gestión de la producción 2016 1
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CURSO : Gestión de la ProducciónPROFESOR : Jorge Kuong R. – MBA, PMP
Octubre-Noviembre, 2016
I. INTRODUCCIÓN
� El Proceso Productivo dentro del negocio� Conceptos en Gestión de la Producción� Áreas de decisión en Gestión de la Producción� El Rol Estratégico de la Producción
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El Proceso Productivo dentro del negocio
EMPRESA Sistema de medios conectadossegún proceso dinámico para ellogro de los objetivos.
DPTO. DE Subsistema o función quePRODUCCIÓN transforma los insumos en
bienes o servicios de acuerdo alnegocio.Es componente vital del negocioy factor clave del éxito en todaslas empresas.
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El Proceso Productivo:
La Gestión de la Producción debe estar enfocada enla estrategia general de la empresa.
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Medio Ambiente Externo
Medio Ambiente Interno
Insumos Gestión de la Producción Productos
Energía
Materiales Bienes o
Mano de obra Servicios
Capital
Información
Mejora Continua
Retroalimentación
Transformación
(Tecnologías)
Conceptos a definir
Gestión de la Producción:
Administración de los sistemas de transformaciónque convierten insumos en bienes y servicios.
Tecnología:
Método particular que se utiliza para hacer latransformación de los insumos: nivel desofisticación, equipos, técnicas.
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Insumos:
Son la materia prima que se utiliza para latransformación. Los tipos y cantidad de insumosdependen de la industria y de si se va a obtener unbien o un servicio.
Retroalimentación:
Es la información de respuesta que se utiliza paracontrolar y mejorar el proceso productivo. Esresponsabilidad del Gerente de Operaciones utilizardebidamente la retroalimentación para ajustarconstantemente la mezcla de insumos y tecnologíanecesarias a fin de lograr la producción deseada.
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Medio ambiente:
Es el entorno en el cual se encuentra y haceinteracción el proceso productivo. Es por naturalezaconstantemente cambiante.El Interno considera las demás funcionesempresariales y la alta gerencia de la organizaciónmisma.El Externo es el ambiente fuera de la organizaciónconformado por el mercado, el Estado y demásentes que pueden afectar la operación de laempresa.
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Productos:
Es el resultado obtenido del proceso detransformación con los insumos y tecnologíautilizados.Pueden ser bienes o servicios.
Bien: Producto tangible de naturaleza física quepuede almacenarse y transportarse.Servicio: Producto intangible que se produce y seconsume de manera casi simultánea.
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Conclusión de los conceptos:
La correcta administración de un procesoproductivo implica un monitoreo continuo delproceso y de su medio ambiente para poderplanear, controlar y mejorar el sistema.
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Áreas de decisión
La Gestión de la Producción tiene 5 áreas dedecisión. Las decisiones tienen que ver mucho conla estrategia de la empresa.
1. Proceso: Qué Insumos, Tecnología, tipo deinstalaciones físicas se van a utilizar.
2. Capacidad: Tamaño de las instalaciones,subcontratación, turnos adicionales, alquiler deespacio, cantidad de personal y equipos.
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3. Inventarios: Cuánto de materia prima tangible seva a pedir y cuanto se va a mantener en stock.
4. Fuerza de Trabajo: Administración del personal(Selección, contratación, capacitación, despido,compensaciones). Estas decisiones se toman conapoyo del área funcional correspondiente y deacuerdo a la estrategia de la empresa.
5. Calidad: Las decisiones sobre el control de lacalidad de los bienes o servicios a producir.
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Rol Estratégico de la Producción
La eficiencia de los procesos productivos no es unameta primaria de una organización. Las metasprimarias tienen que ver con las oportunidades queofrece el mercado y la forma en que se quiere llegara ellas: objetivos empresariales.
En consecuencia, las decisiones que se tomen en laGestión de la Producción deben obedecer a un PlanEstratégico corporativo que contemple la realidadde la empresa, el entorno y los objetivosestratégicos.
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Alineamiento estratégico de la Producción:
El objetivo de la Gestión de la Producción esgenerar procesos productivos que permitan lograrlos objetivos estratégicos de la organización.
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- Misión, Visión
- Análisis Interno - Mejora de rentabilidad
- Análisis Externo - Crecimiento de mercado
- Posicionamiento - Crecimiento de empresa
- Sin accidentes
Análisis Estratégico
de la Empresa Estrategia Objetivos Estratégicos
de la Empresa
Políticas de Producción
II. LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN
� Características de la Industria de la Construcción
� El Sector Construcción en el Perú� La Construcción en los distintos sectores
económicos� Actores involucrados en el negocio
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Características de la Industria de la Construcción
Es una industria de gran actividad e importanciapara el desarrollo económico de un país. Impulsa elcrecimiento de una sociedad.
Demanda alta inversión, es fuente importante detrabajo y genera en forma indirecta actividad enmuchas otras áreas.
La industria de la construcción en general está pocodesarrollada.
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La construcción presenta características propiasque explican en parte sus problemas de desarrollo.
� Alta rotación de personal: Temporalidad de losproyectos y de las actividades propias de laconstrucción. Curva de aprendizaje limitada.
� Sensible al clima: Es afectada por el clima ycondiciones del entorno.
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� Presión de trabajo: Siempre se trabaja contra eltiempo, presión por cumplimiento de plazos esmuy alta. Se limita capacidad de planificación yorganización.
� Escasa capacitación: Debido a temporalidad ypoco tiempo disponible. Es puntual y eventual, noresponde a un plan de desarrollo sostenido.
� Planificación deficiente: Debido a los cortosplazos disponibles no es efectiva ni oportuna. Nohay una cultura de planificación.
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� Prevalece la base de la experiencia: Se valora laexperiencia en desmedro del conocimiento. Pocamotivación para adquirir nuevos conocimientos.
� Relaciones antagónicas: Las diferentes etapas delos proyectos se hacen normalmente condiferentes agentes. No se trabaja con objetivoscomunes, hay divergencias. Controversias.
� Escasa investigación y desarrollo: Casi no serealizan esfuerzos por mejorar procesosconstructivos ni tecnologías.
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� Resistencia al cambio: Falta de cuestionamiento alo que se hace. Lo tradicional es eficiente.
� Muchas pérdidas por ineficiencias: Por malaplanificación, falta de productividad, trabajosrehechos.
� Problemas de ingeniería: Los diseños entregadospor lo Clientes muchas veces están incompletos otienen deficiencias. Falta de Constructabilidad.Esto causa retrasos, desgaste en reclamos,improductividad.
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El Sector Construcción en el Perú
� Es uno de los principales componentes del PBI,una de las actividades económicas másimportantes del país.
� Se trabaja en dos subsectores: El Estatal y elPrivado, en ambos la magnitud de inversión esfuerte. El sector del Estado tiene su propiorégimen de inversión y contratación.
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� Los grandes proyectos tienen que superarcomplejos conflictos socio ambientales:politización y manipulación de los problemas.
� El sindicato de trabajadores de ConstrucciónCivil tienen mucho poder.
� El rubro Edificación-Inmobiliario está pasandopor un desaceleramiento: Disminución dedemanda, exceso oferta. Demanda insatisfecha.
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� Está globalizado. En el sector privado la mayoríade Clientes son empresas extranjeras, quecontratan empresas especialistas en gestión deproyectos para ingeniería y supervisión.Competencia influenciada por empresasextranjeras que vienen a competir debido acoyuntura económica. Entre proveedores ysubcontratistas también hay gran cantidad deempresas extranjeras.
� Es altamente competitivo, bajas barreras deentrada. Los márgenes de rentabilidad estáncayendo.
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� Clientes apurados por empezar a producir:plazos ajustados, problemas de ingeniería, “fast-track”.
� Los Clientes (principalmente privados) son cadavez más exigentes: Seguridad, Calidad, cuidadodel Medioambiente, relaciones Comunitarias.
� Muchas controversias y litigios.
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� Está profesionalizándose en el manejo deproyectos, principalmente el subsector privado.Hay grandes empresas internacionales con altosestándares de gestión: ISOs, OSHAs, PMI,eficiente manejo contractual.
� Márgenes de utilidad bajos para los contratistas,se requieren nuevas formas de aumentar larentabilidad.
Estas características actuales del sector exigentécnicas de gestión modernas y apropiadas.
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La Construcción en los distintos sectores económicos
A través de la construcción, se satisfacen lasnecesidades de infraestructura de todas lasactividades económicas y sociales del país.
� Inmobiliario: Proyectos de edificación para finesde vivienda y oficinas.
� Centros Comerciales y Tiendas de Retail.� Infraestructura vial: Caminos, carreteras, puentes,
rehabilitación vial.
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� Minería: Proyectos de expansión y construcciónde minas nuevas.
� Energía: Proyectos de plantas para generacióneléctrica (Centrales Térmicas, Hidroeléctricas, agas), líneas de transmisión.
� Petróleo: Proyectos de exploración y explotaciónpetrolera.
� Transporte aéreo y marítimo: Aeropuertos,teleféricos, puertos.
� Telefonía: Redes, bases, estaciones.
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Actores involucrados en el negocio
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PropietarioEntorno
Proyectistas
Supervisión
Constructor
Proveedores
III. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
� Objetivos al construir una obra� Planeamiento y Programación� Consideraciones para planificar en
Construcción� Limitaciones de la planificación tradicional� El Planeamiento por Niveles
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Objetivos al construir una Obra
En la gestión moderna de la construcción existencuatro objetivos básicos que se siguen:
� Terminar la obra en el plazo contractual comomáximo
� Lograr al menos el margen de utilidad proyectado� Cumplir con las especificaciones contractuales de
calidad� Cumplir con las especificaciones contractuales de
seguridad y cuidado del medio ambiente
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Planeamiento y Programación
Es necesario diferenciar estos conceptos:
Planeamiento: Análisis integral, visión de largoplazo, define estrategias, trabajo de equipo.
Programación: Representación en el tiempo delPlaneamiento (cronogramas), análisis de detalle,visión de mediano y corto plazo, se usan softwaresde ayuda (MS Project, Primavera, Sure Trak, etc.),trabajo de programadores.
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Consideraciones para planificar en Construcción
La planificación es una herramienta fundamentalpara la toma de decisiones y logro de objetivos enla construcción. Es un trabajo integral de equipo.
Es difícil hacer un planeamiento estable y confiableen la construcción dados los cortos plazos y lavariabilidad que se manejan.
Las teorías clásicas de planificación de laproducción no aplican, deben usarse métodos másdinámicos con retro alimentación cíclica.
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La planificación en la construcción está restringidapor los siguientes parámetros:
Todo plan de construcción debe tomar en cuentaestos conceptos en el avance programado.
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Calidad Productividad
Seguridad&MA
PLANIFICACIÓN
La planificación es dinámica y continua debido a laincertidumbre, debe cumplirse el siguiente ciclo:
Ciclo de Demming
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Limitaciones de la planificación tradicional
1. Los Supuestos
Usualmente en construcción se elaboran planes detrabajo que casi no se actualizan y están llenos desupuestos a los cuales no hace un seguimientoapropiado, los que terminan siendo muchas vecesrestricciones.
Como resultado de esto, la planificación terminasiendo más un “saludo a la bandera”, que unaherramienta de gestión.
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La clave de una planificación eficaz está en manejaradecuadamente la incertidumbre que representanlos supuestos.
Supuestos con los que usualmente se trabaja elplaneamiento de obra:
Disponibilidad de proveedores, diseño invariable,disponibilidad de mano de obra/materiales, climafavorable, rendimientos óptimos, entre otros....
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¿Se cumplen siempre estos supuestos?¿Se hace seguimiento al cumplimiento de ellos?
Normalmente no, o no apropiadamente. Es esto loque hace poco confiables y poco productivos losprogramas.
Debe hacerse entonces una correcta identificación,seguimiento y planes de mitigación para lossupuestos críticos considerados en elplaneamiento.
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2. Clasificación y priorización de las actividades
Al hacer un programa de trabajo normalmente nosconcentramos en lo que DEBE hacerse.
Sin embargo, la realidad es que debido a lasrestricciones impuestas por los supuestos eimprevistos no todo PUEDE hacerse, por lo tantosólo una parte es lo que realmente SE HARA.
Los esfuerzos de análisis deben concentrarseentonces en lo que PUEDE hacerse.
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Una planificación apropiada debería entonces:
1. Definir correctamente todo lo que DEBE hacerse.2. Determinar lo que PUEDE hacerse identificando
las restricciones que deben eliminarse.3. Identificar lo que no tiene restricciones y acordar
lo que realmente SE HARA.
De esta manera habrá una menor probabilidad deque las actividades se detengan por algunarestricción no levantada. Esta metodología ayudanotoriamente a la productividad y eficacia de unplaneamiento de obra.
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3. Retroalimentación del planeamiento
Si no se hace un seguimiento a los supuestos, laplanificación se vuelve un elemento estático,desactualizandose día a día.
Es vital para la validez del planeamiento, que estesea actualizado en forma constante con laretroalimentación obtenida de lo que realmente SEHIZO.
La planificación debe ser un proceso iterativo ydinámico.
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El Planeamiento por Niveles
Como puede verse del análisis anterior, un soloplan de trabajo es insuficiente para cubrir losrequerimientos que exigen los trabajos deconstrucción: cortos plazos, alta variabilidad.
Se necesita entonces hacer un planeamiento porniveles de jerarquía que contemple las necesidadesprecisas en cada nivel, cada uno con sus propiosfines y funciones.(Basado en la visión del “Último Planificador” –Filosofía Lean Construction)
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Definiremos entonces los siguientes niveles para elplaneamiento:
A. Plan Maestro (Master Plan):
Es un plan general que define la incorporación detodas las actividades necesarias para completar laobra contratada (el DEBE).
Fija los Hitos (Milestones) exigidos para elcumplimiento de los plazos establecidos. Esrecomendable pero bastante exigente tener dosplanes: el contractual y otro más conservador.
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Tiene un carácter estratégico pues define lasestrategias de construcción: frentes de trabajo,tecnología a emplear, subcontratación, etc.
El cronograma del Plan Maestro no requiere un nivelalto de detalle pues todavía hay muchaincertidumbre que debe ser tratada en los nivelesque le siguen. La programación se resume en unCronograma Maestro (Nivel 1 hasta 2) de barrasque muestra la ruta crítica y los hitos a cumplir. Eneste nivel sólo de definen las actividades e hitosque DEBE cumplirse.
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Participan en su elaboración básicamente laGerencia de Operaciones, Gerencia de Obra, lasJefaturas de Área en obra y de Subcontratistasclave.
El Plan Maestro es un documento integral quedescribe en detalle como se ejecutará la obra, debeincluir lo siguiente (es un Plan de Gestión):
� Alcance:
Especifica en forma clara y concisa todo lo que seva a hacer, el alcance contratado a ejecutar: zonas,especialidades, suministros, etc.
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� Organigrama:
Debe ir acompañado de una descripción defunciones.
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Planeamiento
Costos
Tesorería
SSGG
Almacén-Compras
Oficina Técnica
Topografía
Ingeniería Detalle
Valorizaciones
Administración
MantenimientoSubcontratos
Operaciones Equipos
Frentes de Trabajo
Administración
Personal
Gerencia de Obra
Control de Gestión Contratos
Seguridad ó HES Calidad
� Memoria Plan de Trabajo:
Descripción detallada de la metodología deejecución, estrategia, instalaciones de obra,definición de cuadrillas, logística de suministros yequipos, métodos constructivos, tecnologías a usar.
� Programas:
Cronograma Maestro - Nivel 1-2, Histograma dePersonal, Equipos, Subcontratos y principalessuministros.
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� Planes Complementarios:
Plan de Calidad, Plan de Seguridad, Plan de MedioAmbiente, Plan de Control del Proyecto, otrossegún requisitos del contrato o políticas de laempresa.
Ejemplo de Cronograma para Plan Maestro.
Ejemplo Programa Maestro.pdf
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B. Programa Intermedio (Lookahead Schedule):
Profundiza la planificación de las actividades en unperiodo intermedio que depende del tamaño/plazode la obra, se recomienda 3 a 6 semanas.
El Lookahead define lo que se PUEDE hacer en elperiodo determinado tomando como base el DEBEdel Plan Maestro.
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En el Lookahead se incluyen sólo aquellasactividades que PUEDEN estar listas para sercompletadas en el periodo establecido.
Para el periodo definido se determinan los recursos,flujos de coordinación, responsables, inspecciones,pruebas, intervención de terceros, requerimientosde calidad, seguridad, MA, y todo lo que seanecesario para cumplir las actividades programadasen el periodo.
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Una vez incorporados todos estos elementos a laprogramación, se identifican las restricciones quees necesario eliminar, con responsables y fechas enque es necesario sean eliminadas.
Aquellas actividades que van siendo liberadas desus restricciones, pasan a formar parte de uninventario de trabajo ejecutable (Workable Backlog).
El objetivo fundamental del Lookahead esestablecer lo que PUEDE hacerse y gestionar lasrestricciones durante el periodo para que estas noafecten el programa.
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En la elaboración del Lookahead deben participarquienes directamente van a ejecutar las actividadesen el periodo y quienes indirectamente estánvinculados con las restricciones.
La óptima integración de todas las labores delLookahead, permitirá detectar problemas noidentificados en el Plan Maestro pudiendo asícorregirlo para asegurar el cumplimiento de losHitos.
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Formato ejemplo para Lookahead Schedule:
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C. Programa Semanal (Weekly Work Planning)
Es la programación de detalle y corto plazo.
En esta se define lo que se HARA durante la semanaentrante en función de los objetivos cumplidos enla semana finalizada, lo programado en elLookahead, y las restricciones existentes almomento.
Las actividades a realizar deben ser parte delWorkable Backlog.
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Para realizar esta programación debe realizarse unaReunión de Planificación Semanal en la cual debenparticipar todos los involucrados directos eindirectos, los relacionados con restricciones,recursos compartidos, jefes de cuadrilla,responsables de frentes ( Últimos planificadores).
Los propósitos de esta reunión de coordinación ycompromisos son:
� Revisar y aprender de lo logrado en la semanaanterior
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� Analizar las causas de los no cumplimientos� Tomar acciones para mitigar los no cumplimiento� Hacer un análisis paralelo entre los objetivos
alcanzados y los propuestos� Determinar las nuevas actividades que entran en
el Workable Backlog para la próxima semana� Formular programación para la semana siguiente
Este proceso semanal iterativo generaretroalimentación a los niveles anteriorespudiéndose introducir modificaciones al Lookaheady al Plan Maestro.
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Formato ejemplo para Programa Semanal:
La confiabilidad del Plan se mide analizando lo quese HIZO en términos del Porcentaje de PlanCompletado (PPC) al final de cada semana.
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Resumen Planeamiento por Niveles:
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Toma acciones
Aprendizaje
INIC
IOM
EN
SU
AL
SEM
AN
AL
RET
RO
ALIM
EN
TA
CIO
N
Identifica restricciones
Determina trabajo ejecutable
Programa Semanal (Weekly W.Planning)
Establece compromisos
Control
Mide PPC
Plan Maestro (Master Schedule)
Planificación General
Fija Hitos
Programa Intermedio (Lookahed)
Define periodo de trabajo
DEBE
PUEDE
SE HARA
SE HIZO
IV. GESTIÓN DE LA CALIDAD, SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE
� Gestión de la Calidad� Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional� Gestión de Medio Ambiente
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Gestión de la Calidad
Gestión de la Calidad:Creación y seguimiento de políticas yprocedimientos para asegurarse de que un proyectocumpla con los requisitos previstos.
La Gestión de Calidad debe partir de una iniciativa ycompromiso corporativo desde la alta gerencialiderando hacia todas las áreas de la empresa.Sin el compromiso y liderazgo de la alta gerenciano se pueden lograr resultados.
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Modelo de Gestión de la Calidad basado en unmejoramiento continuo:
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Aseguramiento de la Calidad: Sinónimo dePrevención. Verificar si los estándares se estáncumpliendo. Para esto se usan las auditorías.
Control de Calidad: Buscar productos/servicios queno cumplen con los estándares de calidad. Paraesto se usan las Pruebas.
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Gestión de la CalidadAseguramiento de
la Calidad (QA)
Control de Calidad
(QC)= +
Estándar:Modelo usado como referencia para un procesodeterminado. Estándares usados en construcción:ISO 9000: Familia de normas usadas para que lasorganizaciones tengan procedimientos de calidad.OSHA (Oficina de Seguridad y Salud en el Trabajo):Estándar de seguridad para los trabajadoresamericanos.
Gold Plating:Dar a los Clientes más de lo que establece loespecificado. Se usa en Construcción (manejocomercial), lo prohibe el PMI.
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Calidad en Construcción:Grado en que la obra a ejecutar cumple con losrequerimientos contractuales y legales (Alcance,Especificaciones, Planos, normas vigentes).
La mala calidad en la ejecución de los trabajosimplica: sobrecostos, retrasos, aumento de riesgos,baja satisfacción del Cliente, conflictos, baja moral,entre otros efectos negativos.
“Calidad es cumplimiento de los requerimientos”Philip Crosby
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Planificar la Calidad:
Consiste en determinar una Política de Calidad,identificar los estándares a seguir, las métricas, yelaborar un Plan de Calidad corporativo.
El Plan de Calidad se orienta según el estándar aseguir y según la actividad a desarrollar.
Normalmente el QA lo realiza el Cliente y el QC elconstructor.
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Plan de Calidad de Obra:
Los Planes de Calidad de Obra deben estaralineados con la Política y Plan Corporativo deCalidad de la empresa, y deben incluir comomínimo lo siguiente.
• Objetivo: Garantizar cumplimiento deespecificaciones
• Alcance: Proyecto/Obra• Definiciones• Estándares: Alcance, EETT, Planos
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• Política de Calidad: Corporativa• Organización: Oficina Central, Obra, Cliente• Responsabilidades: Según Organigrama• Procedimientos• Protocolos• Inspección y Pruebas: Según tipo de obra,
equipos a usar, frecuencia de ensayos• Plan de capacitación• Acciones correctivas
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• Control de No Conformidades: Procedimientopara levantarlas
• Control de Documentación• Registros: Certificados de calibración, Informes,
pruebas• Dossier de Calidad: Documentos para el cierre de
obra
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Organigrama con que usualmente se maneja laGestión de Calidad en un Proyecto/Obra:
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Oficina Central Constructor
Gerencia General
Jefe de Calidad
Cliente
QA Proyecto
Obra
Gerente Obra
Jefe QC
Construcción
Gestión de la Seguridad y Salud Ocupacional
La protección del trabajador como ente principaldel trabajo y de la sociedad se ha convertido enfactor crítico de éxito en la gestión de las empresasmodernas.
Estándares y leyes internacionales, exigencias delos Clientes y también las Políticas internas de lasempresas constructoras exigen la inclusión de lostemas de seguridad y salud ocupacional (SSO) en lagestión de los proyectos y obras de construcción.
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Las Políticas de SSO en una empresa deben partirdesde la alta dirección y estar comprometidas conla salud e integridad física de sus trabajadores encada proyecto que se desarrolla, disponiendo de losrecursos necesarios que eliminen o minimicen losriesgos.
Para estos fines se elabora un Plan Corporativo deSSO el cual se implementa en cada proyecto con unPlan de SSO de Obra según las particularidades decada trabajo, desde su planeamiento hasta laejecución y su cierre.
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Modelo conceptual de un Sistema de Gestión deSSO:
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Plan de Seguridad y Salud Ocupacional de Obra:
El Plan de SSO de Obra debe estar alineado con elPlan Corporativo y debe incluir como mínimo lossiguientes aspectos.
• Objetivo: Lograr los niveles más bajos deaccidentes
• Alcance: Proyecto/Obra• Estándares: Política corporativa, documentos
contractuales, legislación y normativa vigente
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• Organización: Oficina Central, Obra, Cliente• Responsabilidades: Según Organigrama• Procedimientos: Procedimientos de SSO que
definen los procesos de gestión del sistema• Plan de Capacitación• Plan de Inspecciones• Plan para Emergencias• Monitoreo y medición del desempeño
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Plan de Gestión del Medio Ambiente
La protección del Medio Ambiente, regulada porEstándares y leyes internacionales, exigencias delos Clientes y también las Políticas internas de lasempresas constructoras, exigen la inclusión deestos temas en la gestión de los proyectos y obrasde construcción.
Los requerimientos de desempeño ambientalobligatorios deben ser determinados por unaPolítica y Plan de Gestión ambiental corporativos.
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Los planes de Gestión de MA para las obras,dependerán de las condiciones específicas de cadatrabajo y estarán alineados con las políticascorporativas.
Deben incluir como mínimo lo siguiente:
• Objetivo: Prevenir, mitigar y/o corregir losimpactos adversos sobre el MA como consecuenciade las obras
• Alcance: Proyecto/Obra
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• Estándares: Política corporativa, documentoscontractuales, legislación y normativa vigente
• Organización: Oficina Central, Obra, Cliente• Responsabilidades: Según Organigrama• Manejo y disposición de residuos sólidos y
líquidos• Manejo de sustancias peligrosas• Plan de Capacitación• Plan de Inspecciones• Planes de Contingencia y Emergencia• Protección de áreas naturales
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• Protección de flora y fauna local• Gestión de emisiones y ruido• Protección de Patrimonio cultural y hallazgos
arqueológicos• Plan de desmovilización y recuperación de zonas
afectadas
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V. CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
� Objeto y requisitos del control� Control del Plazo� Control del Costo� Control de la Calidad� Control de la Seguridad y MA� Informes
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Objeto y requisitos del Control
El Control de la obra se realiza haciéndole unseguimiento periódico al avance, comparando lasituación actual con lo planeado.
El seguimiento y control en la ejecución de unaobra tienen como fin básico el verificar que seestén cumpliendo los objetivos planteados,tomando acciones correctivas para superar lasdesviaciones a lo planificado para el logro de losmismos.
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La función del Control debe cumplir los siguientesrequisitos:
� Debe ser oportuna: Con una frecuencia apropiadaque permita la toma a tiempo de decisiones.
� Debe ser confiable: La información recolectadadebe ser real y de calidad (cuidado con lossoftwares mal utilizados).
El Control debe tener carácter preventivo, debeservir para hacer gestión y no para efectosmeramente informativos.
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Hemos visto que al construir una obra se debebuscar el cumplimiento de los siguientes objetivos:
� Cumplimiento del plazo� Cumplimiento del costo� Cumplimiento de la calidad� Cumplimientos de Seguridad & MA
Al ser estos los objetivos a lograr, debemosorientar la función de Control a la verificación delcumplimiento de los mismos.
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Control del Plazo
El método de control del plazo objetivo dependeráy será acorde con la modalidad de planificaciónadoptada.
Plazo objetivo:
En una obra debemos cumplir el plazo contractual como
mínimo. Sin embargo, es recomendable (en la medida de lo
posible) trabajar toda la planificación con un plazo más
conservador.
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a) Control con Diagramas de Gantt
Se registra contra el D. Gantt programado el avancede cada tarea en determinados momentos. Según elavance y peso asignado a las tareas se podráestablecer el progreso de la obra en ese momento.
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b) Control en Planeamiento por Niveles (Método delÚltimo Planificador)
Luego de la ejecución de las actividadesprogramadas en el Programa Semanal (se HARA),debe calcularse el PPC (Porcentaje de PlanificaciónCompletada) como :
Número de actividades planeadas que han sidocompletadas, dividido entre el número total deactividades planeadas, expresado en porcentaje.
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• El PPC además de medir el avance respecto a loprogramado, mide la eficiencia y confiabilidad dela planificación.
• Haciendo un análisis de lo no logrado podemosidentificar las causas de ello, de manera tal que laperformance futura pueda ser mejorada.
• Una baja performance a nivel del ÚltimoPlanificador no necesariamente implica errores enla programación a este nivel. De suceder esto enforma repetitiva es necesario revisar el tema nivelde organización, proceso y función.
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c) Control del plazo con el Método del ValorGanado (Recomendado por el PMI)
Línea base del tiempo (LBT): Es el programa con elque se está trabajando. Se usa para comparar elresultado actual que se está midiendo.
Gestión del Valor Ganado:
PV: Valor Planificado.Es el costo previsto acumulado .
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EV=PV x (% Avance a la fecha): Valor Ganado.Valor acumulado del porcentaje completadomultiplicado por los costos previstos a la fecha.
SV=EV-PV: Variación del Cronograma.Muestra la diferencia en términos de costo entre elprogreso actual y el plan previsto.
Si SV > 0, la obra está adelantada respecto a la LBTSi SV < 0, la obra está atrasada respecto a la LBTSi SV = 0, EV=PV se está cumpliendo con loplanificado
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SPI=EV/PV: Índice de rendimiento del Cronograma.Mide la eficiencia en el uso del tiempo, se le usatambién para predecir la fecha de conclusión.
Si SPI > 1, la obra está adelantada respecto a la LBTSi SPI < 1, la obra está atrasada respecto a la LBTSi SPI = 1, EV=PV se está cumpliendo con lo planificado.
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Gráfico de Valor Ganado para controlar el plazo:
PV=40, EV=28. SV=-12, SPI=28/40=0.7
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Control del Costo
Costo objetivo:
En una obra debemos cumplir con el presupuestocontractual como mínimo.No obstante, es el fin de toda gestión operativa queobedece a intereses empresariales el incrementar almáximo la utilidad operativa:
Utilidad Operativa= Venta total – Costo incurrido
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Nuestro objetivo debe ser maximizar la utilidad, esdecir, disminuir el costo y aumentar la venta si estaes rentable.
a) Control del Costo por Fases
Es un método que utiliza el algoritmo simple:Utilidad = Venta - Costopero que involucra una organización apropiada delos recursos para lograr los resultados esperados.
La implementación requiere lo siguiente:
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• Se agrupan las partidas del presupuesto porFases de medición dependiendo como se quieremedir el costo
• Una vez definidas estas Fases, todos los costosde la obra deben estar alineados con estaagrupación: Planillas, equipos, almacenes, gastosadministrativos, etc.
• Debe haber una fecha de corte (usual el día 25)en la cual todas las áreas deben enviar el costodel mes de acuerdo a las fases definidas.
• De igual forma, con la valorización del mes quenormalmente es también el día 25 se calcula laventa del mes.
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• En la venta deben incluirse adicionales y reclamosen gestión con un porcentaje real de expectativade aprobación
• El reporte arroja el margen de utilidad sobre laventa en el mes en cuestión y el proyectado.
RO ejemplo FASE.pdfRO ejemplo TOTAL.pdf
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b) Control del costo con el Método del ValorGanado (Recomendado por el PMI)
Línea base del costo (LBC): Es el presupuesto basecon el que se está trabajando. Se usa paracomparar el resultado actual que se está midiendo.
Gestión del Valor Ganado:
AC: Costo Real.Es el costo total incurrido por el trabajo realizadohasta la fecha.
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EV=PV x (% Avance a la fecha): Valor Ganado.Valor acumulado del porcentaje completadomultiplicado por los costos previstos a la fecha.
CV=EV-AC: Variación del Costo.Muestra la diferencia en términos de costo entre loque debería haber costado y lo que ha costadorealmente (a la fecha o al final).
Si CV > 0, la obra está gastando según lopresupuestado en la LBC.
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Si CV < 0, la obra está gastando más de lopresupuestado en la LBCSi CV = 0, EV=AC se está cumpliendo con elpresupuesto LBC.
CPI=EV/AC: Índice de rendimiento del Costo.Mide la eficiencia en el uso de los recursos.
Si CPI > 1, se está gastando menos de lopresupuestado respecto a la LBCSi CPI < 1, se está gastando más de lopresupuestado respecto a la LBC
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Si CPI = 1, EV=AC se está cumpliendo con lopresupuestado respecto a la LBC.
Las variaciones de CV y SV son indicadores deeficiencia para reflejar el desempeño del costo y delcronograma en cualquier proyecto.
Pueden servir para determinar el estado de estosparámetros en el momento que se analiza, ytambién proporcionan una base para hacerestimaciones proyectadas al final del proyecto.
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Gráfico de Valor Ganado para controlar el costo:
AC=50, EV=28. CV=-22, CPI=EV/AC=0.12
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Control de la Calidad
Objetivo de Calidad:
El constructor debe tener como objetivo básicoterminar la obra cumpliendo con lasEspecificaciones Técnicas (documentos y planos)establecidos.
En términos concretos y prácticos, el objetivo debeser “Tener Cero No Conformidades” o la menorcantidad posible en la ejecución de la obra.
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Para este fin, se elabora dentro del Plan de Gestión(Plan Maestro) un Plan de Control de Calidad con elfin de garantizar el cumplimiento de los requisitosexigidos por las Especificaciones Técnicas delContrato y normas técnicas vigentes.
Dentro de este Plan, se deben tener las siguientesactividades de Control de Calidad para asegurar decumplir con este fin:
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� Control de la documentación: Todos losdocumentos deberán contar con la previaaprobación del Dpto. QC antes de que pasen a laOficina Técnica y al campo. Rótulo, estado yrevisión para su puesta en obra.
� Control de Cambios: No se permitirán trabajospor modificaciones al alcance sin que estos hayansido formalmente aprobados por el Clienteconforme a lo establecido en Contrato.
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� Control de Adquisiciones: Para el manejo de lasadquisiciones se aplicarán procedimientos queaseguren que tales materiales y/o servicios, seincorporen a la obra cumpliendo lo requerido enel Contrato.
� Control de los Materiales: Se controlará la calidadde todos los materiales ingresantes a la obra,verificando cumplimiento de EspecificacionesTécnicas y/o Normas. Esto asegurará laaceptación del producto final por parte delCliente.
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� Control de los Equipos de medición: Todos losequipos de medición y ensayos deberán estarcalibrados y contar con la certificación respectivaemitida por una entidad autorizada.
� Control en la ejecución de las obras: La ejecuciónde las obras se hará aplicando los ProcedimientosOperativos de Construcción (POC) planificados yelaborados acorde a las EspecificacionesTécnicas, normas constructivas, requerimientosde seguridad y medio ambiente, de ensayos yotros requisitos técnicos del Proyecto.
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Se harán Inspecciones y Pruebas de todas lasactividades determinadas en los POC y con lasfrecuencias establecidas en ellos.
Finalmente, serán entregados al Cliente losDossier de Calidad de todos los trabajos al cierrede obra, conformados por toda la documentaciónde Control de Calidad registrada y visada por laSupervisión QA, y por el personal QC encargado,como constancia de conformidad de los trabajosbien ejecutados.
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Control de la Seguridad y MA
Objetivos de Seguridad y MA:
Los objetivos de obra que se deben seguir en lagestión de estos temas son.
“Lograr los niveles más bajos de accidentes condaños a la propiedad y cero accidentes con tiempoperdido.”“Lograr la menor cantidad de incidentes adversossobre el Medio Ambiente, como consecuencia delas obras,”
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La medición en el cumplimiento de estos objetivosse verifican con los índices de medición creadospara estos fines en los planes de gestión.
Indices de Gestión en Seguridad:
Indice de Frecuencia=(# accidentes con tiempoperdido)/(horas trabajadas) x FIndice de Severidad=(# dias perdidos)/(horastrabajadas) x F
Usual en nuestro medio: F=1’000,000
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Los planes de gestión creados dentro del PlanMaestro, deben considerar las siguientesactividades de control para hacer seguimiento alcumplimiento de estos objetivos:
� Programa de Inspecciones de SSO y MA: Definelos controles a efectuar en las actividades oprocesos de producción para garantizar unaeficaz y eficiente prevención de los riesgos.
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� Registros: Documentos que acreditan losresultados obtenidos. Pueden ser registros decarácter preventivo o correctivo.
� Análisis y control de riesgos (ATS): Al inicio de untrabajo nuevo, se identifican los riesgos propiosdel trabajo analizando en el sitio por medio delpersonal encargado de realizar los trabajos. Esteanálisis incluirá además los controles aplicablespara minimizar los riesgos identificados.
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� Manejo e investigación de accidentes eincidentes: Incluye el reporte y análisis de causasde accidentes e incidentes, para determinar lasacciones correctivas o preventivas quecorrespondan según el caso a fin de evitar surepetición. La investigación permitirá identificarlas causas básicas del evento para podercontrolarlas.
� Permisos de Trabajo: De acuerdo a la evaluacióndel riesgo, para efectuar una determinada laborse implementa el uso de permisos de trabajosegún los riesgos inherentes.
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Finalmente, el nivel de cumplimiento de losobjetivos se registran según la periodicidadestablecida y se reportan en los informesoportunamente determinados para poder hacer lagestión correspondiente.
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Informes
Tan importante como medir para controlar, estambién preparar apropiadamente la informaciónresultante para reportarla.
El fin de los informes es permitir la toma oportunade decisiones a fin de corregir las desviaciones allogro de los objetivos planteados. Por ello debenser concretos, oportunos y confiables.
Informes que no cumplen con esto pueden llevar atomar decisiones erradas.
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Los informes según la periodicidad establecida enel Plan de gestión (semanal, mensual), deben seremitidos por el área responsable.
Se recomienda trabajar y enfocar la gestiónorientada al logro de los objetivos.
1. Objetivo Plazo:El Informe debe ser emitido por el área dePlaneamiento de la obra (Control de Gestión).Indicando avances versus lo programado, PPC,análisis de desviaciones y conclusiones.
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2. Objetivo Costo:El Informe debe ser emitido por el área de Costosde la obra. Indicando costo real versus lopresupuestado, utilidad del mes y proyectada,ratios de productividad, análisis de desviaciones yconclusiones.
3. Objetivo Calidad:El Informe debe ser emitido por el área de Calidadde obra. Mostrando los indicadores quecorrespondan como registro de NCs, costos de nocalidad y otros, análisis de desviaciones yconclusiones.
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4. Objetivos SSO y MA:El Informe debe ser emitido por el área de SSO y MAde la obra. Mostrando los indicadores quecorrespondan como índices de incidentes,capacitación, cumplimiento de la línea de mando yotros, análisis de desviaciones y conclusiones.
Informe Mensual de Gestión
Es un reporte ejecutivo que integra lo principal delos reportes anteriores. Debe ser preparado yemitido por el área de Control de Gestión de laobra.
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Debe ser un documento conciso y simple que sirvapara tener una visión general del proyecto y tomardecisiones a partir de esto.
Lo más importante de este reporte serán lasconclusiones y análisis de las desviacionesencontradas.
Debe venir acompañado de un Tablero de Controlcomo resumen de los principales indicadores degestión definidos en el Plan Maestro.Ejemplo Tablero de Control.pdf
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VI. EL FACTOR HUMANO EN LA PRODUCCIÓN
� Importancia del Factor Humano en la Construcción
� Reclutamiento y Selección� Capacitación� Técnicas de Motivación� Gestión del Factor Humano
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Importancia del Factor Humano en la Construcción
Cualquier estudio de Gestión de la Producción seríasuperficial si no se toma en cuenta la contribucióndel factor humano en el logro de los objetivos.
El mayor reto de los gerentes operativos esentender el comportamiento individual y grupal delas personas que laboran en el entorno productivo.Una correcta administración de las operacionesdebe de considerar la real implicancia delcomportamiento humano en sus actividades.
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Debe tenerse claro que se puede pagar a unapersona por su tiempo de trabajo, por su esfuerzofísico, por permanecer en un cierto lugar, etc. Perono es posible comprar su entusiasmo, su iniciativa,su lealtad. Estos deben generarse como resultadode un apropiado manejo de las relaciones humanas.
En toda industria y particularmente en laconstrucción, el recurso humano es el elementomás importante y complejo a gestionar.
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Características propias del ambiente laboral en laconstrucción:
� Incertidumbre y alta variabilidad: cambios eningeniería y puestos de trabajo, paralizaciones
� Periodo limitado de trabajo por la duración de losproyectos/obras
� Alta presión por la exigencia de plazos� Trabajo en condiciones extremas (tipo de obra)� Rigidez en los procesos y toma de decisiones� Remuneraciones altas respecto a otras industrias� Alta rotación laboral
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Reclutamiento y Selección
El personal que trabaja en construcción provienebásicamente de dos fuentes de suministro:
� Personal estable de la empresa: Aquellos que yatienen cierto tiempo trabajando y mantienen unestabilidad relativa debido a confianza o buendesempeño.
� Personal contratado sólo para la Obra/Proyecto:Pueden provenir de reclutamiento interno porRRHH o por reclutamiento externo especializado.
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Etapas de un proceso de selección:
� Determinar la necesidad de personal: En base alhistograma de personal de las obras debeplanificarse oportunamente la cantidad y tipo depersonal necesario. Sirve también paradimensionar la capacidad del área de RRHH.
� Descripción de puestos: Enuncia las calificacionesmínimas necesarias para poder desempeñarexitosamente el puesto. Es recomendable hacerun perfil por Competencias.Ejemplo Competencias.pdf
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� Búsqueda del personal: Puede hacerse unreclutamiento interno, o externo (por mediospropios o tercerizando).
� Evaluación de postulantes: Comparación con elperfil del puesto, prueba de aptitud, entrevistas(según importancia de la posición: RRHH,solicitante, especialista, gerencia).
� Selección y contratación: Una vez evaluados yseleccionados los postulantes se procede a sucontratación. Debe darse una inducción de inicioal personal nuevo (general y específica).
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Capacitación
Es el desarrollo sistemático de conocimientos,habilidades y actitudes requeridas para que untrabajador desempeñe una función con éxito.
El primer y más importante paso es determinar conexactitud la necesidad de capacitación. Enconstrucción es complicado desarrollar un plansostenido de capacitación debido a que las obrastienen un plazo limitado, y por la constante presiónde los cortos plazos.
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La capacitación generada por obra es muy limitadapor las razones mencionadas, sin embargo elpersonal debe ser capacitado de acuerdo a unaclasificación y según un plan estratégico de largoplazo a nivel empresa.
La capacitación debe ser selectiva según elpotencial del trabajador y de las expectativaspuestas en él por la empresa.
Para realizar un esfuerzo de capacitación de estetipo se recomienda seguir los siguientes pasos.
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1) Hacer un catastro del perfil actual de lostrabajadores
Debe hacerse un levantamiento de la informaciónactualizada de los trabajadores pidiendo CVsactualizados, certificados de títulos, capacitaciones,y certificados de trabajo. De preferencia debeentregarse un formato uniformizado para facilitar elprocesamiento de la información.
Este proceso permitirá conocer el perfil actual decada trabajador.
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2) Encontrar el desfase con el perfil requerido
En base al perfil de competencias creado para cadaposición, se compara el perfil actual de lostrabajadores con lo cual se encontrará un desfaseentre lo requerido y el perfil real promedio.
La capacitación deberá estar dirigida al desfaseentre lo requerido y lo real para cada posición.
Sin embargo, esto no es suficiente para empezar unplan de capacitación. Es necesario hacer unaselección del personal primero.
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3) Hacer una selección del personal a capacitar
En base a la información recogida del personal y delas evaluaciones del desempeño, debe hacerse unaselección del personal para diferenciar a quienes seva a capacitar así como el tipo de capacitaciónsegún su potencial, desempeño y expectativa depermanencia en la empresa.
Es importante que esta selección sea confidencial, yque las personas a las que se comunique de esto lomanejen con la mayor discreción y profesionalismoposible.
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Ejemplo de selección del personal según supotencial y desempeño:
La capacitación y políticas de retención del personaldeben ser acordes con esta clasificación. Esta es laforma más efectiva y económica para la empresa.
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"Interrogantes"Entregar coaching
y formación
"Profesionales Sólidos"Mejorar
rendimiento
"Motores"Planificar próximo
avance
"Trainees"Apoyar su nuevo
rol
"Promesas"Planificar avance
"Estrellas" Vincular, retener
y planificar crecimiento
Bajo
Desempeño/Medio
Potencial
Medio
Desempeño/Medi
o Potencial
Alto
Desempeño/Medio
Potencial
Bajo
Desempeño/Alto
Potencial
Medio
Desempeño/Alto
Potencial
Alto
Desempeño/Alto
Potencial
Técnicas de Motivación
El esfuerzo desplegado y los resultados obtenidospor un trabajador son la manifestación física de sugrado de motivación. A mayor motivación, habrá unmayor esfuerzo con mejores resultados.
El encontrar un nivel apropiado de motivación paralos trabajadores, es factor crítico de éxito en lagestión del factor humano y del logro de losobjetivos buscados.
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Es complicado establecer un patrón general demotivación dadas las diferencias individuales entrelas personas. Sin embargo para determinadoscontextos como el caso de la Construcción puedenestablecerse principios motivacionales que han sidocomprobados empíricamente.
Para entender mejor el manejo de la motivación esnecesario conocer algunos conceptos teóricos.
El más usado en la administración es la Teoría de laJerarquía de Necesidades de Maslow.
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Pirámide de Jerarquía de Necesidades de Maslow:
Conforme cada uno de los niveles se satisface, seavanza hacia arriba cubriendo necesidades.
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Para el caso de la Construcción, con el fin de buscarun patrón de motivación para el personal podemosseparar las necesidades según categoría derégimen laboral:
� Personal Obrero:
Es gente no profesional, con límites claros en lajerarquía organizacional. Normalmente susnecesidades andan en las 2 primeras escalas de laPirámide, por lo tanto las técnicas de motivacióndeben explorar los primeros niveles de jerarquía:Dinero, días libres, canasta de alimentos, etc.
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� Personal Empleado:
Gente profesional o técnicos, con mayor posibilidadde crecer en jerarquía organizacional. En estacategoría normalmente las necesidades de losprimeros niveles en la Pirámide ya han sidosatisfechas o están por. Las técnicas de motivacióndeben explorar los niveles superiores en lajerarquía de necesidades: Capacitación, ascensos,planes de desarrollo profesional, etc.
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Técnicas recomendadas para motivar al personal enla construcción:
� Establecer incentivos relacionados con laparticipación y el nivel de desempeño deltrabajador. Los estándares y metas deben serjustos y apropiados.
� Administrar eficientemente la obra siempre seráun incentivo que haga sentir a las personas quetrabajan en un lugar estable, con apertura, conbuenas condiciones de trabajo, organización, yuna rentabilidad que posibilite la existencia depremios económicos.
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� Elaborar planes de desarrollo profesional para elpersonal calificado. Deben ser planes claros,escalonados que permitan a los profesionalescrecer junto con la empresa.
� Elaborar planes de retención para personalpreviamente seleccionado.
� Compartir la sobreutilidad obtenida por elesfuerzo de todos en la obra.
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Gestión del Factor humano
Como corolario de los tópicos mencionados en estecapítulo, la compleja gestión del recurso humanodebe enfocarse en los siguientes aspectos. Estoincluye tanto a personal obrero como empleado enel negocio de la construcción.
� El trabajador debe “desear” realizar un buentrabajo.Para esto se debe trabajar en lo relacionado a lamotivación y satisfacción en el trabajo.
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� El trabajador debe “saber” realizar un buentrabajo.Para esto se debe trabajar en lo relacionado alentrenamiento y capacitación apropiada.
� El trabajador debe “poder” realizar un buentrabajo.Para esto se debe trabajar en hacer unaadministración eficiente y efectiva,proporcionando todo lo requerido para ello.
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VII. ADMINISTRACIÓN DE LOS MATERIALES
� Importancia de la administración de los materiales en obra
� Planificación de los materiales� Adquisición de los materiales� Almacenamiento� Control de materiales
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Importancia de la Administración de los materiales
Dependiendo de la naturaleza de la obra, laincidencia de los materiales en el costo total deobra es bastante relevante.P.e. obras de edificación con acabados, carreterasasfaltadas, obras con suministro de equipos yestructuras, etc.
El éxito en la ejecución de una obra depende engran parte de un buen manejo de los materialesdebido al impacto en costo y plazo que estosignifica.
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La Administración de los materiales es el procesoque considera: planificar y solicitar oportunamenteel requerimiento de los mismos, adquirirlos almejor precio y en el momento oportuno,minimizando el inventario en obra, con el fin deinstalarlos en la obra en el momento requerido ygarantizando la calidad del producto terminado.
El avance de la obra nunca debe ser detenido poruna falencia en el manejo de materiales.
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Los materiales utilizados en una obra pueden serclasificados de la siguiente manera:
• Materias primas: madera, acero, ladrillo, áridos,cemento, asfalto, etc.
• Componentes: pernos, tuercas, clavos, alambre,etc.
• Materiales procesados: encofrados, estructurasmetálicas, prefabricados, tuberías, etc.
• Consumibles: combustible, explosivos, brocas,agua, etc.
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Planificación de los materiales
La planificación de los materiales debe hacerse deforma tal, que nunca sea afectado el programa deobra pero manteniendo un stock mínimo enalmacén. Así mismo, el gasto en materiales debeoptimizar el uso de los fondos evitando gastosfinancieros innecesarios
La planificación de los materiales empieza desde laetapa de licitación, luego se actualiza y efectivizaen la ejecución de obra.
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Para hacer la Planificación de los materiales esnecesario tomar en cuenta la siguiente información:
• Tipo de obra a ejecutar• Ubicación y acceso a la obra• Responsabilidades del Constructor y Propietario• Objetivos de plazo• Restricciones financieras• Restricciones de compra• Consideraciones de prefabricación• Restricciones climáticas• Cronograma de construcción
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Una vez adjudicada una obra, las actividades deplanificación a realizar son:
� Actualizar y detallar el Plan de Adquisicioneshecho durante la licitación.
� Iniciar la adquisición de elementos que requierande un periodo largo para su arribo a obra(importaciones, fabricaciones, etc.).
� Iniciar la coordinación para el inicio deprefabricaciones.
� Ubicar y determinar tamaño de áreas de acopio yalmacenaje.
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� Confeccionar listado de materiales y programasde despacho requerido en obra,
� Elaborar los pedidos de materiales segúnprograma y formato establecido.
� Diseño de instalaciones que reduzcan al mínimoel movimiento de los materiales.
� Elaborar/actualizar Plan de Control de Calidad delos materiales.
� Coordinaciones estrechas con la oficina centralde logística.
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Adquisición de los materiales
Una vez actualizado y detallado el Plan deAdquisiciones con la lista de todos los materiales,cantidades y fechas de entrega en obra, se inicia elproceso de adquisición de los mismos que incluyelas siguientes actividades:
� Emisión de la Orden de Pedido del material porparte de la obra.
� Precalificación y selección de proveedores.� Preparación y envío de Solicitudes de Oferta.
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� Preparación y envío de Solicitudes de Oferta.� Recepción y evaluación de ofertas.� Emisión de Orden de Compra.� Seguimiento y administración de la compra.� Embalaje, carga y transporte.� Recepción en obra.
El proceso de adquisición debe ser controlado entodas sus etapas.
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Almacenamiento
Los materiales que llegan al sitio de la obra debenser apropiadamente almacenados hasta suinstalación, evitando su deterioro, pérdida o robo.Las pérdidas por mal almacenamiento puedenllegar al 10-15% del total de materialesalmacenados.
El correcto diseño y planificación de la distribucióndeben seguir las siguientes recomendaciones:
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� Clasificar los tipos de materiales existentes� Determinar los tipos de almacenamiento:
temporal, acopio, o en bodega.� Dimensionar tamaño de las instalaciones: En base
a lo anterior y cronograma de envíos.� Calidad de las instalaciones: durabilidad,
funcionalidad, seguridad.� Cercanía a los frentes de trabajo
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Control de los materiales
El control en el manejo de los materiales puedehacerse controlando el nivel de inventarios y elcontrol de pérdidas.
Control de Inventarios
Los inventarios son la cantidad (“stock”) demateriales que se mantiene en los almacenes paraatender las necesidades de la obra, o anteproblemas en el abastecimiento.
150
Los inventarios son un respaldo de seguridad perodeben reducirse a la mínima expresión necesariapues representan capital invertido sin trabajar ycostos de mantenimiento.
Los principales problemas que debemos evitar conlos inventarios son:
• Hacer pedidos demasiado grandes• Comprar materiales que no se usan por largo
tiempo• Pedidos sin revisar el stock existente• No revisar cambios en los programas de trabajo
151
Para evitar sobre costos innecesarios por excesivoso ineficientes inventarios debemos:
� Evitar pedidos muy grandes, haciendo pedidosmás frecuentes en menor cantidad
� No hacer compras por pedidos muy atrasados sinreconfirmar su validez
� No realizar pedidos con demasiada anticipación� Hacer pedidos revisando siempre stock existente� Hacer los pedidos con programas de
construcción actualizados
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Control de Pérdidas
Dada la importancia de la inversión en materiales,es necesario controlar el manejo de materialesminimizando las pérdidas.
En obra las pérdidas por materiales son de 2 tipos:
1. Pérdidas Directas
Por robo o deterioro directo. Son fácilmenteidentificables y controlables.
153
1. Pérdidas Indirectas
a) Por Sustitución: Cuando se usa materiales parapropósitos distintos por los que fueroncomprados.
b) En Producción: Uso excesivo de materiales.c) Negligencia: Pedidos excesivos o extras, errores.
Normalmente existe un plan de control para las P.Directas. Lo crítico es identificar y trabajar sobre lasP. Indirectas, pues su impacto es mayor y es másdifícil detectarlas.
154
VIII. ADMINISTRACIÓN DE LOS EQUIPOS
� Importancia de la administración de los equipos en obra
� Planificación de los equipos� Modalidades de obtención� Mantenimiento
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Importancia de la Administración de los equipos
Otro de los recursos cuya incidencia es crítica endeterminado tipo de obras son los equipos.P.e. Obras de movimiento de tierras masivo, obrasde montaje, carreteras, etc.
En las obras con uso intensivo de equipos, laóptima administración de los mismos se convierteen factor crítico de éxito para el logro de losobjetivos de la obra.
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La administración de los equipos en obra consisteen planificar oportunamente el requerimiento delos mismos, y obtenerlos al menor costo posiblepara aprovechar al máximo su uso en losrequerimientos de la obra.
La administración de equipos en obra requieretanto personal técnico para el soporte mecánico,como personal administrativo para administrar loscontratos de alquiler.
157
Planificación de los equipos
La planificación de los equipos empieza tambiéndesde la etapa de licitación, luego se actualiza yefectiviza en la ejecución de obra.
Para la Planificación de los equipos es necesariotomar en cuenta la siguiente información:
• Tipo de obra a ejecutar• Ubicación, altitud y acceso a la obra• Modelo de adquisición adoptado en la licitación
158
• Plazo de ejecución (para alquiler o compra)• Restricciones de mercado• Cronograma de obra – Histograma de Equipos
Las primeras actividades de planificación deequipos una vez adjudicada una obra son:actualizar y detallar el plan de uso de equiposhecho durante la licitación, e iniciar la adquisiciónde equipos especiales que requieran de un periodolargo para su arribo a obra.
La otra evaluación crítica consiste en determinarcuál será la modalidad de obtención de los equipos.
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Modalidades de obtención
Al margen del modelo de obtención de equiposadoptado durante la licitación, es ineludible hacerun estudio de la mejor alternativa de obtención delos equipos necesarios para la obra.
Se tienen tres opciones básicas para la obtenciónde equipos: Alquiler, Compra o Leasing. El uso deuna combinación de estos depende de muchosfactores a evaluar, principalmente disponibilidad ycosto. El objetivo final es obtener la combinaciónmás económica y segura para la obra.
160
Alquiler:
Es la opción más apropiada para periodos cortos detiempo y en caso no se desee hacer una inversiónde capital. Depende de la disponibilidad.
Deben discutirse los siguientes términos con losproveedores: Periodo de arriendo, horas mínimas,qué incluye la tarifa (operador, combustible,seguros, mantenimiento, lubricantes, etc.),definición de “uso y desgaste normal”, transporte,conteo de horómetro, entre otros que deben figuraren el contrato de alquiler.
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Ventajas:• Permite obtener equipos nuevos sin hacer una
gran inversión de dinero• Se evitan costos de almacenaje e inventario de
repuestos y lubricantes• Se reducen los costos de mantenimiento y
reparación• Es económico para periodos de tiempo cortos
Desventajas:• Se depende de la disponibilidad y condiciones del
mercado• Requiere personal para administrar los contratos
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Compra:
Es conveniente cuando se tiene certeza de que elequipo se va a utilizar en forma permanente por unperiodo mayor al tiempo de amortización. Tambiéncuando es un equipo muy especializado que sirvepara el negocio principal de la empresa.
Ventajas:• Es más económico si el equipo se usa en forma
intensa amortizándose en el menor plazo• Disponibilidad permanente para la empresa
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• Una vez amortizado el equipo se convierte en unactivo que produce hasta su valor de rescate
Desventajas:• Si su uso es limitado puede ser más caro que
arrendarlo• Requiere inversión de capital que podría usarse
en otros fines para la empresa• Requiere costos de mantención y reparación
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Leasing:
Es un método de financiamiento que permiteasegurar el uso del equipo pagando cuotas (másaltas que las tarifas normales), asegurando lapropiedad al final del periodo pactado.
Ventajas:• Permite disponer de un equipo sin hacer fuerte
inversión de capital y sin considerarlo encontabilidad
• Permite el uso del capital en otras inversiones
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• Si bien el equipo estará a nombre de la entidadfinanciera, puede disponerse de él a diferenciadel caso de un arriendo a proveedor
Desventajas:• Puede resultar más caro si no se hace bien el
cálculo del costo-beneficio financiero• Si por alguna razón no se pagan las cuotas el
equipo y las cuotas pagadas se pierden
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Mantenimiento de los equipos
No basta conseguir los equipos en la modalidadmás económica, sino también hay que asegurarsede sean aprovechados al máximo produciendo parala obra. Para cumplir este fin el mantenimiento esuna tarea clave a realizar.
El mantenimiento incluye el control, ajuste yreparación de los equipos a fin de lograr unamáxima Disponibilidad Mecánica y Confiabilidad.Debe elaborarse un plan de mantenimiento acordecon el pool de equipos y los trabajos a realizar.
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Un apropiado plan de mantenimiento permitirá:
• Disminuir al mínimo las fallas y desperfectos,evitando interrupciones en la ejecución de obra
• Alargar la vida útil del equipo• Disminuir accidentes debido a fallas mecánicas
Mantenimiento preventivo:Acciones programadas para mantener un equipo encondiciones operativas óptimas y con el objeto deprevenir fallas.
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Mantenimiento correctivo:Se realiza como resultado de una avería pararetomar el nivel de operatividad requerido.
Disponibilidad mecánica:Es el tiempo que se encuentra el equipo en estadoóptimo de operación, libre para ser utilizado.
Confiabilidad:Probabilidad de que el equipo se desempeñesatisfactoriamente en un periodo dado.
169
FIN DEL CURSO
GRACIAS..!!!
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