la diferencia entre los sueños

LA DIFERENCIA ENTRE LOS SUEÑOSY LOS HECHOS …

GESTIÓN POR RESULTADOS

“No me digas cuánto trabajas; dime cuales son los resultados”.

DR. RUBÉN DARÍO LÓPEZ BARRAGÁN 1

CADA DIA QUE PASA EL PROBLEMA ES MAYOR.

• EL MAYOR POTENCIAL PARA UN CAMBIO SIGNIFICATIVO SE ENCUENTRA A MENUDO EN UN PUNTO AL BORDE DEL CAOS.

1.- ESTABLECIENDO UN SENTIDO DE URGENCIA1.- ESTABLECIENDO UN SENTIDO DE URGENCIA2.- LA ALIANZA ESTRATÉGICA PARA EJERCER EL CONTROL2.- LA ALIANZA ESTRATÉGICA PARA EJERCER EL CONTROL3.- CREANDO UNA VISIÓN3.- CREANDO UNA VISIÓN4.- COMUNICANDO LA VISIÓN4.- COMUNICANDO LA VISIÓN5.- EMPOWERMENT(FACULTE A LAS BASES)5.- EMPOWERMENT(FACULTE A LAS BASES)6.- CONSOLIDE LO QUE GANA Y PRODUZCA MÁS CAMBIOS6.- CONSOLIDE LO QUE GANA Y PRODUZCA MÁS CAMBIOS7.- INSTITUCIONALICE LOS CAMBIOS LOGRADOS EN LA CULTURA7.- INSTITUCIONALICE LOS CAMBIOS LOGRADOS EN LA CULTURA

RESISTENCIA AL CAMBIO

• GESTIÓN POR RESULTADOS

CREANDOEVIDENCIA

EVALUANDO IMPACTO

La dificultad en considerar los resultados finales de cualquier actividad no siempre es por flojera, sino que en la mayoría de los casos es por ignorancia de dos instancias que son fundamentales en la PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA de todo proyecto o actividad:

1.La definición de la Visión y Misión del grupo, y

2.la descripción del resultado concreto que beneficiará a los usuarios.

La primera indefinición se produce por el aumento excesivo en iniciar los trabajos sin haber analizado qué es exactamente lo que corresponde hacer, mientras la segunda se genera por el desconocimiento de las necesidades reales de la gente y por el temor a asignar responsables a cada tarea.

Elementos:Enfocarse en los resultados que se desean – no en los insumosEstablecer metas claras y concretasConstruir una cadena lógica que muestre los resultados deseados a diferente nivelesUsar indicadores de monitoreo para mejorar la implementaciónUsar la evidencia de evaluaciones para mejorar la toma de decisiones

GESTIÓN TRADICIONAL DE LOS PROGRAMAS:Enfocado en INSUMOS, ACTIVIDADES Y PRODUCTOS.

GESTIÓN POR RESULTADOS:Enfocado en RESULTADOS OBTENIDOS, NO SOLO EN INSUMOS o

ACTIVIDADES realizadas.

Se construye la Orientación a los Resultados mediante un Plan de Acción o Plan Operativo detallado que exprese claramente las atribuciones y recursos de cada Encargado y los criterios de finalización de cada tarea para cumplir con la Misión.

Lo más importante es describir los beneficios concretos que cada tarea finalizada le otorga a sus destinatarios, dentro de un plan sistemático de revisión del grado de avance de cada fase del proyecto.

Una planificación que es estratégica

Una cadena lógica de resultados

SEGUIMIENTO

EVALUACIÓN

La cadena de resultados postula que los insumos y los procesos son necesarios para proveer servicios, actividades o productos y que éstos conducen lógicamente al logro de los efectos directos y de los impactos.

La cadena de resultados es un instrumento que ayuda a identificar la lógica - las relaciones causales - de las políticas, las estrategias y los programas.

Árbol de procesos: Prestar Servicios

GESTIONAR USUARIOS

FACILITARS. APOYO

PRESTAR SERVICIOS CLÍNICOS

Información asistencial

GESTIONAR ÁREAS

ASISTENCIALES3

Apoyos facilitados

Áreas para la asistencia Urgente/ Consultas Externas/ Hospitalización/

Actividad quirúrgica

Registro y programación/ Coordinación

Necesidades/ Expectativas

USUARIOS

Usuarios registrados

cubiertas

USUARIOS

Necesidades / Expectativas

GERENCIA COLABORADORES

MAQUINARIA

MANO DE OBRA

INSUMOS TRANSFORMACIÓN RESULTADO

MEDIO AMBIENTE

PROCESO

METODOS

MEDICIONES

CALIDAD

MATERIALES

Relación entre la cantidad de bienes y Relación entre la cantidad de bienes y servicios correctamente producidos y la servicios correctamente producidos y la cantidad de recursos utilizados (factores de cantidad de recursos utilizados (factores de producción).producción).Eficiencia:

Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados

Eficacia: Capacidad para producir un efecto deseado

PRODUCTIVIDAD

PRODUCTIVIDAD(Proceso de Producción)

EFICIENCIA(Proceso de Gestión y Atención al Cliente)

CALIDAD(Producto, Proceso y

Servicio)

EL HOSPITAL COMPETITIVO

Agrupación de Problemas Del personal: capacitación, falta de compromiso, seguridad e higiene, rotación, trabajo en equipo, burnout o síndrome de desgaste profesional.

Del proceso: balanceo de la línea, planeación y control de la producción, control de calidad, organización, poca mano de obra, técnicas inapropiadas. De los materiales: control de entregas y

pedidos, manejo inapropiado, aprovechamiento inadecuado, materiales inapropiados.

Gestión Tecnológica: Identificación de oportunidades, desarrollo tecnológico e innovación, formulación de planes tecnológicos.

Del equipo y herramienta: falta de equipo, falta de control, inseguridad, equipo inapropiado, mantenimiento, uso ineficiente, obsoleto. Del lugar de trabajo: ergonomía y

lugares inapropiados, mantenimiento de instalaciones.

Agrupación de Problemas

En el 70% de las fallas, totales o parciales,

el problema real No es una mala estrategia,

sino una mala ejecuciónDE LAS PERSONAS

PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD

cliente

usuario

consumidor

comunidad

participante

proveedor

ERA DE LA PRODUCCIÓN EN

• Costo• Disponibilidad• Economías de escala

ERA DE LA CALIDAD

• Conformidad (estándar del cliente)

• Confiabilidad• Durabilidad• Servicios de

garantía

ERA DEL CLIENTE VIRTUAL

• Globalización• Productos

diferenciados• Rotación y entrega• Productos

personalizados• Precios Reales de

mercado• Participación del

cliente• “Los clientes

deciden qué, cómo, cuándo y dónde comprarán productos y servicios”

• Responsabilidad social

En la globalización los criterios del consumidor para seleccionar a su proveedor han cambiado

90-20??

Compras de GobiernoCompras de Gobierno

ESTRATEGIAESTRATEGIA

GENTE GENTE Talento HumanoTalento Humano

(Factor Diferenciador Sostenible)(Factor Diferenciador Sostenible)

Planes de Acción

Objetivos RESULTADOS

Tecnología Infraestructura

- ACCIONISTAS- CLIENTES- TRABAJADORES- PROVEEDORES- COMUNIDAD

El camino de Mejora

6 - Clase Mundial6 - Clase Mundial5 - Superior5 - Superior4 - Saludable4 - Saludable33 - Media- Media2 - No Capaz2 - No Capaz1 - No Competitiva1 - No Competitiva

PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD

BajaBaja AltaAltaBajaBaja

AltaAlta

El potencial interno del Hospital

como vector estratégico Recursos internos como principal motor del Hospital

La implementación estratégica como multiplicador de potencial

Cambio en el Lugar de Trabajo

CalidadCalidad

EficienciaEficiencia EficaciaEficacia

Nuevos Medios Nuevos Medios de de

ComunicaciónComunicación

Nuevo Nuevo Ambiente de Ambiente de

TrabajoTrabajo

Trabajadores con Trabajadores con Nuevas Nuevas

HabilidadesHabilidades

Nuevos Nuevos Métodos de Métodos de

TrabajoTrabajo

Nuevas Nuevas TecnologíasTecnologías

Requiere de un esfuerzo para superar la zona de confort que hemos establecido con hábitos, comportamientos y actitudes, para:generar nuevas conductasestar alerta ante los nuevos

estímulosinducir a nuevos

aprendizajes generar con el tiempo,

nuevos hábitos DR. RUBÉN DARÍO LÓPEZ BARRAGÁN 48

Administración MatricialAdministración Matricial

Énfasis en los Resultados con base en Funciones

Satisfacción de la Dirección/ Creación de Expertos

Medicina Especializada

Hospitalización

Urgencias

Auxiliares Dx. yTx.c/Ext. EspecialidadesAtención Quirúrgica

Clientes y

Proveedores

SatisfacciónCliente

“No trabaje más duro; trabaje más inteligentemente”.

la diferencia entre los sueños

Healthcare

en entre sueños vocab

diferencia entre widgets y plugins

diferencia entre temperamento y caracteres

diferencia entre denuncia y demanda

diferencia entre oir y escuchar

diferencia entre dolor y sufrimiento

diferencia entre amortización y depreciación

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