuestros ojos.

2. Muestre movimientos afirmativos de cabeza y expresiones faciales

apropiadas. El escucha eficaz muestra interés en lo que se le está diciendo. ¿Cómo? Por medio de los signos no verbales. Los asentimientos afirmativos con la cabeza y las expresiones faciales apropiadas, cuando se agregan a un buen contacto visual, transmiten al hablante que usted está escuchando.

3. Evite acciones o gestos que distraigan. Al mismo tiempo que

demuestre interés, debe evitar acciones que sugieran que su mente está en otra parte. Cuando escuche, no mire su reloj, no barajee papeles, no juegue con su lápiz ni se permita distracciones similares. Éstas hacen que el hablante sienta que usted está aburrido o desinteresado. Tal vez, y esto es más importante, indiquen que usted no está del todo atento y pudiera perder una parte del mensaje que el hablante quiere transmitir.

4. Haga preguntas. El escucha crítico analiza lo que oye y hace

preguntas. 5. Parafrasee. Parafrasear significa enunciar nuevamente lo que el hablante

ha dicho, en sus propias palabras. El escucha eficaz usa frases como: “Lo que estoy oyendo que tú estás diciendo es...” o “¿Quieres decir que...? ¿Por qué parafrasear lo que se ha dicho? ¡Por dos razones! Primero, es un control excelente para verificar si usted está escuchando con cuidado. Usted no puede parafrasear si su mente está divagando o si usted está pensando acerca de lo que va a decir a continuación. Segundo, es un control de la precisión. Al parafrasear lo que el hablante ha dicho en sus propias palabras y retroalimentarlo, usted verifica la precisión de su entendimiento.


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6. Evite interrumpir al hablante. 7. No hable mucho. La mayoría de nosotros hablaría sobre nuestras propias

ideas en lugar de escuchar lo que alguien dice. Muchos de nosotros escuchamos sólo porque es el precio que tenemos que pagar para conseguir que la gente nos hable. Aunque el hablar podría ser más divertido y el silencio incómodo, usted no puede hablar y escuchar al mismo tiempo. El buen escucha reconoce el hecho y no habla demasiado.

8. Realice transiciones suaves entre los papeles de orador y escucha.

Usted, es como un estudiante en el salón de clase, encuentra relativamente fácil conseguir un marco de escucha adecuado. ¿Por qué? Debido a que la comunicación es esencialmente en una dirección: el maestro habla y usted escucha. Pero la bivalencia maestro - alumno es atípica. En la mayoría de las situaciones de trabajo, usted está continuamente cambiando de ida y de regreso los papeles de emisor y escucha. El escucha eficaz, por tanto, hace transiciones suaves del emisor al escucha y de regreso al emisor. Desde una perspectiva del escucha, esto significa concentrarse en lo que el emisor tiene que decir y practicar no pensar en lo que usted dirá tan pronto tenga oportunidad.


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PAUTAS PARA LA RECEPCIÓN ADECUADA DEL MENSAJE

1. Ceda la palabra. Usted no podrá escuchar si continúa hablando. 2. Haga que su interlocutor se sienta cómodo y a gusto. 3. Muestre su intención de escucharlo atentamente. 4. Evite factores que provoquen distracciones como el teléfono. 5. Haga cuanto le sea posible para ver la situación desde el punto de vista de

la persona con quien dialoga. 6. Sea paciente. Guarde la calma. 7. Evite las discusiones acaloradas. 8. Formule preguntas. Es una manera de mostrar interés y de alentar al

suministro de respuestas. 9. Recuerde en todo momento que si la naturaleza dotó al ser humano con dos

orejas y una sola lengua…! Siempre será sabio escuchar durante dos terceras partes del tiempo!

En la práctica: las comunicaciones eficaces del empleado en compañías líderes sufren cambios drásticos

Las organizaciones en todo el mundo se están reestructurando a fin de reducir costos y mejorar la competitividad. Casi 100 compañías de Fortune, por ejemplo, han reducido el tamaño de su fuerza laboral en los últimos 12 años mediante la jubilación y los despidos.

Un estudio reciente observó los programas de comunicación del empleado en diez compañías líderes que habían llevado a cabo exitosamente programas amplios de reestructuración. Las compañías se escogieron ya que habían desarrollado la reputación de tener excelentes programas internos de comunicación. Los autores estuvieron interesados en ver si había algunos factores comunes que determinaron la eficacia de las comunicaciones del empleado en esas empresas. Los autores escogieron específicamente compañías


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que habían sufrido la reestructuración y la reorganización, ya que creyeron que el examen verdadero de la eficacia de la comunicación de una compañía era cómo trabajaban en momentos del mayor cambio organizacional.

Los gerentes asocian las acciones y las palabras Estrechamente relacionada con el apoyo del presidente ejecutivo y el compromiso, está la acción gerencial. Como ya se hizo notar, las acciones hablan más fuerte que las palabras. Cuando los mensajes implícitos que los gerentes envían contradicen los mensajes oficiales en la forma en que se transmiten las comunicaciones formales, los gerentes pierden credibilidad con los empleados. Los empleados escucharán lo que la gerencia tiene que decir con respecto a los cambios realizados y al lugar donde la compañía se dirige, pero estas palabras deben respaldarse con las acciones correspondientes. Las barreras de la comunicación entre las mujeres y los hombres La investigación de Deborah Tannen ahonda en el conocimiento de las diferencias entre los hombres y las mujeres en términos de sus estilos de conversación. En particular, ella ha sido capaz de explicar por qué el género a menudo crea barreras en la comunicación oral. La esencia de la investigación de Tannen es que los hombres usan la comunicación para enfatizar el estatus, mientras que las mujeres la emplean para crear una conexión. Tannen sostiene que la comunicación es un acto continuo de balance; para manejar el conflicto se necesita la privacía y la independencia. La privacía enfatiza la cercanía y los atributos. La independencia resalta la separación y las diferencias. Pero aquí está el truco: las mujeres hablan y escuchan un lenguaje de estatus e independencia. Así, para muchos hombres, las conversaciones son principalmente un medio de preservar la independencia y mantener el estatus en el orden social jerárquico. Para muchas mujeres, las conversaciones son negociaciones de cercanía en las cuales la gente trata de buscar y dar confirmación y apoyo. Unos ejemplos ilustrarán la tesis de Tañen:

1. Los hombres se quejan con frecuencia de que las mujeres hablan y hablan

acerca de sus problemas. Las mujeres critican a los hombres por no escuchar. Lo que sucede es que cuando los hombres escuchan un problema, con frecuencia afirman su deseo de independencia y control al ofrecer soluciones. Muchas mujeres, por otro lado, consideran que contar un problema es un medio para favorecer la cercanía. La mujer presenta el problema para obtener apoyo y conexión, no para obtener el consejo del hombre. El entendimiento mutuo es simétrico. Pero dar un consejo es asimétrico –hacer ver al que da el consejo como con mayor conocimiento, más razonable y que tiene más control. Esto contribuye al distanciamiento del hombre y la mujer en sus esfuerzos de comunicarse.

2. Los hombres son con frecuencia más directos en las conversaciones que las

mujeres. Mientras que un hombre diría: “pienso que está equivocado en ese


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punto”, una mujer expresaría: “¿ya observó el informe de la investigación del departamento de mercadotecnia en ese punto?”

3. Por último, los hombres critican a las mujeres por dar la impresión de

disculparse todo el tiempo. Los hombres tienden a ver la frase “lo siento” como una debilidad, ya que la interpretan como si la mujer estuviera aceptando la culpa, cuando ellos saben que ella no es la culpable. Las mujeres también saben que no son las culpables. El problema es que las mujeres usan el “lo siento” para expresar arrepentimiento: “Sé que tú debes sentirte mal por esto; yo también.”

La comunicación “políticamente correcta” ¿Qué palabras usa usted para describir a un colega en silla de ruedas? ¿Qué términos utiliza para dirigirse a un cliente? ¿Cómo se comunica con un nuevo cliente que no es como usted? Las respuestas adecuadas pueden significar la diferencia entre perder un cliente, un empleado, una demanda, una reclamación de acoso sexual o un trabajo. La mayoría de nosotros está consciente de cómo nuestro vocabulario se ha modificado para reflejar la adaptabilidad política. Por ejemplo, la mayoría de nosotros ha desterrado de su vocabulario las palabras: paralítico, ciego y viejo –y las ha reemplazado con términos como discapacitado, impedido visualmente y anciano o mayor. El periódico Los Ángeles times, por ejemplo, permite a sus periodistas usar ancianidad pero con la salvedad de que esta varía de “persona a persona”; de este modo, en un grupo de personas de 75 años no todas necesariamente son ancianas.

Debemos ser sensibles a la manera como nuestra elección de las palabras podría ofender a los demás, pero también debemos tener cuidado de no satanizar nuestro lenguaje hasta el punto de restringir la claridad de la comunicación. No existe una solución simple para este dilema. Sin embargo, usted debería estar consciente de lo que puede perderse al concebir los vocablos y de la necesidad de encontrar un equilibrio adecuado.

10.1 COMUNICACIÓN INTERCULTURAL

La comunicación eficaz es difícil incluso en las mejores condiciones. Los factores interculturales tienen el potencial de incrementar los problemas en la comunicación.

Un autor ha identificado cuatro problemas específicos relacionados con las dificultades del lenguaje en las comunicaciones interculturales.

1. Primero, hay barreras causadas por la semántica. Como ya lo

hicimos notar, las palabras significan diferentes cosas para distintas personas. Esto es particularmente cierto para gente con culturas nacionales diferentes. Algunas palabras, por ejemplo, no se traducen entre las culturas. Entender la palabra sisu le ayudaría en la


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comunicación con la gente de Finlandia, pero esta palabra no se puede traducir al inglés, por ejemplo. Significa algo parecido a “agallas” o “persistencia de perro”. De igual forma, los nuevos capitalistas en Rusia podrían tener dificultad al comunicarse con sus homólogos británicos o canadienses ya que los términos ingleses como eficiencia, mercado libre y regulación no son traducibles directamente al ruso.

2. Segundo, hay barreras causadas por las connotaciones de la

palabra. Las palabras implican diferentes cosas en distintos idiomas. Las negociaciones entre los ejecutivos estadounidenses y japoneses, por ejemplo, son más difíciles ya que estos últimos traducen la palabra hai como sí, pero su connotación podría ser “si, estoy escuchando”, en lugar de “sí, estoy de acuerdo”.

3. Tercero, hay barreras causadas por las diferencias de tono.

En algunas culturas, el lenguaje es formal: en otras, informal. En algunas culturas, el tono cambia dependiendo del contexto: la gente habla diferente en casa, en situaciones sociales y en el trabajo. Usar un estilo personal, informal en una situación donde se espera que se emplee un estilo formal puede ser vergonzoso y desconcertante.

4. Cuarto, hay barreras causadas por las diferencias entre las

percepciones. La gente que habla diferentes idiomas en realidad ve el mundo de diferentes formas. Los esquimales (quienes prefieren llamarse inuits) perciben la nieve de forma diferente ya que tienen muchas palabras para ella. Los tailandeses “no” la perciben diferente de los estadounidenses ya que los primeros no tiene tal palabra en su vocabulario.

Al comunicarse con gente de una cultura diferente, ¿qué puede hacer usted para reducir los malos entendidos, las interpretaciones erróneas y las evaluaciones equivocadas? Seguir estas cuatro reglas puede ser de utilidad:

1. Asuma que hay diferencias hasta que se comprueben las

similitudes. La mayoría de nosotros supone que los demás son más similares a nosotros de lo que son en realidad. Pero la gente de distintos países con frecuencia es muy diferente de nosotros. Así que tal vez está más lejos de cometer un error suponiendo que los otros son diferentes de usted en lugar de asumir que hay similitud hasta que la diferencia se compruebe.

2. Enfatice la descripción en lugar de la interpretación o la

evaluación. La interpretación o evaluación de lo que alguien ha dicho o hecho, en comparación con la descripción, se basa más en la cultura del observador y en la experiencia que en la situación que se observa. Como resultado, no elabore juicios hasta que haya tenido suficiente tiempo para observar e interpretar la situación desde las diferentes perspectivas de todas las culturas involucradas.


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3. Practique la empatía. Antes de enviar un mensaje, póngase en el

lugar del receptor. ¿Cuáles son sus valores, experiencias y marcos de referencia? ¿Qué sabe acerca de su educación, crecimiento y antecedentes que puedan darle un mayor conocimiento? Trate de ver a la otra persona como realmente es.

4. Trate sus interpretaciones como hipótesis de trabajo. Una vez

que usted haya desarrollado una explicación de una situación nueva o piensa que tiene empatía con alguien de una cultura extranjera, trate su interpretación como una hipótesis que necesita mayor examen en lugar de una incertidumbre. Evalúe con cuidado la retroalimentación provista por los receptores para ver si confirma su hipótesis. En decisiones o comunicados importantes, verifique con otros colegas extranjeros y del país para estar seguro de que sus interpretaciones son correctas.

10.2 COMUNICACIONES ELECTRÓNICAS

Hasta hace unos 15 o 20 años, había muy pocos adelantos tecnológicos que afectaban de manera significativa las comunicaciones organizacionales. A principios de este siglo, el teléfono redujo en forma drástica la comunicación personal, cara a cara. La popularización de la máquina fotocopiadora a finales de la década de los sesenta anunció la muerte del papel carbón e hizo que el copiado de los documentos fuera más rápido y fácil. Pero a principios de la década de los ochenta, hemos sido sujetos de un ataque masivo de las nuevas tecnologías electrónicas que están dando forma en gran medida a la manera en que nos comunicamos en las organizaciones. Entre aquellas se incluyen los radiolocalizadores, los faxes, la conferencia por video, las reuniones electrónicas, el correo electrónico, los teléfonos celulares, el correo de voz y los comunicadores personales del tamaño de la palma de la mano.

Las comunicaciones electrónicas ya no hacen necesario que usted esté disponible en su estación de trabajo o escritorio. Los radiolocalizadores, los teléfonos celulares y los comunicadores personales permiten que usted sea localizado cuando esté en una reunión, en su almuerzo, mientras visita la oficina de un cliente al otro lado de la ciudad o durante el juego de golf, el sábado por la mañana. La línea entre el trabajo del


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empleado y su vida fuera del trabajo ya no es muy clara. En la era electrónica, todos los empleados pueden estar teóricamente “disponibles” las 24 horas al día.

Las barreras organizacionales se vuelven menos relevantes como resultado de las comunicaciones electrónicas. ¿Por qué? Porque las computadoras conectadas en red –aquellas que están encadenadas para intercomunicarse- permiten a los empleados saltar los niveles verticales dentro de la organización, trabajar tiempo completo en casa o en algún otro lugar diferente de las instalaciones de la organización. El investigador de mercados que quiere discutir un tema con el vicepresidente de mercadotecnia (quien está a tres niveles arriba en la jerarquía), puede hacer un puente para atravesar al personal que se encuentra en medio y enviarle un mensaje electrónico directamente. Y al hacerlo, el estatus jerárquico tradicional, determinado en gran medida por el nivel y el acceso, se niega en su esencia. O el mismo investigador de mercados podría escoger vivir en las islas Caimán y trabajar en casa vía telecomunicación, en lugar de hacer su trabajo en la oficina de Chicago de la compañía. Y cuando la computadora del empleado está conectada a las computadoras de los proveedores y clientes, las barreras que separan a las organizaciones se vuelven todavía más borrosas. Cientos de proveedores, por ejemplo, están conectados a las computadoras de Wal – Mart. Esto permite a la gente de las compañías como Levi Strauss monitorear el inventario de los pantalones vaqueros de Wal – Mart y reemplazar la mercancía conforme sea necesario, opacando la distinción entre empleados de Levi y de Wal – Mart.

Aunque el teléfono permitió que la gente transmitiera mensajes verbales en forma instantánea, hasta hace poco esta misma velocidad no estaba


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disponible para la palabra escrita. A mediados de la década de los sesenta, las organizaciones dependían por completo de los memorandos para mensajes internos in sitio, y de los servicios de cable y de correo para mensajes externos. Luego llegaron la entrega al día siguiente y los faxes. Hoy en día, casi todas las organizaciones que han introducido el correo electrónico y un número cada vez mayor proporciona a sus empleados acceso a Internet, de modo que las comunicaciones escritas se transmiten con la misma velocidad del teléfono.

Las comunicaciones electrónicas han revolucionado tanto la capacidad de tener acceso a otras personas como de conseguirlas casi al instante. Por desgracia, tal acceso y tal velocidad tienen sus desventajas. El correo electrónico, por ejemplo, no proporciona el componente no verbal de la comunicación que tiene la reunión cara a cara. Tampoco transmite las emociones y expresiones que pasan a través de las entonaciones verbales en las conversaciones telefónicas. De igual manera, se ha notado que las reuniones han servido tradicionalmente para dos propósitos diferentes –satisfacer la necesidad de afiliación de grupo y servir como foro para terminar una tarea. Las videoconferencias y las reuniones electrónicas funcionan bien como apoyo a las tareas pero no satisfacen las necesidades de afiliación. Para la gente con una alta necesitad de contacto social, un uso amplio de las comunicaciones electrónicas probablemente conduzca a una satisfacción menor en el trabajo.

PARA REVISIÓN

1. Describa las funciones que la comunicación proporciona dentro de un

grupo u organización. Dé un ejemplo de cada uno. 2. Identifique las tres redes comunes de grupo pequeño y mencione las

ventajas de cada una. 3. ¿Qué es la Kinestesia? ¿Por qué es importante? 4. ¿Qué caracteriza a una comunicación rica en su capacidad para

transmitir información? 5. ¿Qué condiciones estimulan el surgimiento de rumores? 6. Describa cómo lo políticamente correcto puede obstaculizar la

comunicación eficaz. 7. Liste cuatro problemas específicos relacionados con las dificultades

del lenguaje en la comunicación intercultural.


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LECTURA: ECOTURISMO SOBRE RUEDAS El reencuentro de dos ex compañeros de colegio hizo posible la creación de un negocio de turismo de intereses especiales inédito en Chile: viajes ecoturísticos a bordo de un bus-hotel inventado por ellos para hacer travesías por lugares hermosos, pero poco explorados. Con el apoyo de un Capital Semilla de INNOVA Chile de CORFO, esta iniciativa ya está en plena ejecución. En 1997 el entonces estudiante de Ingeniería Forestal Pablo Dütilh estuvo un año en Córdoba, España, en un intercambio universitario estudiando Ingeniería de Montes. Allí conoció al belga Karel Dhundt, que se hallaba en igual condición. Por su conocimiento como guía turístico, Dütilh le habló de la Patagonia y en 2004 Karel Dhundt viajó a aquel territorio tan lejano. La experiencia cautivó al belga, que le planteó a su amigo chileno la idea de ofrecer ese viaje a ciudadanos de su natal Bélgica. Entonces esbozaron un negocio en que Dhundt se haría cargo de proveer pasajeros desde su país y Dütilh de la logística, de armar rutas y llevar a los clientes bajo su responsabilidad, dada su condición de guía turístico. UNA MICRO AMARILLA ¿Cómo hacerlo? Trataban de dilucidarlo cuando un sacerdote amigo les ofreció prestarles un bus que le habían regalado unos vascos luego de recorrer América Latina en él. Era una motorhome, es decir, una casa rodante móvil. Karel volvió a Bélgica y comenzó a ofrecer paquetes de rutas en Chile. Pablo comenzaba a producir toda la logística acá, pero no pudo hacerlo: un accidente que casi le costó la vida dejó el proyecto congelado. Dos años después, a comienzos de 2006, el reencuentro de Dütilh, con su ex compañero del colegio Seminario Menor Pablo Egaña, hizo posible que resurgiera el proyecto. Egaña, ingeniero comercial, que trabajaba en negocios inmobiliarios, se entusiasmó con la idea y aportó el capital para la tarea más importante: adquirir y diseñar un bus-hotel para efectuar las rutas. La motorhome del sacerdote no era apta para lo que querían, pero fue el germen para inventar una alternativa: construir ellos mismos un vehículo con las exigencias de alojamiento, alimentación y Ntransporte para 12 pasajeros. Recurrieron a arquitectos para hacer el diseño de este aparato único y, una vez concluido esto, se compraron una de las micros amarillas dadas de baja por el Transantiago. TRAVESÍAS CON BELGAS Tardaron 10 meses en dejar listo el invento y en él invirtieron 50 mil dólares. Aprovecharon ese tiempo para montar plenamente el proyecto. En noviembre de 2006 hicieron la primera travesía con pasajeros enviados de Bélgica por el tercer socio. Fue un éxito, y esto significó que hicieran dos travesías más, siempre con belgas. Así nació Rolling Hostel. Para hacer viable este innovador negocio pidieron un Capital Semilla a INNOVA Chile de CORFO, teniendo como patrocinador a EuroChile, y se lo adjudicaron para pagar un estudio de mercado, un plan de negocios, iniciación de actividades y validación comercial. “Lo innovador es que nosotros proponemos el viaje en un vehículo único”, dice Pablo Dütilh, quien además de ser el guía de los pasajeros ejerce


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como gerente general de Rolling Hostel. Egaña es el gerente administrativo. Las rutas que hasta ahora han hecho, ideadas por ellos mismos, son: la “travesía de los volcanes” (en el sur); “de los glaciares” (en el extremo austral, pasando a Argentina); y “del desierto” (en el norte grande) Fuera de los tres socios, esta Pyme de turismo de intereses especiales cuenta con un trabajador al que consideran pieza clave del negocio: el chofer del bus-hotel. Dice Dütilh: “Para este tipo de turismo el chofer es fundamental porque, como los viajes son de 15 a 25 días y el grupo es pequeño, junto con llevarnos a lugares poco recorridos, se preocupa de la mantención del coche y participa de la gran convivencia que se produce en la ruta”.

APRECIACIONES SOBRE LA LECTURA:

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ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN

Para la gente una cosa es comprar un producto o servicio, y otra muy distinta es tatuarse un logo en sus bíceps. ¿Existe otra compañía en el mundo, además de “Harley-Davidson Motor Company”, que trabaje duramente para entablar relaciones genuinas con sus clientes? Harley-Davidson es una compañía de lealtad excepcional creada por el patrón de interacciones con sus clientes.¿Cuán fácil es para sus clientes interactuar con usted? ¿Podría usted reinventar la experiencia del cliente de manera que se reforzara el sentido de afiliación que el cliente tiene con su compañía y sus productos o servicios? William Harley y Arthur Davidson, ambos con 20 años de edad construyeron su primera motocicleta en 1903. El primer año, la producción total fue de sólo una motocicleta; en 1910 la compañía vendió 3200. Películas tales como “Easy Rider” hicieron de las Harley un ícono cultural y pronto la compañía atrajo gente que amaba la mística del chico malo, la voz ruidosa y el rugido distintivo, poderoso, y fuerte de los motores. La moto Harley sonaba como ninguna otra en la calle y hasta Elvis Presley y Steve McQueen tuvieron que montar una también. La “Harley-Davidson Motor Company” tuvo momentos buenos y momentos malos. A veces, los malos parecieron conducirla directamente a la bancarrota. En los sesenta, Honda, Kawasaki, y Yamaha invadieron el mercado norteamericano; y cuando las ventas en Harley-Davidson cayeron drásticamente, debido a la mala calidad e incremento en la competencia, la compañía comenzó a buscar compradores. Los nuevos dueños, sin embargo, sabían poco o nada acerca de cómo restaurar la rentabilidad en una compañía de motocicletas. Harley-Davidson es el último fabricante de motocicletas que queda en los EEUU. A pesar de que los números parecían impresionantes, en 1979 un récord de más de 50000 motos, la calidad era tan mala que los comerciantes tuvieron que poner cartón debajo de las motos en las salas de exposiciones para absorber el aceite que se saltaba de los motores. Daniel Gross, en su libro Forbes Greatest Business Stories of all Times, nos dice cómo en 1981, con la ayuda del Citibank, un grupo de ejecutivos de Harley Davidson inició negociaciones para adquirir de nuevo la compañía y rescatarla de la bancarrota. Entre los ejecutivos estaba William Davidson, el nieto del fundador Arthur Davidson, que se sumó a la firma en 1963. En una clásica compra apalancada, juntaron 1 millón de dólares cada una y tomaron prestados 80 millones de dólares, de un consorcio de bancos liderado por el Citibank. El equipo de rescate de Harley de ejecutivos leales sabía que los fabricantes de motocicletas japonesas estaban muy avanzados en lo que a calidad de gerenciamiento


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se refería. Tomaron, entonces, la audaz decisión de visitar una planta de Honda. Paradójicamente, los japoneses habían aprendido gerenciamiento de calidad de los norteamericanos: Edward Deming y Joseph Juran, los padres del movimiento. Allí, ese nuevo acercamiento de gerenciamiento fue rechazado por los fabricantes norteamericanos hasta que fue llevado a Japón, en donde estaban entusiasmados por aprenderlo e instrumentarlo. Pero pronto con Harley Davidson Motor Company volvió a cerrarse el círculo. Después de hacer un inventario justo-a-tiempo y dar participación a los empleados, los costos en Harley habían caído a un nivel tal que la compañía sólo necesitaba vender 35000 motos en vez de las 53000 anteriores para cubrir los gastos. Sus “lobbies” en Washington también ayudaron; las tarifas de importación fueron incrementadas provisionalmente del 4 al 40 por ciento para motos japonesas: un gran respiro, que la única empresa norteamericana de motocicletas que quedaba necesitaba urgente para su recuperación. Visitar una planta de fabricación de motocicletas japonesa y hacer “lobby” en Washington por tarifas de importación fueron medidas arriesgadas de los ejecutivos de Harley en su intento de generar de nuevo rentabilidad y crecimiento para la compañía. Otras medidas, muy estratégicas fueron las campañas exclusivas de “marketing” y del diseño de la marca de la compañía. Estudios mostraron que aproximadamente el 75% de los clientes de Harley hicieron repetidas compras. Los ejecutivos reconocieron un patrón que sirvió para reiniciar la estrategia global de la compañía. Lo que se necesitaba era encontrar una manera de apelar a la extraordinaria lealtad de sus clientes, y la encontraron creando unacomunidad que valoraba más la experiencia de montar por las calles que el producto. El auspicio Harley Owners Group fue una de las más creativas e innovadoras estrategias para crear una experiencia alrededor del producto, y ese es el nuevo paradigma que los ejecutivos de Harley promovieron y que ya estamos viendo cada vez más también en otras industrias. La compañía comenzó a organizar “rallíes” para llevar la experiencia Harley a potenciales nuevos clientes y reforzar así la relación entre miembros, comerciantes, y empleados. El Harley Owners Group se volvió inmensamente popular y permitió que los poseedores de motocicletas se sintieran como una gran familia. En 1987 había 73000 miembros registrados. Ahora Harley tiene no menos de 450000 miembros. En 1983, la compañía lanzó una campaña de “marketing” llamada SuperRide en la que más de 600 representantes invitaron a la gente a probar una Harley y 40000 potenciales nuevos clientes aceptaron la invitación. De ahí en más, muchos clientes de Harley no sólo estaban comprando una motocicleta cuando compraban una Harley; estaban comprando “la Experiencia Harley”. Harley-Davidson le ofreció a sus clientes una afiliación gratuita por un año a un grupo local de motociclistas, publicaciones sobre motocicletas, recepciones privadas en acontecimientos motociclísticos, seguro, servicio de emergencia al costado del camino, facilidades de alquiler durante las vacaciones y un montón de otros beneficios para sus miembros. El diseño de la marca de la experiencia, no sólo del producto, le ha permitido a la firma expandirse captando valor, incluyendo una línea de ropa, un negocio de repuestos y accesorios, plumas estilográficas y la tarjeta Visa Harley Davidson. Si usted analizase la lista de compañías que provocaron los mayores retornos de inversión durante los 90, descubriría Harley Davidson. Sólo unas pocas compañías han sido exitosas al inventar nuevos modelos de negocios, o en reinventar modelos de negocios ya existentes. Harley Davidson pasó de proveer motocicletas a motociclistas antisociales a vender un estilo de vida a los que querían ser “chicos malos” en la crisis


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de los cincuenta. Tradicionalmente, los dueños de motos Harley-Davidson venían de las clases obrera y media, pero como la calidad y los precios de las motos de los “chicos malos” aumentaron, y con un “marketing” energético, la compañía pronto atrajo una categoría diferente de compradores: ahora un tercio de los compradores de Harley son profesionales o gerentes y un 60% son graduados universitarios. Los nuevos segmentos de clientes de Harley son Rolex motociclistas. Los hell´s angels (ángeles del infierno) ya no practican más el deporte. Ahora son grupos de contadores, abogados y doctores. Las mujeres también constituyen una buena parte de los nuevos motociclistas y los clubes exclusivos para mujeres motociclistas están apareciendo por todo el mundo. El futuro parece brillante para la firma de motocicletas norteamericana: de acuerdo con The Economist, el total de las ventas en los EEUU aumentó más de un 20% en el 2000. Más de 650000 nuevas motocicletas fueron vendidas en EEUU el mismo año, y 539000 el año anterior. Los compradores de motos gastaron aproximadamente $5.45 billones en nuevas motos en el 2000. Esté alerta y compréndalo tan rápidamente como pueda: el nuevo acercamiento de marca consiste en vender un estilo de vida, una personalidad; el nuevo paradigma de marca se basa en apelar a las emociones y será cada vez más acerca de crear una experiencia alrededor del producto. Gerentes y ejecutivos de marca necesitarán un nuevo par de lentes, porque las reglas han cambiado, y también las oportunidades para maximizar rentabilidad y crear valor en el proceso. No obstante, la mayoría de las compañías continúa siguiendo campañas publicitarias tradicionales y parece ignorar que los medios se han fragmentado en cientos de canales de cable, miles de revistas y millones de páginas de Internet. Los consumidores ya no son blancos seguros para los comerciales; están buscando nuevas experiencias. Ya sea el aura del chico malo de la experiencia de montar una “Harley”, la exquisita experiencia del café en los cafés Starbucks, o la activa participación en comunidades de Red, cada vez más compañías necesitarán seguir esos creadores adelantados del nuevo diseño de marca. Deberán observar en la dinámica de sus relaciones con los clientes, la naturaleza de su interacción. Tendrán que preguntarse algunas cuestiones serias “fuera de la caja”, si quieren moverse con el valor que está cambiando debido a las nuevas condiciones del mercado. El diseño de la marca ha cambiado junto con las campañas de “marketing” y de publicidad. Nueva variabilidad entre los clientes, heterogeneidad donde antes había un grupo homogéneo de clientes, estratificaciones sociales recientemente surgidas entre los consumidores, nuevas preferencias y nuevos estilos de vida están aquí para quedarse; mejor que nos acostumbremos a ellos, hasta sí, hasta que algo cambie otra vez, y quede asegurado. Así será. Recuerde: las compañías que están creando nueva riqueza, no sólo están siendo mejores: están siendo diferentes. ¡Alucinantemente diferentes! INNOVA Chile de CORFO (2007). 70 Casos de innovación. Chile: Editorial Valente Ltda. Preguntas guía de estudio: 1. James Webb Young observó “que una idea no es ni más ni menos que una nueva combinación de viejos elementos.” Identifique los elementos conocidos de las nuevas ideas de negocios en la Harley Davidson Motor Company. 2. De acuerdo con Joel Arthur Barker, "un nuevo paradigma es una nueva serie de reglas que define nuevos límites para alcanzar el éxito." En el caso de Harley Davidson,


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rompió las reglas de estrategias de ventas tradicionales basadas en productos y en nuevas características. Explique cómo y por qué tuvo éxito. 3. Gary Hamel, estratega de negocios y autor de Leading the Revolution, dice “para innovar usted necesita detectar los absurdos que nadie ha detectado, hacer la pregunta estúpida que nadie ha hecho, tomar un parámetro de performance existente y empujarlo tan lejos que de repente ha iluminado una nueva posibilidad”. Pregúntese cuán absurdo hubiese sido en los 60, cuando los Hell's Angels (Angeles del Infierno) todavía practicaban el deporte, imaginar que abogados, contadores, managers y mujeres serían los clientes más rentables para la Harley Davidson Motor Company. Analiza y comenta la siguiente lectura EL CONSORCIO DE LOS HOMBRES DE ACERO PIONEROS EN EL DESARROLLO DE LA ROBÓTICA EN LA MINERÍA MUNDIAL Los coloridos cerros del desierto chileno albergan riquezas mineras invisibles al ojo humano, pero explotadas desde épocas muy remotas por los antiguos habitantes de estos extensos y solitarios parajes. La mina Radomiro Tomic, de Codelco, está ubicada cerca de Calama y Chuquicamata, a 1.700 kilómetros de Santiago y a 3.000 metros sobre el nivel del mar, en la cordillera de Los Andes. Se trata de un yacimiento descubierto en los años 50, cuya explotación se realiza a rajo abierto sólo desde 1995. Desde entonces es un modelo mundial en la extracción y producción de cobre. En concordancia con ello, se tomó la audaz decisión de incorporar soluciones robóticas en algunas de sus actividades. Sobre todo, en aquellas que revisten mayor peligro para sus trabajadores, como la reposición de placas bases en máquinas despegadoras de cátodos que desde hace un año ejecuta un brazo robótico. La idea es pionera en Chile y el mundo, porque la robótica aún no se aplica en este rubro. Hugo Salamanca, gerente general de High Service, trabajó en Codelco y fue a quien se le ocurrió esta idea. “Él formó equipos de innovación tecnológica en Codelco y cuando se retiró sintió la necesidad de incorporar tecnología novedosa a la productividad minera en sus distintas áreas”, explica el gerente de Negocios de la empresa, Gary Madriaza, quien trabaja codo a codo con Salamanca hace siete años, cuando nació High Service. En el año 2002, Codelco escuchó la propuesta de Salamanca y decidió efectuar un levantamiento de información en búsqueda de soluciones robóticas. “Esto significó investigar cuáles eran las áreas que se podían apoyar con la robótica, tanto desde el punto de vista de la seguridad como de la productividad”, explica Madriaza. HUMO BLANCO Este levantamiento duró meses y se recogieron 122 áreas de posibles soluciones robóticas. Para definir en cuáles se podría aplicar esta sorprendente tecnología, se formó una comisión evaluadora compuesta por expertos de Codelco y High Service.


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Tuvieron la delicada misión de calificar con nota de 1 a 10 esas 122 áreas y las que resultaran con nota superior a seis serían consideradas viables para incorporar robótica en ellas. Fueron 48 los proyectos calificados con nota superior a seis. “Era un tremendo desafío”, dice Madriaza. Como los costos de estos desarrollos robóticos serían onerosos, High Service le planteó a Codelco la posibilidad de formar un consorcio de empresas para facilitar su financiamiento. Razonable petición, pues el costo total del proyecto asciende a casi ocho millones de dólares. Codelco sondeó el terreno de los potenciales socios. Y al cabo de un tiempo salió humo blanco: nació un consorcio formado por cuatro empresas: Codelco, High Service, Kuka Roboter (la empresa fabricante de los robots) y Nippon Minning Metals, un aliado estratégico de la cuprífera nacional. En 2005 le solicitaron a INNOVA Chile apoyo financiero para esta innovación tecnológica. “Presentamos este proyecto en 2005, luego de un largo camino recorrido, porque no hay precedentes en este campo. CORFO lo consideró viable e innovador y lo aprobó”, resume Madriaza. ROBÓTICA EN DESARROLLO Entre las actividades que podrían ser reemplazadas por los robots se encuentran algunas manualidades mecánicas. Por ejemplo, en el área de extracción minera se emplean camiones cuyas ruedas tienen 128 tuercas cada una. Uno de los proyectos en desarrollo consiste en diseñar un robot que suelte y apriete estas tuercas. Otro, es la creación de tecnología robotizada para extraer muestras de cobre para su análisis desde el horno flash, donde hay temperaturas superiores a los 1.500 grados. INNOVA Chile de CORFO (2007). 70 Casos de innovación. Chile: Editorial Valente Ltda.


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LA COMUNICACIÓN ASERTIVA Y SUS CARACTERÍSTICAS

1. La Comunicación Asertiva

Asertividad: La palabra viene del latín assertum (aserción) y no de acierto, lo que significa afirmación. Ya de por sí indica que no sólo se debe pensar afirmativamente sino comunicarse afirmativamente. Habilidad de comunicación interpersonal o social.

Significa, tener la habilidad para transmitir y recibir los mensajes de sentimientos, creencias u opiniones propias o ajenas de una manera honesta, oportuna, respetuosa y lograr. Como meta, una comunicación que nos permita obtener cuanto queremos sin lastimar a los demás. (Carlos Gutiérrez Navas, Consultor de Gerencia para procesos humanos. En Calidad y Excelencia Año 2. Número 12, 1997. pág. 23). Es necesario conseguir todos y cada uno de estos cuatro objetivos:

Eficacia. Conseguir lo que uno se propone. No sentirse incómodo al hacerlo

Cuando hay un conflicto de intereses ocasionar las mínimas consecuencias negativas para uno mismo, para el otro y para la relación.

Establecer relaciones positivas con los demás.

Según Gutiérrez Navas, la asertividad tiene tres pilares fundamentales que dan lugar a tres conductas:

Firmeza: Para pedir, exigir, controlar, para asumir la autoridad y lograr el éxito. “Una persona asertiva debe saber quién es, qué quiere”. De la firmeza y confianza en sí mismo, dependerá la capacidad de controlar y confrontar. Confrontar sin enfrentar. La comunicación debe ser de tal forma que no ponga a la defensiva al interlocutor-”

“La mejor opción para ser franco, directos, claros, firmes sin faltar el respeto, es recurrir a los “mensajes yo”…Iniciar todas las frases en primera persona del singular es el primer principio de la comunicación asertiva.

En vez de decir Mensajes “Yo” Usted me dijo Yo le escuché o entendí Usted me entregó muy tarde Yo recibí muy tarde Usted no me avisó Yo no sabía o no me enteré Usted se fue No lo vi Usted es muy desordenado Me fastidia este desorden Usted es muy grosero Me molesta su grosería Usted no cumplirá ni en años Me preocupa su falta de cumplimiento Usted es un altanero Me disgusta su altanería No me apagues el televisor Déjame prendido el televisor Mañana no llegue tarde Lo espero a la 8:00 mañana No seas desordenado Por favor deja las cosas en su sitio


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No me grite Baja la voz Sensibilidad: Para “ponerse en los zapatos” del otro, para comprenderlo, respetarlo y no lesionar su autoestima. La sensibilidad nos permitirá “ponernos” en los zapatos del otro, elogiarlo, ser solidario con él, trabajar en equipo, negociar, ayudar y orientar; “comprender y después ser comprendido”. Ejemplos:

A una expresión Comprender Usted siempre llega tarde Entiendo que esté molesto por mi tardanza

Apúrese Comprendo su afán. En 10 minutos.

Mi jefe me gritó Veo que está molesto por el grito de su

jefe.

Razonamiento: Para ponderar, evaluar, decidir, persuadir. Si actuáramos reflexivamente, además de tomar adecuadas decisiones, seguramente escucharíamos mejor, juzgaríamos menos y comprenderíamos más. Ejemplos:

En vez de decir Dar información Vamos a llegar tarde Nos quedan 10 minutos ¡Claro! Siempre dejando desorden Dejaste papeles en el piso Aquí n se planea nada Estoy recibiendo todo a última hora Usted siempre llega tarde Le he visto llegar tarde tres veces Cierra la puerta Dejaste la puerta abierta


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ANOTACIONES:

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barreras de la comunicacion

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