balanced scorecard[1]

BALANCED SCORECARD

Sistemas de Información Gerencial

¿QUÉ ES?

Es un método para medir las actividades de unacompañía en términos de su visión y estrategia.Proporciona a los gerentes una mirada global deldesempeño del negocio.

Es una herramienta de administración deempresas que muestra continuamente cuándo unacompañía y sus empleados alcanzan los resultadosdefinidos por el plan estratégico. También es unaherramienta que ayuda a la compañía a expresar losobjetivos e iniciativas necesarias para cumplir con laestrategia.

El CMI sugiere queveamos a laorganización desdecuatroperspectivas, cada unade las cuales deberesponder a unapregunta determinada:

El CMI, que consiste en :

Formular una estrategia consistente y transparente.

Comunicar la estrategia a través de la organización.

Coordinar los objetivos de las diversas unidadesorganizacionales.

Conectar los objetivos con la planificación financiera ypresupuestaria.

Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.

Medir de un modo sistemático larealización, proponiendo acciones correctivas oportunas.

PERSPETIVAS

Perspectiva Financiera Esta perspectiva abarca el área de las

necesidades de los accionistas. Estaparte del BSC se enfoca a losrequerimientos de crear valor para elaccionista como: lasganancias, rendimientoeconómico, desarrollo de la compañíay rentabilidad de la misma.

Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

Índice de liquidez. Índice de endeudamiento. Metodología DuPont. Índice de rendimiento del capital

invertido (en la mayoría de los casos).

Perspectiva del cliente La Perspectiva de Clientes, como su

nombre lo dice está enfocada a laparte más importante de unaempresa, sus clientes; sinconsumidores no existe ningún tipode mercado. Por consiguiente, sedeberán cubrir las necesidades delos compradores entre las que seencuentran los precios, la calidad delproducto oservicio, tiempo, función, imagen yrelación. Cabe mencionar que todaslas perspectivas están unidas entresí, esto significa que para cubrir lasexpectativas de los accionistastambién se debe cubrir las de losconsumidores para que compren yse genere una ganancia.

Una buena manera de medir o saber la perspectivadel cliente es diseñando protocolos básicos deatención y utilizar la metodología de clienteincógnito para la relación del personal en contactocon el cliente (PEC).

Usualmente se consideran cuatro categorías, a saber:

- Tiempo

- Calidad

- Rendimiento y servicio

- Costo (precio es sólo parte del costo), otras partesson: Transporte, tiempo perdido entre fallas, etc.)

Los instrumentos que usualmente se utilizan paraobtener el valor de tales indicadores son entrevistasy encuestas:

- Hechas por la misma empresa.

- Hechas por un tercero independiente.

Perspectiva de Proceso

Proceso de Operaciones

Proceso de Gestión de Clientes

Procesos de Innovación

Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad

Perspectiva del Desarrollo de las

personas y el aprendizaje

El modelo plantea los valores de este bloque comoel conjunto de guías del resto de las perspectivas.

Estos indicadores constituyen un conjunto deactivos.

La perspectiva del aprendizaje y mejora es lamenos desarrollada.

Clasifica a los activos relativos al aprendizaje y

mejora en:

Capacidad y competencia de las personas.

Sistema de Información.

Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción.

CARACTERÍSTICAS DEL

CUADRO DE MANDO

El concepto de cuadro de mando deriva del conceptodenominado "tableau de bord" en Francia que traducidoseria tablero de mandos o cuadro de instrumentos.

Podemos destacar tres características:

La naturaleza de las informaciones recogidas en él.

La rapidez de ascenso de la información.

La selección de los indicadores necesarios para la toma dedecisiones.

Lo importante es establecer un sistema de señales en forma decuadro de mando que nos indique la variación de las magnitudesverdaderamente importante.

TIPOS

A la hora de elaborar los cuadros de mando, muchosson los criterios que se pueden entremezclar, siendolos que a continuación se describen, algunos de losmás importantes, para clasificar tales herramientasde apoyo a la toma de decisiones:

El horizonte de tiempo.

Los niveles de responsabilidad y/o delegación.

Las áreas o departamentos específicos.

Otras clasificaciones:

La situación económica.

Los sectores económicos.

Otros sistemas de información.

CUADRO DE MANDO

OPERATIVO

Los Cuadros de Mando (CM) son herramientas de controlempresarial orientadas a la monitorización de los objetivos dela empresa o de las diferentes áreas de negocio a través deindicadores. En función de la naturaleza de los indicadoresestaríamos hablando de Cuadro de Mandos Estratégico(CME) si se trata de indicadores estratégicos u Cuadro demandos Operativo (CMO) si los indicadores sonoperativos, es decir, indicadores rutinarios ligados a áreas odepartamentos específicos de la empresa (las áreas suelen serprocesos).

La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal omensual y además está focalizado en indicadores quegeneralmente representan procesos, por lo que su puesta enfuncionamiento es más barata y sencilla y suele ser un buenpunto de partida para aquellas compañías que intentanevaluar la implantación de un cuadro de mando integral.

El CMO en línea es fundamental en momentos críticos.

Puesta en práctica del Cuadro de MandoSeis serán las etapas propuestas:

Análisis de la situación y obtención de información. Análisis de la empresa y determinación de las funciones

generales. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel

informativo. Señalización de las variables críticas en cada área funcional. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente

entre las variables críticas y las medidas precisas para sucontrol.

Configuración del cuadro de mando según las necesidades yla información obtenida.

En una primera etapa, la empresa debe conocer enqué situación se encuentra, valorar dicha situación yreconocer la información con la que va a podercontar en cada momento o escenario, tanto la delentorno como la que maneja habitualmente.

Esta etapa se encuentra muy ligada con lasegunda, en la cual la empresa habrá de definirclaramente las funciones que la componen demanera que puedan ser estudiadas las necesidadessegún los niveles de responsabilidad en cada caso ypoder concluir cuáles son las prioridadesinformativas que se han de cubrir, cometido que sellevará a cabo en la tercera de las etapas.

Elaboración y contenido del Cuadro de Mando

Los cuadros de mando han depresentar sólo aquella información queresulte ser imprescindible, de unaforma sencilla y por supuesto, sinópticay resumida.

El carácter de estructura piramidalentre los cuadros de mando, ha detenerse presente en todo momento, yaque esto permite la conciliación de dospuntos básicos: uno, que cada vez másse agreguen los indicadores hasta llegara los más resumidos y dos, que a cadaresponsable se le asignen sólo aquellosindicadores relativos a su gestión y asus objetivos.

Se debe destacar lo verdaderamenterelevante, ofreciendo un mayor énfasisen cuanto a las informaciones mássignificativas.

Los cuadros de mando han depresentar sólo aquella información queresulte ser imprescindible, de unaforma sencilla y por supuesto, sinópticay resumida.

El carácter de estructura piramidalentre los cuadros de mando, ha detenerse presente en todo momento, yaque esto permite la conciliación de dospuntos básicos: uno, que cada vez másse agreguen los indicadores hasta llegara los más resumidos y dos, que a cadaresponsable se le asignen sólo aquellosindicadores relativos a su gestión y asus objetivos.

Se debe destacar lo verdaderamenterelevante, ofreciendo un mayor énfasisen cuanto a las informaciones mássignificativas.

De alguna manera, lo que se incorpore en estaherramienta, será aquello con lo que se podrá medir lagestión realizada y, por este motivo, es muyimportante establecer en cada caso qué es lo que hayque controlar y cómo hacerlo. En general, el Cuadro deMando debe tener cuatro partes bien diferenciadas:

Primero: se deben constatar deforma clara, cuáles son lasvariables o aspectos claves másimportantes a tener en cuentapara la correcta medición de lagestión en un áreadeterminada o en un nivel deresponsabilidad concreto.

Segundo: en la que estasvariables puedan sercuantificadas de algunamanera a través de losindicadores precisos, y en losperíodos de tiempo que seconsideren oportunos.

Tercero: en alusión al controlde dichos indicadores, seránecesaria la comparaciónentre lo previsto y lorealizado, extrayendo dealgún modo las diferenciaspositivas o negativas que sehan generado, es decir, lasdesviaciones producidas.

Cuarto: es fundamental quecon imaginación y creatividadse consiga que el modelo deCuadro de Mando que seproponga en unaorganización ofrezcasoluciones cuando así seanecesario